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El quin
Qu es estrategia?
Es una decisin sobre el destino de los recursos ms importantes de una organizacin o unidad estratgica, reflejada en una inversin, que privilegiando la superacin de restricciones clave se enfoca en lograr la meta nuclear y en particular en la creacin, consolidacin o revitalizacin de las ventajas competitivas.
A. Estratgico corporativo
Inters esencial
Estrategias corporativas
Inters esencial A. Unidades estratgico Unidades estratgicas de cada U.E. estratgicas Polticas, indicadores y ajuste organizacional
Visin del futuro Unidades Unidades Unidades estratgicas estratgicas estratgicas Visin y misin
Inicio
El proceso estratgico
Implantacin
Control y replaneacin
Fin
CARACTERSTICAS DE LA VISIN
OPERATIVA ENFOCADA TRASCENDENTE DESAFIANTE BREVE
INSPIRADORA
Visin de Astrid & Gastn Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo
Tomado de: El Comercio, 17.10.2005, pg. A2.
Caractersticas de la misin
Operativa Enfocada Diferenciada
Misin
Marquina, Percy. (2010). BEMBOS: Un cono del sabor peruano y de la estrategia empresarial. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per CENTRUM: Centro de negocios y El Comercio.
VISIN - MISIN
Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos sean mis discpulos. Bautcenlos en el Nombre del Padre y del Hijo y del Espritu Santo, y ensenles a cumplir todo lo que yo les he encomendado a ustedes. Yo estoy con ustedes todos los das hasta el fin de la historia.
Mateo 28, 19-20.
UNIDAD ESTRATGICA
Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una funcin o satisfacen beneficios concretos de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicacin de una tecnologa especfica o de la ejecucin de un proceso (o cadena de valor) particular
1. Producto: polo. 2. Funcin: mejorar la apariencia corporal. 3. Beneficios especficos: que esconda lo no esttico, que resalte lo esttico y antialrgico. 4. Grupo de clientes externos especficos: Musculosos y personas que desean verse esbeltos. 5. Proceso especfico: Proceso de fabricacin de polos.
CLIENTES
Qu desean?
Qu desearn?
REGLAS DE JUEGO
OPORTUNIDADES FUTURAS
Conocer objetivamente el nivel de atractivo del sector donde se desarrolla, as como su nivel de competitividad, en funcin de los indicadores clave de xito
Con qu medir?
INDICADOR: Marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organizacin, una unidad estratgica, una unidad orgnica, un proceso, un sector, un pas, una regin, un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa (Villajuana, 2010: 515).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.
Dbil
Noble Noble
Promedi o
El "Brutal" Calificacin
15 Puntaje Ponderado 2.85
El "Tiburn" Calificacin
16 Puntaje Ponderado 3.04
PESO Calificacin
19.00% 18
11 18 18 14
15
12 15 15 15
12
13 16 15 16
13
15 10 15 16
12
15 15 15 15
12
15 15 15 18
14
17 12
15 10
14 14
Don "Goche"
18 11 18 18 14 15 16 12 17 12
El "Tiburn"
16 13 16 15 16 13 18 14 14 14
Sabor de la comida Precio Higiene/limpieza Trato/empata Tiempo de espera Cartera de clientes leales Apariencia del local y de mozos Facilidades de pago Disponibilidad de asientos Promociones
Inters esencial
Beneficio particular predominante que motiv la creacin de una organizacin o una unidad estratgica o negocio.
Tipos de beneficios particulares buscados al crear una organizacin o una unidad estratgica
Cuello de botella
Tambin denominado restriccin, es un obstculo o una limitacin de naturaleza interna que dificulta la consecucin de un objetivo o una meta. Responde la pregunta: cul es el obstculo que se est obligado a superar para alcanzar un objetivo o una meta? (Villajuana, 2010: 514).
Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.
Taller: Elija un negocio, establezca una meta estratgica nuclear y elija un mtodo y aplquelo para descubrir los cuellos de botella.
Posicin de la competencia
Estrategia
Competencia clave
Modelos estratgicos
Con relacin a los tapones y cuellos de botella parciales.
Estrategia elemental. Estrategias genricas. Crecimiento intensivo. El Modelo de Philip Kotler. La trinidad de las disciplinas de gestin. Estrategias de innovacin.
4. Rapidez superior.
5. Innovacin o novedad.
6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
Valores
Ahorro Disciplina Perseverancia Tolerancia Humildad Orden
Superioridad en intimidad
Calidad/costo superior
Discrecin
Perseverancia/ahorro
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales comercializacin Nuevos medios comercializacin Expansiones geogrficas Refinamientos en Segmentacin
Nunca andes por el camino trazado, pues l te conduce nicamente hacia donde los otros fueron.
Grahan Bell
El perfil estratgico (curva de valor) actual del negocio de atencin peditrica de la clnica Tres Maras frente a la de la clnica Dios nos Salve
Nivel de importancia
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Efectividad tratamiento Precio consulta Anlisis clnicos certeros Buen trato natural Apariencia formal de los mdicos Higiene Posicion a-miento Especializaci Precio de n mdicos medicinas
INCREMENTAR
Un solo escenario
REDUCIR
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
CREAR
Un tema Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
Cirque du Soleil: su curva de valor frente a la curva de valor del circo tradicional
Nivel de importancia
10 9 8 7 6
5
4 3 2 1
Precio Diversin Animale Suspens Tema Cantida Artistas Msica y Comodida Variedad Tamao Ambient y humor s d de d de e oy famoso danza produccione pistas escenari refinado peligro s s o Variables competitivas (ICE visibles o tangibles al cliente)
Grfico 7.18:
Estrategia evolutiva
Productos a y b o producto c
Beneficios r y s
Anzuelos f y g
Beneficios q y r
Anzuelos e y f
Beneficios t y u
Anzuelos h y j
Anzuelos d y e
Anzuelos g y h
Tendencias
Estrategias de crecimiento
INTEGRATIVO VERTICAL Hacia atrs Hacia adelante DIVERSIFICADO
CONCNTRICO Sobre Tecnologa conocida HORIZONTAL Sobre Mercado conocido CONGLOMERADO Diferente Tecnologa Diferente Mercado
HORIZONTAL
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignacin concentrada de recursos. 2. Recomposicin de la cartera de actividades. 3. Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los recursos actuales.
4. Unin de unidades orgnicas con similares objetivos. 5. Explotacin del talento sub-empleado.
6. Alianzas estratgicas para ganar efectividad.
LDER INTEGRAL
Es aqul que tiene como misin formar lderes integrales superiores a l
Taller: Formule estrategias innovadoras que superen los cuellos de botella identificados en el taller anterior.