Apostila-Comunicação Organizacional-Corrigida

NDICE Apresentao.............................................................................................................02 Introduo...................................................................................................................0 3 MDULO I - A Comunicao...............................................................................06 1.1 - O Processo de Comunicao.............................................................................07 1.2 - A Comunicao Escrita......................................................................................10 1.3 - A Comuniao Oral............................................................................................11 1.
4 - A Comunicao Organizacional.........................................................................13 1.5 - A Comunicao Institucional..............................................................................17 1.6 - Relaes Pblicas..............................................................................................18 1.7 - Assessoria de Imprensa.....................................................................................21 1.8 - Responsabilidade Social....................................................................................23 1.9 - Marketing Social.................................................................................................25 MDULO II - Comunicao Interna Administrativa.........................................26
2.1 - Fluxos: Descendentes, Ascendentes e Lateral / Vertical e Horizontal...............28 2.2 - Fluxo Diagonal...................................................................................................29 2.3 - Veculos utilizados pela Comunicao Interna: relatrios; circulares; boletins; folders; jornais................................................................................................30 MDULO III - Comunicao Mercadolgica......................................................31 3.1 Marketing............................................................................................................31 3.2 - Propaganda: idologia; poltica; institucional; corporativa; religiosa; social; sindical........................................................................................................................3 4 3.3 - Publicidade: de produtos; de servios; de genricos; de varejo; de classificados; comparativa; cooperaiva; de promoo; legal............................................................37 3.4 - Promoo de Vendas.........................................................................................39 3.5 - Merchandizing....................................................................................................40 3.6 - Marketing Direto: correios; jornais ou revistas; telemarketing; internet; email..........................................................................................................................41
Professor Emanoel Sousa Comunicao Organizacional
MDULO IV - A Comunicao como Diferencial.............................................44 4.1 Repensando a Comunicao............................................................................46 4.2 - Textos Complementares..................................................................................49 4.2.1 - A liderana como ferramenta e Comunicao nas Organizaes..................49 4.2.2 - No interessa se o pato macho....................................................................53 4.2.3 - Relacionamento com vantagem competitiva...................................................54 4.2.4 - Comunicao e alinhamento estratgico........................................................57 4.2.5 - Est na hora de dicutir a relao com os pblicos estratgicos.....................59 4.2.6 - A gesto da comunicao no caso do acidente da TAM................................62 APRESENTAO Ol estudante! Seja bem-vindo(a). Voc est iniciando mais uma disciplina do Curso de Anlise de Sistema na modalidade de Educao Distncia. Trata-se da disciplina de Comunicao Organizacional. Com este material procura-se identificar, esclarecer e nortear o papel de cada agente no que diz respeito ao processo de comunicao no ambiente das culturas organizacionais, com base em literaturas voltadas para o tema em questo, oriundas de autores gabaritados e tambm observaes prprias, feitas para os ambientes organizacionais, de forma a nos permitir hipoteticamente elaborar opinies que venham acrescentar e/ou corroborar conhecimentos ao assunto tratado. Esta apostila apresenta o contedo de Comunicao Organizacional e fruto de um trabalho criterioso de pesquisa e longa vivncia, consistindo, assim, em um recurso valioso, em virtude da praticidade oferecida aos que operam em uma Organizao ou almejam. Para a elaborao da mesma, recorreu-se outros professores, colheu-se ideias, textos, pensamentos e o mais importante, a inexorvel contribuio de alunos, que jamais seriam excludos, uma vez que so agentes ativos e essenciais no processo de construo do conhecimento. Dessa forma, a apostila est estruturada em quatro mdulos organizados e sistematizados de forma a apresentar o contedo de forma abrangente, significativa e prtica. O Mdulo I compe-se do Processo de Comunicao, onde se trata das comunicaes: oral, escrita, organizacional, institucional, relaes pblicas, assessoria de imprensa, responsabilidade social e marketing social. O Mdulo II se aborda a comunicao interna administrativa; J o Mdulo III se traz o entendimento da comunicao mercadolgica, especialmente o marketing, desde o ideolgico, perpassando pelo poltico, religioso, sindical at o social. Finalizando, o Mdulo IV trata da comunicao como diferencial, uma vez que a Comunicao tem se transformado significativamente nestes ltimos anos, algumas ferramentas utilizadas podem at ser parecidas, mas no iguais, pois encontramos em cada agente uma forma nica de observ-la. No encontramos em seu uso
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ferramentas erradas, mas sim inadequadas. Todas as ferramentas so empregveis, contanto que seja necessria a sua utilizao, pois ser bem mais eficaz se a necessidade de seu uso, em uma determinada organizao, for identificada a partir de estudos realizados, diagnostificando-se a situao comunicacional. oportuno ressaltar que no se pretende formar comunicadores, mas dar um suporte para a capacitao, atravs das orientaes, pois medida que algum se comunica com outra pessoa, precisa refletir em sua habilidade, atitude, conhecimento e sistema sociocultural. Hoje, no mercado globalizado e emergente, comunicar-se bem faz o diferencial. Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde voc um sujeito ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade valorizada por curiosidade, motivao e exigncia, propiciando a finalidade principal do ensino universitrio: o exerccio da crtica na pesquisa, no ensino e na extenso. Lembro que todas as orientaes para a formatao e uniformizao dos trabalhos acadmicos esto apresentadas e seguem os critrios da ABNT - como aqueles definidos pela FACAM-EAD. Bons estudos! Professor Conteudista: Emanoel Sousa Costa Esp. em Magistrio Superior Tutor em EAD INTRODUO As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente tm procurado demonstrar a importncia que a comunicao organizacional vem assumindo em face do novo cenrio globalizado. O elo comum entre os autores a preocupao em definir e caracterizar comunicao organizacional e seu campo de abrangncia, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizaes. A comunicao organizacional abrange todas as formas de comunicao utilizadas pela organizao para relacionar-se e interagir com seus pblicos. Engloba relaes pblicas, estratgias organizacionais (public affairs), marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicao interna e externa , enfim um grupo heterogneo de atividades de comunicao, voltadas fundamentalmente para os pblicos ou segmentos com os quais a organizao se relaciona e depende.
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Entende-e a comunicao organizacional como um processo atravs do qual os membros da organizao obtm as informaes pertinentes sobre ela e as mudanas que nela ocorrem. Nessa perspectiva, a comunicao organizacional desempenha uma funo de fonte de informao (data-gathering) para os membros da organizao. A informao se constitui na varivel intermediria que une a comunicao organizao. Considerando que a comunicao organizacional diz respeito aos processos de comunicao que caracterizam as organizaes humanas, Daniels, Spiker e Papa a identificaram a partir de trs modelos ou perspectivas de comunicao organizacional: tradicional, interpretativo e crtico. O modelo tradicional assim chamado por ser o mais antigo dos trs. A comunicao organizacional nessa perspectiva tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido, padronizado e classificado. H uma relao entre processo comunicacional e eficincia organizacional. Nessa abordagem podem ser identificados dois momentos: primeiro, ao considerar a organizao como mquina (viso mecanicista) a comunicao organizacional tida como uma engrenagem, um processo mecnico (machinelike); segundo, sob uma perspectiva mais recente, a organizao tida como sistema, a comunicao organizacional um processo orgnico e dinmico. Portanto, esse o modelo predominante adotado pela universidade entendida metaforicamente como organismo - um sistema vivo. O segundo modelo o interpretativo, que entende as organizaes como culturas. Nessa perspectiva, a organizao um fenmeno subjetivo, isto , a ao social somente possvel quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional considerada uma rede de significados. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construdas nas organizaes. Estudam a comunicao como processo por meio do qual essa construo social ocorre, ou seja, os smbolos e os significados que envolvem as vrias formas de comportamento organizacional. A organizao vista tambm como um espao de negociao (negociate order), isto , produto de transaes e discursos coletivos.
Portanto, a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simblico atravs do qual a realidade organizacional socialmente construda. E essa realidade organizacional socialmente construda atravs da comunicao, isto , a realidade criada e mantida atravs da interao entre os indivduos. Enquanto na perspectiva tradicional h o entendimento que o mundo da ao social, da interao, se constitui em comportamentos observveis e tangveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura o que est por de trs desses comportamentos manifestos. J a perspectiva crtica aborda a organizao como instrumento de opresso. Voltam sua ateno para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas. Mesmo admitindo o risco de simplificao, possvel afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva esto preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simblico. A opresso organizacional no reside apenas na estrutura social ou no processo simblico. A opresso est na relao entre a estrutura social e o processo simblico. A comunicao, nessa perspectiva, tida como instrumento de dominao. Trata-se da distoro sistemtica da comunicao, a qual se constitui uma ao deliberada e contnua do processo simblico visando cooptar os interesses dos empregados. A quem interessa por exemplo, as estrias dos heris fundadores na organizao? Na abordagem crtica, a resposta seria aos dirigentes da organizao que se utilizam dessas estrias para envolver os demais membros da organizao.
MDULO I - A COMUNICAO
Atravs da comunicao uma pessoa pode conseguir com maior facilidade o que deseja, dentro ou fora de uma empresa, se a mesma conhecer e souber como utilizar melhor as ferramentas nela existente. A comunicao empresarial uma verdadeira guerra com muitas frentes de batalha: a frente de batalha voltada para mostrar que a empresa tem uma relao de respeito com a natureza, visando, sobretudo, a sua preservao (se quiser, pode chamar de frente de batalha ecolgica); a frente de batalha para manter e conquistar novos consumidores; a frente de batalha da comunicao interna, dirigida para os imensos exrcitos de trabalhadores engravatados e de uniformes que constituem os recursos humanos das empresas modernas; a frente de batalha das complicadas relaes da empresa com os governos e os polticos... Como podemos observar a comunicao uma estratgia frente s batalhas e a forma como ela vai ser utilizada pelos gestores de uma organizao far a diferena entre vencer ou perder uma guerra, portanto cabe a cada profissional estudar para que esta diferena seja vista e refletida de forma positiva dentro da organizao que o mesmo est inserido. No presente material apresentar-se- estudos sobre a comunicao empresarial, onde no primeiro momento entenderemos o que a comunicao, assim que tivermos a compreenso do que comunicao. Algumas especificaes do que a comunicao oral e a comunicao escrita para a comunicao empresarial sero apresentadas. Sero disponibilizados conceitos e a importncia da comunicao empresarial, onde compreenderemos, nesse momento, qual sua importncia estratgica, o que ela representa para a gesto de uma organizao. Logo depois, tratar-se- sobre a composio da comunicao organizacional aqui chamada de ferramentas. Ferramenta quer dizer: " Utenslio de ferro de um trabalhador. Utenslio(s) de uma arte ou ofcio." A comunicao uma arte, onde cada artista, aqui visto como profissional, poder mold-la de acordo com suas aptides e necessidades. As ferramentas de comunicao so instrumentos que auxiliam na composio do setor de Comunicao Empresarial de uma empresa.
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Instrumento quer dizer: 1. Objeto, em geral mais simples que o aparelho, que serve de agente mecnico na execuo de qualquer trabalho. 2. Qualquer objeto considerado em sua funo ou utilidade. 3. Recursos empregados para alcanar um objetivo; meio. 4. Objeto que produz sons musicais. Para se compor uma bela "orquestra" (gesto), atravs da comunicao faz-se necessrio, alm de aptides, conhecimentos tcnicos sobre as ferramentas que a compe e s assim, fluiro sintonias perfeitas, onde cada instrumento visto aqui como a composio da ferramenta, entra em harmonia com todos os outros, originando uma msica, aqui chamada de processo, perfeita. As msicas (processos) so as essncias de uma orquestra (gesto), por isso cada uma deve ser tocada em perfeita harmonia com as demais. Observamos, sem muito esforo, que tudo que falamos, escrevemos, bem como se nada falarmos ou escrevermos nossas aes ou no aes ser reflexo de comunicao. Comunicao " a transmisso de informao e significado de uma parte para outra atravs da utilizao de smbolos partilhados".
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Comente, livremente, sobre o que Comunicao Boa Sorte!!!
1.1 - O Processo de Comunicao

Para a realizao de um processo de comunicao destaca-se: fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos que fornece as mensagens); transmissor (processo ou equipamento que codifica a mensagem e a transmite ao canal); canal (equipamento ou espao intermedirio entre transmissor e receptor); receptor (processo ou equipamento que recebe e decodifica a mensagem); destino (a pessoa, processo ou equipamento a quem destinada a mensagem); rudo (pertubaes indesejveis que tendem a alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem).
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Pesquise um texto de qualquer natureza e identifique os elementos constitutivos do proceso de comunicao. Obs: Aponte o Texto. 8
Os componentes, que fazem parte da comunicao, foram estudados por Shannon e Weaver no ano de 1949, originando, assim, o modelo mecanicista de comunicao onde podemos apresent-lo no seguinte grfico:
Modelo mecanicista da comunicao
Na comunicao o rudo algo que atrapalha a mensagem e a mesma no leva a informao ou no desperta no receptor o sentimento ou a ao desejvel por quem as emitiu. Existem vrios tipos de canais utilizados para se transmitir uma mensagem, basta identificar os mais eficientes e eficazes para se alcanar o que se deseja no momento em que se precisa, ou seja sempre. E sempre conseguir o que se deseja atravs da comunicao no tarefa fcil, visto que cada pessoa tem uma forma de pensar e interpretar diferente. Vrios estudiosos vm analisando, aplicando pesquisas e descobrindo mtodos que auxiliar, se aplicados de forma correta, o alcance dos objetivos atravs da comunicao. Para que exista comunicao necessrio que se tenha um entendimento do que se quer transmitir, no caso das empresas as comunicaes, muitas vezes, ou quase sempre, no tm o intuito de apenas comunicar, mas de persuadir, sensibilizar o receptor a tomar ou ter determinada atitude ou reao.
"O destinatrio pode ter comportamento passivo, ativo ou proativo" De pouco vai adiantar a comunicao de uma empresa que est despertando em seus receptores uma ao passiva, pois "se o destinador passivo, ele recebe a mensagem, mas no a utiliza" e a mensagem para ser utilizada. Se ativo, o destinador recebe a mensagem e reage a ela. Por isso, se diz que seu comportamento reativo". Mas reagir a ela no significa que o mesmo esteja reagindo de forma positiva, ou de acordo com o que se esperava do mesmo. Agora, analisando o comportamento proativo do destinatrio, podemos entender que: o comportamento proativo, o destinador provoca uma mensagem da parte do destinador. Ele estimula o destinador a oferecer-lhe uma mensagem. Uma tosse, um franzir de cenho, uma risada, todos podem ser estmulos provocadores da emisso de uma mensagem. Pessoas envolvidas em uma comunicao tanto emitem, como recebem mensagens. Assim, ora uma pessoa desempenha a funo de emissor, ora de receptor. Da mesma forma, a funo de receptor ou emissor pode no ser representada por uma nica pessoa; s vezes, ela o por um grupo, por uma empresa, por toda a sociedade. Visto que o destinatrio pode ter vrias reaes ao que se esta sendo transmitido nas empresas, os comunicadores, que sero todos, devem ter cautela ao transmitirem uma comunicao, no caso dos gerentes, coordenadores, diretores, ou seja, profissionais que tm outros sob sua orientao o cuidado , e deve, ser maior, eles devem mensurar o grau de entendimento de seus comunicados, caso contrrio corre-se o risco de no se obter os resultados esperados atravs dos mesmos. Os destinatrios recebem as mensagens atravs de canais ao se analisar os canais utilizados por uma organizao podemos destacar: Os canais ou meios de informao so classificados em relao capacidade de transmitir informao mais ou menos rica, com a riqueza diminuindo na sequncia, a saber: 1. meio mais rico o face a face, que caracterizado pela riqueza das expresses adicionais como linguagem no-verbal e proporciona um feedback imediato para possveis correes; por isso, esse tipo de canal permite diminuir ao mximo a ambiguidade no processo da comunicao;
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2. o telefone (fixo ou mvel) e outros meios eletrnicos pessoais de comunicao formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback rpido, as mensagens so direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a entonao, porm as expresses visuais no podem ser transmitidas; 3. documentos escritos, endereados pessoalmente (cartas, notas, faz, e-mails etc.) tm riqueza menor ainda; o feedback mais lento e as expresses/indicaes visuais so mnimas (figuras, grficos, esquemas, fontes diferentes como negrito, itlico etc.); 4. documentos escritos, endereados pessoalmente (boletins, relatrios, bancos de dados de computador) so mais "enxutos" (menos ricos), geralmente eles so mais quantitativos, no necessariamente proporcionam feedback e servem bem para transmitir dados exatos para muitas pessoas. Vemos que estes canais so meios de comunicao utilizados para se transmitir informao em uma empresa. A escolha do canal de informao a ser utilizado depende, no somente, do que se vai transmitir como tambm do: resultado que se quer alcanar e do feedback quer se quer ter. Ao analisarmos as aes e reaes do receptor da mensagem se no for satisfatrio ao que se esperava, a culpa no necessariamente do receptor, mas do transmissor que no tomou as devidas cautelas ao se comunicar. Com isto, percebemos o quanto importante conhecer todos os componentes que faz parte de uma comunicao eficaz, no importa se a comunicao ser escrita, oral ou gestual. A ateno deve ser a mesma para toda a comunicao, pois dela depende o sucesso ou o no sucesso de uma organizao.
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Na sua opinio, o que um modelo mecanicista. Exemplifique.
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1.2 A Comunicao Escrita

Independente do que falamos, os documentos escritos so os que melhor transmitem nossos pensamentos, de acordo com o que queremos registrar que pode ser uma informao, reclamao, sugesto, conceitos, regras, dentre outros objetivos existentes.. No entanto, para que uma comunicao escrita seja eficaz necessrio que ela seja clara, objetiva, que se conhea bem a lngua utilizada pelo receptor, a forma como o mesmo a interpreta e a partir dos dados coletados o emissor poder redigir ao receptor, alcanando com maior facilidade o que se deseja. Expressar-se por meio da palavra escrita, redigir, uma prtica comum e necessria entre os profissionais que trabalham em empresas. Em geral, os objetivos dessa prtica so: obter e fornecer informao; promover uma ao especfica; promover, manter ou encerrar relacionamentos comerciais. Na comunicao administrativa iremos conhecer melhor algumas ferramentas utilizadas pela comunicao escrita em uma empresa. Se um gestor quer obter ou fornecer informaes a quem o mesmo no possa comunicar atravs da linguagem oral utilizar de meios que circulem com maior agilidade e eficcia aos seus destinatrios. Existem diferentes formas de se redigir um texto. tanto que, se apagssemos e comessemos a redigir este texto com certeza no seria utilizada as mesmas palavras, o sentido, a forma como escrevemos nica, porm uma vez que escrita nossos pensamentos ficam expostos a quem se interessar pelo assunto. Eescrever, falar improviso. Improviso que nasce de acordo com nossos conhecimentos e experincias, redigimos sobre o que temos conhecimento e disseminamos de acordo com nossos interesses e at mesmo oportunidades. Cabe a cada um de ns, enquanto escritores, estudar, no somente sobre o que queremos redigir, mas como ser redigido, estudar a lngua. Se ingls, espanhol, portugus, qual a linguagem (formal, tcnica, informal), o nvel de compreenso do receptor; enfim, tudo que diz respeito a comunicao escrita deve ser avaliado com profundidade para os que desejam: estudar, adquirir conhecimento e transmiti-lo ao prximo, ao grupo, aos gestores, ao mundo.
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1.3 A Comunicao Oral

Falar no significa se comunicar bem, para se comunicar bem atravs da fala os profissionais tm que estar atentos a um conjunto de tcnicas que o auxiliaro a obter o que o mesmo desejar. Vrios livros so escritos sobre comunicao Oral ou Verbal. So estudadas diferentes formas de se comunicar, cada situao exige um comportamento emptico do orador. Quer seja para informar, comunicar, persuadir, influenciar, sensibilizar o seu receptor ou receptores. Muitos profissionais tm um bom conhecimento tcnico, mas no conseguem transmiti-los, pois no tm habilidades de comunicao oral, eles tremem, ficam gagos, suam frio e no conseguem expor o que devem para obter sucesso em diversos momentos de sua vida. Segundo Gis, falar em pblico voc planejar e entender:
Observamos atravs da Figura que o profissional, enquanto comunicador, deve saber o porqu de estar falando ou se calando, caso contrrio corre o risco de no ser compreendido pelo seu receptor. Saber onde vai falar importante, pois de acordo com o local que o profissional vai se preparar para ter meios que possibilitem uma melhor comunicao a todos os presentes e o tempo previsto para se encerrar a comunicao.
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Se j se sabe o porqu se vai falar, o orador vai ver o que deve ser falado, quais as informaes que devem ser transmitidas ou no transmitidas a seu pblico, quando vai ser falado, que tempo ele tem para apresentar, a quem vai ser apresentado o tema, o nvel de conhecimento do pblico sobre o tema para que o profissional possa ter uma base de como vai ser a comunicao e, por fim, deve-se ver quanto vai ser gasto, se for o caso. Por isso, a importncia constante do falar e do calar. O profissional deve estar atento ao momento de calar, caso contrrio vai acabar no atingindo os objetivos esperados. O comunicador deve estar atento aos gestos, pois, segundo Lair Ribeiro, a palavra representa apenas "7% da capacidade de influenciar pessoas, enquanto que, o tom de voz representa 38% do poder da comunicao e a postura corporal 55% desse poder". Somente conhecimentos tcnicos no levam o profissional ao sucesso, mas o profissional que conhecer tcnicas da comunicao oral, gestual e escrita, somadas a este conhecimento se destacar nas reunies, nos encontros, com um colega onde e com quem ele for falar independente de ocasio. Confcio disse: "Diga-me, e eu escuto; Mostre-me, e eu vejo; Deixe-me fazer, e eu entendo". O profissional deve estar atento, pois se estiver apresentando sobre um tema ele vai utilizar recursos como slides, filmes, dinmicas, entre outros. Porm, se o mesmo estiver ensinando como se utilizar uma mquina este obter maiores resultados, se disponibilizar uma para aprendizagem do seu pblico presente, e tirar as dvidas no momento da apresentao. Outra pesquisa apresentada por Weiss mostra que " Falar para as pessoas reduz a aprendizagem a 25%. Mostrar e dizer faz com que ela aumente cerca de 50%. Mostrar, dizer e deixar fazer faz com que ela atinja mais que 75%" Qualquer pessoa pode comprovar estes resultados na prtica e comprovar que s realmente aprendemos a fazer algo quando praticamos.
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Com estes estudos ficam claros que a comunicao oral um instrumento indispensvel para o sucesso da Comunicao Organizacional, portanto deve ser eentendido e absorvido com maior profundidade por todos que compem o organograma da empresa.
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Explique o que disse Confcio. Detalhe os dizeres.
1.4 A Comunicao Organizacional
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Por mais que estudemos, sempre teremos algo a descobrir no que diz respeito a comunicao, at mesmo porque atravs dela que comeamos a compreender o mundo, as pessoas, as nossas atitudes, e para tudo que requeira compreenso necessrio que seja utilizado a comunicao certa. Na empresa, temos de ser bons comunicadores sabendo distinguir o que pessoal e profissional. De acordo com Clemen "Temos de saber diferenciar um ato de comunicao interpessoal (uma das atribuies gerenciais), por exemplo, de um processo de comunicao interna que atinge a toda Organizao". E para o profissional ter esta distino, deve estudar bem os processos existentes sob sua responsabilidade, pois s atravs do conhecimento e da experincia o mesmo adquirir bons resultados atravs da Comunicao. Ao comunicarmos devemos utilizar o repertrio, enquanto emissor, e observ-lo enquanto receptor decodificando-a, entenda-se por repertrio, segundo Blikstein, "toda uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, cientficos etc... que mudam de indivduo para indivduo e de comunidade para comunidade." Devemos avaliar periodicamente, quer seja como emissor ou como receptor, o repertrio utilizado, com o objetivo de alcanar sempre melhores resultados atravs da comunicao utilizada para o mesmo. Existe, segundo Kunsch apud Trayer, "so quatro os diferentes nveis de anlise dos problemas da comunicao: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnolgico". No nvel intrapessoal, de acordo com Kunsch, "a preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo enquanto este adquire, processa e consome informaes". Conhecer o que se passa dentro do indivduo requer um conhecimento maior sobre a sua formao profissional, social e cultural, atravs de questes que devem ser realizadas para o mesmo desde que possibilite esta anlise.
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No nvel interpessoal, explica Kunsch, que "se analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros". Ou seja, avalia a adequao do canal utilizado e sua pertinncia ao que est sendo comunicado, levando em considerao o que, como, por que, onde, quando, e por quem est sendo utilizado a comunicao. No nvel organizacional, Kunsch afirma que "se trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os membros da organizao e desta com o meio ambiente". Ou seja, se analisado a comunicao entre cliente interno e externo, assim como a comunicao utilizada para fornecedores, prestadores de servios e outros que necessitem de informao da organizao em evidncia. Por fim, temos como anlise o nvel tecnolgico onde, segundo Kunsch "o centro de ateno recai na utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos, nos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes". Observamos que o mesmo registra grande parte das informaes dos clientes internos e externos, assim como o armazenamento dos dados que forem pertinentes organizao. Os principais problemas encontrados nas empresas tm como principal causa um sistema de comunicao no bem definido. O sistema de comunicao de uma determinada organizao se implementado levando em considerao os componentes que envolvem os quatros nveis da comunicao apresentados, ter maiores chances de obter os resultados esperados, pois evitar possveis desvios, que dificultem o alcance dos objetivos estabelecidos. Kunsch explica que "ao dispor de um sistema de comunicao, no deve, em nenhum momento, deixar de considerar esses nveis, tanto no seu contexto formal como no informal". Na organizao, como pode ser observado, independente da sua estrutura organizacional ou de seu segmento, o administrador tem que utilizar vrios recursos oferecidos pela comunicao para alcanar os seus objetivos e compreender determinadas situaes. Ele deve conhecer o modo de pensar e agir, as necessidades de seus clientes (internos e externos), tarefa no muito fcil j que cada grupo tem a sua prpria cultura.
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Mesmo sendo a empresa nica, ela pode, com o tempo, aperfeioar a forma de lidar com seus pblicos. A empresa no deve agir de acordo com o que cada cliente pensa, mas de acordo com o que cada grupo necessita. A interdependncia das organizaes em si as leva ao relacionamento e integrao com as demais e de cada uma em si com seu mundo interno e externo. E isto s dar, como j dissemos, por meio da comunicao e na comunicao. Existem vrias ferramentas na comunicao que so utilizadas para identificar e atender as necessidades dos clientes de uma determinada organizao. Essas ferramentas constituem a Comunicao Organizacional. A comunicao organizacional deve ser conduzida por um centro de coordenao responsvel pelas pesquisas, as estratgias, as tticas, as polticas, as normas, os mtodos, os processos, os canais, os fluxos, os nveis, os programas, os planos, os projetos, tudo isso apoiado por tcnicas que denotem uma cultura e uma identidade organizacional. A Comunicao Organizacional composta por: Comunicao Institucional (Relaes Pblicas); Comunicao Interna (Comunicao Administrativa) e Comunicao Mercadolgica (Marketing), que, administrada sob uma mesma direo. Para as organizaes em geral, muito importante a integrao de suas atividades de comunicao, em funo do fortalecimento do conceito institucional, mercadolgico e corporativo junto a toda a sociedade. preciso incorporar a idia de uma comunicao globalizante, que nos ajude a compreender e acompanhar o ritmo acelerado das mudanas no Brasil e no mundo. Uma combinao parcial e fragmentada nunca conseguir isso. Este organograma apresentado por kunsch nos d uma idia de como a gesto da comunicao organizacional pode estar inserida no setor de comunicao de forma integrada. Vejamos: segundo Kunsch, pode ser
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Assim, podemos compreender que a Comunicao Organizacional identifica e integra os diferentes tipos de comunicao, possibilitando a unificao de processos comunicacionais. Em nossos estudos chamamos de ferramentas da comunicao tudo que est dentro da gesto do setor de Comunicao Organizacional. Gostaramos de ressaltar que para acompanhar as mudanas no mercado novas ferramentas esto sendo inseridas, de acordo com a realidade de cada regio ou at mesmo de cada organizao. Como exemplo podemos citar a comunicao institucional onde esto inseridas, alm das ferramentas apresentadas, a editorao multimdia, a imagem corporativa, o marketing social, a responsabilidade social, etc.
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ATIVIDADE
DE APRENDIZAGEM: Estabelea a distino entre as comunicaes de nvel
Intrapessoal, nvel Interpessoal e de nvel Organizacional. Exemplifique.
1.5 A Comunicao Institucional

Um dos principais objetivos da comunicao institucional o estabelecimento de relaes duradouras com os seus pblicos. Isso possvel atravs de aes personalizadas e segmentadas, tomando como base anlise peridica das informaes obtidas atravs de questionrios e relatrios aplicados na empresa, objetivando identificar as necessidades dos clientes. Estas so ferramentas da comunicao institucional que visam atingir todos os pblicos envolvidos na organizao (internos e externos). Aps a utilizao dessas ferramentas, devem ser elaboradas aes, de acordo com os objetivos da empresa, e as necessidades do momento. Como exemplo, podemos destacar as publicaes organizacionais que so instrumentos da comunicao institucional e podem ser utilizadas tanto para o pblico interno quanto para o externo. Um dos principais objetivos das publicaes organizacionais est em combater o desconhecimento a respeito da empresa e promover a integrao entre os pblicos ligados a ela, ao mesmo tempo que pretendem projetar a empresa para internamente assegurar a boa produtividade e externamente conseguir aumentar as vendas e, consequentemente, os lucros. So distintos os contedos expostos pela comunicao interna e externa: Internamente, por exemplo, as publicaes fortalecem o esprito de solidariedade e promovem certos ideais (estmulo, companheirismo, ensinamento, dedicao, etc.). Externamente, as publicaes projetam a boa imagem da empresa, mostrando sua organizao, seus produtos, sua qualidade, suas tcnicas. Alm das publicaes, destaca-se outras ferramentas que tambm constituem a comunicao institucional: as relaes pblicas, a assessoria de imprensa, responsabilidade social e o marketing social.
1.6 Relaes Pblicas

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A Associao Brasileira de Relaes Pblicas (ABRP) apresenta Relaes Pblicas como: esforo deliberado, planificado, coeso e contnuo da alta administrao para estabelecer e manter uma compreenso mtua entre uma organizao pblica ou privada e seu pessoal, assim como entre a organizao e todos os grupos aos quais est ligada, direta ou indiretamente. So funes bsicas de Relaes Pblicas: Assessoramento, Pesquisa,
Planejamento, Execuo (Comunicao) e Avaliao. As relaes pblicas podem ser entendidas como uma funo de administrao estratgica dos contatos e do relacionamento entre uma organizao e os diferentes pblicos que a constituem ou que com ela se relacionam e interagem. Como podemos observar, so distintas as funes que podem ser desempenhadas pelo profissional de relaes pblicas. A lei de n. 5377, de 21 de dezembro de 1967, que regulamenta a profisso diz que: Consideram-se atividades especficas de Relaes Pblicas as que dizem respeito: a) informao de carter institucional entre a entidade e o pblico, atravs dos meios de comunicao; b) coordenao e planejamento de pesquisas de opinio pblica, para fins institucionais; c) ao planejamento e superviso da utilizao dos meios audiovisuais, para fins institucionais; d) ao planejamento e execuo de campanhas de opinio pblica (...) O profissional de relaes pblicas para transmitir informaes sobre a empresa deve estar bem informado, no somente da empresa e das funes por ele desempenhada, mas ter habilidades tcnicas da comunicao oral e da comunicao escrita. Habilidades estas que possibilitem receber e transmitir conhecimentos entre as partes interessadas (acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, sociedade), de uma determinada organizao.
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As aes, uma vez desenvolvidas, devem ser monitoradas facilitando a sua avaliao atravs dos resultados identificados. As aes devem ser aplicadas de forma ininterrupta ou ter uma periodicidade definida. Caso contrrio, seu desenvolvimento cai no esquecimento e os resultados ficam obsoletos. As relaes pblicas tm que estar sempre ativando ou mantendo as relaes existentes em uma determinada organizao. O administrador deve ter conhecimento suficiente para reconhecer a importncia do trabalho das aes de relaes pblicas, buscando sempre adquirir novas experincias e acompanhando as inovaes, sejam elas impostas pelo mercado, atravs de um novo concorrente, ou atravs das novas tecnologias, que a cada dia traz novos programas, facilitando, assim, o armazenamento de dados, agilizando atividades, minimizando o tempo de espera e execuo da ao, atendendo com eficcia aos clientes da empresa. Na maioria das vezes, o pblico em geral procura a empresa para: a) solicitar; b) informar-se ou informar; c) reivindicar; d) reclamar e queixar-se; e) sugerir; f) pagar; g) receber; h) comprar; i) vender; j) permutar; k) acordar; l) visitar; m) convidar; n) doar.
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De maneira geral, o pblico no est suficientemente informado sobre: a) o que deve fazer; b) o que pode fazer; c) o local onde fazer; d) o local onde se informar; e) como satisfazer; f) as razes que justificam as exigncias; g) as taxas e os preos cobrados; h) as razes dessas taxas e preos.
Com isso, cabe ao relaes pblicas identificar as necessidades, atravs de anlises dos relatrios e resultados das pesquisas realizadas com os diversos pblicos da organizao e buscar san-las atravs do desenvolvimento de novos manuais, procedimentos, folders, palestras, projetos, relatrios, em fim com aes que sero determinadas aps identificada a necessidade das mesmas. Como podemos observar, o setor de relaes pblicas de uma empresa utiliza ferramentas que so utilizadas por outros setores de comunicao. Existem palestras voltadas para diferentes reas do conhecimento, folders de diferentes estilos. Um gestor, independente de que rea atue, de determinada forma um relaes pblicas, pois, ele quem passa informaes sobre o que precisa, quais resultados precisam ser atingidos, a anlise, desenvolvimento, execuo e avaliao da ao a ser desenvolvida em um determinado processo, e se bem desenvolvidas o sucesso ser alcanado com maior facilidade por todos aqueles que buscarem e aplicarem este conhecimento.
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1.7 Assessoria de Imprensa Os resultados das aes comunicacionais desenvolvidas nas organizaes ficam arquivadas. Entretanto, geralmente por falta de conhecimento, as empresas no analisam esses resultados e deixam de usufruir alguns possveis benefcios que poderiam obter ao trabalhar internamente e externamente essas informaes. Principalmente junto ao setor de vendas, isso seria importante, pois esses resultados poderiam ser utilizados pelos consultores como diferencial no momento de persuadir o cliente na compra do produto ou servio oferecido, apostando nesses resultados como demonstrao da credibilidade da empresa diante do mercado. O ideal seria que a Assessoria de Imprensa (AI) administrasse essas informaes e pudesse trabalh-las junto aos pblicos da organizao. Identificar os tipos de informaes que so pertinentes empresa ou aos meios de comunicao no tarefa fcil, requer conhecimento de um profissional especifico da rea. Admitir um profissional no qualificado pode ser proveitoso financeiramente, mas a diferena pode ser vista nos resultados. Segundo Kopplin e Ferraretto, as atividades de uma assessoria de imprensa podem ser descritas como: Relacionamento com os veculos de Comunicao Social, abastecendo-os com informaes relativas ao assessorado (atravs de relises, press-kits, suges-tes de pautas e outros produtos), intermediando as relaes de ambos e atendendo s solicitaes dos jornalistas de quaisquer rgos de imprensa; Controle e arquivo de informaes sobre o assessorado divulgadas nos meios de comunicao, bem como avaliao de dados provenientes do exterior da organizao e que possam interessar aos seus dirigentes; Organizao e constante atualizao de um mailing-list (relao de veculos de comunicao, com nomes de diretores e editores, endereo, telefone, fax e email); Edio dos peridicos destinados aos pblicos externo e interno (boletins, revistas, ou jornais);
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Elaborao de outros produtos jornalsticos, como fotografias, vdeos, programas de rdio ou de televiso; Participao na definio de estratgias de comunicao. Como podemos observar, so diversas as atividades que podem ser desenvolvidas por uma Assessoria de Imprensa (AI), a empresa pode ter uma AI interna ou terceirizar os servios, onde, dependendo do porte da organizao, ser mais vantajoso terceirizar os servios, ou at mesmo ambas trabalhando mutuamente, dividindo as atividades, constituindo uma Assessoria Mista.
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A deciso de se ter ou de terceirizar uma AI vai depender do porte e das atividades desenvolvidas por uma determinada organizao, assim como da cultura dos gestores que dela fazem parte. Anlises so necessrias, perguntas do tipo que aes eu tenho necessidade de divulgar? Quais os possveis resultados alcanados com esta divulgao? Qual o pblico que vou atingir? Eles so pertinentes para o desenvolvimento da organizao? Quem vai estar preparado na empresa, alm do Assessor, para passar informaes e dar entrevistas a imprensa? Independentemente do tipo de assessoria adotado pela organizao, relevante tratar sobre as necessidades logsticas para o desenvolvimento do trabalho. Uma assessoria deve dispor dos seguintes recursos materiais: telefone, fax, computador, rdio-gravador, televiso, videocassete, impressos padronizados, assinatura de jornais e revistas, material de expediente, material de referncia de apoio como: dicionrios, atlas, gramtica, enciclopdias, entre outros e equipamentos fotogrficos. Aparentemente, pode parecer uma quantidade excessiva de instrumentos de trabalho, no entanto analisando detidamente, conclui-se que muitas empresas j disponibilizam estes recursos, porm no para que a AI desenvolva suas atividades. Para Kopplin e Ferraretto "A assessoria de imprensa deve desenvolver um trabalho junto aos meios de comunicao para tornar o cliente uma fonte respeitada e procurada pelos jornalistas toda vez que puder gerar uma notcia." Ou seja, deve estar sempre muito bem informada sobre o que acontece, acompanhar as mudanas, e desenvolver sempre novas aes estabelecendo uma imagem positiva e concreta para os seus clientes.
1.8 Responsabilidade Social
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Atualmente, muitas organizaes perceberam que o setor de responsabilidade social d empresa visibilidade e credibilidade, melhorando sua imagem e proporcionando um retorno financeiro, visto que suas aes esto voltadas para a sociedade. De acordo com Andrade, as Relaes Pblicas podem desenvolver um programa dedicado ao cumprimento da responsabilidade social, prevendo aes nos seguintes campos: Apoiar o desenvolvimento social e econmico das comunidades onde esto localizadas as suas plantas industriais e comerciais; Preservar o meio ambiente ao qual recorre para produzir e melhorar o equilbrio ecolgico mesmo quando no o influencia diretamente; Proporcionar o meio ambiente de trabalho agradvel aos seus funcionrios que estimule a sua criatividade e a convivncia com os colegas; Criar mecanismos para proporcionar o bem-estar do empregado extensivo aos seus familiares; Estabelecer as regras que assegurem a transparncia das informaes levadas aos pblicos da organizao; Implantar meios de comunicao que proporcionem a abundncia de informaes aos pblicos; Assegurar que os interesses dos acionistas da empresa sejam considerados nas decises administrativas internas; Fixar parmetros para que o relacionamento econmico com fornecedores e com intermedirios seja mutuamente benfico; Buscar a lucratividade da empresa em razo da satisfao dos consumidores de seus produtos e servios.
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Como podemos observar, as aes desenvolvidas pelo setor de responsabilidade social, abrangem tanto o pblico interno como o externo, visto que todos esto inseridos dentro de um mesmo meio social. Certamente, existe um custo para a implantao do setor, pois ser necessrio admitir um profissional que articule diversas aes consistentes, possibilitando uma avaliao desde o planejamento at a avaliao posterior execuo. As mudanas sero perceptveis no somente onde a ao est sendo desenvolvida, mas, principalmente, na empresa, atravs de seus colaboradores, fornecedores e clientes. O setor de responsabilidade social, se vinculado ao setor de relaes pblicas, pode desenvolver aes especficas junto a comunidade. Aes essas podem ser: 1. Poltica de "portas abertas"; 2. Reunies com os lderes da comunidade; 3. Publicaes em geral; 4. Contribuies para instituies de caridade; 5. Colaborao com os poderes polticos; 6. Colaborao com as associaes de classe ou profissionais; 7. Auxlio a clubes esportivos e outras organizaes recreativas; 8. Comemoraes de eventos especiais. Diversas empresas j realizam algumas destas aes, alm de outras como a articulao de palestras, seminrios e encontros. Entretanto, muitas delas no desenvolvem um planejamento especifico para a rea e investem em aes sem mensurar seus resultados, ou mesmo desenvolver um trabalho contnuo. Em alguns casos, elas possuem esse setor interno voltado responsabilidade social, mas desconhecem a potencialidade do setor, se bem articulado e bem desenvolvido, no usufruindo totalmente dos benefcios que ele poderia proporcionar organizao.As empresas que no tm um setor de responsabilidade social e no participam de aes voluntrias, dependendo da sua estrutura, tendem a ter maior dificuldade na aceitao de seus produtos ou servios no mercado, ou at mesmo para captao de profissionais qualificados, caso a mesma no tenha uma imagem positiva para a sociedade.
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Pesquisa realizada pelo Ibope, recentemente, mostra que os empresrios tm pouca credibilidade, eles s perdem para os polticos e uma das causas apresentadas por Nassar e Figueiredo que "os empresrios no tm uma ao social patrocinando Fundaes, dando contribuies a escolas e Universidades, mantendo hospitais, etc". GRUPO OU INSTITUIA Igreja catlica CONFIA 77 NO CONFIA NO SABE/NO OPINOU 20 34 43 65 82 7 5 4 7 4
Sindicato dos trabalhadores 61 Justia Empresrios Polticos 53 28 15
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Esses resultados apresentam o quanto os gestores de uma empresa precisam melhorar suas aes e alcanar melhores resultados nas pesquisas de nvel nacional, outra explicao a de que "os empresrios se comunicam mal".
1.9 Marketing Social O setor de Responsabilidade Social ganha mais fora quando as suas aes so divulgadas, porque na maioria das vezes se conquista mais recursos financeiros e humanos, auxiliando na ao social desenvolvida. Essa divulgao realizada pelo Marketing Social que, em termos mais concretos, procura-se, nessa modalidade de marketing, promover uma idia que se encaixe consensualmente na escala de valores da sociedade em busca de uma atitude por parte do pblico, diferentemente, portanto, da propaganda comercial, que vende produtos e/ou servios, da propaganda poltica, que difunde uma ideologia, e da propaganda eleitoral, centrada em candidatos e partidos. O Marketing Social usa os veculos de comunicao para conseguir apoio aos programas desenvolvidos na organizao pelo setor de Responsabilidade Social. O planejamento das aes deve ser elaborado em conjunto e conter objetivos comuns tanto para Setor de Responsabilidade Social como para o de Marketing, onde um realiza e o outro divulga, defende e explica os resultados alcanados com as aes desenvolvidas. Marketing Social o projeto, a implementao e o controle de programas que procuram aumentar a aceitao de uma idia ou prtica social num grupo-alvo. Utiliza conceitos de segmentao de mercado, de pesquisa de consumidores, de configurao de idias, de comunicao, de facilitao de incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar a reao do grupo-alvo. Cabe ao Marketing Social estudar: - quais os veculos de comunicao mais apropriados para divulgar as aes organizacionais realizadas; - identificar o pblico-alvo envolvido; - mensurar e analisar os resultados alcanados pelas aes sociais desenvolvidas;
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- traar novas aes uma vez que identificado os resultados alcanados.

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Estabelea um paralelo entre Relaes Pblicas e Responsabilidade Social. Faa o mesmo entre Assessoria de Imprensa e Marketing Social.
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MDULO II - COMUNICAO INTERNA ADMINISTRATIVA

Examinando a Comunicao Organizacional podemos observar que a Comunicao Mercadolgica est voltada para o relacionamento entre a empresa e o pblico externo atravs da mdia, enquanto que a Comunicao Institucional referente ao relacionamento da empresa com seu pblico interno e externo, utilizando ferramentas mistas com o objetivo de melhorar a imagem da empresa. Elemento essencial, diramos at indispensvel, para o desenvolvimento eficaz das aes dentro da organizao, a Comunicao Interna, relativa a busca de ferramentas que auxiliem no desenvolvimento harmonioso de todos os processos executados pelos colaboradores da empresa. Para conseguir o desenvolvimento contnuo na Comunicao Interna, a empresa, alm de ter uma misso, ter que desenvolver aes que auxiliem na conscientizao da importncia do alcance de seus objetivos para os seus colaboradores enquanto profissionais, para a empresa dentro do mercado e para a sociedade enquanto pblico-alvo. A soluo de grande parte dos problemas de uma determinada organizao, independente de seu porte ou segmento, est ligada comunicao. Isto pode ser identificado facilmente ao analisarmos as causas dos problemas existentes e a forma como so tratados, considerando que as falhas de comunicao e ainda a falta de socializao das informaes so responsveis por vrios destes problemas, que poderiam, com um sistema comunicacional eficaz, serem evitados. Algumas empresas j esto desenvolvendo aes estratgicas para a comunicao. Estas, sim, conseguem um reconhecimento mais duradouro e eficaz com seus pblicos, sejam eles internos ou externos. As publicaes que circulam dentro da empresa so ferramentas da Comunicao Interna, podendo conter diferentes tipos de matrias e serem veiculadas em diversos veculos comunicacionais. Alguns contedos e tipos de matrias podem estar inseridos na publicao interna:
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1. Matrias institucionais normas, regulamentos, portarias, avisos, produtos, servios, projetos de expanso, recordes de produo etc. 2. Matrias de motivao planos assistenciais, benefcios, promoes concursos, prmios, planos de sugestes. 3. Matrias de orientao profissional segurana, higiene, sade, conselhos teis, programas de treinamento. 4. Matrias educativas histria, geografia, conhecimentos gerais. 5. Matrias associativas esportes, festas, concursos, bailes, casamentos, nascimentos, falecimentos. 6. Interesse feminino culinria, conselhos de beleza, moda. 7. Entretenimento cruzadas, quadrinhos, curiosidades, adivinhaes, testes. 8. Matrias operacionais processos de fabricao, inovaes tcnicas. 9. Famlia do empregado alm das matrias de interesse feminino, concursos infantis etc. Assim, percebemos que so inmeras as informaes que a empresa pode estar enfatizando em suas publicaes internas. Dentro da comunicao interna podemos identificar dois tipos de canais, sendo eles, o formal e o informal. Os canais formais "so os instrumentos oficiais, pelos quais passam tanto as informaes descendentes como as ascendentes e que visam a assegurar o funcionamento ordenado e eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues...)", ou seja, so todas as informaes que a empresa pode ter atravs de canais que possibilitem seu registro, na maioria das vezes por escrito. Assim sendo, os canais informais seriam "todas as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, no controladas pela administrao." Como exemplo, podemos citar as conversas paralelas que ocorrem dentro da organizao.
2.1 Fluxos: Descendentes, Ascendentes e Lateral / Vertical e Horizontal Alm dos canais formais e informais devemos estar atentos para os tipos dos fluxos da informao utilizados na comunicao interna das empresas. Segundo Kunsch, "a
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comunicao organizacional se realiza por meio de trs fluxos (descendentes, ascendentes e lateral) e de uma forma bidirecional (vertical e horizontal)". As organizaes apresentam um ou mais destes fluxos, dependendo da Comunicao Administrada. A comunicao descendente ou vertical refere-se ao processo de informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos, isto , a comunicao de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa mesma organizao. Observamos que o intercmbio das informaes no existe quando a comunicao estabelecida de forma descendente ou vertical. Entretanto, esse o tipo mais utilizado nas pequenas organizaes conhecidas por alguns como empresas familiares. Nesse tipo de fluxo, a grande maioria no pode opinar com relao s aes estabelecidas, apenas execut-las. Na comunicao ascendente "o processo o contrrio: so as pessoas situadas na posio inferior da estrutura organizacional que enviam suas informaes". Na comunicao horizontal ou lateral, a direo do fluxo de informaes pode "movimentar-se entre iguais ou pares, no mesmo nvel organizacional", isto , a comunicao se processa entre departamentos, sees, servios ou pessoas situadas no mesmo plano da organizao social. No entanto, no podemos dizer que um desses tipos trazidos seria o ideal para constituir o fluxo de informaes de forma absoluta dentro de uma organizao, pois tanto o fluxo ascendente, quanto o descendente so tipos unidirecionais, enquanto o tipo horizontal apresenta bidirecionalismo restrito apenas queles que se encontram na mesma posio dentro da empresa. 2.2 Fluxo Diagonal H mais um tipo de fluxo de informao, que o fluxo diagonal: O fluxo diagonal trata de mensagens trocadas entre um superior e um subordinado localizado em outra rea/departamento. Ou seja, abrange as comunicaes diagonais, comuns em organizaes mais abertas, menos burocrticas e com forte peso nos programas interdepartamentais.
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O fluxo diagonal deveria ser o mais utilizado, visto que ele possibilita o intercmbio das informaes entre os diversos nveis da organizao. Toda organizao utiliza um ou mais desses fluxos na sua administrao, e so diversas as ferramentas que podem ser empregadas, das quais podemos citar: contatos pessoais, reunies, telefone, memorandos, cartas, circulares, quadros de avisos, relatrios, caixas de sugestes, publicaes, vdeos, filmes institucionais e comerciais entre outros. A Comunicao Administrativa visa dirigir a comunicao utilizada na organizao objetivando alinhar as aes estabelecidas aos recursos disponveis, visando assim, reduzir os custos e maximizar os lucros, implementando aes de curto, mdio e longo prazo de acordo com os objetivos comunicacionais e administrativos constitudos pela empresa. So vrios os veculos utilizados pela comunicao interna, tais como: relatrios, circulares, boletins, folhas soltas, folhetos completos, folders, jornais, revistas, manuais de instruo, apostilas
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Na prtica, existe, de fato, fluxos mais eficientes que outros. Ou mesmo veculos mais eficientes dos utilizados na Comunicao Interna. Quais ? Explique.
2.3 - Veculos utilizados pela Comunicao Interna: relatrios; circulares; boletins; folders; jornais.
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Relatrios - so utilizados para o acompanhamento de alguns processos organizacionais, tendo uma certa periodicidade para sua elaborao, sendo necessria a avaliao de seus dados. Eles so elaborados para um pblico especializado. Circulares Tem um formato e tamanho menor que os relatrios, geralmente apresentam mais de uma cor; resultados de pesquisas e relatrios, ou seja, as circulares so utilizadas para comunicar resultados de pesquisas, relatrios, aes que devem ser acompanhadas por seus respectivos responsveis, e geralmente ganham grande credibilidade dentro de uma organizao se utilizadas de forma correta. Isto significa, com informaes pertinentes e periodicidade definida. Boletins um veculo da rea jornalstica. Possui poucas pginas; linguagem mdia, embora possa atingir nveis baixos; texto que pode equilibrar-se com fotos, logotipo definido; geralmente impresso em uma s cor. Os boletins podem conter matrias de interesse do pblico externo, dependendo do objetivo estabelecido para o mesmo. Folhas soltas composta por uma pgina. A folha solta presta-se a veiculao de avisos e fatos de primeira mo; de utilizao imediata; matrias curtas, objetivas, alto contedo. Elas devem ser utilizadas para informao imediata e ter um perfil nico, fcil de ser identificado, quer seja por seu logotipo ou por seu formato. Folders desdobrvel e possui tamanho pequeno. Os folders so utilizados para divulgao de servios e podem ser elaborados para os colaboradores, clientes e fornecedores da empresa.
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Jornais - pode ter como foco principal tanto o pblico interno, quanto o externo dependendo de seu objetivo. Deve abranger matrias relacionadas a diferentes temas como: matrias institucionais que so as normas, regulamentos, avisos, productos, servios, desenvolvimento de alguma atividade interna, orientaes sobre a utilizao de determinado tipo de manual, etc; de motivao apresentando estudos sobre um determinado tema recorrente no momento, como concursos, divulgao de prmios entre outros; de orientao profissional sobre higiene, sade, conselhos teis, programas de treinamento etc; educativas sobre conhecimentos gerais como histria, geografia, turismo etc; de interesse feminino; de entretenimento, entre outras. Deve ter periodicidade definida, fotos e textos distintos para que desperte interesse em diversos pblicos.
MDULO III - COMUNICAO MERCADOLGICA

A Comunicao Institucional, como vimos anteriormente, uma subdiviso da Comunicao Organizacional, e disponibiliza as ferramentas necessrias para o intercmbio das informaes no que diz respeito a divulgao, para todos os interessados, dos resultados organizacionais, quer sejam administrativos, sociais ou mercadolgicos. Dentre esses pblicos interessados, podemos destacar: colaboradores, familiares, clientes, fornecedores, acionistas, prestadores de servios, enfim, qualquer membro da sociedade, independente do grupo a que pertena, desde que as informaes divulgadas tenham um valor significativo para os mesmos. J na Comunicao Interna esto as ferramentas de interesse administrativo, enfatizando o pblico interno, que abrange tanto os fornecedores, quanto os prestadores de servios terceirizados. Isto no significa que os outros pblicos no tenham acesso a essas informaes, no entanto, o que divulgado pela Comunicao Interna tm um foco diferenciado, do que a Comunicao Institucional e a Mercadolgica divulgam. A Comunicao Mercadolgica aquela projetada para ser persuasiva, para conseguir um efeito calculado nas atitudes e/ou no comportamento do pblico visado. Trabalha em parceria com o setor comercial da organizao.
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As aes mercadolgicas so determinadas a partir de um estudo realizado sobre o produto e o servio que se quer vender. Atravs do pblico-alvo se estabelece as aes que sero empregadas para persuadir o cliente compra. O setor de comunicao mercadolgica deve estar atento as tcnicas utilizadas pelos concorrentes e as ferramentas comunicacionais mais comuns na regio e no mercado, para que a empresa, alm de acompanh-las, possa estar um passo a frente das mesmas ao desenvolver novas aes. Assim, as ferramentas da Comunicao Mercadolgica tm carter particular, ou seja, so elaboradas para um pblico especfico, e possuem uma linguagem persuasiva. Dentre tantas ferramentas utilizadas destacam-se: o marketing, a propaganda, a publicidade, a promoo de vendas, o merchandising e o marketing direto.
3.1 - Marketing O Marketing tem sua origem, nos Estados Unidos, inicio do sculo XX. Em 1930 foi fundada a American Marketing Association (AMA), uma entidade dedicada a congregar os profissionais para o desenvolvimento das atividades do setor. No Brasil, o conceito de Marketing foi difundido a partir dos anos 50 com a chegada de multinacionais norte-americanas e europias. No demorou muito para os empresrios brasileiros inserirem em seus sistemas organizacionais aes "Marketeiras" que tinham como principal objetivo vender. As opes de escolha eram poucas, no existindo uma competio pela preferncia do consumidor, j que ele tinha a maior parte da venda destinada a satisfao das suas necessidades bsicas. Por este motivo o marketing era voltado, naquela poca, para s vendas. O tempo j no o mesmo de alguns anos atrs, hoje encontramos um maior nmero de ofertas no mercado, fazendo com que o consumidor busque alm do preo, qualidades que vo ao encontro das suas principais necessidades ao adquirir um novo produto ou servio. Cabe ao marketing identificar essas necessidades e atend-las.
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Marketing o planejamento e execuo de todos os aspectos de um produto (ou servio), em funo do consumidor, visando sempre maximizar o consumo e minimizar os preos, tudo resultando em lucros contnuos e a longo prazo para a empresa. Existem diferenas entre o conceito de vendas e o de marketing. A venda tem o seu foco nas necessidades do vendedor, ao passo que o marketing est voltado para as necessidades do comprador. Os compradores hoje so classificados como clientes. Os clientes esto cada vez mais exigentes e as empresas cada vez mais preocupadas com essas exigncias que se modificam a cada descoberta realizada. O marketing no aplicado atravs de uma ou outra ferramenta comunicacional, mas de vrias, formando um mix da comunicao. No marketing moderno, a comunicao assume uma importncia fundamental, passando a ser vista mais como um composto, envolvendo propaganda, promoo de vendas, feiras e exposio, demonstrao de produto, venda pessoal, merchandising, etc. Por fazer parte de vrios setores, o marketing responsvel pelo desenvolvimento de qualquer organizao, envolvendo desde o mais baixo da hierarquia empresarial at os altos nveis. Estas constataes nos levam a formular a idia de que marketing no deve ser setor, departamento, diviso, ou diretoria dentro da empresa; nem deve ser preocupao de poucos ou alguns dentro da empresa. Marketing deve ser algo que norteia todas as aes da empresa, que direciona atitudes, posturas, comportamentos e motivaes de todas as pessoas da empresa". Para que todos busquem o mesmo objetivo no que diz respeito ao marketing, necessrio que todos tenham conhecimentos de suas aes, da filosofia empresarial, que estejam informados sobre as aes que foram, as que esto e as que sero realizadas, assim como seus principais objetivos e a importncia de cada um para o alcance dos resultados esperado, independentemente da posio em que se encontre no organograma da empresa. H uma nova teoria, onde os conhecidos 4 ps do marketing so substitudos pelos 4 cs do marketing podendo ser assim apresentado:
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4 ps do marketing - 4 cs do marketing Produto Preo Ponto Promoo Cliente Custo possvel Convenincia Comunicao
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As aes de marketing so muito abrangentes para o setor administrativo e de comunicao, se envolvendo tanto no setor de comunicao mercadolgica, administrando o desenvolvimento das aes voltadas para o mercado, como no setor institucional, objetivando estabelecer uma identidade corporativa slida para todos que tenham conhecimento da organizao.
3.2 Propaganda: ideologia; poltica; institucional; corporativa; religiosa; social; sindical. Com o objetivo de incentivar as vendas de um determinado produto ou servio, as organizaes contam com a propaganda como uma ferramenta bastante convincente, desenvolvida pelas agncias de publicidade e veiculada atravs dos meios de comunicao, assim como jornal, revista, rdio, televiso. Para compreender melhor a relevncia dessa ferramenta, devemos conhecer alguns conceitos de propaganda. Entendemos por propaganda toda e qualquer forma de divulgao de um produto, servio, marca, empresa ou idia com o intuito de informar e persuadir um determinado target (pblico-alvo), levando-o ao de adoo, normalmente por meio da compra. A propaganda definida por Lasswell apud Pinho como uma "tcnica para influenciar aes humanas pela manipulao de representaes". Notamos que se trata de um instrumento importante para o meio de comunicao que veicula, para a agncia publicitria que a produz e para os empresrios que a compram no intuito, como descrito acima, de influenciar o pblico receptor. O mtodo persuasivo, para Perez e Bairon " a propaganda que objetiva trazer convico a respeito de um produto". Devemos considerar ser referente no apenas a um produto, mas tambm a um servio, pessoa ou organizao. A propaganda informativa, de acordo com os autores: aquela que traz informaes sobre o produto. recomendada quando o produto novo para o mercado e, portanto, necessita de explicaes quanto sua indicao de uso, forma de utilizao, atributos funcionais, vantagens, preo, onde encontrar, etc.
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Podemos divulgar e informar sobre qualquer coisa atravs das propagandas veiculadas pelos meios de comunicao. Segundo Pinho, "podemos classificlas nos seguintes tipos: ideolgica, poltica, eleitoral, governamental, institucional, corporativa, religiosa, social e sindical". Propaganda Ideolgica tenta formar um novo modo de pensar, em um pblico especifico, a partir de uma ideologia. Sua funo de formar a maior parte das idias e convico dos indivduos e, com isso, orientar todo o seu comportamento social. As mensagens apresentam uma verso da realidade a partir da qual se prope a necessidade de manter a sociedade nas condies em que se encontra ou de transform-la em sua estrutura econmica, regime poltico ou sistema cultural. Este no um papel muito fcil de ser realizado. No somente pelo custo financeiro, mas tambm pela identificao do modo de persuaso das diferentes pessoas que compem o grupo social atingido pela propaganda. Propaganda Poltica / Eleitoral Ao falar em propaganda poltica imaginamos de pronto a propaganda eleitoral, entretanto existem importantes diferenas. A propaganda poltica de carter mais permanente e visa a difundir ideologias polticas, programas e filosofias partidrias. A propaganda eleitoral utilizada na poca de eleies e objetiva conquistar votos para determinado postulante a um cargo eletivo. Sobre o marketing poltico, os meios de comunicao se devidem em dois grupos, classificados como meios bsicos que : o rdio, a televiso, o jornal e a revista. E meios acessrios, que so mais utilizados nas campanhas de propaganda eleitoral: a pichao em muros, ruas asfaltadas e meio-fio; os adesivos para automveis, vidraas das casas, portas, vitrines de lojas; o crach utilizado em reunies, comcios e convenes; as braadeiras; as camisetas, os bons, o balo cativo, a bexiga, a mala-direta, as faixas e o jornal prprio. Percebemos ento que so vrios os instrumentos de comunicao utilizados pela propaganda poltica, instrumentos estes que podem tambm ser empregados para criar, manter ou eliminar atitudes e opinies do pblico de qualquer organizao.
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Propaganda Governamental - responsvel pela divulgao das obras do governo federal, estatal e municipal. So utilizadas de forma significativa pelos governantes dos grandes centros urbanos. Representa 60% do volume de propaganda veiculada no Brasil. Na maioria das vezes, a sobrevivncia das emissoras de rdio e televiso no Brasil cabe propaganda governamental. Propaganda Institucional Constitui a referncia ideolgica da empresa com a sociedade. Seria uma forma de divulgar as atividades de relaes pblicas. Serve como auxlio para as outras reas, sendo bastante utilizada pelas organizaes. um reforo da logomarca e do slogan da empresa, apresentando-se como uma forma de marketing. Propaganda Corporativa O Publishers Information Bureau (PIB) classifica a propaganda como corporativa quando ela preenche um ou mais destes propsitos: a) divulgar e informar ao pblico as polticas, objetivos, funes e normas da companhia; b) construir uma opinio favorvel sobre a companhia, destacando a sua administrao, know-how, corpo tcnico, tecnolgico, aperfeioamentos nos produtos, a sua contribuio para o progresso social e o bem-estar pblico; por outro lado, contrabalanar a propaganda desfavorvel e as atitudes negativas; e c) desenvolver uma imagem de confiabilidade para os investimentos em aes da companhia ou para desenvolver sua estrutura financeira. Propaganda Religiosa uma das propagandas mais antigas. Os representantes das instituies religiosas sempre tentaram persuadir as pessoas atravs de seus discursos, utilizando, para isso, cada vez um nmero maior de ferramentas comunicacionais. Hoje as Igrejas trabalham sua propaganda com o mesmo pensamento de uma organizao pblica ou privada, servindo-se das mesmas tcnicas de divulgao. Propaganda Social Esto sempre voltadas para as causas sociais, abordando temas como: a droga, o desemprego, adoo do menor, cuidados com o idoso, prostituio, fumo, entre outras. Muitas empresas esto utilizando esta ferramenta para divulgar as aes desenvolvidas pelo setor de responsabilidade social atravs do Marketing Social.
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Propaganda Sindical - Pinho conceitua a Propaganda Sindical como sendo aquela "patrocinada por sindicatos patronais e de trabalhadores, com veiculao na mdia para divulgar idias, princpios, realizaes e atividades do movimento sindical, em geral daquelas entidades mais organizadas."
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O sindicato dos trabalhadores tem se destacado bastante neste segmento atravs dos movimentos dos Sem-Terra e dos Sem-Teto. As empresas privadas no se envolvem muitos nestes movimentos, pois estes sempre tm interesses polticos especficos.
3.3 Publicidade: de produtos, de servios, de genricos, de varejo, de classificados, comparativa, cooperativa, de promoo, legal. Existem vrias vises diferenciadas no que diz respeito publicidade devido sua semelhana com a propaganda. No Brasil, so termos intercambiveis, ou seja, so sinnimos. Outros autores diferenciam a publicidade da propaganda. Alguns constatam que se compararmos os dois termos, verificaremos que propaganda significa implantar uma idia, uma crena na mente alheia, enquanto publicidade compreende divulgar, confirmar certas opinies, transformar, tornar pblica uma idia. A propaganda constitui-se de aes que esto voltadas para a difuso de idias, principalmente polticas. Diferencia-se, portanto, da publicidade, ou seja, atos que possuem como objetivo dominante incentivar o consumo de produtos. Em geral, no se fala em publicidade com relao comunicao persuasiva de idias (neste aspecto, propaganda mais abrangente, pois inclui objetivos ideolgicos, comerciais, etc.); por outro lado, a publicidade mostra-se mais abrangente no sentido de divulgao (tornar pblico, informar, sem que isso implique necessariamente persuaso). Os publicitrios (aqueles que fazem publicidade) esto atentos aos recursos oferecidos pela publicidade, utilizando-as de acordo com as necessidades de cada cliente, pois, cada um vai ter um objetivo diferente a ser alcanado, atravs desta ferramenta. Objetivo este que precisa ser, e , estudado pelos profissionais da rea, caso contrario, os gestores estaro perdendo a oportunidade de utilizar um recurso riqussimo para o setor comercial, estratgico da empresa, ou utilizando-o de forma equivocada.
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A classificao das publicidades seguem conforme seus propsitos e funes nos seguintes tipos: de produto, de servios, genrica (ou de commodities), de varejo, de classificados, comparativa, cooperativa, de promoo e legal. Publicidade de produtos - pode ser identificada ao se notar que o meio est apenas divulgando o produto e levando o consumidor compra. Publicidade de servios - tem como objetivo vender os servios de uma determinada empresa. Publicidade genrica - utilizada para divulgar um determinado produto sem identificar a empresa ou a regio que o comercializa, informando apenas a sua existncia. Publicidade de varejo identificamos este tipo de publicidade quando, os produtos divulgados, esto sendo patrocinados pelos varejistas, ao invs da empresa que o fabrica. Publicidade de classificados - muito utilizada pelos jornais. Sendo responsvel pela divulgao da venda e aluguel de imveis, ofertas de empregos, de carros, de produtos da rea de informtica, entre outros. Geralmente encontramos um ou mais cadernos especficos para os classificados. Publicidade comparativa - deve relacionar as diferenas de um determinado produto ou servio a de um concorrente, identificando as vantagens do que est sendo oferecido. Publicidade cooperativa - quando duas ou mais empresas se juntam para divulgarem o mesmo servio ou produto, levando em considerao o produto e no as empresas. Publicidade de promoo divulga a promoo do momento, quer seja de um produto, quer seja de um servio. Publicidade legal temos algumas empresas que tem de acordo com o seu porte a obrigao de divulgar para a sociedade as suas principais atividades. Como exemplo, podemos citar: Sociedades Annimas (AS), cooperativas, rgos da administrao pblica, associaes, entre outras.
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3.4 Promoo de Vendas A promoo basicamente o ato de promover algo. No mundo mercadolgico, relacionado propaganda, promover um produto, significa fazer algo para possibilitar o aumento de seu consumo. Os administradores devem ter cuidado ao utilizar esta ferramenta, pois importante manter a imagem de credibilidade do produto ou servio, considerando que algumas organizaes utilizam-se da promoo para vender produtos que no esto em plenas condies e esta no a funo desta ferramenta. As empresas podem conseguir o aumento das vendas atravs de vrios recursos, a exemplo do merchandising, da publicidade e da propaganda. Muitas fazem propaganda da promoo a ser oferecida na tentativa de aumentar o nmero de clientes cientes da promoo, alcanando assim melhores resultados. importante observar a relevncia da utilizao desta ferramenta para a empresa, levando em considerao a sua identidade organizacional, ou seja, a imagem que ela reflete para a sociedade atravs dos produtos ou servios comercializados. Segundo a American Marketing Association apud Pinho, promoo de vendas so "aquelas atividades de marketing distintas da venda pessoal, propaganda e publicidade, que estimulam as compras pelos clientes e ajudam na rotatividade dos estoques dos distribuidores". As principais tcnicas de vendas so: - ofertas, descontos e redues de preo; - a cuponagem conceitua como aquela que consiste na distribuio de certificados de descontos, entregues ao consumidor por mala-direta, encartados em jornais e revistas ou aplicados na prpria embalagem do produto; - as premiaes; - os concursos; - sorteios e os eventos promocionais que tanto so criados pela prpria empresa, como pode ter a sua participao em eventos de outras organizaes.
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A utilizao de qual tcnica a ser aplicada fica a critrio do profissional responsvel pelo desenvolvimento da ferramenta dentro da organizao. Como exemplos de eventos, podemos citar as datas comemorativas que so mais exploradas pelas empresas para a realizao de promoes, tais como: Ano Novo, Carnaval, Dia da Internacional da Mulher, Pscoa, Dia das Mes, ms das noivas, Dia dos Namorados, festas juninas, Dia dos Pais, Dia das Crianas, Natal e outras datas mais especficas, como a Copa do Mundo, as Olimpadas e, sendo ainda mais restrito ao segmento de cada organizao, as datas comemorativas das profisses. Podemos utilizar vrias ferramentas em promoo de vendas, entretanto para que elas tenham eficcia, devem ser planejadas cautelosamente, analisando qual a melhor ao a ser implementada em cada momento, e a que pblico ela se destina, para que a empresa possa obter os resultados esperados.
3.5 - Merchandizing Ao assistirmos um programa televisivo (filmes, novelas, programas de auditrio), no difcil encontrarmos a imagem de um produto ou servio no meio de uma cena ou de uma apresentao, e logo pensamos " uma propaganda". Este pensamento no est incorreto, mas na realidade, essa ao faz parte do que chamamos de merchandising, algo que possui um conceito bem abrangente. No Brasil, chamamos de merchandising tanto as aes no ponto-de-venda (cartazes, tags de preo, bales, luminosos), que se caracterizariam como promoes, quanto as inseres de produtos ou servios durante a exibio de um determinado programa de televiso, o que, nesse caso, poderamos considerar como propaganda. No segundo caso, os americanos classificam como insert, ou seja, inseres durante a exibio de um filme, novela ou outro programa televisivo.
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O merchandising desenvolve vrias funes, como o seu prprio conceito define. Algumas aes se encaixam como funes de outras ferramentas da comunicao, mas no todas, pois o merchandising preocupa-se com a imagem da empresa, analisando e organizando a exposio correta de seus produtos, verificando como o ambiente pode auxiliar na venda e assim, criando uma harmonia que vai ao encontro do objetivo que se quer alcanar. Para a American Marketing Association (AMA) merchandising " a operao de planejamento necessria para se introduzir no mercado o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades certas e a preo certo". Cada loja tem uma maneira prpria de expor seus produtos, portanto a organizao deve planejar aes que possibilitem os melhores resultados. Esse planejamento deve considerar: qual o produto ou servio oferecido, qual o pblico-alvo do produto, qual o segmento da empresa, onde e quando o produto ser exposto. Ao ter em mos estas informaes, possvel harmonizar o ambiente de forma que a venda do produto ou servio em evidncia ocorra o mais breve possvel.
3.6 Merchandizing Direto: correios; jornais ou revistas; telemarketing; internet, e-mail Anteriormente, as empresas trabalhavam visando vender o mximo possvel a diferentes consumidores. Hoje, as empresas trabalham buscando vender diversos produtos a um mesmo consumidor. No caso de organizaes prestadoras de servios isso diferente, pois elas esto, a cada dia, tentando reter seus clientes pelo maior tempo possvel, criando assim relaes duradouras.
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O marketing direto tem destacado-se por ser um mtodo diferenciado dos utilizados pelas organizaes em busca de clientes. Ele trabalha a partir de uma lista onde j havia sido identificado um perfil do cliente. Ela pode ser organizada de diversas formas, quer seja por dados da empresa sobre os clientes, que produtos ou servios consumiu, ou mesmo um tipo de organizao mais genrica, como por seu grau de escolaridade, classificao econmica, entre outros. Devemos considerar que existem vrios conceitos de Marketing direto, e precisamos conhec-los para melhor desenvolver aes neste campo. Um sistema de marketing mensurvel que utiliza um ou mais meios de comunicao para gerar uma resposta. um processo interativo no qual as respostas dos consumidores, ou sobre eles, so gravadas em um banco de dados para construir o perfil dos consumidores potenciais e prover informaes valiosas que permitam um melhor direcionamento das mensagens. O Marketing direto uma especializao do marketing que utiliza tcnicas de comunicao que possibilitam atingir o pblico-alvo de forma dirigida e personalizada e obter respostas diretas e mensurveis. Isso significa que enquanto o marketing busca atingir o pblico-alvo como um todo, identificando-o com as caractersticas genricas de sexo, idade, classe econmica, etc., o marketing direto procura atingir o indviduo que faz parte desse mesmo pblico. O benefcio bsico do marketing direto permitir que o consumidor adquira produtos ou servios, sem necessidade de ir at o ponto-de-venda ou ser visitado por vendedores. Essa modalidade do marketing pode ser utilizada em locais onde a empresa oferece seus produtos ou servios atravs de ferramentas como o correio, jornal ou revista, telemarketing, e Internet, portanto no sendo necessrio que possua pontos de vendas nestes locais. Independente do mtodo utilizado no marketing direto os resultados podem, e devem, ser mensurado em cada ao realizada dentro da organizao, j que o mesmo trabalha com um pblico segmentado atravs de meios especficos. Algumas ferramentas utilizadas pelo marketing direto so:
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Correios o uso do correio constitui o canal de maior volume de faturamento em marketing direto, denominado mala-direta ou propaganda direta. As correspondncias so identificadas como mala-direta por conterem junto da informao uma carta-resposta, muito utilizada para pesquisas. Como exemplo podemos citar os que vm dentro de livros ou revistas, ou cupons de pedido com envelope-resposta quando se trata de vendas. O tipo de correspondncia a ser enviada para o cliente deve ser estudado, pois a carta vende; o folheto explica, demonstra, exibe. A carta o vendedor falando. O folheto o produto sendo examinado pelo seu cliente. Os selos destas correspondncias so pagos pela empresa responsvel pelo produto ou servio oferecido. Jornais ou Revistas - A maioria dos jornais e revistas utilizam o marketing direto para divulgao de seus produtos. No difcil encontrar, ao adquirirmos uma revista, folhetos contendo informaes sobre outras revistas da mesma editora, onde o cliente pode estar comprando de duas formas: por telefone (na maioria das vezes ligao gratuita) ou atravs da confirmao por correspondncia, utilizando o Correio. A principal vantagem do uso do jornal para marketing direto est na sua periodicidade diria, que permite a insero dos encartes em qualquer dia especifico, ao passo que a revista oferece como ponto positivo a maior segmentao dos seus leitores. Independente de ser revista ou jornal, a empresa deve observar em que rea de interesse est o seu pblico na hora de escolher onde veicular o produto ou servio. Existe, porm, muita segmentao nos peridicos. Em relao s revistas, podemos citar aquelas de modas, informtica, economia, histria, novelas, esporte, etc. A respeito dos jornais a segmentao interna, pois temos as sees de economia, cultura, classificados, novelas, esportes, entre outras.
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Telemarketing Tem como ferramenta o telefone, sendo utilizado em duas modalidades: de forma passiva e ativa. Entende-se como ativo telemarketing aquele que contacta o cliente em busca de colher informao ou vender algum produto ou servio, como por exemplo: a realizao de ps-vendas, psatendimento, vendas, pesquisas, a transmisso de comunicados, etc. O telemarketing passivo o que aguarda o contato do cliente, como podemos citar os servios de atendimento ao cliente. O telemarketing pode ser conceituado como algo que compreende a aplicao integrada e sistemtica das tecnologias de telecomunicaes e de informao, com sistemas de administrao e gerenciamento para a otimizao do composto de comunicao, usado por uma empresa a fim de que atinja os seus consumidores. Ele proporciona uma interao personalizada com os clientes atuais e potenciais e, simultaneamente, busca atender melhor s suas necessidades. A Telebrs, por exemplo, tem registradas quase 120 diferentes aplicaes do telemarketing". Internet um dos principais meios utilizados pelo marketing direto, pois permite respostas imediatas, atravs do mesmo meio, possibilitando a permanncia das ofertas dos produtos ou servios 24h na rede. Tem baixo custo para a veiculao, no entanto, deve ser trabalhado com muita cautela quando se tratar de envio de mensagem direta para o endereo do cliente, pensando na privacidade do mesmo e na credibilidade da empresa. Todas as vantagens oferecidas pelo e-mail dependem de seu uso responsvel e funcionam melhor com listas pr-qualificadas de clientes ou listas de pessoas que concordaram previamente em receb-los. Hoje, a maioria das empresas tem um site, com o objetivo de facilitar o intercmbio das informaes e a execuo de alguns servios para seus usurios, interligado aos sites esto os sistemas possibilitando, cadastro de clientes, currculos, comercializao de produtos ou servios atravs da internet.
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Os gestores devem ter cuidado no somente com a privacidade do cliente, mas tambm com a veracidade do que est sendo divulgado. Infelizmente, encontramos e-mails que contm informaes no verdicas com relao ao produto ou servio de uma determinada empresa, por isso cabe a cada usurio verificar se as informaes recebidas atravs dos mesmos so verdadeiras ou no. Ao serem tomadas as devidas cautelas, a Internet um meio seguro onde todos podem se comunicar atravs dos recursos oferecidos pela mesma. E-mail O e-mail se tornou uma ferramenta importante para agilizao de todos os processos existentes dentro de uma organizao, quer seja para processos relacionados a gesto de pessoas, quer seja para processos relacionados a gesto de clientes, fornecedores, ou sociedade como um todo. Uma empresa que tem uma pgina na internet e no sabe utiliz-la de forma correta perde diferentes oportunidades que poderiam ser utilizadas para o crescimento da mesma. A internet, assim como todas as ferramentas apresentadas anteriormente s ter resultado se utilizada e divulgada de forma correta e sistemtica por quem a administrar.
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Oportunamente.
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MDULO IV - A COMUNICAO COMO DIFERENCIAL A Comunicao tem se transformado significativamente nestes ltimos anos, algumas ferramentas utilizadas podem at ser parecidas mas no iguais, pois encontramos em cada comuniclogo uma forma nica de observ-la. No encontramos em seu uso ferramentas erradas, mas sim inadequadas. Todas as ferramentas so empregveis, contanto que seja necessria a sua utilizao, pois ser bem mais eficaz se a necessidade de seu uso, em uma determinada organizao, for identificada a partir de estudos realizados, diagnostificando-se a situao comunicacional. Os gestores devem conhecer as ferramentas e utiliz-las de forma construtiva, pois de nada adiantar o uso de uma ferramenta mal utilizada, um vez que o contedo pode ser mal interpretado e no alcanar os resultados esperados. A partir de resultados no esperados muitos gestores, at mesmo por falta de conhecimento e experincia, podem pensar erroneamente e disseminar que a ferramenta que no d resultados, onde na verdade foi a forma como ela foi utilizada. Por este motivo, no momento da utilizao da mesma, faz-se necessrio realizar estudos e descrever os indicadores que sero utilizados como referncia para mensurar os resultados das mesmas. No se pode deter-se a um tipo nico de planejamento, pois, quanto melhor analisarmos, mais sentiremos a necessidade de mold-lo, acrescentando novas aes, ou modificando algumas j pr-estabelecidas. Porm, o planejamento da comunicao deve ser sempre avaliado na tentativa de se adaptar novas ferramentas que contribuiro para os resultados esperados. As ferramentas utilizadas pela comunicao so dinmicas, nicas, momentneas quando faladas, mas eternas quando escritas. So capazes de tudo, quando entendidas ou de nada, quando no compreendida. Essas ferramentas, como se pode observar no cronograma de comunicao organizacional integrada, quando integradas, tendem a ter maiores resultados devido aos controles macro que a empresa tem sobre as mesmas. Cada profissional tem um diferencial, e esse diferencial marcado pela forma como ele se comunica. Portanto, deixa-se claro que comunicao tudo, pois sem comunicao no existe compreenso, no existe nada.
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A comunicao oral tem suas particularidades, assim como a comunicao escrita juntamente com a comunicao gestual, elas esto intrnsecas em qualquer uma das ferramentas estudadas. Caso se amplie o campo de estudo da comunicao, encontrar-se- outras ferramentas que aqui no foram estudadas, mas, tem suas particularidades e importncia dentro do campo da comunicao. A integrao das ferramentas de comunicao se d a partir do momento em que se tem uma viso sistmica dos resultados, que se quer alcanar pela organizao. Gesto se faz com comunicao, no se pode pensar em gesto sem comunicao. Muitos gestores ao avaliar um processo poderiam ter maior proveito se avaliassem, atravs da falta ou da forma, como foi utilizada a comunicao, ao invs de ficar tentando encontrar erros em pessoas, tecnologia, conhecimentos tcnicos. Os gestores devem intensificar as aes voltadas para a comunicao dentro de sua organizao, independente do porte ou segmento da mesma, pois todos os que fazem parte da organizao tem a necessidade de se comunicar, seja para obter ou dar informao. O diferencial das empresas est ligado somente a tecnologia, conhecimentos
tcnicos, localizao, preos, mas tambm e principalmente nas pessoas. Mas como as pessoas podem ser esse diferencial? O diferencial de cada ser humano esta na forma de como ele se comunica com seu colega de trabalho, com seu superior, com os fornecedores, com sua famlia, com seus clientes, e, enfim com a sociedade como um todo. Comunicao um diferencial que no tem preo, pois cada um tem um jeito de se comunicar, cada empresa tem sua forma de ser, sua imagem criada atravs da comunicao. Educar atravs da comunicao, ser a comunicao, promover a comunicao, receber comunicao, so aes que todos fazemos inconscientemente em todos momentos de nossas vidas.
4.1 Repensando a Comunicao
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A Comunicao tem se transformado significativamente nestes ltimos anos, algumas ferramentas utilizadas pela mesma podem at ser parecidas mas no iguais, pois encontramos em cada comuniclogo uma forma nica de observ-la. No encontramos em seu uso ferramentas erradas, mas sim inadequadas. Todas as ferramentas so empregveis, contanto que seja necessria a sua utilizao, que ser bem mais eficaz se a necessidade de seu uso em uma determinada organizao for identificada a partir de estudos realizado por pesquisadores, comuniclogos especializados para fazer o diagnstico comunicacional da mesma. Os gestores devem conhecer as ferramentas e as utiliz-las de forma construtiva, de nada adiantar o uso de uma ferramenta mal utilizada, pois o seu contedo pode ser mal interpretado e no alcanar os resultados esperados. A partir de resultados no esperados muitos gestores, at mesmo por falta de conhecimento e experincia, podem pensar erroneamente e disseminar que a ferramenta que no d resultados, onde na verdade foi a forma como ela foi utilizada. Por este motivo no momento da utilizao da mesma faz-se necessrio realizar estudos e descrever os indicadores que sero utilizados como referncia para mensurar os resultados das mesmas. No podemos amarrar um tipo nico de planejamento, pois, quanto melhor analisarmos, mais sentiremos a necessidade de mold-lo, acrescentando novas aes, ou modificando algumas j pr-estabelecidas. Porm o planejamento da comunicao deve ser sempre avaliado na tentativa de se adaptar novas ferramentas que contribuiro para os resultados esperados. As ferramentas utilizadas pela comunicao so dinmicas, nicas, momentneas quando faladas, mas eternas quando escritas. So capazes de tudo quando entendidas ou de nada quando no compreendida.
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Essas ferramentas como podemos observar no cronograma de comunicao organizacional integrada, apresentado por kunsch, (ver pg. 29) quando integradas tendem a ter maiores resultados devido aos controles macro que a empresa tem sobre as mesmas. Cada profissional tem um diferencial e esse diferencial marcado pela forma como ele se comunica. Portanto deixamos claro que comunicao tudo, pois sem comunicao no existe compreenso, no existe nada. A comunicao oral tem suas particularidades, assim como a comunicao escrita juntamente com a comunicao gestual, elas esto intrnsecas em qualquer uma das ferramentas estudadas e por ns apresentadas, se formos ampliar o campo de estudo da comunicao iremos encontrar outras ferramentas que aqui no foram estudadas, mas, tem suas particularidades e importncia dentro do campo da comunicao. A integrao das ferramentas de comunicao se dar a partir do momento em que se tem uma viso sistmica dos resultados quer se quer alcanar pela organizao. Gesto se faz com comunicao, no se pode pensar em gesto sem comunicao. Muitos gestores ao avaliar um processo poderiam ter maior proveito se avaliassem atravs da falta ou da forma como foi utilizada a comunicao ao invs de ficar tentando encontrar erros em pessoas, tecnologia, conhecimentos tcnicos. Os gestores devem intensificar as aes voltadas para a comunicao dentro de sua organizao, independente do porte ou segmento da mesma, pois todos os que fazem parte da organizao tem a necessidade de se comunicar quer seja para obter ou dar informao. O diferencial das empresas no esto ligadas somente a tecnologia, conhecimentos tcnicos, localizao, preos, mas tambm e principalmente nas pessoas, mas como as pessoas podem ser esse diferencial? O diferencial de cada ser humano esta na forma de como ele se comunica com seu colega de trabalho, com seu superior, com os fornecedores, com sua famlia, com seus clientes, e, enfim com a sociedade como um todo.
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Comunicao um diferencial que no tem preo, pois cada um tem um jeito de se comunicar, cada empresa tem sua forma de ser, sua imagem criada atravs da comunicao. Educar atravs da comunicao, ser a comunicao, promover a comunicao, receber comunicao, so aes que todos fazemos inconscientemente em todos momentos de nossas vidas. Esperamos que as discusses aqui apresentados despertem em cada leitor uma necessidade de avaliao e anlise dos seus conhecimentos e da importncia que o mesmo tem dado aos estudos voltados para rea de Comunicao, pois estes conhecimentos somados aos conhecimentos tcnicos proporcionaro o alcance ao crescimento pessoal e profissional do mesmo, quer seja na sua vida pessoal ou profissional.
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM: Um lder, participativo, popular entre seus colaboradores, que no se constrange ou se incomoda de estar no meio de todos, que converse muito, principalmente de maneira informal, que no parea olhar de cima para baixo, ter possibilidades de ser ouvido e obter de seus pares o engajamento necessrio e xito no amadurecimento e disseminao da cultura de sua organizao, tornando os objetivos traados factveis. E assim a cultura organizacional influenciada favoravelmente quando o lder transmite princpios e valores, ticos e morais atravs tambm de seus exemplos. Voc concorda ou no ? Justifique.
4.2 Textos Complementares
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4.2.1 - A LIDERANA COMO FERRAMENTA DE COMUNICAO NAS ORGANIZAES Liderana. Esse um dos temas mais procurados e discutidos no mundo corporativo da atualidade. Na sua essncia, o termo liderana est relacionado capacidade de influenciar pessoas, de conduzi-las realizao de um determinado objetivo. A comunicao est no ncleo da liderana e da gesto empresarial, uma vez que consiste em um relacionamento interpessoal no qual, atravs do processo comunicativo, os lderes procuram influenciar pessoas a realizarem suas atividades na empresa e a se engajarem na consecuo dos objetivos e metas traados no planejamento estratgico. Neste contexto, a comunicao precisa passar a ser encarada como uma ferramenta estratgica para o exerccio da liderana e, consequentemente, para a gesto dos negcios, onde se faz cada vez mais necessria a compreenso, a participao ativa e o envolvimento dos lderes empresariais (CEOs, diretores, superintendentes, gerentes, etc.) no processo da gesto da comunicao e do conhecimento. Pela prpria natureza da relao, os funcionrios tendem a classificar suas lideranas como os principais canais de comunicao da empresa. do lder que as pessoas esperam receber as informaes oficiais da organizao. no lder que os colaboradores procuram esclarecimentos sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. no lder que as pessoas acreditam, pois o lder representa a empresa na mente dos empregados. por isso que costumo dizer que a maneira de ver de um lder, a maneira como ele percebe e como transmite as decises da empresa interfere diretamente na percepo dos funcionrios. O modo como uma pessoa ou empresa se comunica com seus interlocutores interfere diretamente no desempenho e nos resultados. A comunicao o espelho da cultura organizacional e se reflete no processo de gesto, de modo que, se as lideranas de uma empresa no se comunicam com eficcia, a empresa certamente no se comunicar muito bem. No difcil perceber que hoje muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficcia de comunicao de suas lideranas.
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O problema que poucas organizaes esto de fato preocupadas em preparar e desenvolver suas lideranas para serem capazes de transmitir o pensamento e a ao da empresa, destacando, com clareza e franqueza, as informaes mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos na mente dos funcionrios. Entendendo a comunicao como competncia da liderana, cabe ao lder, no apenas o papel de repassar um alto nvel de informaes para a sua equipe, mas fazer com que essas informaes se transformem em conhecimento e isso gere comprometimento e resultados para a empresa. Nesta perspectiva, a comunicao precisa ser compreendida como a linha mestra que gerencia a entrada e sada das informaes no sistema-empresa e nos seus subsistemas-setores. Assim como o sangue tem que circular regularmente pelas veias e artrias para manter o corpo humano em pleno funcionamento, a informao e a comunicao devem fazer o mesmo pela empresa, atravs de suas lideranas, que assumem papel fundamental na gesto e partilha do conhecimento, sendo responsveis diretos pela criao de um ambiente favorvel ao comprometimento dos funcionrios para o alcance dos objetivos organizacionais. Tenho escutado muitos executivos se queixarem de que seus colaboradores no esto comprometidos e engajados com a empresa. Uma das principais causas desse problema justamente a falta de comunicao, a escassez de informaes por parte das lideranas. Sim, pois no acredito que nenhum funcionrio ir se comprometer com aquilo que no conhece, com algo que no compreende ou com alguma coisa que no tenham razo para acreditar. Ora, se o lder no mantm sua equipe constantemente informada, no partilha o conhecimento do que acontece na organizao, no esclarece sobre os objetivos e metas a serem atingidos, se no administra o feedback do que foi realizado, se no est preocupado em alinhar os interesses da sua equipe com os interesses organizacionais, como podem gerar comprometimento nos funcionrios? O fato que a grande maioria dos lderes possui uma excelente formao profissional e acadmica, possuem tambm uma grande experincia no negcio e no cargo que ocupam, mas no esto preparados para gerir pessoas, para assumir o papel estratgico de lder no processo de informao. A informao a principal estratgia de aproximao entre a empresa e seus colaboradores, mas muitos ainda no
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conseguem transmitir informaes suficientes sobre o planejamento e a estratgia da empresa, seja por falta de viso de negcios, seja pela incapacidade de comunicao, comprometendo assim o engajamento dos funcionrios ao reter as informaes ou repassar informaes incompletas, parciais, contraditrias e inseguras. Normalmente, os lderes falam para os funcionrios ao invs de ter uma conversa com eles. Praticam uma comunicao unilateral, atravs de uma nica via, sem o direito de resposta ao interlocutor, sem que haja espao para o feedback, para a checagem se realmente houve entendimento. Alguns costumam falar muito e ouvir pouco. Muitos talvez no saibam que apenas 7% da comunicao est naquilo que a pessoa diz, enquanto que 38% est no tom de sua voz e que a parte principal da comunicao (55%) est no comportamento do indivduo, no seu exemplo e na sua conduta enquanto lder e gestor de pessoas. A escassez de tempo e a tecnologia que dominam o mundo dos negcios tm dificultado cada vez mais a comunicao face a face entre os lderes e seus subordinados, entre os lderes e suas equipes de trabalho. Hoje, as lideranas passam mais tempo despachando e-mails, enclausurados em suas salas, do que conversando com as pessoas. As decises sobre os problemas da empresa so resolvidas virtualmente, muitas vezes sem tempo para a reflexo crtica sobre suas causas e conseqncias. Isso, quando no acontecem as guerras de e-mails entre as prprias lideranas, que, muitas vezes, esto separados apenas por uma parede de distncia. Onde est a comunicao face a face, cara a cara, superior e subordinado? Ser que ela est sendo praticada pelas lideranas? Nada pode substituir a comunicao face a face dentro de uma organizao, sem ela todo relacionamento ser superficial, incompleto e com baixos ndices de confiabilidade. como namorar distncia, mandando recados virtuais, sem interagir. Ser que esse relacionamento vai durar muito tempo? Ser que h confiana neste tipo de relao? Ser que as partes acreditam uma na outra? Ser que h fidelidade nessa relao? Tenho dito sempre que as lideranas se constituem na principal mdia, no principal veculo de comunicao de uma empresa, sendo responsveis, ao mesmo tempo, pelo fortalecimento das relaes e pelo comprometimento do pblico interno e pela percepo de valor por parte do pblico externo. O resto: e-mail, quadro mural, cartazes, folders, caixa de sugestes, etc., no passa de simples mdia de apoio, ou
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seja, serve apenas para reforar aquilo que foi transmitido "em primeira mo" pelos lderes da organizao. O problema que a grande maioria das empresas tem feito justamente o contrrio. Coloca cartazes, manda e-mail, coloca avisos nos quadros, faz seu house-organ e acha que est se comunicando muito bem, obrigado! Ser que estes instrumentos garantem a eficcia na comunicao com os funcionrios? possvel mensurar os resultados conquistados pela empresa atravs destes veculos de comunicao? Ser que estes veculos frios so capazes de gerar comprometimento? A verdade que muitas organizaes ainda tratam a comunicao empresarial com superficialidade, esquecendo do quanto ela estratgica para o negcio, esquecendo de desenvolver habilidades de comunicao nas suas lideranas. Na prtica, dentro do ambiente organizacional, as empresas at percebem sua incapacidade de comunicao apontando-a, quase sempre, como um problema (faltou comunicao), mas poucas, poucas mesmo, conseguem enxergar que somente atravs dos lderes ser possvel fortalecer o relacionamento empresa-funcionrio e criar um ambiente onde a gesto do conhecimento e o compartilhamento das informaes sejam capazes de gerar a cooperao e o comprometimento dos colaboradores. No que seja assim to fcil... Mas encarar a comunicao organizacional como estratgia do negcio e desenvolver competncias comunicativas nos lderes pode representar o comeo de um longo caminho na direo dos resultados. E a? Vai encarar?
Atividade de Aprendizagem - Quais as ferramentas que um lder precisa ter para superar os problema de Comunicao em uma Organizao? Explique-as.
4.2.2 - NO INTERESSA SE O PATO MACHO... Matria veiculada recentemente pela revista Imprensa, trouxe tona a eterna discusso sobre quem deve ser responsvel pela rea de comunicao nas empresas:
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jornalistas, publicitrios, marketeiros ou relaes pblicas? No mundo corporativo moderno, onde as empresas passam a perceber cada vez mais a importncia da comunicao como ferramenta estratgica para a consecuo dos objetivos de seu negcio, o que se procura um profissional multidisciplinar, dinmico, com experincia na rea, dotado de viso estratgica e, sobretudo, de viso de negcios. Infelizmente, o gestor da comunicao para atuar nas empresas est muito longe de ser formado nas universidades, principalmente, nos cursos de comunicao, onde as bases sobre gesto e viso de negcios ainda so pouco discutidas. O gestor da comunicao empresarial tem que ser mais um homem de negcios do que de comunicao. Tem que saber responder sobre retorno do investimento e ter uma forte orientao para resultados. Ter uma boa dose de conhecimentos de estratgia, finanas e administrao, devendo possuir um raciocnio analtico consistente para diagnosticar situaes e identificar oportunidades. Tenho dito e repetido que o gestor da comunicao deve entender de negcio, principalmente do negcio da empresa em que trabalha. S assim poder colocar as estratgias de comunicao e relacionamento servio desse negcio. isto que vai interessar realmente empresa contratante: um profissional capaz de gerar valor para o negcio atravs da comunicao e relacionamento com os pblicos estratgicos. Se esse profissional, com perfil para ser gestor da comunicao empresarial integrada, formado em Jornalismo, Relaes Pblicas, Publicidade, Marketing, Veterinria, Farmcia ou qualquer outra coisa, pouco importa. Em sntese, no competitivo mundo empresarial, ao empresrio, ou empresa contratante, no interessa se o pato macho. Interessa saber se este pato, mesmo sendo macho, est preparado para botar ovo. 4.2.3 - RELACIONAMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA Evitar que produtos e servios sejam percebidos como commodities. Este um dos principais desafios das empresas para obter a to sonhada vantagem competitiva em relao aos concorrentes. Para chegar a este nvel, a empresa precisa gerenciar sua
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cadeia de valor e o relacionamento com seus stakeholders. Para fazer os consumidores e os demais pblicos perceberem resduos de valor em seus produtos e servios ser necessrio compreender cada vez mais como se processa a relao entre organizao-pblicos, entre consumidor-produto/servio. possvel encontrar no corpo da misso de inmeras organizaes da atualidade o texto gerar valor para os acionistas. Mas como gerar valor para os acionistas, se esse valor no explicado e praticado pelos funcionrios? Se clientes e consumidores no conseguem perceber esse valor na sua totalidade? Se fornecedores no esto verdadeiramente compromissados em gerar esse valor? A grande questo que valor para os acionistas normalmente possui conotao apenas financeira, enquanto para funcionrios, consumidores e fornecedores, o termo valor possui uma grande carga de conotao simblica. Para muitos, o verdadeiro valor est relacionado a aspectos subjetivos e emocionais. Necessidades, desejos, realizaes, auto-estima, status, entre outros, so aspectos extrnsecos aos produtos e cada vez mais valorizados na relao dos pblicos com a empresa, com o prprio produto ou servio colocado venda. A embalagem de um produto, os atributos desse produto, a performance desses atributos, as conseqncias geradas pelo seu uso, assim como uma eficiente campanha publicitria, possui o mesmo poder de gerar valor que um atendimento mal feito, que a indiferena e o tempo de espera em um telefonema, que a sujeira nas paredes de uma empresa, que a demora no pagamento de um fornecedor, que o comentrio negativo sobre a empresa feito por um funcionrio dentro do nibus. O verdadeiro resduo de valor, a verdadeira vantagem competitiva de uma organizao, est no relacionamento. Relacionamento entendido aqui enquanto experincia de troca entre uma organizao e seus pblicos de interesse, onde todas as formas de contato e interao entre a empresa e os pblicos possuem o poder de facilitar ou bloquear a percepo de valor. Imagine voc em frente gndola de um supermercado em busca de um produto x. A sua falta de conhecimento sobre a marca do produto x, a inexistncia de uma relao anterior com o produto x, podem levar voc a decidir pela aquisio do produto y, uma vez que, mesmo custando mais caro, voc j conhece a marca do
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produto y, j est familiarizado com ela e ela j lhe proporcionou experincias satisfatrias. Mesmo sem perceber, voc tomou sua deciso de compra invocando conhecimentos, crenas e valores formados atravs de experincias passadas com a marca do produto y. Essa relao de experincia com a marca, ou mesmo com o produto, a fora motriz do valor, da vantagem competitiva. Nesta perspectiva, a comunicao organizacional assume papel estratgico na gesto do negcio, gerindo e mediando estratgias, polticas e aes que possam materializar uma experincia de relacionamento eficaz, e, por conseqncia, facilitar a percepo de valor por aqueles que se relacionam e interagem com a organizao e com seus produtos/servios. Evidencia-se a a existncia do trinmio comunicao-relacionamento-valor que se apresenta intrinsecamente umbilicado e estrategicamente articulado, sem o qual ser impossvel gerar valor, fazer esse valor ser praticado e percebido pelos pblicos e evidenciar as trocas necessrias sobrevivncia do negcio empresarial. Na verdade, todo o investimento de comunicao e marketing de uma empresa pode ser em vo, caso a estratgia no esteja sustentada por esse trinmio. Infelizmente, devido presso por resultados imediatos, a maioria das empresas ainda usa a comunicao apenas com a finalidade de vender seus produtos e servios, sem entender que a comunicao puramente mercadolgica, por si s, pouco ou nada contribui para gerao de valor na relao com os pblicos de interesse. Fala-se muito em comunicao estratgica e em marketing de relacionamento, mas pouco ou quase nada se coloca em prtica no mercado. O discurso de grande maioria das empresas no tem sado da oralidade para se transformar em atitudes proativas. preciso entender que a comunicao s ser estratgica e o marketing s ser eficaz se conseguir gerar valor. O verdadeiro e principal resduo de valor que a comunicao e o marketing de uma organizao devem criar o relacionamento. O relacionamento a principal razo de ser uma empresa, de uma organizao. Sem comunicao, no h relacionamento. Sem relacionamento, no h valor. Sem valor no h negcio. Toda organizao (pblica, privada ou no governamental) tem o poder de influenciar e ser influenciada pelos pblicos com os quais se relaciona. Toda e
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qualquer organizao depende do relacionamento com funcionrios, consumidores, beneficirios, fornecedores, formadores de opinio, comunidade, entre outros, para poder existir e sobreviver. Ao focar suas aes de comunicao no relacionamento com os pblicos de interesse, e no apenas na figura do consumidor (como ainda pensa o marketing de algumas empresas), ser possvel organizao ativar e construir uma verdadeira relao de valor com todos eles, capaz de angariar muito mais que ficantes com a marca, mas sim apaixonados por ela, pessoas que, naturalmente, se transformaro em verdadeiros advogados da marca, e, conseqentemente, de seus produtos e servios. Aprendizagem - Atividade de Por tudo isso que acreditamos que, para sobreviver na era do valor (Jack Welch), a verdadeira vantagem competitiva das organizaes deve ser o relacionamento.
4.2.4 - COMUNICAO E ALINHAMENTO ESTRATGICO Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard, afirmam que o planejamento e a estratgia das empresas falham no processo de implementao e que menos de 10% das estratgias so efetivamente executadas devido falta de alinhamento estratgico entre a companhia e os seus funcionrios.
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De modo objetivo, o alinhamento consiste em uma situao em que todos os membros da organizao, do CEO ao jardineiro, compartilham simultaneamente da mesma viso e direo e compreendem a importncia de suas atribuies para ajudar a empresa a alcan-los. O conceito de alinhamento estratgico se baseia na idia de que a performance econmica de uma empresa est diretamente relacionada com a habilidade do gerenciamento para criar uma adequao estratgica, ou seja, uma posio da empresa no mercado competitivo suportada por uma estrutura administrativa adequada. Outro aspecto importante do alinhamento a capacidade de adequao estratgica da empresa mediante um processo contnuo de adaptao e mudana s diretrizes estratgicas estabelecidas. Os idealizadores do Balanced Scorecard deixam claro que a eficcia do alinhamento decorre de dois atributos simples: a habilidade em traduzir com clareza a estratgia e a habilidade em conectar a estratgia a um sistema de gesto que seja capaz de medir o desempenho e os resultados. Para tornar possvel o alinhamento estratgico entre a empresa e seus colaboradores ser preciso administrar estrategicamente a comunicao interna, ser preciso capacitar as lideranas no somente gesto da estratgia e gesto da comunicao, mas, sobretudo, gesto da comunicao da estratgia. A comunicao interna deve facilitar a compreenso tanto do mapa estratgico corporativo quanto dos processos e sistemas que contribuem para a implementao da estratgia, alm de gerar feedback contnuo sobre o desdobramento da estratgia. Para ser estratgica e eficaz, a comunicao deve orientar a diretoria sobre como comunicar seus propsitos de modo eficiente, criando um ambiente participativo que favorea a gesto dos processos de mudana e quantifique o impacto das iniciativas comunicacionais de modo a personificar uma identidade de empresa colaborativa, orientada para seus principais clientes: funcionrios, consumidores e sociedade.
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Na condio de ferramenta estratgica, cabe comunicao interna o desafio de ser uma funo organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informaes, para compartilhar a misso, a viso, a estratgia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados. Sem a compreenso da viso e da estratgia empresarial, os funcionrios no estaro aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratgico da corporao. Neste sentido, a comunicao interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionrios nos processos de negcio, conscientizando todos sobre os fatores crticos que devem ser perseguidos para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. preciso que executivos, gestores e profissionais envolvidos parem para repensar a comunicao e o relacionamento entre empresa e funcionrios. necessrio refletir se, na prtica, essa comunicao est contribuindo para promover o alinhamento estratgico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratgia corporativa de longo prazo. Se a comunicao no est realmente cumprindo uma funo estratgica dentro da empresa, se ela no incorpora o desafio dirio da gesto da mudana, se no espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizar, pois, alinhamento estratgico supe mudana, e mudana no funciona sem comunicao estrategicamente planejada. 4.2.5 - EST NA HORA DE DISCUTIR A RELAO COM OS PBLICOS ESTRATGICOS A vida de uma empresa gira em torno de relacionamentos. Em seu conceito de trocas, Kotler sempre defendeu a tese de que uma empresa existe para satisfazer as necessidades das pessoas. A empresa fabrica um produto ou presta um servio porque existem pessoas dispostas a consumi-los. Porm, as pessoas s podem
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consumir aquilo que conhecem. Isto quer dizer que, para efetivar as trocas entre empresa/consumidor, se faz necessrio promover uma interao entre as partes envolvidas, um encontro entre oferta e demanda. Mas, para efetivar trocas preciso haver relacionamento, pois, sem relacionamento, no h trocas. E, para que haja relacionamento, preciso, antes, haver comunicao, uma vez que, sem comunicao, no h como se saber sobre a existncia de um produto ou servio, no h como se estabelecer relacionamento. a que entra o papel da comunicao como ferramenta estratgica empresarial, cuja viso mope dos empresrios no consegue enxergar. A comunicao se constitui em um meio para que a empresa possa chegar a seus fins, ou seja, atingir seu intento, sua misso, seus objetivos e metas. E como atingir esses fins sem se relacionar estrategicamente com os pblicos dos quais depende para sobreviver? O que vemos hoje uma grande maioria de empresas, ainda estruturadas sob o paradigma mecanicista, onde suas relaes e processos de gesto so sustentados por estruturas rgidas, orientadas como se fossem mquinas (como diria Morgan, 1996), as empresas esquecem que a comunicao responsvel pela gerao de relacionamentos entre uma empresa e seus pblicos estratgicos. O grande desafio das organizaes (empresas, instituies e ongs) na atualidade gerar relacionamentos efetivos, eficazes e duradouros. Voc encontra uma pessoa em uma festa. Paquera, se aproxima, conversa, abraa e beija. Isto uma coisa. Nada garante que da ir rolar um namoro, um relacionamento de verdade entre vocs. O mesmo acontece com as empresas quanto esto se relacionando com seus pblicos. Muitas empresas tm perdido clientes, funcionrios, parceiros e fornecedores justamente por isso. Porque queriam s ficar com aquele pblico, com aquele cliente, no se preocuparam em gerenciar este relacionamento ou no souberam dar importncia suficiente a eles. A, aquele indivduo/consumidor, que at ficou interessado em se relacionar com sua empresa outras vezes, voltando a comprar seus produtos ou servios, se sente usado e nunca mais quer ver a sua cara. Isto acontece diariamente, sobretudo pela falta de dilogo na relao, pela falta de entendimento, ou seja, pela falta de comunicao. Sim, pois preciso compreender a comunicao sob a perspectiva do entendimento, como feedback, e no apenas como meio que leva
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mensagens e se esgota em si mesmo. A maioria das empresas normalmente usa a comunicao apenas com o intuito de vender seus produtos e servios ou fazer sua imagem. Poucos sabem ou entendem que a comunicao para vender ou fazer imagem no cria valor de verdade na mente dos pblicos, no cria valor suficiente para gerar relacionamentos efetivos, no estabelece uma identidade entre aquele determinado pblico e a empresa, com rarssimas excees. Este tipo de comunicao, at gera resultados imediatos (alis, isto que as empresas mais querem nos dias de hoje), porm, no garante uma continuidade na relao, no jogo amoroso entre uma empresa e seus pblicos de interesse. O verdadeiro e principal resduo de valor que a comunicao de uma empresa deve criar, depois que entregar sua mensagem ao pblico desejado, a relao, a continuidade, o desejo de manter essa relao acesa, ativa, em constante dilogo, em constante entendimento e feedback, porque, ambas as partes possuem coisas em comum. No nosso entendimento, a relao que ocorre entre duas pessoas no diferente da que ocorre entre uma empresa e seus pblicos. Ambos precisam se querer um ao outro, se conhecer um ao outro, ter laos afetivos e emocionais para poder dialogarem, chegarem ao entendimento e, conseqentemente, se relacionarem e efetivarem trocas que satisfaam suas necessidades. A propaganda j assimilou com propriedade este conceito, usando a emoo com nfase em suas campanhas, para poder criar este valor na relao. No h dvidas que o grande obstculo desse crculo de relacionamento corporativo, que uma empresa deve estabelecer, manter e gerenciar com seus pblicos, o aspecto cultural. A nossa cultura no sabe gerenciar relaes. A relao entre uma empresa e seus pblicos forma uma complexa teia de aranha (Roger Cahen), onde todos os pblicos exercem influncia direta sobre a vida da empresa. So agentes com influncia e cada movimento, cada oscilao, em qualquer um dos fios da teia de aranha, haver, conseqentemente, reverberaes em todos os outros fios entrelaados, gerando o efeito onda. Desse modo, uma deciso equivocada junto aos consumidores pode causar revolta e
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afetar as vendas. Afetando as vendas, os funcionrios podero ser atingidos, pois, podero haver demisses. Os fornecedores, tambm tero suas entregas diminudas, uma vez que, haver recuo da demanda. Isto sem contar ainda com as ameaas do ambiente externo, como questes polticas, econmicas e, por que no, terroristas. Mas, como evoluir para uma cultura de gerenciamento de relaes? Isto implica em praticar essa cultura, em fomentar esse hbito a partir de ns mesmos e aplicar no mundo empresarial, na relao diria da empresa com seus pblicos. Isto significa gerenciar estrategicamente a comunicao empresarial, todos os pontos de contato e interao entre a empresa e seus stakeholders. Essa histria de focar tudo somente no cliente/consumidor pode naufragar se os outros pblicos, igualmente importantes para o negcio, no estiverem recebendo a ateno devida por parte da empresa. Focar a comunicao apenas como ferramenta que vende o produto ou o servio pensar equivocadamente. O grande desafio da comunicao empresarial focar as relaes, gerar, ativar e construir uma teia de relacionamentos duradouros que gere resultados para ambas as partes: empresa e pblicos. Em outras palavras, est na hora de reavaliar, repensar e planejar a comunicao de sua empresa sob uma nova tica, sob um novo prisma, sob a perspectiva do relacionamento. Na verdade, est na hora de discutir a relao com seus pblicos estratgicos. Atividade dde Apredizagem: Sintetize o texto em uma frase.
4.2.6 - A GESTO DA COMUNICAO NO CASO DO ACIDENTE COM O AIRBUS DA TAM Toda organizao est vulnervel a crises. A crise se caracteriza como um evento imprevisvel, que potencialmente provoca prejuzos significativos a uma empresa, afetando diretamente o seu relacionamento com os stakeholders (pblicos estratgicos) e, consequentemente, seus produtos, sua reputao e seus resultados
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financeiros, podendo, inclusive, representar uma grande ameaa sobrevivncia da organizao no mercado competitivo. Alm disso, os efeitos de uma crise sobre os negcios tm o potencial de desestruturar as operaes, reduzir as vendas, abalar os resultados financeiros, gerar problemas polticos, desmotivar os funcionrios, obrigar o pagamento de indenizaes milionrias, criar entraves no mercado e prejudicar o funcionamento de toda uma cadeia de empresas e pessoas envolvidas indiretamente no negcio, causando transtornos diversos e inimaginveis, provocando leses na reputao e credibilidade da organizao. O caso do acidente com o airbus da TAM em julho deste ano, trouxe tona mais uma vez a importncia da gesto da comunicao em situaes de crise e demonstra que quanto menos preparada a empresa estiver em termos de comunicao, mais afetada ser sua imagem e reputao junto opinio pblica e aos pblicos estratgicos. Ao ser deflagrada uma crise, sob o ponto de vista da opinio pblica e dos pblicos, normalmente a empresa envolvida colocada na condio de culpada. O grande desafio da gesto da comunicao nestes casos tentar reverter essa situao, implantando alternativas para evitar ou minimizar os efeitos perversos da publicidade negativa sobre o ocorrido. Em situaes de crise, dois aspectos so fundamentais na gesto da comunicao: esclarecer a sociedade atravs de respostas geis, objetivas, transparentes e verdadeiras sobre o episdio, visando manter a opinio pblica informada; e fornecer informao clara, precisa e especfica para os segmentos de pblico impactados pela crise, tais como Conselho de Administrao, familiares das vtimas, funcionrios, acionistas, clientes, consumidores, fornecedores, revendedores ou outros pblicos de relacionamento da empresa. Se uma crise mal administrada, a credibilidade e a reputao da corporao desaparecem rapidamente aos olhos dos pblicos. Uma crise sempre se agrava com a perda da iniciativa da comunicao. A gesto da comunicao em situaes de crise o espelho da prpria administrao da crise, o fiel retrato de como a organizao est lidando com a situao.
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No caso da TAM, o posicionamento tardio da diretoria e a falta de preparo da equipe em solo para amparar os familiares das vtimas, contriburam negativamente para agravar os rumores sobre as causas e responsabilidades do acidente, afetando diretamente a imagem e reputao da companhia. Apesar da gesto oficial da crise ter sido deflagrada pelo presidente da TAM, que se encontrava em Miami, cerca de 15 minutos aps o acidente, a falta de informaes oficiais fez com que os veculos de comunicao comeassem a especular, a criar hipteses, a culpar a empresa, a mostrar o desespero dos familiares, a refletir o despreparo da companhia, realizando a cobertura em tempo real dos acontecimentos e agravando os efeitos e impactos negativos do acidente. Tudo isso na velocidade do pensamento, com milhares de informaes sendo espalhadas a cada minuto atravs da mdia, da internet, de e-mails, dos blogs, das redes de relacionamento e das redes sociais digitais. Um dos erros de gesto da comunicao da TAM no episdio foi o pronunciamento tardio (somente no dia seguinte ao acidente), e o pior, com um discurso frio e opaco, considerado muito superficial e pouco transparente por familiares e por especialistas em gesto de crise. Tanto que as afirmaes do presidente foram colocadas sob suspeita, onde, ao invs de dirimir as dvidas e esclarecer a opinio pblica, provocou ainda mais interrogaes sobre o caso, colocando em cheque a credibilidade da companhia e expondo sociedade sua incapacidade de lidar com a situao. Outro erro grave de comunicao foi a incapacidade da TAM para montar rapidamente uma estrutura de apoio e informao aos familiares das vtimas. Alm da equipe de gesto de crise da empresa s ter chegado ao lugar da tragdia cerca de 10 horas aps seu incio, os funcionrios em solo ficaram bastante abalados e, demonstrando total despreparo, no conseguiram dar o atendimento devido aos parentes das vtimas. Ficou evidente outra falha de comunicao da companhia: a falta de treinamento adequado e o total despreparo dos funcionrios que atendem diretamente o pblico. Eles no souberam lidar com a situao de crise, com a presso emocional, e acabaram ficando perdidos e dominados pela emoo, prejudicando e dificultando a transmisso de informaes aos interessados. As falhas de comunicao com os familiares das vtimas foram inmeras. Logo aps o acidente, o telefone colocado disposio das famlias s dava ocupado, ningum
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conseguia tirar suas dvidas; houve demora em divulgar a relao com os nomes dos passageiros e a lista, antes de ser divulgada pela prpria TAM, foi noticiada abertamente por uma emissora de rdio; as famlias dos passageiros foram acomodadas em um hotel repleto de equipes de TV e fotgrafos, sendo colocados exposio pblica; houve demora para entrar em contato com familiares das vtimas, algumas pessoas receberam telefonema da TAM informando sobre a morte de seus parentes e oferecendo ajuda somente aps o enterro. Em situaes de crise preciso centralizar a gesto da comunicao nas mos de um profissional de comunicao empresarial que detenha conhecimento do negcio e dos fatos, alm da experincia na administrao da comunicao em situaes de crise, de forma a administrar a anlise e o repasse de informaes de maneira rpida e correta para a opinio pblica e os demais pblicos envolvidos. Outro aspecto importante em casos de acidente no se deixar pautar pelas especulaes da mdia, em tentar responder s hipteses levantadas pelos veculos, mas focar sua ateno e seus esforos nas vtimas e familiares, oferecendo total apoio para amenizar o sofrimento dos envolvidos. Com esse tipo de atitude, desde que verdadeira, ser possvel conquistar empatia da sociedade, naturalmente, em funo da situao de comoo, a exemplo do que fez a Gol no caso do acidente do vo 1907. As lies do acidente deixam claro que, assim como a TAM, mais de 98% das empresas no esto preparadas para enfrentar situaes de crise, onde a comunicao assume papel preponderante. A gesto de comunicao de crise tem incio muito antes da prpria crise, pois deve atuar no planejamento preventivo, na formulao de um conjunto de procedimentos a serem tomados no caso da crise se tornar realidade. A gesto da comunicao de crise deve estar alinhada ao plano de gesto da crise da companhia. Alm de montar um comit ou time de gesto da crise, de escolher e treinar porta-vozes, analisar e simular provveis cenrios de crises iminentes para a empresa, a rea de comunicao e relaes pblicas deve identificar e conhecer a fundo os stakeholders vinculados organizao. Tudo isso antes da crise ser deflagrada, de forma consciente e planejada, incluindo a preparao e o treinamento de todos os envolvidos para que saibam como proceder e tomar atitudes corretas quando for deflagrada a situao de crise.
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Uma vez estourada a emergncia da crise e tendo se preparado com antecedncia, a empresa poder responder de forma bem mais rpida e efetiva opinio pblica e aos pblicos envolvidos, onde, alm da ateno s vtimas e familiares, a gesto da comunicao focar suas aes no monitoramento das informaes e na anlise do fato gerador, identificando as mensagens fundamentais para esclarecimento das questes e alinhando as estratgias de comunicao aos canais e pblicos especficos. Considerando as atitudes da TAM e a sua incapacidade de administrar a situao de crise, a pergunta que no quer calar se o acidente ter impacto sobre os resultados financeiros, sobre o relacionamento com os pblicos estratgicos e sobre a credibilidade da marca da companhia. Sabemos que as despesas com perdas materiais e indenizaes sero cobertas por seguro, mas os efeitos sobre a marca TAM podero ser enormes, principalmente em funo das crticas s atitudes da empresa frente tragdia de 17 de julho e tambm diante da atual crise area brasileira. A TAM uma empresa com 30 anos, mas seu conceito de servio diferenciado, criado pelo falecido comandante Rolim Amaro (fundador da empresa), j vinha se desgastando pelos episdios de mau atendimento aos passageiros nos aeroportos. A companhia levou anos construindo uma imagem de qualidade e bom atendimento aos clientes, recebendo-os com tapete vermelho e tudo mais, inclusive com os comandantes das aeronaves na porta dos avies para recepcionar os passageiros. Com o acidente, os impactos na imagem da TAM podem ser irreparveis. At porque ainda h dvidas sobre a responsabilidade da empresa no episdio, sobre os cuidados com a manuteno da aeronave e com a habilidade dos pilotos. Outro detalhe que pode ter um impacto ruim para a opinio pblica o fato de que, entre os sete fundamentos da companhia, em primeiro lugar est "nada substitui o lucro", com a segurana aparecendo apenas em terceiro lugar: "mais importante que o cliente a segurana". O fato que as companhias reas brasileiras, que experimentaram crescimento expressivo nos ltimos anos, j comearam a amargar perdas financeiras em seus resultados do ltimo trimestre, em funo do caos areo instalado no pas. Com o acidente, os prejuzos financeiros tendem a virar realidade no curto prazo, queda nas
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aes, principalmente para a TAM, que, com a gesto ineficiente da comunicao neste caso, dificilmente sair deste episdio com credibilidade e reputao inabaladas, a exemplo do que ocorreu com a queda do Fokker 100 da companhia, em 1996. A atitude menos desastrosa da TAM no gerenciamento da comunicao desta crise certamente no teria resolvido o problema, mas teria amenizado os impactos negativos sobre a marca. As falhas de comunicao, a atitude e o comportamento da prpria empresa e o despreparo dos funcionrios para lidar com a situao, provocaram uma fratura exposta da marca TAM na mente da opinio pblica e dos seus pblicos estratgicos. Agora, resta saber quanto tempo esta imagem negativa vai permanecer na mente das pessoas. A lio deste episdio precisa ser aprendida e a gesto da comunicao de crise precisa ser repensada pelas empresas, at por que a crise iminente.
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REFERNCIAS
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1.1 - O Processo de Comunicao

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Modelo mecanicista da comunicao

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1.2 A Comunicao Escrita

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1.3 A Comunicao Oral

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1.4 A Comunicao Organizacional

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DE APRENDIZAGEM: Estabelea a distino entre as comunicaes de nvel

Intrapessoal, nvel Interpessoal e de nvel Organizacional. Exemplifique.

1.5 A Comunicao Institucional

1.6 Relaes Pblicas

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1.8 Responsabilidade Social

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Sindicato dos trabalhadores 61 Justia Empresrios Polticos 53 28 15

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- traar novas aes uma vez que identificado os resultados alcanados.

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MDULO II - COMUNICAO INTERNA ADMINISTRATIVA

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MDULO III - COMUNICAO MERCADOLGICA

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