Empreendedorismo

Prof. Aluisio Alves Dias Jr.

Contextualizao Inicial

a nica constante na vida a mudana

Herclito 500 a. C.

As pessoas no resistem as mudanas; elas resistem a serem mudadas.

Richard Beckhard

Mudana
a passagem de um estado para outro, a transio de uma situao para outra situao diferente. Toda mudana implica novos caminhos, novas abordagens, novas solues. geralmente temida, porque significa pertubao do status quo, uma ameaa, um transtorno s maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas.

Frases para Pensar

Esta geringona tem inconvenientes demais para ser levada a srio como meio de comunicao. Ela no tem nenhum valor para ns. (Memorando interno da Western Union sobre o telefone em 1876) Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ningum em particular? (Scios de David Sarnof, fundador da RCA, em resposta a sua consulta urgente sobre investimentos em rdio nos anos 20) O conceito interessante e bem estruturado, mas, para merecer uma nota melhor do que 5, a idia deveria ser vivel. (Examinador da Univ.de Yale sobre tese de Fred Smith propondo um servio confivel de malote. Smith viria a ser o fundador da Federal Express)

 O que vai realmente constituir um diferencial, no mercado e na vida, o nvel de autonomia das pessoas no a capacidade de se adaptar mudanas, mas a de iniciar a mudana.

 Para facilitar a descoberta de oportunidades, bom cultivar o pensamento intuitivo, positivo e criativo.

 A procura de oportunidades tem a ver com o processo de gerao de idias.

As oportunidades se diferenciam das idias no sentido de que oferecem a possibilidade de ocupar um nincho no mercado.

 Observar as tendncias do ambiente em que vivemos um modo de detectar oportunidades de negcios.

 Hoje vital no s aprender, no s desaprender, mas sobretudo organizar nosso sistema mental para aprender a aprender
Edgar Morin

Realidade Brasileira
Valor Negativo do Trabalho

Sonho pouco vinculado ao Trabalho

Realidade Brasileira
Estigma do Fracasso

Averso ao Risco

Realidade Brasileira
Busca da Estabilidade

Cultura da Dependncia

Realidade Brasileira
Imagem negativa do Empregador

Sndrome do Empregado.

 Precisamos assumir a responsabilidade pela construo do nosso prprio destino.

Empreendedorismo

Conceitos
Empreendedor
aquele que transforma a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos ou servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos ou materiais. (Joseph Schumpeter 1949)

Empreender

Pr em execuo (dicionrio)

Quem so os Empreendedores?
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. O fracasso visto como um resultado. Energia Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz. Comprometimento. Ele cr no que faz. Orientado para resultados. Sonhador realista. Lder. Sistema prprio de relaes com empregados. Lder de banda. Orientado para o futuro. Dinheiro como uma das medidas de desempenho Rede de relaes moderadas. Rede interna tambm muito importante . Conhecimento do negcio. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises

Quem o Empreendedor?
O empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negcio de sucesso (Timmons)

Quem o Empreendedor?
O empreendedor imagina, desenvolve e realiza vises (Filion)

O empreendedor algum que sonha e tenta transformar o seu sonho em realidade (Dolabela)

Em qualquer definio de empreendedorismo encontra-se, pelo menos, os seguintes aspectos referente ao empreendedor: Iniciativa para criar / inovar e paixo pelo que faz Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive. Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

Caractersticas do Comportamento Empreendedor

Busca de Oportunidades e iniciativa

Faz as coisas antes de solicitado ou forado pelas circunstncias; Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios; Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

Persistncia:
Age diante de um obstculo significativo; Age repetidamente ou muda de estratgia, a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio ao atingimento de metas e objetivos.

Correr riscos calculados

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

 Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido, ou mais barato; Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda padres de qualidade previamente combinados.

Exigncia de qualidade e eficincia:

Comprometimento:
Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa; Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles se necessrio para terminar um trabalho. Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Busca de Informaes:
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente, como fabricar um produto ou fornecer um servio; Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

Estabelecimento de Metas:
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal;

Define metas de longo prazo, claras e especficas; Estabelece objetivos de curto prazo mensurveis.

Planejamento e monitoramento sistemtico:

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais; Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.

Persuaso e rede de contatos:

Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos; Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

 Busca autonomia em relao a normas e controles de outros; Mantm seu ponto de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.

Independncia e autoconfiana:

Anlise do Exercicio CCEs

Valores
10 15 20 25 0
23 23

Perfil CCE

Busca de oportunidades e iniciativa

18 18

Persistncia

21 21

Comprometimento

17 17

Exigncia de qualidade e eficincia

14 14

Correr riscos calculados

21 21

Estabelecimento de metas

16 16

Busca de informaes

17 17

Planejamento e monitoramento sistemtico Persuaso e redes de contatos Independncia e autoconfiana

Anlise do Exercicio CCEs

Pontuao calculada Pontuao ajustada

19 19 19 19 18

Fator de correo

Valores
10 15 20 25 0
18 15

Perfil CCE

Busca de oportunidades e iniciativa

16

Persistncia
13 18

Comprometimento
15 12 9

Exigncia de qualidade e eficincia

13

Correr riscos calculados

10 19

Estabelecimento de metas

16 16

Busca de informaes

13 17 14

Planejamento e monitoramento sistemtico

15 12

Anlise do Exercicio CCEs

Persuaso e redes de contatos Independncia e autoconfiana

15 12 20

Pontuao calculada Pontuao ajustada

Fator de correo

Exercicio
Estabelea uma ao relacionada ao curso de ps para cada uma das 10 caractersticas

Busca de Oportunidade e Iniciativa Comprometimento Persistncia Correr Riscos Calculados Estabelecimento de Metas e Objetivos Planejamento e Monitoramento Sistemtico Independncia e Autoconfiana Busca de Informaes Persuaso e Redes de Contatos Exigncia de Qualidade e Eficincia

INTRA-EMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

1. O seu desejo de fazer as coisas funcionarem melhor ocupa tanto seu tempo quanto o cumprimento de seu dever de mant-las do jeito que so?
2. Voc fica empolgado com as coisas que est fazendo no trabalho? 3. Voc pensa em novos projetos enquanto dirige para o trabalho ou toma banho? 4. Voc consegue visualizar passos concretos (aes factveis) quando pensa nas possveis formas de transformar uma nova idia em realidade? 5. De vez em quando voc se mete em encrenca por fazer coisas que ultrapassam sua autoridade? 6. Voc consegue manter suas idias em segredo, segurando o quase incontrolvel impulso de contar a todos sobre elas at que voc as tenha testado e montado um plano para a sua implementao? 7. Voc j conseguiu ultrapassar com sucesso aqueles momentos em que parece que tudo o que voc est fazendo em relao a um projeto est dando errado?

8. Voc tem mais admiradores e crticos do que o normal? 9. Voc tem um grupo de amigos no trabalho com a quais possa contar ou para quem possa pedir ajuda? 10. Voc fica facilmente chateado quando outros tentam executar partes de suas idias ou projetos de forma incompetente? 11. Voc consegue pensar na possibilidade de superar aquela tendncia perfeccionista de fazer tudo sozinho para compartilhar a responsabilidade por suas idias com um grupo de pessoas? 12. Voc estaria disposto a abrir mo de parte do seu salrio em troca da chance de desenvolver/implementar suas idias SE as recompensas em caso de sucesso fossem adequadas?

Se a resposta SIM ocorrer mais vezes do que NO s perguntas acima, o funcionrio provavelmente j est se comportando como um intra-empreendedor mesmo que no tenha conscincia disso.

Conceito
Intra-empreendedores so os sonhadores que fazem acontecer. Aqueles que assumem a responsabilidade de criar e inovar dentro de qualquer tipo de organizao. Eles podem ser os criadores ou inventores, mas so sempre os sonhadores que entendem com transformar uma idia em algo real e lucrativo.

Sndrome do Empregado
dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo; para trabalhar. Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados sua especialidade. Domina somente parte do processo. No auto-suficiente; exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito; tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios.

Sndrome do Empregado
No sabe ler oportunidades; o meio ambiente externo: ameaas, Raramente agente de inovaes, no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesmo; No se preocupa em formar a sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes; Tem medo do erro, (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem. Prioriza o que se passa dentro da organizao, em detrimento do que acontece fora.

 O comportamento empreendedor est intimamente ligado com uma orientao para a ao, pensando diferente, buscando incessantemente novas oportunidades para o negcio, criando algo novo e entendendo como essas novas oportunidades podero trazer benefcios para todos da organizao.

 A empresa deve ter uma viso empreendedora claramente definida e reforada constantemente.
Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionrios. Incentivar a melhoria de performace, assumindo riscos calculados, sem penalizao ou punio por falhas.

Mecanismos Organizacionais que estimulam um ambiente empreendedor

Reduzir os nveis hierrquicos e as segmentaes de unidades organizacionais.

 Possuir pequenas unidades organizacionais com equipes funcionais. Estabelecer papis variados as pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentao. Possibilitar altos nveis de empowerment. Possibilitar acesso informaes.

Trazer para dentro da empresa (em todos os nveis) a voz do consumidor.

Exerccio
1 inicialmente, pegue um folha de papel em branco e desenhe um crculo completo no papel; 2 faa um ponto dentro do crculo; 3 Passe uma reta sobre o crculo, dividindo-o em duas partes; 4 Em cada uma das partes escreva o nome de uma flor diferente.

Desenvolvendo seu Plano Empreendedor

1 Faa uma auto-anlise
Com base na definio de empreendedorismo, analise suas habilidades empreendedoras mais marcantes. Destaque as principais O que voc precisa fazer para aprimorar ou desenvolver um cmportamento empreendedor?

Desenvolvendo seu Plano Empreendedor

2 Olhe o seu local de trabalho
Quo empreendedor sua organizao e sua equipe de trabalho? Com que nfase sua organizao e sua equipe assumem riscos e buscam recompensar a inovao? Quanto de autonomia voc tem em seu local de trabalho Que mudanas voc pode exercer pessoalmente buscando criar um ambiente mais empreendedor em sua organizao?

Desenvolvendo seu Plano Empreendedor

Crie seu Plano de Ao
Escreva um plano de ao para que voc adquira um comportamento mais empreendedor e para que sua organizao possua um ambiente mais empreendedor.

EMPREENDEDORISMO Abertura de uma Empresa

Representatividade das MPEs no Brasil

4,8 milhes de estabelecimentos; 48% da produo nacional; 99,2% das empresas existentes no pas; 97% das empresas do setor industrial; 99% das empresas do setor de comrcio; 98% das empresas do setor de servios; 57,2% dos empregos formais; 21% do Produto Interno Bruto.
Fonte:SEBRAE

Motivos que levam a abertura de uma empresa.

Ter experincia anterior; Estar desempregado; Ter tempo disponvel; Dispor de capital; Estar insatisfeito no emprego; Ter sido demitido e receber indenizao; Identificar uma oportunidade; Outras.

O que o futuro empreendedor acha...

Que vai ser?

Que ?

Mas na verdade tem que estabelecer relaes com...

Ento ele passa de Csar...

a rezar

Na verdade, o empreendedor emergente tem que conseguir a interdependncia com cada um destes grupos em condies de incerteza

O processo de aprendizagem do empreendedor na pequena empresa

Solucionando problemas
Fazendo sob presso Interao com os pares e outras pessoas

Trocas com o ambiente

Aproveitando oportunidades Copiando outros empreendedores

Pelos prprios erros: uma rea em que se podem cometer erros (pequenos) porque h liberdade.
Atravs do feedback dos clientes

Peculiaridades da pequena empresa

(Allan Gibb )

Dominada pelo lder. Papeis multifuncionais para os gerentes Equipe de gerenciamento muito pequena. Sistemas de controle informais. Controle limitado do meio ambiente e poucos recursos para pesquis-lo. Capacidade limitada de obteno de capital Processo tecnolgico limitado, em escala de produo. Faixa de produtos limitada, embora grande flexibilidade dentro da faixa. Mercado limitado e, freqentemente, parte pequena deste mercado

Fases do empreendimento
Do produto Da ao perplexidade nasci motivao Empreendedorismo

Da perplexidade motivao

Da motivao idea

Da idia ao Plano

Do Plano negociao

Da deciso ao produto/se rvio

mento
Empreendedorismo + Gerncia

Do nasci mento sobrevivncia

Da sobrevivncia ao crescimento

Crescimento Estgio I

Crescimento Estgio II

Gerncia + Da EmpreCrescimento sobrevivncia endedoEstgioao crescimento n rismo

ADMINISTRAO DO TEMPO
FATORES MAIS COMUNS DE PERDA DE TEMPO: Interrupes por outras pessoas; Interrupes telefnicas; Fazer o servio de outros empregados; Reunies desnecessrias; Protelao dos trabalhos; Espera pelos outros p/tomar medidas; Falta de objetivos, prioridades e prazos finais; Administrao de crises preocupa-se com o urgente, ao invs de com o que importante.

 COMO VOC ELIMINA:

ADMINISTRAO DO TEMPO

Enumere itens por ordem de importncia; No Protele; Seja Pontual Identifique e concentre-se em poucos itens cerca de 20%, representam 80% de importncia; Defina prazos finais; Defina polticas e procedimentos Faa as tarefas desagradveis primeiro; Mantenha a perspectiva relacione a tarefa de hoje com o objetivo de amanh; Mantenha os projetos visveis

PLANO DE NEGCIOS

O que um Plano de Negcios ?

antes de tudo, o processo de validao de uma idia, que o empreendedor realiza atravs do planejamento detalhado da empresa. um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustentam a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios.

A importncia do Plano de Negcios

uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico.

Atravs do Plano possvel:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio; Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas; Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio; Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, etc. Identificar oportunidades e transformlas em diferencial competitivo para a empresa; etc.

 Mantenedores das incubadoras (Sebrae, Universidades, Prefeituras, Governo, etc.) Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, etc. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, BNDES, etc. Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, formas de pagamento. A Empresa Internamente: para comunicao da gerncia com os empregados. Os Clientes: para venda do produto/servio e publicidade da empresa. Scios: para convencimento em participar do empreendimento.

A quem se destina o Plano ?

Estrutura do Plano de Negcios

No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro, que seja universal e aplicado a qualquer negcio.

Estrutura do Plano de Negcios

CAPA: apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do PN, pois a 1a parte que visualizada, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com informaes necessrias e pertinentes.

Estrutura do Plano de Negcios

SUMRIO: deve conter o ttulo de cada seo e a pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo.

Estrutura do Plano de Negcios

SUMRIO EXECUTIVO: principal seo, far o leitor decidir se continuar ou no a ler o PN. Deve conter uma sntese das principais informaes que constam no PN.

Estrutura do Plano de Negcios

ANLISE ESTRATGICA: so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos de negcio.

Estrutura do Plano de Negcios

DESCRIO DA EMPRESA: descreve-se a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PRODUTOS E SERVIOS: como so produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de P&D, se a empresa possui marca e/ou patente de algum produto, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PLANO OPERACIONAL: apresentar as aes que a empresa esta planejando em seu sistema produtivo e o processo de produo; deve conter informaes operacionais atuais e previstas de fatores como: percentual de entregas a tempo, rotatividade do inventrio, ndice de refugo, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PLANO DE RECURSOS HUMANOS: apresentar os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal, o nvel educacional e a experincia dos executivos, gerentes e funcionrios operacionais, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

ANLISE DO MERCADO: deve mostrar o quanto os executivos conhecem do mercado consumidor do seu produto/servio, como est segmentado, o crescimento do mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

ESTRATGIA DE MARKETING: devese mostrar como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes. Deve-se abordar mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio, estratgias de promoo, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

PLANO FINANCEIRO: deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidade de investimentos; faturamento previsto,etc

Estrutura do Plano de Negcios

ANEXOS: deve conter informaes adicionais julgadas relevantes para melhor entendimento do PN. Ex.: Curriculum vitae dos scios, fotos de produtos, material de divulgao, contrato social, planilhas financeiras, etc.

Estrutura do Plano de Negcios

Sumrio Executivo
Declarao de Misso Declarao de Viso Propsitos Gerais e Especficos Estratgia de Marketing Processo de Produo Equipe Gerencial Investimentos e Retornos Financeiros

 Produtos e Servios
Descrio dos Produtos ou Servios
Caractersticas e Benefcios

Previso de Lanamentos de Novos Produtos e Servios

Anlise do Negcio
Anlise do Setor Diferenciais Competitivos Anlise da Concorrncia Diferenciais Competitivos

 Plano de Marketing
Estratgia de Marketing (preo, produto, praa e promoo) Canais de Venda e Distribuio Projees de Venda

Plano Operacional
Anlise das Instalaes Equipamentos e Mquinas Necessrias Funcionrios e Insumos Necessrios Processo de Produo Terceirizao

 Estrutura da Empresa
Estrutura Organizacional Assessorias Externas (jurdica, contbil) Equipe de Gesto

Plano Financeiro
Investimentos Necessrios (Descrio) Fluxo de Caixa Demonstrativo de Resultados

Anexos

Bibliografia
Empreendedorismo Jose Carlos Assis Dornelas Ed. Campus Boa Idia! E Agora Fernando Dolabela/Jacques Filion Ed. Cultura O Segredo de Lusa Fernando Dolabela Ed. Cultura O Fenmeno do Empreendedorismo Emanuel Leite Ed. Bagao Criao de Novos Negcios Takeshy e Marlia Ed. FGV Porque os Empreendedores Falham James W. Halloran Ed. Makron Books Desafios do Empreendedor Sue Birley/Daniel Muzyka Ed. Makron Books