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Tendncia ascendente
criatividade flexibilidade Interfaces nebulosas, redundncias e multi-especializao Aprendizado contnuo Liderana interacional
Reduo
nos recursos humanos Foco na gesto da informao Viso comum, identidade e valores compartilhados colaborao., participao
ORGANIZAES FLEXVEIS
estimulam o crescimento pessoal de seus funcionrios recompensam o desempenho e a iniciativa formulam valores e viso organizacionais desafiadores Fornecem estruturas interligadas e multidisciplinares incentivam a qualidade de vida de seus funcionrios permitem flexibilidade de horrios ou operaes Apoiam o desenvolvimento de escolas locais Estimulam a participao e o relacionamento informal entre os funcionrios Proporcionam treinamento e educao para toda a vida Buscam comunicao clara e gil com seus funcionrios e clientes
todas estas mudanas no mundo das organizaes tem reflexos no trabalho as transformaes na organizao do trabalho acabam necessariamente afetando o tipo de pessoal que as empresas desenvolvem e valorizam, objetivando adaptar-se aos novos tempos e prosperar no caos as organizaes s conseguem sobreviver por meio da ao e da cooperao das pessoas que empregam as empresas precisam tambm mudar as formas pelas quais procuram atrair, reter e desenvolver pessoal as mudanas tem sido radicais e ininterruptas e as organizaes demoram em se adaptar esse tipo de organizao acaba tentando gerenciar situaes novas com mecanismos burocrticos tradicionais
administrar passou a ser parecido com surfar: aproveitar ao mximo cada onda de inovao gerencial para atingir patamares superiores de desempenho As estruturas hierrquicas esto desaparecendo e surgindo estruturas mais enxutas e flexveis cresce a autonomia dos grupos e indivduos Nesse novo modelo o envolvimento e a motivao so fatores crticos de sucesso Porm, o sistema de remunerao parece no estar acompanhando o ritmo das transformaes a maioria das empresas (inclusive as mais inovadoras) continua utilizando sistemas tradicionais de remunerao baseados em cargos e funes.
Modelo tradicional: parte de algo j definido cargos/ comit/avaliao/tabelas salariais Tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea se dentro de uma empresa existem diferenas marcantes, entre empresas distintas essas diferenas so ainda maiores porque adotar regras de remunerao rigidamente padronizadas? A lgica que fundamenta os sistemas tradicionais de remunerao v a organizao como retratada no organograma formal: linha de autoridade definida as atividades principais so definidas por normas e procedimentos as responsabilidades e atribuies individuais so conhecidas e pouco variam com o tempo.
O rg ul ho
100% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
da em pr es a
C on di e s de Tr a ba l ho
Tr ei na m en to s e O po rtu ni da de s de C ar re ira os ef c i B en
Benefcios Flexveis
N or m as ,P ro ce d im en to s e P ro gr am as S up er vi so r P ar e tic ip a ic a o om un C
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Estabilidade? Possibilidade de crescer profissionalmente? Status? Realizar um bom trabalho? Dinheiro? Benefcios? Reconhecimento? Bom ambiente de trabalho? Desafios?
Prof. MSc. Eliane Rauski
Relao de Trabalho
Obtidos no Tempo
Realizar um bom trabalho; Possibilidade de crescer
profissionalmente;
Reconhecimento; Bom ambiente de trabalho Status
Relao de Trabalho
Remunerao
Funcionrio
Prof. MSc. Eliane Rauski
Empresa
O Paradoxo da Remunerao
FUNCIONRIO
EMPRESA
Precisa reduzir
custos ser
competitiva.
Concluso
A Remunerao um dos grandes focos de Insatisfao dentro das organizaes Desafio Inteligncia e Criatividade na Gesto de Pessoas e de sua Remunerao
Estratgia de Remunerao
* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porm, as guas perto do Japo no produzem muitos peixes h dcadas. Assim, para alimentar a sua populao, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e comearam a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pecadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que dias, o peixe j no era mais fresco. E os japoneses no gostariam destes peixes. Para resolver esse problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congelados permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto-mar por muito mais tempo.
Estratgia de Remunerao
* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Os japoneses conseguiram notar a diferena entre peixes frescos e peixe congelado e, claro, eles no gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preos mais baixos.
Ento, as empresas de pesca instalaram tanques de peixe em navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, como sardinhas. Aps certo tempo, pela falta de espao, os peixes paravam de se debater e no se moviam mais. Eles chegavam vivos, porem cansados e abatidos. Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferena do gosto. Por no se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os consumidores japoneses preferiam o gosto do peixe fresco e no, o gosto de peixe aptico.
Prof. MSc. Eliane Rauski
Estratgia de Remunerao
* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Como os japoneses resolveram esse problema? Como eles conseguiram trazer ao Japo peixe com gosto de frescor? Se voc estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que voc recomendaria?
Estratgia de Remunerao
* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Antes da resposta, leia o que vem abaixo: Quando as pessoas atingem seus objetivos tais como, quando encontram uma namorada maravilhosa, quando comeam com sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as suas dvidas ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixes. Elas podem comear a pensar que no precisam mais trabalhar tanto, ento, relaxam. Elas passam pelo mesmo problema que os ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros que nunca crescem e de donas-de-casa, entediadas, que ficam dependentes de remdio de tarja preta. Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a soluo bem simples.
Prof. MSc. Eliane Rauski
Estratgia de Remunerao
* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* L. Ron Hubbard observou, no comeo dos anos 50: O Homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador Quanto mais inteligente, persistente e competitivo voc , mais voc gosta de um bom problema. Se seus desafios esto de um tamanho correto e voc consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, voc fica muito feliz. Voc pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Voc fica excitado e com vontade de tentar novas solues. Voc se diverte. Voc fica vivo!!!
Estratgia de Remunerao
* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Para conservar o gosto do peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques, nos seus barcos. Mas, eles tambm adicionam um pequeno tubaro em cada tanque. O tubaro, claro, come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chegam muito vivos e frescos no desembarque. Tudo porque os peixes so desafiados, l nos tanques. Portanto, como norma de vida, ao invs de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios so muito grandes e numerosos, no desista. Se reorganize! Busque mais determinao, mais conhecimento e mais ajuda. Se voc alcanou seus objetivos, coloque objetivos maiores.
Estratgia de Remunerao
* Como manter os peixes frescos e sua cuca gil* Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, v ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e, at mesmo, da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e no se acomode nele. Voc tem recursos, habilidades e destrezas para fazer a diferena. Ponha um tubaro no seu tanque e veja quo longe voc realmente pode chegar.
Gesto da Remunerao
Impacta diretamente todos os demais subsistemas de gesto de pessoas; Interfere diretamente no clima da unidade e da organizaao pode gerar desmotivaao.
No pode ser segredo - no podem dizer que no conhecem ou no sabem. Modelos devem ser orientados comprometimento das pessoas . para motivao e
Conceito de Remunerao
Quantia percebida pelo empregado que se compe do salrio fixo, benefcios, parcelas variveis de comisses, gratificaes e participaes
em resultados.
CARGO 1
500 Pontos
1
500
CARGO 3
2
500
CARGO
2
500 Pontos 500 Pontos
3
500
Os sistemas tradicionais so trabalhosos, inflexveis e pouco geis Os sistemas tradicionais reforam a estrutura burocrtica, privilegiando as ligaes hierrquicas em detrimento do foco nos processos crticos e no cliente Em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves evoluo do processo de mudana Os sistemas tradicionais no consideram a viso de futuro e a orientao estratgica da organizao, dificultando a convergncia de esforos para objetivos comuns.
O QUE ?
Ferramenta para avaliar e mensurar cargos e funes,
permitindo que se estabelea um sistema de recompensas justo e equilibrado, de acordo com a realidade
ETAPAS
DIAGNSTICO MATRIZ DE RESPONSABI LIDADES AVALIAO DE CARGOS E RANKING PESQUISA SALARIAL
TABELAS E POLTICAS
IMPLANTAO MANUTENO
Segmentao Organizacional
Operacional
Inovao / Impacto Anlise Sistematizao/ Organizao Auxlio/ Operao
Coordenao (rea)
Modelo de Perfil
Fatores de Avaliao
CARGOS
Assistente de Frota I Motorista Carreteiro I Comprador Pleno Supervisor de Trfego Gerente de Operao Logstica
15
ESCOLARIDADE
20
TOTAL
EXPERINCIA
20
25
DECISES E RESULTADOS
20
AUTORIDADE ADMINISTRATIVA
RANKING
100
COMPLEXIDADE DAS TAREFAS
A B B C D
A C C C D
GRAUS
A B C C D
A A B B C
A A A B C
%
NVEIS
01 02 03 04 05 06
Cl as se s
CARGOS
Auxiliar de Servios Gerais Assistente de Materiais I Assistente Administrativo I Assistente Administrativo II Tcnico de Projetos
Pontos
A B C D E
100,00 108,00 116,64 125,97 136,05 146,93 125,97 136,05 146,93 158,69 171,38 185,09
Poltica Salarial
A poltica rene todas as informaes, princpios, procedimentos e critrios que compe a remunerao dos colaboradores da
Criao, Extino ou Alterao; Definio de Nomenclaturas (Titulao); Alteraes Salariais / Promoes; Controle de Vagas; Benefcios; Remunerao Varivel.
Remunerao Estratgica
A questo central transformar a viso usual da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao Como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Remunerao Estratgica: flexibilizar o sistema de remunerao para a organizao desenvolver suas estratgias. uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes no se baseia em algo definido o mercado impacta nossa empresa (como as empresas reagem ao mercado define a resposta estratgica) se a empresa opta por competitividade quando optamos por uma estratgia com certeza faremos mudanas organizacionais
REMUNERAO ESTRATGICA
SISTEMA FUNCIONAL BSICO
SUPERINTENDENTE
DIRETOR FINANCEIRO
DIRETOR DE RH
DIRETOR DE M ARKETIN G
Promoo
REMUNERAO ESTRATGICA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTALIZADA
de trabalho (remetem para cargos mais amplos, ambiente organizacional mais flexvel) o foco sai do cargo e vai para as pessoas (ESPAO
OCUPACIONAL)
times
de remunerao mais complexos necessita de rede de informaes mais Prof. MSc. Eliane Rauski complexas
sistemas
considera o todo organizacional: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial Considera o que ela deseja ser (sua viso de futuro) Os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio um catalisador para a convergncia de energias na organizao.
Aplica-se
preferencialmente a organizaes que passaram por processos de mudanas e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais
ao nvel gerencial
PLANOS
PRIVADOS DE APOSENTADORIA:
Contribui
REMUNERAO VARIVEL:
vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui o PLR e a remunerao por resultados (fundamentada em um bom sistema de indicadores de desempenho, que ligue o direcionamento estratgico da empresa s atividades operacionais)
PARTICIPAO ACIONRIA:
vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores
ALTERNATIVAS CRIATIVAS
Incluem
prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Utilizadas como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos.
1. DIAGNOSTICAR A ORGANIZAO (ambiente interno e posicionamento estratgico) 2. CONHECER PROFUNDAMENTE AS FORMAS E ALTERNATIVAS DE REMUNERAO E SABER QUANDO E COMO APLIC-LAS.
DEFINIR O PRPRIO SISTEMA: determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados 4. GARANTIR TRANSPARNCIA E FUNCIONALIDADE: para assegurar sua ampla aceitao e fcil operacionalizao.
COMPETNCIA
UM SABER AGIR RESPONSVEL E RECONHECIDO, QUE IMPLICA MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES, QUE AGREGUEM VALOR ECONMICO ORGANIZAO E VALOR SOCIAL AO INDIVDUO. (FLEURY, 2001)
Organizao
Habilidades
Atitudes
econmico
COMPETNCIAS DO PROFISSIONAL
Saber agir
Saber Mobilizar Saber Comunicar Saber Aprender
Saber
o conhecimento e a experincia Rever modelos mentais Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros
Saber
Ser
responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de suas aes, e ser, por isso, reconhecido.
Conhecer
Excelncia Operacional
caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto mdio com o melhor preo e bom atendimento.
INOVAO NO PRODUTO
Caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre.
COMPETNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETENCIAS DE NEGCIO
Relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente poltico e social; Ex.: conhecimento do negcio, orientao para o cliente
Prof. MSc. Eliane Rauski
COMPETNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETNCIAS TCNICOPROFISSIONAIS Competncias especficas para certa operao, ocupao ou atividade, como, por exemplo, desenho tcnico, conhecimento do produto, finanas.
Prof. MSc. Eliane Rauski
COMPETNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETNCIAS SOCIAIS
Competncias necessrias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em times.
Prof. MSc. Eliane Rauski
IN PUTS
OUTPUTS
Agrega o de Va lor
MODELO DE DUTRA
OUTPUTS
Contribuio Agregao de Valor
GESTO DE DESENVOLVIMENTO
NVEL ESPECFICO DE
COMPLEXIDADE DE
Necessidades da Organizao ESPAO OCUPACIONAL NA ORGANIZAO
Competncias Individuais
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
Remunerao
ESPAOS OCUPACIONAIS
Variveis Diferenciadoras
Eixo de Desenvolvimento Nvel de Atuao Estratgica Abrangncia da Atuao Internacional Escopo de Responsabilidade Organizao Nvel de Estruturao das Atividades Baixo nvel de padronizao, estruturao e rotina Tratamento da Informao Decide / Responde Autonomia e Grau de Superviso Alto nvel de autonomia
VI
Vrias unidades de negcio
Nacional
Participa da deciso
IV
Analisa e Recomenda
III
II
Operacional
Local
Atividades
Coleta
Competncia e complexidade
7 6
Nvel
Complexidade
Palavras-Chave
Gerncia ttica. Coordenao de projetos corporativos Coordenao tecnolgica e de projetos .Conhecimento profundo dos processos tecnolgicos. Participao em projetos corporativos. Referncia processos tcnicos da unidade. Autonomia questes no estruturadas. Coordenao tcnica. Desenvoltura em todos os processos tcnicos sua unidade OU atuao com base em conhecimento tecnolgico Conhecimento tcnico. Desenvoltura em um processo tcnico e noes de suas interfaces
Exerce trabalho gerencial de nvel ttico. Coordena projetos corporativos. Subsidia com informaes a tomada de deciso relacionada a investimentos de grande porte. Exerce trabalho gerencial de nvel operacional ou coordena projetos e equipes na sua unidade. Realiza coordenao tecnolgica (coordenao de pessoas de nvel at tecnolgico). Conhece em profundidade todos os processos tecnolgicos da unidade, e pode atuar em qualquer um deles. Participa de projetos de impacto corporativo. referncia nos processos tcnicos de sua unidade OU domina um processo tecnolgico. Atua com autonomia em questes no estruturadas nos processos sob sua responsabilidade. Realiza coordenao operacional e tcnica (coordenao de pessoas de nvel at tcnico).
5
4 3 2
Demonstra desenvoltura em todos os processos tcnicos dentro de sua unidade, recebendo orientaes gerais e levando os resultados ao conhecimento da chefia OU atua sob superviso em aplicaes que requerem conhecimento tecnolgico (superior). Exerce trabalho que exige conhecimento tcnico. Demonstra desenvoltura no processo tcnico em que atua, com noes de como este processo se relaciona com os demais na sua unidade. Analisa informaes. Lida com autonomia, planeja e toma decises em questes estruturadas em seu processo, e solicita apoio da chefia para questes no estruturadas. Dispensa acompanhamento para a execuo de seu trabalho, e leva chefia as atividades solicitadas completas. Para desempenhar plenamente o trabalho nesse nvel de complexidade, uma pessoa sem formao especfica necessita de experincia superior a dois anos no nvel anterior. Exerce trabalho que exige conhecimento tcnico elementar. Coleta e organiza dados. Manuseia mais informaes do que objetos, mas com nfase na execuo e no anlise; foco em atividades. Para desempenhar plenamente esse tipo de trabalho, uma pessoa pode no ter formao especfica e por isso necessita de superviso freqente em perodo de um a seis meses. Exerce trabalho rotineiro, repetitivo, padronizado, operacional, demandante de conhecimento bsico, com abrangncia local e interna, e foco em tarefas. Manuseia mais objetos do que informaes. Mesmo sem experincia anterior ou formao especfica, a pessoa pode desempenhar o trabalho plenamente em uma semana ou menos.
Conhecimento tcnico elementar; manuseio de informaes; atividades Conhecimento bsico; trabalho padronizado; tarefas
III
II I
Conceito Competncias
C H A V
Gesto do Conhecimento Diz respeito internalizao e ao uso que faz do conhecimento adquirido, dentro de seu escopo de responsabilidade, abrangendo: - Busca constante pelo seu desenvolvimento e das pessoas com quem interage. - Aquisio, gerao, transferncia e aplicao do conhecimento na organizao. - Utilizao do conhecimento adquirido no aprimoramento das atividades. Orientao Estratgica Envolve o grau de responsabilidade por definir estratgias e planos de ao, a partir da anlise das tendncias do ambiente interno e externo, dentro de seu escopo de atuao e nvel de abrangncia. Inclui tambm o comprometimento exigido com os valores, misso e viso da empresa e com a sua disseminao. Relacionamento interpessoal Est associada ao processo de interao com as pessoas de forma adequada, emptica e espontnea e manuteno de postura colaborativa e canais permanentes de troca de informaes, facilitando o feedback e minimizando os conflitos no seu nvel de abrangncia. Envolve tambm o grau de exigncia em acompanhar relaes interpessoais, entre reas ou unidades organizacionais e em adotar aes corretivas.
Prof. MSc. Eliane Rauski
Eixo Comercial
Posies ligadas comercializao de produtos e/ou servios. Voltadas satisfao dos clientes, atravs de agilidade, rapidez e pr-atividade.
Eixo Tecnologia
Posies de suporte tcnico s questes da empresa, visando a otimizao das tecnologias existentes e/ou partir da incorporao de novas tecnologias.
Eixo Industrial
Abrange posies voltadas s reas `fim da Empresa, e engloba desde posies de carter operacional at posies voltadas para o desenvolvimento ou incorporao de tecnologia para a organizao aprimorando, a partir de uma anlise tcnica, produtos ou processos internos.
CARREIRA
A CARREIRA NO DEVE SER ENTENDIDA COMO UM CAMINHO RGIDO A SER SEGUIDO PELA PESSOA E SIM COMO UMA SEQUENCIA DE POSIES E DE TRABALHOS POR ELA REALIZADOS, ARTICULADA DE FORMA A CONCILIAR O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS COM O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA. (DUTRA, 2009)
Prof. MSc. Eliane Rauski
O DESENVOLVIMENTO HUMANO EST CADA VEZ MAIS ASSOCIADO COMPLEXIDADE OS CONCEITOS DE COMPETNCIA E CARREIRA VEM SEBDI UTILIZADOS PARA ESSE FIM.
Gerencial
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Prof. MSc. Eliane Rauski
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Prof. MSc. Eliane Rauski
Administrativo Financeiro
Comercial
Operao
Manuteno
Escala de Desafios
Requisitos
Representam o conjunto de conhecimentos e experincia mnimos exigidos para as atribuies e responsabilidades esperadas em cada um dos nveis de complexidade. Tem carter cumulativo. Podem ser gerais - vlidos para o nvel como um todo ou especficos por rea funcional.
Requisitos Tcnicos
Nvel de Complexidade
5 4 3 2 1
Correspondem aos degraus de desenvolvimento nos quais podem estar enquadrados os profissionais da organizao. Traduzem a capacidade dos profissionais em lidar com trabalhos de complexidade crescente na medida em que aumentam seu grau de senioridade.
Nvel 4
Sinaliza a eixo natural de crescimento dos profissionais nele alocados, ao agrupar papis profissionais de mesma natureza. Est estruturado em nveis de complexidade.
Atribuies e Responsabilidades
Representam a entrega esperada para cada competncia - o qu cada um pode agregar ao negcio/ rea considerando seu papel na organizao (nveis de complexidade).
Eixo Produo
NA
ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manuteno e reciclagem de conhecimentos, respondendo pela capacitao dos operadores de sua rea, servindo como modelo de capacitao tcnica. Aprimora de forma criativa os processos da rea, prevendo as provveis conseqncias de suas aes. procurado para se discutir e sugerir mudanas em processos ou propostas de inovao. Busca o aperfeioamento contnuo dos padres de qualidade na operao da fbrica como um todo e aplica-os nos processos relativos sua rea. Articula-se com profissionais responsveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas aes e passa orientaes bsicas para as pessoas das equipes em que participa. Assume diversos papis dentro de sua rea de atuao. Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas.
AVALIAO
(1)
D
(0)
(2)
(3)
X X
X X
X X 0 2 4 3
REQUISITOS DE ACESSO
FORMAO EXPERINCIA CONHECIMENTO 2o Grau completo ou Tcnico em Qumica 2o Grau : 3 anos Tcnico em Qumica: 2 anos Operao de 5 setores
(0)
(1)
(2)
(3)
X X X 0 1 4 0
Requisitos de Acesso
1,5
B C D
0,75
NA
0 0
NA 0,75 D
1,5
A 2,25 S
3 0 0
atribuies e responsabilidades
NA
D
0,75
A
1,5
2,25
Requisitos de Acesso
2,25
Diviso X
NA
0,75
1,5
2,25
atribuies e responsabilidades
NA - No Atende
D - Em Desenvolvimento
A - Atende
S - Supera
ALERTA
Reavaliar a rea ou posio de atuao e analisar dificuldades em relao a sua liderana e relacionamento interpessoal
PARCIALMENTE ADEQUADO
Requer orientao do lder quanto as suas expectativas de entrega.
2,25
REQUISITOS de ACESSO
Requer orientao do lder visando Preparado para assumir uma avanar entrega posio mais desafiadora. das competncias Indicao de sucesso. Analisar oferecimento de atribuies mais complexas. Preparar o profissional para assumir novas posies e desafios no futuro prximo. Investir em capacitao tcnica para assumir novas posies no futuro prximo
ADEQUADO
MUDANA
Atende Em Desenvolvimento
1,5
Requer dilogo sobre expectativas em relao a entrega e priorizar complementao tcnica necessria
Requer ao para atender os requisitos de acesso e dilogo com o lder sobre as expectativas de entrega Requer ao imediata para aprimorar os requisitos de acesso e dilogo com o lder sobre as expectativas de entrega.
0,75
CRTICO
Recomenda-se tratar o caso com urgncia
No Atende
Requer prioridade para equilibrar as necessidades tcnicas exigidas para a sua posio
No Atende
0,75
Em Desenvolvimento
1,5
Atende
2,25
Supera
3,0
ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES
TRABALHO EM GRUPO
ELABORAR UM PLANO DE REMUNERAO POR HABILIDADES PARA UMA MICRO EMPRESA (SALO DE BELEZA, OFICINA MECNICA, LANCHONETE.....)
Desempenho da equipe
-Remunerao
Desempenho da Organizao
Prof. MSc. Eliane Rauski
REMUNERAO VARIVEL
Objetivos: vincular o desempenho e a recompensa de forma a estimular o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua partilhar os bons e maus resultados da empresa Transformar custo fixo em custo varivel
Prof. MSc. Eliane Rauski
Autofinancivel direciona a remunerao para resultados alternativa para a falta de carreira aumenta e eficcia gerencial e organizacional aumenta o comprometimento e a motivao dos empregados aumenta a sinergia e team work reduz o turnover espontneo avalia objetivamente o desempenho refora as prioridades estratgicas desenvolve pessoas e equipes fora uma constante reviso de objetivos, indicadores e metas
ACIONISTA
alinhamento de interesses de acionistas e executivos melhoria no foco em medidas de desempenho conectadas ao valor para os acionistas horizonte de mdio prazo foco no balanceamento da performance desenvolvimento de uma cultura de performance no topo evita a escalada do salrio base
EXECUTIVO clareza de foco remunerao superior para desempenho superior oportunidade para criao de riqueza pessoal atravs do trabalho
FATORES DETERMINANTES
(QUE LEVAM A ORGANIZAO A ATINGIR SEUS OBJETIVOS)
Gesto sistmica de recursos: relaciona-se capacidade de coordenar os recursos organizacionais de modo a atender aos objetivos da empresa Comportamento Organizacional: relaciona-se s posturas e atitudes dos indivduos e grupos diante das questes do trabalho, Metas e Objetivos: relacionam-se formalizao de expectativas de resultados em funo das diretrizes estratgicas da empresa.
REMUNERAO VARIVEL
TIPOS DE PLANOS o INCENTIVOS INDIVIDUAIS (BNUS) o INCENTIVOS DE VENDAS o PARTICIPAO NOS LUCROS o INCENTIVOS PARA GRUPOS o SPOT AWARDS o INCENTIVOS DE LONGO PRAZO o LUMP-SUM o TEAM PROPOSAL o GAINSHARING
INCENTIVO DE VENDAS
Plano de ciclo curto, normalmente mensal, que premia de acordo com as metas de vendas/faturamento prestabelecidas elegveis: fora de vendas caractersticas: % do faturamento ou do Salrio em funo do atingimento das metas de vendas pagamento mensal em folha resultado mdio: de 40% a 70% da remunerao anual
modalidade para grupos que recebem uma recompensa baseada na melhoria do desempenho em relao metas pr-estabelecidas elegveis: Gerentes ou Administrativo/operacional caractersticas:
premio vinculado ao resultado do projeto pagamento anual em folha ou em vale incentivo (premio em espcie) distribuio proporcional ao salrio resultado mdio: varivel
SPOT AWARDS
(RECOMPENSA IMEDIATA)
Premiao para recompensar um pequeno nmero de funcionrios pelo sucesso extraordinrio na implementao de um projeto, programa ou produto elegveis: Operacional/administrativo caractersticas:
premio vinculado ao resultado do projeto premiao financeira distribuio: proporcional ao salrio resultado mdio: 1 salrio
LUMP-SUM
(amontoar, soma)
Pagamento peridico, anual ou semestral, substituindo em parte ou no todo o aumento de mrito Elegveis: todos os elegveis ao aumento por mrito Caractersticas: pagamento anual em folha distribuio: valor anualizado (valor * 13,3) mais difcil de incorporar ao salrio: no gera habitualidade
TEAM PROPOSAL
RECOMPENSA A PARTICIPAO DO FUNCIONRIO EM SUGERIR E IMPLEMENTAR MELHORIAS DE QUALIDADE E GERAO DE RECEITAS. ELEGVEIS: Operacional/Administrativo CARACTERSTICAS:
premiao financeira e no financeira pagamento anual em folha ou em vale incentivo (premio em espcie) premia idias um programa adicional. Ex. rem. varivel + TP
GAINSHARING
Os funcionrios recebem uma porcentagem relativa ao valor do aumento de produtividade calculada de acordo com uma frmula pr-estabelecida. Elegveis: Operacional/Administrativo caractersticas:
Foco: rea industrial pagamento em folha resultado mdio: varivel paga pelo diferencial: 100 a meta, fez 110, pago pelo 10 que fez a mais
os programas com aes podem ser baseados no seu valor pleno ou na valorizao das mesmas; modelos mais comuns: opes de compra de aes (stock options) aes restritas (restricted stocks) opes/aes fantasmas (phantom stock options) planos de performance (performance plans)
Modalidade
Options opo aps 2 anos e vencimento em 10 anos alternativa: Phantom Stock ou Bnus Diferidos
terminologia
stock options: aes da empresa aes restritas: no so vendidas, so dadas (Ex. Kodak, Copel) aes fantasmas: dou uma ao que no existe (s existe na empresa, enquanto ele for funcionrio)
pego o lucro lquido e divido em aes que distribuo; nos anos seguintes distribuo os filhotes (dividendos)
Mudana nas Organizaes At hoje poucos pensavam e muitos faziam. Conceitos de Administrao Participativa e Administrao Holstica Hoje todos precisam pensar e fazer
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Orgulhar-se da empresa, dos produtos e dos servios; Trabalhar numa empresa vencedora Participar e ajudar; Ser reconhecido pelo seu esforo e pelo seu desempenho; Vencer desafios e superar-se;
Objetivos:
Alavancar Negcios Atingir /Superar Metas Estratgicas Comprometer todas as reas da Empresa com os resultados
Premissas:
Lucro /retorno do capital = preservado Pessoas so diferentes, resultados so diferentes - recompensa dever ser diferente Sinergia de equipes maximiza resultados da organizao S haver comprometimento se houver a negociao
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ASPECTOS LEGAIS
ASPECTOS METODOLGICOS
3 - Grupo de Representantes
detalhado)
fracos, principais clientes, fornecedores, fatores motivadores e desmotivadores, viso e perspectivas de futuro,provveis indicadores, expectativa de prmios)
7 - Metodologia
8- Aprovao da metodologia e negociao das metas (direo e empregados) 9 - Divulgao e Implantao 10 - Acompanhamento Mensal detalhado.
Prof. MSc. Eliane Rauski
Programa auto financivel; Estimula a negociao; Atinge e supera resultados; Acelera processos de mudanas; Compromete pessoas com resultados; Permite a avaliao objetiva dos resultados; Estimula trabalho em equipe e sinergia; Alternativa para falta de carreira; Reduz turnover espontneo e provocado;
Indicadores de Resultados Quantitativos Receita/Despesa/Custo Volumes de Produo Produtividade Cobrana Indices de Manuteno Indices de Desperdcios Administrao de RH:
Turnover, Absentesmo
Horas extras, Acidentes de Trabalho
Outros Exemplos :
Reduo de horas extras Reduo de perdas Reduo de custos Reduo dos Estoques ndice de disponibilidade de mquinas Tempo de preparao de mquinas Reduo de no conformidades
Outros Exemplos : Reduo dos prazos mdios de compras Melhoria das informaes agilidade e qualidade Melhoria dos ndices de qualidade Faltas e atrasos reduo Reduo dos retrabalhos e sucata ndice de produtividade
Patamares de Resultados
ORGANIZAO
EQUIPES
INDIVIDUAIS
Prof. MSc. Eliane Rauski
SEGREDOS
Participao de todos
Desafios
Existncia de uma comisso escolhida pelas partes, na qual obrigatria a presena de um representante indicado pelo Sindicato da respectiva categoria; O instrumento do acordo realizado dever ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores; Podem ser utilizados como indicadores de desempenho a lucratividade da empresa, ndices de produtividade, ndices de qualidade ou outros programas de metas; As regras do programa devero ser claras e objetivas quanto aos direitos das partes; O programa substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade; vedado o pagamento de mais do que duas vezes no mesmo ano civil; Estas participaes sero tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no ms; As empresas devero ser pro ativas na criao dos planos de PLR.
no tem encargos trabalhistas o funcionrio recolhe I.R. (tributa o salrio depois tributa o PLR) se usar o EBITDA (RECEITA - DESPESA = LUCRO) a empresa quer discutir despesas ? se colocar s/ lucro lquido, tem que divulgar o valor a contabilidade tem que fornecer os indicadores