DIRECCIN.

DIRECCIN ES:
La responsabilidad absoluta sobre la coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra en forma continua y perdurable. El proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

DIRECCIN.
Al analizar los conocimientos pertinentes sobre la direccin nos enfocaremos en:
Factores humanos. Motivacin. Liderazgo. Comunicacin.

 Es el elemento ms importante de la empresa, en cuyo respaldo se llevan a cabo los ideales mas difciles; sin l, la funcin de la empresa es inoperante, por lo cual, debe ser muestra mxima preocupacin. Se puede pagar a un hombre por su tiempo, presencia a los actos mecanicos que realiza para cumplir con su trabajo. Sin embargo, no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues estos son cosas que deben ganarse.

FACTOR HUMANO.

Clorence Francis.

FACTOR HUMANO
MECANISMOS DE INFLUENCIA
Cada individuo es nico con sus propias
necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimiento y habilidades y potencial. Para ejercer influencia: Ejemplo. Consejo. Convencimiento. Coercin. Las ordenes de la Direccin, deben de usar sus canales de influencia y ejemplo, para que sus ordenes sean aceptadas como razonables y con ello la autoridad se consolide, evitando ordenes basadas en la capacidad de sancionar.

MECANISMOS DE INFLUENCIA
Relaciones Humanas.
Para que los dems piensen como Ud.. La nica manera de ganar una discusin es evitandola. Demuestre respeto por las opiniones ajenas, jamas diga al prjimo que se equivoca. Si se equivoca Ud.. Admitalo rpidamente y con entusiasmo. Consiga que la otra persona diga si, si inmediatamente.

MECANISMOS DE INFLUENCIA
Relaciones Humanas.
Para que los dems piensen como Ud..
Deje que la otra persona crea que la idea es de ella. Trate honradamente ver las cosas desde el punto de vista ajeno Muestre simpata por las ideas y deseos del prjimo. Deje que su interlocutor sea quien hable mas. Comience en forma amistosa. Dale Carnegie

 Motivacin se define como Las razones que explican el acto de un individuo. La accion de motivar es suministrar razones para intensificar impulsos para satisfacer deseos. Siempre y cuando se tenga la aptitud para conseguir la actitud deseada. Son tambin medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. No confundir Motivar con Manipular ( filo de mavaja).

Motivacin.

Sin aptitudes para lograr el objetivo, generalmente se encuentra en estado de ansiedad. Principios :

Motivacion.

Participacin.- Tiende a aumentar con el grado de participacion en las decisiones relativas a dichhos resultados. Cominicacin.- Tiende a aumentar si se mantiene a las personas al tanto de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados. Integracin.- Tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo en equipo.

Motivacion.
Enemigos de la motivacin.
Excluir o tratar friamente a sus recursos humanos. Presionarlos excesivamente. Permitirles que cometan errores. Dirigir a capricho o estado de animo del administrador. Fijar metas demasiado altas sin posibilidad de alcanzarlas. Fijar metas demasiado bajas. Escatimar los medios para lograr los objetivos. Reconocimiento insuficiente.

MOTIVACIN
Concepto de motivacin como reforzamiento, la recompensa el resultado cuando el sujeto acta en el sentido sugerido.
Edo. de desequilibrio interno
Estimulo

Tiempo

Accin sugerida

Edo. de equilibrio interno

Reforzamiento resultado

Motivacin.
La necesidad y su satisfaccin.- La motivacin puede ser la creacin de una necesidad ( Maslow). La motivacin por carencia.- Cuando lasa necesidades, primarias y del medio ambiente no pueden ser satisfechas o lo son en forma precaria. La motivacin por crecimiento.Desarrollo y maduracin, como expresin del individualismo dentro de la colectividad; Autorrealizacin.

Motivacion por crecimiento;Autorrealizacin .

Carl R. Rogers: Es un proceso de movimiento en una direccin que el organismo humano elige cuando, interiormente, es libre de moverse en cualquier sentido; llegar a ser.

Motivacion por crecimiento;Autorrealizacin .

Carl R. Rogers; Implicaciones: Una mayor apertura a la experiencia. Tendencia al vivir existencial. Mayor confianza en el organismo.El organismo funciona libremente, confa en su funcionamiento no porque sea infalible, si ni porque, por el contrario, se encuentra dispuesto a aceptar las consecuencias de cada uno de sus actos y a corregirlos, s estos demuestran no ser satisfactorios.

Motivacin de Grupos.
La motivacin de grupo son un tanto complejas y maysculas. Se dividen segn O. Garca M. Sayles y Haiman en Grupos Formales e Informales. Formales.- Son aquellos estructurados con el propsito especifico de alcanzar una serie de objetivos que se relacionan con las metas de la organizacin. Informales.- Se destacan por dar facilidad para tener comunicacin informal interpersonal y de tipo horizontal, formados por individuos de similar posicin jerrquica dentro de la organizacin. Acta como catalizador en la formacin de grupos informales.

Motivacin de Grupos.
Los grupos como fuente de satisfaccin.
1.- Extraestima.- necesidades de amistad. 2.- Afiliacin.- Formar parte de algo mayor. 3.-Autoestima.- Estimacin de s mismo. 4.- Seguridad Confirmacin de su vala. 5.- Podero.- ntimamente relacionado con la seguridad.

Si una empresa puede satisfacer una mayora de estos cinco aspectos, los objetivos de esta, sern alcanzados aceleradamente.

Motivacin de Grupos.
Conceptos de motivacin social.
La alabanza y la reprobacin. Conocer los resultados del logro. El desarrollo de las labores en competencia mejora la velocidad y cantidad. El xito eleva el nivel de aspiracin, el fracaso lo hace disminuir. El valor de un incentivo que obtener. Las metas del grupo sobre las individuales, se incrementa la participacin e integra a los individuos al grupo.

Motivacin de Grupos.
Franklyn S. Haiman define como GRUPO MADURO:
1.-Tiene un claro entendimiento de sus fines y sus metas. 2.-Progresa hacia sus objetivos con un mximo de eficacia y con un mnimo de esfuerzo intil. 3.-Es capaz de ver y planear para el porvenir. 4.- Ha logrado un alto grado de intercomunicacin eficaz. 5.- Es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lgico de los problemas y darles una solucin eficaz. 6.-Tiene un equilibrio adecuado entre sus mtodos establecidos de trabajo y la disposicin de cambiar los patrones de procedimientos. 7.-El objetivo; puede enfrentarse a los problemas proceso-emocionales y hacer en forma inteligente las modificaciones que se requieran. 8.- Mantiene equilibrio apropiado entre la productividad del grupo y la satisfaccin de las necesidades personales. Tambin guarda equilibrio entre la orientacin hacia el contenido y la orientacin hacia procesos. 9.- Tiene dispuestas la difusin y participacin en las responsabilidades de la direccin.

Motivacin de Grupos.
Franklyn S. Haiman define como GRUPO MADURO:
10.- Tiene alto grado de cohesin y solidaridad sin ahogar la individualidad. 11.- Hace uso inteligente de las diversas capacidades de sus miembros. 12.- Se enfrenta a la realidad y acta de acuerdo a los hechos, no con la fantasa. 13.- Existe una atmsfera de libertad para la expresin de todos los sentimientos y puntos de vista. 14.- No est excesivamente dominado por su dirigente, ni por ninguno de sus miembros 15.- Equilibrio sano entre la colaboracin y competencia por parte de sus miembros. 16.- Mantiene un sano equilibrio entre lo emocional y lo racional. 17.- Puede cambiar con facilidad y adaptarse a las necesidades de diferentes situaciones 18.- Reconoce que los medios son inseparables de los fines. 19.- Reconoce las excelencias y las limitaciones de los procedimientos democrticos. El grupo maduro se ha denominado tambin como ambiente motivador.

 Lder es aquel que por mritos propios ha llegado a una posicin de mando y que proviene de la esfera sobre la cual ejercer el mando. No basta la condicin de lder para nombrar a un ejecutivo, ser necesario que ste posea adems la tcnica, la escolaridad y la experiencia en el rea a dirigir, por lo cual se considera que el director deber seleccionar a las personas con mayores aptitudes y actitudes en las que a travs de la comunicacin convertirlas en lideres.

Liderazgo.

Estilos de Liderazgo:

Liderazgo.

Autoritario. Orientada hacia el trabajo y las tareas. Democrtico. Orientada hacia las relaciones. Estilos de Direccin: Tanto en los sectores empresariales como en los medios acadmicos, existe una preocupacin permanente para lograr organizaciones ms efectivas. El punto central de atencin y anlisis, es el estudio de tipo de liderazgo y comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones.

Liderazgo.
Robert R. Blake formula la matriz Managerial Grid; cuadro administrativo.
El propsito del anlisis de Blake es ayudar a los individuos a conocer profundamente sus hiptesis o conjeturas acerca de cmo dirigir:

Estilo 9.1 Producir o morir Estilo 1.9 Todos somos hermanos Estilo 1.1 Gerencia muerta Estilo 5.5 Gerencia tibia Estilo 9.9 Gerencia ptima

Cuadro Administrativo de Blake

1.9 Cuidadosa atencin a las necesidades de la gente. La produccin es secundaria. Gran camaradera y armona. Todos somos hermanos 5.5 Balance entre necesidades de la gente y objetivos. Sistema transaccional. Gerencia tibia 1.1Mnimo esfuerzo para producir solo lo indispensable y proseguir en la organizacin. Gerencia muerta 9.1 Las personas son instrumentos de la produccin. Se organiza el trabajo ms que las personas. Producir o morir 9.9 Trabajadores y empleados involucrados en la empresa. Integracin de objetivos de la empresa y necesidades de individuo. Gerencia ptima

Liderazgo.
9.1 Producir o morir
a) Gerencia.- El jefe planea, el subordinado ejecuta. .b) Direccin y control.- A la gente le disgusta trabajar, inmaduros por lo que deben ser vigilados cuidadosamente. .c) Errores y faltas.- Buscar quin es la persona responsable y aplicar la respectiva sancin disciplinaria de manera drstica. .d) Comunicaciones.- El mayor flujo de comunicacin tiene lugar de arriba para abajo y muy limitado la comunicacin hacia arriba. .e) Resolucin de conflictos.- Existe un sistema de competencia entre individuos y grupos, en este sentido las tensiones y disputas son comunes.

Liderazgo.
1.9 Todos somos hermanos a) Gerencia.- Se har de tal manera que evite incrementar la produccin a un ritmo mayor del que acepten los miembros de la organizacin. .b) Direccin y control.- Adopta una actitud de ayuda a sus subordinados, no buscan soluciones a un problema por s mismos. .c) Errores y faltas.-Si se debe tomar una decisin que no le gusta a la gente se tratar de evitarlo y tratar de persuadir buscando simpata, hablando del dilema en el que se halla. .d) Comunicaciones.- Las relaciones jefe subordinados dejan de ser uno uno para ser uno a todos. .e) Resolucin de conflictos.-Se busca evitar desacuerdos, rechazos y frustaciones, se lucha or lograr relaciones armoniosas y se esta dispuesto a todo por conseguirlo.

Liderazgo.
1.1 Gerencia muerta a) Gerencia.-Se asumen responsabilidades solo de manera superficial, no se preocupa por darles nada o controlarlos. .b) Direccin y control.-Lo hace apoyndose en sus superiores y de esta manera, en muchas oportunidades se encuentra asumiendo el papel de mensajero. .c) Errores y faltas.- Busca culpar a sus subordinados para descargar su responsabilidad. .d) Comunicaciones.-Son mnimas existe una relacin de aislamiento. No existe comunicacin en comn. .e) Resolucin de conflictos.-Evita cualquier tipo de conflictos. No porque el conflicto pueda perjudicar a la produccin o molestar a la gente; sino porque el evitarlo representa la lnea de menos resistencia.

Liderazgo.
5.5 Gerencia tibia a) Gerencia.-Se preocupa lago por la produccin y se le concede algo de importancia al factor humano dentro de la organizacin. .b) Direccin y control.-Es mejor no exprimirlos tanto y considerar en algo sus necesidades personales. .c) Errores y faltas.- Se concede el beneficio de la duda cuando alguien comete un error, pero se deja saber que la prxima se castigar. .d) Comunicaciones.- Se orienta bajo la organizacin formal como la informal, para evitar que la gente se frustre. .e) Resolucin de conflictos.- Lo mejor es no dejarlos progresar, ni hacerles frente directamente. Lo oportuno y sabio es lograr que cada una de las partes ceda en algo y as todo el mundo queda contento.

9.9 Gerencia optima a) Gerencia.- Tiene responsabilidad de planear y dirigir, utilizando los recursos y conocimientos de los subordinados. ( Participacin total). .b) Direccin y control.- Se permite que los subordinados participen en el sealamiento de los objetivos de la organizacin y por lo consiguiente los entienden y aceptan. .c) Errores y faltas.-Se convierte en una oportunidad para estudiar el problema y aprender como hacer mejor las cosas. (Reuniones peridicas). .d) Comunicaciones.- El jefe es el asesor y la clave en cuanto al flujo de informacin que viene de arriba. El subordinado es la clave en cuanto a la informacin que debe ser transmitida arriba y el punto de unin de los niveles operativos. .e) Resolucin de conflictos.- Existen conflictos debido a desacuerdos lgicos en relacin a la mejor manera de hacer las cosas, estos pueden ser resueltos favorablemente.

Liderazgo.

Bibliografa.
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, Mc. Graw Hill, Santa Fe Bogot Colombia, 1999, pag. 1056. STONER, GILBERT, FREEMAN, Administracin, Pearson Prentice Hall , sexta edicin, pag.689. HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH, Administracin una perspectiva global, 11a Edicion, pag.796 SALAZAR, Suarez Carlos, Administracin de empresas constructoras, Limusa, 2 Edicion,pag. 333. REYES, Ponce Agustin, Administracin de empresas teoria y prctica, Limusa, pag. 188. KAST, ROSENZWEIG, Administracin en las organizacines, Mc. Graw Hill, pag. 689.

APUNTES DE MAESTRIA por el M. en A. Otoniel Noris Barrera. APUNTES DE MAESTRIA por el M. en I. Jaime Hernandez. APUNTES DE MAESTRIA por el M. en I. Jaime Gomez Vega.