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Centro Universitário FEEVALE

by Eliane da Silva Ortiz


Sistemas de Informação – 2008/2
Prof. Roberto Scheid

Novo Hamburgo, Janeiro de 2009.


VÍDEO
PALAVRAS CHAVES
 Cultura organizacional;
 Mudanças;

 Pessoas;

 TI;

 Relacionamento;

 Necessidade.

by Eliane Ortiz Segunda-feira, 12 de Janeiro de 2009 3/33


OBJETIVO GERAL
Apresentar aspectos da relação TI x Mudança
Organizacional, apresentando os envolvidos nesta relação:
 Operações  Trabalhadores de produção /
serviços
 Procedimentos operacionais  Operadores de máquinas
padrão
 Empacotadores
 Pessoas  Cultura
 Gerentes  Crenças / Valores
 Trabalhadores do  Maneira de fazer as coisas
Conhecimento  Pontos de vista diferentes
 Engenheiros
 Arquitetos  Conflitos
 Trabalhadores de dados  Base para política organizacional /
 Secretarias negociações
 Auxiliares de escritório

by Eliane Ortiz Segunda-feira, 12 de Janeiro de 2009 4/34


OBJETIVO ESPECÍFICO
A mudança organizacional
nada mais é do que qualquer
alteração, planejada ou não,
na relação entre a organização
e o meio ambiente, que possa
trazer conseqüências na
eficiência ou eficácia
organizacional.

É uma necessidade
organizacional para conseguir se
adequar as variações do
mercado, a fim de satisfazer o
seu cliente (externo e interno) e
por conseqüência vencer a briga
com o seus concorrentes.
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Em uma organização que requer o
envolvimento de pessoas que
estejam dispostas a alterar seus
comportamentos e formas de
pensar; para alcançar isto é preciso
tempo, motivação, habilidade e
prática, contudo, porque as
mudanças de comportamento e
maneiras de pensar são menos
tangíveis e geralmente consomem
mais tempo do que as soluções
técnicas, os aspectos humanos
acabam não recebendo a de vida
atenção.

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JUSTIFICATIVAS
As organizações procuram ser
estáveis, tanto estruturalmente
como em nível de processos
de negócios.
No entanto as organizações
não podem ser vistas como
uma ilha, pois elas reagem ao
ambiente onde estão inseridas.
E assim, é possível identificar
o que leva uma organização a
mudar.

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PROBLEMÁTICA
 As comunicações organizacionais são
inconsistentes, fragmentadas e ineficazes;
 A tecnologia e/ou inovação estão produzindo
mudanças no fluxo de trabalho e nos processos
de produção;
 Contemplam-se grandes aumentos ou reduções
de pessoal;
 Retenção e rotatividade de pessoal são
problemas significativos;
 A produtividade da força de trabalho está
estagnada ou em deterioração;
 O moral está se deteriorando.
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AMBIENTE EXTERNO
x
AMBIENTE INTERNO

 Ambiente externo – A organização sofre uma enorme


influência podendo ser representado pelos fatores: PEST

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olítica

conomia

ocial

ecnologia

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 Ambiente interno:
Novas competências e
motivações dos empregados;
Os setores - que podem
impulsionar uma mudança
organizacional;
Os responsáveis pela
organização podendo decidir o
rumo da mesma – que
desenvolvem a atacar
segmentos de mercado ainda
não explorados. 

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 É importante salientar que mesmo estes fatores estando
divididos, eles constituem um sistema integrado que deve
movimentar na mesma direção.
 Quando este movimento acontece, obtêm-se um processo de
mudança que conduz a uma competitividade sustentada.

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QUANDO NECESSITA DE
MUDANÇA
 Quando novas habilidades e capacidades são
necessárias para atender às exigências
operacionais atuais ou esperadas;

 A responsabilidade pelos resultados não é


claramente comunicada e mensurável, o que
resulta em avaliações de desempenho
subjetivas e tendenciosas;

 Parte das organizações está com excesso ou


falta de pessoal necessário.

 Quando a aplicação da TI tornar-se


imprescindível e a cultura organizacional
impactar na sua aplicação.

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POR ONDE COMEÇAR?
 Estabelecer a necessidade de mudança;
 Desenvolver e disseminar a visão da mudança;
 Diagnosticar / analisar a situação atual;
 Elaborar as recomendações;
 Detalhar as recomendações;
 Realizar os testes pilotos;
 Preparar as recomendações finais;
 Implementar as mudanças;
 Medir, reforçar as mudanças;

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RESISTÊNCIAS
Principais Resistências Individuais

 Hábitos – sempre executa a tarefa da mesma


forma durante anos e não quer se adequar com a
nova realidade;

 Segurança – medo de perder o seu emprego e ser


substituído por uma pessoa mais nova; em alguns
casos ele se manifesta contra ela, podendo sabotar
o novo processo (executando a tarefa de forma
errada ou alimentando-a de informação imprecisa
só para causar falha no processo);

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 Fatores Econômicos - o medo de que as mudanças impliquem em
redução salarial ou até mesmo perda de emprego;

 Medo do Desconhecido - as mudanças substituem o conhecido pela


ambigüidade e incerteza e pelo medo de não se adaptar ao novo
processo ou insegurança;

 Processamento de Informação Seletiva - as pessoas tendem a ouvir


aquilo que desejam ouvir ou bloquear o que não desejam ouvir.

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Principais Resistências Organizacionais

 Inércia estrutural - as organizações são


sistemas integrados por subsistemas; qualquer
intervenção em um dos subsistemas provoca
alterações nos outros, daí a inércia estrutural
à mudança;
 Foco limitado de mudança - é muito comum
nas mudanças organizacionais planejar a
intervenção em um subsistema sem considerar
a incontornável repercussão dessas mudanças
nos outros subsistemas interdependentes;
 Inércia de grupo - mesmo que alguns
elementos do grupo aceitem a mudança, as
normas e padrões de ação do grupo podem
agir como barreiras à mudança;

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 Ameaça à especialização - principalmente quando
ocorre mudança tecnológica, os especialistas do
contexto vigente perdem domínio tecnológico e
tendem a resistir;

 Ameaça às relações estabelecidas de poder - as


estruturas formais de poder face à inovação e à
mudança têm consciência das possíveis reduções de
nível e de posições hierárquicas e temem por esse
processo;

 Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos -


os grupos que controlam os recursos (materiais,
financeiros e outros) de suporte aos processos
tradicionais da organização se sentem ameaçados com
a mudança de processos e procedimentos vigentes.

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ESTRATÉGIAS PARA
REDUZIR A RESISTÊNCIA

Estratégias que contemplem os principais aspectos a seguir:


 

 Apresentar a mudança como algo significativo para a


organização;
 Introduzir a mudança em uma serie de etapas;
 Tomar caminhos de menor resistência;
 Avaliar quanta mudança a organização é capaz de suportar.

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Tendo em vista as seguintes estratégias está
na hora de adotar as seguintes táticas
especificas para lidar com a resistência e a
mudança.
 

 Educação e comunicação
Resistência pode ser reduzida através desse
processo, esclarecendo aos colaboradores os
ganhos em tecnologia, atualização
profissional, imagem da empresa e reflexo em
benefícios para os próprios empregados.
 Participação
É difícil as pessoas resistirem a uma decisão
de mudança da qual elas participaram.

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 Negociação
Uma forma de lidar com a resistência e negociar é dar alguma vantagem
aos participantes, por exemplo, ameaça de fechamento de setores da
empresa, redução salarial, etc.
 Coerção
Aplicação de ameaças diretas ou de força (poder demissionário, por
exemplo) contra os que estejam apresentando resistência.

 Nenhuma dessas técnicas para lidar com a resistência à mudança


se apresenta como uma receita infalível, mas as chances de
sucesso podem ser aumentadas.
 É preciso que todos os indivíduos que compõe uma organização
estejam cientes da necessidade de se refletir sobre como cada
barreiras pode afetar o ambiente de trabalho.

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O QUE FORÇA AS ORGANIZAÇÕES A
MUDAREM?

 Envelhecimento Precoce - Seu produto foi substituído por


um produto mais avançado e/ou morreu perante o mercado;
 Evolução Tecnológica - Seu concorrente adquirir uma
tecnologia que venha a facilitar no processo de produção e
por conseqüência diminui seus custos operacionais e preço de
venda;
 Pressões de mercado: - Stakeholders Internos (Funcionários)
- Procurando criar mudanças a fim de motivar e gera
expectativas em cima de seus funcionários - Stakeholders
Externos (Clientes e Fornecedores).

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TIPOS DE MUDANÇAS
 Mudança planejada:
É programática e contempla um conjunto
de procedimentos a serem seguidos.

 Mudança conduzida:
É guiada, ou seja, um indivíduo ou
pequeno grupo, normalmente numa
posição influente de autoridade,
supervisiona a mudança e garante que
ela aconteça.

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 Mudança evoluída:
É orgânica, ela acontece de forma desestruturada, podendo ser
conduzida por pessoas que não ocupam posição de autoridade
significativa, com freqüência em lugares obscuros da organização.

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MODELO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Os modelos são representações descritivas ou paradigmas em funcionamento da
mudança organizacional
 
 Modelo de Lewin

 1. Unfreezing: comportamento e atitudes correntes começam a ser vistos como


inaceitáveis o que é reconhecido.

 2. Mudança para novo nível: envolve procurar e estabelecer novas respostas aos
problemas e novo comportamento e pode incluir mudança de valores e cultura.

 3. Refreezing: quando novos comportamentos são estabelecidos e passam a ser


aceites como norma.

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 Modelo de Burnes

 1. Definir objetivo e fins: necessidade de uma maior performance para a


estratégia competitiva, problemas com a atual performance ou
oportunidades de um maior retorno e é necessário a criação de uma equipa
avaliadora para identificar e recomendar mudanças necessárias.

 2. Planear a mudança: definir a equipe de gestão da mudança, estabelecer


o calendário e especificar as tarefas e atividades necessárias.

 3. Pessoas: parte central do processo de mudança devem ser reativas, estar


envolvidas, sentirem o ímpeto da mudança, controlar ansiedades, apreensão
e preservar uma boa comunicação.

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CASES
 Accor Hotéis  Casas Bahia
 Ambev  C&A
 American Express  Christian Dior
 Aventis  Coca-Cola
 Banco Real  Colcci
 BCN Esportes  Copacabana Palace
 Bombril  Crocs
 O Boticário  Danone
 Bradesco  Del Valle
 Caloi  Disney
 Carrefour  Dove
 Casa do Pão de Queijo  Editora Abril

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CASES
Sucessora do Banco Axial, é uma empresa
de participação que investe em negócios
dedicados ao desenvolvimento de
produtos e serviços ambientalmente
saudáveis, socialmente responsáveis e
economicamente lucrativos.

Utilizando como base o processo de


Convergência Estratégica realizado em
junho de 2004, a empresa realizou uma
mudança organizacional e mudou sua
forma de atuação frente as investidas,
profissionalizando o relacionamento.

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CASES
Através de um projeto de apoio ao
processo de profissionalização, e
com ajuda voluntária foi possível a
reestruturação da Fundação Gol de
Letra, ONG que tem como missão
investir na formação de gerações
de crianças e adolescentes capazes
de transformar suas realidades,
garantindo-lhes o direito à
educação, à cultura e à assistência
social.

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CASES
 A reorganização mundial da
empresa em três unidades de
negócios: redes, serviços globais e
multimídia.

 Com a reorganização global,


anunciada no início da semana, a
fabricante sueca de equipamentos
para redes móveis quer aumentar
sua participação e potencializar
atividades nos negócios de
software e serviços.

 Além de promover mudanças


estruturais, a Ericsson também
pretende contratar 500 novos
engenheiros, especialmente na
área de redes IP. A reorganização
entrará em vigor a partir de
janeiro de 2007.
CONCLUSÕES
 A mudança organizacional, ocorrida por novas
metodologias, tem sido significativa e intensa,
mesmo com alguns poucos aspectos negativos, as
organizações mostram-se capaz, de assimilar e se
adaptar às novas condições organizacionais.
 É necessário um comprometimento da alta
administração, formada por equipes altamente
treinadas, sendo essa iniciativa geralmente liderada
pelo chefe executivo da empresa, e ainda por meio
de outras funções exclusivas que são atribuídas para
se assegurar a eficácia.
 A forma sistemática e metódica com que as mudanças
devem ser seguidas assegura que o sucesso seja
alcançado.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 http://www.intercom.org.br/papers/nacionais/2005/resumos/R0611-1.pdf Acessado em
31/12/2008

 http://www.ecosocial.com.br/publicacoes/publicacoes_conteudo.php?id=230107_062106
Acessado em 31/12/2008

 http://www.admtoday.com/search/atualiza%C3%A7%C3%A3o Acessado em 31/12/2008

 http://ubiratangeo.blogspot.com/2008/08/palestra-na-first-data-palestra-sobre.html
Acessado em 31/12/2008

 http://www.estacio.br/revistamade/03/artigo6.asp Acessado em 30/12/2008

 http://www.sociosistemas.com/gruposmudanca.html Acessado em 30/12/2008

 http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2002000300006&script=sci_arttext&tlng=pt
Acessado em 28/12/2008

 http://www.eps.ufsc.br/disserta98/noda/cap4.html Acessado em 28/12/2008

 http://193.137.8.31/index.php/revista/article/viewFile/70/67 Acessado em 31/12/2008

 http://www.scribd.com/doc/8594099/AULA-3-As-Tres-Dimensoes-Da-Cultura-Organizacional?autodown=ppt
Acessado em 30/12/2008

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“A necessidade da maioria é maior do que
o desejo de um individuo, e para isto
todos devemos estar preparados. ’’
(Marcos Weiss – Consultor executivo)

by Eliane Ortiz Segunda-feira, 12 de Janeiro de 2009 33/33

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