You are on page 1of 85

Modelagem Organizacional

Professora: Maria Aparecida Santos 2010.1

Unidade I Arquitetura Organizacional

Arquitetura Organizacional: Novos Desenhos para as Organizaes do Futuro

O que Arquitetura Organizacional?


A Arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. Tal modelo pode auxiliar no processo de planejamento e anlise da organizao. Sem a arquitetura organizacional, executivos de uma empresa andam s cegas no tocante s decises de carter fundamental.

Modelo de Congruncia Organizacional


Elementos-chave : Trabalho
propsitos

Pessoas Organizao formal


Estrutura Tecnologia

Organizao informal

Objetivos Organizacionais MISSO


Uma frase sucinta que estabelece os propsitos da organizao e sua filosofia. Embora breve, a frase da misso deve especificar as razes fundamentais para a existncia da organizao e identificar suas caractersticas nicas.

Promover o desenvolvimento do homem e do meio em que vive numa relao recproca com a sociedade, permitindo o acesso a um ensino de qualidade, participando ativamente da melhoria dos processos educacionais do pas.
Exemplo: Centro Universitrio Augusto Motta - Unisuam

Misso

Elaborao da frase da Misso:


-Ela especifica as razes para a existncia da organizao? - Estabelece os objetivos da organizao? -Identifica as caractersticas nicas da organizao? - Estabelece uma poltica geral para a organizao?

A Misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas .

VALORES E PRINCPIOS

Frases que identificam a linha filosfica para todas as atividades da organizao. So valores adotados pelos membros da organizao para mant-la unida na sua trajetria de atingir seus objetivos.
TESTE PARA A FILOSOFIA Identifica-se com os princpios dos fundadores? Capta a essncia da filosofia da organizao? Reconhece e sensvel s necessidades dos colaboradores e da populao? SIM NO DVIDA

DEFINIO DOS VALORES

So idias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe na busca da excelncia

Qualidade de Vida; Incluso Social; Equidade; Cidadania; Transparncia; tica e Parceria

A Viso representa um estado futuro desejvel da organizao

Como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida; uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca; Onde desejamos colocar a organizao e; Como incorporar as inovaes necessrias ao seu alcance; semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito realidade.

Centro Universitrio Augusto Motta

Viso Ser reconhecida como uma instituio de ensino de excelncia com o melhor modelo de transformao social do pas.

Variveis Bsicas da TGA:


Estruturao das organizaes

TAREFAS

racionalizao e planejamento das atividades operacionais;

ESTRUTURA

PESSOAS

atividades dentro das organizaes


Adequao AMBIENTE TECNOLOGIA s demandas Uso de novas e situaes (externo e ferrametnas e interno) tecnologias COMPETITIVIDADE

Fundadores, Escolas e nfases


A Teoria Clssica iniciou-se na Frana em 1916

1841

1925

Henri FAYOL 1841-1925 Teoria Clssica - nfase: Estrutura


1856 1917 Frederick TAYLOR - 1856-1917 Administrao Cientfica - nfase: Tarefas 1864
Entorno 1915

Livro: Princpios da Administrao Cientfica 1911

1920

Max WEBER 1864-1920 Teoria Burocrtica - nfase: Estrutura


1880
Experincia na Hawthorne da Western - Chicago em 1927

1949

Elton MAYO - 1880-1949 Teoria das Rel. Humanas - nfase: Pessoas

Abordagens relacionadas
Teoria Clssica de Fayol Teoria da Burocracia de Weber

=
Movimento Estruturalista

Organizao
Formal Estrutura Normas Mtodos Processos de trabalho
Informal Comportamento do grupo Padres no coincidem com o plano formal Interaes pessoais Agrupamentos

nfase na estrutura da organizao


Fase na qual administrar significa basicamente planejar e organizar a estrutura de rgos e cargos que compem a empresa; dirigir e controlar suas atividades

A eficincia deve ser alcanada por meio da racionalidade, adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins desejados. Ou seja, vai alm da soma da eficincia dos seus trabalhadores.

Teoria Clssica Henri Fayol engenheiro francs 1841 a 1925

Organizao formal para Fayol toda empresa desempenha 6 funes bsicas:


Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis Administrativas Segurana

Articulao atual
Administrao Geral

Administrao de RH

Administrao Financeira

Administrao Produo ou Materiais

Administrao Marketing

Processo Administrativo
Fayol
Prever Organizar

Abordagem atual
Planejar Organizar

Comandar Coordenar
Controlar

Dirigir

Controlar

Nveis Hierrquicos
Amplitude dos problemas

Institucional

Ttico

Operacional

Proporcionalidade das Funes da Administrao

Princpios universais - gerais


Eles norteiam como o administrador deve se comportar, agir = carter normativo da Teoria Clssica

Princpios Gerais da Administrao


Diviso do Trabalho especializao, designao de tarefas especficas Autoridade e responsabilidade poder do cargo de chefia equilbrio entre responsabilidade x autoridade Unidade de comando autoridade nica. Cada subordinado recebe ordens de um nico superior

Princpios Gerais da Administrao


Hierarquia ou cadeia escalar institucional, ttico e operacional Departamentalizao homogeneidade de processos, clientela, local etc. Coordenao distribuio ordenada do esforo da empresa, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum.

Teoria da burocracia Max Weber Socilogo - alemo


Analisando a funo e o exerccio do poder na sociedade, no af de formular as leis do comportamento social, concluiu, aps detalhados estudos histricos, que existem 3 pontos essenciais de onde nasce a capacidade de influenciar, que constitui a base do poder

Organizao = burocracia
A lei e os tradicionais tabus da sociedade A liderana individual, profundamente emocional, a que denominou carisma Conjunto de servidores pblicos, devidamente organizados, que denominou burocracia, conjunto esse que tem por atribuio executar a leis e objetivar as polticas governamentais

Weber v nessa estrutura oportunidade para o exerccio do poder e dominao. Os indivduos nela atuam sob forma organizada. Predominncia da lgica e da razo no comportamento funcional 7 Dimenses Formais

1 - Formalizao
Todas as atividades so definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao opera de acordo com leis e regras, regimentos internos, regulamentos e estatutos

2 Diviso do Trabalho
Cada participante tem um cargo ou posio definidos em uma esfera especfica de competncia, com deveres sociais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas

3 Princpio da hierarquia
Ordens impessoais que guiam suas aes, de modo a assegurar a obedincia

4 - Impessoalidade
O funcionrio ideal impessoal no relacionamento com outros ocupantes dos cargos e nas pessoas que os ocupam, pois, ao passo que as pessoas entram e saem da organizao, os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao.

5 Competncia tcnica
A seleo e a escolha dos participantes da organizao baseiam-se na competncia tcnica e na qualificao profissional dos candidatos e no em preferncia de ordem pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoes.

6 Separao entre propriedade e administrao


O afastamento do capitalista da gesto do prprio negcio. O burocrata um profissional especializado na gesto.

7 Profissionalismo do funcionrio
Profissionalizao do funcionrio Carreira dentro da organizao So nomeados pelo superior imediato.

Conseqncias esperadas
Padronizao do desempenho dos participantes Previsibilidade do comportamento humano

=
Objetivo final: mxima eficincia da organizao

DEPARTAMENTALIZAO
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Conceitos Estrutura organizacional


Representao grfica ou descritiva das reas que compem a organizao, distribudas em nveis hierrquicos.

A estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos entre os nveis hierrquicos e o fluxo das informaes essenciais para uma organizao.

Conceitos Estrutura organizacional


Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos (DJALMA, 2002, p. 84). Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas (STONER, 1992, p.230).

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Melhorar a comunicao da organizao; Propiciar maior comunicao entre os setores e processos; Propiciar a consolidao das redes formais da organizao; Propiciar maior equilbrio aos nveis de deciso; Racionalizar os fluxos de informao; Otimizar as atividades e tarefas; Melhorar a relao custo x benefcio;

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Nveis


ESTRATGICO: elabora estratgias de ao para a deciso TTICO: elabora estratgias de ao para o planejamento e articulao interna

OPERACIONAL: elabora estratgias de ao para a execuo das atividades tarefas

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Analisar os documentos criao da organizao; legais de

Compreender a evoluo histrica da organizao; Analisar o desenho da atual estrutura da organizao; Elaborar estratgias de implementao da nova estrutura.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quais so as reas de trabalho necessrias para a organizao; Descrio de cada rea de forma realista e razovel (objetivos, diretrizes, planos, metas e resultados esperados); Quais as atividades e tarefas desenvolvidas nas reas; Quais os fluxos de informao entre as reas; Qual o quadro de funcionrios necessrios para executar as atividades da rea (estratgico, ttico e operacional e os nveis de competncia).

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades de trabalho de uma organizao
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Responsabilidade: - Departamentalizao - Linha e assessoria - Especializao do trabalho Autoridade: - Amplitude administrativa ou de controle - Nveis hierrquicos - Delegao - Centralizao/descentralizao Nveis - Estratgico - Ttico - Operacional

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Autoridade


Alto Amplitude de Autoridade Nvel Hierrquico

Limites de Autoridade

Baixo

A estrutura organizacional representada graficamente no


organograma Representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento.

CONCEITO ORGANOGRAMA
Instrumento usado para configurar e estabelecer a estrutura formal de uma empresa ou de uma de suas partes em um determinado momento; uma forma esttica de configurar a empresa. Mostrar rgos, posicionamentos, vias hierrquicas existentes e linhas de autoridade e subordinao.

48

VANTAGENS
Visualizao rpida de quem quem na estrutura; Visualizao dos assessores e responsabilidades; Demonstra fluxos de autoridade e relacionamentos formais;

49

DESVANTAGENS
Complica-se quando tenta indicar todas as situaes estruturais possveis; Se no tiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, de pouco adiantar a sua anlise;

50

REQUISITOS
Ser Claro. Nas indicaes, ttulos, nos cdigos empregados para os rgos (vide rgos pblicos) etc... Ser Simples. Apresentar o essencial e o desejvel para compreenso da estrutura; Ser Preciso. Deve ser o mais real e atualizado possvel; Ter Esttica. Apresentar equilbrio na distribuio, posicionamento, cores; dos mdulos
51

TIPOS
CLSSICO. Retngulos e linhas verticais e horizontais. Mais utilizado. Pode-se variar o tamanho dos retngulos para menor quanto menor o nvel hierrquico. Pode-se sombrear os retngulos para dar uma dimenso 3D. BARRAS. CIRCULAR
52

Organograma em Barras
Presidente
Diretor Comercial
Gerente Vendas Gerente Produto Gerente Contrato

Diretor RH
Chefe Treinamento
53

Organograma Circular

54

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


A seguir vamos estudar e discutir os diversos critrios de departamentalizao. Organograma Vertical

Funcional so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas tcnicas, alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que pode ocorrer um descumprimento de prazos e oramentos, este tipo de departamentalizao no tem condies para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.

Departamentalizao Funcional
Caractersticas Agrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho por especialidade. Auto-orientao

57

Departamentalizao Funcional
Vantagens Maior utilizao de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada e rotineira.

58

Departamentalizao Funcional
Desvantagens Pequena cooperao entre departamentos No indicada para ambientes instveis

59

Quantidade Neste so agrupados um nmero apropriado de pessoas no individualizadas que, entretanto, tem obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo departamento comercial e em turnos com superviso de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.

Territorial (ou localizao geogrfica) este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor o tipo que se usa nos bancos. As atividades so agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. H vrios exemplos.

Departamentalizao Geogrfica ou Territorial


Caractersticas Alto custo operacional pela duplicao das especialidades nfase na coordenao e no na especializao Inadequado para ambientes instveis
Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

62

Departamentalizao Geogrfica ou Territorial

Vantagens Maior ajustamento s condies locais ou regionais Fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

63

Departamentalizao Geogrfica ou Territorial

Desvantagens Enfraquece a coordenao da organizao como um todo Enfraquecimento da especializao

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

64

Produtos (ou servios) - Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da empresa. muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefcios.

Departamentalizao por Produtos ou Servios

Caractersticas Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios Diviso do trabalho por linhas de produtos/servios Orientao para resultados
Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1 66

Departamentalizao por Produtos ou Servios

Vantagens Define responsabilidade por produtos/servios Facilita inovao Melhor para ambientes instveis

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

67

Departamentalizao por Produtos ou Servios


Desvantagens Alto custo operacional pela duplicao das especialidades nfase na coordenao e no na especializao Inadequado para ambientes instveis
Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

68

Clientes: Neste tipo as atividades so agrupadas com base nas necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. A figura mostra uma loja de departamentos.

Departamentalizao por Clientela


Caractersticas Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador nfase no cliente

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

70

Departamentalizao por Clientela


Vantagens Predisposio para satisfazer o cliente Ideal quando o negcio depende do tipo ou tamanho do cliente

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

71

Departamentalizao por Clientela


Desvantagens Torna secundrias as demais atividades da organizao Sacrifica os demais objetivos da organizao

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

72

Processo - Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de maneira pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a maior especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada porque especializada. (Estudaremos especificamente na unidade III)

Departamentalizao por Processo


Caractersticas Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao nfase na tecnologia

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

74

Departamentalizao por Processo


Vantagens Melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos Vantagens econmicas do processo

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

75

Departamentalizao por Processo


Desvantagens Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas Inadequada quando a tecnologia sofre mudana

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

76

Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos. (Estudaremos mais especificamente na unidade IV)

Departamentalizao por Projetos


Caractersticas Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos Requer estrutura flexvel e adaptvel condio do projeto
Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1 78

Departamentalizao por Projetos


Vantagens Adequada quando h concentrao de recursos e quando o produto de grande porte Orientada para resultados

Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1

79

Departamentalizao por Projetos


Desvantagens Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Instabilidade aps a concluso de um projeto Angstia dos especialistas quanto ao seu futuro na organizao
Teoria Geral da Administrao 2 Adm. Trajano Lima - 2006.1 80

Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.

Estrutura Matricial
No leva em considerao o principio clssico de unidade estabelecido por Fayol, em seu livro de 1916, neste h acmulos de diversos tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa

Estrutura Matricial
Matricial h acmulos de diversos tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e dinamismo. A grande desvantagem que h dificuldades para definir claramente as atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura. Nessa estrutura necessrio grande nvel de preparao para ser implantada. Chama-se Matricial porque so utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa.

Estrutura Matricial
uma tendncia que vrias empresas na atualidade esto em busca no que refere a fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Ela nasceu no final dos anos 70 em empresas de engenharia. uma tendncia que vrias empresas na atualidade esto em busca no que refere a fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Ela nasceu no final dos anos 70 em empresas de engenharia.

Estrutura Matricial
Portanto no novo desenho organizacional moderno ser de liderana mltipla e de cargos compartilhados. Para se ter sucessos na organizao moderna existem 3 aspectos a serem considerados como postura pessoal, tecnolgica e prtica.

You might also like