Libro Gestion Por Competencias

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2002 FUNDACIN IAVANTE
Parque Tecnolgico de Andaluca. C/ Severo Ochoa, 28. 29590 Campanillas, Mlaga. Espaa.
e-mail: fundiavante@iavante.es www.iavante.es
ISBN: 84-89834-94-6 XXXXXXXXXXXXXXXXXX
Depsito Legal: XXXXXXXXXXXXXXXXXXxx
"Al esfuerzo de las directivas y directivos
del Sistema Sanitario Pblico Andaluz,
que nos impulsan a situar metas
ms altas para seguir mejorando.
A los/ as profesionales del Sistema Sanitario Pblico Andaluz
verdaderos protagonistas y beneficiarios de cualquier
poltica de gestin de personas"
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Prlogos
Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de accin. Esta frase
de Bersong que se cita como paradigma de mxima de xito, podra ser en mi opinin la mejor
definicin de este libro. En l, se imbrican perfectamente los elementos conceptuales con la
descripcin, valoracin y anlisis de las herramientas necesarias para implantar dichos conceptos.
Por qu es importante La Gestin de personas: una filosofa humanista? Qu puede aportar
al acervo cultural?
Cualquier transformacin de los sistemas sanitarios pblicos pasa por ubicar al ciudadano como
centro de dicho sistema y cualquier incremento en calidad y eficiencia supone dar respuesta a
las necesidades y expectativas de los mismos ciudadanos. Estos posicionamientos polticos van
ineludiblemente unidos, en sus posibilidades de conseguirlo, a una decidida implicacin de
directivos y profesionales en los mismos.
Cada da ms, somos conscientes, de que las organizaciones son empresas humanas y que las
sanitarias son claramente organizaciones de personas que atienden a personas. Somos conscientes
de que no es suficiente generar dinmicas que empiezan con frases como a fin de cuentas lo
nico que importa y que suelen terminar en convertir los medios en fines, las personas en
recursos y los sentimientos en lastres que hay que echar por la borda.
Para todos aquellos que deseamos hacer ms adaptables, flexibles, eficaces, innovadoras y
humanas nuestras organizaciones sanitarias, las definiciones que se hacen en este libro del
capital profesional y de los mtodos y herramientas de deteccin y seleccin de profesionales,
de la metodologa de las entrevistas, los rol playing, el assessment; o de procesos sobre el capital
intelectual y los mtodos de evaluarlos, del feed-back 360 , de la evaluacin de desarrollo de
personas, de los sistemas que permiten convertir dicha evaluacin en una mejora continua a
travs de los planes de desarrollo profesional; y, muy especialmente, el tratamiento del capital
emocional y las her r amient as par a impulsar lo, par a inducir per t enencia, mot ivacin e
incentivacin, relaciones interpersonales, etc., no cabe duda de que ponen en nuestras manos
todo un compendio de herramientas, conocimientos y reflexiones que han surgido a lo largo del
trabajo desarrollado en estos ltimos aos por los autores en la Empresa Pblica de Emergencias
Sanitarias y en el desarrollo del Plan Estratgico de Calidad Sanitaria de Andaluca.
No querra dejar de destacar, por ltimo, las interesantes aportaciones que se realizan tanto en
el anlisis de la gestin del conocimiento y las plataformas tecnolgicas necesarias para su
PRLOGOS
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desarrollo, como en el enfoque que, del liderazgo, se propone en el captulo El ejercicio directivo
del futuro. Su lectura me ha hecho reflexionar tanto a nivel personal como institucional y estoy
convencido de que esto mismo le suceder a cualquiera que lo lea.
Si como se dice en el libro: El reto est en encontrar sistemas para medir la alegra, la
ilusin, el compromiso, el desencanto. Pero existen, y son tan reales y palpables, que pueden
ser, en un momento dado, componentes crticos del xito o fracaso de una organizacin o un
proyecto, leyendo estas pginas he percibido el grado de alegra, ilusin y compromiso, que
los autores han vertido en ellas, por lo que no me cabe la menor duda de que su objetivo, que
no es otro que transmitir su experiencia al lector, tiene el xito asegurado.
Y desde mi responsabilidad poltica actual quiero agradecer a los/ as autores/ as este esfuerzo
y la colaboracin que a travs de este libro van a generar en la modernizacin de los sistemas
de gestin sanitaria.
NGEL GARIJ O GALVE
Secretario General de Calidad y Eficiencia
Consejera de Salud. J unta de Andaluca
* * * * *
"El hombre est en el centro de todo lo que acontece. Cuando todo hubo sido creado,
y el mundo estaba completo, emergi el hombre, y Dios le dijo: no te he fijado lugar
alguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes emprender cualquier empresa y
ocupar el lugar que desees. Todo lo dems que existe estar sometido a las leyes que
ordenes. T sers el nico capaz de determinar lo que eres".
1486, Pico de la Mirandola (Oratio, Manifiesto del Humanismo)
La empresa es reflejo y origen indiscutible- del modelo de valores en que vivimos y que estamos
transmitiendo a nuestros hijos. Es un mundo en el que las conversaciones significativas, los
compromisos ticos y el equilibrio trabajo-vida son relativamente escasos y en el que estamos
mucho ms orientados al servicio indiscutible de valores tangibles de rentabilidad y eficiencia
econmica a corto plazo que al imperativo de los grandes valores humanos de amistad, solidaridad,
belleza, libertad, creatividad, desarrollo humano y felicidad.
Sin embargo, la perdurabilidad y el sentido de nuestro actual sistema capitalista pasa por su
humanizacin. Pasa por entender y aplicar verdaderamente en serio el valor del respeto a la
persona y a su medio ambiente fsico y cultural. Y pasa por seleccionar y promocionar directivos
no slo tcnicamente competentes sino que incorporen valores como la sensibilidad, el buen
humor, la apertura y la humildad.
LA GESTIN DE PERSONAS: UNA FILOSOFA HUMANISTA
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Los valores son palabras especiales, son estructuras lingsticas orientadoras de la conducta
humana estratgica. Para los antiguos griegos amantes del saber, la palabra axios - de donde
proviene la "axiologa" o estudio de los valores- significaba gua, eje alrededor del cual giran las
cosas, y tambin peso, vala de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado.
El capital axiolgico de la empresa (capital de valores humanos) es un concepto metafsico en
el mejor sentido del trmino: va ms all de lo tangible y explora los principios primeros de la
estr uctur a de la r ealidad y del ser de la empr esa. Es decir , es ms ontolgico y teleolgico
(esencial y finalista) que analtico-prxico...
El capital axiolgico est constituido por los valores intangibles culturalmente construidos en
la empresa a lo largo del tiempo, que le dan carcter distintivo en el mercado y le aaden valor
tangible. Tiene tres ejes fundamentales y mutuamente influyentes: el eje econmico-tecnolgico,
el tico-social y el emocional-creativo. Correspondera de alguna manera a lo que los autores
identifican como capital profesional, emocional e intelectual, a los que quizs cabra aadir el
capital explcitamente tico.
En todo caso, el argumento de la necesidad de humanizacin no es algo utpico o excesivamente
blando dada la realidad del mundo de la empresa, Todo lo contrario: el argumento no se basa
slo en el supuesto de que sera bonito para las personas y les hara sentir mejor. Ms bien, el
argumento es que los sistemas organizativos funcionan mejor si sus miembros se desarrollan
como personas, se comunican bien entre ellos, se comprometen y son creativos y flexibles.
En este sentido, estamos ante un libro prctico, inspirador y, sobre todo, necesario. Los llamados
recursos humanosen el mundo de la empresa han de pasar a ser considerados urgentemente
como personas fines en s mismas. Su ttulo La gestin de personas hace ya referencia
directa a ello. Siendo esto cierto para todo sistema organizativo, lo es ms si cabe en el caso de
los sistemas sanitarios espaoles. En la mayora de casos, no puede decirse que haya existido
o exista- una deficiente poltica de recursos humanos; simplemente, no ha existido ni
existe- poltica alguna de personas, siendo el nico norte la bsqueda ms o menos crispada de
eficiencia econmica administrativa a corto plazo.
Como prefiere Vd. ser tratado, como un recurso humano a optimizar o como una persona a
potenciar? La gran mayora de directivos se sienten sorprendidos e incmodos ante semejante
decisin de t r at ar a las per sonas como fines, no como mer os r ecur sos; est o supone par a
muchos de ellos la amenazante fantasa de perder zonas de seguridad arduamente adquiridas.
Por ot r a par t e, ellos mismos se sient en t r at ados muchas veces como simples RRHH por
par t e de la pr opiedad de la empr esa. As pues, no es que los dir ect ivos no quier an ser
humanistas, es que no creen que puedan serlo y, adems, no saben cmo hacerlo, no forma
par t e de su mapa ment al. En est e sent ido, una de las mayor es vir t udes de est e t ext o es
situarse bien prximo al espritu y al lenguaje pragmtico de la Gestin por Competencias,
de manera que ofrece muchas pautas concretas y racionales para avanzar en este terreno de
la gestin de personas.
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De hecho, las nuevas tecnologas de telecomunicacin e informtica no son necesariamente
deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la libertad, la iniciativa, la creatividad,
la cooperacin, la generosidad, la apertura, la igualdad de oportunidades, la armona biogrfica o el
apoyo social pueden no slo no estar inhibidos sino potenciados mediante las nuevas tecnologas, de
las que el homo aeconomicus hace un uso -y abuso- diferente del que puede llegar a hacer un ms
evolucionado homo sensibilis
PRLOGOS
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Por otra parte, puede abordarse una gestin de personas desde una filosofa no humanista?
Por definicin, no. Parecera una contradiccin plantear una gestin de personas desde una
perspectiva relativamente deshumanizada o, mejor dicho, excesivamente pragmtica, que no
explorara y desarrollara de forma explcita y suficiente las dimensiones tica y poitica del ser
humano. En est e sent ido, el r ecur so cent r al al par adigma o modelo de la Gest in por
Compet encias pudier a par ecer algo limit ado de vuelo par a alcanzar el t t ulo de filosofa
humanista.
En su crucial obra de 1960 The Human Side of Entrerprise , McGregor ya defina al directivo
humanista como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados
empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicologa
social, la antr opologa, la ciencia poltica o la filosofa mor al. Las ciencias econmicas son
claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos de forma ilusionante. Ingeniera
y humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los
aviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida. No slo necesitamos ms praxis, sino
ms tica y ms poitica, ms inspiracin generativa.
El Humanismo es el nombre dado por los historiadores a un peculiar fenmeno cultural ocurrido
en la Eur opa del siglo XV y que dio lugar al Renacimient o, r esucit ando valor es y visiones
ent er r ados dur ant e siglos desde la ant igedad gr iega. Liber t ad, par t icipacin, ar mona,
conocimiento, sensibilidad, dignidad de la persona, naturaleza, tcnica al servicio de la belleza,
fueron valores renacentistas. Al igual que individualismo, trabajo duro, especulacin burstil
y tecnologas de la informacin y del conocimiento son los valores constitutivos de la ideologa
pragmtica actualmente impuesta desde Estados Unidos y mimticamente aplaudida por todos
los tecncratas del globo
1
. De hecho, las nuevas tecnologas de telecomunicacin e informtica
no son necesariamente deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la
libertad, la iniciativa, la creatividad, la cooperacin, la generosidad, la apertura, la igualdad de
oportunidades, la armona biogrfica o el apoyo social pueden no slo no estar inhibidos sino
potenciados mediante las nuevas tecnologas, de las que el homo aeconomicus hace un uso -y
abuso- diferente del que puede llegar a hacer un ms evolucionado homo sensibilis. En definitiva,
se trata una vez ms de la reflexin ya clsica de Maslow y renovada por Inglehart sobre valores
materialistas o de orden inferior con respecto a los valores postmaterialistas o de orden superior.
El erudito Petrarca, italiano residente en Avin, redescubri que los estudios humanistas, tales
como los que enseaba Cicern, eran los considerados esenciales para un hombre libre: poesa,
gramtica, retrica, historia y filosofa moral, materias que enseaban a hablar, leer, escribir,
persuadir, sentir, pensar y obrar, convirtiendo al alumno en un hombre culto y libre.
1 1
(Panton chremton metron
ntropos: El hombre, centro y medida de todas las cosas y valores). En los siglos XIV y XV
Europa recogi esta formulacin de Protgoras, el sofista griego de Abdera, al norte de Grecia,
quinientos aos antes de Cristo. Las cosas, las cualidades o los valores quedan definidos en
relacin con el criterio del hombre. Por otra parte, el progreso humano no est slo basado en
el dominio de los saberes tcnicos - (ntechnos sofia)- pues por encima de
ellas est la habilidad natural para la convivencia - (politik techni) - basada
en el sentido moral y de la justicia democrticamente ubicado en todos los seres humanos. El
arte ya no es una cosa manual o mechanica, sino intelectual o liberalis. Los contenidos y temas
ya no le son dados al hombre creador como en la poca medieval por la autoridad o la tradicin,
sino que debe encontrarlos y definirlos segn su libre criterio.
Nacen entonces nuevos espritus vivientes. Espritus que deben ser humanamente gestionados.
Tal como sugieren las muy interesantes e integradoras pginas de este libro.
SALVADOR GARCA *
Departamento de Psicologa Social.
Universidad de Barcelona
* Salvador Garca es coautor junto con Shimon Dolan del libro "La Direccin por Valores".
PRLOGOS
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ndice
Ca p t u l o 1. De s d e e l ca p i t a l p r o fe s i o n a l : p r o ce s o d e
i n co r p o r a ci n d e p r o fe s i o n a l e s
Ca p t u l o 2. De s d e e l ca p i t a l i n t e l e ct u a l : l o s p r o ce s o s d e
e va l u a ci n y d e s a r r o l l o p r o fe s i o n a l
2.1 Pr oceso de evaluacin
2.2 Procesos de establecimiento de plan de desarrollo profesional
2.3 Acciones for mat ivas
Ca p t u l o 3. De s d e e l ca p i t a l e m o ci o n a l : p r o ce s o d e
co m u n i ca ci n i n t e r n a y r e l a ci o n e s s o ci a l e s
3.1 Comunicacin int er na
3.2 Relaciones int er per sonales
3.3 Her r amient as innovador as en comunicacin int er na
3.4 Mot ivacin e incent ivacin
Ca p t u l o 4 . So ci o s i s t e m a : co m p o n e n t e s d e e n t o r n o
4.1 Calidad de vida ver sus Salud labor al
Ca p t u lo 5. El e je r ci ci o d i r e ct i vo d e l fu t u r o e n e l m b i t o
s a n i t a r i o . Nu e va s h a b i l i d a d e s y n u e vo s r e t o s
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I n t r o d u cci n
NDICE
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An e xo 1. De s d e e l ca p i t a l p r o fe s i o n a l : p r o ce s o d e
i n co r p o r a ci n d e p r o fe s i o n a l e s
An e xo 2. De s d e e l ca p i t a l i n t e l e ct u a l : l o s p r o ce s o s d e
e va l u a ci n y d e s a r r o l l o p r o fe s i o n a l
An e xo 3. De s d e e l ca p i t a l e m o ci o n a l : p r o ce s o d e
co m u n i ca ci n i n t e r n a y r e l a ci o n e s s o ci a l e s
An e xo 4 . So ci o s i s t e m a : co m p o n e n t e s d e e n t o r n o
Bi b l i o gr a f a
An e xo s 15 1
153
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275
283
ndice
Este hecho, que por una parte es perfectamente
lgico y natural, nos obliga a caminar intentando
no per der est e aceler ado r it mo. Sin embar go,
requiere una mentalidad totalmente abierta, que
no hace sino ponernos en situacin de aprender y
desaprender de forma continua, haciendo de esta
t ar ea par t e fundament al de nuest r a evolucin.
Todo este marco, conlleva un peligro al que nos
debemos enfrentar con plena conciencia, y no es
otro que el hecho de PERDER EL HORIZONTE
hacia el que nos dirigimos.
Con respecto a este horizonte, y en relacin con la
Gestin de Personas, no debemos nunca olvidar
cules son los antecedentes histricos de nuestra
Sociedad, los errores precedentes, las revoluciones
sociales que nos han marcado el paso y nos han
dado una nueva visin de fut ur o; t odo ello,
consecuencia de no haber t enido en cuent a un
elemento fundamental: LA PERSONA. Frente a una
visin mecanicista en la que el / la profesional es
en funcin de lo que produce, basada en teoras
t a yl or i s t a s qu e es t a bl eci er on el bi n omi o
hombre/ mquina, actualmente prima u n a vis in
h u m a n i s t a en la que el/ la profesional es, ant e
t odo, una p e r s o n a . En est e sent ido lo que el
profesional hace es muy importante, pero tanto o
ms lo es lo que sabe, lo que es y lo que sient e.
Son muchos los aut or es que en la act ualidad
intentan incorporar la Visin Humanista a la Gestin
Compart imos cont igo nuest ra experiencia,
encont rars herramient as en el libro,
pero el xit o slo depender de t i
Grupo IADEP
de Personas. Una visin integral del ser humano,
en la que el aspecto profesional no se desligue del
social, y mucho menos del personal.
Algunos pueden pensar y por qu est e nuevo
cambio? Sin embargo, no diramos que es un nuevo
cambio, sino que se trata del eje clave que haba
sido enmascarado por otras modas, otros contextos
y situaciones sociales, polticas y econmicas y que
resurge ahora como consecuencia de una reflexin
necesaria: el ser humano es el mot or de t odo el
sociosistema donde est inmerso, elemento activo
que da vida a todas las organizaciones en las que
estamos conformados, el elemento ms preciso y
completo para el crecimiento y la evolucin de toda
la sociedad.
Toda organizacin madura, que se proponga ser
compet it iva a medio plazo, deber asumir que
potenciar a todas y cada una de las personas que la
integran, ser el camino fundamental hacia buena
par t e del xit o. Conseguir que cada uno de los
t r abajador es de la or ganizacin encuent r en la
motivacin necesaria que los mueva para seguir
avanzando ser una de las responsabilidades de
t odo/ a aquel/ la que sea Gest or / a de per sonas.
Poner est o en papel sigue siendo fcil, lo ms
complicado es llevarlo a cabo y tenerlo presente en
todos los momentos por los que pueda atravesar
una organizacin; es decir, el paso del Marco terico
de referencia a la realidad de la Empresa.
Introduccin
Estamos inmersos en un Mundo cada da ms complejo y dinmico. Los entornos en los que
nos movemos y relacionamos (social, econmico, tecnolgico), evolucionan a un ritmo
vertiginoso, lo que hace que estemos continuamente en alerta, intentando adaptarnos a estas
nuevas situaciones. Entre los cambios profundos que se estn produciendo en las empresas y
organizaciones, destacan los que tienen que ver con el impacto de las nuevas tecnologas, los
nuevos enfoques de competitividad de cara al cliente, la globalizacin.
Una de las premisas bsicas que todo lder-gestor/ a
de personas debe tener en consideracin es que,
fomentar y potenciar la iniciativa, la creatividad, el
espritu crtico y afn de mejora, la autoestima y
confianza de todas las personas que hay bajo su
responsabilidad, es una lucha diaria y continua
que no tiene fin, y que debe convertirse en uno de
los principales retos de estos lderes.
Se puede hablar de muchos elementos en esta visin
integral del ser humano, de esta interaccin que
equilibra y potencia a la vez el crecimiento personal
y la consecucin de objetivos profesionales. Sin
embargo, y no menos import ant e, son las dos
caractersticas que un equipo de direccin necesita si
pretende incorporar la gestin de personas a su
estrategia de gestin. Dichas caractersticas, que tienen
que ver con la forma de hacer y relacionarse son:
- Hacer las cosas CON ENTUSIASMO.
- Y GENERAR ILUSIN para que los dems hagan
lo que tienen que hacer.
Si hacemos referencia a las Acepciones de estos dos
trminos encontramos lo siguiente:
- Entusiasmo: Exaltacin emocional provocada por
u n s en t i mi en t o d e a d mi r a ci n . Ad h es i n
fervorosa a una causa o desempeo.
- Ilusin: Alegra que produce la esperanza o la
realizacin de un deseo.
Este es el sentido exacto de estos dos trminos, lo
que hace percibir el alcance de los mismos y la gran
exigencia que de su traduccin al contexto de la
Organizacin se deriva.
Porque existe adems otra cuestin fundamental:
el tratar a las personas integrando en la gestin
todas sus facetas, fomentando su crecimiento, su
motivacin y su sentido de pertenencia a la empresa,
demanda que el Gestor de personas sea totalmente
coherente en sus actos, convirtindose as en un
ejemplo en el que se puedan mirar y reforzar las
personas que estn bajo su gua.
La accin depende del sentimiento, del pensamiento
y de la ejecucin, y esto incuestionablemente debe
est ar en la misma lnea de coher encia y de
compromiso.
Porque al fin y al cabo, nuestras organizaciones
sern fiel reflejo de todas y cada una de las personas
que las formemos; no es lgico, por t ant o, que
nuestra misin sea la de hacer mejores personas
para mejorar as nuestros entornos de trabajo, lograr
unos mejores resultados y aportar el mejor de los
servicios posibles? La asuncin de unos valores
compartidos y unos compromisos adquiridos, que
a la vez evolucionan a favor de una mayor calidad
en la prestacin de Servicios orientada a nuestro
cliente, sern las fortalezas con las que contaremos
en el presente, tomando ste punto de partida para
un hor izont e fut ur o: lo que seamos capaces de
proyectar hoy sern los resultados que encontra-
remos maana.
Los n u evos p a r a d igm a s con cep t u a les d e la
ges t in d e p er s on a s
La nueva filosofa de gestin de personas se basa
en una visin o conceptualizacin Humanista de
las organizaciones. Ya se ha dicho, pero no est de
ms insistir. Se concibe al profesional como una
p e r s o n a y a st a como un t o d o compact o,
i n separ able e i gualmen t e t i l. Desde est a
concepcin de la gestin de personas establecemos
los siguientes paradigmas:
CAPI TAL PROFESI ONAL: siempre ha sido
y seguirn siendo importantes los aspectos tcnicos
del profesional. Los conocimientos y habilidades
tcnicas se relacionan directamente con la actividad
productiva y la calidad cientfico-tcnica de sta
depende directamente de ellos. Este es el capital
que desde siempre se ha tenido en cuenta, el que
siempre se ha valorado y cuantificado y por el que,
durante tanto tiempo, las personas que trabajan en
una empresa u organizacin han sido consideradas
la fuerza de trabajo, o los recursos humanos.
CAP I TAL I NTELECTUAL: hoy es ya
incuestionable la importancia estratgica que en
una organizacin moderna, dinmica y que desee
mantener altas cotas de calidad, tiene la gestin del
conocimient o a nivel individual y colect ivo. El
conocimiento, la sabidura, la idea, el pensamiento
son los verdaderos motores de las organizaciones
pues se compor t an como los induct or es de la
innovacin y mejora continua, imprescindibles para
no quedar obsolet os. Toda per sona, por ser lo,
piensa. Toda per sona cuent a con un sinfn de
consideraciones, anlisis, criterios, percepciones y
INTRODUCCIN
1 8
vivencias que le son propias. Compartirlas con los
dems y con la organizacin es la fuente ms valiosa
de conocimiento existente, y saber gestionar este
potencial es la decisin ms inteligente que una
organizacin puede tomar. Quin cree ya que slo
los de arriba pueden pensar?
CAPI TAL EMOCI ONAL: es, posiblemente,
el paradigma ms novedoso. No ha sido infrecuente
la doctrina de la no transferencia, es decir, no
implicarse emocionalmente con los/ as pacientes, o
a nivel directivo an hay quien recomienda dejar
a la puer t a del despacho las pr eocupaciones, y
sentimientos personales. Cmo si algo de todo
eso fuer a posible!. Aunque llegr amos a la
conclusin real (lo cual es muy discutible) de que
es adecuado, resulta h u m a n a m e n t e imposible.
El ser humano es un ser vivo, dinmico, y completo.
Por tanto, las emociones y sentimientos que son
consustanciales con la persona, y le dan identidad,
han de ser incorporados a la gestin, no como algo
a evit ar y cont ener , sino muy al cont r ar io, a
reanalizar permanentemente, a entenderlos en uno
mismo y en los dems, a convertirlos en la fuerza
que revitaliza las organizaciones y el elemento de
relacin ms import ant e ent re las personas. En
nuest r o ent or no sanit ar io se habla con mucha
frecuencia de la import ancia de Humanizar la
Asistencia, y lo es. Pero no ser posible ni ser real
si no humanizamos las organizaciones tambin con
r espect o a su funcionamient o int er no. Dicha
humanizacin radica, fundamentalmente, en la
capacidad de una organizacin de entender, aceptar
e incorporar los sentimientos y emociones de sus
profesionales y de sus client es como un bagaje
fundament al que se puede or ient ar al logr o de
objetivos y resultados como cualquier otro recurso.
No se nos escapa en qu radica la dificultad mayor.
No en considerar las emociones como algo inherente
al ser humano, sino en su gestin como intangibles
que son. Se dice que lo que no se mide no existe.
Tal vez el reto est en encontrar sistemas de medir
la alegra, la ilusin, el compromiso, el desencanto
Pero existen, y son tan reales y palpables que pueden
ser, en un momento dado, componentes crticos del
xito o fracaso de una organizacin o un proyecto,
muy por encima del presupuesto o de los objetivos
planteados.
Esta concepcin de la persona no estara completa
si no la enmarcramos donde se enmarca la propia
persona, en UN SOCI OSI STEMA, en un entorno
tan vivo y dinmico como la propia persona y que
interacciona con ella como la/ s persona/ s inciden
en dicho sociosistema hasta transformarlo.
La relacin entre la persona y su entorno es de
doble sent ido y en t odos los planos. El ent orno
influye claramente en la persona a nivel individual
y colectivo. Dicho entorno tiene componentes fsicos,
psicolgicos, de riesgo, de estmulo, etc. Pero al
mismo t iempo, la per son a in cide, cambia,
t r ansfor ma, dest r uye y const r uye el ent or no
generndose ese nivel de interrelacin variado y
multifactico.
Dedicar emos un capt ulo a est e concept o de
s oci os i s t ema , y mu y es peci a l men t e a l os
componentes relacionados con la salud laboral y la
calidad de vida. No obstante, en este momento en
que pretendemos dibujar en grandes pinceladas
toda una filosofa de trabajo no est de ms poner
de manifiest o la impor t ancia est r at gica del
detalle. Cuando se trata el tema del sociosistema y
el entorno laboral todo el mundo piensa en grandes
inversiones, grandes cambios, grandes transfor-
maciones. Y es cierto que es muy necesario en no
pocas ocasiones, cuando contamos con edificios de
construcciones muy antiguas, circuitos de trabajo
muy ineficientes o condiciones de trabajo que
comportan riesgos evidentes y graves.
Sin embargo, lo normal no es esta situacin. Lo
habitual es que nos encontremos con entornos de
trabajo dignos, adecuados, y acondicionados para el
desarrollo ptimo del trabajo a realizar. Es en esta
situacin cuando toma protagonismo lo que hemos
dado en llamar la s pequ e a s cosa s. Mejorar el
ent orno, vivir en un sociosist ema equilibrado y
saludable no siempr e quier e decir enor mes
inversiones, grandes transformaciones. Bien es cierto
que an existen edificios antiguos no adaptados a
las dir ect ivas act uales, cir cuit os de t r abajo
ineficientes, mobiliarios no ergonmicos o rutinas
de funcionamiento que lesionan gravemente el medio
ambiente. Pero tambin es verdad que la mayora
de los centros y entornos de trabajo son adecuados,
y sin embargo, no es suficient e con cumplir las
normativas. Es entonces cuando el detalle toma
protagonismo y se convierte en algo al alcance de
todos y todas. Las pequeas cosas en el mbito de
la empr esa afect an a t odo: r elaciones, cuidado
personal, ruidos, luz, ambiente de trabajoLas
pequeas cosas en la empresa son responsabilidad
1 9
de t odos, pues no requieren de t cnicos sino de
p e r s on a s con ci e n ci a d a s , r e s p on s a b l e s y
comprometidas con una forma saludable de vivir
la empr esa. Las pequeas cosas en la empr esa
repercuten en todos dado que se beneficia el cliente
externo y tambin el cliente interno, en definitiva,
todo aquel que entre en contacto con la organizacin
de alguna manera.
nuevo enfoque desde esta conceptualizacin huma-
nista de la gestin de personas, es necesario hacer
otro comentario o reflexin. Por qu, por quin
nos hemos vist o abocados a est os cambios t an
profundos?
Ha sido una t r adicin en las or ganizaciones
sanitarias entender que la gestin de profesionales
INTRODUCCIN
2 0
Figura 1- Representacin de los paradigmas conceptuales de la gestin de personas
Estos nuevos paradigmas se comportan como un
todo conceptual interrelacionado y nos permiten
comprender la realidad de la gestin de personas,
y al mismo tiempo, desde ellos es posible establecer
las polticas estratgicas y los objetivos de cambio
que requieren las organizaciones del futuro. Por
tanto, sea cual sea la poltica u objetivo que nos
planteemos, se ve afectado-impulsado por los tres
paradigmas definidos, si bien, la proporcin de
impact o de cada par adigma en cada objet ivo o
estrategia puede ser distinta.
Antes de comentar estas polticas estratgicas y su
gira alrededor de stos y sus necesidades. Y es cierto,
pero hemos de matizarlo de forma clara para evitar
algunas confusiones que han dado lugar a errores
importantes y a decisiones totalmente divergentes
de las necesidades reales de los servicios de salud.
Las instituciones y organizaciones sanitarias existen
porque existe la necesidad de prestar un servicio
sanitario a una ciudadana que se ha comportado
durante mucho tiempo como paciente por cuanto
acuda a est as organizaciones cuando perda la
salud; y paciente por cuanto ha tenido una actitud
pasiva y dependiente de los expertos que prestaban
est e ser vicio. Sin embar go, el/ la ciudadano/ a
empieza a asumir un rol de cliente activo que quiere
participar y tomar protagonismo en las decisiones
y formas de ser atendido en una demanda que ya
no gir a slo alr ededor de la ausencia de salud
enfermedad-, sino que tambin incluye demandas
de salud calidad de vida -. Por tanto, el objetivo
de las organizaciones sanitarias es prestar un servicio
sanit ar io de mxima calidad, que r esponda
diar iament e a las expect at ivas de sus client es.
Algo t an apar ent ement e sencillo, y obvio, se
conviert e en complejo aunque ext remadament e
int er esant e: cules son las dimensiones de la
mxima calidad? De una forma sinttica digamos
que calidad es, sobre t odo, u n a p e r ce p ci n :
La de la persona o personas una vez comparan lo
que r eciben con la expect at iva que t en an
pr eviament e. Est o es muy impor t ant e, y fue
asumido hace mucho t iempo por los sect or es
pr oduct ivos y de ser vicios t r adicionalment e
identificados como organizaciones privadas, pero
no desde el sect or pblico (lder en el ser vicio
sanitario), que se ha mirado en exceso a s mismo.
Tr adicionalment e se ha t enido la conviccin de
que la calidad t cnica de los/ as profesionales es
import ant e y a ella se han dedicado esfuerzos y
recursos, y se debe seguir cuidando con esmero,
pero sabiendo que no es suficiente. El gran avance
ha sido concienciarnos como organizacin de que
hemos de t rabajar por lograr las mximas cot as
de calidad per cibida por el/ la ciudadano/ a,
individual y colectivamente entendido, lo que es
ya una r ealidad como pone de manifiest o la
definicin de las polticas estratgicas de salud a
travs del Plan de Calidad de la Consejera de Salud
de la J unt a de Andaluca como un dest acado
ejemplo.
Si a t odo est o, aadimos el impact o y las t rans-
for maciones que est n pr ovocando las nuevas
tecnologas de la comunicacin y la informacin
como elemento dinamizador e inductor de nuevas
formas de atencin sanitaria, de comunicacin e
interaccin entre personas, etc. parece que queda
clara la necesidad de que las polticas de gestin de
personas se comporten como polticas estratgicas
en las organizaciones e inst it uciones sanit arias,
como polticas facilitadoras y posibilitadoras de un
servicio de alta calidad y excelencia. Y slo sern,
de verdad, facilitadoras y estratgicas si se orientan
hacia el cliente externo para identificar qu, cundo
y cunto, y se orientan hacia el cliente interno (los
y las pr ofesionales) par a est ablecer el cmo y,
hacerlo realidad.
2 1
Figura 2- Frmula de la Calidad
Resumir emos diciendo que la Ge s t i n d e
Pe r s o n a s d e s d e u n a Fi l o s o f a Hu m a n i s t a
centra la gestin de la fuerza del trabajo y todos
sus element os y polt icas de las empr esas y
or ganizaciones en el concept o p e r s o n a . As,
adems de considerarse importantsimo el aspecto
t cnico del pr ofesional, se incor por an como
elementos fundamentales los mbitos intelectuales
o de conocimiento y socioemocional y de relacin
tanto con uno mismo, como con los dems y con el
entorno. Las corrientes actuales se nutren de dos
principios ligados a la v i d a y los v a lor es d e la
em p r es a : el bienestar sociolaboral, el inters por
los intangibles inherentes a la organizacin (valores
y cult ur a empr esar ial) y el sent imient o de
pertenencia a una organizacin dotada de un gran
prestigio social.
Ges t in p or com p et en cia s
Teniendo en cuenta el nuevo concepto de Gestin
de Personas, las lneas de accin del nuevo enfoque
son las siguientes:
El profesional se concibe desde una perspectiva
integral, teniendo en cuenta tanto sus capacidades
cognitivas como sus respuestas emocionales y las
responsabilidades que le competen. Se convierte
entonces en absoluto protagonista de su desarrollo
personal y profesional, llevando a cabo acciones y
experimentando actitudes que promueven el cambio
y la mejora en su propia organizacin.
La participacin de los profesionales se plantea
con la aparicin de liderazgos situacionales lo que
hace sentir a la persona en un entorno de libertad,
perdindose el concept o de est ilos aut orit arios,
jerarquas impuestas e interiorizando las normas y
estructuras mnimas e imprescindibles.
La r elevancia de est e concept o de gest in de
per sonas pasa por valor ar la cult ur a de la
organizacin como la mejora continua, el aprendizaje
cooperativo (compartimos los xitos y aprendemos
de los errores) adems de aprovechar la creatividad
e ilusin en her r amient as que gener an valor
aadido.
Interiorizar este planteamiento y convertirlo en una
realidad en las organizaciones sanitarias pasa por
r efor zar la par t icipacin act iva del ciudadano,
convertir las organizaciones en redes horizontales
INTRODUCCIN
2 2
que den paso a dinmicas de cambio en funcin de
las necesidades, evolucionar hacia un concepto de
responsables facilitadores con un estilo directivo
que pot encie el compr omiso y la ilusin de los
pr ofesionales y gar ant izar la aut onoma de las
personas/ profesionales incentivando las respon-
sabilidades asumidas por cada uno de ellos.
La implicacin de t oda la or ganizacin en un
pr oyect o t r ansfor mador de gr an calado se hace
pat ent e cuando r eor ient a la gest in de sus
profesionales desde un posicionamiento estratgico
cuyos objetivos y resultados han de estar dirigidos
al logro de los resultados de la empresa. Creer que
la gestin de personas es un fin en s misma es uno
de los mayores errores que se puede cometer. Todas
las polticas y herramientas de gestin de personas
son importantes en tanto en cuanto fundamentales
para que el servicio que se ha de prestar sea de ms
y mejor calidad.
En definit iva, y t eniendo en cuent a cul sera el
cambio consustancial a la nueva filosofa de Gestin
de Personas tendremos que marcar una serie de
objetivos que guan dicho proceso y lo nutren de un
significado coher ent e y t ot alment e innovador
materializado en :
La importancia de garantizar eficacia y eficiencia
en la gestin de Personas, imprescindible en cuanto
a criterios de calidad se refiere.
Redefinir los puestos de trabajo para establecer
las competencias de cada uno de los profesionales
de la or ganizacin y est ablecer los cr it er ios de
desarrollo.
Integrar las nuevas tecnologas de la informacin
y la comunicacin se hace imprescindible tanto para
abr ir nuevas alt er nat ivas en el ent or no labor al
(teletrabajo), como para posibilitar y optimizar el
desarrollo profesional (e-trainning), o para generar
r edes de comunicacin adecuadas (int r anet s
corporativas).
La descent r alizacin y la par t icipacin de los
profesionales genera un clima de libertad en el que
se adquier en mayor es r esponsabilidades y ms
autonoma.
Nuevos estilos directivos que fomenten el desarrollo
de las potencialidades de nuestros colaboradores.
La gest in por compet en cias parte como modelo
conceptual que permite entender toda la gestin de
personas de forma coherente y cohesionada. Pasar
de una filosofa de gest in a un hacer cot idiano
requiere de un marco de referencia a partir del cual
se replant een t odas las prct icas de gest in. La
gestin por competencias permite replantear las
tradicionales polticas de seleccin, formacin y
ret ribucin, ent re ot ras, y const ruir un sist ema
i n t egr a do e i n t egr a dor qu e fa ci l i t a a l a s
organizaciones hacer realidad la filosofa ant es
descrita en breves pinceladas.
El elemento bsico del modelo que se comporta
como pieza fundament al y angular , pues da
cohesin y sent ido a t oda la est r uct ur a, es
co m p e t e n ci a . Ent endemos por Compet encias
aquellos elementos adquiridos o inherentes a la
persona que se comportan como fundamentales
para garantizar el xito, y que, gestionados de forma
adecuada, son predictivos del grado de xito en el
desempeo en el puesto de trabajo.
Dos formas de clasificar las competencias:
Segn el mbit o per sonal que definen. Se
consider an t r es t ipos de compet encias. Las de
con ocimien t o o saber , las de h abilidad o saber
h a cer y las de a ct it u d o s er .
Segn el grado de afectacin en la organizacin.
Com p et en cia s Nu clea r es o Es en cia les estn
referidas a los objetivos y valores de la empresa y
son comunes a t odos los puest os de t r abajo,
independientemente de la categora o nivel que cada
puesto tenga. Com p e t e n ci a s Es p e c fi ca s son
aquellas que definen el puesto de trabajo concreto.
Dos son las car act er st icas de la Gest in por
Competencias y que la hacen un modelo dinmico
y facilitador de la gestin de personas:
Es un Modelo In t egr a l: afecta a todas las polticas
y her r amient as necesar ias par a la gest in de
personas. Pero adems, integra a todas las reas y
departamentos de la organizacin ya que todos los
directivos son gestores de personas. Diramos, por
t ant o, que un valor aadido de la gest in de
competencias es su capacidad integradora dentro
de la organizacin.
Es un Modelo Pr evision a l, o dicho de otro modo,
la gestin por competencias aporta visin de futuro.
Un mtodo de gestin que permite a las organi-
zaciones contar con personas con caractersticas
adecuadas a las exigencias que da a da se van
requiriendo. El desempeo de hoy responde a las
competencias de ayer y las competencias de hoy
son los resultados de maana, por lo que la gestin
por competencias posibilita establecer qu y cmo
hacer par a que la or ganizacin est per ma-
nentemente preparada para afrontar los retos del
futuro.
La s r ea s d e Ges t in d e Per s on a s
En este contexto, los tradicionales departamentos
administ r at ivos de r ecur sos humanos o de
personal, como se les ha conocido hasta ahora,
est n evolucionando a depar t ament os o r eas
est rat gicas en la gest in de las organizaciones
por que la Gest in de Per sonas es un element o
fundamental para lograr el grado de competencia,
y calidad de servicio necesarios para responder a
los altos niveles de calidad que demandan los/ as
ciudadanos/ as del servicio salud.
Act ualment e, y con mot ivo de est as nuevas
t en den ci as, se h a i n i ci ado un pr oceso de
r eor ganizacin t ant o de est r uct ur as como de
funciones en el Sist ema Sanit ar io Pblico de
Andaluca.
Los equipos direct ivos de hospit ales y dist rit os
incor por an una nueva figur a: la dir eccin de
personas que se ubica en el segundo nivel de la
organizacin, es decir, es una direccin estratgica.
Ello es debido a un r econocimient o, no slo
conceptual, sino tambin poltico-organizativo de
la impor t ancia fundament al de la gest in de
personas. Se ha llegado al convencimiento de que
ni la gestin econmica (presupuesto de personal,
muy conocido en el sector por captulo 1) ni la
gestin administrativa (contratos, nminas y seguros
sociales, ent re ot ros) aport an valor, ni inducen
cambios, ni entusiasman. Son procedimientos y
garantas imprescindibles, de los que podramos
llamar higinicos para la organizacin, pues no
se pueden descuidar ni eludir pero no dan ms que
las seguridades jurdicas o legales necesarias para
poder trabajar. Ni es la razn de ser de las reas de
gestin de personas, ni deben ser el nico indicador
de sus resultados.
Al igual que las Areas de Gestin de Personas han
de replantearse su propia ubicacin y aportacin
en las empresas, es necesario que se establezcan las
nuevas r esponsabilidades y vinculacin de las
2 3
dist int as unidades o ser vicios de las lneas de
act ividad con respect o a la gest in de personas.
Decir que las reas de gestin de personas son staff,
pone de manifiesto que su razn de ser es facilitar
y posibilit ar que se lleven a cabo las dist int as
polt icas que se oper at ivizan en las dist int as
unidades, ser vicios o lneas de act ividad (pr o-
duccin). Difcilmente se puede plantear una gestin
eficiente y se puede establecer un dinamismo gil
al ritmo de las necesidades cotidianas de las organi-
zaciones si mantenemos estructuras jerarquizadas,
verticales y rgidas. Muy al contrario, las reas de
gest in de personas se han de comport ar en las
organizaciones como asesores-facilitadores, siendo
los directivos responsables de cada departamento
o unidad quienes, segn su actividad y el logro de
sus objetivos, toma, las decisiones.
Dir amos por t ant o que, mient r as las r eas de
gestin definen las polticas, disean herramientas
y colaboran en el entrenamiento y preparacin de
los equipos directivos para que se conviertan en
INTRODUCCIN
2 4
equipos de lderes dinamizadores, cada responsable
de un equipo de profesionales es, en verdad, u n / a
ges t or / a d e p er s on a s . Asumir este hecho en las
organizaciones es muy import ant e pues supone
tomar conciencia de que las personas realmente
influyentes en el cambio y transformacin de la
empresa son las que actan directamente sobre los
profesionales operativos. Alguien puede creer que
se pueden or denar o nor mat izar aspect os
relacionados con el compromiso, el sentimiento de
pertenencia, la ilusin, o la participacin? El gestor
operativo de personas, cada jefe o responsable de
un equipo de personas, es quien verdaderamente
inducir est os sent imient os y conduct as en su
equipo, y es ayudarles a lograrlo la nica misin de
las reas de gestin de personas.
Adjunt amos una t abla que r esume las dist int as
implicaciones de las reas staff y las unidades de
lnea para con algunas de las polticas de gestin de
personas:
Figura 3: Esquema de la Gestin Integral por Competencias
Con estos ejemplos se pretende poner de manifiesto
un concepto fundamental. Los/ as directivos/ as a
los que podemos llamar GESTORES DE
PERSONAS son aquellos que int errelacionan
directamente con los equipos operativos y que tienen
como objetivo principal el logro de unos objetivos
a travs de dichos equipos. Son ellos y ellas, por
tanto, quienes han de motivar, evaluar, identificar
y atender las necesidades de desarrollo y formacin
de t odos y cada uno de los pr ofesionales que
pertenecen a su equipo, y son ellos quienes deben
tomar la decisin sobre quines deben incorporarse
a dichos equipos.
Desde el rea de desarrollo de personas se debe
establecer la poltica global, lo que incluye adems
tanto los procedimientos como las herramientas y
met odologas necesarias para que cada proceso
se desarrolle con absoluta normalidad.
Por ltimo, y para finalizar esta introduccin que
sita en un marco conceptual de referencia lo que
ser el contenido del libro, un comentario sobre
quines y por qu hemos acomet ido est a t area.
En la cabecera de esta introduccin se hace referencia
al Gr upo I ADEP, Gr upo par a el est udio e
Identificacin de reas de Desarrollo Personal. Es
ste un grupo de profesionales directivos y operativos
que trabaja con el rea de Desarrollo de Personas de
EPES. Cuando en EPES se comenz a plantear una
gestin de personas diferente cuya filosofa primordial
ha sido ya descrita, surgi la necesidad de disear,
trabajar, validar y poner en marcha herramientas y
tcnicas que posibilitaran la ejecucin operativa de
estas nuevas polticas. De todas las herramientas
necesar ias er an, las que se r elacionan con las
competencias de habilidad relacional y actitud, las
que mayor reto y dificultad representaban. Cmo
medir, cmo desarrollar, cmo convertir en cultura
conductas? Desde el ao 98 este Grupo ha trabajado
en el conocimiento y desarrollo de la gestin por com-
petencias abarcando desde el diseo de metodologas
y formatos fsicos y electrnicos, al diseo de acciones
for mat ivas especficas, y un lar go et ct er a de
elementos que el/ la lector/ a ir conociendo a lo largo
de este libro, con el que pretendemos dar a conocer
nuestra experiencia concreta con el fin de ayudar a
otros gestores de personas a llevar a cabo su labor.
2 5
Proceso de
Incorpo-
racin de
Profesio-
nales
Fases Principales rea de Desarrollo de Personas Responsables de Unidad o
Servicio
Deteccin Necesidades
Captacin de Candidatos/ as
Seleccin del/ a Candidato/ a
Vinculacin Laboral
Incorporacin a la Organizacin
Incorporacin Definitiva
Operativizacin
Organizacin pruebas, ejecucin
de las pruebas tcnicas
Operativizacin
Decisin
Realizacin pruebas selectivas
Decisin Eleccin
Realizacin y Decisin
Realizacin y Decisin
Proceso
Evaluacin
Diseo Modelo
Evaluacin Profesionales
Operativizacin
Asesorar
Participacin
Ejecucin
Proceso
Desarrollo
Profesional
Identificacin necesidades de
desarrollo
Tutorizacin y seguimiento
Acciones formativas
Apoyar con herramientas
Diseo y seguimiento
Ejecucin
Ejecucin
Proceso
Incenti-
vacin
Diseo del Modelo
Decisin Valoracin
Ejecucin (pagos)
Operativizacin
Ejecucin
Participacin
Ejecucin
La primera poltica que se ve afectada por estos
nuevos paradigmas es la tradicionalmente llamada
seleccin de profesionales y que vamos a llamar
desde ahor a Pr o ce s o d e I n co r p o r aci n d e
Pr of es ion ales .
El objetivo de esta poltica estratgica es dotar a la
or ganizacin de un nmer o adecuado de per sonas
con las competencias necesar ias par a el desempeo
de las funciones y r esponsabilidades del/ los puestos
de t r a ba jo a ocupa r . Por t ant o se t r at a de la
ident ificacin de una necesidad t ant o a nivel
cuantitativo (cuntas personas se requieren) como
a nivel cualitativo (qu caractersticas han de tener).
La incorporacin de profesionales entendida como
un proceso es algo mucho ms complejo que la
mera seleccin, siendo sta una fase del proceso.
Como t odo pr oceso, el de incor por acin de
profesionales tiene:
Un cl i e n t e : t odos y cada uno de los depar-
t ament os, r eas, ser vicios, unidades, de la
organizacin y sus respectivos jefes, directivos o
responsables en cuanto a la toma de decisiones.
Un in p u t : la necesidad de ocupar uno o varios
puestos de trabajo durante un determinado tiempo
o para siempre.
Un ou t p u t : cada profesional que, superado el
proceso, es identificado/ a como el ms adecuado/ a
para cada uno de los distintos puestos de trabajo.
Un as f as e s : ms o menos complejas en su
r ealizacin y var iables segn el nmer o de
profesionales necesarios, el nmero y tipo de puestos
de trabajo a cubrir, etc. En cualquier caso, desde el
caso ms complejo al ms sencillo todos tienen un
denominador comn: el proceso incluye la fase de
"Lo que difer encia a una Empr esa que tiene xito de otr a que no lo tiene,
son ante todo las per sonas, su entusiasmo, su cr eatividad.
Todo lo dems se puede compr ar , apr ender o copiar "
Ver mont-Gaud
identificacin de necesidades y culmina con la plena
integracin del profesional al puesto de trabajo,
incluyendo la evaluacin de cada fase y del proceso
en su conjunto.
Antes de comentar con detalle cada una de las fases
del proceso, es necesario llamar la atencin sobre
un hecho. Es muy frecuent e que en las organi-
zaciones se generen distinciones entre el proceso
de seleccin y el proceso de promocin. Cierta-
ment e exist en impor t ant es difer encias en el
pr ocedimient o, pues, el pr oceso de pr omocin
condiciona el objetivo de cubrir un puesto de trabajo
a que se realice incentivando y reconociendo la
trayectoria de un/ a profesional de la empresa, pero
concept ualment e, t odo es p r o ce s o d e i n co r -
p o r aci n . La principal diferencia est riba en si
los/ as candidatos/ as son externos a la organizacin
o pertenecen a ella. Tal es la relacin entre ambos
procedimient os (seleccin ext erna y promocin
int er na) que, lo r ealment e habit ual es que se
con st it uyan en subfases y pr ocedimien t os
concatenados.
En nuest r o modelo, desde la per spect iva de la
ocupacin de un puesto de trabajo no es importante
la distincin, dado que desde el objetivo a las fases,
pasando por las pruebas, todo es similar.
La promocin interna, desde nuestro modelo, es
una estrategia que cambia de perspectiva y objetivos.
Su razn de ser no es el ascenso por tiempo o
experiencia medida slo en trminos de antigedad.
Trataremos la promocin interna tanto en el captulo
dedicado a desar r ollo pr ofesional como en el
dedicado a motivacin.
Desde el cap i t al p r of e s i on al:
Pr oceso de incor por a cin de pr ofesiona les
CAPTULO 1
DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIN DE PROFESIONALES
2 8
Figur a 4- Dimensin de la Poltica de Incor por acin en los par adigmas definidos
1
Deteccin de
Neces id ad es :
Profesionales
Necesarios
Cap t acin
de
Candidatos
Seleccin :
decisin del
Candidato/ a
2 3
Con t rat acin :
Vinculacin
Laboral
In corporacin
a la
Organizacin
4 5
Fin del Perodo
de Prueba:
In corporacin
Def in it iva
6
Figur a 5- Esquema del pr oceso de incor por acin en fases
2 9
FASE 1. Det eccin d e la Neces id ad .
Para que un/ a responsable de unidad o servicio pueda
establecer la demanda de un nuevo profesional,
hemos de par t ir de un pr incipio ineludible: el
pr incipio de e f i c i e n c i a. Por t ant o, a nivel
cuant it at ivo el plant eamient o debe ser el de
cuest ionar se sist emt icament e cules son las
necesidades r ea les basndose en cr it er ios de
actividad, calidad y adecuacin. En este sentido, el
dinamismo en salud es muy escaso pues se han de
resquebrajar algunos conceptos muy asimilados y
que r esponden a cor por at ivismos e int er eses
legtimos, pero no siempre alineados con los intereses
de las organizaciones y sus clientes. No podemos
olvidar que, como en todas las organizaciones, los
costes de personal suponen casi 2/ 3 de los costes
totales. Con la diferencia de que, si en cualquier
sector u organizacin, el replanteamiento sistemtico
de funciones, roles, o incorporacin de nuevas
tecnologas que simplifiquen la actividad y/ o la
abaraten es algo tan necesario como normal, en las
organizaciones sanitarias estos planteamientos de
reingeniera y reanlisis suscitan grandes resistencias
esgrimindose derechos o realidades que responden
a otras pocas y a otras formas de organizacin.
En cualquier caso, muchos pueden ser los motivos
por los que una organizacin necesita incorporar
profesionales. La propia creacin de la empresa
(unidad o servicio), es decir, necesidades de nueva
creacin; la expansin de sta, bien por diversificacin
en nuevas actividades o servicios, bien por expansin
geogrfica, crecimiento de la actividad, etc. Otros
motivos muy cotidianos y con carcter temporal son
los suscitados por ausencias debidas a enfermedad,
maternidad, permisos, etc. Tendran un carcter ms
estable la cobertura por situaciones de despido,
jubilacin, dimisin, baja voluntaria, promocin, etc.
La lista sera larga y extensa y, muy probablemente,
no exhaustiva pues en la vida de las organizaciones
ocurren situaciones no previstas. En cualquier caso,
el departamento de gestin de personas tiene que
contar con la capacidad y sistemticas necesarias
para at ender la necesidad cuando surja con las
mayores garantas de calidad.
Def i n i ci n Cu a li t a t i v a : Ma p a s d e
Com p et en ci a s
Desde el punto de vista cualitativo, el gran avance
se ha producido en una nueva concepcin de los
llamados puestos de trabajo. Frente a definiciones
de puestos basadas en tareas concretas y actividades
definidas con respecto a realidades muy obsoletas,
ahora t rabajamos en definiciones de puest os de
trabajo en base a funciones y responsabilidades. El
comp on e n t e b s i co d e d e fi n i ci n e s l a
com pet en cia, por lo que una definicin de puesto
de t r abajo se llama m ap a d e co m p e t e n ci as .
Qu es pues, un Ma p a d e Com p et en ci a s ?: es
la descripcin dinmica de un determinado mbito
de responsabilidad (asist encial, administ rat ivo,
directivo, etc) que incluye:
- Competencias de Conocimiento (C): lo que se debe
saber.
- Competencias de Habilidad (H): lo que se debe
saber hacer.
- Competencias de Actitud (A): cmo se debe ser.
Niveles d e Des ar r ollo: las competencias se
agrupan en diferentes niveles o grados de desarrollo.
El nivel inferior, que llamamos junior: cr iter ios de
seleccin, incluye las competencias (C-H-A) que se
deben exigir en el moment o de incorporarse la
persona al puesto de trabajo. El segundo nivel o
madur ez-exper to es el grado de desarrollo ptimo
del puesto de trabajo. El tercer nivel senior -excelente
es un grado de desarrollo al que pueden y deben
quer er llegar t odos los pr ofesionales, per o no
necesariamente esto ocurre. El tiempo de evolucin
debe establecerse en trminos de media, pues no
todas las personas evolucionan de la misma forma.
Sin embargo, se puede entender que el tiempo medio
de estabilizacin de una persona en un puesto de
trabajo oscila, segn la dificultad de ste entre 1 y 3
aos. En el nivel experto se puede permanecer mucho
t iempo, si bien, se desar r ollan las dist int as
competencias en diferentes grados de intensidad o
profundidad.
As m ism o, se incluye el per f il o importancia
relativa de cada competencia para con las dems,
de manera que, siendo todas imprescindibles, no
necesariamente tienen todas el mismo impacto en
el xito del trabajo a desarrollar.
Un puesto de trabajo descrito mediante un Mapa
de Compet en cias ( MC) se difer en cia a las
descripciones tradicionales en lo siguiente:
Frente a una relacin de tareas o actividades, el
MC identifica funciones y responsabilidades. Por
Competencias: Enfer mer as
HABILIDADES
3 0
ejemplo: no es lo mismo decir el / la profesional
llevar al pacient e en camilla desde la unidad
quirrgica a la unidad de hospitalizacin; que el/ la
profesional es responsable de que el cliente (paciente
y/ o familia) sea conducido en cada momento al lugar
necesario para el desarrollo adecuado de su atencin.
Una descripcin funcional es mucho ms dinmica,
abierta. Necesita menos especificaciones para abarcar
mucha ms cantidad y variedad de actividad, y sobre
todo, no requiere ser modificada ante un cambio de
estructura, tecnologa, etc.
Un puesto de trabajo definido por Competencias
no es un escalafn basado en punt os, ya sean
obt en idos st os por cr dit os for mat ivos o
e xp e r i e n ci a p or t i e mp o d e t r a b a j o. Se r
compet ent e, que r equier e un saber , un saber
hacer y un ser de una determinada manera, es algo
que evoluciona ascendente y descendentemente.
Por tanto, un/ a profesional puede adquirir y olvidar
compet encias. As mismo, la compet encia no se
Figur a 6- Ejemplo de Mapa de Competencias (los Mapas completos pueden encontr ar se en el anexo)
CONOCIMIENTO
CDIGO
FASE A
Cr iter io de
Seleccin
FASE B
Exper to
FASE C
Excelente
PERFIL
COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4
C-0161
C-0181
C-0086
C-0171
C-0077
C-0165
C-0069
C-0004
C-0032
C-0179
C-0174
C-0082
C-0060
C-0023
Organizacin y legislacin sanitaria (conocer Organizacin Sanitaria en Espaa)
Derechos y Deberes de los usuarios.
Formacin bsica en prevencin de riesgos laborales.
Promocin de la Salud (Educacin para la salud, consejos sanitarios)
Soporte Vital Avanzado Cardiolgico
Metodologa de Cuidados (Procedimientos, protocolos, gua de prctica clnica...)
Metodologa en gestin de procesos
Conocimientos bsicos de Calidad (Indicadores, estndares, documentacin clnica...)
Metodologa de la Investigacin nivel bsico (Elaboracin protocolos...)
Conocimientos bsicos de Gestin de Recursos (Planificacin, programacin...)
Biotica
Ingls, nivel bsico
Direccin de equipos de trabajo. Gestin de personas
Tecnologas para la informacin y las comunicaciones
AADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECFICAS DEL PUESTO
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CDIGO COMPETENCIA LITERAL
H-0023
H-0022
H-0024
H-0069
H-0006
H-0...
Capacidad para tomar decisiones
Resolucin de problemas
Capacidad de Relacin Interpersonal (asertividad, empata, sensibilidad innterpersonal...)
Capacidad de Trabajo en equipo
Capacidad de Anlisis y sntesis
...
FASE A
Cr iter io de
Seleccin
FASE B
Exper to
FASE C
Excelente
PERFIL
1 2 3 4
D
D
D
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
AADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECFICAS DEL PUESTO
Cr iter io de
Seleccin
Exper to Excelente
PERFIL
1 2 3 4
A-0001
A-0027
A-0049
A-0040
A-0...
Actitud de aprendizaje y mejora continua
Orientacin al cliente (el ciudadano como centro), respeto de los derechos de los pacientes
Respeto y valoracin del trabajo de los dems, sensibilidad a las necesidades de los dems...
Orientacin a resultados
...
CDIGO COMPETENCIA LITERAL
I
I
I
I
I
I
I
I
puede garant izar por asist ir a un det erminado
cur so. Por t ant o, las or ganizaciones est ablecen
sist emas de evaluacin peridica que pongan de
manifiesto las necesidades reales de desarrollo de
cada profesional.
Los Mapas de Competencias se comportan como el
cent ro del modelo de gest in por compet encias
aportando cohesin y coherencia a todas las polticas
de gestin de personas. Cuando se definen los mapas
de competencias de los distintos puestos de trabajo
de una organizacin se est definiendo:
- Los criterios cualitativos para elegir a la persona
que ocupar un puesto de trabajo determinado.
- Los cr it er ios de evaluacin o valor acin del
desarrollo profesional.
- Elementos para las polticas retributivas: criterios
por los que se incentiva (algunos de ellos).
- Contenidos necesarios en las diferentes acciones
formativas.
ACTITUDES
3 1
- Las rutas profesionales o alternativas de desarrollo
entre puestos de trabajo diferentes.
- Criterios de diseo organizativo y funcional.
Cm o s e h a ce u n Ma p a d e Com p et en ci a s ?
Lo ms importante de todo es que la herramienta (el
Mapa de Competencias) no sea el objetivo. Es decir,
si la organizacin no ha adoptado una poltica integral
y estratgica con respecto a la gestin de personas,
hacer o no mapas de competencias no es importante.
Una vez t omada la decisin, hacer un mapa de
competencias es un procedimiento sencillo cuya
metodologa se describe a continuacin de forma
resumida:
a) Creacin de un grupo central: es responsable de
consensuar el mtodo, de aglutinar el trabajo de los
diferentes grupos de expertos y del diseo de las
herramientas de soporte.
b) Identificacin del grupo de expertos para cada
puesto de trabajo: este grupo estar formado por
un mnimo de dos personas que ocupan el puesto
(salvo que sea de nueva creacin), dos personas de
otro puesto de trabajo que tiene una relacin intensa
y cot idiana (mdicos y enfermeras), el/ la jefe o
r esponsable, per sonas de puest os de t r abajo
diferentes y de relacin espordica, y cualquier otro
representante de un puesto de trabajo que se estime
importante. En cualquier caso, no deben ser ms
de 8 personas. Es preferible hacer dos grupos que
hacer un grupo enorme.
- La primera reunin con el panel de expert os:
conociendo el puesto de trabajo sobre el que se va a
reflexionar, cuyas funciones y responsabilidades son
(se les recuerdan todas por si alguien no las conoce
en profundidad), se les pedir que a travs de un
torbellino de ideas identifiquen aquellas competencias
que cada uno estima ha de tener el profesional que
ocupe el puesto. Con cdigos de color o cualquier
otra tcnica, se agruparn las intervenciones en
Con oci mi en t os , Ha bi l i d a d es y Act i t u d es .
- El grupo central analiza las intervenciones, busca
sinnimos, hace el t r abajo de compilacin y
simplificacin.
- En la segunda reunin, el panel de expertos recibe
el trabajo ordenado y codificado por el grupo central.
Debern proponer el grado de imprescindible o
deseable de cada competencia para cada nivel de
desarrollo as como el perfil del mapa.
c) El grupo central debe armonizar los conceptos
de los distintos grupos de expertos. Por tanto, deber
establecer el Glosario de Competencias. De hecho,
si ste ya est hecho, se le facilitara al panel de
expert os para que ut ilicen t erminologa comn.
Existen glosarios o diccionarios de competencias
realizados por empresas de consult ora u ot ras
organizaciones. Pueden ayudar pero lo importante
es que el mapa est definido con un lenguaje cercano
y conocido, por lo que cada or ganizacin debe
est ablecer su glosar io de compet encias. En el
glosario la competencia estar definida, es decir,
qu significa emprendedor en esta organizacin.
d) Por ltimo, el grupo central habr desarrollado
el sistema de gestin adecuado mediante bases de
dat os relacionales que permit en una ut ilizacin
simplificada y sencilla de t oda la infor macin.
Algunas organizaciones tienen identificadas unas
competencias, llamadas competencias nucleares,
que no se derivan del puesto de trabajo concreto,
sino de los objetivos estratgicos y los valores de la
organizacin. Estas competencias se incluyen en
todos los mapas de competencias.
Def i n i ci n Cu a n t i t a t i v a :
Para poder identificar la necesidad de personal en
una organizacin ya en marcha, o bien, ante el inicio
de una nueva actividad, institucin o departamento,
junto a la descripcin cualitativa de los puestos de
trabajo se ha de determinar la plantilla, o estructura
cuantitativa de los puestos de trabajo.
Algunos errores se suelen comet er con excesiva
frecuencia:
- Reedit ar est r uct ur as conocidas: una vez fue
necesario un puest o de t rabajo que t ena como
funcin llevar una determinada documentacin de
un lugar a otro. Aos ms tarde, se abren hospitales
con extraordinarios sistemas de informacin que,
sin embargo, replican las relaciones de puestos de
trabajo, por el mero hecho de que existen en los
otros hospitales. Mucho ms frecuente es que, el
hospital antiguo que un da necesit este puesto de
t r abajo hoy no se r eplant ee una r eubicacin y
adaptacin dotando a los profesionales afectados
de las competencias necesarias.
- Utilizar sistemas de clculo para determinar el
nmero de profesionales que responden a variados
y legtimos intereses, pero que en ningn caso, son
sist emas que r esponden a anlisis eficient es y
adecuados para las necesidades de la organizacin
y orientados a la mayor calidad de atencin al cliente
posible.
- Plantillas definidas una vez y para siempre: no
olvidemos que la mayora de las organizaciones
sanitarias son pblicas. Una vez surge la necesidad
de controlar el gasto sanitario, los costes de personal
son, junto con los costes de farmacia, de los ms
controlados por cuanto suponen partidas muy altas.
Con frecuencia, la solucin aplicada es no dotar de
pr esupuest o par a event uales o r est r ingir la
capacidad de contratacin de las instituciones. Sin
embar go, lo adecuado es pr opiciar una gest in
eficiente, no consolidar plantillas innecesarias y
flexibilizar la movilidad funcional que per mit a
reubicar recursos. Teniendo en cuenta la vinculacin
laboral tan slida de los profesionales, los depar-
tamentos de gestin de personas, y sobre todo, las
unidades de pr oduccin deber an plant ear se
permanentemente los recursos que se requieren.
El clculo de una plant illa, debido a la gr an
complejidad de las instituciones sanitarias, se ha
de realizar mediante la combinacin de distintas
variables y ratios:
- Actividad en trminos de horas de cobertura /
horas contratadas por persona.
- Actividad en trminos de horas-atencin por tipo
de pacient e / hor as cont r at adas por per sona.
Los factores de ponderacin o correccin son los
criterios que determinan cmo se realiza el clculo
del numerador. Por ejemplo se utilizan escalas de
cuidados, escalas de gravedad, etc.
- Actividad en base a procesos realizados: nmero
int er venciones; ocupacin camas; consult as
El clculo de una plantilla debe suponer un rango
que oscila ent r e el mnimo necesar io y el nivel
ptimo. Este rango es muy diferente para segn
qu servicio o unidad. En unidades de actividad
programada la ratio se establece de manera tal que
es eficiente siempre en los mrgenes de seguridad
y no saturacin ptimos. Sin embargo, en unidades
de demanda no programada, como por ejemplo los
ser vicios de ur gencia, la dot acin mnima se
est ablece en base poblacin de cober t ur a o de
referencia, independient ement e de la demanda.
3 2
R es u m en
Ut ilizar los Mapas de Compet encias facilit a la
evolucin dinmica de los puestos de trabajo y la
adecuacin de los profesionales a las diferent es
necesidades de la prestacin del servicio.
La definicin cuantitativa de los puestos necesarios
debe est ablecer se con cr it er ios de eficiencia,
actualizarse y revisarse peridicamente segn las
necesidades funcionales reales, incorporando los
avan ces que las n uevas t ecn olog as vayan
generando.
FASE 2. Cap t acin d e Can d id at os
La siguiente fase del Proceso es la Fase de Captacin
de Candidat os. Las fuent es para la capt acin de
candidatos y candidatas son tan numerosas como
las necesidades que nos puedan surgir. Su bsqueda
va a venir determinada por la definicin del puesto
de t r abajo que t enemos que cubr ir . Es muy
impor t ant e r ealizar una buena capt acin de
candidatos ya que de ello va a depender que podamos
realizar una buena seleccin . Para ello es necesario
conocer muy bien el mercado laboral y sus flujos de
oferta y demanda.
Ent r e las pr incipales fuent es de capt acin se
encuentran:
- Bas es d e Dat os : propias de candidatos externos
que han enviado su curriculum en un moment o
dado aut opr esen t an do su can didat ur a a la
organizacin directamente. Su utilidad depende de
la capacidad de la organizacin para tener los datos
debidamente codificados y actualizados.
- An u n ci o s e n m e d i o s d e d i f u s i n : prensa,
bolet ines oficiales, r evist as de int er s par a
det erminados colect ivos, et c. Est e es uno de los
medios ms ut ilizados por muchas empr esas
constituyendo la publicacin en boletn oficial un
r equisit o de obligado cumplimient o par a las
organizaciones sanitarias pblicas. Hoy en da, en
la prensa se publican semanalmente multitud de
anuncios de ofertas de empleo. La elaboracin del
diseo debe ser cuidadosamente estudiado en base
a los objetivos que se pretenden. No es lo mismo
hacer un anuncio que llame mucho la atencin como
otro que pretende captar la atencin selectiva de un
determinado grupo. Ha de meditarse cuidadosa-
mente el contenido de informacin tanto del puesto
a cubrir, como los requisitos del/ a candidato/ a. No
es tampoco inocente decidir qu informacin se va
a incluir sobr e la empr esa. De hecho muchas
organizaciones prefieren que sea la imagen de la
empresa intermediaria en el proceso frecuente-
mente consultoras la que aparezca en el anuncio
y no la empresa que va a recibir al seleccionado.
La cultura de las competencias est ya, afortuna-
damente, muy extendida por lo que ya no llama la
atencin ver en los anuncios de oferta de empleo
descripciones del puesto basadas en competencias
de habilidad relacional y actitud (don de gentes,
capacidad de asumir responsabilidad y compro-
miso) y no slo competencias tcnicas (licenciado
en, ingls alto nivel, manejo tal o cual lenguaje
informtico).
- Colegios Pr of esion ales: por cuanto a travs de
sus sistemas de comunicacin interna pueden llegar
a grandes colectivos de intereses comunes.
- Ce n t r o s Un i v e r s i t a r i o s , Es c u e l a s d e
N e go ci o s y Ce n t r o s d e Fo r m aci n : est as
organizaciones incluyen en su post-venta la gestin
de bolsas de empleo que no es ot ra cosa que la
puesta a disposicin de las empresas de informacin
sobre las personas que han recibido formacin por
estas instituciones, con la debida autorizacin por
parte de los antiguos alumnos.
- Po r t ale s d e e m p le o e n i n t e r n e t : medio de
difusin muy reciente pero de un nivel de expansin
y crecimiento importantsimo.
- Of icin as d e em p leo: tiles para determinados
puestos de trabajo o perfiles.
- H e ad H u n t e r : t r aducido por cazador es de
talentos. Esta tcnica se utiliza bsicamente para
puestos directivos. Es uno de los sistemas ms caros
y muy complejo. Las empresas que se dedican a
esta frmula de captacin de candidatos no utilizan
los sistemas comunes y abiertos sino mecanismos
de contactos directos, clubes muy restringidos de
pr ofesionales, invest igaciones indir ect as, et c.
Normalmente utilizan estos mecanismos las grandes
empresas para puestos muy clave y no es infrecuente
que el inters est en personas que se encuentran
en organizaciones de la competencia por lo que su
capt acin supon e, adems, debilit ar a la
organizacin de la que sale la persona.
FASE 3: Pr u ebas d e Eleccin -Seleccin
Partiendo de la regulacin vigente para estatu-
tarios/ funcionarios (Ley 30/ 99), y teniendo en cuenta
todos los requisitos establecidos para el entorno de la
administracin pblica, no solo es posible, sino
necesar io incor por ar a las pr uebas clsicas
encaminadas a la deteccin de idoneidad basadas en
conocimientos y habilidades tcnicas, otras pruebas
relacionadas con habilidades relacionales y actitudes.
Si todo el proceso se establece operativamente segn
el puesto de trabajo a cubrir, la fase de eleccin o
seleccin est det er minada y condicionada
directamente por aqul.
Est a fase consist e en det erminar las pruebas y
sist emt ica que debemos ut ilizar para lograr el
objetivo que se persigue, que no es otro que lograr
conocer de for ma indir ect a y dir ect a a los/ as
candidatos/ as con la mayor profundidad y diversidad
posible para poder, con esa informacin, hacer una
prediccin razonablemente certera sobre el posible
comportamiento profesional en el futuro. Dicho de
otro modo, es muy posible que tcnicamente haya
muchsimos candidatos adecuados pero todos se
integrarn con mi equipo? todos podrn adaptarse
a la cultura de mi organizacin? todos ser capaces
de cr ecer al r it mo que la act ividad nos est
demandando?
As, cada tipo de competencia deber contar con
pruebas de seleccin adaptadas a ellas. Para disear
una pr ueba de seleccin hay que consider ar :
- I doneidad: adecuacin de la pr ueba a las
competencias que se pretenden valorar con ella.
- Fiabilidad: se debe establecer en el perodo de
validacin y pone de manifiesto la relacin entre la
informacin que aporta la prueba y la informacin
que realmente se busca.
- Sensibilidad: capacidad de diferenciacin que la
prueba aporta.
Existe todo un discurso orientado a desacreditar
las llamadas pruebas subjetivas argumentando
que en mascar an amiguismos e in just icias.
En est e sent ido hay que poner de manifiest o
claramente que en todo proceso de seleccin se ha
de garantizar la igualdad de oportunidades a travs
del establecimiento de cr it er ios objet ivos .
3 3
Las pruebas deben ser las adecuadas met odol-
gicamente. Pongamos un ejemplo. Se dice que un
examen es objetivo mientras la entrevista no lo es.
Sin embargo, no es fcil establecer un examen. Y
no siempre es fiable. Si lo que queremos saber es si
una persona sabe cardiologa y se est ablece un
examen que se supera con el 50% de aciertos, qu
ocu r r e s i la s pr egu n t a s r ela ci on a da s con
electrocardiografa estn en blanco aunque en la
globalidad del examen solo representen el 30%?
Para garantizar que esta fase se realice con total
xit o y de la for ma ms adecuada posible, lo
importante es contar con profesionales y tcnicos
muy exper t os en la definicin de las pr uebas,
someterlas a un proceso de validacin serio y, por
supuesto, dar participacin e informacin trans-
par ent e a t odos los implicados: r esponsables,
sindicatos, etc. As mismo, cuando los responsables
de unidad participen directamente en la ejecucin
de alguna prueba, sern debidamente entrenados
y for mados, por ejemplo, en cmo se hace una
entrevista de seleccin.
En la actualidad, ya no se habla de pruebas de seleccin
de forma aislada, sino de Assessm en t Cen t er. Un
Assessment es un circuito que incluye pruebas tcnicas
(t ericas y/ o prct icas) y ot ro t ipo de pruebas
cualitativas (role play, exposiciones, entrevistas, etc)
en un orden predefinido y estudiado en base a pruebas
eliminatorias y complementarias. Un circuito de
evaluacin integral de competencias permite un
conocimiento completo de los/ as candidatos/ as.
Esta nueva frmula es perfectamente compatible
con la legislacin actual para el sistema sanitario
pblico (ley ya referenciada). As mismo, deber
adaptarse e incorporar todos los elementos que se
hayan est ablecido en Convenios Colect ivos o
cualquier otro entorno regulador.
Vamos a comentar los diferentes tipos de pruebas
segn el t ipo de compet encias que valoran para
al final definir un Assessment concreto:
- P r u e b a s p a r a Co m p e t e n c i a s d e
Co n o ci m i e n t o : Pr incipalment e t enemos dos
fuent es de seleccin: los exmenes t ericos y la
baremacin del Curriculum Vitae.
Los primeros requieren una planificacin previa y
reuniones con expertos en la materia que van a ser
3 4
los encargados de realizar las preguntas o los casos
que se van a evaluar, por lo que tendremos que tener
muy claro cul es el nivel que queremos poner y qu
grado de discriminacin tendr esta prueba con
respecto a las dems. Si se es demasiado exigente
con una prueba selectiva, nos podemos encontrar
con candidatos insuficientes para realizar una buena
seleccin. Se debern preparar distintos exmenes
para cada grupo de evaluados para evitar as posibles
filt raciones de pregunt as. As mismo, se deber
disear y pr ogr amar un sist ema de cor r eccin
razonable para con el ritmo del proceso que oscila
desde la inmediatez (habramos utilizado pruebas
tipo test o sistemas electrnicos con autocorreccin),
hast a meses como ocurre con oposiciones muy
multitudinarias.
En cuanto a la baremacin de los curricula, sta
puede t ener objet ivos difer ent es. Cuando la
baremacin tiene carcter selectivo se establecen
cr it er ios de mnimos a par t ir de los cuales los
aspir ant es par t icipar n o no en el pr oceso de
selecci n . Est e mecan i smo se ut i li za an t e
convocatorias en las que se prev una gran afluencia
de participantes por lo que, junto con el examen, se
preselecciona un grupo ms reducido. Tambin se
utiliza para establecer un escalafn o prelacin. Se
correspondera con la fase concurso de los procesos
habituales. En cualquier caso es importante poner
de manifiesto que un curriculum, por excelente que
apar ent e ser , no es un r et r at o 100% fiable del
candidato.
- Pr u ebas p ar a Com p et en cias d e Habilid ad :
Para la evaluacin de estas competencias tenemos
pr incipalment e las pr uebas pr ofesionales o de
demostracin, los ejercicios de simulacin, etc. Estas
pruebas estn dirigidas no slo a poner de manifiesto
que se tiene un conocimiento en la competencia,
sino que se t iene conciencia de ella y se puede
demost r ar . Un ejemplo clar o de una pr ueba de
simulacin es la realizacin de simuladores de vuelo
para un/ a piloto areo, de una prueba informtica
para un/ a administ rat ivo/ a, o bien en el sect or
sanitario y en el de las emergencias, una prueba
muy extendida que es el Megacode, que se trata de
presentar situaciones reales de emergencias con un
maniqu que simula las reacciones fsicas de un
supuesto paciente.
Estas pruebas debern estar muy dirigidas y ser
especficas para el puesto que se selecciona y debern
poner de manifiesto no slo el resultado en s de la
prueba, sino la soltura, el tiempo y las acciones que
ha realizado el candidato para llegar a la conclusin
de la prueba.
Si las pruebas de conocimiento pueden ser mono-
competenciales, las pruebas de habilidad pueden ser
mono o multicompetenciales. As, cuando un mdico
es somet ido a un megacode sobre soport e vit al
avanzado no slo podr demost rar habilidades
tcnicas (intubacin, prescripcin farmacolgica,
venopuncin), sino tambin cmo gestionar a un
equipo, cmo comportarse ante situaciones de estrs,
capacidad de comunicacin, autocontrol, etc.
El diseo y puest a en marcha de est as pruebas
supone:
- Identificacin de competencias.
- Identificacin de conductas y comportamientos.
adecuados e inadecuados para cada competencia.
- Entrenamiento de los evaluadores.
- Fichas de seguimiento.
Es muy importante constituir y trabajar al equipo
de evaluadores. Un evaluador puede ser magnfico
observando una determinada competencia, pero
debe ser capaz de t r an smit ir con cr it er ios
objetivables aquello que observa y ponerlo en comn
con el equipo.
Pr u e b as p ar a Co m p e t e n ci as d e Act i t u d :
Las pruebas dirigidas a evaluar competencias de
carcter personal son principalmente la Entrevista,
los Tests Psicotcnicos, los Role Play o ejercicios
individuales o en gr upo de escenificacin de
situaciones. Dado la importancia de cada una de
ellas, vamos a tratarlas por separado.
La En t r evis t a
3 5
Esta tcnica, a pesar de ser una de las ms antiguas,
es de las que ms se utiliza debido a que es en ella
donde se pr oduce la int er accin dir ect a ent r e
evaluador/ a y evaluado/ a, en la que se valora la
solt ur a del evaluado/ a y su segur idad en su
expresin verbal y no verbal, su saber est ar, su
talante, impresiones, conductas y miradas. La
ent r evist a per mit e ver las r eacciones ant e el
plant eamient o de det er minadas sit uaciones o
preguntas imprevistas, es decir, toda una serie de
indicadores que slo se pueden poner de manifiesto
a t r avs de la int er r elacin per sonal y que son
determinantes cuando se ha despejado la duda de
idoneidad tcnica del candidato, para despejar la
capacidad de ste para adaptarse a una determinada
cultura organizativa. Es por ello que la entrevista
suele ser de las pruebas ltimas, muy prxima a la
decisin final. Es, tambin, una de las pruebas ms
cost osas debido a que mediant e un t rat amient o
individualizado y con un mnimo de dos evaluadores
se dedican unos 45 minut os por candidat o. Por
tanto, en el diseo del assessment, la entrevista se
realizar a los/ as candidatos/ as que han superado
adecuadamente el resto de las pruebas. Debemos
tener como referencia que lo idneo sera contar
con entre 3 y 5 candidatos/ as por puesto de trabajo
a ocupar.
Cuando se r ealice una ent r evist a de seleccin
t endr emos que t ener en cuent a los siguient es
aspectos:
- Qu in la r ealiz a? El nmero de personas ideal
para realizar una entrevista es de dos personas; si
por las circunstancias que sean, tuvieran que asistir
ms debern asistir como observadores, ya que ms
de dos personas dirigiendo una entrevista desviara
la atencin del entrevistado/ a. Tampoco se puede
convertir la entrevista en un tribunal inquisidor.
Por tanto, la entrevista se realizar por un tcnico
experto (del rea de desarrollo de personas) y el
responsable del puesto que se va a cubrir.
Tanto los tcnicos como los responsables directos,
que pr ovienen de las unidades de pr oduccin
requieren de una formacin previa adecuada as
como de un entrenamiento paulatino en tcnicas
de entrevista y tcnicas de evaluacin de indicadores
de conducta que le permitan dirigir y controlar la
entrevista.
- Cm o? La entrevista se desarrollar entre 30 y
45 minutos, no existiendo un tiempo lmite, todo
va a depender de cmo se desarrolla la entrevista
y de si obtenemos la informacin precisa.
Existen numerosos tipos de entrevistas, segn el
objetivo de la entrevista, si es una entrevista de
comprobacin de datos, una entrevista final, etc.;
segn el nmero de candidatos que intervienen,
individuales o en grupo, segn su estructura, cerrada
o abierta, y segn el tipo de respuesta que se busca
en el candidato como son: entrevista de incidentes
crticos que persigue obtener del candidato de forma
indir ect a, infor macin sobr e sus sent imient os,
emociones, act it udes, mot ivaciones personales,
vivencias en el pasado, present e y aspiraciones
fut uras; ent revist a de alt a t ensin, t cnica que
persigue llevar al candidato/ a a situaciones extremas
o difciles que provoquen en l comportamientos no
meditados ante situaciones imprevistas, buscando
as ver las reacciones personales; y la entrevista mixta
que utiliza elementos de todas o de ms de una de
estas tcnicas.
En cualquier caso, la entrevista tendr una f as e
i n i ci al dur ant e la cual, despus de haber sido
debidamente planificada y preparada mediante un
guin de ent r evist a, se da la bienvenida al
candidato/ a, se le ofrece algo de beber y se realiza
la pr esent acin de los/ as ent r evist ador es. Es
impor t ant e r omper el hielo y hacer que el/ la
candidato/ a se tranquilice ya que probablemente
est nervioso. Pasado este pequeo periodo se le
3 6
explicar el desar r ollo de la ent r evist a: Est a
en t r evist a t ien e el objet ivo de con ocer n os
mut ua men t e cha r la n do, pr i mer o sobr e t u
for ma cin, pa r a luego pa sa r a t u exper iencia
pr ofesiona l y a la s r esponsa bilida des que ha s
asumido en cada uno de los puestos (por ejemplo).
Una segunda f ase cen t ral en la que se desarrolla la
parte ms importante de la entrevista, el contenido o
ncleo, donde trataremos, mediante el arte de saber
preguntar y saber escuchar cumplir los objetivos
propuestos sobre qu informacin se va a obtener.
Como enlace entre la fase inicial y sta, se suele
pr egun t ar sobr e el con ocimien t o que el/ la
candidata/ a tiene de la organizacin, sobre el puesto,
etc.
Consejos pr ct icos sobr e Cmo pr egunt ar y
escuchar en la entrevista?:
Figur a 7- Ejemplo de Pr uebas de evaluacin por tipo de competencia
- El gr ado de dificult ad en las pr egunt as ir
aument ando conforme se vaya desarrollando la
entrevista, para evitar bloqueos.
- No realizar varias preguntas en una, ni preguntas
con doble int er pr et acin, slo ayudar amos a
confundir al candidato/ a.
- Utilizar siempre un lenguaje claro y comprensible,
adaptado al candidato/ a.
- Dejar hablar al candidato/ a tratando de conducir
la conversacin hacia donde nos interese, salvo que
empiece a divagar, momento en el que se deber
interrumpir y redirigir la entrevista.
- Realizar una escucha activa, es decir, adems de
mantener una postura de escucha hay que estar
at ent o, sobre t odo cuando aparent ement e no se
trate del perfil adecuado.
- Resumir y dar feedback sobre los datos que se han
escuchado y apuntado.
- Dejar determinados momento para que plantee
abier t ament e pr egunt as sobr e la empr esa, la
3 7
entrevista, condiciones de trabajo, dudas, etc.
Y la ltima fase de la entrevista es la despedida, en
la que el/ la candidato/ a no debe tener ninguna
percepcin de resultado probable, ni de fracaso, ni
de xito. El entrevistador/ a deber cerrar la entrevista
r ealizando una r ecapit ulacin gener al y se le
informar de los plazos y de la forma en que se va a
informar de la decisin final. Se deber acompaar
al participante a la puerta, agradecer su colaboracin
en el proceso y su confianza en la empresa.
Un aspecto muy importante que no se debe dejar
para ms tarde es anotar las observaciones nada
ms terminar la entrevista. El/ la evaluador/ a que
no dirige la entrevista habr dedicado ms tiempo
a t omar not as, mient r as quien la dir ige deber
hacerlo ahora. As mismo, se establecer un tiempo
para hacer un anlisis conjunto.
I n t en t ar
e vi t ar !
Aburrirse de la entrevista y terminar pronto, creando frustracin al candidato.
Inducir las respuestas en las preguntas.
No mirar a los ojos.
Emitir juicios u opiniones personales.
Caer en redes envolventes del entrevistado.
Perder el control de la entrevista.
Permitir interrupciones: del telfono mvil, fijo, apertura de puertas, etc.
Entrevistar a conocidos. Procuraremos que otros colaboradores sean quienes realicen
la entrevista.
Te n e r
e n
cu e n t a!
Entorno: luz, tipo de asientos, mesa redonda, distribucin de las personas, etc.
Conocer el Curriculum Vitae de esta persona.
Tener una gua de entrevista.
La comunicacin no verbal.
Mantener el control y no dejarse llevar por el efecto Halo (un aspecto positivo o
negativo puede condicionar el resto de la entrevista).
La proyeccin que hace el entrevistador sobre el entrevistado sobre sus motivaciones,
intereses, etc.
Tendencia central o lenidad positiva o negativa al valorar.
Los Tes t s Ps icot cn icos
sta es una tcnica que fue muy utilizada hace unos
aos pero que poco a poco ha ido perdiendo su
pr ot agonismo y ha sido r elegada a selecciones
masivas de puest os de base como per sonal
admi n i st r at i vo u oper ar i os, di r ect i vos si n
experiencia, etc.
Los tipos de tests que se utilizan son principalmente
Tests de inteligencia, de personalidad y de aptitud.
La decisin de utilizar o no los tests se ha de hacer
siendo conscientes de su utilidad real. Los tests son
muy tiles para identificar extremos, es decir, lo
que sale de lo normal bien por exceso, bien por
defecto. Por ejemplo, son muy tiles para identificar
tipos de personalidad muy peligrosa para un puesto
de guardia de seguridad o polica. Sin embargo, para
que discriminen entre personas normales se han de
utilizar bateras muy complejas y caras que pueden
sustituirse por pruebas ms dinmicas y econmicas.
3 8
competencias del puesto a cubrir.
Eleccin de las pruebas: la fase de seleccin es,
con diferencia, las ms larga y cost osa t ant o en
t iempo como en diner o de t odo el pr oceso. La
eleccin de las pruebas se debe hacer considerando
variables de idoneidad y t ambin de cost e. As,
cuando se establece un proceso de seleccin para
cubrir puestos de trabajo operativos se sabe que
concur r ir n muchos candidat os, lo que no es
necesariamente igual para puestos directivos.
Circuito y valoracin de las pruebas: siguiendo
con la argumentacin anterior, el circuito de las
pruebas responder a criterios de dificultad de las
pruebas, necesidades de infraestructura, tiempo y
coste.
A par t ir de est as consider aciones, las pr uebas
relacionadas con baremacin curricular y pruebas
t er icas suelen ser las pr imer as y t ienen como
objetivo ante grandes respuestas generar una gran
preseleccin. Se trata por tanto, de generar un filtro
muy potente que permita contar con un nmero
adecuado de candidatos que seguirn en el circuito.
Otras pruebas son determinantes (es decir eliminan)
por su importancia como suelen ser las pruebas de
valoracin de las competencias de habilidad tcnica,
por ejemplo, el megacode de reanimacin cardio-
pulmonar avanzada en la seleccin de personal
sanitario para emergencias. Otras pruebas generan
punt uacin per o no eliminan, y ayudan a ir
gener ando cr it er ios de difer enciacin ent r e los
buenos y los mejores.
Identificacin de los distintos escenarios: aulas,
salas de simulacin, despachos para entrevistas, etc.
material necesario, cartelera, etc.
Equipo de Evaluadores: se trabajar con el equipo
que previamente se ha formado y entrenado. An
as, el equipo de evaluador es, ent r e los que se
encuentran los futuros jefes o responsables de las
personas que se seleccionen, se distribuyen en las
pruebas, comparten los criterios de valoracin y
definen cmo se har n las r euniones finales al
trmino de cada circuito cada da.
En Anexo, a l fina l del ca pt ulo, se pr esent a
documentacin r elativa a estas fases del pr oceso.
Los R ole Play o d in m icas d e
es cen if icacin
Estas tcnicas consisten en plantear una situacin
simulando un ent or no r eal en la que el/ la
candidato/ a tiene que intervenir. Se puede dar un
rol concreto que el/ la candidato/ a representa, por
ejemplo, er es el comer cial de una empr esa de
aut omviles, o bien se le incorpora ant e una
sit uacin que espont neament e debe gest ionar.
Estas tcnicas se pueden realizar a los/ as candidatos/ as
uno a uno o en grupos, en este caso, de no menos de
4 ni ms de 6 participantes. En cualquier caso, cada
par t icipant e cont ar con dos obser vador es.
Son, sin duda, de las tcnicas ms complejas de
or gan izar y, al mismo t iempo, de las ms
clarificadoras y determinantes en la valoracin de
las competencias. Permiten combinar contenido
tcnico con las competencias de habilidad relacional
y actitud que se pretende valorar.
Uno de los element os ms impor t ant es en la
r ealizacin adecuada de est as pr uebas, es el
en t r en ami en t o y for maci n pr evi a de los
observadores. Todos sabemos que no es lo mismo
mirar que ver, que no todo lo que se ve o mira se
sabe int erpret ar y hay muchas cosas que pasan
desapercibidas al ojo inexperto. En definitiva, las
conduct as que se ponen de manifiest o en est as
tcnica significan cosas y nos dan informacin sobre
las personas pero hay que aprender y entrenarse
en la tcnica de su observacin.
Tambin es fundamental cuidar el entorno y el lugar
donde se desarrollan las tcnicas procurando que
en s mismo aporte algo. En ocasiones se le pretende
asptico, y as se ha de preparar. Tambin se puede
necesitar que genere cierta presin y es totalmente
difer ent e la pr epar acin. Por ejemplo, no es lo
mismo que los observadores estn situados en las
esquinas, haciendo un ngulo con una mesa central
en la que interacta el grupo, que colocados como
un tribunal ante el cual se sita el/ la candidato/ a.
Or gan iz acin d e u n As s es s m en t
Identificacin de las pruebas adecuadas a las
competencias del puesto de trabajo. En un proceso
de seleccin se tienen en cuenta las competencias
impr escin dibles de la fase I del mapa de
FASE 4. - Vin cu lacin labor al:
Esta fase constituye una serie de procedimientos
administrativos que formalizan la relacin laboral.
Depende del t ipo de r elacin labor al, t ipo de
cont rat o, si es la primera relacin laboral de la
persona con la organizacin o no, etc. Varan desde
la documentacin necesaria a los procedimientos
administrativos pertinentes.
En cualquier caso, lo importante es garantizar el
cumplimiento de la legalidad vigente tanto en la
documentacin como en los plazos.
As mismo, el moment o de fir ma del cont r at o
es u n a op or t u n i d a d d e or o p a r a i n i ci a r o
cont inuar encuent r os or ient ados a est imular al
pr ofesional.
FASE 5. - I n cor p or acin d e los / as
s eleccion ad os / as
Una organizacin pblica o privada es siempre un
sistema vivo, nico, identificable en su cultura, sus
valores, su historia e identidad propias. Existen
organizaciones, o puestos de trabajo para los que
se puede intentar identificar la idoneidad de los/ as
candidat os/ as par a con est as var iables en esas
pr uebas de seleccin ant es mencionadas. Sin
embargo, en las organizaciones sanitarias pblicas
se suelen primar las competencias tcnicas en la
seleccin y se da el caso que el/ la profesional entra
a la organizacin y no rinde en proporcin a las
expectativas generadas por la seleccin.
En otras ocasiones ocurre que, ni tan siquiera se ha
podido part icipar en el proceso select ivo, y nos
encont ramos con la llegada de profesionales de
forma definitiva o eventual, que no conocemos ni
nos conocen. Es por ello, que tan importante como
las pr uebas de seleccin, y ms que st as, es
e s t a b l e ce r u n t i e mp o d e i n cor p or a ci n
con objetivos claros y bien estructurados:
La llegada: el primer da, el primer contacto
es, en la vida profesional como en cualquier otro
aspecto de la vida, muy importante. Cuidemos este
primer encuentro. El/ la responsable debe recibir a
la persona (o grupo de personas), presentarle a sus
fu t u r os / a s comp a er os / a s d e t r a ba j o, l a
infraestructura, las necesidades ms inmediatas
(uniformes, turnos, etc).
3 9
Coaching: utilizando tcnicas de tutorizacin
pr oact iva, acompaar emos a la per sona que se
incorpora establecindole objetivos progresivos,
ayudndole a identificar las causas de los posibles
problemas que se vaya encontrando, y potenciando
sus xitos. Cuanto antes se sienta miembro de un
equipo, identifique su lugar y le genere sensaciones
positivas de autoestima, sepa qu se espera de l/ ella
y por qu, y tenga oportunidades de conocer qu
opina la or ganizacin de su desempeo, ant es
lograr el grado de madurez necesaria.
El objet ivo que se per sigue es afianzar lo que
administrativamente se establece en un contrato
laboral (sea cual sea el tipo de relacin establecida)
en un contrato psicolgico, basado en el compromiso,
y el sentimiento de pertenencia a un proyecto ms
que a un organigrama.
FASE 6: I n cor p or acin d ef in it iva:
La ltima fase de nuestro proceso es la incorporacin
definitiva o el fin del periodo de prueba. Antes de
que finalice este plazo legal, se va a realizar una
evaluacin del candidato que nos va a permitir el
grado de adecuacin real de dicho/ s candidatos/ as
al puesto. Esta evaluacin se realizar a travs de
una ent r evist a de evaluacin del t ipo de la
Evaluacin del Desarrollo Profesional, (ver captulo
desde el capital intelectual).
Evalu acin d el p r oces o
Como t odo pr oceso, el de incor por acin de
profesionales se ha de realizar con el mximo nivel
de calidad.
Para poder valorar si el proceso ha sido adecuado
habr que analizar:
- Cobertura o no de los puestos de trabajo.
- Tiempo total invertido desde que se identific la
necesidad hast a que se resolvi la misma. Est e
tiempo es distinto si se trata de una sustitucin por
vacaciones o de la cobertura de n puestos de nueva
creacin, por ejemplo.
- Grado de adecuacin del proceso: profesionales
que superan el perodo de prueba con respecto al
total de seleccionados.
- Nivel de t r anspar encia y adecuacin pr oce-
diment al: nmero de reclamaciones recibidas y
resuelt as a favor del reclamant e con respect o al
nmero total de participantes en el proceso.
4 0
- Grado de satisfaccin de los participantes en las
pr uebas: encuest a annima sobr e las dist int as
pruebas, metodologas, ambientes y lugares, trato
a los participantes.
- Eficiencia: r elacin ent r e la complejidad del
proceso y los recursos invertidos.
Es muy importante que tras cada proceso, sobre
todo en los casos complejos tanto por las pruebas
Figur a 8- Difer entes escenar ios y pr uebas de un Assessment
Baremacin
curricular
Pr ogr esa
Examen
Terico
Pr ogr esa
Examen
Prctico
No pr ogr esa
Eliminado/ a
No pr ogr esa
Eliminado/ a
No pr ogr esa
Eliminado/ a
Pr ogr esa
Prueba Role Play
en Grupo
Pr ogr esa
En t r evis t a
in d ivid u al
No pr ogr esa No pr ogr esa
Pr ogr esa
La lista se configura en base a las puntuaciones obtenidas en las diferentes
pruebas. Si superan las pruebas ms personas que puestos hay disponibles,
se crea la lista de reserva para situaciones eventuales
como por el nmero de part icipant es se cree un
comit de anlisis en el que int er vengan los
d i r ect i vos / a s d e l a s u n i d a d es r ecept or a s ,
profesionales del rea de gest in de personas e
incluso algn/ a part icipant e en el proceso para
analizar mejoras. stas pueden afectar tanto a temas
como la logstica y hostelera del proceso como a
errores procedimentales o adaptaciones de pruebas
o evaluadores.
4 1
Pr ogr esa
Punta par a el final
Prueba
Informtica
Pr ogr esa
Punta par a el final
Pr ogr esa
Prueba
Idiomas
Prueba de Simulacin
Individuales
No pr ogr esa
Eliminado/ a
El segundo gran paradigma de la concepcin integral
de la gest in de personas (de las personas en s
mismas) lo constituye el capit al in t elect u al. Desde
esta dimensin consideramos todos los aspectos
relacionados con la formacin, el desarrollo, el
conocimiento, el talento...
La importancia de este paradigma es fundamental.
No se trata de compararlo con los otros dos, pues
todos son igualmente fundamentales, sino que dicha
impor t ancia la est ablecemos con r espect o a no
gest ionarlo de forma conscient e y adecuada. Es
imposible procurar una organizacin competitiva,
moderna, con capacidad de aportar al / a los clientes
respuestas (productos o servicios) adecuados a sus
expect at ivas, si la or ganizacin no se ocupa y
pr eocupa del gr ado de act ualizacin de las
capacidades de sus profesionales individualmente
considerados, y de s misma como organizacin.
Pr oces o d e eva lu a cin in t egr a l d e
com p et en cia s
Hay conceptos y/ o palabras que cuando son ledas o
escuchadas producen sensaciones agridulces, por no
decir incmodas. Una de ellas sera evaluar
evaluacin. Tal vez, porque desde muy nios comen-
zamos un proceso de aprendizaje y entrenamiento
que, durante muchos aos, slo tuvo un objetivo:
superar una prueba de evaluacin. Ms t arde,
adolescentes o jvenes, comprendemos que el aprendi-
zaje tiene otros objetivos ms complejos, importantes
e interesantes. Entre ellos, posibilitarnos un futuro
profesional y personal. No obstante, seguimos teniendo
que afrontar una tras otra ms pruebas de evaluacin
"Somos lo que hacemos de forma repetitiva.
La EXCELENCIA, entonces, no es un acto, sino un HBITO"
Scrates
Desde el ca p i t a l i n t e le ct u a l:
Los procesos de evaluacin y desarrollo profesional
CAPTULO 2
Captulo 2.1
Pr o ce s o s d e e v a l u a ci n
que no terminan con los estudios acadmicos, sino
que incluso se prolongan al momento mismo de
incorporarnos al mundo laboral. Qu son sino
evaluaciones los procesos de seleccin? Con el
agravante de que el objetivo no es superar las pruebas,
sino superarlas mejor que los dems. Dicho de otro
modo, se compite con uno mismo y con los dems.
Cuando se ha logrado un puesto de trabajo, y ste
es estable desde el punto de vista contractual, no
es extrao que muchos profesionales piensen que
ya no tienen que demostrar nada a nadie. Que han
alcanzado una meta en la que desean sentarse a
descansar Sin embar go, es el moment o de
empezar: se inicia el Proceso de Desarrollo Integral.
Introducir el proceso de evaluacin y mejora continua
profesional en una organizacin es costoso al tiempo
que imprescindible. La referencia a un clsico que
encabeza este captulo resume con total claridad por
qu es ineludible cont inuar aut oevalundose y
evaluando como organizacin no slo sus procesos
de produccin, administrativos, etc, sino tambin a
sus profesionales y formas de trabajo. En un mundo
tan dinmico y cambiante nada permanece igual que
ayer mucho tiempo. No es una opcin, es un hecho
al que hemos de acostumbrarnos y aceptar con
naturalidad y optimismo. Lo nico que realmente
permanece en las organizaciones es, precisamente,
el cambio constante. Y es esta constante la que induce
la necesidad de r evisar per manent ement e las
competencias descritas para los distintos mbitos
funcionales y puest os de t r abajo; as como las
competencias de los profesionales y su grado de
desarrollo en ellas.
DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL
4 4
Figura 9- Representacin de las polticas de evaluacin, desarrollo profesional en los paradigmas planteados
Fase 1:
Definicin del
modelo de
evaluacin
Figura 10- Esquema del proceso de evaluacin
Proce s o de Eva lu a cin de Profe s ion a le s
Fase 2:
Realizacin
de la
evaluacin
Fase 3:
Plan de
mejora
individual
Fase 4:
Reeva-
luacin
4 5
FASE 1. Defin icin del modelo de eva lu a cin
Como en todo proceso, esta fase de planificacin y
diseo es fundamental. No se ha de tener prisa. Son
muchos los elementos que se han de definir y todos
ellos son tan importantes, que dejar alguno a la
improvisacin puede tener serias consecuencias.
De una forma acadmica, resumiremos esta fase de
evaluacin dedicando especial atencin al diseo
de herramientas y entrenamiento de los evaluadores.
QU evaluar?: por supuesto, las competencias
de los profesionales. Pero, todas, s, no, cules? Es
obvio que no se pueden evaluar de forma sistemtica
todas y cada una de las competencias de todos y
cada uno de los pr ofesionales, sobr e t odo en
organizaciones como las sanit arias, grandes en
cuanto al nmero de profesionales y complejas en
cuanto a su servicio, lo que determina competencias
t ambin complejas. La det er minacin de qu
competencias se evalan viene dada por los propios
mapas de competencias, as como por los objetivos
anuales det er minados par a cada or ganizacin.
Siguiendo el desarrollo descrito por los mapas, se
pueden dar los siguientes casos:
- Profesional de reciente incorporacin al puesto
de t r abajo: ha demost r ado en el pr oceso de
incorporacin las competencias imprescindibles
para el primer grado de desarrollo o nivel bsico
del mapa de compet encias del puest o. Se ha de
evaluar si est obt eniendo las compet encias
deseables que le permitirn avanzar hacia el nivel
de madurez-experto.
- Profesional en el grado de madurez-experto en el
mapa de competencias: se le evala el proceso de
adquisicin de nuevas competencias (las deseables),
as como el desarrollo de las imprescindibles que
le permiten acceder al grado de excelencia. En caso
de que el profesional sea identificado como de alto
potencial, se hace el seguimiento de su desarrollo
a otro mbito funcional o de responsabilidad.
- Profesional en grado de excelencia: se evala el
desar r ollo y ent r enamient o const ant e en las
compet encias, a par t ir del per fil diseado par a
cada una de ellas (ver capt ulo desde el capit al
profesional). Tambin se establece el desarrollo
horizontal o vertical del profesional, que requiere
la evaluacin de las compet encias que deba
adquirir.
Los objet ivos anuales ayudan a est ablecer las
pr ior idades. Es decir , a det er minar de ent r e
compet encias con igual impor t ancia segn los
mapas, cules elegir en funcin de los resultados
esperados. Por ejemplo, supongamos que el mapa
de competencias del profesional mdico contempla
en el gr ado de madur ez el manejo de sist emas
infor mt icos avanzados y el ingls como dos
compet encias impr escindibles. Y supongamos
t ambin que se decide implant ar un sist ema de
t elemedicina. Parece evident e que el manejo de
sistemas informticos avanzados cobra prioridad.
Tradicionalmente se habra planteado un plan de
entrenamiento masivo e indiscrimado para todos
los mdicos implicados. Con un sistema de gestin
int egral por compet encias, y con un proceso de
evaluacin instaurado, lo que se har ser identificar
quin/ es tienen las competencias necesarias para
el manejo de est as nuevas t ecnologas y en qu
grado. As, no slo se forma a quienes realmente lo
necesitan, sino que incluso, compaeros/ as suyos
podrn ser entrenadores o formadores. Adems de
racionalizar el plan de entrenamiento, se establece
un criterio de eficiencia en coste econmico y de
tiempo, aprovechndose tambin esta oportunidad
para implicar a profesionales cualificados en el
desar r ollo de sus pr opios compaer os, lo que
redunda en motivacin y generacin de equipos.
CMO evaluarlo?: al igual que ocurre en el
pr oceso de incor por acin de pr ofesionales, las
t cnicas de evaluacin dependen del t ipo de
competencias a evaluar. No obstante, en el proceso
de evaluacin integral y continua de profesionales
se integran mecanismos de evaluacin profesional
dist int os a los empleados en el pr oceso de
incorporacin.
- Compet encias t cnicas (de conocimient o y de
habilidad): la evaluacin de la mayora de ellas se
correlaciona con la obtencin de unos determinados
resultados as como con la realizacin de los procesos
y pr ocedimien t os con un n ivel de calidad
determinado. As pues, la auditora peridica de
calidad es una evaluacin permanente tambin de
competencias. Por ejemplo, un criterio de calidad
es la adecuada codificacin diagnstica de todas las
historias de los pacientes. Existe la posibilidad de
que en el muest r eo t odas las hist or ias cor r es-
pon dien t es a un mismo pr ofesion al est n
inadecuadamente codificadas. Es evidente su dficit
de conocimientos en esta materia. Podra ocurrir
4 6
tambin que no estuvieran codificadas, ni bien ni
mal. Cabe preguntarse si el profesional desconoce
los pr ocedimient os y cr it er ios de calidad de la
organizacin (dficit de conocimientos); o por el
cont rario, los conoce y no los aplica. dficit de
act it ud adecuada, dificult ad inst r ument al?. En
cualquier caso, la mayora de las competencias de
conocimiento y habilidad tcnica se evalan junto
con la actividad profesional.
- Competencias de habilidad relacional y actitud:
para evaluar este tipo de competencias se disea la
llamada Evaluacin para el Desarrollo Profesional
(en adelant e EDP). En la fase 2 del pr oceso
r ealizacin de la evaluacin coment ar emos
extensamente en qu consiste esta herramienta.
No obstante, de forma peridica las organizaciones
deben plantearse el proceso de evaluacin integral
en un episodio nico, focalizado y orientado a una
mejor a t ant o individual como colect iva. El
procedimiento que se utilizara sera muy parecido
al assessment centre para seleccin, si bien difiere
en algunos matices tanto organizativos como de
cont enidos. Se har una r efer encia especfica.
QUIN evala?: es muy importante esta pregunta
por la implicacin fundamental que supone darle
una respuesta adecuada.
Lo ms frecuente en las organizaciones sanitarias
es estructurarse de forma que unos trabajan, y
otros vigilan o comprueban cmo se desarrollan
los t r abajos. Desde nuest r o punt o de vist a, la
eva l u a ci n d e l os p r ofes i on a l es es u n a
responsabilidad primero del pr opio pr ofesion a l.
Los requisitos necesarios para que una organizacin
descanse en la responsabilidad individual con un
alto grado de capacidad de autoanlisis y mejora
continua, son los que reune una organizacin que:
- ha conseguido una cultura orientada al aprendizaje
y mejora continua de verdad, asumida por todos.
- t iene un clima de confianza que per mit e al
profesional poner de manifiesto un error sin miedo
a represalias, sino confiado en que se le ayudar a
mejorar.
- tiene un equipo de directivos con capacidad de
hacer coaching ent r e sus colabor ador es ms
interesados en fomentar su desarrollo y aprendizaje
que en buscar los r esponsables de los er r or es,
cuando algo no marcha bien.
- una clara y compartida orientacin al cliente y a
los resultados que asegura hacia dnde se dirigen
los esfuerzos individuales y colectivos.
Una organizacin con estas caractersticas necesita
muy escasos mecanismos de vigilancia, control o
evaluacin.
As mismo, es una responsabilidad de los j e fe s
d ir ect os. De igual manera que se tiende a eliminar
la figura del malo, es decir, el auditor del proceso
asistencial o de produccin, o de gestin, persona
ajena a l y cuya misin es examinar qu, cunto y
cmo hacemos las cosas. As mismo no se debe
crear la figura del/ a evaluador/ a. Ent re ot ras
cosas, porque, como veremos cuando hablemos de
la EDP, es necesario un conocimiento tan directo
de las personas que, difcilmente alguien que no
est cercano al profesional podr tener. Y es una
responsabilidad del jefe porque lo es el desarrollo
y ent r enamient o de sus colabor ador es que
difcilmente podr planificar y estimular si no se
implica desde el pr incipio, es decir , desde la
det eccin de car encias o nuevas expect at ivas.
Asumir est a r esponsabilidad supone no slo el
convencimient o de su impor t ancia, sino poder
ejercerla. Dicho de otro modo, se ha de planificar
el ent r enamient o de los dir ect ivos/ as como
evaluador es. Mucho peor que no hacer una
evaluacin o seguimient o del desar r ollo de las
compet encias de los profesionales es hacerla de
forma inadecuada por jefes con mucha voluntad
per o inadecuadament e ent r enados par a ello.
El entrenamiento de los evaluadores se basa, no
slo en el conocimient o del pr ocedimient o de
evaluacin, sino y sobre todo, en el entrenamiento
en t cnicas de obser vacin e ident ificacin de
conductas representativas (tanto positivas como
negativas) de las competencias que tiene que evaluar.
Slo cuando se desarrolla un proceso de evaluacin
integral de pruebas mixtas se contar con un equipo
evaluador del que formar part e el jefe direct o.
CUNDO se evaluar?: La evaluacin es una
tarea cotidiana, continua, integrada en la actividad
del gestor como cualquier otra. Sin embargo, dada
su importancia e implicacin, se suelen establecer
4 7
hitos temporales peridicos que todos conocen y
que significan una formalizacin del proceso.
Nuestra recomendacin es que se realice una EDP
anual a cada profesional del equipo. Cuando exista
un gran cambio en un profesional, bien porque
mejora de forma import ant e o porque empeora
sust ancialment e, se debe realizar ot ra a los seis
meses. Se pretende estimular la mejora si ste es el
caso, o dar un toque de atencin en caso de que se
est pr oduciendo un empeor amient o clar o y
mantenido.
As mismo, se realizar una evaluacin t ras un
perodo de ausencia largo (baja prolongada, exce-
dencia, etc) o para preparar su paso a una nueva
responsabilidad con un plan de desarrollo ms
intensivo similar al que prolongar posteriormente
en el proceso de incorporacin que realizar cuando
acceda a ella. Por ejemplo, una promocin de un/ a
profesional a un puesto directivo.
PARA QU se evala?: Dicho de otro modo,
cules son los objet ivos y consecuencias de la
evaluacin.
Cada organizacin debe establecer la finalidad de
l a eva l u a ci n d e pr ofes i on a l es s eg n l a s
caractersticas de la misma, su cultura, etc. Esta
finalidad puede ir evolucionando a lo largo del
tiempo y suponiendo un avance de la implicacin
de la evaluacin profesional en la vida laboral de
ste. Son objetivos claros:
- La evaluacin per mit e est ablecer una indi-
vidualizacin y adecuacin de los planes de
desarrollo. Es la consecuencia ms clara y obvia.
- Se pueden relacionar los resultados de la EDP al
modelo de incentivos, como los resultados de la
actividad. La mayora de las organizaciones que
t ienen o piensan en int r oducir un modelo de
incentivos se plantean que hay que reconocer cunto
pero tambin cmo se trabaja. Este cmo no slo
hace alusin a la calidad cientfico-tcnica, sino
t ambin a la calidad humana del pr ofesional.
- La evaluacin integral de profesionales debera
ser det erminant e en los procesos de promocin
tanto vertical como horizontal. No es la antigedad
ninguna garanta de competencia y menos an de
excel en ci a p r ofes i on a l . La eva l u a ci n d e
profesionales no slo diferencia por abajo, sino y
ms importante, diferencia por arriba, detecta a los
mejores y, si una organizacin quiere potenciar la
excelencia, debe potenciar a los mejores para que
los que no lo son quier an y t r abajen por ser lo.
- Por las caractersticas de los procesos de evaluacin
y fundament alment e la EDP individual debe
suponer una maduracin de las relaciones entre
r espon sables y colabor ador es dir ect os. La
comunicacin directa y la generacin de equipo son
elementos que se benefician directamente.
Pero sobre t odo, la evaluacin debe servir para
mejor ar como pr ofesional individual y colect i-
vamente como equipo, por tanto, lo que no debe
ser nunca la evaluacin es un procedimiento ms.
Pla n d e Com u n i ca ci n I n t e r n a : tomada la
decisin de hacer evaluacin a los profesionales, se
ha de establecer el plan de comunicacin especfico
que gar ant ice que est e pr oceso penet r a en la
organizacin de forma adecuada.
Objetivos del Plan de Comunicacin:
- Eliminar o minimizar miedos, r esist encias o
suspicacias que todo plan de evaluacin genera.
- Gar an t izar que t an t o r espon sables como
profesionales saben qu, cmo, cundo, et c. Es
decir, no hay sorpresas ni improvisaciones.
- Aproximar al profesional a las ventajas que l/ ella
debe obtener de la evaluacin.
Como cualquier otro proceso de gestin fracasar
si no est potenciado y liderado desde la ms alta
direccin de la organizacin. Debe ser desde este
nivel desde el que se inicie la comunicacin interna
que post er ior ment e r efor zar n los dir ect ivos
operativos, a su vez, ejecutores de la misma.
Por lt imo, y t eniendo en cuent a lo sensible y
t r ascendent e de est e pr oceso, cr eemos que los
canales ptimos de comunicacin en este caso son
los directos. Reunirse con grupos de profesionales
de entre 20-30, que permitan establecer dilogos,
y obtener un feed-back adecuado de cmo se estn
percibiendo los mensajes. Reuniones muy didcticas
y transparentes en las que se ponga a disposicin
de todos los profesionales informacin exhaustiva
sobre todo el proceso, herramientas, etc.
FASE 2. Rea liza cin d e la Eva lu a cin
Existen diferentes sistemas de evaluacin por lo
que hemos elegido 3 herramientas por ser las ms
frecuent ement e ut ilizadas, y por su demost rada
eficacia en el proceso de mejora:
- La Evaluacin par a el Desar r ollo Pr ofesional
Individual: EDP.
- El Feed-back 360 .
- Assessment Centre.
Eva lu a ci n p a r a e l De s a r r ollo Pr ofe s i on a l
I n d ivid u a l: Llamar as a la EDP (evaluacin del
desempeo profesional en la bibliografa al uso)
tiene como intencin utilizar el propio nombre de
la herramienta para su propio mrketing ante el
profesional. Como cualquier evaluacin se basa en
informacin del pasado pero su razn de ser es el
fut ur o, y as se pone de manifiest o. Es una
evaluacin par a su desar r ollo y explicit ar lo
ayudar a aceptarla.
La Her r a m ien t a
Tal y como hemos comentado anteriormente, la
EDP se cent ra en la evaluacin o valoracin de
competencias de habilidad relacional y actitud, es
decir , sus indicador es son compor t amient os
humanos mantenidos en el tiempo.
Profundizaremos en esto cuanto hablemos de la
evaluacin en s misma, pero es importante destacar
que con la EDP no se pretende cazar el error, la
excepcin. Siendo, como debe ser , un pr oceso
continuo e integrado en el trabajo cotidiano, lo que
se pretende es poner de manifiesto de forma objetiva
la actitud y los comportamientos habituales y en
qu gr ado dicha act it ud favor ece o alt er a
negativamente el desarrollo adecuado del trabajo,
las relaciones entre el equipo o el logro de objetivos
y resultados.
Es responsabilidad de la organizacin identificar
qu competencias se incorporarn peridicamente
a la EDP. Recomendamos que est a decisin se
realice con la concurrencia de los responsables
dir ect os que, en definit iva, son quienes mejor
conocen la realidad cotidiana. As mismo, desde el
st aff de gest in de per sonas se podr n suger ir
competencias ms relacionadas con los objetivos
estratgicos. Es muy importante tambin tener la
4 8
precaucin de que los cambios en las competencias
en la EDP r espondan por encima de t odo al
desarrollo colectivo de dichas competencias. Las
conduct as humanas y su t r aslacin a compor -
tamientos habituales (hbitos) no es algo que se
logra o cambia en unos meses. A veces, requiere
mucho tiempo por lo que desde la gestin integral,
el compon en t e r elaci on al y con duct ual se
ha de trabajar en plazos de 2 a 4 aos.
La herramienta EDP tiene tres partes claramente
difer enciadas. Una valor acin cuant it at iva, la
valoracin cualitativa y el plan de mejora
- Va lor a cin Cu a n t it a t iva : Para construir esta
part e se han de ident ificar las compet encias de
actitud o habilidad relacional que se van a evaluar.
Des d e n u es t r o mod el o, l a s comp et en ci a s
ident ificadas deben ser comunes para t odos los
profesionales de la organizacin, independiente-
mente de la categora profesional. Recomendamos
no menos de seis ni ms de 10 competencias. Es
preferible modificarlas cada tres o cuatro aos, en
funcin de los resultados, que pretender evaluar un
nmero inabordable de competencias.
Se establece tambin una escala de puntuacin que
recomendamos par, para evitar la tendencia central
que genera el punto medio en las escalas impares.
Recomendamos tambin una escala suficiente, es
decir, ni tan estrecha que sea muy difcil discriminar
(1 a 4), ni tan amplia que la discriminacin no aporta
nada (1 a 10). 6-8 son escalas aceptables.
El hecho de que t odos los pr ofesionales sean
evaluados de las mismas competencias no significa
que en todos los puestos de trabajo tengan estas
competencias la misma importancia o impacto. Para
ello se utiliza la ponderacin que permite establecer
diferencias relativas para una misma competencia
entre puestos de trabajo diferentes. Por ejemplo,
con sider emos dos puest os de t r abajo, un a
administrativa de atencin al usuario y un celador
en apr ovision amien t o. Y con sider emos las
competencias orientacin al cliente y uso adecuado
de los recursos disponibles. Ambas son evaluadas
en los dos puestos de trabajo, sin embargo, parece
claro que la orientacin al cliente en el caso de la
administrativa tiene una importancia fundamental,
frente al uso adecuado de los recursos disponibles
que es mucho ms import ant e en el celador. Se
ponderan de forma diferente.
Se podra plantear que cada categora profesional
tenga unas competencias concretas en su evaluacin.
Desde nuestro punto de vista esta opcin, que es
perfectamente factible, supondra indicar que una
misma organizacin tiene culturas distintas segn
las categoras profesionales, lo cual no es cierto. Las
competencias que se evalan a travs de la EDP son
las habilidades r elacionales, mayor it ar iament e
comunes par a t odos, y r esponden a objet ivos
est r at gicos, que t ambin compar t en t odos.
Excepciones a esta orientacin sera una organi-
zacin con una historia determinada que crece y se
implanta en un lugar geogrfico y culturalmente
distinto; o una parte de la organizacin que por
alguna razn est en una situacin muy concreta.
Por lt imo, se ha de definir cmo se t r at ar la
puntuacin total. Lo habitual es establecer rangos
de puntuacin:
1: muy insatisfactorio
2: insatisfactorio
3: satisfactorio
4: muy satisfactorio
Se pueden repart ir los punt os absolut os t ot ales
posibles entre los cuatro rangos a razn del 25% de
puntos por rango, o establecer un gradiente que
dificulta la consecucin de los rangos altos (30%
en rango 1; 30% en rango 2; 25% en rango 3; 15%
en rango 4), o exactamente al contrario si lo que se
pret ende es que la mayora de los profesionales
obtengan puntuacin de superacin.
La decisin depender del grado de ret o que la
organizacin quiere est ablecer en un moment o
dado, as como del impacto negativo que quiera
evitar.
As, si es una organizacin relativamente joven, con
pr ofesionales que comienzan, lo impor t ant e es
est ablecer un fuer t e r et o que per mit a mejor as
ostensibles a medio plazo. Si por el contrario, se va
a introducir la EDP en una organizacin muy hecha,
con una media de edad de 40-50 aos y una
antigedad media de 15-20 aos como profesionales,
el objetivo al principio es la aceptacin del proceso,
no el dato-resultado cuantitativo que se d a una
persona. Es por ello, que se debera propiciar que
hubiera una masa crtica importante en rango 3, de
tal manera que el desnimo no haga mella e impida
el objetivo real: que los profesionales acepten la
evaluacin cualitativa de su comportamiento y la
integren como necesaria para establecer su adecuado
desarrollo profesional.
- Va lor a ci n Cu a li t a t i va : supone un posicio-
namiento abierto por parte del/ a evaluador/ a sobre
los aspectos destacables y mejorables de la persona
que evala. Esta valoracin se soporta en las variables
conductuales que se han tenido en cuenta en la
valoracin cuantitativa, pero no son un resumen ni
mucho menos una redundancia.
El esfuerzo que supone este posicionamiento tiene
un efecto saludable primero para el/ la evaluador/ a
y post er ior ment e par a el / la evaluado/ a. De la
mayor a de los colabor ador es t enemos una
impr esin pr ofesional int egr ada por aspect os
posit ivos y negat ivos. Sin embar go, exist en
colabor ador es de los que t enemos hecha una
valoracin muy polarizada hacia la excelencia o
hacia la inadecuacin. Trabajar como responsable
direct o la necesidad de reconocer element os de
mejor a en el excelent e, y sobr e t odo, aspect os
destacables en el profesional que consideramos muy
inadecuado es un ejercicio muy positivo y coloca al
evaluador a la distancia emocional suficiente, es
decir, en la esfera de la objetividad necesaria para
realizar una evaluacin adecuada y una entrevista
posterior que transmita credibilidad y confianza.
- P l a n d e Me j o r a : Se est ablece junt o con el
profesional, es la nica parte de la evaluacin que
el/ la evaluador/ a no ha hecho anteriormente.
El Plan de Mejora incluye:
Qu se ha de mejor ar o qu se debe seguir
potenciando.
Cm o. Qu actividades y oportunidades tendr a
su disposicin el profesional para lograr la mejora
propuesta.
Cu n t o . Se han de est ablecer cr it er ios que el
profesional identifique claramente y que sern los
resultados esperados.
Cu n d o . Tiempos y plazos que como mnimo
incluirn la siguiente evaluacin.
Este plan de mejora ha de tener para trabajador/ a
y jefe un valor fun damen t al y gen er ar un
compromiso equivalente al contrato laboral. Es lo
que llamamos cont rat o psicolgico. Por t ant o
afecta a ambas partes. Al profesional por cuanto
debe cumplirlo, a la organizacin, representada en
4 9
el jefe del profesional, por cuanto debe ofrecer las
oportunidades, actividades y facilidades necesarias
para poder cumplirlo. Dicho de otro modo, si se
cumple con xit o es de los dos, y si se fr acasa,
tambin se fracasa conjuntamente.
El m t od o.
Como ya se ha dicho, la evaluacin es un proceso
continuo de observacin y anlisis de hechos y
comportamientos cotidianos. Lo importante no es lo
que en un momento dado ocurre, tanto si es excelente
como si es un error grave. Lo importante es la media
de compor t amient o, el conjunt o de conduct as
habituales, es decir, lo que se es y hace habitualmente.
El/ la evaluador/ a, que ya hemos dicho debe ser el
jefe directo, llegado el momento (por ejemplo a final
de ao) realizar la evaluacin formalmente a los
miembros de su equipo. El xito de esta evaluacin
depender entre otras cosas, de que la evaluacin
haya sido una pieza ms de los cont enidos
relacionales que profesionales y jefe han mantenido
a lo largo del ao.
1. La valoracin cuantitativa y cualitativa la realiza
el responsable directo del profesional a solas. Debe
tener en cuenta el perodo de tiempo establecido,
es decir, si la EDP tiene carcter anual, debe analizar
el compor t amient o del pr ofesional dur ant e ese
tiempo. Se trata de evitar que la valoracin de toda
la vida, prevalezca sobre el tiempo inmediatamente
anterior, es decir, la mejora realmente desarrollada.
Cuando un responsable tenga un equipo mediano
o gr ande, (40 ms pr ofesionales bajo su
responsabilidad), debe reforzar el momento de la
valoracin con detalles tales como tener la fotografa
de la persona que est evaluando delante. De todas
maner as, si no se ha r ealizado una evaluacin
continua, difcilmente se har una EDP correcta.
En cualquier caso, el/ la evaluador/ a deber evitar:
- Tendencia central: cuando no se tiene un criterio
claro sobre una competencia o varias para con un
profesional, se suele buscar el trmino medio, que no
molesta a nadie, ni obliga a un posicionamiento abierto.
Se pone de manifiesto que el/ la evaluador/ a o no sabe
o no quiere, lo que hay que identificar y corregir. En
cualquier caso, las escalas pares evitan esta tendencia
en la valoracin de cada competencia, sin embargo,
no se evita la tendencia central en la valoracin global.
5 0
- Lenidad positiva o negativa: son tendencias de una
muy elevada exigencia o muy baja exigencia. Para
det ect ar est e hecho se han de an alizar las
evaluaciones realizadas por un mismo evaluador de
un equipo completo. As mismo, y dado que los/ as
r esponsables de gest in de per sonas conocen
t ambin a muchos profesionales, coment ar eva-
luaciones muy llamativas por exceso o por defecto
puede poner de manifiest o si r ealment e ese
profesional ha cambiado tanto, o lo que ha cambiado
es el grado de exigencia de quien evala.
- Efectos halo: los hemos comentado. Se trata de
una pr oyeccin sobr e t odo el compor t amient o
pr ofesional de un hecho, t ant o si st e es una
heroicidad como si es un error gravsimo. Tendemos
a etiquetar a identificar por primera impresin, o
por la impresin que nos causa un det erminado
hecho lo cual es siempre injusto.
- Proyectar su autoimagen: existen personas que
tienen una muy fuerte imagen de s mismas, tanto
de sus puntos fuertes como dbiles. Estas personas,
ante la necesidad de valorar a otras personas utilizan
su aut oimagen como pat r n t ant o par a valor ar
posit iva como negat ivament e. No es infrecuent e
escuchar si no se es como l, no se puede trabajar
con l. El nico patrn que se debe utilizar para
valorar debe ser el establecido por los objetivos y
valores de la organizacin.
Todos estos errores o posibles errores se han de
evitar con un entrenamiento profundo y constante
de los responsables que han de incorporar a su
bagaje competencial conocimientos y habilidades
de psicologa relacional. As mismo, se analizan
peridicamente los resultados de evaluaciones de
los equipos lo que debe ser una responsabilidad del
st aff de gest in de per sonas par a ayudar a los
evaluadores a mejorar sus tcnicas. En ningn caso
se les sustituir en esta funcin.
2. Posteriormente se cita a los profesionales para
realizar la entrevista de evaluacin. Temporalmente
no debe haber muchos das entre la realizacin de
la valoracin por el jefe y la entrevista.
La entrevista se ha de cuidar desde la propia cita y
hasta la despedida. Por supuesto, no es ninguna
sorpresa, pues todos los profesionales deben conocer
perfectamente no slo el proceso de la evaluacin,
sino la herramient a, y las expect at ivas que debe
tener como cliente de la misma, tal y como hemos
comentado en la fase anterior. Pero an as, es muy
importante comunicar de forma cercana la cita de
la entrevista. Se procurar que no altere la dinmica
de trabajo.
Un aspect o fundament al de la ent r evist a de
evaluacin al igual que par a cualquier ot r a
entrevista, es el contexto. Dado que se ha explicado
con detalle en la entrevista de seleccin no se ser
tan explcito, pero no est de ms recordar:
- Que no haya ninguna interrupcin.
- Cuidar la hora y el da con respecto a actividad del
profesional o sus costumbres.
- Cuidar el escenario para que resulte confortable: luz,
mesa de confidente, tener cerca agua o un caf, etc.
- Hacer un nmero adecuado de entrevistas al da
para que se puedan realizar a tiempo a todos los
miembros del equipo pero tambin, cuidando que
el responsable no llegue a niveles de cansancio y
desconcentracin que repercutan negativamente
en las entrevistas.
- No slo recibir, sino despedir al colaborador/ a,
incluso cuando la evaluacin haya sido negativa o con
un resultado inadecuado. Manejar o gestionar emocio-
nalmente esta situacin es tan importante como la
evaluacin en s misma, y no todo el mundo acepta
correcciones con la misma deportividad y autocrtica.
La entrevista comienza con la transmisin por parte
del/ la evaluador/ a del resultado de su evaluacin.
Para que esta transmisin sea profesional y correcta,
no basta con que el evaluador haya hecho mental-
mente una adecuada valoracin, sino y sobre todo,
que la sepa t r ansmit ir t ant o por escr it o como
oralment e. As, evit ar expresiones del t ipo de:
- deberas ir mejor: en qu, por qu.
- creo que, en mi opinin: se t raslada una
percepcin que podra ser otra. Se ha de transmitir
seguridad y firmeza sin llegar a despotismo.
- podras hacer: con respecto al plan de mejora
se establecern compromisos posibles, por lo que
hars, procurars realizar, etc.
Pero el objetivo profundo o final de la entrevista es
instar al profesional a reconocer qu debe y puede
mejorar as como los elementos que debe continuar
potenciando. Como en cualquier otro proceso de
comunicacin orientado a motivar comportamientos
se ha de gar ant izar no slo la t r ansmisin de
informacin, sino el feed-back sobre el grado de
entendimiento y aceptacin por parte del interlocutor.
5 1
Por tanto, hay que saber estimular el dilogo abierto
y franco del profesional. Se tiene que sentir libre y
confiado para posicionarse totalmente en contra de
lo que est escuchando (sobre todo si es negativo).
El jefe, acepta esta reaccin y no intentar convencer
al profesional. Lo nico que deber exponer es qu
elementos, comportamiento, hechos del ao anterior
ha tenido en cuenta para llegar a la valoracin final.
3. Finalizacin de la entrevista y establecimiento
del compromiso para mejorar: el/ la profesional no
slo t iene la opor t unidad de expr esar a su
responsable lo que opina de la evaluacin, y hacer
cuantos comentarios o matizaciones o explicaciones
necesite. Adems, puede y debe expresar su opinin
por escrito en su EDP que es suya, por encima de
t odo. Cuando el/ la pr ofesional se implica, se
compromete, e incluso estando en desacuerdo lo
manifiesta por escrito, est poniendo de manifiesto
una gran madurez personal y profesional, y sobre
todo, est siendo libre en una organizacin libre.
Casi siempr e, cuando se elude est e der echo es
porque se tiene miedo, no porque no se tenga nada
qu decir, y este temor, se supone a represalias,
evidencia que el clima de confianza no se ha logrado.
De hecho, cuando se revisan las EDPs de un mismo
equipo, la inexist encia de coment ar ios de los
pr ofesionales por un nmer o impor t ant e de
profesionales se estima como un indicador negativo
de la evaluacin realizada por el jefe.
FASE 3 : Pla n d e m ejor a .
Esta fase se solapa con la entrevista de evaluacin.
Consist e en est ablecer el compr omiso clar o y
definido de lo que el/ la profesional deber hacer
para seguir mejorando.
La ejecucin del Plan de Mejora, que se operativiza
a t r avs del Plan de Desar r ollo Individual se
analizar con det alle en el capt ulo dedicado al
Desarrollo Profesional.
FASE 4 : Reeva lu a cin .
Como cualquier otro proceso de gestin debe estar
sometido a una evaluacin continua que permita
detectar errores, efectuar cambios o modificaciones
a t iempo y gar ant izar en t odo moment o la
adecuacin del proceso al da a da de profesionales
y de la organizacin.
5 2
Son criterios de evaluacin:
- Realizacin adecuada de la evaluacin: se evala
desde la lectura de las EDP (comentarios de los
profesionales); planes de mejora que se establecen,
etc.
- Impact o de la evaluacin en el clima de la
or ganizacin: induce compr omiso, facilit a la
comunicacin o, por el contrario, genera focos de
conflictividad, altera las relaciones interpersonales,
etc.
- Impacto de la evaluacin en los resultados de la
organizacin: promocionan ms profesionales, hay
ms participacin, disminuyen las reclamaciones,
el trabajo en equipo es ms productivo
- Tendencias de los evaluadores: analizando, por
ejemplo, los r esult ados agr egados de t odas las
evaluaciones realizadas por un mismo evaluador se
detecta fcilmente si tiene o no tendencia central,
dificult ades de valor acin en una det er minada
competencia, etc.
Figura 11- Detalle de la Herramienta EDP de EPES. El formato completo puede encontrarse en el anexo
La evaluacin correcta del Proceso de Evaluacin
evitar decisiones inadecuadas, como por ejemplo,
ante un conflicto por unos resultados malos en un
equipo se podra pensar que la evaluacin altera el
clima y eliminarla. Sin embargo, evaluar el proceso
per mit ir analizar efect os de una inadecuada
ejecucin de la evaluacin; si ha habido un
comportamiento inadecuado por el evaluador/ a; si
realmente los resultados no han sido adecuados, y
lo que hay que hacer es gestionar el conflicto, no
eliminar lo que, aparentemente lo ha provocado,
etc. Este aspecto es muy importante porque en las
organizaciones sanitarias suele haber una idea de
que la ausencia de conflicto es indicador de que las
cosas van bien. Y no es necesariamente as.
A veces, no hay conflicto porque las cosas no van
bien pero nadie o nada las evidencia. Introducir ste
o cualquier otro sistema de valoracin es como hacer
una r adiogr afa de la or ganizacin y, si bien la
manifestacin del conflicto es que el resultado no
nos gust a, el pr oblema r eal no es saber lo que
funciona mal, sino que algo funciona mal. Est e
enfoque se requiere en el equipo directivo desde su
5 3
ms elevada representacin y es en el momento de
decidir iniciar este camino cuando se deben valorar
las posibles consecuencias y tomar conciencia de
los esfuer zos que se r equer ir n. Lo cont r ar io,
supondra tomar decisiones precipitadas que, lo
ms probable se cimenten en criterios inadecuados,
y lo peor, condicionen futuras decisiones que se
hayan de tomar.
En r es u m en :
Una organizacin que se proponga gestionar a sus
profesionales de forma integral debe establecer un
plan que le permita conocer en cada momento el
grado de desarrollo de las compet encias de sus
profesionales y el desempeo que stos realizan.
Este plan o Proceso de Evaluacin Integral no es
un fin en s mismo, sino que tiene que aportar valor
aadido a la gestin de personas:
Mayor eficacia en los procesos de seleccin y
promocin interna.
Aporta una informacin importante en cuanto a
las necesidades de for macin y ent r enamient o
profesional.
Permite establecer un inventario de competencias
de los profesionales.
Permit e la det eccin de profesionales de alt o
potencial.
Potencia la comunicacin e interrelacin entre
los jefes y sus subordinados.
Pot encia los sent imient os de compr omiso y
pertenencia.
Es un detector del clima laboral.
Ca r a ct er s t ica s d e la EDP:
Proceso orgnico: afecta a toda la organizacin.
Evaluacin en cascada: la r ealiza el jefe
inmediatamente superior a los/ as colaboradores
que de l/ ella dependen jerrquicamente.
Figura 12- Anlisis cuantitativos de resultados de la EDP
5 4
1. Diseo del Soporte o Herramienta propiamente
dicha: se pueden utilizar herramientas muy similares
a las de la EDP. Ello supone un entrenamiento muy
bien hecho de todos los que participan en el feed-
back en valoracin de conductas y comportamientos.
Existe una forma de facilitar el procedimiento sin
necesidad de que el entrenamiento tenga que ser
especialmente complejo. Consiste en utilizar check-
list de comportamientos significativos para cada
competencia. Cuando se utilizan estos formularios
se incorpora al 360 la valoracin del profesional
mediante una autovaloracin muy interesante para
el anlisis posterior. (Ver anexos del captulo)
2. La realizacin de la evaluacin requiere de la
eleccin del equipo de evaluador es par a cada
profesional. Existen distintas opciones, todas ellas
interesantes pero cada una con unas caractersticas
especiales:
Priorizar el anonimato: el evaluado no conoce
quines par t icipan en su valor acin, excepcin
hecha, en todos los casos de su jefe directo.
Priorizar la confianza y compromiso: el propio
evaluado elige a sus evaluadores. Aunque a priori
pudiera parecer que esto favorece resultados ms
favorables, pues se elegiran personas ms afines,
si se utiliza una metodologa adecuada, el grado de
afectacin es mnimo, y sin embargo, la receptividad
al resultado es mayor.
En cualquiera de los casos, se pondr a disposicin
de los/ as evaluadores un soport e cmodo y gil
Es subjetiva: la valoracin la realiza una persona
de los compor t amient os y conduct as de ot r a
per sona. Per o ello no significa capr ichosa o
arbitraria.
Se realiza con perspectiva histrica: la valoracin
tiene una referencia temporal de no ms de un ao.
Pero su objet ivo es prospect ivo: det erminar
un plan de mejora, oportunidades de ser y hacer
mejor las cosas.
Requiere de un liderazgo facilitador: el perfil
de jefe y el modo de r elacin que se ha de
est ablecer no se fundament a en la r elacin
jerrquica, sino en una direccin estimuladora. (Ver
captulo de directivos).
Ot r a s h er r a m ien t a s d e Eva lu a cin :
Feed -ba ck 360
Se conoce como Feed-back 360 a un mtodo de
evaluacin cuyo objetivo es muy semejante al de la
EDP, la mejora de las competencias relacionales y
actitudinales de los profesionales, pero que difiere
de aqulla bsicamente en que los evaluadores son
varios.
Se le llama 360 porque la eleccin de los/ as
evaluadores se realiza de entre todos los estamentos
con los que el/ la profesional se relaciona.
Los fundamentos tericos son muy similares a los
descr it os par a la EDP. Sin embar go, met odo-
lgicament e hay difer encias impor t ant es que
comentaremos en la descripcin pormenorizada
que vamos a hacer.
J efe
Directivo/ a
(Autoevaluacin)
Otros/ as
colaboradores/ as
Otros/ as
colaboradores/ as
Compaeros/ as Compaeros/ as
Subordinados/ as Subordinados/ as
Feed-back 360
Met od ologa
t ant o par a su cumpliment acin como par a el
tratamiento ulterior de la informacin. As, se debe
potenciar el soporte electrnico. Si bien en el caso
de la EDP la relacin directa preside la evaluacin,
en el caso del feed-back 360 st a no es t an
determinante.
3. Result ados: cada evaluado/ a r ecibe una
agregacin de informacin tanto a nivel global por
competencia, valoracin media o mediana de todas
las recibidas, y valoracin media o mediana por
cada competencia y grupo de referencia. Esto es
muy importante . Supongamos que un/ a profesional
obt iene una valor acin baja (no int egr ado) en
t rabajo en equipo. No es lo mismo, de cara a la
mejora, que est a valoracin sea compart ida por
pares, subordinados y jefe, que sea una valoracin
slo de los par es, o cualquier ot r o est ament o.
4. Feed-back: existen bsicamente dos formas de
realizar el feed-back:
El/ la evaluado/ a con su jefe: a partir de toda
la informacin, cada profesional establece con su
responsable directo una plan de mejora. Como cada
valoracin lleva includa qu mejorar y cmo y el/ la
profesional haba hecho su autovaloracin previa,
este plan de mejora debe responder a un anlisis
crtico basado en una actitud abierta y objetiva para
con uno mismo.
El / la evaluado/ a establece su plan de mejora
para con cada grupo de referencia. Est a opcin
supone una gran madurez de los equipos, y requiere
ms t iempo pero es muy efect iva y pot encia de
forma importante las relaciones internas.
Sea cual sea la opcin elegida, lo ms importante
es tener en cuenta que hacer un feed-back 360
supone contar con un equipo muy maduro y un alto
nivel de compromiso de todos. La mayora de las
or ganizaciones que incor por an est e sist ema de
evaluacin lo hace para con los equipos directivos
y profesionales de alto potencial. Hay que cuidar
mucho la metodologa y el proceso y, bajo ningn
concepto, incluir esta metodologa por moderna
e innovadora, si la organizacin no est preparada
para ello.
Bsicamente el procedimiento es muy similar al
que se coment en el proceso de incorporacin de
profesionales, si bien la finalidad es otra.
5 5
Assessment Centre para Profesionales: para
orientar de forma eficaz el desarrollo profesional
y est ar segur o de que r esponde a los objet ivos
est r at gicos y cambios que la or ganizacin va
est ableciendo, es muy r ecomendable planificar
procesos de valoracin integral de competencias
que cada profesional realizar de forma peridica.
Lo ideal sera establecer los circuitos, por ejemplo
cada 3 4 aos, pero permitir a los profesionales
que individualmente, y de forma absolutamente
volunt ar ia, solicit e somet er se a un pr oceso de
valoracin que le permita conocer cul es su nivel
en un momento dado.
Cuando esto se propicia, normalmente se permite
que no sea integral, sino especfico. Por ejemplo,
un/ a profesional ha realizado su valoracin integral
y en una determinadas competencias tcnicas no
ha alcanzado el nivel adecuado. Hace un esfuerzo
por desar r ollar las (for macin, ent r enamient o,
prcticas, etc) y no tiene por qu esperar otros 3-
4 aos para poner de manifiesto su mejora, sino
que solicit a volunt ariament e ser valorado. Si la
or ganizacin t iene est ablecido un pr oceso de
acr edi t aci n per man en t e de compet en ci as
profesionales, esta oportunidad es muy conveniente.
Dependiendo de las competencias que se valoren,
la or ganizacin ser ms o menos compleja.
Normalmente la infraestructura ms compleja es
la que se relaciona con competencias tcnicas, que
en el caso de la prct ica asist encial requiere de
simuladores y entornos de prcticas tan sencillos
como una sala de yesos o tan complejos como un
simulador de tcnicas quirrgicas.
Assessment Centre para directivos: tambin
llamado management audit. Se trata de valorar las
competencias directivas de un equipo de directivos
mediant e t cnicas combinadas de valor acin
individual y valoracin grupal. Normalmente se
realizan en entornos ajenos al habitual de trabajo,
con el objetivo de evitar interrupciones y facilitar la
concentracin. Dependiendo de las capacidades de
la organizacin, as como de la relacin entre el
equipo se procurar que este assessment se realice
por profesionales de dentro o ajenos a la organizacin.
La mayora de las veces, (salvo que no se est
preparado para realizarlo), la decisin de externalizar
el proceso se debe, sobre todo, a la necesidad de que
personas expertas y ajenas, objetiven lo que desde
dentro, no siempre es fcil de poner de manifiesto.
As s es s m en t Cen t r e
5 6
Un circuito tpico en un assessment de directivos
sera:
1: Pruebas de valoracin individual. Realizadas por
dos observadores a cada participante y focalizadas
en competencias tales como capacidad de anlisis
y snt esis; comunicacin or al, cr eat ividad, et c.
2: Pruebas de valoracin grupal. Realizadas a grupos
de 4-6 directivos con 2-3 observadores. En estas
pruebas se valoran competencias tales como trabajo
en equipo, liderazgo, planificacin y organizacin,
gestin de conflictos, etc.
3: Feed-back individual: entrevista realizada por un
observador con cada participante en la que reporta
los resultados orientados a un plan de mejora. Si el
observador no es el responsable jerrquico, ste estar
en la ent r evist a con el fin de par t icipar de los
compromisos de mejora con su colaborador/ a.
Un Plan de Desarrollo supone establecer, por una
parte la calendarizacin o programacin temporal
de la ejecucin de las acciones de for macin y
ent renamient o encaminadas a la adquisicin o
mejora de las competencias segn la evaluacin
realizada; y por otra, la gestin de la provisin, es
decir, la oferta de cursos o cualquier otra actividad
encaminada a satisfacer la necesidad identificada.
La gestin de la formacin desde la perspectiva de
la provisin es muy importante, y como cualquier
otra actividad y poltica ha de definirse en trminos
de calidad y eficiencia. As, la formacin es un valor
y un coste que la organizacin ha de realizar en
t r minos de inver sin. Slo si a t r avs de la
formacin se obtienen mejoras evidenciables en el
servicio que se presta se habr generado el adecuado
valor aadido que hace de la for macin y el
entrenamiento una de las piezas clave del xito de
una organizacin.
Un programa de formacin establecido desde la
perspectiva del desarrollo de competencias indi-
viduales y colectivas es un programa diseado para
capacit ar a los/ as pr ofesionales en t odas sus
competencias, deber ofrecer la necesaria educacin
en valores y constituir una estrategia pedaggica
del cambio que se quiere inducir en la organizacin.
"Si tus necesidades son para un ao, siembra grano;
Si son para diez aos, planta un rbol;
Si son para Cien Aos, Forma Personas"
Proverbio Chino
Captulo 2.2
Pr o ce s o s d e e s t a b l e ci m i e n t o d e l p l a n d e
d e s a r r o l l o p r o f e s i o n a l
Siguiendo la analoga literaria de la fbula de Spencer
J ohson (Quin se ha llevado mi queso?): El
movimiento hacia una nueva direccin te ayuda a
encontrar Queso Nuevo.
Plan de Desar r ollo Pr ofesional (PDP)
"Si haces algo como hace diez aos, entonces existen
muchas posibilidades de que lo hagas mal"
Charles Kettering
Si bien se suele identificar como objetivo del PDP
el dot ar a cada profesional de las compet encias
necesar ias par a el adecuado desempeo de sus
funciones y r esponsabilidades, y siendo abso-
lut ament e cier t o, desde una pr oyeccin ms
estratgica y de medio plazo podramos decir que
el objetivo del PDP es facilitar y potenciar el Cambio
Organizativo.
Un PDP no es sino la diferencia que existe entre las
competencias identificadas para un determinado
puesto de trabajo y las que la persona que lo ocupa
tiene. Habida cuenta que de entre estas competen-
cias, las hay tcnicas, relacionales y actitudinales,
es fcil inferir que el cambio organizacional es la
pr ogr esiva incor por acin por cada per sona que
pert enece a la empresa de los comport amient os
5 7
profesionales (tcnicos y de relacin) necesarios
par a ser cada da ms compet it ivos pr est ando
siempr e el mejor ser vicio posible. Cambio
organizacional considerado como una dinmica de
evolucin continua y permanente que no finaliza
nunca y tan necesaria para la empresa como que es
el mejor indicador de su vit alidad int er na y
capacidad de dar respuestas adecuadas y dinmicas
a las necesidades de sus clientes.
Desde est a per spect iva podemos decir que las
caractersticas primordiales de un Plan de Desarrollo
Profesional para considerarlo adecuado son:
1. I n t egr a l: al igual que el Mapa de Competencias,
ha de abarcarlas todas y para todos los profesionales
de la organizacin.
2. Coh er en t e con la poltica de personas en la que
se inserta y con los servicios y actividades que se
r ealizan o se van a r ealizar en la or ganizacin.
3. Pr ogr esivo: debe generar dinmicas de avance,
no cir cular es. Dicho de ot r o modo, si una
competencia se ha de re-entrenar para que no se
olvide se har, pero siempre habr otras nuevas a
incorporar. As mismo, contemplar la eliminacin
de obsolescencias.
4. I n t e r a ct i vo y flexible a las necesidades de la
or ganizacin. Habida cuent a que el PDP se
determina con carcter trianual, no puede conside-
rarse inamovible si las circunstancias indican que
se necesitan modificaciones.
5. Ava n za d o: no es correcto que se introduzcan
tecnologas o servicios en la organizacin y posterior-
mente se forme a los profesionales para usarlas
o desempearlos. Si la planificacin se ha hecho
correctamente, y los mapas de competencias estn
bien diseados, la formacin y el entrenamiento
preceden a las novedades. Teniendo en cuenta los
ritmos de avance de nuestras organizaciones y las
continuas demandas de nuestros clientes, ir por
delante es un reto importante y al que no debemos
renunciar.
6. Cont ener nuevos r e t o s p r o f e s i o n a l e s ,
const it uyendo un est imulo per manent e par a el
profesional.
7. Acompaado de un p la n d e co m u n i ca ci n
que ponga de relieve la importancia de todas las
acciones de formacin y su aplicacin en la actividad
de la empresa.
8. Orientado a potenciar la em p lea bilid a d de los
pr ofesionales. Cuando ut ilizamos la palabr a
empleabilidad hay que matizarla (suele originar
miedos y recelos por asociarla a despido) aclarando
que nos referimos a aumentar las posibilidades de
poder progresar y promocionar a otros puestos de
su inters.
FASES A SEGUI R:
FASE 1:
Las necesidades de formacin a incluir en el PDP
nos vienen determinadas fundamentalmente por:
- El proceso de evaluacin que nos ha permitido
conocer el gap o diferencia que existe entre el
mapa de compet encias de cada profesional y su
desarrollo personal e individual. Se trata por tanto
de agregar esta informacin desde la unidad ms
micro el profesional- al nivel de agregacin ms
ptimo categora, unidad de gestin, etc-. Esta
tarea que es muy burocrtica requiere un soporte
elect r nico adecuado que per mit a dinamizar y
rentabilizar la informacin.
- Los proyectos de futuro a corto y medio plazo de
la organizacin.
- Los anlisis de los problemas detectados en la
actividad cotidiana.
FASE 2:
Identificadas las coincidencias en necesidad y su
ubicacin en la organizacin se podr iniciar la
planificacin de la pr ovisin o r espuest a a las
necesidades. Par a ello t endr emos que t ener en
cuenta algunas variables como son:
1. Distribucin geogrfica: No es lo mismo que se
identifiquen 40 profesionales con necesidad de ser
formados en ingls ubicados todos en el Servicio
Provincial de Mlaga, que siendo tambin 40, stos
estn dispersos por todas las provincias andaluzas.
La labor de planificacin considerar las siguientes
variables:
- nmero de profesionales con similares necesidades.
- ubicacin geogrfica.
- jornada laboral y su distribucin en turnos.
2. Prioridad relativa de las diferentes acciones de
formacin. Aunque t odas las compet encias son
imprescindibles tenerlas para desarrollar adecuada-
mente su actividad laboral, no todas tienen la misma
importancia. Por ejemplo, no es igual de prioritario
5 8
la competencia Ingles para un mdico que realiza
su trabajo en la Costa del Sol que otro que lo hace
en J an.
A part ir de est as consideraciones se realiza una
propuesta de gestin calendarizada para tres aos.
FASE 3:
Identificacin de los proveedores ms adecuados para
la formacin y entrenamiento. Desde nuestro punto
de vista, y as se viene haciendo en EPES desde hace
varios aos, potenciar el conocimiento y experiencia
internos es fundamental. No se trata de un plantea-
miento economicista, pues no necesariamente esta
opcin es ms barata. Se trata bsicamente de una
reflexin que nos lleva a concluir que la transferencia
de conocimient o ent r e per sonas de la misma
organizacin es, sin duda, una de las estrategias de
incentivacin y maduracin ms importantes y firmes
que se pueden establecer en una empresa.
Por un lado, se establece un estmulo importante dado
que poder transmitir un conocimiento supone, ante
todo tenerlo, adquirir tcnicas y habilidades para que
dicha transmisin sea adecuada y una responsabilidad
importante pues los receptores del conocimiento son
exigentes. Por otro lado, una estrategia de este tipo
supone tambin cultivar actitudes y comportamientos
muy positivos. Por ejemplo, admitir que cualquier
profesional experto en su actividad puede ser docente
de cualquier otro que no conoce o no sabe lo que el
experto puede transmitir.
La persona que se prepara para formar a ot ros,
adquiere un nivel de conocimientos en la materia
muy superior a la formacin que pueda recibir en
un curso.
El conocimiento no est jerarquizado y tiene unos
efectos muy positivos ms all de la formacin que
un tcnico de emergencias sea el formador de un
grupo de mdicos y/ o enfermeras en tcnicas de
movilizacin e inmovilizacin o en transmisiones.
En equilibr io con est a for ma de pot enciar la
formacin desde dentro, hay que evitar las insanas
endogamias por lo que la existencia de formadores
externos a la organizacin, e incluso al sector es
muy necesaria y oportuna.
La planificacin de la provisin tambin requiere
de una r eflexin sobr e las met odologas ms
adecuadas al tipo de competencia a desarrollar o
entrenar, el nmero y localizacin de profesionales
que la necesitan y el grado de complejidad que el
entrenamiento conlleva.
Por encima de cualquier ot ra consideracin, la
prioridad en cuanto a contenidos ha de venir marcada
por las necesidades del servicio que se ha de prestar.
Por ejemplo, podra ocurrir que en un equipo de
anestesistas hubiera algunos que no dominaran la
tcnica de la anestesia epidural, pero estn muy
interesados en formarse en nuevos frmacos de
analgesia y anestesia. Podra ocurrir que la organizacin
determinara prioritario su entrenamiento en la tcnica
de la epidural habida cuenta que no podra ocurrir que
una mujer deseara la epidural en su parto y hubiera
dificult ades de sat isfacer su demanda por no
competencia del profesional.
A partir de este criterio, y teniendo en cuenta que
no se pueden atender todas las necesidades para
todo el mundo y en el mismo momento, el/ la gestora
de formacin establecer el sistema que haga ms
eficiente y rentable la inversin en formacin. Es
tradicional considerar que formacin son cursos y
jornada. Sin embargo, son mlt iples las oport u-
nidades y situaciones cotidianas que bien enfocadas
y orientadas constituyen acciones formativas tan o
ms adecuadas e importantes que una clase.
Asistencia a un congreso o jornada: se expondr
al equipo tanto la intervencin propia como aquellos
aspectos ms interesantes que en el congreso se
trataron. Muy til por cuanto genera compromiso y
seriedad en cuanto a la propia asistencia pues se es
consciente de la obligatoriedad del retorno. Por otro
lado, la autoconsideracin de privilegiado por la
oportunidad de ser quien est en primera lnea en el
evento se compagina con la actitud de generosidad
que se deriva de compartir el conocimiento con los/ as
compaeros/ as. Al tiempo se entrenan otras compe-
tencias en paralelo, en este caso comunicacin oral y
actitud hacia el aprendizaje y mejora continua.
Efecto onda: entrenar a alguien que a su vez
entrena a otros y as se va extendiendo el conocimiento
o la habilidad entre el equipo. Es muy til cuando
se pretende, en poco tiempo, un entrenamiento en
competencias tcnicas no muy complejas.
Actualmente se estn haciendo muy frecuentes
mtodos mixtos, sobre todo para aquellos conoci-
mientos o habilidades que se tienen y cuya formacin
y entrenamiento est encaminada a evitar la obsoles-
cencia, por ejemplo: entregar un CD interactivo y
convocar a los discentes a una actividad de retroalimen-
tacin o evaluacin de lo que han aprendido por s
mismos.
Sesiones clnicas: son diarias en la mayora de
nuestros centros sanitarios. Pero no siempre son encuen-
tros de aprendizaje, muy determinadas por el cambio
de turno y donde la exigencia de estudio previo es ms
una actitud personal que un compromiso compartido.
Los cambios de turno: momento temporalmente
corto pero constante, diario, persistenteSi se planificara
bien su contenido y formulacin sera de una utilidad
considerable sin necesidad de alargar el tiempo invertido.
5 9
La presencia de discentes: bien de pregrado o
postgrado. Nuestras organizaciones estn permanen-
temente recibiendo a futuros profesionales que, la
mayora de las veces son considerados un estorbo o,
en el mejor de los casos, mano de obra barata. Sin
embargo, nadie se beneficia ms de su presencia que
el propio equipo y los profesionales ms expertos y
fijos en la unidad o servicio. Convertir esta presencia
en fuente de autoconocimiento y autoaprendizaje es
una oportunidad que lamentablemente no siempre
se aprovecha adecuadamente.
Actualmente existe un gran avance en metodologas
y alternativas formativas que permiten optimizar
recursos y esfuerzos. En la siguiente tabla se recogen
algunas de las opciones ms habituales:
Acci n
For m a t i va
Presenciales, se basan en la transferencia de conocimiento
intelectual.
Me t od olog a
Ti p os d e
com p e t e n ci a s
Cur sos
(acadmicos)
Conocimientos
Un/ a profesional experto asesora y gua a otro/ a en la adquisicin
de unas determinadas prcticas durante su proceso de aprendizaje.
Tut or izacin Conocimientos y
habilidades
Similar al anterior pero el/ la profesional en desarrollo ocupa su
puesto de trabajo, a diferencia de la anterior que es una actividad
de formacin exclusivamente.
Coach in g Habilidades y
actitudes
Muy similar al anterior. Normalmente el mentor lo es por jerarqua
o por ser un/ a profesional de referencia en la materia. A diferencia
del anterior, el mentoring se ha de establecer a medio-largo plazo.
Men t or in g Habilidades y
actitudes
Se basa en tecnologas de informacin y comunicacin especficas
para formacin.
Aula vir t ual Conocimiento
Se basa en el autoaprendizaje mediante disciplinas de estudio y
tutorizacin espordica.
For macin a
dist an cia
Conocimiento
A travs de soportes tecnolgicos (web, portales, groupware,
foros virtuales, listas de distribucin, etc) se ponen en relacin
personas ubicadas en lugares distantes y unidas por el inters
en una determinada materia o tema.
Clubes de
con ocimien t o
Conocimiento
Es muy similar a la tutorizacin, pero a diferencia de sta, en las
prcticas se interacta con muchos profesionales y el responsable
no necesariamente pertenece al equipo profesional del que se aprende.
Pr ct icas Conocimientos, habili-
dades y actitudes (asimi-
lacin,mimetismo)
Cualquier encuentro de profesionales con el objetivo de mejorar
la actividad que realizan es, en s misma, una actividad de
aprendizaje compartido de extraordinario valor, pues, adems
de adquirir conocimientos o habilidades, etc, se replantean lo
correcto o incorrecto que hacen.
Gr upos de
mejor a
Conocimiento,
habilidades y
actitudes
Sera similar a los clubes de conocimiento con la diferencia de
que pueden soportarse sobre formato papel o electrnico.
Redes: lect ur a
comen t ada
Conocimiento
Se basa en la interiorizacin por experimentacin y vivencia de
una serie de habilidades conductuales y actitudes en base a la
interaccin con otras personas en escenarios simulados y,
habitualmente, basados en juegos.
For macin
viven cial:
in door u
out door
Habilidades y
Actitudes
6 0
Tip os d e p la n es d e d es a r r ollo:
En funcin del momento evolutivo del profesional,
se pueden establecer los siguientes tipos de Planes
de Desarrollo:
1. Pla n de in cor por a cin y ma du r a cin en el
p u est o d e t r a ba jo: tanto para pasar del nivel de
incorporacin al de experto del Mapa de Competencias
como para permanecer en este nivel o pasar al de
excelencia se requiere de un PDP en el que se
contemplan las competencias del puesto de trabajo.
De una forma resumida diramos que la progresin
viene determinada por las competencias imprescin-
dibles que son las que van marcando el avance. Cuando
se llega al nivel de excelencia, en el que todas las
competencias son imprescindibles la prioridad en el
ent renamient o viene det erminado por el perfil
establecido en el mapa de competencias que determina
la importancia relativa de unas competencias con
respecto a otras. Un ejemplo ser ms clarificador:
Supongamos un profesional en el nivel de excelencia
al que t r as la evaluacin se est ablece que debe
entrenarse en:
- Unas tcnicas quirrgicas perfil 4
- Ingls nivel medio perfil 3
- Manejo de soportes informticos perfil 3
- Orientacin a cliente y resultados perfil 4
- Tcnicas de comunicacin no verbal perfil 2
Como no se puede hacer todo a la vez, se comenzara
por las compet encias ident ificadas como ms
necesarias por su perfil 4, continuando por las de
perfil 3 y finalizando por la de perfil 2.
2 . P r o m o ci n i n t e r n a : Ya en el capt ulo de
incorporacin mencionamos la promocin interna
como ms vinculada al Desar r ollo Pr ofesional.
Para comenzar, proponemos re-definir el concepto
de Promocin Interna. Lo habitual en el sector
sanit ar io es consider ar pr omocin int er na la
progresin de un/ a profesional de una categora
Figura 13- Imgenes de Metodologas formativas diferentes
6 1
profesional a otra y, por tanto, su opcin por un
puesto de trabajo diferente. Es por ello que siempre
se vincula a la incorporacin de profesionales como
una opcin preferente y anticipada a la provisin
externa.
Sin embar go, son mlt iples las act ividades y
funcionalidades que existen en nuestros centros de
trabajo que, al no ser puestos orgnicos, no se han
considerado como tales y a ellos acceden los profe-
sionales sin una sistemtica bien establecida.
Digamos por tanto que promocin interna es cual-
quier cambio funcional y organizativo al que accede
un/ a profesional y que supone la adquisicin previa
de unas competencias bsicamente diferentes a las
que tiene en el puesto previo para asumir responsa-
bilidades muy distintas. Con esta definicin, por
supuest o sigue siendo pr omocin int er na la
enfer mer a que, t r as la opor t una licenciat ur a y
especialidad, accede a un puest o de t r abajo de
mdico. Pero tambin lo es el/ la profesional tenga
la categora de base que tenga- que se desarrolla en
responsabilidades vinculadas a la formacin, la
calidad, la investigacin, la gestin
En la t erminologa de gest in act ual se t rat a de
detectar personal de Alto Potencial y orientar su
desar r ollo pr ofesional hacia esas pot encialida-
des. Iniciar est a dinmica en una organizacin
supone una decisin importante y generar a medio
plazo una vent ajas muy considerables. Per o los
planes de desarrollo para personal de alto poten-
cial no es algo regulable y vinculado a antigedad
y puntos curriculares. Se necesita un entrena-
miento y compromiso importantes de los jefes que,
siendo los que ms y mejor conocen a sus
colabor ador es, han de ser gener osos y facilit a-
dores.
Esta dimensin de la promocin interna entronca
fuertemente con la necesidad de generar emplea-
Figura 14- Niveles de formacin Kirkpatrick
6 2
bilidad interna y externa para con los profesionales.
No hay nada que ms deteriore a una organizacin
que el hecho de que los/ as trabajadores vivan en
ella con un sent ido de t echo personal que les
aplasta. No olvidemos que la situacin laboral es
de gran estabilidad, lo cual potencia la relajacin.
Sentirse seguro aporta muchos estmulos positivos
pero tambin es un riesgo a quedar obsoleto y no
seguir avanzando. Si a ello se aade el encajona-
miento de la persona a un puesto dado en el que
ya, y toda la vida, har lo mismo, siempreestamos
abocando al aburrimiento a las personas.
Como hemos podido ver, la poltica de formacin
y desarrollo que se est ablece en el marco de la
gestin por competencias es estratgicamente muy
import ant e pues se orient a a la dot acin de las
competencias necesarias para lograr los objetivos
planteados. Se operativiza mediante una serie de
procesos y procedimientos entre los que la docencia
en sus mlt iples met odologas t iene un papel
protagonista y fundamental. Por tanto, es impres-
cindible establecer un sistema de calidad basado
en la evaluacin de las acciones formativas en sus
cuatro dimensiones, segn establece Kirkpatrik.
Estamos habituados a la encuesta de satisfaccin
de los/ as alumnos/ as a los que se pregunta si les
ha gustado o no la actividad desarrollada. Incluso,
es frecuent e la evaluacin ant es y despus para
establecer el gradiente de aprendizaje. Lo que es
mucho ms inhabitual es que la organizacin esta-
blezca mecanismos para conocer el grado de aplica-
cin de lo aprendido. En algunas ocasiones es muy
fcil y sirve la mera observacin, por ejemplo, el
manejo de una tecnologa concreta. Sin embargo,
ot ro t ipo de habilidades (orient acin al client e,
comunicacin y relacin interpersonal, etc) no es
tan fcil de hacer el seguimiento. Por ltimo, pero
ms importante para la organizacin y el servicio
que se pr est a ser evaluar cunt o, y cmo ha
cambiado y mejorado dicho servicio en base a los
planes de formacin y desarrollo establecidos. No
se nos escapa que esta evaluacin es a medio plazo,
en la mayora de las ocasiones, pero ha de estable-
cerse y debe servir, entre otras cosas, para tomar
decisiones en cuanto a contenidos, metodologas,
proveedores, etc, pero sobre todo, para conocer la
evolucin de la cultura organizativa, y la capacidad
de mejora de la empresa.
Pa r a fin a liza r :
Hoy da no se discute la importancia que tiene la
formacin continua de todos los profesionales de
una organizacin, y es evidente que dicha formacin
t iene que est ar definida haciendo confluir las
necesidades det ect adas en la empr esa, con los
intereses de los profesionales para implicarlos en
dicho desarrollo, mediante el diseo de planes de
desarrollo profesionales coherentes, dinmicos y
adecuados a la realidad de la empresa, haciendo uso
de todos los recursos disponibles y aplicando las
metodologas mas adecuadas a cada necesidad segn
el t ipo de compet encia y las circunst ancias que
concurren.
Teniendo en cuenta que entramos en el siglo de las
innovaciones tecnolgicas, y que toda actividad que
realicemos deber cumplir unos criterios de calidad
adems de ceirnos a unos valores que nuest ra
sociedad actual requiere como necesarios, el profe-
sional de la formacin va a ser la pieza clave de todo
este cambio. Ser el que deber procurar la cualifica-
cin para adaptarnos a las modernidades que augura
"Todos los hombres son sabios;
unos antes, los otros, despus"
Proverbio Chino
Captulo 2.3
Acci o n e s f o r m a t i v a s
la tecnologa, disear programas de capacitacin
para ofrecer servicios de mayor calidad sea cual sea
el rea laboral en la que se trabaje, y por supuesto,
deber ofrecer la necesaria educacin en valores,
patente en cualquier organizacin que se precie.
Element os t odos ellos conducen a una misma
direccin: la formacin como estrategia pedaggica
para el cambio.
6 3
La nueva direccin la marcan por un lado las nuevas
formas de gest in, guiadas por el desarrollo de
compet encias que no solo r epar an en el cono-
cimiento sino tambin en las actitudes y desembocan
en acciones format ivas diseadas con met odo-
logas que desarrollan nuevas maneras de ser y
hacer.
El diseo de estas acciones formativas conforman
unidades de aprendizaje en las que el alumno no
solo se desarrolla desde el punto de vista cognitivo
sino que a este aprendizaje acompaa la dimensin
creat iva e innovadora, en definit iva el discent e
aprende a desarrollar su pensamiento divergente.
En este captulo comentaremos diferentes tipos de
acciones formativas bien sea por las metodologas
utilizadas, o por los contenidos que se desarrollan.
Accion es For ma t iva s pa r a el en t r en a mien t o
d e Com p e t e n cia s d e Con ocim ie n t o y Ha b i-
li d a d T cn i ca : Ejemplo del diseo de acciones
for mat ivas en el ent r enamient o de car ct er
asistencial de profesionales sanitarios.
La prestacin del Servicio en el mbito extrahospi-
talario, por parte de los profesionales de la Empresa
Pblica de Emergencias Sanitarias (EPES), requiere
una preparacin adecuada y un reciclaje continuo
para hacer frente a las diversas situaciones vividas
en la Emergencia da a da.
A pesar de la variabilidad de patologas atendidas
por estos profesionales, existen situaciones que los
Equipos de Emergencias viven con ms frecuencia.
Situaciones tan destacadas en cuanto a complejidad,
relevancia sociosanit aria e int ers de los profe-
sionales, que se han traducido en una amplia gama
de acciones format ivas claves, para el adecuado
desempeo del profesional en su puesto de trabajo.
Con est e t ipo de for macin, el pr ofesional no
slo afianza los conocimient os y habilidades
t cnicas necesar ias par a dar la mejor r espuest a
posible al ciudadano, sino que avanza al r it mo
en que se pr oducen los cambios e innovaciones
del Sist ema Sanit ar io. Todo est o se t r aduce en
un objetivo primordial: el aprendizaje y la mejora
cont inua de cada uno de los pr ofesionales par a
aument ar la calidad del ser vicio pr est ado al
ciudadano.
Las car act er st icas de cada una de las acciones
for mat ivas asist enciales est n per fect ament e
adaptadas a las situaciones a las que antes se haca
referencia.
La formacin continua y las diferentes visiones que
el profesional tiene del paciente en el entorno de la
Urgencia, Emergencia y cuidados crticos hace que
se refuercen las competencias de conocimiento y
habilidad t cnica, pr opias de cada cat egor a
pr ofesional, adems de ot r as compet encias de
habilidad social y de actitud, que se detallarn ms
adelante y que no estn adscritas a ninguna categora
profesional, sino a todos y cada uno de los profesio-
nales de la Emergencia.
Es t r a t egia s d e d is e o.
La sistemtica que se sigue para el diseo de este
t ipo de acciones format ivas est perfect ament e
estructurada para dar la mejor respuesta a las nece-
sidades del alumno, ya sea de forma individual o
colectiva, lo que a su vez fomenta otro tipo de compe-
tencias de carcter relacional e interpersonal; as
como la importancia que en este contexto tiene el
trabajo en Equipo.
Se identifican de forma clara y precisa los objetivos
que se pretenden conseguir para dotar al alumno
de los conocimientos y habilidades tcnicas para
mejorar y progresar en su labor diaria.
La est r uct ur a que se sigue en cada una de las
acciones formativas es la siguiente:
De s cr i p ci n d e l Cu r s o : el conjunt o de
acciones for mat ivas de car ct er asist encial, se
desarrollan tanto desde el punto de vista del Equipo
Asist encial como desde el punt o de vist a del
profesional, con las funciones y responsabilidades
que le son propias. En este sentido, los contenidos
que se difunden en el rea asistencial son acordes
con esta Filosofa.
Objet ivos gen er ales y especficos: orientan
y marcan todo el proceso de enseanza y aprendizaje.
Son elementos clave para alcanzar el fin ltimo del
proceso de formacin. Fundamentalmente, lo que se
pretende con este tipo de formacin es la capacitacin
adecuada en aspect os purament e asist enciales,
manejando tanto conocimientos como las destrezas
especficas del mbito de la Urgencia y la Emergencia.
6 4
Con t en id os: este tipo de acciones formativas
se sust ent an en dos gr andes bloques que se
complementan: el terico y el prctico. No se concibe
una accin formativa de estas caractersticas en las
que el alumno no pueda poner en prctica los cono-
cimient os adquiridos mediant e la aplicacin de
habilidades tcnicas especficas.
Las guas y manuales didcticos tanto del docente
como del alumno recogen de la forma ms idnea
estos contenidos, para generar un intercambio de
conocimient os adecuados al cont ext o en que se
aplica, fciles de procesar y tiles por su rigurosidad,
por la actualizacin de contenidos y por su aplica-
bilidad prctica.
Met odologa. La Metodologa consiste en clases
tericas apoyadas en supuestos con grupos redu-
cidos para trabajar en la realizacin de los casos
prct icos y supuest os relat ivos a los cont enidos
especficos de cada accin formativa.
El apoyo de la teora en los supuestos, es una de las
premisas indispensables para conseguir el realismo
y la aplicabilidad de la accin formativa asistencial,
en el mbito de responsabilidad de los profesionales
de la Emergencia.
Por otro lado, se intenta emular la estructura del
Equipo Asistencial en las simulaciones prcticas, no
slo para reforzar la integracin de cada uno de los
componentes del mismo, sino para transmitir la
importancia de la coordinacin interprofesional para
lograr un resultado ptimo y de Calidad en la asistencia.
La participacin es uno de los elementos clave del
entrenamiento del alumno. Se da la misma importancia
a la carga terica que a la prctica. De otra forma, se
seguira el esquema que se ha desarrollado durante
mucho tiempo, en el que el alumno representaba un
rol pasivo en su proceso de formacin. Este nuevo
concepto de formar es el eje sobre el que se disean
todas las acciones formativas asistenciales.
Figura 15- Formacin Tcnica en Competencias Asistenciales
6 5
* IADEP: Iniciales que significan Identificacin de reas de Desarrollo Personal/ Profesional, proyecto promovido
por el rea de Desarrollo de Personas y el Centro de Formacin e Investigacin de EPES
Dn de s e e n m a rca e l dis e o de la Form a cin por Compe te n cia s e n EPES
Grupo EPES Mapa de competencias
reas implicadas Centro de Formacin e Investigacin y rea de
Desarrollo de Personas
Proyecto IADEP*
For m a cin Evaluacin Seleccin
I
n
c
o
m
p
a
n
y
Acciones Formativas
Individualizadas
Procesos de Seleccin
Internos y Externos
Assessment Centre
A
c
c
i
o
n
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F
o
rmativas A
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Docen t e Alu m n o/ a
S
i
s
t
e
m
a san
it
a
r
i
o
Ciu d a d a n o
6 6
Las dinmicas de grupo utilizadas (Simulaciones
prcticas y/ o anlisis de casos) son imprescindibles
para conseguir que el alumno int egre t odos los
conocimientos adquiridos a nivel terico; convir-
tindose por un lado en refuerzo de lo cognitivo y
por otro en la base para el desarrollo de compe-
tencias que fomentan las actitudes y habilidades de
relacin, complementando as el adiestramiento
del profesional.
Para conseguir que esta conceptualizacin de la
for macin/ ent r enamient o sea una r ealidad, se
necesitan dos actores principales:
Docen t e: ser una persona y/ o grupo de personas
con una cualificacin y experiencia suficiente que
asegure el cumplimiento de las distintas acciones
for mat ivas con niveles de calidad y r esult ados
adecuados. Debe foment ar la par t icipacin del
alumno en cada una de las actividades de formacin,
ya sean tericas o prcticas.
Alu m n o: en ningn caso tiene un papel pasivo.
Asume desde el pr incipio la r esponsabilidad e
implicacin en su proceso de formacin. El alumno
int er act a con los docent es par a conseguir un
enriquecimiento mutuo.
Adems de todo lo expuesto en cuanto a las carac-
tersticas principales de estos dos actores, existen
otros elementos a destacar ms importantes, si cabe,
que los anteriores.
Uno de los ms relevantes es la Mo t i v a ci n . El
planteamiento de las acciones de Formacin puede
ser el ms adecuado, la organizacin y planificacin
de la enseanza / entrenamiento el ms innovador,
los medios didct icos los ms punt er os y as
podramos seguir alabando todos los aspectos que
hay que tener en cuenta a la hora de dar Calidad en
la formacin; lo cierto es que si los implicados en
este proceso no tienen la motivacin adecuada para
aprovechar al mximo est a act ividad, nunca se
podr conseguir el objetivo.
Por est e mot ivo, la implicacin y la r espon-
sabilidad del profesional en cuanto a su formacin
t erica y prct ica es un requisit o imprescindible
par a el xit o de t oda una filosofa, que no slo
presta atencin a la Calidad de la accin formativa
sino t ambin a las necesidades r eales de los
profesionales.
De esta forma, se consigue crear un ciclo en el que
los roles de docente y alumno se intercambien a
medida que se van modificando las caractersticas
de la atencin y las necesidades del profesional. Slo
as se consigue una mejora continua y real que no
hace sino enriquecer a t odos los client es de la
formacin.
Todos los implicados en est e pr oceso est n
representados en este esquema. Esta conceptua-
lizacin de las acciones format ivas asist enciales
representa un sistema en el que todos los elementos
est n coor dinados y r elacionados de for ma t an
estrecha, que no tendra sentido obviar ninguno de
ellos. Orientada a dos elementos indispensables:
el ciudadano y el profesional que presta el servicio,
esta formacin da una visin global de un Sistema
vivo, continuo e interactivo que se mueve en funcin
de las necesidades, sentidas y percibidas de todos
y cada uno de sus integrantes.
Eva lu a cin . Integral en cuanto a competencias
de conocimiento, habilidad y actitud. La evaluacin
ser antes, durante y despus de la accin formativa.
As se asegura un correcto seguimiento de la evolu-
cin de cada uno de los alumnos en el grupo.
La evaluacin ser individualizada. La adaptacin
a las necesidades de los alumnos es un requisito
impr escindible par a conseguir los objet ivos
mar cados. Aunque no es menos impor t ant e el
comportamiento del grupo, variable imprescindible
a tener en cuenta para asegurar el mximo aprove-
chamiento de los contenidos impartidos.
El catlogo de cursos del Centro de Formacin e
Investigacin EPES, editado anualmente, detalla la
clasificacin de cursos por cat egora profesional
segn se muestra en el ejemplo de la tabla adjunta.
Todas estas acciones formativas tienen un objetivo
comn: la capacitacin del profesional para dar una
respuesta adecuada y de calidad en su mbito de
trabajo, en cada uno de los contextos que se deducen
de su ttulo. En definitiva, pretenden desarrollar y
pot enciar en el alumno las compet encias de
conocimiento y las habilidades tcnicas especficas
que son imprescindibles para afrontar cada una de
las situaciones de Urgencia y/ o Emergencia.
Sin embar go, en el desar r ollo de est e capt ulo
se ha hablado de ot r o t ipo de compet encias no
6 7
menos impor t ant es. Las habilidades r elacio-
nales y de comunicacin y las compet encias de
act it ud.
Accion es For mat ivas de car ct er Asist en cial
Soporte Vital Bsico con Equipo
Desfibrilacin semiautomtica
Soporte Vital Avanzado
Introduccin a las Emergencias
Electrocardiografa Bsica para Urgencias
RCP Peditrica y Neonatal
Emergencias Peditricas
Talleres Prcticos de Urgencias y Emergencias
Proceso Enfermero
Atencin inicial al Traumatizado
Taller de Catstrofes
Auxiliar de Transporte Sanitario
Formacin de formadores
Mejora y Evaluacin de la Calidad en los Servicios de Salud
M d i cos / a s En fer mer as/ os TES*
Destinatario de la Accin Formativa
* Tcnico de Emergencias Sanitarias
Sera un listado muy amplio exponer aqu este tipo
de competencias, pero un buen ejemplo tomado del
Mapa de Competencias EPES sera el siguiente:
Habilidades Act i t u d e s
Afrontamiento de situaciones de crisis
Capacidad de Motivar
Capacidad de detectar problemas y aplicar soluciones
Capacidad de toma de decisiones
Capacidad para las relaciones interpersonales
Comunicacin y transmisin
Don de gentes
Orientacin al cliente
Trabajo en Equipo
Aprendizaje y mejora continua
Autonoma y colaboracin
Escucha activa. Sensibilidad a las necesidades
Generador de un clima de confianza y seguridad
Iniciativa
Eficiente, resolutivo
Empata
Colaborador
Valorar los esfuerzos y trabajos realizados
Como se ha comentado anteriormente, stas son slo
un ejemplo de la cantidad de competencias de estas
caractersticas que todo profesional que trabaja con
personas en situacin de Urgencia y/ o Emergencia
debera tener. Porque lo cierto es que ante este tipo
de sit uaciones, adems de los conocimient os y
habilidades tcnicas especficas, el profesional debe
ser sensible a las necesidades de la persona atendida,
manteniendo un buen clima de trabajo en equipo.
Por tanto, volvemos a hablar de los dos principales
element os del Sist ema. Para el profesional es
fundament al desar r ollar ot r as habilidades y
actitudes, que no slo estn orientadas al paciente,
sino a sus propios compaeros de Equipo y a otros
profesionales del Sistema Sanitario. Este hecho est
tan integrado en el profesional de la Emergencia,
que su transmisin no parte de cero, sino que se
adapta a las necesidades del profesional, dndole
6 8
las herramientas necesarias para que l mismo las
maneje y las lleve a cabo en el contexto asistencial
de la mejor manera posible. Se consigue as la visin
integral del proceso y de su principal destinatario,
analizando las posibles deficiencias e integrando
las posibles mejoras que garanticen la calidad del
mismo.
Por otra parte, la percepcin del paciente cuando
recibe asistencia sanitaria, pasa no slo por observar
la destreza y la capacitacin de los profesionales
que le prestan ayuda sino tambin por valorar el
t rat o humano y la calidad de at encin recibida
durante este proceso. Se convierten por tanto en
evaluadores del proceso y de los que lo ejecutan,
desde un punto de vista no tcnico, sino humano.
El diseo de las acciones formativas asistenciales
pretende dar una visin integral de un Sistema en el
que todos sus elementos estn tan relacionados, que
se convierten en dependientes entre s, para conseguir
el objetivo ms importante: garantizar la calidad
tcnica y humana en la asistencia sanitaria, promo-
viendo el enriquecimiento mutuo y el conocimiento
compartido de todos los elementos que lo integran.
Como veremos posteriormente, estas competencias
se puede, y de hecho se entrenan, de forma aislada.
Sin embar go, incor por ar las e int egr ar las al
entrenamiento tcnico es fundamental si se pretende
concienciar al profesional sanitario de su valor en la
calidad para el servicio que presta.
Esta es la filosofa que desde el Centro de Formacin
e Investigacin de la Empresa Pblica de Emer-
gencias Sanitarias se intenta trasladar a todos los
profesionales de EPES. Una visin compartida y
aceptada por todos los profesionales, que adems
son partcipes activos de todo el proceso descrito
en estas pginas.
Accion es for m a t iva s p a r a el en t r en a m ien t o
d e com p e t e n ci a s d e h a b i li d a d e s s oci a le s o
r e la cion a le s y a ct it u d e s : Ejemplo de acciones
format ivas para el ent renamient o de direct ivos.
Este enunciado va a servirnos para conformar el
cuerpo de acciones de formacin en el que, con una
metodologa basada en tcnicas innovadoras de
aprendizaje, los alumnos apr enden a manejar
aquellas habilidades necesarias para el perfect o
desarrollo de competencias relacionales, sociales y
act it udinales, t an import ant es en el desempeo
directivo: en el liderazgo de grupos, creatividad y
motivacin.
Dentro de esta categora formativa, cabran resaltar
aquellos cursos que destacan por tener contenidos
de gran inters para el discente, estructurados con
una filosofa del apr endizaje cooper at ivo y
par t icipant e. El alumno const r uye su pr opio
conocimiento y descubre sus potencialidades para
liderar, gestionar equipos de trabajo, controlar el
estrs, usar la inteligencia emocional y motivar con
planteamientos de gran eficacia en la gestin de
recursos humanos.
Los objetivos especficos que persigue este tipo de
formacin, conocida tambin como experiencial, no
son otros que los enunciados a continuacin:
Aprender la aplicacin de las nuevas lneas de
formacin que desarrollan aspectos de la inteligencia
cognit iva, emocional y aquella basada en la
experiencia.
Madurar las sit uaciones vividas y aplicarlas a
nuestro mbito de responsabilidad.
Vivenciar un programa de formacin innovador
enclavado en principios de enseanza aprendizaje
basados en competencias de conocimiento, habilidad
y actitud.
En definitiva se trata de aprender a elegir nuestra
actitud y desarrollarla en un ambiente de motivacin
posit iva y compar t ida con nuest r o equipo de
colaboradores.
Met od ologa s : los ejer cicios t ip o.
Hemos llamado ejer cicios t ipo al conjunt o de
act ividades diseadas que ser n la her r amient a
gua par a la ident ificacin y ent r enamient o de
la/ s competencia/ s que pretendamos desarrollar.
Los ejercicios tipo poseen una estructura integrada
en la que se cont emplan sit uaciones concr et as a
resolver por el/ los alumno/ s. Cada uno de est os
ej er ci ci os t i en e u n gr a d o d e comp l ej i d a d
det er minado en funcin de los objet ivos que se
pr et endan con el mismo. Se componen de una
est ruct ura muy sencilla (role playing, est udio de
casos, ...) y la novedad y apor t e cr eat ivo que
incor por an es no solo su plant eamient o sino el
feed back que luego van a apor t ar los ob-
ser va dor es, di n a mi za dor es y por supuest o
a lumn os que h a ya n pa r t i ci pa do en di ch os
ejercicios.
6 9
A continuacin podemos ver las modalidades de
ejercicios prcticos utilizadas en estos programas
de formacin:
- Role Play. Consiste en representar una situacin
tpica (un caso concreto) con el objeto de que se
torne real, visible, y sea vivenciado por los sujetos
de modo que se comprenda mejor la actuacin de
quienes deben intervenir en esta situacin de la
vida real.
- Es t u d io d e ca s os . Cabrera lo define como la
descripcin detallada y exhaustiva de una situacin
real, la cual ha sido investigada y adaptada para ser
presentada de modo tal que posibilite un amplio
anlisis e intercambio de ideas.
- En t r evis t a foca liza d a . En lo r efer ent e a en-
t r evist as per sonales, nos encont r amos con las
entrevistas focalizadas y dentro de estas las basadas
en competencias. El sistema de entrevista basada
en competencias nos ayuda a identificar, por medio
de preguntas centradas en los indicadores de dichas
competencias, el grado de desarrollo alcanzado.
- La d in m ica d e gr u p os . Poseen una base que
en gran medida es de carga pedaggica, puesto que
dependiendo de las var iables que int er act en
(nmero de component es del grupo, sucesos de
vida de los miembros, necesidades individuales,
etc) van a determinar el desarrollo del mismo.
Perles y Mart import ugus (1995) sealan como
imperativos fundamentales de la dinmica de grupos
Figura 16- Formacin en Competencias Relacionales
7 0
los siguientes: Funcin de adaptacin al grupo,
apoyo a la madurez del grupo y especificacin clara
de los objetivos.
- For macin out door . Se car act er iza por desa-
rrollarse en contextos nada tradicionales y su mayor
atractivo radica en que en un entorno educativo
estimulante (Campo, Montaa, en la Naturaleza)
se realizan actividades que sirven de feed back para
ilust r ar sit uaciones de nuest r a vida per sonal y
profesional.
En el planteamiento de estas tcnicas creativas, nos
presenta la cuestin de cmo debe ser el perfil ms
adecuado de dinamizador que lleve a cabo la monito-
rizacin de esta formacin vivencial, Liberman, Yalom
y Miles (1973) en Nuez y Loscertales (1997) lo definen
con las siguientes caractersticas:
En er giza n t e: el coordinador deber crear un
clima que permit a que los miembros del grupo
puedan experimentar vivencias nuevas.
I n t e le ct u a l: ha de conceptualizar lo que se ha
experimentado, encuadrar las actuaciones, dar un
feed back completo.
Con t in en t e: su funcin ms importante es hacer
que las experiencias resulten constructivas.
Ejecu t ivo: cuidar que la tarea se lleve a cabo y
los objetivos sean totalmente cubiertos.
Toda esta filosofa, genera programas de aprendizaje
complementarios, cada accin formativa posee un
esquema que aporta algo innovador, pero encaja
con el resto por su estructura y metodologa. El
Centro de Formacin e Investigacin de la Empresa
Pblica de Emergencias Sanitarias ha desarrollado
una ofer t a for mat iva con est a lnea y que se
materializa en el cuadro que vemos a continuacin.
Realizando un anlisis breve del cuadro adjunto,
vemos enunciados sugerentes que hacen referencia
a nuevas m et od olog a s y que se basan en cuatro
pilares fundamentales:
Cr e a t i vi d a d . Es un principio fundamental en
todo proceso de aprendizaje, ya que la capacidad
de generar nuevas ideas para incorporarlas a la
mejora de nuestra actividad profesional nos hace
replantearnos nuestra labor da a da y disfrutar
con nuestro trabajo cotidiano.
Acci on es f or m a t i v a s y ges t i n p or
com p et en ci a s : Cen t r o d e For m a ci n
EPES
Poltica Estratgica de Gestin de
Profesionales. Gestin por competencias.
Habilidades Directivas.
Entrenamiento en Habilidades Directivas:
Outdoor.
Mapas de Competencias.
Entrenamiento en Herramientas de
Motivacin y Gestin de Personas.
Evaluacin del Desempeo Profesional.
Entrenamiento Directivo en Tcnicas de
Evaluacin.
Gestor de Formacin.
Gestin de la Comunicacin Interna.
Gestin del Estrs.
De s a r r ollo d e la Mot i va ci n . Fundamental
para t ransformar la rut ina en nuevos ret os que
supongan un desarrollo no slo profesional sino
tambin personal.
Per cep cin y Em ocin . El vivir nuevas y ricas
experiencias formativas implica un cambio de actitud
que nos hace percibir y sentir nuestro trabajo y el
de los dems con espritu de equipo.
Ca m b io. El cambio como estrategia de mejora,
cambio planificado y con una gua fundamental,
nuestra ilusin y afn de superacin.
Lgicament e est os pilares sust ent an concept os,
nuevas maner as de hacer , suscit an pr ocesos de
reflexin, ayudan a entrenarnos en situaciones para
apr ender a act uar , en definit iva nos dot an de
habilidades dir ect ivas que gar ant izan nuest r a
formacin completa. Estas habilidades directivas,
que deben interiorizarse con un aprendizaje a base
de experiencias, se concretan en las competencias
que enunciamos a continuacin y que perfilan al
directivo del siglo XXI:
7 1
Este podra ser un marco competencial genrico y
que EPES, concreta en sus Mapas de Competencias
por cada una de las categoras profesionales, con
los que paralelament e pueden desarrollarse los
Planes de Desarrollo formativo e individualizados.
Toda la estructura pedaggica de la formacin a la
que nos r efer imos, debe complet ar se, como
elemento indispensable, y como requisito de calidad,
con guas y manuales didcticos pensados para su
utilidad directa. Son importantes por lo tanto los
siguient es principios como crit erios de calidad
didctica en dichas guas y manuales: deben ser
crebles, con un lenguaje actualizado y cercano,
ser tiles, estar elaborados con un gran sentido
pr ct ico y por supuest o deben per mit ir un
procesamient o rpido de la inf ormacin que
contienen. Por tanto, nada de tochos farragosos
que se acaban almacenando en nuestra biblioteca
de t r abajo y s abogar por manuales y guas
didcticas correctamente secuenciadas y didctica-
mente estructuradas.
El planteamiento realizado en estas lneas utiliza
trminos como la ilusin empata, receptividad,
comunicacin int er per sonal, lo que nos lleva a
referirnos a un concepto de mucha actualidad, la
Inteligencia Emocional. La Inteligencia Emocional
y el manejo de las relaciones interpersonales segn
las t eora plant eadas por Goleman (1996,1998)
afianzan el cuerpo terico de la importancia del
control de intangibles, tales como la autoestima, la
comunicacin (conduct a verbal / no verbal), la
empata o el propio desarrollo de los dems que
conforman la asertividad personal y la necesidad
de comportarnos como seres capaces de controlar
y modificar en la medida en que sea necesario,
nuestras conductas sociales.
Despus de las reflexiones y el anlisis realizado,
podemos seguir pr ofundizando en qu supone
trabajar las competencias de actitud utilizando estos
programas de entrenamiento directivo. Segn las
or ien t acion es de Klaus ( 198 6) en Nu ez y
Loscertales (1997) las tcnicas grupales nos ayudan
como est m ulo, par a m ot iv ar a n uest r os
colaboradores, nos hacen superar conflict os y
generar nuevas estrategias de resolucin de los
mismos, apoyan la evaluacin de la eficacia de los
grupos y muest ran nuest ro papel como lderes
efectivos en nuestra Organizacin.
Los objetivos especficos que persigue este tipo de
formacin, conocida tambin como experiencial,
no son otros que los enunciados a continuacin:
1. Fomen t a r la creatividad y la imaginacin en los
participantes en acciones que se desarrollan a travs
del uso de la comunicacin verbal y no verbal.
2. Poner en p r ct i ca y analizar las dist int as
intervenciones en las actividades realizadas de forma
constructiva creando un ambiente de empata entre
todos.
3. An a li za r el impacto que tiene en cada una de
las situaciones las pautas que se da a los partici-
pantes antes de cada intervencin.
4. Det er min a r la capacidad de los directivos para
afr ont ar sit uaciones de cr isis y pr evencin de
conflictos en las situaciones que se plantean.
5. Con ocer la capacidad de negociacin y relaciones
int er per sonales que se est ablecen ent r e los
participantes de las distintas acciones realizadas.
6. P o n e r de manifiest o el hecho de cmo los
individuos ant e una sit uacin pot encialment e
conflict iva o no, manifiest an posicionamient os,
frente a los intereses reales que existen detrs de
esas actitudes.
7. Estudiar y madurar comportamientos relacionados
con el trabajo en equipo, necesidad de negociar y
consensuar, coordinacin de un grupo de trabajo.
En definitiva se trata de aprender a elegir nuestra
actitud y desarrollarla en un ambiente de motivacin
posit iva y compar t ida con nuest r o equipo de
colaboradores.
Buenas cualidades interpersonales.
Excelente comunicacin oral y escrita.
Habilidad para el liderazgo.
Conocimiento de productos, mercados y
polticas de empresa.
Habilidad para organizar, planificar y poner
plazos.
Habilidad estratgica.
Competencia Tcnica.
Disposicin para la creacin de equipos.
Habilidad para afrontar el estrs.
Empuje y perseverancia.
La sabidura de seleccionar y desarrollar un
equipo de personal.
Cualidades de direccin en general.
7 2
Nu evas t ecn ologas aplicadas a la for macin :
compet en cias en t elefor macin / e-Tr ain n in g.
Ejemplo de acciones formativas cuya metodologa
docente se basa en los entornos virtuales y nuevas
tecnologas de la informacin y comunicaciones.
Segn Robledo, el E-Learning, es un concept o
global, de fusin entre tecnologa y conocimiento,
donde coexisten una gran variedad de modelos y
format os pedaggicos, muy diferent es ent re s.
Partiendo de este concepto global de E-learning y
siguiendo la definicin enunciada, vamos a
desgr anar los per files compet enciales de t odos
aquellos agentes que participan e interactan en la
teleformacin, entendida esta como el resultado
de la unin ent r e las lt imas t ecnologas de la
infor macin y comunicacin, y la for macin a
distancia tradicional.
Las ltimas tecnologas nos permiten la posibilidad
de pasar de una formacin a distancia basada en
el aut oest udio con un mnimo de int er accin
alumno-profesor, hacia una formacin on-line
much o ms per son ali zada, e i n t egr al, con
int eraccin e int ercambio de ideas no slo ent re
Telealumno y Telet ut or , sino t ambin ent r e los
mismos Telealumnos. Las nuevas Tecnologas de
la Informacin y la Comunicacin (a partir de ahora
TIC) ofrecen a la Teleformacin la posibilidad de
ut ilizar las t cnicas de aprendizaje colaborat ivas
empleadas con xit o en la formacin presencial.
Nuestra meta debe ser que todos los actores en la
accin for mat iva adquier an la compet encias
n eces a r i a s p a r a t r a s p a s a r es t e xi t o a l a
Teleformacin, segn Casado.
Figura 17- Aula virtual y CDs publicados por EPES
1. Au la Vir t u a l
7 3
La p la t a for m a
Si vamos a hablar de competencias en la Telefor-
macin, primero conviene hablar de las Plataformas
que se requieren para desarrollarla, es decir, la
herramienta informtica que crea el entorno virtual
donde se desarrolla la accin formativa. La eleccin
de la plataforma condicionar no slo el tipo de
curso que se puede desarrollar dentro del entorno,
sino t ambin las compet encias necesar ias par a
trabajar en ese entorno.
La plat aforma debe ser ant e t odo, lo ms user
fr iendly, t r mino que puede t r aducir se como
"cercana", e int uit iva posible. En cuant o menos
conocimient os y habilidades nuevas exige la
herramienta para su uso, menos barreras tenemos
entre los usuarios y su tarea fundamental que es
participar plenamente en el proceso de aprendizaje.
Una plataforma de Teleformacin que requiere unos
conocimientos y habilidades de manejo avanzados
por parte de los usuarios difcilmente va a tener
una gran acogida, sobre todo si las competencias
necesarias son muy especificas para la plataforma
en cuestin.
A nivel de prest aciones, la Plat aforma de Tele-
formacin debe permit ir almacenar y present ar
t odo t ipo de mat er iales for mat ivos t ales como:
manuales didcticos, grabaciones de audio y vdeo,
imgenes, ejercicios y evaluaciones de dist int os
t ipos, enlaces, e informacin relacionada con el
cur so en gener al y con la par t icipacin del
Telealumno en particular (feedback individual).
Adems, para facilitar el aprendizaje colaborativo
ser necesario la incorporacin de herramientas de
comun icacin como por ejemplo el cor r eo
electrnico, chat, voz IP y videoconferencia, pizarra
electrnica, aplicaciones compartidas, transferencia
de ficheros, etc.
Tambin debe ofrecer la posibilidad de disponer de
informacin sobre como se han desarrollado las
acciones formativas, tanto desde el punto de vista
del Telealumn o, como del Telet ut or . Est a
informacin ser muy valiosa sobre todo para el
gestor de Telefomacin. Todas estas prestaciones
deben presentarse dentro de un entorno sencillo
de manejar y flexible, y sobre todo adecuado a unos
requisitos mnimos de equipamiento y conexin a
la red del alumno para que sea rpido a la hora de
navegar.
Los a ct or es y s u s r oles
Al inicio del diseo de cualquier accin de
Teleformacin debemos realizar el anlisis de las
competencias de cada uno de los distintos actores
implicados en el proceso de enseanza-aprendizaje.
A continuacin definimos los distintos roles que
existen en la teleformacin, con los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para asumir con
xito cada rol.
- Ges t or d e Telefor m a cin .
El gestor de Teleformacin, como responsable de
la for macin on-line t iene que evaluar si los
objet ivos definidos para cada accin de Telefor-
macin se estn cumpliendo o no.
La plataforma de Teleformacin debe facilitar al
gestor todo tipo de informacin sobre el desarrollo
de cada accin for mat iva que se lleva a cabo.
Dispondr de datos relacionados con los cursos,
los Telealumnos como grupos, y como individuos
(t iempos de conexin, reas visit adas, nivel de
aprovechamiento y de satisfaccin) , y por supuesto
relacionados con los Teletutores (numero y tipo de
comunicaciones sncronos y asncronos mantenidos
con los Telealumnos).
Con el resultado de su evaluacin debe identificar
reas de mejora, y tomar decisiones para mejorar
la planificacin en el futuro. Con diferencia al gestor
de formacin presencial, el gestor de Teleformacin
en muchos casos podr incluso p l a n i f i c a r
ca m b i a r e l a s p e ct o v i s u a l d e l e n t o r n o d e
a p r e n d i z a j e con r elat iva facilidad dado que
r eest r uct ur ar una pagina web es bast ant e ms
sencillo que hacer lo mismo con un cent r o de
formacin tradicional, por ejemplo. La actualizacin
del entorno virtual es algo que siempre debe tener
en mente el gestor de Teleformacin, dado que el
mbit o donde est ubicada su plat afor ma, el
ciberespacio, est sujeto a cambios constantes.
Por supuesto, el Gestor de Teleformacin necesitar
dominar el manejo de la herramienta en todos sus
niveles, t ant o par a apr ovechar la infor macin
disponible como para comprender los otros usuarios
y entender sus necesidades desde su punto de vista.
Necesitar una visualizacin global del proyecto de
Teleformacin y conocer el dnde y el porqu
encaja en los valores de su empresa. Hoy en da
7 4
necesitar una gran capacidad para motivar a su
equipo y transmitir sus planes a ellos dado que los
pr oyect os de Telefor macin en las empr esas
actualmente surgen en su gran mayora en sus inicios
y cuent an con recursos humanos relat ivament e
inexper t os en el r ea (an t eniendo mucha
experiencia en la formacin presencial). No debemos
olvidar que la formacin on-line (tal vez ms que la
for macin a t r avs de ot r os medios) t iene que
demostrar ser rentable, y por lo tanto el gestor no
slo tendr que tener bien calculado el ROI (Return
on Investment) o el Retorno sobre la Inversin sino
tambin sabr dnde y cundo seguir invirtiendo
para que la Teleformacin sea cada vez ms atractiva
en cuanto a captacin de potenciales mercados.
- Dis e a d or d e cu r s os d e Telefor m a cin .
El diseador de cursos de teleformacin, normal-
mente no es una persona sino un equipo. El equipo
t endr component es para asumir los siguient es
roles: Diseador grfico multimedia, experto en
material del curso, diseador didctico experto en
teleformacin...
Cuando un equipo propone disear un curso de
Teleformacin, se enfrenta a una serie de retos que
no necesariamente son los mismos que un curso
pr esencial. Como la mayor a de los cur sos de
Telefor macin t ienen un component e alt o de
autoestudio, tienen que buscar la forma de motivar
el alumno durante el curso con materiales atractivos,
interactivos, y con feedback incorporado para que
el alumno siente que el material y no slo el Teletutor
est pendiente de su progreso. De alguna forma
el material de autoestudio tiene que reemplazar en
cierta medida las acciones del formador presencial
a la hora de apoyar, guiar, y animar el telealumno
en sus estudios para que siga aprendiendo.
El curso de Teleformacin t ambin incorporar
apoyo al alumno por par t e del Telet ut or . st e
depender de las prestaciones de la plataforma de
t eleformacin empleada. El apoyo al alumno se
puede dividir en dos categoras: apoyo sncrono y
asncrono. El apoy o sncrono lo definimos como
t odo t ipo de cont act o ent r e el t elealumno y el
teletutor que se desarrolla en tiempo real. En esta
categora esta incluido el chat, videoconferencia,
voz IP, y cmo no, el telfono. El apoyo asncrono
es quel que no da respuestas en el momento de
plantear la pregunta, sino un tiempo despus que
por norma suele fijarse en un mximo de 24 horas.
En este tipo de apoyo est incluido por ejemplo el
correo electrnico y sus derivados como puede ser
el bulletin board o newsgroups, y la transferencia
de ficher os que cont ienen los t r abajos de los
alumn os. La mayor a de la plat afor mas de
t eleformacin incorporan unas herramient as de
evaluacin que facilit an al alumno acceso a la
evaluacin y luego a los comentarios del tutor con
la puntuacin recibida que estar disponible una
vez que el Telet ut or haya revisado la evaluacin
enviada.
Adems de las necesarias habilidades de manejo de
la plat afor ma en t odos sus niveles, t al vez las
compet encias ms r elevant es par a el equipo de
diseadores sea la capacidad de fijar perfectamente
los objetivos tantos generales como especficos del
curso que estn desarrollando y luego, basndose
en los objetivos, trabajar como equipo para crear
un entorno suficientemente interesante y accesible
para el alumno. El alumno debe sentirse motivado
para mejorar su nivel de conocimientos, lo cual se
identifica y vislumbra a travs de autoevaluaciones
y apoyo del Teletutor- facilitador.
- Telet u t or .
El teletutor es el responsable de apoyar, motivar y
guiar el alumno en sus estudios. En primer lugar
tiene que dominar por completo la herramienta-
plat afor ma de Telefor macin en donde va a
desarrollar su trabajo, no slo en el perfil de tutor,
sino t ambin en el perfil de alumno para poder
ayudar y orient ar el alumno dent ro del ent orno
virt ual, y t ambin t ener por lo menos los cono-
cimientos de manejo de la herramienta en el perfil
de administrador.
Una de las impor t ant es labor es del t elet ut or es
ayudar al alumno a orientarse dentro del Centro
de Formacin Virtual dado que la teleformacin es
t odava r elat ivament e nueva, la mayor a de sus
alumnos tendrn poca experiencia en la misma y
por lo tanto van a requerir una formacin previa o
paralela de cmo ser Telealumno, no slo en el
sentido de manejo de la herramienta, sino tambin
en hacer un cambio de mindset(un conjunto de
actitudes y conocimientos previos sobre cualquier
situacin que se expresa en conductas) para poder
apr ovechar la t elefor macin. No vale aplicar el
mindset de la formacin presencial tradicional al
7 5
de la Telefor macin por que si lo hacemos nos
acabar emos decepcionando. La Telefor macin
r equier e que el Telealumno asuma mucha ms
responsabilidad en su propia formacin, que sea
mucho ms pr oact ivo, y que par t icipe en un
aprendizaje colaborativo.
Como se ha comentado antes, el autoestudio es un
component e impor t ant e en muchos cur sos de
teleformacin, y por lo tanto, el rol de gua y moti-
vador es de especial relevancia en el Teletutor. El
t elet ut or t iene que mant ener el cont act o con el
alumno incluso en las fases asncronas de curso
para que el telealumno no se sienta aislado. En la
formacin presencial, el formador utilizar muchas
vas de comunicacin durante una sesin: la voz
con su lenguaje, tono, entonacin, volumen, etc; su
lenguaje no verbal (postura, expresin de la cara,
etc.), su imagen, su forma de vestir, aseo, etc; todos
est os element os se junt an par a t r ansmit ir una
imagen global al alumno.
En el entorno virtual estas vas de comunicacin
se ven enormemente limitadas; en el caso de una
teletutora en un saln de chat por ejemplo, lo nico
que ve el alumno de su Teletutor son palabras de
texto que aparecen en la pantalla. A travs de esas
palabr as el Telet ut or t iene que ser capaz de
transmitir no slo los conocimientos de la materia,
sino t ambin su ent usiasmo, su mot ivacin, su
imagen de profesional y experto, o sea todo lo que
quiere transmitir al alumno. Cuando el Teletutor
comunica vir t ualment e, necesit a valer se de su
inteligencia emocional y sobre todo ser capaz de
empat izar con el Telealumno y adems, de
transmitir esa empata.
De igual forma, cuando tiene que contestar a los
correos electrnicos de los Telealumnos, el Teletutor
tiene que ser capaz de transmitir sus conocimientos
de forma clara y lgica. Por supuest o no puede
contener errores de ortografa, y debe tener una
apariencia atractiva por ejemplo con la inclusin
de imgenes, hipervnculos, y ficheros adjuntos.
Si la plataforma de teleformacin ofrece la posi-
bilidad de est ablecer videoconfer encia con los
alumnos, ent onces los Telet ut or es necesit ar n
adquirir unos conocimient os y t cnicas bsicas
sobre su uso. No me refiero slo al manejo de la
herramienta, que por supuesto deberan dominar,
sino ms bien por las t cnicas de pr esent acin
delant e de una cmara, como es por ejemplo la
necesidad de mir ar dir ect ament e a la camar a,
moverse lo mnimo posible, no hacer muchos gestos
con las manos, etc.
Cuando hablamos de acciones formativas impartidas
por Teleformacin, hay que tener muy en cuenta que
no slo requiere unas competencias distintas a las
de la formacin presencial y tradicional, sino tambin
que los nuevos alumnos que participan en dichas
acciones, llegan con unos conocimientos y actitudes
sobre la formacin de los que habrn de despren-
derse para aprovechar al mximo la Teleformacin.
O sea que el Teleformador, por lo menos durante los
prximos aos, y hasta que la Teleformacin est
ms extendida, tiene la labor adicional de cambiar
el chip de los alumnos que sin duda intentarn
aplicar sus formas de t rabajar y sus concept os
adquiridos en cuanto al proceso de enseanza y
aprendizaje tradicional se refiere. Si no consiguen
ese cambio de chip los Telealumnos se acabarn
sintiendo defraudados con la accin formativa.
- El Telea lu m n o.
El r ol que el pr opio Telealumno t oma en su
formacin, tambin ser diferente que el rol de un
alumno tradicional y presencial, y por consiguiente
necesitar unas competencias adicionales, por no
decir nuevas y distintas.
Como todos los dems actores en la Teleformacin,
en primer lugar tendr que adquirir conocimientos
y habilidades tcnicas necesarias para acceder a la
teleformacin, como son: manejo de aplicaciones
de informtica bsica, y conocimientos especficos
sobre la herramienta o plataforma de teleformacin
que va a utilizar. Dada la escasa implantacin de la
teleformacin en nuestro pas, este factor va a ser
muy importante durante los prximos aos hasta
que t ales conocimient os sean habit uales en las
per sonas que quier en acceder a una for macin
alternativa, a distancia como es la teleformacin.
Para que el alumno tradicional se transforme en
Tel ea l u mn o qu e a pr ovech a a l m xi mo l a
Teleformacin que se ofrece, necesita un Mindset
nuevo. Est e Mindset se puede desglosar en una
ser ie de compet en cias r elacion adas con el
autodesarrollo, las relaciones interpersonales, la
flexibilidad como act it ud y la planificacin y
organizacin de su propio trabajo.
7 6
El Telealumno deber aprender a moverse dentro
de los entornos virtuales de aprendizaje, aprender
a seleccionar y ut ilizar la enor me cant idad de
infor macin que t enemos disponible, apr ender
como asumir responsabilidad en su propio proceso
de for macin, gest ionar su t iempo, ut ilizar las
her r amient as que t iene a su disposicin par a
resolver problemas y aclarar dudas, y compartir y
gestionar el conocimiento dentro de un mbito de
apr en dizaje colabor at ivo apr ovechan do las
Tecnologas de IC.
El Telealumno modelo fijar sus propios objetivos
y planificar su tiempo de estudio para lograr los
objetivos que se ha propuesto. Sabr bien gestionar
su tiempo para aprovechar la flexibilidad que ofrece
la Teleformacin. Utilizar el apoyo asncrono para
resolver sus dudas despus de haber analizado el
problema que t iene, y formulado las pregunt as
necesarias para enviar al Teletutor.
imgenes que nos muestran y que adems estn
potenciadas con msicas que tocan el sentimiento
ms pr ofundo y conmovedor , haciendo que los
mensajes que intentar transmitir se nos queden en
la conciencia e incluso que provoquen en nosotros
el acto de colaborar y de movernos activamente en
contra o a favor de esos mensajes.
Est e element o, es fundament al t ambin en la
Organizacin, slo que no estamos habituados a
utilizarlo. La composicin de imgenes, msica y
r eflexiones cent r adas en unos sent imient os
concret os, int ent an conseguir que cada uno sea
capaz de expresar lo que lleva dent ro y adems,
intentan mover al autoconocimiento, la reflexin,
el aprendizaje y la mejora a nivel personal.
Es esencial, por tanto, crear un ambiente en el que
nos podamos recrear durante unos momentos en
imgenes que nos pueden apor t ar sensaciones
diversas; por la belleza de las propias imgenes, por
su color, por lo que represent an, por lo que nos
transmiten, etc.
Sin embargo, la composicin de imgenes por s
sola, puede no cubrir del todo estas expectativas;
as pues, si a lo que interiorizamos a travs de lo
que vemos, le aadimos lo que nos t ransmit e la
msica que escuchamos, podemos conseguir un
ambiente ideal para dejarnos llevar y sentir cambios
significativos en nuestro estado de nimo y nuestro
estado emocional.
Es una transferencia de sentimientos pura y dura,
en la que el aprendizaje, el sentido y la traduccin
en la actitud es totalmente individual.
En las empresas y organizaciones con frecuencia
estamos ms sujetos a normas, comportamientos,
paut as, act it udes, que no siempre nos permit en
romper con los convencionalismos y dar un paso
hacia la creacin de algo mejor, algo que nos haga
sentir ms sencillos, ms positivos, ms ntegros,
en definitiva, mejores.
Es importante mover conciencias respecto a ciertos
temas con los que parece que estamos totalmente
in mun izados y n os compor t amos de for ma
est r ict ament e aspt ica, por que no quer emos
implicaciones per sonales, por que no quer emos
complicar nos la vida y por que an t enemos la
creencia de que somos ms vulnerables si dejamos
2. Vid eofor u m
"Quien ha perdido la capacidad de emocionarse,
ha perdido la esencia de la vida"
Susana de Castro Garca
El Videoforum es una tcnica o una metodologa
en s, segn sea el enfoque que se le quiera dar o el
objetivo que persiga.
Bsicamente, no es ni ms ni menos que intentar
generar un entorno de reflexin primero individual
y luego, y no menos importante, de equipodesde
una per spect iva difer ent e a la que est amos
habituados.
Cuando, a travs de los medios de comunicacin,
se pret ende llegar a la poblacin, en referencia
siempre a mover conciencias en torno a algn
elemento social que necesite de la comprensin,
del apoyo y de la humanidad de la que somos
capaces como ser es humanos, nos lo muest r an
mediante composiciones que tienen como valor
ms potente, la sensibilizacin de todos aquellos a
los que va dirigido, por ejemplo las Campaas de
Ayuda Humanitaria. Quizs sean el prototipo ms
clarificador de lo que queremos explicar.
Composiciones que si las analizamos, tienen una
car ga emocional muy fuer t e en cuant o a las
7 7
entrever nuestros sentimientos y nuestro verdadero
yo. Craso error. Cada da es ms necesario mostrar-
nos como ser es humanos y no como mquinas
ejecutoras capaces de hacer todo tipo de tareas sin
que nos afect e y/ o nos impor t e el calado o la
repercusin que nuestro pensamiento y nuestros
actos tienen sobre los que nos rodean y, sobre todo,
sin que nos toque lo que ocurre en el mundo en
que vivimos. No somos seres aislados. Luchamos
cada da ms por el reconocimiento y la integracin
social, por sentirnos cmodos en el contexto y con
las circunstancias que nos han tocado vivir, sera
pues mucho pedir que tomemos conciencia de esto
y que nos impliquemos e intentemos mejorar todo
aquello que est en nuestras manos?
Por t odos est os mot ivos, apost amos por est a
metodologa en las Organizaciones y adems a todos
los niveles, porque todos somos capaces de mejorar
y de influir en nuestros entornos, al menos, en los
ms directos.
Pero tambin es cierto que son necesarias una serie
de condiciones para que el resultado sea adecuado,
para que las personas a las que va dirigido est e
mensaje lleno de imgenes, msica, reflexiones y
vida sean ms r ecept ivas y se encuent r en en
condiciones de aportar sus propios pensamientos
y lo que ha generado en ellas lo que han visto, odo
y ledo. La ext er ior izacin de nuest r os pr opios
sentimientos, vivencias y emociones, no es nada
fcil. Se necesita confianza en uno mismo, en lo que
nos r odea, en la finalidad de nuest r o esfuer zo.
Necesitamos tomar conciencia de que lo que vamos
a hacer nos va a llenar de sentimientos verdaderos
y autnticos.
El entorno, por tanto, es esencial. No se pude utilizar
en cualquier contexto ni en cualquier momento, ya
que podramos conseguir la respuesta contraria:
Una reaccin de Sentimiento de manipulacin
que no hara sino provocar en los que son ms
reacios a este tipo de metodologas sentimientos
mucho ms cont r ar ios a cambiar el chip y a
fomentar an ms la rigidez emocional en sus
entornos directos de influencia.
Resulta muy adecuado utilizar el videoforum en
contextos diferentes a los habituales de trabajo,
donde exista un clima ms relajado y ms informal.
En nuestro caso, los Videoforum que hemos proyec-
tado, con personas de la organizacin (Directivos
y per sonal oper at ivo), han sido en Out door s
realizados con unos objetivos muy claros: trabajar
ciertas competencias como el Liderazgo, trabajo en
Equipo, comunicacin, autoconocimiento etc, que
ensalzan el valor de estos contenidos y que propician
un lugar de reflexin idneo tanto a nivel individual
como de Equipo. El momento en el que se lleva
a cabo la proyeccin t ambin es import ant e. Se
requiere un mnimo de tiempo de convivencia en
este entorno vivencial donde se toquen elementos
que ayuden despus a la mejor comprensin de lo
que se intenta transmitir, y que consecuentemente
hayan puest o las bases necesarias para su com-
prensin y para generar un debate por parte de
t odos los que lo han pr esenciado. Ent r e ot r os,
consideramos elementos importantes los siguientes:
- Sala amplia y cmoda con luz tenue.
- Posibilidad de sentarse en el suelo de forma cmoda
(necesidad de mantas, cojines grandes, etc).
- Silencio durante la proyeccin de imgenes.
- Duracin aproximada de la Proyeccin: 15-20
minutos.
Si conseguimos romper las barreras estrictas que
nos hemos impuest o con el paso de los aos,
seremos cada vez ms conscientes de que lo que
mueve al ser humano a ser ms autntico, es todo
aquello que lo toca en lo ms profundo.
Todo lo que hacemos, sentimos y pensamos necesita
de un compromiso personal, de un sent imient o
int er ior que nos empuje a ser ms posit ivos, a
contribuir en la medida de nuestras posibilidades
a mejorar todo aquello que nos rodea y por lo que
podemos hacer mucho ms de lo que imaginamos.
Por est e mot ivo, ent r e ot r os, cr eemos que es
import ant e promover est e t ipo de met odologas
entre los miembros de la organizacin, porque en
definitiva es un mtodo que nos ayuda a expresarnos
de la forma ms honesta posible, a reflexionar sobre
lo que estamos dejando y legando con nuestro paso
por la vida. Sin duda, esto nos har tomar conciencia
de nuestra identidad personal, nos har ms libres
y por supuesto nos enriquecer a nivel personal,
r azones suficient es, que no nicas, por las que
merece la pena apostar por estos nuevos mtodos
en la organizacin.
7 8
que el alumno trabaja individualmente los materiales
curriculares, hace que stos deban estar perfecta-
mente elaborados y su secuenciacin temporal se
cor r espon da con los objet ivos pedaggicos
planteados y la correcta adecuacin de los contenidos
al tiempo disponible.
Para que este tipo de formacin sea efectivo el diseo
de los materiales por nosotros elaborado deber
cumplir una serie de requisitos didcticos que Wade
r esea como fundament ales y ent r e los que
dest acar amos el no sobr ecar gar demasiado en
cuant o a cont enidos y ut ilizar diversos t ipos de
r ecur sos visuales par a as var iar est mulos,
estructurar los mdulos de la accin formativa y
reforzar cada uno de ellos con material bibliogrfico
complementario as como dotar de coherencia las
sesiones presenciales para adecuar la estructura de
stas con las demandas y las dudas de los alumnos.
Acci o n e s fo r m a t i va s o u t d o o r . Ejemplo de
acciones formativas presenciales desarrolladas en
entornos abiertos y orientadas fundamentalmente
al ent r enamient o de habilidades dir ect ivas, de
trabajo en equipo y creatividad.
Espacio natural, entorno de interaccin y formacin
cooperativa, son trminos que definen perfectamente
las caractersticas del nuevo desarrollo de acciones
formativas de los directivos del futuro. Acciones de
cooperacin con un enfoque distinto e innovador es
la apuesta del Centro de Formacin e Investigacin
en su oferta de cursos de gestin en la que participan
profesionales de distintas reas de responsabilidad
y que tiene como reto fundamental el aprendizaje
y la interiorizacin de nuevas metodologas que sean
ext rapolables a su mbit o de t rabajo. El modelo
pedaggico del que nos hacemos eco, recoge las
influencias de renombrados e ilustres didactas que
hacen de nuest ros principios de aprendizaje un
nuevo modelo de desar r ollo de habilidades
directivas.
Pero es posible llegar a disear est as acciones
formativas y que adems tengan un alto nivel de
viabilidad? No es solo posible sino alt ament e
efect ivo. En el nmero de Oct ubre de 2000, de
Capital Humano se describe un proyecto de capaci-
tacin pedaggica llevado a cabo en EPES y que ha
result ado ser t odo un xit o. No es que hayamos
inventado la plvora, ya que existen infinidad de
cursos de estas caractersticas, pero si que logramos
3. En s e a n za y a u t oa p r en d iza je
m u lt im ed ia t u t or iza d o
Con Enseanza y Aut oaprendizaje Mult imedia
Tut orizado nos referimos a aquellos mat eriales
curriculares en soporte Cd Rom y con caractersticas
multimedia que nos proporcionan la posibilidad de
poder formar contando con un ordenador sea cual
sea el emplazamiento en el que nos encontremos.
Las ventajas que proporciona este tipo de formacin
es su carcter flexible e innovador ya que mediante
la integracin de distintos medios y el uso de las
nuevas tecnologas educativas podemos adquirir
una serie de conocimientos relativos a cualquier
rea de conocimiento o disciplina de estudio.
Normalmente una metodologa como la descrita
con los Cds didcticos es realizar el curso de manera
individual, superando todos aquellos mdulos junto
con las act ividades que en l se pr oponen, y
r et r oaliment ar dichas act ividades con sesiones
presenciales que sirvan para realizar el seguimiento
de dichos aprendizajes, as como dar la posibilidad
al coordinador de dicho curso de ejercer en el caso
en que sea necesario, la accin tutorial. La accin
tutorial servir para comprobar que el alumno que
ha r ealizado el cur so ha adquir ido dichos
conocimientos, y queda definida por Amat como
el trato personalizado al alumno con el fin de que
pueda llevar a buen t r mino su pr oyect o de
aprendizaje teniendo por tanto cada una de las
sesiones presenciales un carct er de evaluacin
continua del proceso.
Como decamos, las particularidades de este tipo
de formacin permiten que puedan ser formados
equipos que se encuentran dispersos geogrfica-
mente, y muy numerosos. Adems desarrolla las
capacidades de generar un compromiso en aquellas
personas que estn realizando el curso. Debido a
que no hay seguimiento por terceros, el responsable
nico del autoaprendizaje es la persona que habr
de gest ionar su t iempo, su nimo, e incluso la
tentacin de abandono que pudiera sentir. Tanto
las sesiones presenciales, como los foros virtuales
se compor t an como r efuer zos que pr et enden,
afianzar el aprendizaje pero t ambin, servir de
gancho para mantener la atencin del participante.
El hecho de que el mat erial se ent rega para ser
trabajado mediante un sistema de autoestudio y de
7 9
adaptar contenidos y estructuras metodolgicas
creativas e imaginativas a contenidos puramente
sanit arios que a priori no admit an ot ro t ipo de
planteamiento alternativo, ms que la tpica clase
magist ral. Con est o queremos decir que hemos
hecho posible t r abajar compet encias de gr an
impor t ancia de una maner a ldica, r et r oali-
mentando cada una de las actividades realizadas y
aportando todos los fundamentos que sustentan
esta filosofa. La tabla representa las competencias
base sobre las que hemos generado acciones de
formacin de diversa naturaleza:
Ma cr ocom p et en ci a s a d es a r r olla r
Liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de comunicacin
Planificacin y Organizacin
Toma de decisiones
Anlisis de problemas
Orientacin a Resultados
Visin estratgica
Gestin de Conflictos
Capacidad para desarrollo de los dems
Relaciones interpersonales
Autodesarrollo
A continuacin desarrollamos cada una de ellas con
sus caractersticas principales:
- Tr a b a j o e n Eq u i p o : cooper acin de los
miembros de un grupo colaborando con un objetivo
y fin comn.
- Or i e n t a ci n a Re s u l t a d o s : capacidad de
entender la importancia del resultado global, ms
que el resultado concreto individual. Orientacin a
Proceso comn.
- Comu n ica cin I n t er per son a l: entrenamiento
en difer ent es mt odos y for mas de expr esin
or ient adas a la comunicacin int er per sonal.
- Ges t in d e con flict os : anlisis de los mtodos
de resolucin de conflictos.
- P l a n i fi ca ci n y Or ga n i za ci n : anlisis y
snt esis; adecuacin de r ecur sos; capacidad de
detectar errores y orientacin a la mejora.
- Cr ea t ivid a d : tcnicas y, sobre todo, actitudes de
apert ura que favorezcan la aparicin de ideas y
pensamiento lateral.
- Or ien t a cin a l Clien t e: qu significa y cmo se
lleva a la prctica el hecho de orientar todas las
decisiones y actuaciones hacia la satisfaccin del cliente.
- Li d e r a z go : en t r en amien t o en difer en t es
compor t amient os y act it udes compat ibles con
diferentes estilos de direccin. Anlisis de cundo
y por qu puede ser til un estilo u otro.
- Au t ocon oci m i e n t o: tcnicas necesarias para
desarrollar la autocrtica, fomentar la autoestima y
potenciar el autoconocimiento como elemento clave
para el conocimiento de los dems.
- Ca p a ci d a d Doce n t e : dominar tcnicas peda-
ggicas y conocer su aplicacin.
- Ca p a ci d a d d e Di s e o y P r e s e n t a ci o n e s :
habilidad para disear y present ar format os en
funcin de las necesidades.
- Rela cion es I n t er p er s on a les : capacidad para
mantener contactos y habilidades sociales.
- Emp a t a : saber escuchar, ponindose en el lugar
de los dems.
- Mo t i va ci n : pr oceso que inicia y sost iene
cualquier act ividad, dirigindola al logro de un
objetivo determinado.
Fa s es y d es a r r ollo con cep t u a l d in m ico d el
ou t d oor t r a in in g
La caracterstica fundamental del outdoor training
radica en que las actividades formativas se llevan
a cabo en lugares abiertos, ajenos a la empresa y
especialmente elegidos para ello.
Para el diseo de una actividad outdoor se deben
t ener en cuent a unas fases que r esumimos a
continuacin:
- De t e r m i n a r l a s n e ce s i d a d e s d e l cl i e n t e .
Cuando al curso asiste un equipo de profesionales o
directivos de una organizacin concreta o que tienen
algo en comn, y es la institucin o un superior
comn quien hace la demanda, es import ant e,
diramos imprescindible establecer un contacto con
la organizacin para que sta pueda expresar las
necesidades u objetivos que pretende del outdoor.
Definidas ent re el propio client e que realiza la
demanda de diseo de la accin formativa y los
8 0
expertos que se ocupan de llevarla a cabo. En dicha
puesta en comn se determinan cules van a ser las
competencias a trabajar en las sesiones outdoor-
indoor, y qu centros de inters son necesarios tratar
y perfilar para la consecucin de los adecuados
objetivos de aprendizaje vivencial.
Otra opcin es que los asistentes y participantes no
se conozcan previamente, o sencillamente, acuden
a la actividad por inters individual. En este caso,
la prospeccin de las expectativas se ha de hacer
individualmente, utilizndose para ello cuestionarios
a travs de los cuales se extrae una informacin
valiosa de cada participante, que permite identificar
asimet r as ent r e ellos, int er eses comunes, et c.
- Dise ar las accion es for mat ivas viven ciales.
Las nuevas metodologas de aprendizaje outdoor e
indoor, implican tanto en su diseo como en su
puesta en prctica un compromiso por parte del
formador y que segn los planteamientos realizados
por Surez y Prez (2002) hace que ste tenga la
necesidad de cr ear la sit uacin simblica que
enfoque hacia el objetivo que se pretende conseguir,
elaborar cont rast ados inst rument os de anlisis,
generar situaciones adecuadas que permitan a los
participantes lograr los objetivos de aprendizaje.
Los criterios fundamentales de idoneidad se podran
resumir en:
Equilibrio entre actividades monocompetenciales,
y mayoritariamente, multicompetenciales.
Equilibr io ent r e los gr ados de complejidad
intelectual, dificultad fsica y necesidad de destrezas.
Sera un grave error si los juegos y ejercicios fueran
tan potentes por dificultad o complejidad que los/ as
participantes se centraran ms en ellos que en el
aprendizaje que de ellos se puede extraer.
Equilibr io ent r e la apor t acin individual y
colectiva.
Progresin temporal: fase de entrada, desarrollo
y salida del outdoor. Se trata de sacar mentalmente
a los/ as participantes de la realidad, y luego ayu-
darles a volver a ella, para que esta vivencia no
sea un parntesis aislado.
- P u e s t a e n p r ct i ca . Se llevan a cabo las
actividades en el entorno outdoor seleccionado y se
recapitulan y resumen las acciones realizadas para
posteriormente pasar a la presentacin de refuerzos
especficos por parte de los monitores, que guan
la actividad formativa, y orientan a los participantes,
que realizan las actividades reflexionando activa-
mente a partir de lo aprendido. Una vez llevada a
cabo la actividad, el grupo tendr unas reacciones
determinadas, realizando reflexiones in situ, las
cules se reforzarn con las aport aciones de los
monitores en las sesiones de feed-back, llegando a
extrapolar la situacin vivenciada lo que aportar
el adecuado grado de transferencia de lo aprendido
e interiorizacin de las competencias trabajadas.
- Feed -ba ck d e r et or n o.- En dos sentidos, de un
lado los aprendizajes que los part icipant es han
interiorizado y su extrapolacin al desempeo de
su labor profesional (que sera lo que Kirpatrick
llamara evaluacin del aprendizaje), y de otro, la
satisfaccin percibida (entendida como la reaccin
de los participantes) y su proyeccin en encuestas
de satisfaccin de los medios, entorno, tcnicas y
recursos didcticos empleados.
- Segu im ien t o a m ed io p la zo.- Con grupos en
los que hay un relacin previa se trata de realizar
un seguimient o en una reunin que se llevar a
cabo unos meses despus de que se haya realizado
el out door (que planificada y per fect ament e
estructurada puede durar de 3 a 4 horas) con el
objetivo de evaluar el impacto de la accin formativa
y cmo los participantes han llevado a la prctica
las herramientas aprendidas (aplicacin de tcnicas
de creatividad, motivacin, liderazgo, trabajo en
equipo,etc.).
Para contextualizar la formacin activa de la que
hablamos tenemos que tener en cuenta qu ventajas
nos aporta desde el punto de vista del desarrollo
del aprendizaje y en qu modo nos aporta estrategias
de accin y herramientas de apoyo para nuestro
bagaje pr ofesional. Teniendo como r efer encia
algunas de las recomendaciones dadas por tea cegos
en formacin outdoor, podemos decir que dichas
actividades, por supuesto contextualizadas en cada
mbito sociolaboral, tienen en cuenta los distintos
procesos cognitivos asociados con diversos estilos
de apr endizaje, int egr a t odos los sist emas de
coordinacin, fsica, psquica y social , adems de
que dicho aprendizaje experiencial facilita el trabajo
del grupo desde una perspectiva constructivista e
integradora.
Partiendo de las fases arriba enunciadas, y tomando
como referencia las acciones formativas de naturaleza
out door, vamos a dest acar una de las que est
despuntando tanto por su grado de adecuacin a las
8 1
Figura 18- Imgenes de entornos Outdoor
Figura 19- Imgenes de actividades en Outdoor
8 2
nuevas competencias directivas, como por su atractivo
a nivel metodolgico y creativo. El programa de
entrenamiento en habilidades directivas: outdoor,
del Centro de Formacin EPES, tiene como principio
fundamental la adecuacin al cliente/ asistentes. Para
ello se analiza con los/ as r esponsables las
competencias que ms interesa profundizar adems
de tratar de manera transversal las competencias de
comunicacin, creatividad y autodesarrollo que se
encuentra integradas en el programa de manera
implcita.
Como objetivos de nuestra actividad destacamos
los siguientes:
Fomentar la creatividad y la imaginacin en
los participantes a travs de todos los canales de
comunicacin posibles a travs del lenguaje verbal
y no verbal.
Est udiar las dist int as int ervenciones de los
part icipant es de forma const ruct iva creando un
ambiente de empata entre todos.
Analizar el impacto que tiene en cada una de
las sit uacion es las paut as que se da a los
participantes antes de cada intervencin
Determinar la capacidad de los alumnos para
afr ont ar sit uaciones de cr isis y pr evencin de
conflictos en las situaciones que se plantean.
Conocer la capacidad de negociacin y relaciones
interpersonales que se establecen entre los partici-
pantes de las distintas actividades desarrolladas en
el entorno que ofrecemos.
Los lugares de desarrollo de nuest ro programa
tienen unas caractersticas especiales, destaca por
ser un lugar fuera del centro de trabajo y que utiliza
t odos los r ecur sos disponibles par a foment ar
situaciones de aprendizaje cooperativas.
Su naturaleza da paso a realidades que describimos
a continuacin de forma ms detallada:
Como propuesta inicial, y antes de comenzar con
la accin formativa propiamente dicha, el equipo
de monitores recaba informacin sobre aquellas
exper iencias y conocimient os pr evios de los
par t icipant es par a as adapt ar la fisiologa del
programa a las necesidades y a la orientacin que
requiere el grupo. Esta informacin se obtiene a
travs de cuestionarios iniciales e incluso entrevistas
con las personas que van a trabajar en la actividad
de outdoor.
Tras la adaptacin del diseo de la accin formativa,
y una vez ajust ados a la r ealidad del gr upo
participante, se inicia con la primera fase del curso
de ent renamient o en habilidades direct ivas que
tiene como fundamento principal el acercamiento
a las herramient as en las que se basa la accin
format iva: generar act it udes de desinhibicin y
acercamiento entre los participantes. Tras colgar
la chaqueta los/ as participantes se presentan de
una manera original.
En muchas ocasiones se conocen, por lo que esta
presentacin se centra en esos aspectos personales
que cada cual quiere compartir con los dems y que
ayudar al equipo a descubrirse tal y como cada
uno/ a es, en un contexto de empata y sentido del
humor.
Se ponen por tanto de manifiesto recursos poco
habit uales, como pueda ser un a pr im er a
aproximacin al lenguaje de las emociones y
comienzan por tanto a crearse situaciones cargadas
de un alto contenido pedaggico, no slo por la
ut ilizacin de mt odos de pr esent acin poco
habituales, sino por generarse un clima que fomenta
un pr imer acer camient o a las act it udes y a las
habilidades relacionales.
En la segunda fase, se comienza a trabajar en los
proyectos de desarrollo que monitores y alumnos
van a compartir las prximas jornadas. Gracias a
un pr oceso de ment or ing (monit or izacin) los
par t icipan t es or ien t an su t r abajo hacia la
maduracin de un proyecto que deben interiorizar
y hacer propio, ya que de la credibilidad del mismo
depende la integracin de conocimientos, seguridad
en las act it udes y capacidad de implicacin y
habilidad para motivarnos hacia el mismo.
Los pasos que se llevarn a cabo para conseguir
informacin relevante para el proyecto, llevarn a
los participantes a realizar actividades outdoor
en las que de forma planificada, debern aunar
esfuerzos para conseguir los objetivos propuestos
y todo ello; pasando por una telaraa, aportando
nuest r as habilidades cognit ivas individuales,
salvando obstculos en un laberinto, desgranando
misterios y descubriendo pistas que hilan con toda
la historia que se va a ir construyendo alrededor de
nuest ros prot agonist as y sus respect ivos logros.
Tras la realizacin de cada uno de los ejercicios, los
monitores que orientan al grupo en las actividades,
8 3
darn algunas pinceladas de aquellas competencias
que se han trabajado, as como si se han cumplido
los objet ivos pr opuest os guiando la post er ior
reflexin de los participantes.
En la t ercera fase se llevar a cabo la puest a en
comn de las cr eacion es de cada gr upo
conformando una realidad nica, haber trabajado
sobre las competencias nucleares que se perseguan
sobr e el t er r eno y descubr iendo est r at egias de
cooperacin y trabajo en equipo. En esta fase es
impor t ant e afianzar y r efor zar los logr os. Los
monitores llaman la atencin en cmo alguien, que
se defini como no cr eat ivo, ha r ealizado
actividades con verdadera creatividad. As, todos
los no soy capaz de, habrn sido superados y se
reforzar tanto individual como colectivamente.
Para finalizar se propiciar que el grupo identifique
componentes de mejora concretos y qu medidas
o cmo se van a poner en prctica dichas mejoras.
Dicho compromiso supone un plan de trabajo que
se empezar a llevar a cabo al da siguiente, con la
vuelta al trabajo habitual. Para que el seguimiento
de estas mejoras pueda ser en s mismo un objetivo,
se pactar un tiempo (3 a 6 meses) en el que los/ as
monit or es acudir n al ent or no de t r abajo par a
analizar conjuntamente qu tal va el logro de los
objetivos que se propusieron.
Cuando el grupo no es de una misma organizacin
el compromiso es individual y se establece tambin
un lugar y momento de reencuentro para que cada
participante exprese qu dificultades ha tenido, qu
logros ha obtenido, etc.
Eva lu a cin y ca lid a d d el p r oceso en se a n za
a p r en d iza je
Las actividades por nosotros relatadas contemplan
una serie de indicadores para valorar el proceso de
enseanza aprendizaje. Por tanto para garantizar
la calidad de las acciones, debemos cont emplar
dicha evaluacin desde las perspectivas siguientes:
Re s u lt a d o s o b t e n i d o s Ob je t i vo s d e
apr en dizaje: este binomio es fundamental y significa
no slo una adecuada formulacin de objetivos de
aprendizaje sino tambin una concordancia de stos
con los resultados obtenidos por los participantes,
cuyas reacciones y percepciones van a revelar la
garanta de xito y la calidad de dicha accin.
Eva lu a cin d el En t or n o d e a p r en d iza je:
cuando hablamos de entorno de aprendizaje nos
referimos no solo al lugar fsico, que es de suma
impor t ancia, sino a la dist r ibucin hor ar ia, la
infr aest r uct ur a que debe ser coher ent e con la
metodologa propuesta.
Ma t er ia l did ct ico u t iliza do: la elaboracin
de los materiales curriculares, tanto el material que
se utiliza en el transcurso de la accin formativa
como en el que se entrega a los participantes para
su lectura y reflexin posterior, debe ser cuidada
adecundola a la actividad y a los/ as participantes.
I n co r p o r a ci n d e l o s co n o ci m i e n t o s ,
h a bilid a d es y ca mbio d e a ct it u d : Bazzucchetti
y colaboradores (1993) contemplan como principios
de calidad en acciones formativas las condiciones
de transferencia de los conocimientos, habilidades
y actitudes adquiridas, las condiciones en que se
transfieren las competencias y la aplicabilidad dada
por los alumnos en cuanto al seguimiento de las
competencias aprendidas.
Mo d i fi ca ci n d e s i s t e m a s d e t r a b a j o :
significa que una vez incorporadas las herramientas
aprendidas estas sean llevadas a la prctica real y
se modifiquen sistemas de trabajo en los que se
opt imice la calidad de la gest in y el cor r ect o
desarrollo de las competencias aprendidas.
Si s t e m t i ca y a cr e d i t a ci n a d e cu a d a s :
teniendo como marco el planteado en el prrafo
ant er ior , dir emos que par a que cada accin
formativa diseada segn competencias tenga una
sist emt ica adecuada ( Accion es for mat ivas
asistenciales, de Gestin o Teleformacin), debemos
pr ocediment ar cada una de ellas siguiendo los
criterios establecidos por la Normativa de Calidad
vigent e. En el caso del Cent r o de For macin e
Invest igacin EPES, los cur sos han seguido la
Norma ISO 9001: 1994 lo que garantiza su carcter
pedaggico, didctico y organizativo.
Para terminar nuestro concepto terico/ prctico
de evaluacin de compet encias en las acciones
formativas comentadas, podemos recapitular con
algunos criterios de calidad que siguiendo a Amat
(1998) nos ayudan a asegurar el xito y la calidad
de este tipo de acciones formativas:
Satisfaccin de los alumnos. Mediante la Encuesta
de satisfaccin (modelo adjunto).
Aprendizaje y asimilacin de los conocimientos
tericos. Evaluacin continuada, atencin a las explica-
ciones y desarrollo de los conceptos en los talleres.
Aprendizaje de capacidades (habilidad y actitud),
en las simulaciones y ejercicios realizados a lo largo
del curso.
Aplicacin de lo aprendido. Seguimiento de la
actividad de los docentes en el Centro de Formacin
e Investigacin de la Empresa.
Efecto de indicadores de calidad o productividad.
Anlisis de la evolucin de los indicador es del
empleado ant es y despus de la for macin.
Impacto econmico: Rentabilidad econmica de
la accin formativa.
Pa r a fin a liza r
A lo largo de todo el captulo se han introducido
trminos y propuestas pedaggicas que se proyectan
en el cliente ms importante de nuestros diseos
educativos, las personas, base fundamental de las
or ganizaciones empr esar iales. Seleccionamos
nuest r os conocimient os, per filamos nuest r as
habilidades, elijamos tambin nuestras actitudes y
que stas sean sin duda las que garanticen nuestro
xito como gestores de personas cualificados.
Para finalizar, diremos que el mundo de los recursos
humanos y el desarrollo de personas en cuanto al
mbito laboral de las empresas, tiene cada vez mas
necesidad de nut r ir se de est as t endencias que
ar r ojan luz par a una int egr acin de t odas las
dimensiones del clima sociolabor al y de las
organizaciones y que es sin duda la formacin la
her r amient a fundament al par a cubr ir dichas
necesidades.
Somos miembros de un equipo de personas con las
que i n t er acci on amos de for ma con st an t e.
Sent imient os, emociones, angust ias, miedos,
ilusiones, todo nuestro mundo emocional forma
parte de nosotros mismos, y de quienes entran en
contacto con nosotros diariamente.
"Piensa como piensan los sabios,
mas habla como la gente sencilla"
Aristteles
Tradicionalmente, ha existido toda una doctrina
basada en el distanciamiento. Tanto en la relacin
jefe-subordinado, como en la relacin profesional-
pacient e, se ha predicado, e incluso formado y
ent r enado a las per sonas par a que evit en las
emociones en sus comportamientos profesionales.
Desde el ca p i t a l e m o ci o n a l:
Proceso de Comunicacin Interna y Relaciones Sociales
CAPTULO 3
Figura 20- Dimensionamiento en los paradigmas de las polticas de comunicacin y relaciones humanas
DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
8 6
El razonamiento que soporta esta filosofa de trabajo
y relacin interpersonal contempla elementos tales
como la proteccin del profesional sanitario del
impacto emocional negativo que supone su relacin
directa y cotidiana con el dolor, el sufrimiento, la
enfermedad o la muerte. En el mbito de la gestin
se postula que un/ a jefe ha de ser una persona fuerte,
que manifieste ser indestructible, que genere un gran
sentido de autoridad y respeto, etc.
Tan asimilada est aba t oda est a for ma de ser
p r ofes i on a l qu e mu ch a s p er s on a s es t n
convencidas de que los profesionales sanitarios nos
acostumbramos a convivir con la enfermedad y el
sufrimiento, que nos hacemos impermeables a
ellos. Muchos profesionales tambin piensan que
a sus jefes no les importa nada cmo se sienten
sus colaboradores, o creen que los problemas son
slo una situacin racional ms. Nada ms lejos
de la realidad.
Una cosa es la capacidad que cada profesional tiene
que t ener o desarrollar de afront amient o de las
situaciones peculiar que su trabajo suponga, y otra
muy dist int a hacer cr eer que el component e
emocional es un estorbo, e incluso un problema, o
ms an, un obstculo para el xito.
Ha y t r a b a j os q u e r eq u i er en meca n i s mos
ps i colgi cos de compen s a ci n a la r ut i n a .
Tr abajos muy mont onos que afect an por el
aburrimiento que pueden llegar a suscitar. Otros,
r equier en de un ent r enamient o par a afr ont ar el
r iesgo. Ser a insensat o pensar que un polica no
t iene miedo, o un bomber o. Ser a peligr oso que
un pr ofesional polica o bomber o no t uvier a
miedo, pues en ese moment o dejar a de cont ar
con las habilidades necesar ias r elacionadas con
la pr uden ci a, i mpr esci n di ble par a abor dar
det er min adas sit uacion es. As mismo, en el
ent or no sanit ar io se ha de ent r enar y pr epar ar
a los/ as profesionales para convivir con personas
en sit uaciones muy lmit es, y an as, saber
disfr ut ar de la vida, mant ener la ilusin, et c. Y,
por supuest o, si un/ a dir ect ivo/ a quier e ser , de
ver dad, un est i mulador de un equi po, un a
persona en la que se confa y con la que se quiere
par t icipar en el desar r ollo de un pr oyect o,
ent onces, es impr escindible que est a per sona
in cor por e a su t r abajo habit ual la r elacin
i n t er per s on a l qu e, en t r e ot r os el emen t os ,
r equier e de la gest in de las emociones.
En cualquier caso, hablar de capital emocional en
las organizaciones, no necesariamente sanitarias,
va ms all de los aspectos relacionados con los
mecanismos de transferencia con los pacientes lo
cual es de vital importancia desde una filosofa de
orientacin al cliente.
Si centrar un poco el tema en la gestin de personas,
la gestin emocional es una dimensin superior de
la t r adicion al comun icacin in t er n a. Si la
comunicacin interna basaba sus actividades en la
informacin que se t ransmit e - los canales y el
anlisis permanente de emisores y receptores - la
gest in emocional aplica sus est r at egias en las
relaciones humanas integralmente entendidas. Por
supuesto que la informacin y su fluido viajar por
la organizacin es importante, pero ni es lo ms
importante, ni con mucho lo nico sobre lo que se
puede y se debe actuar.
En t odas las or ganizaciones exist e la gest in
emocional: como comunidades de seres humanos
que son, y por cuanto entre dos o ms seres humanos
siempre se establece una relacin basada en las
percepciones, los sentimientos, etc. La diferencia
primordial est en tomar conciencia de que este
componente de la relacin interpersonal es y tiene
una importancia, impacto y relevancia fundamentales
en el xit o y r esult ados de la or ganizacin.
Asumir este hecho no es fcil y supone una reflexin
pr ofunda por par t e de la or ganizacin. Como
consecuencia de esta reflexin, se toma conciencia
clara de la triple dimensin de la gestin de personas,
lo que supondr un posicionamient o abier t o y
coher ent e que afect a a decisiones, est r at egias,
objetivos. Este posicionamiento es importante en
t odos los miembr os de la or ganizacin, per o
indispensable en el equipo directivo, que como lderes
de la misma, han de imbuirla de la cultura necesaria.
La gestin emocional marca tendencias de cambio
y trasciende las polticas de personas para convertirse
en el activo fundamental del clima organizativo
compuesto de:
- Unos valores compartidos y una cultura organizativa.
- Unas conductas coherentes que expresan y ponen
de manifiesto que esos valores son asumidos.
- Acciones y estrategias que facilitan y promueven la
penetracin de los valores y cultura organizacional.
8 7
Son muchas las empresas y organizaciones que
cuentan con esos elementos, y no necesariamente
establecen una adecuada gestin emocional. Qu
falta? Una orientacin definida de qu y el para qu.
Es decir, establecer el equilibrio entre la orientacin
a resultados, y su inmediatez, y segn qu se obtienen.
Tal vez un ejemplo sea ilust r at ivo. Exist en
organizaciones con una fuerte identidad corporativa,
una imagen de coherencia importante tanto en los
aspectos formales, como informales, de procedi-
mientos y comportamientos profesionales, todo ello
enfocado a que el cliente externo lo identifique con
claridad, y por tanto, muy vinculado como estrategia
al mrketing.
Est as or ganizaciones t ienen un alt o gr ado de
rotacin de profesionales y no les importa tanto
cun comprometidos estn stos con esta cultura,
sino que manifiesten conductas coherentes y muy
predefinidas. En cambio, una organizacin que se
plantea la gestin emocional de una forma seria es
porque se plantea objetivos y resultados a medio y
largo plazo cuyo logro los asienta en la capacidad
de que los/ as profesionales se alineen con la cultura
y los valor es de la empr esa por conviccin,
participacin libre y activa.
Si la pr imer a or ganizacin del ejemplo va a
implementar una gestin de personas basada en
t cnicas conduct ist as (est mulos exgenos que
induzcan unas conduct as e inhiban ot r as), la
organizacin segunda necesitar de estas tcnicas
pero procurar potenciar tcnicas basadas en el
constructivismo conocer desde dentro, o lo que
es lo mismo, intentar potenciar que cada persona
interiorice los principios sobre los que se basa la
cultura de la empresa y de forma madura, libre y
creativa los lleve a su vida profesional.
En este sentido, es importante resear que, para
que una organizacin pueda establecer este tipo de
filosofa es fundament al que el equipo direct ivo
haya evolucionado hacia una forma diferente de
establecer su relacin con los/ as profesionales ms
r elacionado con lider ar que con dir igir . Los
dir ect ivos/ as de las nuevas or ganizaciones son
personas necesarias no tanto por lo que saben (sus
equipos son y han de ser t cnicament e ms
avanzados) sino por que saben hacer que hagan los
dems. Dira Tom Peters lder es aqul que hace
a t ravs de los dems lo que sin l no habra
ocurrido (El nuevo lder, ediciones PMP). Por
tanto, una organizacin podr establecer de forma
fluida, productiva una adecuada gestin emocional
y con mayor probabilidad de xito cuando exista
una proyecto definido y estimulante que el lder
(persona o equipo) sepa presentar a los miembros
de su organizacin y los entusiasme y ese proyecto
sea el horizont e est imulador que invit e a seguir
renovando energas, y no un peso que empuje por
que no hay ms remedio que hacerlo (que es como
muchos directivos/ as viven sus objetivos).
Desde est e punt o de vist a, podramos decir que
Ge s t in Em ocion a l e s :
J Una comunicacin interna adecuada en la que
pr evalezcan los canales infor males sobr e los
formales.
J Pot enciar las ocasiones de convivencia e
interrelacin humana sea aprovechando eventos
(aniversarios, premios, fiestas, etc) o generndolos
por la impor t ancia que t ienen en s mismos
(convenciones de empresa, reuniones formales, etc).
J Establecer un entorno que propicie la creatividad
y la espon t an ei dad, lo que par t e de un a
horizontalizacin de los organigramas, apertura de
despachos y depar t ament os, compar t icin de
espacios, recursos, objetivos y resultados, y se
consolida cuando las normas y est ruct uras son
mnimas por innecesarias.
J Una conciencia compartida de que el todo
es mayor que la suma de las partes, hasta el punto
de que cualquier inters se analiza y propone basado
en ganar-ganar, y no en cunto gano yo (persona,
unidad, ser vicio, depar t ament o) indepen-
dientemente de qu gane o pierda el resto de la
organizacin.
No Es Ge s t in Em ocion a l:
L Estilos directivos paternalistas y protectores
que tienden a negar el error, o disculpar sistem-
ticamente la no consecucin de objetivos o resultados.
La autocrtica y capacidad de asuncin del no xito es
tan bsico para una organizacin madura, como la
capacidad de no vanagloriarse excesivamente ante un
xito, lo que puede llevar a la persona o al equipo a la
autocomplacencia paralizante. El error ha de ser
tratado como una fuente de aprendizaje y el xito
como un estmulo para seguir adelante.
8 8
L Un fin en s misma, que justifique ineficiencias
o no calidad. Slo si la gestin emocional produce
resultados adecuados y los potencia tiene sentido, si
no, tal vez la organizacin no es suficientemente
madura o no est adecuadamente cohesionada. En
ese orden de cosas, los resultados de una organizacin
requieren de una serie de acciones profesionales y
personales. Lo ideal es que las personas las lleven a
cabo por conviccin y para ello se hacen cosas, pero,
aun sin conviccin, la organizacin delimita qu y
qu no puede hacerse, etc y lo exigir por cuanto se
es miembro de la misma.
L Decisiones establecidas en base al no conflicto
como nico objet ivo, an a cost a de no generar
ningn valor aadido a la organizacin. Decisiones
tomadas por un falso consenso tras el que se esconde
la no competencia y fortaleza necesarias en quien
tiene la responsabilidad de tomar las decisiones,
por lo que se busca la aquiescencia de otras personas
o instancias no competentes para la decisin a tomar
bajo una falsa idea de part icipacin. Confundir
participacin con dejacin de responsabilidades
por parte de aquellos/ as que han de definir qu,
cundo, cmo, es un lamentable y frecuente error.
Cules son los objet ivos fundament ales de la
Gestin Emocional?
Co n s t r u i r e l c o n o c i m i e n t o : sobr e la
organizacin y sus personas.
Ge n e r a r co m p r o m i s o : para afrontar nuevos
retos, alcanzar objetivos, y luchar por el logro comn
de resultados.
Pr o p i ci a r la p a r t i ci p a ci n : que induzca a la
accin, mejor e las r elaciones, y est imule la
innovacin.
Las acciones que se generan en la organizacin para
llevar a cabo una adecuada gest in emocional y
relacional:
- Pa r t en d e u n p la n est a blecid o: que no es otro
que el Plan Estratgico de la organizacin a cuyos
objetivos deben responder.
- I m p lica n a t od a la or ga n iza cin : si todas las
polticas de gestin de personas han de ser llevadas
a cabo por todas y cada una de las personas de la
organizacin, ms an las acciones derivadas de las
relaciones interpersonales.
- Tien en u n a fin a lida d esp ecfica : que de forma
genrica se resumira en posibilitar la consecucin
de los objetivos que la organizacin se ha planteado,
en un clima sereno e ilusionante.
- So n m e d i b l e s y t a n gi b l e s : sea por t cnicas
cuantitativas o cualitativas, a corto o medio plazo,
de forma individual o colectiva, como cualquier otra
accin que se realiza en una empresa u organizacin
se ha de poder evaluar tanto su calidad de ejecucin,
como el valor aadido que haya producido.
- Escu ch a r ... escu ch a r ... escu ch a r : las actitudes
necesarias en las personas, y sobre todo en los lderes,
se basan en la capacidad receptiva. Escuchar con los
oidos de forma act iva; escuchar supone olvidar
prejuicios; escuchar supone ser capaz de sorprenderse
pero no de escandalizarse; escuchar supone aceptar
y propiciar la diversidad, la divergencia
Aunque que todo est ntimamente relacionado,
vamos a abordar de forma aislada distintas polticas
relacionadas con la gestin emocional, con el fin de
facilitar su comprensin.
Ma r co con ce p t u a l
Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen
como soporte bsico la comunicacin. Si facilitamos
que st a se pr oduzca y se desar r olle de for ma
"Hblame, para que yo te conozca"
Sneca
Captulo 3.1
Co m u n i ca ci n i n t e r n a
natural, en un clima tico y de libertad, habremos
dado el primer y ms importante paso en nuestra
tarea como gestores de personas.
En las distintas organizaciones empresariales ha
8 9
existido y existe una necesidad prctica de influir
y motivar a sus profesionales, entre otras razones,
para alcanzar los objetivos de produccin. Con este
fin, tradicionalmente la comunicacin interna ha
centrado sus esfuerzos fundamentalmente en los
canales convencionales y en los emisores. La mayor
preocupacin de la empresa ha sido la informacin
que baja desde la direccin hacia los empleados
(comunicacin descendent e) pues el objet ivo
fundamental de la comunicacin en la empresa era
informar a los trabajadores de los objetivos que
han de ayudar a lograr. Su traduccin prctica ha
sido que los canales de comunicacin ms trabajados
y propiciados han sido aquellos que facilitaban o
pr opiciaban est e sent ido de la comunicacin:
tablones de anuncio, revistas de empresa, notas
internas y reuniones.
En los ltimos aos, a la reflexin propiciada desde
las nuevas perspectivas de la gestin de personas
que pot encian la necesidad de gest ionar la
comunicacin ascendente, se une el impacto que
las nuevas tecnologas han tenido sobre las redes y
sistemas de comunicacin e interaccin dentro de
las empresas y organizaciones. Han revolucionado,
entre otras cosas, el concepto de tiempo y espacio
propiciando la comunicacin casi inmediata a gran
nmero de personas simultneamente y en lugares
o con horarios muy diferentes. Hemos de replan-
tearnos el qu y el por qu la Comunicacin Interna
en las organizaciones modernas.
Como consecuencia de ello, el depart ament o de
comunicacin interna no ha sido percibido como
algo fundamental en muchas empresas hasta hace
bien poco; los roles de los gestores de la comuni-
cacin se han ido adapt ando desde difer ent es
perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en
una disciplina propia, con una funcin bien definida
y un mapa de compet encias que lo apoyan. Si
tradicionalmente la comunicacin interna era una
responsabilidad ms dentro de los departamentos
o reas de comunicacin y mrketing, actualmente
las empresas han identificado claramente que es
mucho lo que diferencia la comunicacin externa
de la int erna, y no slo que el client e t iene una
vinculacin laboral con la organizacin.
La diferencia fundamental estriba en el objetivo. Al
cliente interno no slo se le pretende vender su
pr opia empr esa, o pon er a su disposicin
informacin til y actualizada. Se pretende saber
qu opina como profesional de las cosas, acercarle
entornos de reflexin y participacin. Se pretende
crear y cuidar una cultura organizativa basada en
el compromiso maduro y consciente de todos los
miembros de la organizacin, y se pretende, definir
y lograr ese sociosistema interno fluido y dinmico
que propicia la generacin de ideas, el impulso hacia
el cambio y la capacidad de innovacin necesarias
para hacer de una empresa una organizacin de
xito.
Tr adicionalment e en las or ganizaciones ha
predominado un enfoque mecanicista, basado en
la planificacin tcnica originada desde modelos de
la ingeniera industrial. Desde este paradigma la
comunicacin int er na est ar a encaminada a
cont r olar y pr edecir las acciones de un modo
planificado y dirigida de antemano.
En nuest r a r ealidad manejamos una doble
perspectiva de anlisis de la comunicacin en la
empresa: una psicosocial, que estudia las relaciones
int erpersonales, las percepciones individuales y
grupales, la const ruccin del conocimient o o la
difusin de mensajes; y otra histrico-cultural que
est udia las r aces cult ur ales, los or genes y la
evolucin de la propia cultura organizativa. Desde
esa doble per spect iva, la comunicacin en las
organizaciones comprende una serie de paut as,
normas y estilo, que reflejan el modo de hacer de
las personas que configuran la empresa.
En otra dimensin, de corte psicosocial, estara el
enfoque const r uct ivist a, segn el cual nuest r as
exper ien cias pr evias, cr een cias per son ales,
motivacin y expectativas, tienen vital importancia
a la hora de construir nuestro propio conocimiento.
Esto es tanto como decir que el conocimiento se
construye desde el interior de cada individuo. Dicha
afirmacin es especialmente importante cuando
tratamos la relacin enseanza-aprendizaje ms
all de aspectos concretos y lo trasladamos a las
actitudes.
La int egr acin de element os de comunicacin
interna en la actividad laboral cotidiana ha de ir
inexorablemente unida a una apuesta firme desde
los ms altos niveles de la direccin. Del mismo
modo, hay que int egrar est os element os en dos
dimensiones: la t ecnolgica y el ent or no social
donde se va a desarrollar. Y toda la filosofa que
enmarca esta nueva comunicacin tiene su resultado
prctico en la productividad de la empresa, en la
satisfaccin del cliente, en hacerla ms competitiva,
ms int eligent e y flexible; lo que cont ribuye en
defin it iva a la pr opia super viven cia como
or ganizacin. Es est a nueva visin desde un
paradigma humanista la que reduce la diferencia
entre lo que es y lo que queremos que sea nuestra
sociedad y nuestra organizacin.
Ahora nos encont ramos inmersos en una nueva
etapa, donde la Sociedad del Conocimiento impone
sus pr opias r eglas y hace emer ger n uevas
necesidades relacionadas con la comunicacin: con
una n u e va com u n ica cin .
Presentamos esta nueva comunicacin interna como
una estrategia fundamental en la nueva empresa.
Ampliar el horizonte de la comunicacin interna
hacia la dimensin del co n o ci m i e n t o co m p a r -
t i d o y de las r e l a ci o n e s h u m a n a s , constituye
una buena respuesta a las demandas y necesidades
que tienen las nuevas organizaciones y las personas
que las construyen.
Ap u n t e h is t r ico.
Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos
tericos que dan origen a la comunicacin interna,
nos r emont ar emos br evement e hast a la fuent e
original. Nos situamos en Atenas, siglo V a. C. Las
decisiones de car ct er polt ico se t oman en la
Asamblea, en la que se int er viene y debat e de
manera similar a la que han adoptado los parla-
ment os democr t icos act uales. Tambin en los
litigios y causas judiciales la decisin es tomada por
un amplsimo nmero de ciudadanos que forman
el jurado. En ambos escenarios, la influencia ejercida
en las per sonas depende en gr an medida de la
capacidad de conviccin de los ponentes. Esto hace
especialment e impor t ant e conocer y emplear
determinadas tcnicas comunicativas para poder
influir en t an import ant es decisiones de la vida
pblica cotidiana de la Grecia clsica.
Fue sin duda esa forma de comunicacin oral quien
hizo triunfar a la retrica y a quienes hacan de ella
un ideal de vida. En nuestro panorama actual somos
un poco ms prcticos pero no por ello debemos
perder la esencia de nuestra cultura. Ahora se nos
imponen ot r as for mas de comunicacin que se
soporta en canales fsicos impensables hace tan slo
unas dcadas.
La com u n ica cin en la em p r esa com o gr u p o
s ocia l
Desde diver sas posiciones se ha defendido la
impor t ancia de la comunicacin en la pr opia
configur acin de los gr upos sociales. Somos
individuos irremediablemente sociales. La comuni-
cacin es una conducta ms de nuestro repertorio,
lo que la conviert e en algo inherent e a nuest ra
cultura. Se da el extremo de que es imposible la no-
comunicacin. Tambin es una habilidad social
imprescindible en nuestro entorno.
Basndonos, pues, en est as premisas segn las
cuales es imposible no comunicar y, adems, es
imprescindible para trabajar en equipo, hagamos
de la comunicacin nuest ra mejor herramient a.
Cada miembr o de la or ganizacin t iene unas
expectativas, un bagaje y unas necesidades distintas
del resto de personas que trabajan en su grupo. Es
ms, cada individuo t iene unas necesidades
difer ent es de s mismo en funcin del t ipo de
demandas a que se vea sometido, actividad o espacio
fsico y temporal en el que se encuentre.
q Cmo conseguir un compr omiso con la
or ganizacin, de quien no conoce hacia donde
camina sta?
q Cmo hacer aflorar el capit al int elect ual y
emocional de un grupo de personas que permanecen
annimas y dist ant es en barreras geogrficas o
temporales?
q Cmo es posible gestionar un entorno laboral
favorable y hacerlo compatible con las demandas
cotidianas de tareas y actividades?
Podramos aadir algunas preguntas ms en torno
a est e t ema. Cuando afr ont amos el r et o de
sat isfacer las necesidades comunicat ivas en la
empresa, pensamos en cmo llegar a las personas
que int eresan a la organizacin, a los diferent es
lder es de opinin, a cada uno de los dist int os
pblicos objet ivo. La r espuest a habr a que
encontrarla formulando el reto de manera distinta,
es decir , deber amos t r at ar de sat isfacer las
necesidades de las per sonas que, en definit iva,
configur an la or ganizacin. Y es que la met a se
sita muy cerca de la posicin en la que se unen
ambos intereses.
9 0
Podemos afirmar, por tanto, que la comunicacin
int er na es insepar able de la pr opia act ividad
productiva de cualquier organizacin. Esta afirmacin
cobra peso especfico en la direccin de las empresas
a partir de la incorporacin de nuevos modelos
organizativos y de gestin. No es hasta pasada la
segunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones
comienzan a plant ear se que la t r ansmisin de
instrucciones (comunicacin descendente) no es
suficient e y se comienza a analizar un nuevo
horizonte. Fruto de esta nueva necesidad y de este
nuevo anlisis, surge la comunicacin interna y va
tomando fuerza segn avanza hasta la fecha actual.
Podemos encontrar las causas que originan esta
nueva et apa en la comunicacin int erna en t res
frentes principales:
q La bor a l: por aumento de la presencia sindical
y por un marco de relaciones y normativa socio-
laboral ms favorable al trabajador.
q So ci a l : por un mayor nivel de for macin
acadmica de nuestra sociedad y, siguiendo a las
teoras de la reproduccin social, en la empresa.
q Valor es: por evolucin del concepto "trabajador-
recurso" al de persona que forma part e de una
organizacin. Tal cambio conceptual favorece una
migracin hacia nuevos modelos de gestin en un
nuevo paradigma directivo humanista.
Cada uno de estos tres vectores se han comportado
de forma diferente y han enriquecido la necesidad
de la comunicacin interna as como sus contenidos
y formulaciones:
La bor a lm en t e se ha propiciado una traslacin de
informacin cada vez ms amplia y transparente a
los trabajadores, bien directamente, bien a travs
de sus representantes. El componente descendente
de la comunicacin es muy fuerte, y los contenidos
muy tcnicos.
So ci a l m e n t e , se ha estimulado la necesidad de
incorporar la capacidad de pensar y opinar de todas
las personas que forman parte de la organizacin,
y no slo sus direct ivos. La formacin t cnica y
humana de la sociedad y de los profesionales es
cada vez mayor, y sus opciones de informacin muy
diver sas. La or ganizacin incor por a, o debe
incorporar, est a capacidad de enriquecimient o.
Per o es la dimensin Va l o r e s la que da a la
comunicacin interna su profunda razn de ser. Es
esta concepcin de la organizacin como un sistema
dinmico y abierto que se constituye no slo con
base en una actividad, sino segn unos Principios
Bsicos que definen la filosofa, la actividad y la
propia empresa, la que realmente pone en su lugar
adecuado a la comunicacin dent r o de las
or ganizaciones. Ya no es una consider acin la
necesidad de la comunicacin ascendente, es una
necesidad imperiosa e ineludible. No es una opcin
est ablecer mecanismos de int er accin par a
comunicar mucho ms que infor macin. Las
vivencias, las emociones, las per cepciones, las
expectativas son y forman parte de la gestin de la
comunicacin y las r elaciones como element os
imprescindibles a tener en cuenta.
Siguiendo en esta lnea, en la nueva organizacin
se generan mltiples mensajes que se repiten en la
for ma e i n cluso en los con t en i dos. Est as
redundancias surgen de ciertas normas implcitas
que sint et izan, en un moment o det erminado, el
peso de las t radiciones y la hist oria, el est ilo de
mando, el tipo de cultura, etc.
Es, en cierto modo, una forma de aprendizaje por
mimetismo. Todo esto configura un discurso propio
y un modo pr opio de hacer las cosas en cada
empresa. Es una manera de ver a las organizaciones
con unas seas de identidad propias, basada en sus
valores, en su cult ura y en las relaciones de los
individuos entre s y con la organizacin.
Por t ant o, la or ganizacin no puede exist ir sin
comunicacin, de manera que podemos establecer
tambin, que la comunicacin no puede suceder
sin la existencia de algn tipo de interaccin.
En un terreno ms prctico podemos afirmar que
un aspecto bsico de la comunicacin interna es el
co n o ci m i e n t o o bje t i vo de la organizacin. Tal
conocimiento abarca mltiples dimensiones, de las
que analizar emos aquellas r elacionadas con el
clien t e in t er n o. Para poder alcanzar este objetivo
es preciso abordar un anlisis de la gest in de
comunicacin interna en cada contexto especfico.
Al mismo tiempo establecemos una referencia en
esta materia para analizar y medir el impacto y
resultados de nuestra actividad en etapas posteriores.
En nuest r o caso abor damos dos dimensiones
fundamentales en comunicacin: la r e la ci on a l y
9 1
los co n t e n i d o s . Inseparables e inherentes a la
condicin humana, ambas dimensiones interaccionan
dando como resultado la comunicacin como un
proceso integral.
Adems, analizamos dos mbit os propios de la
comunicacin en la organizacin: e s t r u ct u r a l y
e s t r a t gi co . El primero sirve de soporte para el
desarrollo de la propia act ividad de la empresa,
coordinando actividades y facilitando la informacin
necesar ia par a ello. El segundo se sir ve de
herramient as de negociacin y t iene como fines
ejercer influencia e inducir a la accin en un sentido
predeterminado.
Se abre, entonces, una nueva forma de anlisis de
la comunicacin interna que est tomando cuerpo
cada vez ms donde contenidos e interrelacin se
constituyen en los ejes centrales de la comunicacin
organizacional.
Tcn ica s d e a n lis is a p lica d a s e n
com u n ica cin in t e r n a .
Tan impor t ant e como definir lo que quer emos
obtener y medir es definir cmo queremos hacerlo.
El diseo aqu propuesto consiste en un modelo en
espiral que se va alimentando de la informacin
que recoge para la mejora del propio programa. Por
tanto, definimos la evaluacin como u n p r o ce s o
que se desarrolla en un con t e xt o e s p e cfico, que
aplicando procedimientos concretos nos permite
recoger, analizar e interpretar in for m a cin fia ble
que nos facilite la t om a d e d e cis ion e s .
Partimos de un modelo que identifica el plan de
comunicacin interna; una metodologa que integra
la dimensin cuantitativa y cualitativa, y unas fases
que marcan la secuencia de actividades y, por ltimo,
un catlogo de tcnicas y actividades instrumentales
que posibiliten su realizacin.
1. 1 Mod e lo d e e va lu a cin
Un modelo debe estar a mitad de camino entre la
filosofa y la metodologa. Debe tener una coherencia
int erna y una aplicabilidad en la prct ica en el
contexto donde vamos a desarrollar nuestro estudio.
Hemos optado por construir uno propio que, siendo
coherente con el plan de Comunicacin Interna que
lo cont empla, pueda dar r espuest a a nuest r as
necesidades. Estas necesidades podemos clasifi-
9 2
car las en est r uct ur ales y funcionales. Vamos a
sealar slo algunas a modo de ejemplo.
As, podemos apunt ar como est r uct ur ales las
relacionadas con los siguientes aspectos:
q Facilitar la implantacin del propio programa
de Comunicacin Interna.
q Obtener informacin del proceso de una manera
integral.
q Exportar el programa a otras organizaciones.
q Est ablecer plant eamient os de inver sin o
reduccin de recursos.
En cuanto a las funcionales seran:
q Obtener informacin de cada aspecto concreto.
q Comprobar si satisface los objetivos marcados.
q Identificar el xito o fracaso de las actividades.
q Facilitar la decisin para elegir una tcnica o
accin concreta.
En el caso pr ct ico de EPES, que per t enece al
Sistema Sanitario Pblico de Andaluca, estable-
cemos una auditora con los siguientes objetivos y
plan de accin:
q Obje t ivo ge n e r a l:
Pr ofundizar en el conocimient o del client e
int er no, con el fin de or ient ar las est r at egias de
comunicacin interna a las necesidades especficas
por grupos de inters.
q Obje t ivos op e r a t ivos :
Describir la situacin social y demogrfica de
la organizacin.
Evaluar las necesidades de comunicacin que
se producen en los distintos niveles de la empresa.
Identificar elementos que dificultan y facilitan
la comunicacin interna.
Analizar los fact or es que int er vienen en las
relaciones interpersonales.
Identificar lderes en diversos mbitos.
Para dotar de cohesin terico-prctica a este modelo
establecemos tres niveles de anlisis:
1. Nivel Terico-conceptual.
2. Nivel Tcnico-metodolgico.
3. Nivel Estadstico-analtico.
El nivel Te r i c o -c o n c e p t u a l no es la mer a
obt encin de dat os o infor macin mediant e el
balance de unos resultados. Supone preguntarse
9 3
cmo se vive y percibe la comunicacin en el seno
de la organizacin. Define tambin el uso que de la
informacin obtenida se ha de dar y que se puede
clasificar de la manera siguiente:
q Es t r a t gi co . Para t omar decisiones sobre
polt icas. Ejemplo: conocer las inquiet udes e
intereses de un determinado colectivo, respecto a
los objetivos generales de empresa.
q Tct ico. Nos permite actuar ante una situacin
especfica. Ejemplo: De qu manera, cundo, con qu
y en quines debemos apoyarnos para evitar o afrontar
una crisis en un momento determinado y concreto.
q De Ge s t i n . Abarcan el conjunt o de dat os
que configuran los elementos de la gestin durante
un perodo preciso. Ejemplo: Cuntos profesionales
han hecho uso de las sugerencias o cules han sido
sus intereses especficos.
El nivel m e t o d o l gi c o abor da las fases o
secuencias de actividades propias de la auditora.
( 1) Cu e s t ion e s p r e via s .
(a) El organigrama.
(b) La misin, visin y valores.
(c) La cultura organizativa.
(d) El Sistema de comunicacin.
( 2) Dia gn s t ico d e l con t e xt o s ocia l.
(a) Anlisis sociodemogrfico.
(b) Deteccin de lderes.
(c) Necesidades detectadas, expresadas y
percibidas.
( 3) Sn t e s is d e la I n for m a cin .
(a) Relacional.
(b) Contenidos.
(c) Sistema.
( 4) Eva lu a cin .
(a) Resultados.
(b) Procesos.
(c) Dificultades encontradas.
(d) Efectos de las acciones.
( 5) Con clu s ion e s .
( 6) I n cor p or a cin d e n u e vos e le m e n t os .
Cuest ion es pr evia s:
El organigrama.
La misin, visin y valores.
La cultura organizativa.
El plan de comunicacin.
Modelo de evaluacin en espiral para EPES
Diagnstico del contexto social.
Sociodemogrfico.
Lderes.
Necesidades detectadas.
Sntesis de la informacin:
Relacional.
Contenidos.
Canales.
Conclusiones.
Incorporacin de nuevos elementos
a la cultura de empresa.
Resultados obtenidos.
Procesos seguidos.
Dificultades encontradas.
Efecto de las acciones.
El nivel e s t a d s t i co -a n a l t i co est relacionado
con el tratamiento de la informacin. Depender
este tratamiento del diseo y tcnicas empleadas,
que se sintetizan en los dos tipos aqu presentados:
q Diseo d e s cr ip t ivo. Nos ayuda a describir el
entorno social. Caractersticas de los individuos que
for man el gr upo. Const r uccin de un mapa
sociodemogrfico con datos que contengan variables
demogr ficas e individuales (edad, gner o,
profesin, origen, residencia, etc.).
q Diseo co r r e l a ci o n a l . Objet ivos: conocer,
predecir, relacionar, diferenciar perfiles y grupos,
clasificar o detectar causas y efectos relacionados
con personas. Fuente: datos obtenidos del anlisis
descriptivo, cuestionarios, entrevistas estructuradas,
triangulacin, anlisis documental.
Como sntesis final, este modelo de evaluacin nos
pr ovee del sopor t e par a dar r espuest a a lo que
queremos analizar: el en t or n o, los p r ocesos y los
r e s u l t a d o s . Adems, es abier t o y flexible,
permitiendo la entrada de variables emergentes.
Mide los resultados y los procesos, integra el uso
de metodologa cualitativa que permite una visin
en mayor profundidad y detalle, complementada
con la cuantitativa que la dota de una precisin y
fiabilidad necesarias para la prediccin e inferencia.
Es t ambin muy aplicable a cualquier sist ema
abierto.
Hech a es t a d es cr i p ci n con cr et a mos s u s
caractersticas en la siguiente ficha tcnica:
9 4
1. 2 Me t od ologa .
Dado que en nuest r o est udio analizamos la
comunicacin interna en el contexto en el que se
desarrolla, tiene especial importancia conocer la
complejidad que presentan los mltiples circuitos
y acciones que se aplican en EPES de maner a
sistemtica. Adems, reconocemos las diferentes
finalidades de este sistema:
q Posibilit an un nmero infinit o de mensajes
formales e informales que se proyectan en todas
direcciones.
q Provienen de emisores distintos con estrategias
y tcticas que se superponen.
q Son variables.
q Tienen dist int os pblicos-objet ivo (agent es
sociales, profesionales, directivos, etc.)
La combinacin de met odologa cuant it at iva y
cualitativa nos aporta una visin ms cercana a la
realidad social que vamos a analizar. De hecho las
t cnicas cualit at ivas nos apor t ar n un t ipo de
informacin e xp li ca t i va (motivos por los que se
producen determinadas situaciones), mientras que
las t cnicas cuant it at ivas sern de ut ilidad para
ofr ecer n os un a i n for ma ci n d e s c r i p t i va ,
va lor a t iva y p r e d ict iva .
1. 3. Tcn ica s d e r e cogid a y a n lis is d e la
in for m a cin
De modo general, segn la fuente, podemos clasificar
los instrumentos de recogida de informacin en tres
grandes apartados:
Or ie n t a d os h a cia la s p e r s on a s :
a) Cuestionarios.
i) Formato papel.
ii) Escritorio-Intranet.
b) Grupos de trabajo.
i) Focales.
ii) Minigrupos.
c) Entrevistas.
i) Abiertas Semi o estructuradas.
ii) Hall test.
Or ie n t a d os h a cia e l t e r r e n o ( Obs e r va cin
d ir e ct a con a yu d a d e lis t a d e con t r ol) :
d) Visitas.
e) Observacin de espacios.
f) Movimientos del personal.
Ba s e d is cip lin a r
Fin a lid a d
Con t e n id os
Me t od ologa
Va r ia ble s
m bit o d e
a p lica cin
Tip o d e
e va lu a cin
Psicologa, Sociologa, Ciencia
Poltica.
Describir, prescribir.
El Entorno, Los Procesos y Los
Resultados. Las Relaciones
entre stos y las Personas.
Diseos Cualitativos y
Cuantitativos.
Definidas, Emergentes.
EPES.
Interna.
Or ie n t a d os h a cia los d ocu m e n t os :
g) Anlisis documental (Plan estratgico, memoria,
etc.).
h) Formatos.
i) Normativas.
La posibilidad de manejar una cantidad importante
de informacin requiere por nuestra parte establecer
una clasificacin y seleccin de cont enidos, con
vistas a extraer la que nos aporte criterios de decisin
en el contexto que nos situamos. Nos preguntamos
sobre qu nos interesa investigar o evaluar.
En primer lugar haremos una divisin de los dos
grandes apartados de este trabajo:
I . Con t e n id os d e com u n ica cin in t e r n a .
i) Necesidades de infor macin en la empr esa.
(1) Objetiva/ subjetiva.
(2) Genrica/ bsica.
(3) Especfica o selectiva.
ii) Pblicos objetivo.
iii) Medios utilizados.
iv) Frecuencia de mensajes.
v) Fuentes de contenido.
vi) Tipologa.
( 1) Seg n d i r ecci n ( a s cen d en t e,
horizontal, descendente).
(2) Segn entorno (formal, informal).
I I . Re la cion e s in t e r p e r s on a le s .
vii) Descripcin de la estructura sociodemogrfica.
viii) Anlisis social de los diferent es subgrupos.
ix) Anlisis de las pautas de comunicacin (esquemas).
x) Anlisis de factores de entorno (socioculturales
y personales).
1. 4. De s a r r ollo d e la e va lu a cin .
Pr i m er bloq u e:
q Evaluar las necesidades de comunicacin que
se producen en los distintos niveles de la empresa.
Para conocer y poder evaluar las necesidades de
comunicacin interna y su gestin utilizamos dos
tcnicas cualitativas (Q) y una cuantitativa (C). Las
dos primeras nos aproximan a elementos que tienen
que ver con la estructura organizativa, la percepcin
de las personas y sus expect at ivas en t orno a la
or ganizacin y per mit en un anlisis de mayor
detalle; el cuestionario nos aporta una visin global
del mapa en materia de comunicacin interna.
9 5
An lis is d ocu m e n t a l ( Q)
Consiste en investigar la documentacin escrita y
formal desde EPES a sus empleados. Se utiliza la
tcnica del anlisis de contenido. Se han escogido
los documentos siguientes:
q Document os oficiales: la organizacin debe
identificar cules son.
q Plan Estratgico 1998-2001.
q Memoria anual 1996, 97, 98, 99.
En t r e vis t a s ( Q)
Se estructuran en tres grandes bloques:
q Temas de inters.
q Expectativas sobre la organizacin.
q Fuentes de informacin.
Se entrevistar a una muestra aleatoria de distintos
SSPP y de personal directivo. Se consignarn los
siguientes datos para incluir como variables
independientes:
q Edad.
q Gnero.
q Antigedad.
q Servicio Provincial.
q Lugar de residencia.
q Categora profesional.
q Procedencia (sector pblico/ privado).
Cu e s t ion a r io-for m u la r io( C)
Es la herramienta principal para la obtencin de
infor macin en est a evaluacin. El pr oceso de
elaboracin del cuestionario abarca tres dimen-
siones: estructura, secuencia de preguntas y tipos
de preguntas. Con respecto a la estructura queda
dividida en cuatro secciones:
1) Datos internos: logo EPES, nombre del cuestionario,
fecha, cdigo de est udio y nmer o de pgina.
2) Presentacin a destinatarios/ a, instrucciones y
objetivos del estudio.
3) Pr egunt as de segment acin (con r espect o
accesibilidad o formacin especfica informtica, etc.).
4) Preguntas del cuestionario.
S egu n d o bloq u e:
q Identificar elementos que dificultan y facilitan
la comunicacin interna.
q Analizar los fact ores que int ervienen en las
relaciones interpersonales en EPES.
q Identificar lderes en diversos mbitos.
9 6
un list ado con los gr upos y sus int egr ant es. Se
informa de la dinmica a seguir y de las fechas y
horas de reunin, mediante una ficha tcnica (Anexo
III). Se cuenta con tres monitores, uno por grupo.
Fa s e 2
En esta fase nos situamos en el SP con los tres grupos
de manera simultnea y en salas separadas. Esta
fase tiene una duracin de aproximadamente media
hora, con el objetivo de averiguar las motivaciones,
expect at ivas y sat isfaccin acer ca de un t ema
concreto con respecto a la organizacin. Se pasa un
breve cuestionario para que lo rellenen y discutan
de manera libre y espontanea. Al final realizan un
resumen de sus argumentos favorables o contrarios
a las cuestiones planteadas con objeto de facilitar
su exposicin al resto de grupos.
Fa s e 3
En esta fase se renen los tres grupos para poner
en comn sus opiniones y establecer sus argumen-
taciones y conclusiones a partir de lo acordado en
los grupos iniciales.
Es la int errelacin, el liderazgo y los diferent es
posicionamientos en funcin de las creencias del
grupo y su posterior cambio, si se genera, lo que nos
aporta informacin rica sobre obstculos, lderes e
interrelaciones en nuestro mbito.
Fa s e 4
Una vez superada la fase anterior, se vuelve a los
microgrupos por separado.
Cada grupo expresa su estado de opinin a partir
de los inputs recibidos por parte de lo obtenido
en el gran grupo.
En cada grupo se analizan los diferentes argumentos
empleados desde una perspectiva autocrtica. Se
sitan las conclusiones y se prepara un breve informe
final incluyendo la r espuest a a las cuest iones
planteadas con las propuestas de mejora pertinentes.
Ter cer bloq u e:
q Describir la situacin social y demogrfica de
la organizacin.
Ma p a s oci od em ogr f i co.
En este bloque se establece conocer el perfil de las
personas que integran la empresa, sus caractersticas
y situacin social, laboral y profesional. Esto nos
Micr ogr u p os .
Los micr ogr upos de discusin t ienen similar es
ventajas en investigacin social a la que aportan los
grupos focales. En su esquema, los microgrupos no
son ms que grupos reducidos, formados por 4 5
asistentes, con una forma de organizacin y anlisis
en la misma lnea que los grupos focales.
Sus car act er st icas las podemos r esumir en las
siguientes:
q Result a ms fluida la comunicacin y exist e
menos presin y censura percibida, por el hecho de
situarse en un grupo menor.
q Constituyen en s mismo una forma de mejorar
la interrelacin y comunicacin de los participantes,
lo que se suele inferir en el resto de la organizacin.
q Per mit en la int r oduccin de fact or es de
participacin no verbal, con una mayor optimizacin
de los resultados y del nivel de trabajo alcanzado.
q La organizacin y coordinacin del grupo es
ms gil y eficiente.
q La informacin obtenida posibilita un nivel de
anlisis mlt iple que enriquece y complement a
otros estudios.
Descripcin y fases de la tcnica:
Una variante utilizada con frecuencia para estudios
de audiencia es la denominada "MATCH 4x4", que
se basa en la relacin entre dos microgrupos (A y
B) formados por 4 participantes cada uno. Nosotros
la utilizamos, precisamente, porque nos aporta un
mayor dinamismo en las sesiones y coloca a los
participantes en un escenario muy cercano al real.
Para adaptar la tcnica a nuestras necesidades y
objetivos extendemos los grupos en A, B, y C.
Esta tcnica nos sita con cierta ventaja para obtener
una mejora de la calidad y cantidad de informacin
en situaciones y grupos que, por diferencias de roles,
st at us o int er eses, hagan pr ever element os de
confrontacin e interrelacin entre los participantes.
Los integrantes de cada uno de los microgrupos
tienen las mismas caractersticas sociodemogrficas
(categora, Servicio Provincial (SP), contrato) pero
con comportamientos diferenciados dentro de la
organizacin, por ejemplo participacin, etc.
Fa s e 1
Seleccin de 12 profesionales por SP en 3 grupos
de 4 cada uno: enfermeros, mdicos, TES. Se realiza
posibilit a la const ruccin de un mapa y escalas
predictivas fundamentales para prospectar nuevos
campos de actuacin y, sobre todo, para apoyar al
r est o de acciones que se empr enden en la
organizacin, determinar pblicos objetivos, etc.
Este modo de describir una realidad mediante la
clasificacin tipolgica nos sirve de ayuda para su
mejor comprensin, obtener una visin profunda
9 7
de sus element os y, sobr e t odo, pr oyect ar a la
or gan izacin en un fut ur o a medio plazo.
La herramienta en que se apoya este estudio es una
ficha (Anexo IV) que contiene datos, extrados en
su mayora de la base de datos de personas relativos
a los siguient es aspect os: (edad, ant igedad,
r esidencia, pr ocedencia, t ipo cont r at o, agent es
sociales, lder es de pr oyect o, colabor aciones,
designados prevencin, agentes para la igualdad).
S ecu en ci a d e Act i v i d a d es
Entrevistas
Cuestionarios
Microgrupos
Mapas sociod.
Informe final
"Los grandes lderes de verdad poseen el arte
de construir relaciones que funcionen"
James C. Hunter
Captulo 3.2
R e l a ci o n e s i n t e r p e r s o n a l e s
La comunicacin humana es un complejo proceso
en el que int er vienen innumer ables fact or es
personales y ext ernos. Desarrollar at ribut os de
nuest r a per sonalidad como la compr ensin, la
paciencia, la cortesa, la consideracin y, sobre todo,
la honradez, nos permitirn perfeccionar nuestra
comunicacin en las relaciones que mantengamos
con los dems.
Una buena comunicacin permite un intercambio
de ideas, pensamient os, act it udes, hechos y
emociones, buscando llegar a una comprensin. La
comunicacin ha de tener un sentido bidireccional.
Actualmente, en las empresas es de vital importancia
motivar a los profesionales, hacerles llegar suficiente
informacin para que se sientan implicados en los
distintos proyectos y contar en todo momento con
su opinin.
A pesar de ello, segn Antoni Torv, Director de
Comunicacin Social de FECSA, el pr oblema
endmico que sufren los canales de comunicacin
de las empresas se inicia desde el momento en que
la mayora de ellas ha confiado excesivamente en
las for mas imper sonales de comunicar con sus
empleados (publicaciones, t ablones, et c.) y ha
olvidado y arrinconado las formas personales de
comunicacin (cara a cara)."
El uso eficaz de los canales int er per sonales de
comunicacin dent r o de una empr esa supone
incorporar a cualquier proyecto la aportacin de
cualquier per sona que, incluso en su t er ica
ign or an cia t cn ica, mejor e y en r iquezca el
r es u l t a d o fi n a l . Per o n o s e t r a t a s l o y
exclusivamente de comunicar sino de conocer los
efect os que nuest r o mensaje puede pr oducir en
9 8
las personas a las que va dirigido. En este tipo de
comunicacin, en la que se int er act a fr ent e a
frente, se genera un proceso de comunicacin en
el que los int er locut or es int er cambian no slo
est mulos de car ct er ver bal, sino t ambin no
verbales. En el proceso influye siempre el contexto
en el que se enmarque la accin, ent endido st e,
por el conjunto de factores personales y sociocul-
turales que dotan de significado a una interaccin.
Percibir de forma adecuada el contexto en el que
s e d es a r r ol l a el p r oces o comu n i ca t i vo es
fundamental para que la comunicacin sea eficaz.
Tanto el receptor como el emisor deben coincidir
en esta percepcin para no incurrir en errores de
interpretacin.
En cualquier cont ext o en el que se d una
comunicacin int er per sonal, st a cumple dos
funciones fundamentales: in for m a r y d efin ir la s
r ela cion es qu e m a n t ien en los com u n ica n t es.
El mensaje que t ransmit imos a t ravs del canal
verbal, por s mismo, t iene un carct er neut ro,
ambiguo, slo sirve de instrumento para aportarnos
informacin y se complementa al aadirle datos
referidos a la clase de relaciones mantenidas por
los sujet os y al cont ext o en que se incluyen. Es
importante saber si las palabras han sido expresadas
con alegra o tristeza, conocer el estado de nimo
de nuestros interlocutores, interpretar los estmulos
no verbales que nos transmiten para poder captar
todo el sentido de la comunicacin.
En t odos los escenar ios de la comunicacin
int er per sonal exist en bar r er as y obst culos
habituales. Las diferencias sociales y culturales, la
agresividad o falta de empata que un sujeto puede
tener con otro, o la falta de inters en la comuni-
cacin. En ocasiones, el propio mensaje por ser
desagr adable, conflict ivo o complicado puede
convertirse en una barrera. No por ello, dejamos
de comunicarnos. Lo hacemos siempre, desde que
nacemos. Consciente o inconscientemente, deseado
o no, siempre exist e respuest a por part e de los
r ecept or es a los est mulos gener ados por los
emisores en un proceso de comunicacin. Incluso,
cuando dor mimos o callamos ant e nuest r o
interlocutor influimos en su interpretacin de la
realidad.
Por t ant o, no exist e la no comunicacin.
Convencernos de ello es fundamental para incor-
porar la necesidad de gestionar la comunicacin.
Ha bilid a d e s s ocia le s
com u n ica t iva s : e l d e s a r r ollo d e
la com u n ica cin n o ve r ba l
"Para hacerse comprender, lo primero que hay
que hacer con la gente, es hablarle a los ojos"
Napolen
Existen muchas formas de clasificar la comunicacin
dentro de una organizacin segn el atributo que
t omemos en cuent a. Segn los sujet os que se
comunican puede ser interna o externa y dentro de
ellas, verticales, horizontales o transversales. Pero
t ambin podemos hacer una dist incin de la
comunicacin segn su alcance. As, distinguimos
entre personales, grupales o abiertas. Conocer todas
est as dist inciones nos ayuda a desar r ollar las
relaciones interpersonales cuando mantenemos una
comunicacin formal o informal.
En cualquier organizacin, desde el mismo momento
de su constitucin, se ponen en marcha todos los
circuitos comunicacionales internos y externos tpicos
de las relaciones interpersonales. Puede ocurrir que
esta comunicacin no est organizada, que no se hayan
establecido los canales formales de comunicacin
interna, pero no podemos obviar que esta comuni-
cacin existe y que si no est regulada es sustituida
por los canales informales que tienen en el rumor una
fuente de informacin, que por sus caractersticas
(rpida difusin, amplia distorsin con respecto al
mensaje original, credibilidad de los emisores) es difcil
de controlar y suele producirse cuando existe ausencia
de canales efectivos de comunicacin.
La comunicacin informal no est descrita en ningn
manual de organizacin, pero existe y adems, los
componentes verbales, no verbales y paralingsticos
de la comunicacin se agilizan y se tornan flexibles.
Desarrollados en su justa medida y acordes con el
entorno en el que nos encontremos nos proporcionan
una comunicacin eficaz con nuestro o nuestros
interlocutores.
Estamos acostumbrados a ejercitar y prestar especial
at encin al lenguaje que usamos cuando nos
comunicamos con los dems. Sin embar go, el
componente no verbal de nuestras comunicaciones
incide en la configuracin de nuestras conductas
recprocas y en nuestra relacin cotidiana con los
dems. Es ms relevante an que el propio lenguaje.
9 9
La comunicacin interpersonal, una vez iniciada,
nunca vuelve a su punto de origen, no se cierra sobre
s misma, los participantes transmiten constantemente
informacin que imposibilita que sta acabe en el
mismo punto donde empez. En un proceso de tal
naturaleza, todos somos, simultneamente, emisores
y receptores, conceptos que dependen del contexto
y la perspectiva del observador.
A est e car ct er r elat ivo de nuest r a cualidad de
emisor y receptor se suman dos postulados presentes
en una situacin interactiva: la im p osibilid a d d e
n o c o m u n i c a r y q u e t o d a c o n d u c t a e s
com u n ica cin .
Sin embargo, en la vida cotidiana existen situaciones
en las que int ent amos anular nuest r a pr opia
comunicacin y evitar, de este modo, el intercambio
comunicativo con otro sujeto. Por ejemplo, fingir
que no vemos a alguien a quien conocemos para
eludir su conver sacin. Los ser es humanos
intentamos vulnerar muy a menudo unas reglas
que for man par t e de la pr opia esencia de la
comunicacin debido a que e l i n t e r c a m b i o
com u n ica t ivo im p lica u n com p r om is o p a r a
ca d a u n o d e l o s p a r t i ci p a n t e s . Los comuni-
cantes exteriorizan muchos aspectos de su identidad
y expresan cules son, en realidad, sus mut uas
per cepciones. En definit iva, en t oda sit uacin
comunicativa aportamos siempre una definicin de
nosotros mismos y del sentido de la relacin que se
mantiene con el otro.
La captacin de la informacin dentro del proceso
de la comunicacin la realizamos a travs de los
sentidos. Pero an no se ha inventado el instrumento
que nos permita comunicarnos cerebro a cerebro y
que evite la prdida de informacin que se produce
en todo proceso de comunicacin.
Cuando deseamos comunicar una idea tenemos la
necesidad de convertirla en elementos transmisibles
seleccionando el canal adecuado y tener en cuenta
que nuestro interlocutor otorga el mismo significado
al mensaje que emitimos. Para que nuestro mensaje
alcance el objetivo que pretendemos es necesario
desarrollar una serie de habilidades que pueden
ayudar nos a conseguir o mant ener r elaciones
sociales satisfactorias con compaeros, amigos o
familiares, al tiempo que nos permitirn acometer
con xit o act ividades en ent ornos laborales, en
nuestras relaciones institucionales o cotidianas.
Cuando nos relacionamos con alguien nos formamos
una impresin global, una imagen determinada de
cmo es, que la conforman un conjunto de conductas
emitidas por nuestro interlocutor.
Adoptamos conductas socialmente habilidosas en el
momento que al comunicarnos dentro de un contexto
interpersonal expresamos sentimientos, actitudes,
deseos, opiniones o derechos de un modo adecuado
a la situacin, respetando las conductas manifiestas
de los dems y r esolviendo de inmediat o los
problemas surgidos en una situacin determinada,
minimizando la probabilidad de problemas futuros.
En t oda conduct a int erpersonal encont raremos
componentes verbales, no verbales y paralings-
ticos. El mensaje oral se emplea para una variedad
de propsitos como, por ejemplo, comunicar ideas,
describir sentimientos, razonar o / y argumentar. Las
palabras empleadas dependern de la situacin en
que se encuent re una persona, su papel en esa
situacin y lo que est intentando lograr, al igual que
el contenido del mensaje que podr ser ntimo o
impersonal, sencillo o abstracto, informal o tcnico.
Algunos elementos verbales que destacan dentro
de una conduct a socialment e habilidosa son las
expresiones de atencin personal, los comentarios
positivos, el hacer preguntas, los refuerzos verbales,
el empleo del humor, la variedad de los temas, las
expresiones en primera persona, etc.
La com u n ica cin vis u a l.
El dicho coloquial hay mir adas que mat an,
sintetiza en gran medida la importancia de la mirada
y lo que a travs de ella podemos expresar o percibir
de nuestro interlocutor. Mirar a los ojos o a la parte
superior de la cara mient ras est amos hablando
refuerza nuestro mensaje, ofrece seguridad a nuestro
oyente y nos ayuda a captar su atencin.
La gent e que mira a los ojos mient ras habla es
percibida como ms agradable, aunque mantener
una mirada fija de forma ext rema sobre ot ro es
per cibido como host il y/ o dominant e. En una
conversacin, podemos denotar el inters en los
oyentes por la dilatacin pupilar.
Con la mirada podemos intensificar la expresin de
nuestras emociones. Si observamos a un profesor
cuando regaa a un alumno decimos que lo atraviesa
1 0 0
con la mirada, mientras que la reaccin del alumno
ser todo lo contrario, evitar esa mirada directa como
seal de vergenza o sumisin.
Es tan fuerte y tan importante el poder de la mirada
que podr amos concluir diciendo que quien no
comprende una mirada, tampoco comprender
una larga explicacin.
Exp r e s in fa cia l.
La cara es el espejo del alma, es el principal sistema
de seales para mostrar emociones. A travs de la
frente y las cejas, los ojos y los prpados y la parte
infer ior de la car a expr esamos seis emociones
principales: alegra, sorpresa, tristeza, miedo, ira,
asco o desprecio. Una comunicacin eficaz requiere
una expresin facial acorde con el mensaje que
estamos lanzando.
La sonrisa es tambin un componente importante
en el lenguaje no verbal. Puede ut ilizarse como
actitud defensiva o por el contrario como gesto de
pacificacin, o transmitir que alguien nos gusta,
suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable
o, simplement e, cr ear un ambient e agr adable y
animar a los dems a que le devuelvan a uno una
sonrisa.
El le n gu a je d e los ge s t os .
Un gesto es cualquier accin que enva estmulo
visual a un observador. Para llegar a ser un gesto,
un acto tiene que ser visto por algn otro y tiene
que comunicar alguna informacin. Los gestos son
bsicament e cult urales. Las manos y, en menor
grado, la cabeza y los pies, pueden producir una
amplia variedad de gestos, que se emplean para una
ser ie de pr opsit os difer ent es. Los gest os se
Figura 21- Una mirada
1 0 1
constituyen en un segundo canal de comunicacin;
aqullos que sean apropiados a las palabras que se
dicen servirn para acentuar el mensaje aadiendo
nfasis, fr anqueza y calor . Los movimient os
desinhibidos pueden sugerir tambin franqueza,
confianza en uno mismo (salvo que fuera un gesto
nervioso) y espontaneidad por parte del que habla.
La posicin del cuerpo y de los miembros, la forma
en que se sienta la persona, cmo est de pie y cmo
se pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre
s mismo y su relacin con los otros. Los significados
y funciones de la postura son mltiples:
Act it u d e s :
Las posturas que reducen la distancia y aumentan
la apertura hacia el otro son clidas, amigables e
ntimas. Las posiciones clidas incluyen el inclinarse
hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, las
manos extendidas hacia el otro, etc. A su vez, apoyarse
hacia atrs o entrelazar las manos sosteniendo la
parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo de
dominacin o de sorpresa. La timidez puede expre-
sarse por medio de los brazos colgando y con la
cabeza hundida y hacia un lado. Por el contrario, las
piernas separadas, los brazos en jarras y la inclinacin
lateral pueden expresar determinacin.
Em ocion e s :
La postura puede reflejar emociones especficas.
As, la indiferencia puede expresarse por medio de
los hombros encogidos, los brazos erguidos o las
manos extendidas; la ira, por medio de los puos
apretados, la inclinacin hacia delante o los brazos
ext endidos; el coquet eo, por medio del cruzar o
descruzar las piernas, etc.
Colaboradora Magistral Postura cerrada
Seriedad Escucha Atenta Motivada
Figura 22- Comunicacin postural o kinestesia
1 0 2
Acom p a a m ie n t o d e l h a bla :
Los cambios importantes de la postura se emplean
para marcar amplias unidades del habla, como
cambiar de tema, dar nfasis y sealar el tomar o
ceder la palabra.
A cont inuacin sealamos cuat r o cat egor as
posturales:
Mientras que el tipo de orientacin espacial denota
el grado de intimidad/ formalidad de la relacin,
seguir o no las reglas del tiempo refleja la importancia
que los interlocutores otorgan a la relacin inter-
personal. El tiempo es un factor que comunica extraor-
dinariamente y que influye decisivamente en la calidad
de la comunicacin interpersonal antes, durante y
despus de que esta se produce. As, debemos tener
en cuenta lo siguiente:
q No olvidar citas establecidas con antelacin.
q Evitar largas esperas.
q Acortar la duracin estipulada de la cita/ entrevista.
q Establecer el adecuado plazo de antelacin en
el envo de invitaciones.
q Cuidar la hora que fijamos para el acontecimiento:
indica en muchos casos su importancia.
q Las fechas: son en ocasiones marcas de rit o
(no podemos esperar la mejora de nuestra relacin
interpersonal con alguien si decidimos invitarle a
una cena por ajustada a sus gustos que esta sea, en
Nochebuena).
La a p a r ie n cia p e r s on a l.
El desarrollo tecnolgico actual permite modificar
mucho el aspect o ext er ior de un a per son a
(maquillaje, ciruga esttica, peluquera, rgimen
de adelgazamient o, et c), per o lo impor t ant e es
encontrarse seguro y bien con uno mismo.
La apariencia externa debe ir acorde con el rol que
juegues en cada situacin y siempre acorde con lo
que esperan encontrar tus interlocutores. La ropa
y los adornos desempean un papel importante en
la impr esin que los dems se for man de un
individuo.
Los componentes en los que se basan el atractivo
y las percepciones del otro son el fsico, la ropa, la
cara, el pelo y las manos. El objet o de la modifi-
cacin de la apariencia es la autopresentacin ante
los dems. El cambio del estilo del pelo es uno de
los aspect os que ms influyen en la apar iencia
personal.
El atractivo fsico puede ser un elemento importante
en un primer momento, pero a la hora de establecer
una relacin ms duradera o de ser escuchados con
atencin en cualquier conversacin o exposicin
que realicemos, son otros los elementos que tienen
ms peso.
Ace r ca m ie n t o
Re t ir a d a
Exp a n s in
Con t r a ccin
Postura atenta comunicada
por una inclinacin hacia
delante del cuerpo.
Postura negativa, de rechazo
o repulsa, que se expresa
retrocediendo o volvindose
para un lado.
Postura arrogante o
despreciativa que se refleja
en la expansin del pecho, el
tronco recto o inclinado hacia
atrs, la cabeza erguida y los
hombros elevados.
Postura cabizbaja o de
abatimiento que se
caracteriza por un tronco
inclinado hacia delante, una
cabeza hundida, los hombros
que cuelgan y el pecho
hundido.
El e s p a cio y e l t ie m p o.
Todos mant enemos una dist ancia con nuest r o
interlocutor, en la que nos sentimos cmodos y que
evitamos que sea invadida. Depende siempre de
cada persona y de las circunstancias en las que nos
encont r emos. El gr ado de pr oximidad expr esa
claramente la naturaleza de cualquier relacin y
vara con el contexto social. Dentro del contacto
corporal, exist en diferent es grados de presin y
distintos puntos de contacto que pueden sealar
est ados emocionales, como miedo, act it udes
interpersonales o un deseo de intimidad. Cuanto
ms cara a cara es la orientacin, ms ntima es la
relacin y viceversa.
1 0 3
Lo s co m p o n e n t e s p a r a l i n g s t i co s d e l a
com u n ica cin .
Al igual que exist en element os no verbales que
aportan informacin fundamental a la comunicacin
interpersonal, es necesario tener en cuenta ciertos
element os que influyen en el mensaje oral para
alcanzar una comunicacin eficaz.
El volu m e n d e la voz: la funcin ms bsica del
volumen consiste en hacer que un mensaje llegue
hasta un oyente potencial. El volumen alto de voz
puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo,
hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira
o tosquedad) puede tener tambin consecuencias
negativas: la gente podra marcharse o evitar futuros
encuentros. Los cambios en el volumen de la voz
pueden emplear se en una conver sacin par a
enfatizar puntos. Una voz que vara poco de volumen
no ser muy interesante de escuchar.
La en t on a cin sirve para comunicar sentimientos
y emociones. Unas palabr as pueden expr esar
esper anza, afect o, sar casmo, ir a, excit acin o
desint er s, dependiendo de la var iacin de la
entonacin del que habla. Una escasa entonacin,
con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza.
Un tono que no vara puede ser aburrido o montono.
Se percibe a las personas como ms dinmicas y
extrovertidas cuando cambian la entonacin de sus
voces a menudo durante una conversacin.
Las variaciones en la ent onacin pueden servir
tambin para ceder la palabra. En general, una
entonacin que sube es evaluada positivamente (es
decir, como alegra); una entonacin que decae,
negativamente (como tristeza); una nota fija, como
neutral. Muchas veces la entonacin que se da a las
palabras es ms importante que el mensaje verbal
que se quiere transmitir.
La fl u i d e z: las vacilaciones, falsos comienzos y
r epet icion es son bast an t e n or males en las
con ver s a ci on es d i a r i a s . Si n emba r go, l a s
perturbaciones excesivas del habla pueden causar
una impresin de inseguridad, incompetencia, poco
inters o ansiedad. Demasiados perodos de silencio
podran interpretarse negativamente, especialmente
como ansiedad, enfado o incluso, una seal de
desprecio. Expresiones con un exceso de palabras
de relleno durant e las pausas (por ejemplo, ya
sabes, bueno) o sonidos como ah y eh
provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento.
Ot ro t ipo de pert urbacin incluye repet iciones,
tartamudeos, pronunciaciones errneas, omisiones
y palabras sin sentido.
La cla r i d a d a la hora de hablar es importante. Si
se habla arrastrando las palabras, a borbotones,
con un acento o vocalizacin excesivas, uno se puede
hacer ms pesado a los dems.
La velocid a d : hablar lentamente puede hacer que
los dems se impacient en o se abur r an. Por el
contrario, si se hace con demasiada rapidez, uno
puede no ser entendido.
Por ltimo, hay que ser comedido con el tiempo que
empleamos en una conversacin y charla o en cualquier
situacin en la que interaccionemos con una o varias
personas. En la actualidad el tiempo es oro y no
debemos abusar del tiempo de otros. Pero tanto si
hablas demasiado, como si eres muy parco en tus
palabras puede ser problemtico. Lo ms adecuado
es un intercambio recproco de informacin.
La p e r s u a s in : e m p a t a y a u t ocon ce p t o.
Para que nuestra exposicin sea eficaz es necesario
tener en cuenta a nuestra audiencia y adaptar tanto
nuestro lenguaje como el contenido del mismo a
ella. Para ello, tenemos que saber captar y percibir
sus deseos, intereses y disposicin de nimo en el
momento que nos enfrentemos a ella.
De alguna u otra forma, siempre que interactuamos
con una o ms personas pretendemos influir en la
percepcin que tienen de nosotros, vender una
idea o plant eamient o, o persuadirles para que
compartan con nosotros lo que estamos exponiendo.
En definitiva, buscamos la e m p a t a con nuestra
audiencia. Ponernos en el lugar del otro o de los
otros, conseguir captar su atencin y entusiasmar
con lo que estamos diciendo.
Si tenemos unos obje t ivos p r e d e fin id os , somos
capaces de amoldar nos a nuest r a audiencia y
conseguimos alcanzar ese punto de equilibrio entre
los intereses de nuestro/ os interlocutor/ es y los
nuestros, estaremos en condiciones de mantener
una comunicacin eficaz.
Para que el mensaje que emite el orador llegue, sea
entendido y cumpla su objetivo, dicho mensaje tiene
1 0 4
que atravesar una triple barrera: fsica (se refiera a
la percepcin sensorial), intelectual (se refiere a los
cdigos or ales, pr incipalment e al lxico) y
psicolgica ( tiene que ver con la aceptacin y/ o
rechazo del orador por parte de la audiencia y de lo
que l representa).
De una u otra forma, el objetivo final de cualquier
comunicacin es persuadir a nuestro interlocutor
de algo, conscient e o inconscient ement e. La
capacidad para persuadir se basa en tres aspectos:
capacidad para comunicar; capacidad para descubrir
las mot ivaciones de la ot r a par t e y lider azgo
per sonal. Est e lt imo se fundament a en la
credibilidad, no slo del mensaje, sino de la fuente,
es decir, del emisor. Si nuestro/ s interlocutor/ es
nos conocen nuestra credibilidad debe estar basada
en hechos pasados, en ejemplos positivos dados en
otras circunstancias.
Para que nuestra comunicacin sea eficaz, debemos
planificar muy bien nuestro mensaje, estudiar a
nuestros interlocutores, buscar argumentos que
sean clar os y que puedan ser compar t idos por
ellos/ as de manera que consigamos que su actitud
sea favorable hacia el mensaje que les transmitimos
y permit a que post eriorment e se conviert an en
acciones. Para todo ello, es fundamental que quin
da el mensaje ejerza cierta capacidad de liderazgo
y sin abandonar sus principios, consiga penetrar
en el cont ext o de los dems, compr ender lo y
respetarlo.
La bsqueda de esta sincronizacin con nuestro
interlocutor puede ser en el lenguaje, tono de voz
o en lo que denominan sistemas de representacin,
que no es otra cosa que el lenguaje no verbal que
hemos explicado antes. Sincronizar el paralenguaje
es r espet ar el r it mo del ot r o, su velocidad, su
volumen, su manera de emplear las pausas. Para
alcanzar est e objet ivo es muy t il apr ender a
observar las conductas no verbales de los dems,
no para juzgarlas, sino para convertirnos en alguien
ms del gr upo t omando de l algn element o.
Para ayudarnos a la consecucin de la empata y a
persuadir a nuestro interlocutor es fundamental-
mente la creencia en nosotros mismos, en lo que
decimos y en cmo lo decimos. Con esta actitud
t r ansmit imos confianza a nuest r a audiencia.
Cuantas veces pasa que en la consulta de un mdico
el paciente sale convencido de que tiene que seguir
las indicaciones del mdico porque ste no slo le
ha transmitido su saber, sino que le ha persuadido
con su posicin de lder, su conocimiento y le ha
sabido transmitir la necesidad de que haga lo que
se le dice porque le conviene.
Noel Tichy, profesor de la Business School de la
Univer sidad de Michigan, especializado en el
liderazgo y la transformacin organizacional, define
al lder como la persona con capacidad para inculcar
a los dems sus ideas, sus valor es, su ener ga
emocional y su mordiente: capacidad para adoptar
decisiones difciles.
Para Tichy, liderazgo significa ser capaz de movilizar
ideas y valor es que t r ansmit an ener ga a ot r as
personas. Un lder ha de tener un punto de vista
que se pueda ensear, tiene que ser capaz de articular
un conjunto de ideas y de valores que respalden sus
ar gument os, y de ese modo, ha de pr omover
comport amient os que conduzcan a la puest a en
prctica de las ideas. Es fundamental que transmita
energa emocional positiva a la audiencia a travs
de una lnea argumental que enganche.
Esta lnea argumental no debe cambiar, pero s la
manera de expresarla dependiendo del objetivo que
se quier a alcanzar y la audiencia a la que nos
enfrentemos. Cuando el objetivo fundamental es
transmitir informacin debemos:
q Construir mensajes tan sencillos y breves como
sea posible en los que quede claro el propsit o.
q Ut ilizar el cdigo (vocabulario) de nuest ros
receptores.
q Emplear analogas, ejemplos, imgenes,
comunicacin no verbal.
q Repetir los mensajes para asegurarse de que
se es comprendido.
q Emplear presumarios y sumarios.
q Buscar feedback de quin recibe el mensaje y
si no se encuentra, preguntar.
q Organizar el mensaje en el orden en que resulte
ms claro su contenido.
Cuando nuestro objetivo no es slo el de informar
sino persuadir al otro para que adopte una actitud
determinada, es necesario:
q Captar su inters.
q Exponer claramente el problema y mostrarle
la necesidad del cambio.
1 0 5
q Presentar soluciones o alternativas para que
el interlocutor pueda dar el paso y acepte el cambio.
q Personalizar estos argumentos para que nuestro
int erlocut or visualice los result ados que podra
obtener si acepta nuestra propuesta y lo que puede
ocurrir si no lo hace.
q Y por ltimo, solicitar el feedback de aprobacin
o inicio de la accin.
Dentro de la comunicacin persuasiva, existen dos tipos
de argumentos, apelaciones o justificaciones: racional
o emocional. Una argumentacin racional debe ser
objetiva, basada en la evidencia, coincidente con el
sistema de valores de nuestro interlocutor y expresada
desde un distanciamiento crtico del interlocutor.
Pero tambin podemos apelar a las emociones, valores
o actitudes del sujeto con dos tipos de argumentos:
positivos (aquellos que ponen de relieve los beneficios
que vamos a obtener s hacemos lo que el orador nos
propone) y negativos ( subrayan los peligros a que
nos exponemos si no aceptamos el consejo que nos
ofrece). En cualquier caso, cualquier argumentacin
emocional, sea positiva o negativa, tiene que partir
de un anlisis de las caractersticas y motivaciones
del pblico objetivo al que nos dirigimos.
La comunicacin interpersonal puede confirmar la
imagen que uno tiene de s mismo, lo que constituye
la fuente ms importante de autoestima y estabilidad
mental de la persona. Esta confirmacin la vemos
reflejada en la audiencia cuando formula preguntas
cent r adas en el t ema t r at ado, manifiest a una
conducta atenta y/ o asiente ante nuestras explica-
ciones. Pero tambin puede desconfirmar, es decir,
ser ignorados por los dems, lo que notamos cuando
el feedback que recibimos es pasividad, falt a de
atencin, miradas perdidas, etc.
Adems de estas dos facetas, tambin existe una
int ermedia que nos permit e mejorar y cambiar,
siempre que sea emitida y recibida de forma positiva
que es la negacin de nuestro autoconcepto.
Encontrar interlocutores que contradigan aspectos
de nuest r a maner a de ser o act uar no r esult a
satisfactorio para nadie, pero en su justa medida es
efect ivo par a gener ar cambios, pues es un
mecanismo notablemente idneo cara a modificar
el comportamiento humano.
El pr oblema sur ge, al igual que sucede con la
confirmacin, cuando se utiliza de forma indiscri-
minada: baja autoestima, complejos de inferioridad,
estados depresivos seran algunas de las mltiples
manifestaciones causadas por una comunicacin
que abuse del rechazo.
Pensar en el autoconcepto del nuestro interlocutor
resulta una herramienta vlida para la resolucin
de situaciones en las que la comunicacin no logra
los fi n es que deseamos. Much as veces la
comunicacin int er per sonal per sigue logr ar un
acuerdo o conseguir un cambio en el ot ro. Y lo
pretendemos provocar con sucesivos estmulos que
gen er an diver sas r espuest as por par t e del
interlocutor. El antroplogo americano T.S. Hall,
autor de El lenguaje silencioso opina que la cuidada
observacin y conocimiento de la cultura implcita
de quienes tenemos a nuestro alrededor -la manera
en la que cada cual segn su propia experiencia
vital y cultural asume distintos temas- mejora y
rentabiliza las relaciones interpersonales. As, se
facilita la negociacin (se ajustan mejor los distintos
ar gument os/ est mulos a la consecucin de la
respuesta/ cambio), la convivencia y en definitiva
la comunicacin.
Captulo 3.3
H erram ien t as in n ovadoras en com un icacin in t ern a
mayor impacto en nuestra cultura que hemos podido
observar en la ltima dcada. Esto no slo afecta a
la forma de realizar nuestras tareas sino que afecta
y mucho a nuestra manera de percibir el e n t or n o
s o ci a l en el que estamos. Consecuentemente con
esta afirmacin, nuestra tarea se reproduce en los
planteamientos que hacemos a la hora de establecer
el Plan de Comunicacin Interna.
Tecn ologa y en tor n o social
"Los hombres se desplazarn sin caminar, hablarn con
quien no est presente y oirn a quien no est hablando"
Leonardo da Vinci
Las tecnologas de la informacin y comunicacin
(TIC), han sido sin duda alguna el elemento con
1 0 6
Podemos sostener tambin que este cambio en la
concepcin de la informacin y su transformacin
en conocimiento hace que cambien determinadas
con duct as r elacion adas con los p r o c e s o s
cogn it ivos de las personas, lo que se traduce, entre
otras cosas, en una mayor demanda de informacin.
Lo cierto es que gracias a este cambio, la utilizacin
de la tecnologa aplicada a la informacin nos sita
en buena posicin par a gar ant izar a t oda la
organizacin el acceso sistemtico a la informacin
corporativa. A todo esto hay que aadir la capacidad
que este medio tiene para facilitar informacin a
toda la organizacin al mismo tiempo; la posibilidad
de interaccin y personalizacin y, en definitiva,
Ge s t in d e l Con ocim ie n t o.
De la in for m a cin a l con ocim ie n t o
Int egrar informacin, conocimient o, relaciones
interpersonales y herramientas de gestin en un
grupo social... dicho as parece uno de los trabajos
que le encargaron a Hrcules. Y cmo hacerlo? De
la manera ms sencilla: paso a paso. En primer
lugar u n m od e lo sobre el que planificar, despus
u n ca m in o sobre el que avanzar y u n a m e t a que
alcanzar.
El modelo de nuest r a pr opuest a par t e de un
paradigma co n s t r u ct i vi s t a . El conocimiento se
logr a cuando conseguimos int egr ar en nuest r a
ment e la infor macin r ecibida. Est e enfoque
psicosocial sost iene que nuest r as exper iencias
pr evias, cr eencias per sonales, mot ivacin y
expectativas tienen vital importancia a la hora de
construir nuestro propio conocimiento. Lo que se
traduce en que el conocimiento se construye desde
el interior de cada individuo. Esto es especialmente
importante en el campo de las actitudes. De este
modo nos sit uamos ant e una const r uccin o
t r ansfor macin en vez de una sust it ucin de
conocimiento.
El camino pasa por la i n t e gr a ci n y s e le cci n
de contenidos de informacin corporativa de un
modo sist emt ico, permanent e y evolut ivo. Dar
respuesta a esta cuestin exige dedicacin y empeo.
Para facilitar esta labor tenemos la ayuda del soporte
tecnolgico. Pero no es esta exactamente la cuestin.
No se t rat a de cont ar con un port al de Int ranet
corporativa y asunto resuelto, como tampoco se
curan los pacientes por el hecho de hacerles una
radiografa; a veces, hasta empeoran.
Tendremos que empezar por aclarar diciendo que
el Escritorio EPES se podra definir como el resultado
o suma de una visin estratgica de empresa, unos
r ecur sos t cnicos, un cat logo de aplicaciones
infor mt icas, una r ed cor por at iva y, lo que es
esencial, la coherencia con la filosofa de empresa.
Sin est e lt imo r equisit o no obt endr amos el
resultado esperado y sera como intentar ver una
pelcula hojeando slo sus fotogramas. Caeramos
en el error reduccionista de pensar que incorporando
t odas y cada una de las fases y acciones ser a
suficiente, sin atender al principio de la psicologa
de la Gestalt, que nos dice que "el t od o es m a y or
q u e la s u m a d e la s p a r t es ".
Es cr i t o r i o : Di s e o y Fu n ci n (En anexo, se
coment an las pant allas ms significat ivas del
escritorio EPES)
Existe una necesidad objetiva que nos reclama una
comunicacin ms "dir ect a , flu ida y fr ecu en t e".
Dar respuesta a tal necesidad se torna en un reto a
superar, sobre todo si nos encontramos barreras
que, a primera vista, parecen infranqueables. Varios
cent ros de t rabajo, t urnos de t rabajo diferent es,
intereses y horizontes profesionales distintos, etc.
Dificultades que a veces se convierten en nuestros
aliados si sabemos dar el enfoque adecuado.
Imaginemos una empresa que tiene filiales en pases
con grandes diferencias horarias Un inconveniente?
Estamos seguros de que con las nuevas tecnologas
se aseguran la atencin al cliente las 24 horas sin
tener que establecer turnos extra para ello. Esto es
tan slo un ejemplo de cmo abordar una dificultad
y convertirla en una oportunidad, aplicando recursos,
pero fundamentalmente, creatividad.
Para dar respuesta en EPES a las necesidades de
comunicacin interna, se disea una herramienta
que integra conocimiento compartido y herramientas
de gestin. Del mismo modo que con una tarjeta de
crdit o podemos acudir a cualquier cajero para
consult ar o ret irar dinero de nuest ro banco, los
profesionales de EPES, con su clave de trabajo tienen
acceso a la informacin y noticias de la empresa, a
las her r amient as de gest in pr opias y a las
aplicaciones ofimticas necesarias.
La especial importancia de este modo de trabajo
reside en que desde cualquier puesto de la empresa,
1 0 7
est ubicado en la provincia o lugar que est, se
t iene acceso con el mismo nivel de eficacia que
desde el puest o de t r abajo habit ual. Ser a una
globalizacin, cmo predijo Mac Luhan, a la que
aadimos personalizacin o, dicho de otro modo,
identidad individual.
La funcionalidad estriba en la concepcin misma
de un sistema abierto a todos, que utiliza tecnologa
multimedia, que permite la puesta en comn de
ideas, que ayuda a conocer a la organizacin, sus
fines, su misin y sus valores. Pero tambin, que
facilit a conocer a las per sonas y, sobr e t odo,
acercarlas.
Los con t en id os d el Escr it or io t od o a t od os?
La seleccin de contenidos ha sido, es y ser una
tarea cada vez ms compleja y al mismo tiempo
necesaria. En una sociedad donde la produccin de
informacin es t al que t endramos que emplear
cifras astronmicas para aproximarnos a su medida,
la cor r ect a apli caci n de un os pr i n ci pi os
r el a ci on a d os con l os con t en i d os s e h a ce
imprescindible.
Si ant es sealbamos las diferent es necesidades
individuales, ahor a t enemos que dest acar la
diferencia en cuant o a int ereses, mot ivaciones y
ca p a ci d a d es d el i n d i vi d u o d en t r o d e l a
organizacin.
Y es que la pot encia que ofr ecen las nuevas
t ecnologas para la comunicacin se volvera en
cont r a del objet ivo final que es en definit iva
comunicar si slo se at iende o gest iona la
produccin, y no se tiene en cuenta la catalogacin,
organizacin, autoacceso, etc.
Exist en, adems, ot ras variables y fact ores que
vienen a regular nuestra prctica. Son los principios
establecidos en el plan de Comunicacin Interna,
con la mirada puesta en conseguir el ms alto grado
de eficiencia en la organizacin.
No slo analizamos los cont enidos en sent ido
estricto. Analizamos tambin la forma, el tiempo,
los pblicos, la eficiencia y ot r os fact or es t an
import ant es como los cont enidos en s mismos.
Hemos destacado una serie de principios gua para
orientar sobre lo antes expuesto.
Qu ?
Relacionado con contenidos de la informacin.
Aplicando el Principio de No-Sa t u r a cin . Tiene
como objeto tratar la informacin sin aumentar
cargas adicionales ni crear incertidumbre a
consecuencia de contenidos lanzados de forma
indiscriminada.
Cm o?
Relacionado con la forma. Aplicando el Principio de
Or den acin . Ajustando el formato sea electrnico
o en papel, directo o indirecto. Atiende de igual
forma a la progresin de la informacin con objeto
de garantizar la atencin de los receptores.
Cu n d o?
Relacionado con la secuencia y los tiempos.
Aplicando el Principio de Op or t u n id a d . Se
sita en el tiempo, aunque no es sta la nica
variable. Est relacionada igualmente con eventos
o situaciones concretas de nuestra actividad en
la empresa.
Por q u ?
Motivos u objetivos de la informacin. Aplicando
el Principio de Explica cin . Adems del objetivo
que nos mueve hacia determinada informacin,
debemos explicitar de manera abierta su sentido.
Esto har que los receptores se sientan motivados
hacia los contenidos.
Dn d e?
Foros adecuados. Aplicando el Principio de
Ad e cu a cin . Relacionado con el espacio fsico
y temporal.
A qu i n es ?
Personas o grupos a los que se dirige. Aplicando
el Principio de Efe ct ivid a d . Con el objetivo de
garantizar su difusin y recepcin en condiciones
idneas.
Cu n t o?
Relacionado con la Eficie n cia . Qu cantidad
de lo proyectado se obtiene y el gasto que ha
supuesto en trminos de recursos empleados.
1 0 8
Es cr it or io y ge s t in d e l con ocim ie n t o
Tendramos que preguntarnos por la posibilidad
de gestionar o incidir de manera directa, realizando
acciones para conseguir aument ar cualit at iva y
cuantitativamente la riqueza del capital intelectual
de una organizacin. Estas acciones gestionaran
los flujos de informacin, la disponibilidad, el acceso
rpido y fcil a unos contenidos organizados con
unos crit erios lgicos. Pero gest ionar el conoci-
mient o sera t ant o como ampliar est as acciones
hasta llegar a la mente de cada individuo. Y es que
el conocimiento es propio e inherente a la condicin
humana en su dimensin individual. Claro est,
que podemos ser facilitadores de ese proceso, como
lo podemos ser de la motivacin o del compromiso.
Hablamos pues, de la gestin del conocimiento de
una organizacin, en el sentido de las actividades
desarrolladas (procesos facilitadores) para conseguir
aumentarlo en todas sus dimensiones, as como para
adecuarlo a las demandas, adaptarse a su entorno
y hacerlo perdurable. Es trasladar el concepto de
inteligencia a una empresa. En definitiva, se trata
de gest ionar el t alent o como recurso primordial
para lograr los mejores resultados.
En una dimensin prctica tendremos que garantizar
el acceso eficiente a la informacin con inmediatez,
calidad y credibilidad. Este modo de generar nuevos
caminos, nuevas formas de trabajo se debe en gran
medida a la interaccin de personas y tecnologa.
Gracias a ella, la tecnologa, las personas acceden
Figura 23- Esquema del conocimiento
1 0 9
al conocimiento, aprenden, se comunican e incluso
se relacionan.
Pero querra dejar para el final una idea que creo
no debemos dejar escapar: los medios tcnicos son
un apoyo importantsimo en nuestra actividad como
gestores de la comunicacin. Hacer de esos medios
algo amigable, cercano y cotidiano es conveniente,
hacer que las personas sean ms importantes que
los medios es esencial.
La Convencin no es una jornada cientfica. Una
Convencin Empr esa difier e de una act ividad
cient fica t ant o por el cont enido, como por el
mtodo, y sobre todo, por los objetivos.
Al finalizar la Convencin se espera:
- Que cada profesional tenga un conocimiento mejor
y ms profundo de su organizacin y de las personas
que en ella trabajan.
- Que cada profesional tenga un mayor sentimiento
de pertenencia a una organizacin cuyos objetivos
y proyectos quiere hacer suyos, y le merecen la pena
el esfuer zo y el t r abajo dejando de ser st e,
solamente, una mera responsabilidad a cumplir
para recibir una remuneracin.
- Que la or ganizacin t enga un mayor y mejor
conocimiento compartido, explcito, basado en la
reflexin conjunta.
- Que la organizacin tenga un mejor entorno y
ambient e de r elacin ent r e sus miembr os que
pr opi ci e a l o l a r go del a o u n cl i ma de
en t en d i mi en t o, l i ber t a d , r es pon s a bi l i d a d ,
creatividad, y participacin activa.
Si aplicamos a la Convencin, el que debera ser el
T.A.D.-tringulo bsico para cualquier actividad,
diramos que se trata de T-rabajar, A-prender, y D-
ivertirse.
Tr a b a j a r por cuant o se analiza y reflexiona de
forma creativa sobre cosas serias: cules creemos
que son las expect at ivas de nuest r os client es?;
cules son las expectativas de los/ as profesionales?;
hacia dnde podramos dirigir nuestros esfuerzos
en innovacin?; existe la competencia real a los
servicios sanitarios pblicos?; cmo nos ubicamos
ahor a en Eur opa?, y un lar go et ct er a de
posibilidades de reflexin.
Ap r e n d e r porque es imposible interactuar entre
per sonas, pensar , sacar conclusiones, definir
escenar ios, pr oponer ideas y no obt ener una
ganancia en trminos de conocimiento. Aprender,
porque desde la interaccin personal, se generan
la experiencia y vivencia necesarias para interiorizar
todo ese conocimiento y convertirlo en sabidura y
talento.
Di ve r t i r s e a travs del diseo de metodologas
que supongan unas grandes dosis de sentido del
humor. Nada ms serio que la risa, y nada ms
divertido que rerse de las cosas serias para dar a
Con ven cin de empr esa
"Nos, que somos tanto como Vos,
y todos juntos ms que Vos..."
Frmula del Juramento Real en la
Edad Media en las Cortes de Aragn
El t r mi n o Con ven ci n q u e u b i ca mos
histricamente en la Revolucin Francesa, alude a
una r eunin de hombr es que han de t omar
decisiones sobre algo. Se trata, por tanto, de un
encuentro en que personas con un denominador
comn o reunidas en torno a un objetivo compartido
se compromet en en con-venir, venir a con, es
decir, a acordar.
Act ualmen t e, Con ven cin alude a even t os
empr esar iales que mant ienen el concept o de
comn, en tanto en cuanto las personas que asisten
o part icipan pert enecen a una empresa o grupo
empresarial, pero cuyo objetivo puede ser mucho
ms amplio que la decisin en s, y se orienta ms
a compartir informacin, y sobre todo, reforzar el
sentido de pertenencia.
Se caracteriza por ser un accin de comunicacin
interna basada en la relacin interpersonal directa,
por tanto convivir-compartir-conocer-conocerse-
comunicarse son las actividades fuerza que se van
desar r ollando mediant e las act ividades que se
establecen para el desarrollo del evento.
La Convencin aglut ina a un nmer o muy
importante de profesionales, tantos como es posible
separar de la actividad cotidiana, garantizando sta.
Para algunas organizaciones debido a la cantidad
de profesionales o a la dispersin geogrfica, es una
de las pocas ocasiones en las que muchos
profesionales tienen la oportunidad de establecer
una relacin directa.
11 0
cada situacin su justa dimensin. El aprendizaje
es por t ant o diver t ido a t r avs de ent or nos
compartidos, siendo las dinmicas de grupo las ms
pr opi ci a s : j uegos de es cen i fi ca ci n , fot o-
composiciones, t eat ralizacionesdest acando la
expresin corporal, la comunicacin no verbal, la
plstica tanto visual como acstica como materiales
a utilizar.
Exi st en much as empr esas que r eali zan la
Convencin Anual par a comunicar a sus alt os
dir ect ivos cul es la mar cha de la empr esa, los
resultados del ao, los objetivos para el ao prximo.
Suelen ser comunicaciones unidireccionales desde
la cpula dir ect iva a los dems, y con un alt o
componente de mrketing interno.
La Convencin Empresa de la que nosotros estamos
hablando est muy lejos de esta escenografa. Son
los dems, los/ as profesionales operativos quienes
dan su visin de la empresa, de las actividades, de
ellos mismos. Se busca un espacio en el que la
creatividad y el humor sean los dueos y seores
del entorno.
Or ga n iza cin y De s a r r ollo:
1. El Lu ga r : se busca un lugar especial. Los/ as
profesionales son considerados nuestros invitados
a los que pretendemos sorprender agradablemente.
Pr ocur amos, por t ant o, que la Convencin se
desar r olle en un ent or no muy agr adable, con
muchas opciones ldicas, en un emplazamiento de
gran belleza, y, por supuesto, disponible para que
150 personas puedan convivir durante dos das con
comodidad. As mismo, se intenta que el esfuerzo
de desplazamiento sea ms o menos similar para
todos/ as los / as participantes. Afortunadamente en
Andaluca lo difcil es elegir entre la maravillosa
ofer t a hot eler a que est a Comun idad t ien e.
2. Lo s I n vi t a d o s : como hemos coment ado ya,
los/ as participantes se han de sentir protagonistas
pr ivilegiados. Par a ello se ha de pr ocur ar que
perciban y constaten en todos los detalles que se les
est cuidando, que se ha pensado en ellos/ as. As,
se les r ecibe de for ma especial. Son los/ as
direct ivos/ as con el Gerent e a la cabeza quienes
esperan a los profesionales, les saludan y les dan la
bienvenida. El desar r ollo de la Convencin se
establece para que resulte cmodo, divertido y d
oport unidades de descanso o de disfrut e. Y por
supuesto, cada participante se llevar un regalo
de la Convencin.
3. Los gr u p os d e t r a ba jo: se organizan de forma
y manera que coincidan compaeros y compaeras
de diferentes categoras profesionales y de servicios
provinciales distintos. As, se fomenta la convivencia
ent r e per sonas que, t r abajando en la misma
organizacin, no tienen la oportunidad de conocerse
e intercambiar opiniones o experiencias. Un objetivo
individual compartido es contar, tras la Convencin,
con una nueva list a de t elfonos y cont act os
personales de entre los compaeros que no conoca.
La Es ce n o gr a fa : cada ao, la Convencin tiene
su contenido especfico, y por tanto, su lema, su
logo, su representacin, y su metodologa.
Captulo 3.4
Mo t i v a ci n e i n ce n t i v a ci n
de relacin que se pretenda establecer. No es balad
esta reflexin por cuanto las estrategias de motivacin
e incentivacin se relacionan directamente con las
ya muy coment adas t eor as conduct ist as o
const r uct ivist as. Cada or ganizacin, si bien las
manejar todas, elegir o se decantar por uno u otro
estilo basndose, precisamente, en sus caractersticas,
objetivos, cultura y estilo.
"El xito se alcanza convirtiendo
cada paso en una meta y cada meta en un paso"
C. C. Cortez
Una de las polticas ms importantes y complejas de
establecer en una organizacin es la que se relaciona
con los mecanismos de motivacin e incentivacin
que se han de poner en marcha en la misma. Como
cualquier otra poltica de gestin de personas, y
nunca ser suficiente insistir en ello, se ha de definir
para cada organizacin con base en sus objetivos, su
cultura, sus tendencias, y sobre todo, segn el estilo
111
Es necesar io r ecor dar el eje fundament al de la
filosofa de gestin que estamos planteando en este
libr o: la per sona. Gest ionamos per sonas.
Desde la noche de los tiempos se ha conocido el
hecho del trabajo. En la edad moderna, el trabajo
se ha convertido en un derecho fundamental que
se basa sintetizando al mximo en una situacin
concreta: una actividad profesional segn la cual
cada persona tiene una determinada responsabilidad
llamada t r abajo por el cual obt ien e un a
remuneracin.
Sin embargo, el trabajo, la actividad profesional es
algo mucho ms complejo y profundo. Las personas
que desempean una labor son mucho ms que un
r ecur so ms o menos cualificado, y son t an
est r at gicas a los r esult ados finales que su
sent imient o hacia la or ganizacin, su gr ado de
satisfaccin con lo que hacen y con quienes trabajan,
su entusiasmo e ilusin se convierten en elementos
fundamentales para el xito.
Desde nuest r o enfoque humanist a y concept o
integral de la gestin de personas, frente a enfoques
ms pragmatistas que entienden al profesional como
un mero trabajador (ms o menos cualificado, de
ah el uso distinto de trabajador o profesional), se
hace impr escindible dedicar un capt ulo a la
mot ivacin e incent ivacin. Y decimos, se hace
imprescindible porque gestionar personas supone
gestionar voluntades y emociones, y el mayor xito
de un equipo gestor de personas ser alinear stas
con los objetivos-voluntades de la organizacin.
Tr adicionalment e se han venido ut ilizando
mecanismos de motivacin extrnseca ya fueran de
car ct er econmico o no. En est e capt ulo,
encontrar el lector un apartado extenso y especfico
dedicado a ello. Per o t ambin abor dar emos la
motivacin intrnseca, la ms difcil y, sin embargo
ms importante, como elemento de continuidad y
perdurabilidad.
Mot iva cin .
Habit ualmen t e iden t ificamos, evaluamos o
consideramos a las personas tanto en la relacin
personal como en la actividad profesional, por sus
conductas olvidando que stas, como el pico de un
iceberg, son slo una parte observable, s, pero
mnima- de lo que la persona es.
Profundizando en el ser de la persona encontramos
que las conduct as son la manifest acin de unas
mot ivaciones, int ereses y comport amient os que
estn en el interior del individuo, que no podemos
ver , y que sin embar go, deber amos gest ionar .
Motivacin requiere SABER, PODER Y QUERER.
Una persona, para estar y sentirse motivada necesita
saber qu tiene que hacer y cmo; poder hacerlo y,
sobre todo, querer hacerlo.
Sa b e r : todo se puede aprender. Por tanto, si se
analiza el nivel de mot ivacin de una o var ias
personas de una organizacin y ste no es adecuado,
y el anlisis de causal pone de manifiesto que un
factor de desmotivacin es que no se conocen los
objet ivos de la empr esa; o los pr ocedimient os
necesar ios en el desar r ollo de la act ividad; las
normas que regulan la vida de la empresa, etc, la
organizacin debe iniciar con carcter prioritario
un plan de comunicacin, informacin y desarrollo
que palie esta situacin. De hecho, es algo tan obvio,
que habitualmente todas las organizaciones son
conscientes de su importancia y tratan de satisfacer
esta necesidad en mayor o menor medida.
Pod er : entendido como la capacidad instrumental
que permite realizar una actividad concreta. Segn
qu casos, estaremos hablando de dotar al puesto
y, por t ant o a la per sona de la aut onoma y
responsabilidad necesarias; o de implementar una
tecnologa; o establecer una estructura funcional,
etc. Al igual que el saber, proporcionar el poder
est al alcance del gest or y, mot ivando en un
principio, puede a medio plazo ser, si no se tiene,
un elemento desmotivador.
Qu e r e r : ut ilizamos querer en su acepcin de
volunt ad, no de afect o. Tradicionalment e se ha
dicho que los gest or es o lder es t enan como
principal misin hacer que hagan. Aadiramos
hacer que hagan queriendo hacerlo. He aqu la
gran dificultad y el gran reto. Es, sin embargo, el
querer de la persona una fuente de fuerza y energa
tal, que minimiza dificultades y genera recursos
internos con asombrosa fluidez.
De los tres elementos de la motivacin es ste, querer
el ms determinante y el que fundamenta tanto las
teoras como las herramientas de motivacin. La
divisin ms comn de mot ivacin se basa
precisamente en cmo hacer que alguien quiera.
11 2
q Mot ivacin Ext r n seca: incluye todas aquellas
herramientas o estrategias basadas en el binomio
premio/ castigo. El estilo de motivacin extrnseco
pretende mover la voluntad del individuo no por su
afinidad con lo que se le propone, sino por las
consecuencias (agradables o desagradables) que se
derivarn de ello. Su mayor fortaleza es la inmediatez
en la generacin de conductas que estas tcnicas
suscitan. Sin embargo, su mayor debilidad est,
precisamente, en que las conductas que se inducen,
al no estar interiorizadas, dependen del estmulo
(sea negativo o positivo), por lo que si ste cambia
o desaparece, puede desaparecer la conducta.
q Mo t i va ci n I n t r n s e ca : aglutina todas las
herramientas o estrategias orientadas a generar o
provocar conductas desde la conviccin personal,
partiendo de la decisin personal libre y voluntaria
de querer tener estas conductas. Si coincidimos en
que las conduct as son manifest aciones de ot ros
component es ms pr ofundos de la per sona, la
motivacin intrnseca se dirigir a ellos. Cuando se
int er ior iza un det er minado compor t amient o
personal o profesional ste es ms duradero en el
tiempo y se realiza de forma espontnea y natural.
Adems, produce una alto grado de satisfaccin
pues afecta positivamente a la autoestima personal.
De un tiempo a esta parte se ha venido denostando
mucho la motivacin extrnseca frente a la intrnseca,
lo cual es un error. Tan adecuadas y necesarias son
una como otra, pues cada tipo de motivacin y las
herramientas que se han de emplear son tiles para
unos determinados objetivos concretos. As, no es lo
mismo estimular a un equipo de profesionales para
que remonten unos objetivos de ventas que se estn
viniendo a bajo, y para lo que se cuenta con un
semestre, momento en el cual pactar con ellos como
element o mot ivador- un plus econmico por el
aumento de las ventas; que pretender que un equipo
de profesionales se alinee con los valores y cultura
de la empresa y se comprometa con sus objetivos.
En est e sent ido, los psiclogos sociales han
encontrado que las motivaciones sociales ejercen un
efecto directo muy potente sobre la ejecucin diaria
cuando se pretende que sta se mantenga en el tiempo
pues se trata de un refuerzo constante y permanente.
Posteriormente a las investigaciones de Maslow, a
partir de los aos 60, tericos en el campo de la
motivacin humana, pertenecientes mayoritaria-
mente a la Universidad de Harvard y al Massachusetts
Institute of Technology, continuaron las investigacio-
nes en torno a las motivaciones humanas y su vnculo
con el desarrollo de ciertas conductas, especialmente
de aquellas que podan considerarse adecuadas a un
buen desempeo empr esar ial. Siguiendo a Mc
Clelland, las personas responden a tres grandes
motivaciones, basadas en necesidades:
La n e c e s i d a d d e l o gr o , definida como la
necesidad de xito en relacin con una norma de
excelencia internalizada.
La n e ce s i d a d d e a fi li a ci n , definida como la
necesidad de relaciones interpersonales y amistades
estrechas con otras personas.
La n e ce s i d a d d e p o d e r , definida como la
necesidad de controlar a otros o de influir sobre
ellos y de controlar los medios para influir sobre
otros.
Tant o David Mc Clelland como J .W. At kinson,
t r abajar on con las mot ivaciones humanas. Las
motivaciones que estudiaron en sus investigaciones
coinciden, en la escala de Maslow con las necesidades
superiores: las necesidades sociales, las necesidades
del yo y la de autorrealizacin.
Apoyados en Mc Clelland, otros autores (H. Wainer
e I . Rubin por ejemplo) se int er esar on por la
incidencia que las necesidades de logro, poder y
afiliacin tienen en cuanto determinantes del estilo
de administracin empresarial, y en la creacin del
clima organizacional.
De manera esquemt ica sealamos los aspect os
fundamentales y la aplicacin prctica de esta teora:
1. Afi li a ci n : las personas que responden a una
motivacin afiliativa suelen caracterizarse por su
necesidad de estar y pertenecer a un colectivo que
les manifieste aprecio y acogida. Responden mal a
la discriminacin, y por eso, no estn dispuestas a
jugarse la consideracin de los dems por algo que
las identifique como fuera del grupo.
La t endencia afiliat iva es una car act er st ica de
nuestra sociedad latino-mediterrnea. Los grupos
tienen ms fuerza que los individuos, y destacarse
(ya sea por lo bueno o por lo malo) no es cmodo.
Gestionar este tipo de motivaciones requerir un
esfuerzo importante en objetivar las diferencias y
1 1 3
en convencer claramente a los miembros del grupo
de que igualdad y diferencia son esenciales en las
per sonas, o de que just icia y equidad no son
incompat ibles. Al mismo t iempo, ident ificar
personas con motivacin afiliativa para construir
un equipo es importante porque se comportan como
elementos integradores del equipo.
2. Poder : existen personas con una voluntad firme
por obtener la ocasin (o puesto o status) que les
per mi t a t omar deci si on es. Adems de su
manifestacin ms o menos explcita, su trayectoria
personal est replet a de hit os que lo ponen de
manifiesto: estudiando, delegado de curso; en el
sindicato-colegio-sociedad cientfica presidente;
contando muy pocos aos de experiencia profesional,
se presenta a un cargo directivo, etc.
En cualquier caso, no deber an ser necesar ias
evidencias curriculares o personales para que se
pusiera de manifiesto esta motivacin, si no fuera
porque en nuestra sociedad se ve mal al que busca
un car guillo. Est a pr esin social o de ent or no
genera, incluso, que personas con capacidad, y sobre
t odo, mot i va ci n por obt en er un a ma yor
responsabilidad renuncien a ello. Pero como es
difcil dejar de ser lo que se es, personas que no
t ienen un poder for mal, ya sea por que han
renunciado a l, o porque no lo han obtenido, ejercen
su capacidad de influencia all donde est n,
convirtindose algunas veces en lderes ms fuertes
e influyentes que los lderes formales.
3. Lo gr o : la mot ivacin por el logr o est ms
asent ada y acept ada en sociedades como la
estadounidense que en la nuestra. Se ha potenciado
ms el individualismo y se admira al que llega arriba,
sin analizar siempr e cmo lo ha logr ado. No
obstante, tambin hay en nuestro entorno personas
que necesitan un reconocimiento, que tienen que
llegar a sus metas. Una estrategia interesante para
pot enciar est a mot ivacin y que no se sient an
incmodas es consider ar la colect ividad de los
logros. Estas personas, en una sociedad afiliativa,
t ender n a sent ir se ms libr es si el logr o es
compartido y trabajarn por ello.
Al igual que las motivaciones, se han de conocer los
intereses reales de las personas a las que gestionamos.
Y no es fcil, ni consiste slo en preguntrselo. No
siempre el inters profundo se corresponde con el
inters manifestado, que puede estar sometido al
influjo del qu dirn, qu quiero que piensen los
dems de m, etc. No obstante, se puede trabajar el
conocimient o de las per sonas y a t r avs de la
obser vacin int eligent e de las conduct as ms
espontneas, es posible identificar qu es lo que le
interesa a una persona. Suele ocurrir que, cuando el
gestor identifica un inters que es real, si se lo sabe
exponer a la persona sta tambin lo identifica y,
desde este punto de partida, son muchos los acuerdos
y compromisos que se pueden establecer.
Tambin de una forma didctica y sin nimo de ser
exhaust ivos, dir amos que los int er eses de las
personas se pueden resumir con la nemotcnica
M-I C-A-S-O: Moda; I nt ers Econmico:
Confort; Afecto; S eguridad y Orgullo.
Ni que decir tiene que motivaciones e intereses se
potencian y refuerzan pues los unos nacen de las
otras.
Ot r o element o int r nseco que condiciona y
det er min a las con duct as human as son los
comportamientos. El comportamiento humano est
relacionado con el carcter de la persona y no es
fcil de modificar, si bien, se puede manifestar de
forma distinta a lo largo del proceso de maduracin.
Por t ant o, dir amos que, si las mot ivaciones e
intereses estn en lo profundo y cambian desde lo
pr ofundo, es decir , de dent r o hacia fuer a; el
compor t amient o es ms per meable a influjos
exteriores y desde el mimetismo con el grupo, los
procesos educativos o las vivencias pueden influir
sobr e l. Par a t ipificar los compor t amient os
humanos se utilizan dos parmetros: la exp r esin
y la com u n ica cin .
As, dir amos que per sonas muy dir ect as en la
comunicacin y muy expr esivas sobr e sus
sentimientos o emociones son personas ACTIVAS.
El polo opuesto, personas que no dicen directamente
lo que piensan, sino que hacen circunloquios, y
abordan los temas indirectamente, al mismo tiempo
que no expr esan emociones son los llamados
TEORICO-ANALITICOS.
Ms directas en comunicacin y poco expresivas
ser an los PRAGMATI CO-CONTROLADORES
Y muy expr esivos per o indir ect os en su comu-
nicacin los AFABLES.
11 4
Cualquier persona, sea cual sea su motivacin, sean
cuales sean sus intereses y sus comportamientos
tendr conductas positivas o negativas para con la
organizacin. De qu depende? De la capacidad
de la organizacin de ofrecer oportunidades que
satisfagan sus intereses, de estimular su motivacin
y potenciar su comportamiento.
Gest ionar per sonas desde la per spect iva de la
motivacin intrnseca supone CONECTAR con
ellas de forma individual, singular, una a una. Claro
que los objetivos, y las ofertas, y las oportunidades
son de la organizacin y se dirigen a un equipo
concret o. Claro que una part e import ant e de la
comunicacin y t ransmisin de los hechos y los
hor izont es t endr car ct er gener al, per o si nos
quedamos ah habr un nmero import ant e de
personas, a las que necesit amos para lograr los
objetivos, que no se habrn entusiasmado con ellos.
Porque no quieren part icipar, puede ser, pero
t ambin t al vez, porque no hemos logrado que
encuentren en dichos objetivos algo que personal-
mente les motive.
Por tanto, el gestor que busque que su equipo participe
desde la motivacin personal deber aprender a plantear
cualquier cosa desde todos los intereses. Por ejemplo,
si se va a introducir una nueva tecnologa y la venta o
transmisin slo hace alusin a lo muy innovadora que
es, va a suscitar un gran inters en las personas para
quienes la moda, lo ltimo, lo nuevo es importante.
Sin embargo, a personas que valoran el confort o la
seguridad les puede agredir el planteamiento. Salvo
que al carcter de innovadora, aadamos, que nos va
a facilitar mucho nuestro trabajo sin necesidad de un
duro entrenamiento (mensaje - confort), y adems, va
a evitar e incluso eliminar la posibilidad de error
(mensaje seguridad). Al mismo tiempo, este gestor
no se olvidar de tratar individualmente cualquier
resistencia que los profesionales manifiesten tratando
de conocer y analizar no slo la conducta manifiesta,
sino el porqu real que la est provocando.
Figura 24- Ciclo del xito mantenido
INCENTIVOS Y VALORES
Aumento del sentido
del trabajo
Valores
compartidos
Aumento de la
motivacin para
trabajar bien
Trabajo bien hecho
Recompensas que
ofrece la empresa
1 1 5
Mot iva cin p a r a el xit o m a n t en id o.
Cuando una organizacin se plantea el xito como
un entorno mantenido en el tiempo reflejo de la
consecucin de sus objetivos y metas ms all de
cules sean las personas responsables de liderar el
proyecto, o las circunstancias externas en que se
encuentre la empresa, lo que se est planteando es
const r uir un equipo de per sonas or ient adas y
comprometidas hacia un fin comn, comprometidas
y con visin de perdurabilidad y continuidad.
No es sta una tarea fcil pero tampoco es imposible.
Lo que s es, una tarea a medio plazo. No se edifica
un pr oyect o fundament ado en el compr omiso
individual y colectivo en un da, aunque cuando
est construido perdura muchos aos.
Para lograr este objetivo se ha de atender al llamado
ciclo del xitoque gira en una direccin.
El fundament o bsico de cohesin y mot or del
compromiso lo constituye el proyecto en s mismo:
sus valor es, su misin y visin. Una cult ur a
organizativa cimentada en principios o premisas
bsicas compar t idas y acept adas por t oda la
organizacin.
Desde esta visin compartida y con un proyecto
atrayente y que entusiasme, se generan unas ganas
de trabajar en l y por l. Es lo que se llama aumento
del sentido del trabajo, que se percibe como una
motivacin interior hacia el trabajo y que se traduce
objetivamente en un trabajo bien hecho. Este ciclo, que
crece como una espiral abierta, es el que genera el xito
colectivo. Y este ciclo es el que debe proyectar el xito
individual. As, cuando la organizacin va logrando sus
objetivos es lgico que se plantee la recompensa
individual por la participacin en dicha consecucin.
Tan solo girar en sentido contrario y en lugar de
una espiral abierta entramos en una espiral cerrada
que ahoga y asfixia. Si ante cualquier proyecto o
situacin, lo primero que se plantea al profesional
es qu obtendr por, como condicin para trabajar
bien y en esper anza de que por ese camino se
compartan unos valores o cultura organizativa, el
fracaso est garantizado. Pactar el premio antes y
condicionar a st e un t r abajo podr a suscit ar
conduct as mercenarias (por elegant ement e que
stas se manifiesten) que podran llevar a una ruina
relacional y de compromiso a la organizacin.
Est tan directamente imbricado el hecho de la
motivacin en la gestin estratgica y operativa de las
organizaciones que toda la poltica de gestin de
personas est concebida para dar respuesta a este ciclo
de xito:
Va lo r e s co m p a r t i d o s : constituyen un marco
concept ual que fundament a el compr omiso
individual y colect ivo y que ha de buscar la
coherencia entre lo que se siente, se dice y se hace.
Par a ello, la or ganizacin t ender a eliminar
jerarqua y presin, hacindose cada vez ms flexible
posibilitando la participacin real. La comunicacin
y relacin interpersonal cobra as su valor ms alto.
Est a or ganizacin se plant ea objet ivos est imu-
ladores, retadores, que cohesionan y entusiasman.
Es sta una organizacin que apuesta firmemente
por humanizar sus procesos y relaciones internas.
Se n t i d o d e l t r a b a jo : cuando nos planteamos
que un pr ofesional t iene sent ido del t r abajo es
porque suele responder a un perfil de profesional
responsable, maduro, participativo, con ilusin y
cr eat ividad. Est e pr ofesional emer ge en una
organizacin que apuesta por describir entornos de
responsabilidad ms que tareas concretas (mapas
de competencias), que trabaja el desarrollo integral
y dinmico de las personas, que descentraliza las
tomas de decisin.
Au m e n t o d e l a m o t i va ci n : un profesional
motivado es aquel que sabe trabajar en un entorno
de libertad proyectando su ilusin y compromiso
por cuanto es capaz de implicar y comprometer a
otros. Se siente miembro, pertenece al proyecto y
participa de l y en l de forma activa y positiva.
Esta motivacin se potencia cuando la organizacin
apuest a por una comunicacin int erna act iva y
basada en la relacin int erpersonal. Cuando se
pot encia el t r abajo en equipo como fr mula
organizativa bsica. Y cuando se ejerce un liderazgo
facilitador (coaching).
Tr a b a jo b i e n h e ch o : desde la valoracin del
profesional, decimos que un profesional apuesta por
el trabajo bien hecho cuando ms que cunto, se
pregunta cmo?. El profesional busca nuevos
espacios y esa polivalencia le garantiza que l es
importante, no la tarea que realiza. El trabajo bien
hecho es el que genera siempre valor aadido. Desde
la organizacin se habr de fomentar y posibilitar
estos comportamientos mediante la aportacin de
11 6
tecnologas e instrumentos que faciliten el trabajo
eliminando lo superfluo. Dotando las estructuras de
los recursos necesarios que permitan garantizar la
eficiencia y la responsabilidad y, obt enidos los
resultados, se habrn establecido los mecanismos de
evaluacin que permitan valorar qu, quin, cunto
y cmo (cuadros de mando de gestin); o lo que es lo
mismo, discriminar entre el bueno, el mejor y el exce-
lente (evaluacin del desempeo). Tambin al peor.
x i t o m a n t e n i d o / r e c o m p e n s a : los
profesionales adquieren la capacidad de vivir en un
ent orno de compet encia desde la cooperacin e
int egr acin de los difer ent es act or es o agent es
implicados. Se aprende del mejor, sea quien sea,
(benchmarking interno y externo) y se alcanza la
madurez organizativa necesaria para compartir el
conocimiento y la experiencia. En esta organizacin
se t r abaja la gest in del conocimient o, se han
implantado sistemas de incentivos y reconocimiento,
existe una adecuada comunicacin ascendente, y se
potencia la promocin interna.
Ele m e n t os m ot iva d or e s h oy
Ant es de ent r ar de lleno en un modelo de
incentivacin econmica, vale la pena recordar que
exist en ot ros element os t an o ms mot ivadores,
algunos de los cuales est n muy al alcance de
cualquier organizacin y que, ms que dinero, lo
que hace falta es darse cuenta del impacto positivo
que producen y t omar la decisin de ut ilizarlos.
Vamos a r ecoger aqu el r esult ado de diver sos
brainstorming realizados en otros tantos cursos de
entrenamiento a directivos/ as del sistema sanitario
pblico de Andaluca. Todos estos cursos se han
realizado a lo largo del ao 2000 y 2001. En total
han participado ms de 100 personas de todos los
niveles organizativos.
Qu t ien e el sist ema pa r a
mot iva r a los/ a s pr ofesion a les?
- Capacidad de flexibilizar y organizar los horarios de
trabajo.
- Credibilidad del equipo directivo.
- Transparencia.
- Participacin.
- Accesibilidad.
- Reforzamiento positivo a los profesionales mejores.
- Reconocimientos.
- Formacin estructurada.
- Ambiente de prestigio institucional.
- Desarrollo profesional.
Qu deber a t en er el sist ema pa r a
mot iva r a los/ a s pr ofesion a les?
- Capacidad de aportar ms descansos.
- Horarios ms flexibles.
- Elementos de reconocimiento con impacto curricular.
- Cursos ms especficos y de ms cobertura.
- Intercambios intercentros.
- Aos sabticos en centros de reconocido prestigio.
- Mejoras en el confort de los distintos puestos de trabajo.
- Dar mayor participacin en la toma de decisiones.
- Dar ms autonoma en el desempeo del puesto de
trabajo.
Qu t ien e el sist ema pa r a in cen t iva r
o mot iva r a sus dir ect ivos/ a s?
Qu deber a t en er el sist ema pa r a
mot iva r a sus dir ect ivos/ a s?
- Reconocimiento personal.
- Los incentivos econmicos.
- Formacin individualizada.
- Desarrollo profesional.
- Posibilidad de participar en las decisiones.
- Autonoma en la gestin.
- Aceptacin de las propuestas desde la alta direccin.
- Hacer sentir a cada directivo/ as nico/ a, singular.
- Accesibilidad a los superiores o jefes.
- Dar mayor participacin en las decisiones estratgicas.
- Mayor comunicacin y transparencia en las decisiones
y directrices.
- Acceso a la informacin.
- Mayor descentralizacin.
- Estructuras menos formales y una comunicacin ms
fluida.
- Coherencia entre las polticas y las actitudes y prcticas
individuales.
1 1 7
Tal vez quede pendient e una reflexin que cada
directivo/ a y/ u organizacin habrn de hacer: por
qu contando con tantas posibilidades no se utilizan
o no se utilizan adecuadamente? Teniendo en cuenta
que pr ct icament e t odas las suger encias gir an
alr ededor de la comunicacin en t r minos de
informacin y de relacin interpersonal positiva y
sta est al alcance de todos.
Podramos resumir diciendo que todas las polticas
de gestin de personas estn diseadas y han de
llevarse a cabo con un fin motivador de base. Qu
persigue la poltica de desarrollo y formacin si no
lograr la mayor y mejor integracin del profesional
y su ms adecuado desarrollo? Qu si no crear
equipos, ayudar a las personas a sentirse bien o
mejor y construir un clima organizacional ptimo
persigue la comunicacin interpersonal? cul es
el objetivo final de las polticas de salud laboral sino
su confort fsico, psquico y emocional?
Por tanto, incorporar una poltica de motivacin e
incentivacin parte de una primer paso que sera
identificar todo lo cotidiano que podra motivar y
preguntarnos por qu no lo logra. A partir de ah, es
importante tambin sensibilizar a toda la organizacin
de la importancia que tiene incorporar esta filosofa
a toda las decisiones. Un ejemplo tan cotidiano como
lamentable. En todas las organizaciones se estn
adquiriendo materiales, mobiliarios, instrumentales,
t ecnologas permanent ement e. Sin embargo es
excepcional incorporar a la fase de decisin y anlisis
a los profesionales que, como expertos y utilizadores
de los mismos, tienen una percepcin y visin diferente
de las ventajas e inconvenientes de las cosas. Hay
quien cree que el profesional siempre elegir lo ms
caro, argumento que se esgrime para no abrir las
decisiones a la participacin. Est claro que las
organizaciones que as se posicionan han de reflexionar
mucho sobre sus posicionamientos, criterios, juicios
y prejuicios.
Modelo de in cen t ivos econ m icos.
En consonancia con lo expuest o hast a ahora, el
esquema a desarrollar para traducir unos resultados
en una estructura de retribucin no es ms que una
herramient a, con frecuencia confundida con un
modelo de incentivos.
Par a hablar de Modelo de Incent ivos hay que
considerar:
1. Un Modelo de Gest in Int egr al en el que se
asientan procesos y procedimientos de retribucin
variable.
2. Un Sist ema de Infor macin que per mit a la
automatizacin de los procedimientos bsicos, as
como garantice la transparencia y fiabilidad de la
informacin que gestiona.
3. Un Sistema de Evaluacin Integral que sea capaz
de monitorizar tanto los datos referidos a evaluacin
de resultados de objetivos de los distintos equipos
o unidades de gest in, como la evaluacin
individualizada del desempeo de cada profesional.
4. Una poltica retributiva que d cohesin a los
distintos elementos que configuran la remuneracin
de los profesionales as como garantice la estabilidad
y funcionalidad de cada uno de ellos.
Desde un punto de vista meramente conceptual, un
Modelo de I ncent ivos debe r esponder a las
siguient es car act er st icas: (document o 0 de la
Secret ara General de Calidad y Eficiencia Un
Modelo de Incentivos para el SSPA).
Mo t i va d o r : en t ant o en cuant o el modelo de
incentivos se orienta y dirige a la consecucin de
los objetivos de la organizacin, debe estimular a
los profesionales e inducir en ellos las conductas
personales y profesionales necesarias para lograrlos.
Co h e r e n t e : con la cultura de la organizacin,
sus valores y objetivos.
Flexible: un buen modelo de incentivos debe ser
capaz de adaptarse e incorporar las novedades que
ao a ao la organizacin requiera implementar sin
que ello suponga un cambio radical del modelo.
Es t a b l e : t ant o en su definicin como en su
operativizacin, por lo que debe ser asumido por
toda la organizacin e impulsado desde sus ms
altos rganos de decisin.
In t egr a l: por cuanto afecta a toda la organizacin,
a todos/ as los/ as profesionales.
Co m p r e n s i b le : cualquier persona debe poder
comprender y explicar el modelo que genera su
retribucin variable.
Esqu em a bsico del m odelo
A partir de este esquema se construye el modelo
para una organizacin dada:
1. Retribucin Variable: existen muchas modalidades
de retribucin variable pero de una forma sencilla
podramos establecer dos grandes tipos.
11 8
Una retribucin variable a obtener en funcin de la
capacidad de super ar un est ndar dado (por
ejemplo, un comercial obtiene un 2% del margen
de venta a partir de un determinado nmero de
plizas).
Otra modalidad, a la que nos vamos a referir en este
apart ado, consist e en dist ribuir el salario brut o
anual de un/ a profesional en una part e fija que
r ecibir en n pagas, y una par t e var iable que
obtendr en funcin de los resultados obtenidos de
unos objetivos previamente pactados.
En est e segundo caso, lo pr imer o que se ha de
plantear una organizacin es la cuanta o porcentaje
del variable sobre el salario total. Teniendo en cuenta
que cada nivel de r esponsabilidad o puest o
tiene un salario distinto, caben dos opciones:
- Un porcentaje igual para todos los puestos que al
actuar sobre fijos distintos genera cuantas distintas
en trminos absolutos.
- Un porcentaje distinto para cada puesto de trabajo,
adems de actuar sobre fijos tambin distintos. En
est e caso, las organizaciones hacen coincidir el
crecimiento del porcentaje en variable con el nivel
de responsabilidad de los puest os. As, a mayor
r esponsabilidad mayor por cent aje var iable del
salar io lo que pr oyect a en la or ganizacin un
sentimiento de equidad.
2. Basndose en qu se obtienen los incentivos
econmicos o retribucin variable?: teniendo en
cuenta que cada organizacin ha de determinar este
apartado en funcin de su poltica estratgica, vamos
a analizar como ejemplo el modelo bsico que la
Secret ara General de Calidad y Eficiencia de la
Consejera de Salud de la J unta de Andaluca ha
diseado desde la Lnea Profesionales para todo el
Sistema Sanitario Pblico de Andaluca (SSPA), y
su aplicacin concreta a una organizacin, EPES.
En est e esquema se r ecogen 5 apar t ados clave.
Re s u lt a d o a n i ve l d e e m p r e s a -i n s t i t u ci n :
en l se incluirn aquellos objetivos estratgicos
clave para t oda la organizacin para un perodo
dado (el mismo de consecucin de los incentivos
que, en nuestras organizaciones, suele ser anual).
Estos objetivos, y por tanto sus resultados, implican
a toda la organizacin, es decir, a cualquier profe-
sional directivo u operativo.
Re s t u l t a d o a n i ve l d e u n i d a d d e ge s t i n ,
esto es un servicio clnico, un centro de salud, una
direccin general, o en caso de EPES, un servicio
ESQUEMA BSICO DE IMPUTACIN DE INCENTIVOS
MBITOS DE OBJ ETIVOS
GESTIN EMPRESA
GESTIN SERVICIO PROVINCIAL
RESULTADO DE PROCESO
CALIDAD DE PROCESO
DESEMPEO INDIVIDUAL
Objet ivo lit er a l In dica dor
puntos por
indicador
% relativo al
objetivo
total puntos
mbito
% relativo
por mbito
Rango EDP Puntos
Figura 25- Esquema de Imputacin Bsico
1 1 9
provincial. Los objetivos incluidos a este nivel son
los relativos a la gestin de cada departamento o
estructura funcional. El sistema identificar a los
profesionales vinculados a cada unidad de gestin.
Re s u l t a d o s d e l o s p r o c e s o s c l a ve : la
or ga n i za ci n i d en t i fi ca a qu el l os pr oces os
(productos, servicios, etc) clave o crticos para el
ao en cuest in. Unas veces son pr ocesos a
consolidar , ot r as son pr ocesos a incor por ar , a
mejorar, etc.
Ob je t i vo s r e l a ci o n a d o s co n l a ca l i d a d d e
l o s p r o c e s o s : si en el apar t ado ant er ior los
objetivos aludan a resultados, en este apartado se
alude al cmo, a la calidad del proceso entendida
como desarrollo del mismo y analizada de forma
aislada al resultado final.
De s e m p e o i n d i vi d u a l: en este apartado se
incluye la valoracin de cada profesional de forma
individual, utilizndose para ello cualquiera de las
herramientas comentadas en este libro. En concreto,
la Evaluacin par a el Desar r ollo Pr ofesional
Individual par a pr ofesionales oper at ivos, y la
evaluacin de Feed-Back 360 para directivos.
3. Porcentaje de impacto sobre el variable total de
cada uno de los apartados anteriores:
Respondiendo al principio de coherencia que el
modelo debe t ener , el por cent aje que cada
profesional se juega en virtud de unos u otros
objetivos debe estar relacionado con su capacidad
de impact o en la mejor a o consecucin de los
mismos. Al tiempo, y puesto que todos forman parte
de un todo que es la empresa-organizacin, es decir,
un proyecto comn, todos han de participar del
xito fracaso del mismo.
En este sentido, se distribuye el 100% de variable
de cada nivel or ganizat ivo de for ma t al que la
direccin se va ms afectada por los apartados de
gestin y los operativos por los productivos, si bien
todos participan de todos los objetivos. A modo de
ejemplo, en los anexos se puede encontrar el modelo
de EPES.
4 . Monit orizacin de la informacin: en nt ima
relacin con los departamentos o reas de gestin
responsables de la evaluacin y generacin de los
cuadr o de mando de gest in, as como los
r esponsables de sist emas de infor macin, se
establecen:
Sopor t es t ecn olgicos n ecesar ios par a la
generacin de dat os, as como las imput aciones
individuales
Indicadores y monitorizacin de cada uno de los
objetivos definidos.
Sist ema de comunicacin per idica de la
informacin parcial de los resultados a todas las
unidades y pr ofesionales. Uno de los mayor es
errores a evitar es la sorpresa por la diferencia
entre lo que se espera percibir y lo que se percibe
en la nmina de incent ivos. Para evit arlo, nada
mejor que garantizar que todos los profesionales
conocen peridicamente (mensual, trimestralmente)
cmo van sus objetivos, lo que les permite trabajar
para mejorarlos o consolidarlos.
5. Otros elementos a tener en cuenta:
Absentismo: existen organizaciones en las que
una vez calculada la cuanta terica a percibir por
un pr ofesional en funcin de los r esult ados
obtenidos, se calculan las pts/ da del perodo a que
afecta el clculo, y se detraen las pts equivalentes
a los das de baja del profesional.
Cadencia del pago: existen tantas posibilidades
como cada or ganizacin est ime opor t uno. No
obst ant e, vamos a r efer ir nos a dos opciones
claramente diferenciadas:
- Alta perioricidad de pago a cuenta (bimensual,
t r imest r al): t iene las siguient es desvent ajas: la
cuanta en trminos absolutos es pequea por lo
que el impact o emocional disminuye. Se acerca
mucho a la nmina mensual por lo que al cabo de
poco t iempo se conviert e en un fijo ms, por
acostumbramiento. Dado que es difcil que se hagan
evaluaciones tan peridicas, el pago a cuenta es
sobre un 100% de consecucin, o como mnimo un
80%. qu ocurrir si al final del ao el grado de
consecucin es mucho menor?. Podra ocurrir que
se hubiera pagado al profesional ms de lo que le
cor r esponde. Lo r eint egr a? Suponiendo que
tcnicamente se hiciera, el impacto negativo y la
animadversin que genera es mucho mayor.
- Anual con pago par cial a cuent a de car ct er
semest ral: t iene la vent aja de que, en t rminos
absolutos, s es una cuanta importante. Se paga en
funcin de los resultados reales obtenidos mediante
1 2 0
auditora integral de gestin. Por tanto, sirve de
est mulo a los que van bien, y da opciones de
recuperacin a los que no logran buenos resultados.
Se hace coincidir los pagos con las extras de verano
y navidad, moment os en que la mayor a de las
personas van a realizar gastos adicionales, lo que
refuerza el impacto emocional positivo.
Qu ocurre si al final del ao una o ms unidades
de gest in no obt ienen el 100% de r esult ados?
- Guardar el dinero excedente e integrarlo en la
bolsa de incentivos del ao siguiente: suele ser difcil
en las organizaciones sanitarias pblicas debido a
su sistema presupuestario y de gestin econmica,
por lo que se buscan otras opciones. Sin embargo,
como estrategia, sera la ms adecuada. As, el no
logro se convierte en estmulo pues al ao siguiente
se puede incluir en la bolsa de punto de partida, o
lo que es mejor , ut ilizar lo en act ividades de
formacin, potenciacin que permitan mejorar tanto
individual como colectivamente.
- Considerar la cuanta dentro del presupuesto global
de gestin de personas: desde nuestro punto de
vista se corre un altsimo riesgo. Por un lado, los
profesionales consideran la ret ribucin variable
como lo que es, parte de su salario que se percibe
por otros criterios, y difcilmente van a asumir bien
que se dedique este dinero a otra cosa. Por otro
lado, lo habitual es que las partidas presupuestarias
sean ms bien escasas lo que podra suponer que
un equipo de gest in muy presionado definiera
objetivos casi inalcanzables por cuanto a menos
consecucin, ms remanente.
Desde nuestro punto de vista, se puede y se debe
reintegrar este dinero a los profesionales, si bien
los criterios se han de definir junto con el propio
modelo y garantizando la transparencia a todo el
equipo. Pr oponemos las siguient es opciones
complementarias:
- La organizacin ha definido los criterios de excelencia
en el momento en que pacta los objetivos (antes de
comenzar el ao), e informa a toda la organizacin.
Parte del dinero no abonado en incentivos por no
consecucin de objetivos se dedicara al reconocimiento
del/ la profesional o equipo excelente.
- Incentivos no econmicos: entendiendo por ello
que no se perciben por los profesionales en dinero.
Por ejemplo becas para formacin extraordinaria,
estancias en centros de excelencia, etc.
- Retorno a los profesionales: sistema torneo en el
que se redistribuye la bolsa excedente en funcin
de la posicin relativa que cada unidad de gestin
o equipo ha logr ado con r espect o a los dems.
Con s id e r a cion e s fin a le s :
Si bien es cier t o que se r equier en impor t ant es
soportes tcnicos y procedimentales para garantizar
el xito en la ejecucin de un modelo de incentivos
e integrarlo desde el punto de vista administrativo
como un proceso ms de la gestin de personas, lo
que realmente garantiza el xito en la implantacin
y desarrollo es la comunicacin e implicacin desde
el equipo directivo.
Algunas claves:
1. Nunca llueve a gusto de todos: tan sabio como
siempre el refranero castellano nos recuerda que un
tanto por ciento importante de la decisin de qu,
cunto y cmo va a depender de los gestores. En
este sentido, el equipo directivo debe planificar y
pr eveer t ant o las r eacciones posit ivas como los
efectos no deseados de la decisin o ejecucin del
modelo, y as mismo, haber planificado cmo
gestionarlos.
Para ello, sobre todo cuando se inicia un modelo en
una or ganizacin que par t a de un sist ema de
retribucin fija, es muy til poner a disposicin de
los profesionales simulaciones sobre los clculos
matemticos proyectando los resultados de otros
aos para que se vea lo que habra ocurrido. Y esto
es impor t ant e, por que en el fondo muchas
resistencias parten de un sentimiento profundo que
podramos traducir en y yo cmo quedara?. Otra
estrategia importante es que el grado de penetracin
en la organizacin sea total. Difcilmente se aceptara
la incor por acin de un sist ema de r et r ibucin
variable que suscita inseguridad si, adems, ste se
establece slo para los profesionales. Y, por supuesto,
y en la medida de lo posible intentar dar la mxima
par t icipacin posible t ant o en la definicin de
objet ivos como de los in dicador es par a su
seguimiento.
Si a pesar de todo surgen, hay que saber acoger y
gestionar las reacciones de desacuerdo.
2. No olvidemos que los incentivos econmicos no
son ms que una pieza de t odo un engr anaje
complejo y profundo. Habitualmente, los humanos
nos acostumbramos pronto a lo bueno y la capacidad
de integrar como derecho lo que se obtiene es
alt a. Por t ant o, el efect o r eal de la nmina de
incentivos desde el punto de vista vivencial es corta
en el tiempo, y no es esto lo que garantiza conductas
proactivas, tal y como hemos pretendido exponer
en este captulo. Dicho de otro modo, dbil sera un
modelo de incentivacin que slo se soportara en
el sistema de retribucin variable sin considerar la
formacin, la comunicacin, el entorno, el estilo
directivo, etc.
3. En una sociedad como la nuestra, y en una cultura
organizativa como la sanitaria donde el peso de la
administracin pblica, la burocracia, la seguridad
tienen tantos aos, no es de extraar que cuando
la organizacin quiere diferenciar los profesionales
tiendan a demandar la equiparacin. Se prefiere
una linealidad mediocre que una adjudicacin que
ponga en evidencia a los mejores,a los peores, y a
los dems. Esta es una de las mayores barreras a
trabajar pues no depende del nivel jerrquico ni es
menor en altos niveles de responsabilidad, y radica
no slo en intereses individuales, sino, como hemos
analizado antes en todo un componente social que
lo refuerza.
4. La capacidad de las organizaciones en incorporar
y adaptarse a las nuevas necesidades y expectativas
de las personas suele ser muy escasa, pues son
lentas, inelsticas y muy presionadas por estructuras
muy r gidas. Hay que t r abajar por evit ar la
obsolescencia y bur ocr at izacin del sist ema de
incent ivos. Cuant o ms dinmico y capaz de
adapt ar se a cada sit uacin y nuevo r et o de la
organizacin, ms motivador ser.
5. Por lt imo, no es infr ecuent e encont r ar
profesionales que llegan a un poder adquisitivo que
les es suficiente y difcilmente se movern por
ms dinero. Sin embargo, posibilitar una mayor y
mejor calidad de vida, est o es, pr opor cionar
opor t unidades de compaginar la vida labor al y
personal (que no son sino la misma vida de una
misma persona) se ha de convertir en el reto de las
organizaciones que necesitan a sus profesionales
motivados.
So ci o s i s t e m a
Component es de Ent orno
CAPTULO 4
Para terminar, es importante hacer una referencia
a la gestin del entorno y sus diferentes dimensiones.
La gestin del entorno es un concepto muy amplio.
Result ar a muy ext en so det allar t odas las
condiciones ambient ales, de infraest ruct ura, de
higiene, aspectos relacionales, de prevencin etc,
necesarios para desarrollar la actividad laboral en
un contexto ptimo para el trabajador y, como en
algn moment o han manifest ado gest or es de
personas, podramos plantear qu no es gestin
del entorno?, como expresin de mltiples aspectos.
Por este motivo, ms all de listar sin ms todas
est as condiciones, vamos a sint et izar algunos
element os muy significat ivos que afect an a est e
s o ci o s i s t e m a y que t ienen ms que ver con la
coherencia de llevar a cabo una filosofa de Empresa,
aplicada a un concepto ms global, que marca las
paut as a seguir en algunos de est os element os.
Factores que deben ser potenciados y a los que se
les debe realizar un seguimiento exhaustivo, por la
r eper cu s i n di r ect a qu e t i en en s obr e los
profesionales de la Organizacin.
Mantener el equilibrio de este Sociosistema es una
de las claves ms slidas a tener en cuenta para la
mejora cont inua de t odos los element os que lo
conforman:
- Personas y relaciones interpersonales generadas
entre las mismas.
- Cuidado y mejora de los entornos de trabajo y de
ocio.
- Sistemas de Prevencin de riesgos y Vigilancia de
la Salud.
- Fomento y desarrollo de Polticas de Integracin
e igualdad de oportunidades.
Sin duda, son element os que hay que seguir
construyendo da a da y a los que se incorporarn
otros que nos ayuden a mantener ese equilibrio y
una ptima conexin entre todos los profesionales
que integran la organizacin y los sistemas creados
a su alr ededor . Son t odas aquellas acciones
encaminadas a afianzar la cohesin y unidad de
propsito de nuestro Sociosistema.
Las que se exponen a continuacin son las que hasta
ahora estn implantadas en EPES:
1. Sa lu d La bo r a l. Incluye vigilancia de la Salud,
for macin en pr evencin de r iesgos labor ales,
aplicacin de crit erios de ergonoma, higiene y
seguridad tanto a infraestructuras como a circuitos,
mobiliarios, etc. Se centra en el profesional de una
forma muy individualizada, y el objetivo primordial
es limitar y erradicar si es posible los accidentes
laborales y/ o sus consecuencias. En este captulo,
se desarrolla ampliamente este apartado de Salud
Laboral.
2. Ge s t in d e l Es t r s . Estando muy relacionado
con lo anterior, lo tratamos de forma especfica, sobre
t odo, por t rat arse de organizaciones sanit arias.
Anteriormente hemos hecho mencin al hecho de
que se tiene que establecer una relacin humana con
la realidad cotidiana, y sta, en nuestra actividad,
est presidida por el dolor y el sufrimiento. Saber
gestionar elementos que generan estrs y tensin
emocional supone desde tcnicas de afrontamiento
(relajacin, introspeccin, visualizacin) a tcnicas
de autoconocimiento, terapias de comunicacin, etc.,
un elemento fundamental que hay que transmitir a
todos los profesionales para que lleven a cabo su
trabajo de la forma ms saludable posible. Es difcil
sobrellevar algunas de las situaciones vividas en el
contexto de la Emergencia Sanitaria, por la carga
emocional que conllevan, por tanto hay que adoptar
y adapt ar a nuest ro ent orno herramient as que
generen afrontamientos adecuados y positivos, para
contrarrestar estas situaciones.
SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO
1 2 4
3. Co n d i ci o n e s d e t r a b a j o . Avit uallamient o,
unifor midad, espacios de asuet o (gimnasios,
par ques), y por supuest o ent or nos dir ect os de
t r abajo (asist enciales y no asist enciales). Los
mltiples elementos que conforman las condiciones
de t r abajo t ienen un objet ivo pr eciso que es
gar ant izar una sit uacin pt ima par a que los
diversos condicionantes que puedan afectar de algn
modo a nuestro trabajo, se conviertan en elementos
facilitadores, de apoyo, e incluso que refuercen el
sentido de pertenencia e identidad de los trabaja-
dores respecto a su organizacin.
Por tanto, no hay que descuidar ni minimizar la
influencia que todas estas pequeas piezas tienen
en el buen desarrollo del trabajo. Adems de todo
est o, son los element os que con ms clar idad
ident ifican los t r abajador es como idneos o
inadecuados para el correcto funcionamiento de
su labor cot idiana; as pues las or ganizaciones
deberan cuidar ms, si cabe, todo este conjunto de
fact ores de fcil puest a en marcha y correccin,
pero por otra parte, de fcil olvido y como conse-
cuencia de continua reivindicacin por parte de los
trabajadores.
4. I n t egr a cin . Nuestras organizaciones son cada
vez ms multiculturales y multitnicas. Todos/ as
los/ as profesionales y todos/ as los/ as ciudadanos
deben sentirse cmodos y reconocidos en ellas. No
es lgico predicar una poltica de integracin sin
que esto se traduzca en acciones concretas, evitar
smbolos r eligiosos par a ador nar en fiest as de
Navidad en nuestros espacios de trabajo son signo
de respeto, facilitar mecanismos de comunicacin
que disminuyan bar r er as (lingst icas o de
accesibilidad) como traducciones a idiomas del pas
de origen, elementos facilitadores a discapacitados
fsicos o sensoriales, etc. En definitiva, reforzar el
respeto por las creencias individuales siempre y
cuando conlleven tolerancia, entendimiento y por
tanto, enriquecimiento para todas y cada una de las
personas que formamos la organizacin y para todas
y cada una de las que se puedan integrar en la misma
en un futuro.
5. Po l t i ca s d e I gu a ld a d d e o p o r t u n i d a d e s .
Dest acan especi almen t e aquellas acci on es
encaminadas a eliminar la desigualdad de gnero
abriendo las oportunidades a todas las personas
por igual. Es cier t o, que en el sect or pblico
diferencias, por ejemplo, salariales por gnero no
exist an por la propia regulacin. Sin embargo,
cuando se estudian las organizaciones sanitarias se
detectan importantes desigualdades en cuanto a la
representacin femenina en rganos y puestos de
gestin; no se incorporan mecanismos de control
para las subcontratas, lo cual debera ser un signo
de calidad ms; o no se cuidan los tratamientos de
infor macin mant enindose un lenguaje con
con n ot acion es cult ur ales obsolet as que n o
representa la realidad que vivimos.
La Poltica de Igualdad de Oportunidades mantiene
una lnea de coher encia con los valor es de la
empresa: Libertad, Los profesionales como activo
ms import ant e de la Organizacin, Empresa
Pblica y Comunitaria... El anlisis de la realidad
social de la Empresa, ha posibilitado la ocasin de
gen er ar accion es posit ivas que r eper cut en
directamente en todos los/ as profesionales de la
Or ganizacin. En concr et o, las acciones que se
vienen desarrollando desde el ao 97 son:
- Anlisis de datos sobre las caractersticas de la
Plantilla.
- Anlisis de procesos para la adecuacin de las
tareas.
- Conciliacin de obligaciones laborales y familiares,
mediante el desarrollo e implantacin del Teletrabajo.
- Reorganizacin funcional de puestos de trabajo
para gestantes, lo cual conlleva seguridad y fomento
de la cr eacin de empleo y la avenencia de la
actividad laboral y familiar.
- Con t r at acin de mujer es en sect or es n o
representados o escasamente evidenciados en nuestra
empresa, como es el caso del puesto de trabajo de
TES (Tcnico de Emergencias Sanitarias), en el que
se est impulsando la formacin y oferta de empleo
para mujeres de esta categora profesional, evitando
as situaciones discriminatorias.
- Gener ar la comunicacin int er na pt ima,
mediant e la consolidacin de un gr upo de
profesionales que integran el equipo de Agentes
para la Igualdad, limitando al mismo tiempo las
desventajas que tiene la dispersin geogrfica a la
que tenemos que hacer frente, creando canales de
comunicacin bidireccionales, que agilizan la puesta
en mar cha de planes concr et os dent r o de est a
Poltica de Igualdad.
- Gestin por Competencias. Diseos de Planes de
Carrera.
- Poltica de ayudas sociales, amparada por toda
una filosofa de empresa y que operativamente se
1 2 5
traduce en un porcentaje de la masa salarial EPES,
cont r ibuyendo as a compat ibilizar esfuer zos
laborales con esfuerzos personales que afectan a la
vida diaria de los trabajadores.
Est os son los cinco element os bsicos a los que
hacamos referencia al comenzar a hablar de nuestro
Sociosistema. Como se puede comprobar va ms
all de lo que cot idianament e se ent iende por
mejorar los entornos de trabajo.
No podemos finalizar est e apar t ado, sin ant es
comentar la trascendencia que estos instrumentos
tienen en nuestra forma de trabajo, en la conviccin
de que este Sociosistema es cada vez ms dinmico,
que est cada da ms vivo; y que requiere de una
vigilancia estrecha y de una visin a largo plazo
que nos permita consolidar las necesidades reales
detectadas e identificar cules sern las necesidades
demandadas en un futuro.
Nos adaptamos as a los requerimientos sociales de
nuest r os das, pr ovocando cambios de act it ud
acor des con la mar cha y la evolucin de est a
sociedad. Sin olvidar, por tanto, que la conciliacin
de la vida laboral con la vida personal es uno de los
ejes que han promovido las Polt icas y acciones
anteriormente citadas.
Capt ulo 4.1
Ca l i d a d d e V i d a v e r s u s S a l u d La b o r a l
No obst ant e, en un ent or no or ganizacional no
podemos obviar los aspectos psicosociales, pues,
en definitiva y desde nuestro punto de vista una
organizacin es un conjunto de personas orientadas
a la consecucin de un objetivo comn, por tanto,
elementos como actitud, motivacin, participacin,
cobran especial relevancia, de tal forma que una
organizacin que quiera permanecer en un mercado
alt ament e compet it ivo, debe cont emplar est os
aspect os como element os pr ior it ar ios en sus
profesionales.
En la act ualidad, las or ganizaciones deben
evolucionar con un modelo de gestin con el cual
se pr et enda sat isfacer las necesidades y las
expectativas de los clientes y de sus profesionales,
mediant e una ut ilizacin eficient e de t odos los
r ecur sos: mat er iales, t ecnolgicos y humanos,
hablar amos por t ant o de eficiencia y eficacia.
Para la consecucin de los objetivos propuestos por
toda organizacin, es necesario un compromiso de
mejora continua y para ello es necesaria una actitud
det er minada de t odos sus miembr os y que
"El trabajo ms productivo es el que sale
de las manos de un hombre contento"
Vctor Pauchet
Es innegable el impact o que suscit a la palabr a
calidad, a la que todos estamos acostumbrados. En
el momento actual, parece que hacer referencia a
la misma, implica cierta garanta de que el producto
o servicio que nos ofrece dicha calidad puede
gozar de nuest r a confianza o cuando menos
despierta en nosotros un sentimiento positivo. Si
bien el factor calidad en una empresa ha ido pasando
por det er minas fases a lo lar go de su hist or ia
(productos, servicios, relaciones con los clientes...),
en la actualidad se relaciona con una estrategia de
competencia en una sociedad altamente competitiva.
Sin embargo, si dejamos a un lado el entorno laboral,
veremos que podemos relacionar el significado de
la palabra calidad, y ms aun, ca l i d a d d e v i d a ,
con conceptos que hacen referencia a bienestar,
salud y en t or n o saludable. En con t r ar emos
numerosos estudios que tratan sobre el bienestar
de la persona, sobre todo como es lgico excelentes
anlisis sobre psicologa social, y desde luego no es
nada extrao desde nuestro punto de vista que sea
as. Ahora bien, si nos cent ramos en el ent orno
laboral ya no nos resulta tan familiar esta relacin.
dir ect ament e se r elaciona con el concept o de
sat isfaccin en el ent orno de t rabajo, ent endida
como un estado que se produce como consecuencia
de la evaluacin que el pr ofesional r ealiza del
entorno en el que desarrolla su actividad, y que se
vincula con la motivacin o actitud hacia su trabajo.
Es innegable que unas condiciones desfavorables en
el mbito laboral sern consecuencia de distorsiones
en la apreciacin del bienestar y de los consecuentes
efectos sobre la salud. Sin embargo, hoy ya podemos
afirmar que disponemos de una normativa que nos
aporta una visin unitaria relativa al concepto de
salud laboral desde una perspectiva ms amplia.
Esta inquietud por la salud laboral, se refleja en la
definicin r ealizada por la OMS (Or ganizacin
Mundial de la Salud): El es t a d o d e co m p l et o
b i en es t a r f s i co, p s qu i co y s oci a l.
As, en dicha definicin se nos pone de manifiesto
como el trabajo o desarrollo de una actividad puede
causar un dao fsico (accident es de t r abajo y
enfermedades profesionales que se producen por
agentes fsicos, qumicos y biolgicos), pero tambin
daos que se producen debido a los denominados
factores psicosociales relativos a daos psquicos o
ment ales, y que t ienen una gran relacin con la
salud tanto personal como organizacional.
Dur an t e much o t i empo h a si do un a gr an
preocupacin, disponer de un conjunto normativo
unitario sobre prevencin de los riesgos laborales,
con objeto de mantener una visin conjunta de la
poltica preventiva debido a que exista una gran
dispersin normativa al respecto. Esta necesidad
se ha r esuelt o con la publicacin en nuest r o
or denamient o labor al, de una Ley for mal que
contempla tanto los conceptos de seguridad como
de salud labor al desde un mismo enfoque,
estableciendo las bases de una nueva ordenacin
de la prevencin de riesgos laborales. Nos referimos
a la Ley 31/ 1995 de 8 de Noviembr e Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales, Ley que poco a
poco se va inst aur ando en nuest r o pas y va
const it uyendo en nuest r as empr esas, lo que se
denomina una cultura preventiva.
Al hablar de cult ura prevent iva, nos referimos a
innumerables circunstancias, actividades humanas,
soci ales y per son ales r elaci on adas con el
mantenimiento de la salud en el trabajo.
1 2 6
Tradicionalmente, la preocupacin preventiva se ha
centrado en aspectos puramente tcnicos y en los
efect os par a el pr ofesional de nat ur aleza fsica,
intentando establecer una relacin directa entre las
condiciones tcnicas del trabajo o actividad y las
lesiones de origen fsico producidas en ese medio.
El factor importante era el factor tcnico, al cual se
le at r ibua el or igen de cualquier accident e. La
experiencia ha ido demostrando que los accidentes
no slo dependen de los r iesgos dir ect ament e
relacionados con el trabajo (instalaciones y equipos),
sino que se encuentran implicados otros factores
relacionados con el profesional (fact ores fsicos,
fisiolgicos y psicolgicos) . Es eviden t e la
importancia que tienen los aspectos motivacionales
y actitudinales en relacin a la accidentalidad de
una empresa, y que surgen como consecuencia de
la exper iencia y de las per cepciones de los
profesionales en su entorno laboral.
Tambin es conocido en la actualidad, y apoyado
por innumerables estudios epidemiolgicos, que la
salud est relacionada con las vivencias en el entorno
laboral. Este cambio en la consideracin conceptual
de la prevencin de riesgos se fundament a y se
reconoce en las diferentes normativas europeas, y
ms concret ament e en la espaola, en dnde se
recoge de manera explcita los aspectos relacionados
con la organizacin, las condiciones de los centros
de trabajo, las relaciones socialescomo factores
de gran influencia en la salud global del profesional.
Debemos por tanto contemplar la prevencin de
r iesgos con una dimensin est r at gica en la
organizacin, por su gran implicacin en cada uno
de los element os que conforman la misma y no
centrndonos nicamente en su dimensin tcnica
que no deja de ser el aspecto medible y observable
y por tanto objetivable de dicha materia, el cual es
necesario, pero que si nos limitamos a considerar
t an solo est e aspect o, est ar amos limit ando el
concepto de salud laboral y nos llevara a un camino
errneo, para la consecucin del bienestar de todo
profesional en la organizacin.
Un hecho importante que evidencia este aspecto, es
la gr an cant idad de nor mat iva exist ent e en la
Comunidad Eur opea y en Espaa que r egula y
contempla una visin global del concepto de salud
y como consecuencia el concepto de bienestar del
profesional y los resultados para la organizacin.
1 2 7
Debemos ser conscientes de que el valor estratgico
de la prevencin es de difcil aplicacin, ya que el
cambio conceptual es tremendamente importante
Hay que tener en cuenta que se ha de hacer un giro
conceptual de 180 , es decir, hasta hace pocos aos
la importancia de la prevencin laboral se centraba
en r esolver aquellos aspect os que afect aban
bsicamente a las condiciones de trabajo tangibles,
y evidentes derivados de factores tcnicos; en la
actualidad se requiere una visin diferente y que
precisa de mltiples factores y actores si se quiere
conseguir lo que se denomina una cult ura de la
prevencin efectiva.
El gir o con cept ual al cual n os r efer amos
ant eriorment e, requiere evolucionar desde una
prevencin fundamentada en las evidencias de los
peligros a una prevencin de los invisibles riesgos,
y esto requiere un desarrollo tcnico y conceptual
adecuado par a poder conseguir el objet ivo
inicialmente marcado. Por que lo que si est claro
es que desde este enfoque, debemos plantearnos
formas de act uacin diferent es a las que se han
utilizado hasta fechas recientes y que en su momento
han sido eficaces y por supuest o han mar cado
importantes diferencias en las organizaciones, pero
hoy se necesita mucho ms que una deteccin de
aspectos ms o menos evidentes en nuestro entorno
labor al, que lgicament e debemos cont r olar o
eliminar.
Si a n a l i za mos l a t r a yect or i a d e mu ch a s
organizaciones en materia preventiva, observaremos
que a menudo consideramos a los riesgos como
elementos o cosas, ms o menos visibles que hay
que buscar en centros de trabajo, instalaciones o
equipos y donde la labor tcnica se centra en corregir
o controlar, y para ello se utilizan herramientas (ver
anexos) ms o menos complejas dependiendo de
las organizaciones, pero que todas tienen el mismo
fin. Si bien es cierto que como inicio de un proceso
es un avance, dent ro de un primer nivel, no es
suficiente.
Lo que es evidente es que cada da surgen nuevos
riesgos, y lo realmente importante es que los riesgos,
s on a s p ect os qu e n o s e p u ed en a bor d a r
dir ect ament e, t an slo son deducibles indir ec-
t ament e, ya que ni se les puede ver ni sent ir de
ninguna forma. Riesgos intolerables, importantes,
medios, tolerables, trivialeslos riesgos no son
visibles, no olvidemos que son probabilidades de
que ocur r a un hecho y st e lleve asociado
consecuencias negat ivas. En definit iva lo que
valoramos y medimos derivado de la observacin
directa de determinadas situaciones, no es otra cosa
que factores de riesgo.
Algo parecido ocurre con el concepto de accidente, no
decimos nada nuevo y es obvio cuando decimos que
los accidentes son observables, pero sus causas no,
salvo que confundamos las descripciones de los
accidentes con las explicaciones de los mismos. Toda
estas breves aclaraciones que hemos intentado resumir
lo mximo posible, no tienen otro objeto que hacer
referencia a la gran variedad existente de definiciones
y clasificaciones de los conceptos que se utilizan en
esta disciplina y que en ocasiones pueden plantear
confusiones desde el inicio del proceso e implantacin
de una adecuada gestin de los riesgos laborales.
En relacin a la gestin de los riesgos laborales, se
han pr oducido diver sas modificaciones en los
modelos implant ados por las or ganizaciones,
evolucionando desde modelos cent r ados en la
deteccin de las situaciones de trabajo inapropiadas,
relat ivas a comport amient os o act os inseguros,
dando lugar a una prevencin fundamentada en la
vigilancia cent r ada en el pr incipio de accin
reaccin, a modelos cent rados en los incumpli-
mient os legales, especializados en evidenciar
situaciones peligrosas o condiciones inadecuadas
que de alguna forma complementaban al anterior
modelo cent r ado en los act os insegur os. Est e
segundo modelo, junto con el anterior, resaltaban
la funcin "inspectora o auditora" y es la base de
muchas de las act uaciones r ealizadas en la
act ualidad en prevencin de riesgos en muchas
or ganizaciones, que sigue siendo insuficient e.
Sin embargo, el modelo propuesto por la Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales y su desarrollo
reglamentario es un modelo centrado en la gestin
de los riesgos y no slo en la deteccin y comunicacin
de las diferentes formas de peligros o situaciones
peligrosas, por lo que los anteriores mtodos se van
quedando obsoletos. Es evidente que no deberemos
abandonar la det eccin de las condiciones
inadecuadas, pero se deben contemplar con una
visin diferente en la empresa y con una distribucin
de actores distinta.
Lo que s es evidente es que un adecuado Sistema
de Gestin de la Prevencin de los Riesgos Laborales
(SGPRL) implantado eficazmente en la organizacin,
se constata rpidamente en la disminucin de la
siniestralidad laboral y por tanto en la competi-
tividad de la misma al mejorar las condiciones de
trabajo. Debemos entender que los mecanismos de
prevencin que se establecen en las organizaciones
no son un coste empresarial, sino una inversin que
tiene beneficios humanos, y beneficios en trminos
de eficacia y eficiencia.
Adems de reducir cost es, un sist ema eficaz de
prevencin de riesgos laborales supone una mejora
de la productividad y de la competitividad de la
empresa.
Una adecuada actuacin en prevencin de riesgos
laborales implica evitar o minimizar las causas de
los accidentes y de las enfermedades derivadas del
trabajo. Por tanto, las organizaciones deben dar la
misma importancia en lograr un alto nivel en la
gestin de la prevencin de riesgos laborales como
en otros aspectos fundamentales de la actividad
empresarial, pero para la realizacin de t odo el
conjunto de actividades preventivas, se requiere el
diseo de los element os que confor mar an la
estructura de la prevencin en la organizacin, entre
los que encontramos una adecuada planificacin,
or ganizacin, ejecucin y cont r ol de acciones.
Ma r co le ga l
La Ley 31/ 1995, de 8 de Noviembre, de Prevencin
de Riesgos Laborales, como decamos, ha supuesto
un nuevo enfoque a la Pr evencin de Riesgos
Laborales, poniendo de manifiest o un hecho de
gran importancia, relativo a que la accin preventiva
no se limita a establecer un conjunto de deberes de
obligado cumplimien t o empr esar ial o a la
s u bs a n a ci n d e s i t u a ci on es d e r i es go ya
manifestadas, sino que se integra en el conjunto de
actividades y decisiones de la empresa, de las que
forma parte desde el comienzo mismo del proyecto
empresarial.
Esta Ley, por tanto, implica la firme decisin de
instaurar una cultura preventiva y por consecuencia,
una instrumentacin eficaz para combatir en origen
los r iesgos labor ales. Luego ser n objet o de
tratamiento, aquellos aspectos que hacen posible
la prevencin de los riesgos laborales, desde su
nueva perspectiva, como actividad integrada en el
conjunto de actuaciones de la empresa y en todos
1 2 8
los niveles jerrquicos de la misma, a partir de una
planificacin que incluya la tcnica, la organizacin
y las condiciones de trabajo.
La Ley 31/ 1995 de 8 de Noviembre era necesaria
con objeto de desarrollar, una serie de artculos que
podemos resumir en los siguientes:
El art. 40.2 de la Constitucin Espaola segn el
cual los poderes pblicos velarn por la seguridad
e higiene en el trabajo.
El art.15 y 43.2 que obligan al poder pblico a
garantizar la salud de los ciudadanos.
Para adecuar la legislacin nacional a las Normas
de la Unin Europea: Directiva Marco 89/ 391/ CEE,
de 12 de J unio/ 89.
Par a dar cumplimient o a los compr omisos
internacionales adquiridos con la OIT, a partir de
la ratificacin del convenio n 155, de 1981 sobre
seguridad salud y medio ambiente.
Es interesante resaltar que habiendo entrado en
vigor la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales,
an con tres aos de retraso, respecto al plazo fijado
por la Dir ect iva Mar co (89/ 391/ CEE, de 12 de
J unio/ 89), su aprobacin fue marcada por un gran
nivel de consenso en las cmaras, incorporando ya
a nuestro ordenamiento un nuevo tratamiento de
la seguridad y salud en el trabajo, introduciendo el
concepto de prevencin como elemento bsico y
omnipr esent e en t odas las act uaciones que
conciernen a la salud y seguridad en el t rabajo.
Esta Ley es sin duda, el paso inicial o el origen de
toda normativa posterior y del arbitrio de polticas
de prevencin. Dicha Ley, aun siendo sumamente
importante, poda haber quedado como una mera
en u mer a ci n d e obj et i vos Neces i t a ba u n
instrumento jurdico adecuado para ser ejecutada,
es decir un Reglamento posterior que fue aprobado
el 17 de Enero de 1997 en el Consejo de Ministros
ent r ando en vigor el 1 de Abr il de 1997. Est e
Reglament o de los Servicios de Prevencin es el
primero y ms importante de los que desarrolla la
Ley de Pr evencin de los Riesgos Labor ales.
Establece normas para evitar riesgos laborales y
contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo
y asimismo, establece obligaciones para la empresa
en relacin a la integracin de la prevencin en el
conjunto de las actividades que se desarrollen y la
part icipacin de los profesionales en el diseo e
implantacin de un plan preventivo tendente a la
reduccin y cont rol de los riesgos laborales y la
mejor a cont inua de las condiciones de t r abajo.
Era necesario que el Reglamento considerara dos
premisas fundamentales de la Ley de Prevencin
de riesgos:
1. La integracin de la Prevencin, como elemento
bsico del nuevo enfoque de la Ley 39/ 1995.
2. Las diferentes modalidades de organizacin de
la actividad preventiva, mediante el instrumento
que la empr esa consider e en funcin de las
circunstancias de la misma.
Es por tanto, un Reglamento progresista que marca
unos mnimos y establece diferentes posibilidades
que la empr esa det er minar en funcin de sus
caract erst icas. Por t ant o, el Reglament o de los
Servicios de Prevencin se convierte en el sistema
impulsor de la prevencin de riesgos laborales.
En dicho Reglament o, se r egulan t ambin los
contenidos formativos mnimos para desarrollar las
funciones que constituyen las actividades preventivas.
No debe olvidarse que regula disposiciones mnimas
y enmarca la actividad preventiva de acuerdo con las
tendencias en la normativa laboral y de seguridad y
salud en el t r abajo, cor r espondiendo a cada
organizacin la implantacin de un sistema eficaz
de gestin preventiva.
Es innegable que la t r ansposicin de dist int as
normat ivas europeas sobre salud y seguridad al
mar co jur dico espaol supone un impor t ant e
avance en la configur acin de nuest r o sist ema
preventivo y la culminacin de un proceso iniciado
hace varios aos.
Es por tanto fundamental establecer los tres aspectos
sobr e los cuales se fundament a la Ley 31/ 95:
Fomento de una cultura preventiva.
Enfoque multidisciplinar de la planificacin de
la prevencin.
Participacin de los profesionales.
La nueva cultura de la prevencin aboga por una
post ur a par t icipat iva. Los pr ofesionales deben
conocer y convencerse de la import ancia de sus
aportaciones a la prevencin y las organizaciones
no plant ear la pr evencin como un cost e o
imposicin ext er na, sino que la inver sin en
prevencin en mejores condiciones de t rabajo y
salud es rentable.
1 2 9
Or ga n iza cin p r e ve n t iva d e u n a
or ga n iza cin s a n it a r ia : S er v i ci o
d e Pr ev en ci n EPES
La Ley 31/ 1995, de 8 de noviembre, de Prevencin
de Riesgos Laborales, establece en su captulo IV,
los instrumentos con los que se han de desarrollar
y planificar las actividades preventivas que sean
necesarias en las organizaciones como consecuencia
de la evaluacin de los riesgos laborales. Configu-
rando las diferentes modalidades organizativas para
la r ealizacin de las act ividades en mat er ia de
prevencin de riesgos laborales y ms concreta-
mente el Reglamento de los Servicios de Prevencin,
establece la organizacin de los recursos necesarios
para el desarrollo de dichas actividades preventivas
a implant ar por el empresario at endiendo a las
diferentes modalidades (estas modalidades, hacen
referencia a la organizacin preventiva en funcin
de fact ores relat ivos a nmero de t rabajadores,
actividad de la empresa e incluso decisin estratgica
de la propia organizacin).
Como punto de partida, la actividad preventiva se
iniciar con la evaluacin de los riesgos (ver anexos),
definida como el pr oceso dir igido a est imar la
magnitud y probabilidad de ocurrencia de aquellos
riesgos que no hayan podido evitarse.
La actividad Preventiva es por tanto, la consecuencia
lgica de la evaluacin inicial de los riesgos, que
es la primera obligacin de las organizaciones, y
que da origen a otras actuaciones como la plani-
ficacin, que se considera necesaria e imprescindible
como consecuencia de dicha evaluacin de riesgos.
Por tanto, en toda actuacin de la organizacin bajo
este planteamiento se produce lo que denominamos
La Gestin del Riesgo que implica:
Identificar el riesgo.
Evitar el riesgo.
Evaluar los riesgos no controlados.
Planificar su prevencin.
Un aspecto fundamental que deberemos tratar en
este captulo, y que adems se corresponde con uno
de los principios bsicos en los cuales se apoya la
actividad en materia de seguridad y salud laboral,
hace referencia a la integracin de la prevencin en
la organizacin. De nada nos sirve una magnfica
herramienta que nos permita detectar y corregir
riesgos en nuestra organizacin si no se construye
la base que permita realizar un buen sistema de
gestin de la prevencin de riesgos cuyo elemento
fundamental es la integracin de la prevencin en
todos los niveles jerrquicos de la empresa, e implica
la atribucin a t o d o s s u s m i em b r o s de incluir
la prevencin de riesgos en cualquier actividad de
la organizacin.
Este aspecto se debe contemplar de la nica forma
posible que consist e en la implant acin en su
dimensin horizontal y vertical, es decir, la dimensin
horizontal en relacin a que la prevencin debe
int egr ar se en las polt icas de cada r ea de la
or ganizacin, en el conjunt o de act ividades y
decisiones en r elacin a los pr ocesos t cnicos,
1 3 0
organizacin del trabajo, y condiciones del mismo.
En la dimensin vertical, por cuanto la responsa-
bilidad se dist ribuye en cada uno de los niveles
jerrquicos y en su parcela de responsabilidad.
La gestin de la prevencin debe ser una simbiosis
entre una organizacin en la cual los responsables
de cada r ea, Ser vicio, Unidad, Depar t ament o,
realizan actividades preventivas y una organizacin
staff formada por los profesionales del Servicio de
Prevencin, cuyo cometido es el de asesorar a cada
uno de los diferentes estamentos de la organizacin,
en materia de seguridad y salud laboral.
Desde nuestro planteamiento en EPES, el marco de
nuestra actuacin preventiva lo podemos resumir
en el siguiente esquema:
GESTIN DE LOS RIESGOS LABORALES
M. Correctivo
Acciones correctoras
Prevencin
MODELOS
M. Preventivo
Gestin
Aseguramiento de la
Prevencin
Alcan ce de los t r abajos desar r ollados en mat e-
r ia de pr evencin de r iesgos labor ales en EPES
Las actividades emprendidas por EPES en materia
de prevencin de riesgos laborales emanan de la
implantacin y el desarrollo de un Plan Marco de
Pr evencin de Riesgos Labor ales par a t oda la
or ganizacin, fundament ado en el anlisis y la
evaluacin cont inuada de los r iesgos y de las
condiciones de trabajo de nuestros profesionales.
Resumiendo los puntos fundamentales en los que
centramos nuestra accin preventiva, destacaremos:
EVALUACI N DE LOS RI ESGOS
La Ley 31/ 1995, de Prevencin de Riesgos Laborales,
establece en su a r t cu lo 16 la obligatoriedad de
realizar una evaluacin inicial de los riesgos para la
seguridad y la salud de los trabajadores. En este
mismo ar t culo, se est ablece que La accin
prevent iva en la empresa se planificar por el
empresario a part ir de una evaluacin inicial de
los riesgos para la seguridad y la salud de los
trabajadores..., cuyo contenido se establece en el
art. 9 del Real Decreto 39/ 1997, Reglamento de los
Servicios de Prevencin.
Para la realizacin de la evaluacin inicial y peridica
de los r iesgos labor ales, hemos aplicado la
metodologa que se recoge en el documento gua
sobre "Evaluacin de Riesgos Laborales" (Publicado
por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en
el Trabajo), as como el mtodo de William T. Fine
de valoracin matemtica del riesgo. Diseando
una herramienta especfica de diagnstico y anlisis
de los r iesgos labor ales adapt ada a nuest r as
actividades.
Este mtodo permite cuantificar la magnitud de los
riesgos existentes y en consecuencia, jerarquizar
racionalmente su prioridad de correccin.
La evaluacin de los riesgos es el inicio de t oda
accin y planificacin post er ior de la accin
preventiva tendente a controlar los riesgos que no
se hayan podido evitar.
El objeto de las evaluaciones, consiste en detectar
las condiciones peligrosas o factores de riesgo con
el fin de eliminar o reducir el riesgo a travs de
medidas de prevencin y controlar peridicamente
las condiciones, la organizacin, los mtodos de
trabajo y estado de la salud de los profesionales.
Dicha Evaluacin inicial de los riesgos se extiende
a cada uno de los puestos de trabajo de la empresa
en los que se manifiest en dichos riesgos, lo que
implica el estudio previo y el conocimiento de las
condiciones de trabajo, as como la posibilidad de
que el trabajador que vaya a ocupar el puesto de
t r abajo sea especialment e sensible por sus
caractersticas personales.
Nuest r a met odologa de evaluacin, cont empla
criterios objetivos y ha contado en todo momento
con la participacin de los trabajadores, mandos y
Delegados de Prevencin, segn lo establecido en
la legislacin vigente.
La metodologa utilizada contempla varias fases:
1 ) Fa se In icia l. Recopila cin de in for ma cin .
En esta fase se realiza una recopilacin y toma de
datos con el fin de analizar la situacin inicial, a
partir de la cual, realizar la Evaluacin de Riesgos.
Modelo de ficha para toma de datos (ver anexos)
En est a Fase se r ealiza una descr ipcin de los.
siguientes aspectos:
3 Identificacin del puesto de trabajo.
3 Profesionales del puesto de trabajo.
1 3 1
3 Tareas del puesto y periodicidad.
3 Descripcin de las tareas.
3 Fuentes que generen riesgo.
3 Equipos de proteccin individual.
3 Otros datos de inters.
2 ) Fa s e d e An lis is d e l Rie s go.
En la cual se dist inguirn las siguient es et apas:
Identificacin de peligros:
Para llevar a cabo la id e n t ifica cin d e p e ligr os
hay que preguntarse tres cosas:
3 Existe una fuente de dao?
3 Quin (o qu) puede ser daado?
3 Cmo puede ocurrir el dao?
3 Cmo evitarlo o minimizarlo?
Estimacin del Riesgo:
Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,
det er minando la pot encial sever idad del dao
(consecuencias) y la probabilidad de que ocurra el
hecho (nivel de deficiencia y nivel de exposicin). En
el Anexo se incluye el modelo de ficha para la
Evaluacin de Riesgos Laborales. Es evidente, y como
ya hemos coment ado, que par a det er minar la
pr obabilidad de que ocurra el dao, hay que analizar
previamente dos factores de los cuales depende:
Ni ve l d e De fi ci e n ci a : es la magnit ud que
relaciona el conjunto de factores de riesgo con su
relacin causal direct a con el posible accident e,
como por ejemplo: det er ior o de equipos, act os
inseguros, etc.
Nivel de Exposicin : es la medida de la frecuencia
con la que se da la exposicin al peligro identificado.
El producto de ambos factores va a determinar la
p r o b a b i l i d a d de que, una vez pr esent ada la
situacin de riesgo, ocurra e l d a o.
Un aspecto que tambin consideramos es el que
hace referencia a la s e ve r i d a d d e l d a o . Para
det er minar la pot encial sever idad del dao, se
consider an las par t es del cuer po que se ver n
afectadas y la naturaleza del mismo.
Ponderacin del Riesgo:
Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,
det er minando la pot encial sever idad del dao
(consecuencias) y su probabilidad. El producto entre
el Nivel de Consecuencias del Dao y el Nivel de
Probabilidad origina cinco Niveles de Riesgo (ver
anexos).
Est os niveles for man la base par a decidir si se
requiere mejorar los controles existentes o implantar
unos nuevos, as como la t empor izacin de las
acciones preventivas.
Los mtodos y acciones de control de riesgos se
escogern teniendo en cuenta los siguientes principios:
Combatir los riesgos en su origen.
Adaptar el puesto de trabajo a la persona.
Tener en cuenta la evolucin de la tcnica.
Sustituir lo peligroso por lo que entrae poco o
ningn peligro.
Cuando las circunstancias lo permitan, adoptar
las medidas que antepongan la proteccin colectiva
a la individual.
Dar las debidas instrucciones y formacin a los
profesionales.
Mod e los d e fich a s p a r a la Eva lu a cin
Ge n e r a l d e Rie s gos ( ve r a n e xos ) .
La documentacin derivada de la Evaluacin de
Riesgos se conservar a disposicin de la Autoridad
Laboral (art. 23 de le Ley 31/ 1.995 de Prevencin
de Riesgos Labor ales). Est a exigencia va a ser
recogida en los siguientes modelos de fichas:
Anlisis y toma de datos. Situacin inicial.
Evaluacin de Riesgos. Estimacin del Riesgo.
Evaluacin de riesgos. Plan de accin.
PROPUESTAS DE MEDI DAS
CORRECTORAS Y DE CONTROL
Con los resultados obtenidos en la evaluacin de
r iesgos, hemos elabor ado los cor r espondient es
documentos que recogen cada una de las propuestas
de medidas correctivas y preventivas a adoptar para
los riesgos ms importantes identificados, ordenadas
por orden de prioridad.
El criterio de priorizacin adoptado se realiza en
funcin del riesgo que se pretende controlar con la
medida correctora asignada, teniendo en cuenta,
su gr ado de viabilidad y de ejecucin t cnica,
est imacin del cost e y grado de ext ensin de la
medida, es decir, conjunto de profesionales que se
veran afectados por dicha medida.
1 3 2
Estas medidas correctoras y preventivas se presentan
de for ma individualizada par a cada uno de los
puestos de trabajo y actividades evaluadas, si bien,
aqullas que puedan ser comunes a algunos puestos,
secciones o departamentos, se recogen tambin de
una forma genrica.
Entre las medidas propuestas como resultado de la
evaluacin de los riesgos, destacaremos por ejemplo,
el uso de det er minados equipos de pr ot eccin,
seleccionados en funcin de los riesgos a los cuales
estn expuestos nuestros profesionales:
Guantes.
Mascarillas.
Gafas.
Casco de proteccin.
Es muy importante resaltar que el documento de
medidas correctoras y preventivas mantendr en
t odo momen t o r efer en cias cr uzadas con el
document o de evaluacin de r iesgos y el de
planificacin de la accin preventiva.
PROPUESTA DE PLAN PREVENTI VO
Ya hemos comentado en anteriores prrafos que
debido a su impor t ancia, par a que un Plan de
Pr evencin t enga xit o es necesar io r ealizar un
impor t ant e esfuer zo en el desar r ollo de una
organizacin preventiva desde el seno de la empresa,
dir igida a foment ar una act it ud pr oact iva y
responsable hacia la seguridad y la salud laboral en
t odos los niveles jerrquicos de la organizacin.
Esto supone, una implicacin y un compromiso de
la Alta Direccin, y as lo creemos desde EPES y as
se ha puesto de manifiesto, al tiempo que requiere
una amplia participacin de los profesionales en las
tareas preventivas y una importante dedicacin de
tiempo y esfuerzo para mantener la organizacin
viva y productiva en el anlisis de los riesgos, la
adopcin de medidas preventivas y correctivas, la
aportacin de ideas para mejora de la seguridad de
las instalaciones y la promocin de comportamientos
seguros en todo el personal, dentro de un proceso
de mejora continua de las condiciones de trabajo.
Como resultado de la evaluacin inicial de riesgos
y de la pr opuest a de medidas cor r ect or as y
pr event ivas a adopt ar , hemos elabor ado un
documento de Planificacin de la Accin Preventiva,
de cara al control y la mejora sistemtica de las
condiciones de trabajo en los puestos de trabajo.
Esta planificacin de la actividad preventiva debe
plasmarse en un documento que el empresario debe
mantener, conjuntamente con la evaluacin de los
r iesgos y ot r a documen t acin r elevan t e, a
disposicin de la Aut or idad Labor al, segn lo
indicado en el art. 23 de la propia Ley.
En este Plan, se definen las actuaciones bsicas a
desarrollar en materia preventiva y el cronograma
de ejecucin de las mismas.
Esta planificacin se realiza con un horizonte de
t iempo suficient e par a acomet er las acciones
prevent ivas propuest as, t eniendo en cuent a los
programas actuales de seguridad aplicables a cada
uno de nuestros centros de trabajo:
Los apar t ados bsicos que se r ecogen en est e
documento son:
Or ganizacin y gest in de la pr evencin.
Plan de cor r eccin de deficiencias t cnicas
observadas.
Plan de mediciones a realizar para avanzar en
la evaluacin de riesgos.
1 3 3
proponen realizar de inmediato para prevenir, sino
tambin cuantificar aquello que se pretende prevenir.
Per o, al mismo t iempo que se hace cmplice y
corresponsable al gestor, el responsable de salud
labor al ha de t r abajar da a da con los/ as
profesionales uno a uno. Si habitual es lograr las
inversiones necesarias para poner los entornos de
trabajo en adecuadas condiciones de evitar riesgos,
mucho ms lo es haber dotado a las organizacin
de los instrumentos necesarios para la prevencin
y que no se utilicen.
A cont inuacin se har hincapi en est o en el
capt ulo for macin en pr evencin, per o no es
suficiente. Se requiere que los responsables directos
de los profesionales se impliquen y no permitan
una sola excepcin en el uso adecuado de los
mecanismos de prevencin. Hace falta incorporar
comportamientos preventivos y de seguridad tanto
para s mismo como para el equipo y el entorno en
los procedimientos y procesos de trabajo. La salud
laboral, como la calidad, no es algo que se realiza
de diez a doce.
Dicho de otro modo, no se est ahora trabajando, y
ms tarde haciendo salud laboral. Por tanto, incorporar
conductas responsables, preventivas, cuidadoras en
Figura 26
Equipos de Proteccin Individual (EPI) en EPES
Plan de r evisin de equipos e
instalaciones.
Plan de formacin general y especfico.
Plan de informacin.
Planificacin del control peridico
de las condiciones de trabajo.
Planificacin de actuaciones en caso
de emergencias.
Plan de vigilancia peridica del estado
de salud de los profesionales.
Coordinacin con ot ras empresas
contratistas.
Proteccin de trabajadores/ as especial-
mente sensibles.
Las medidas de prevencin son, con
frecuencia, un elemento no compren-
dido por gestores muy eficientistas en el
corto plazo. Qu responsable de salud
laboral no ha tenido que responder al
comentario pero para qu esa compra.,
si nunca pasa nada? Es importante,
por t ant o, no slo cuant ificar las
adquisiciones o mejoras concretas que se
1 3 4
la act ividad cot idiana y habit ual es el objet ivo
fundamental que de todo lo expuesto se deriva.
FORMACI N EN P REVENCI N DE
RI ESGOS
EPES, considera que para alcanzar unos niveles
ptimos de seguridad y salud laboral es necesaria la
preparacin e imparticin de acciones formativas en
materia de prevencin de riesgos laborales dirigidas
a todos los profesionales. Por este motivo, y dentro
de nuestros programas anuales de formacin, adems
de la formacin reglada a los Delegados de Prevencin
y de los profesionales designados en prevencin, se
incluye la imparticin de cursos y acciones formativas
especficas en materia preventiva dirigidos a todos
los niveles de nuestra Organizacin:
Direccin.
Profesional asistencial.
Profesional de administracin.
Es una formacin terica y prctica que se imparte
desde el mismo momento de la contratacin del
profesional, cualquiera que sea su modalidad o duracin
de sta. Dicha formacin est centrada y adaptada al
puesto de trabajo que desempea cada profesional.
Por ot r a par t e, la act uacin pr event iva en las
empresas puede normalizarse a travs de un Sistema
de Gestin de la Prevencin similar a los de Calidad
(ISO 9000) y Medio Ambiente (ISO 14000), debido
a la experiencia y condiciones ventajosas obtenidas
de la implantacin de los mismos y la integracin
de los r ecur sos necesar ios par a desar r ollar los.
El desar r ollo de un Sist ema de Gest in de la
Pr evencin est de acuer do con los r equisit os
establecidos en la Ley 31/ 1995 de Prevencin de
Riesgos Laborales, el R.D. 39/ 1997 por el que se
apr ueba el Reglament o de los Ser vicios de
Prevencin y las normas UNE 81900 EX, al tiempo
que puede integrar otros matices relacionados con
el Control Total de Prdidas y la Gerencia de Riesgos.
Teniendo en cuenta lo anterior, el esfuerzo inicial
de las organizaciones debe focalizarse en cumplir
con los requisitos de la Ley 31/ 1995 y que al mismo
Un aspect o relat ivo t ambin a la formacin del
profesional y recogido en el plan de acogida de
profesionales, se encuentra la entrega de un manual
de recomendaciones en prevencin, el cual se hace
entrega al profesional desde el mismo momento de
su incorporacin a la empresa. En estos manuales
se recogen de forma genrica, y para cada puesto
de trabajo de la organizacin, la informacin de los
riesgos previamente identificados y evaluados, as
como las medidas preventivas destinadas a controlar
dichos riesgos.
Se pretende con esta accin que los profesionales
conozcan los r iesgos que est n pr esent es en su
ent orno de t rabajo, al t iempo que se indican las
medidas prevent ivas necesarias para eliminar y
controlar dichos riesgos.
SI STEMA DE GESTI N DE LA
PREVENCI N
La Ley de Pr evencin de Riesgos Labor ales nos
define con bastante precisin las reglas del juego,
y sobre todo los aspectos formales, tan necesarios
en el diseo de un Sist ema de Gest in de la
Pr even ci n . En t r e ellos des t a ca r a mos los
siguientes:
La organizacin especializada en Prevencin.
La consulta y participacin de los trabajadores.
La planificacin de la accin preventiva.
Servicio de Prevencin.
Equipos de Emergencia.
Delegados de Prevencin.
Comit de Segur ida d y Sa lud.
Evaluacin de los riesgos.
Programa preventivo.
In for ma cin y for ma cin .
Control Peridico de Condiciones de Trabajo.
Vigila n cia de la sa lud.
Investigacin de accidentes.
tiempo se vayan sentando las bases para implantar
en un tiempo prudencial un Sistema de Gestin de
la Pr evencin de los Riesgos Labor ales, segn
normas de referencia.
Como ya hemos indicado ant er ior ment e, una
organizacin preventiva debe ser coherente con los
principios establecidos en la Ley de Prevencin, al
t iempo que debe pr opiciar la int egr acin de la
Pr evencin en el conjunt o de act ividades y
decisiones de la empr esa, par a lo cual deben
establecerse los cauces para que todos los niveles
de la or ganizacin r ealicen de una maner a
sistemtica actuaciones preventivas, considerando
las mismas como una parte inherente de su trabajo.
Este ha sido el enfoque que la direccin de EPES
ha dado a su Sistema de Gestin de la Prevencin.
El Sistema contempla la capacitacin del personal
que asume las tareas preventivas de acuerdo con lo
indicado en el Reglament o de los Ser vicios de
Prevencin y la constitucin de diversos comits
que de una for ma sist emt ica se r enen par a
informar, analizar, desarrollar y/ o decidir sobre
diversos aspectos relacionados con la prevencin
de riesgos laborales.
Par a definir el modelo ideal de or ganizacin
prevent iva aplicable a nuest ro sect or, debemos
r eflexionar en la impor t ancia de implant ar un
Sistema de Gestin de la Prevencin de Riesgos
Laborales similar al existente segn las normas ISO
9000 e ISO 14000 sobre Sistemas de Gestin de
Calidad y Sistemas de Gestin Medio Ambiental
respectivamente, siendo coherente con las mismas
y entendiendo que para una correcta prestacin de
nuestros servicios en bien del inters de nuestros
clientes/ usuarios debemos integrar las acciones
preventivas en el conjunto de las actividades que
desarrollamos.
Si observamos el esquema adjunto, veremos cada
uno de los elementos que lo conforman.
El Sistema de Gestin de la Prevencin de Riesgos
Laborales (SGPRL) se debe entender como parte
integrante del sistema general de gestin de una
empr esa, que define la polt ica en mat er ia de
prevencin y que incluye la estructura organizativa,
las responsabilidades, procedimient os, procesos
y r ecur sos que nos per mit an desar r ollar dicha
poltica.
1 3 5
Es evidente que un sistema eficaz de prevencin de
riesgos supone una mejora de la productividad y
del servicio, y por tanto de la competitividad de la
misma. Si bien la norma UNE 81900EX, es una
norma de moment o experiment al, compart e los
principios generales de gestin con las normas de
calidad y de gest in medioambient al. As, nos
encont r amos que las t r es nor mas (Calidad,
Prevencin, Medio ambient e), coinciden en los
pr in cipios fun damen t ales, en t r e los cuales
destacamos:
1) Compr omiso de la Ger encia de la empr esa:
Destacando como pieza clave, el establecimiento
de responsabilidades a cada nivel jerrquico de la
Organizacin.
2) Tanto la calidad, como la prevencin y el medio
ambient e lo descr ibimos como un pr oyect o
per manent e, es decir , en cont inuo pr oceso de
mejora. Los objetivos no pueden ser estticos, se
requiere una continua innovacin, ya que el entorno
es cambiant e y se r equier en nuevos pr ocesos y
aparecen nuevos riesgos.
3) La actuacin de cada una de ellas se centra en el
concept o de la pr evencin y no en la accin
reparadora.
4) Su aplicacin se produce en cada una de las fases
del proceso, a lo largo de todo el ciclo, y en todos
los procesos de la organizacin.
Tanto el diseo, funcionamiento, modificaciones
del producto/ servicio, mantenimiento preventivo
ver sus cor r ect ivo de inst alaciones, deben de
contemplarse bajo las tres perspectivas.
5) La prevencin, calidad y medio ambiente, tienen
tcnicas de evaluacin similares e incluso algunas
idnticas. La aplicacin de auditorias peridicas
par a evaluar nuest r a gest in en las t r es r eas
contribuir decisivamente a la eficacia del sistema.
6) Se requiere la integracin en la estructura de la
empresa.
7) Cada una de las reas, requiere un amplio apoyo
de la formacin, ya tan slo con formacin se lograr
un cambio de actitudes que nos permitan garantizar
comportamientos cada vez ms seguros y fiables
para el sistema.
Es evidente, que pensemos que una actitud decidida
a la mejor a de las condiciones de t r abajo, con
participacin y compromiso de los profesionales,
fortalecer un clima de confianza en la organizacin
y esto se reflejar en cada momento de la actividad
laboral.
1 3 6
Ventajas de la integracin de los tres sistemas son
var iadas, per o la podemos r esumir en t r es:
1. Simplificacin de Documentacin / Registros.
2. Unificacin de r ecur sos y esfuer zos con un
objet ivo comn: asegur amient o de la calidad y
mejora continua.
3. Cr it er io nico que facilit a el pr oceso de
aprendizaje y el cambio actitudinal, creando una
cultura de Calidad en todos los niveles: condiciones
de trabajo, entorno laboral, social, y satisfaccin
del cliente interno y externo.
En definitiva, la integracin de los tres sistemas se
encuentra bastante justificada, pero requiere un
pr oceso de apr endizaje y de madur acin de la
organizacin. Este es el reto de toda organizacin
que quiera favorecer, no slo una cultura preventiva,
como abordamos al inicio de este captulo, sino una
cu lt u r a d e ca lid a d y compromiso, que se sustenta
en un proceso de mejora continua.
Par a concluir , podemos decir que r elat ivo al
concept o de cu l t u r a d e ca l i d a d , que t odava
queda mucho por mejorar en el mbito fsico del
t r abajo, per o no debemos limit ar nos a est a
dimensin, siendo los compr omisos a alcanzar
relativos al concepto de s a l u d gl ob a l respecto al
conjunto de las condiciones del entorno laboral,
incluida la propia organizacin.
Esquema de un Sist ema de Gest in de Pr even cin de los Riesgos La bor a les
Revisin
inicial
Poltica
Preventiva
Manual y
procedimientos
de Prevencin
Organizacin
y personal
Programa
Preventivo
Evaluacin
de Riesgos
Objetivos
y metas
Auditoras
Registros
informes
Revisiones
Control de
los riesgos
1 3 7
Figura 27- Psters de la Campaa de Salud Laboral
Evolucionamos hacia un modelo de Con st r u ccin
d e l a S a l u d . Est e cambio hacia una nueva
prevencin de riesgos, lo que podamos denominar
el nuevo contrato psicolgico de la prevencin en
las organizaciones, precisa por tanto como elemento
fundamental, de un cambio de actitudes en todos
los niveles. Este modelo, se fundamenta en lo que
hemos denominado en este captulo, concepto de
bienestar de la persona-calidad de vida, haciendo
referencia al confort tanto fsico como bienestar
psicolgico de todo profesional.
Si realizamos una lectura o simplemente una vaga
revisin de lo que hasta la fecha hemos escrito u
otros han escrito respecto al liderazgo, encontra-
ramos interpretaciones muy variopintas de lo que
los distintos autores o las distintas organizaciones
entienden por lder. Est claro que existen una serie
de condicionant es y caract erst icas propias que
conforman su personalidad, pero desde luego no
exist e la recet a mgica. Los nuevos gurs de la
literatura del management y los negocios, tienen
como element o comn una const ant e en sus
reconocidos escritos y es la de asociar el cambio
con las nuevas est r at egias de gest in de las
organizaciones, concibiendo stas como organismos
vivos en los que su mayor valor aadido son los
profesionales que trabajan en ellas. La gestin de
personas es, hoy da, una gestin integrada e integral
que se nutre de una filosofa de fuentes diversas
que confluyen en el desarrollo de compet encias
tcnicas, profesionales, sociales y emocionales y
que configuran a un directivo comprometido con
la realidad presente, orientado al cliente y con una
ilusionante visin de futuro.
Por tanto, es interesante revisar una serie de ideas
er r neas que t r adicionalment e se han venido
consider ando como mximas en el ejer cicio
directivo, comentarlas y, en la medida de lo posible,
destruirlas.
Muchos gestores y directivos estn convencidos de
que el jefe es ms impor t ant e cuant os ms
subordinados tiene; o creen que al trabajo no se
viene a pasrselo bien; tambin manifiestan que la
responsabilidad es de los individuos y no de los
equiposNo menos ajena nos es la creencia de que
"Lder es aquel que hace, a travs de los dems,
lo que sin l no habra ocurrido"
Tom Peters
un buen jefe no manifiesta nunca sus debilidades,
ni sus sentimientos.
Hoy, sin embargo, las relaciones sociales y humanas
que se est ablecen en las or ganizaciones, la
preparacin tcnica y cientfica de los profesionales
y colaboradores, y los nuevos estilos de compor-
tamiento suponen (e incluso obligan) a cambiar la
forma de hacer y desarrollar el ejercicio directivo.
As, ahora hay que entrenar y desarrollar al directivo
para que incorpore a sus habilidades gestoras las
emociones, el desar r ollo social, la empat a, la
capacidad de delegar, el valor del equipo. Esa es la
base de nuestro planteamiento, aunar ideas que nos
ayuden a reinventar al lder, sin que nos condicionen
los antiguos paradigmas ni criterios del pasado.
Dir ect ivo y ld er .
Una de las principales reflexiones que nos hemos
estado planteando se centra en dos palabras que, a
veces, se ut ilizan como sinnimos y, no necesa-
riamente lo son: directivo y lder.
Dir ect ivo: con esta palabra lo primero que estamos
identificando es el puesto de trabajo, como si se trata
de maestro, mdico, secretaria, tcnico. Por tanto,
directivo supone unas funciones, responsabilidades,
y, por supuesto, unas competencias necesarias para
que se lleve a cabo un desempeo ptimo de dichas
funciones. La persona que ocupa un puesto directivo
(sea del nivel o grado jerrquico que sea), por
extensin se le llama tambin directivo o directiva.
Un a de las compet en cias o habilidad que
encontraremos sistemticamente en los mapas de
competencias de los puestos directivos es liderazgo.
El ejercicio directivo del futuro
en el mbito sanitario.
Nuevas Habilidades y Nuevos Retos
CAPTULO 5
Ld e r : cuando a alguien se le reconoce como un
lder se est poniendo de manifiesto, por encima
de todo, su capacidad de influencia en un grupo de
personas. Esta influencia, ya sea de conocimiento
o intelectual, poltica, econmica, social, etc., es,
primero una decisin de la persona lder y requiere,
inexorablemente, el reconocimiento del grupo de
referencia y la aceptacin por parte de sus miembros
de que aqul es nuestro lder.
Vamos a comparar ambos conceptos, el de directivo
y el de lder por cuanto tienen de diferentes y de
complementarios:
Un puesto directivo, y por tanto un cargo de
responsabilidad es una situacin que se obtiene por
opcin directa, porque otra persona lo ofrece como
cargo de confianza, etc. En cualquier caso, es un
hecho que tiene una clara fecha de inicio y tiene,
cmo no, fecha de fin. Bien por decisin de la
organizacin (sus responsables), bien por decisin
de la persona que ejerce el puest o, finalizada la
vinculacin labor al finaliza el puest o dir ect ivo.
Ser lder no est directamente relacionado con un
puesto de responsabilidad. Desgraciadamente para
las or ganizaciones, no t odos sus dir ect ivos son
lderes, y es por ello que se incide tanto en el desa-
rrollo de esta competencia. Es muy significativo,
pues lo que indica este inters es que las organi-
zaciones se han dado cuenta de que los elementos
fundamentales para el xito de la organizacin, las
per sonas, r equier en est mulos difer ent es a las
normas, reglas o instrucciones.
Un directivo no lder utilizar sus herramientas
jerrquicas para intentar que su equipo vaya en la
direccin que tiene que ir, haga lo que tiene que hacer
y como debe hacer se. Est as her r amient as son
bsicament e: normas e inst rucciones, int ent ar
r egular t ant o lo cor r ect o como lo incor r ect o;
mot ivacin ext rnseca, premios y cast igos para
reforzar las conductas deseadas; se impondr un
clima de obediencia, por encima de cualquier otro.
Sin embargo, un directivo lder y, por tanto, con
capacidad de influencia y conviccin en su equipo
antes que normas dar ideas, comunicar proyectos;
utilizar por que sabe que les dar mejor resultado-
mecanismos de motivacin intrnseca; y trabajar
por un clima de confianza, libertad y espontaneidad.
Un dir ect ivo no lder , se mueve bien en la
direccin por instrucciones e incluso es capaz de
EL EJ ERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL MBITO SANITARIO.
1 4 0
trabajar en una direccin por objetivos. Un directivo
lder se mueve como pez en el agua en la direccin
por valores. Por supuesto que dar instrucciones,
cuando sea necesario y, por supuesto que necesita
est ablecer objet ivos para concret ar los rit mos y
metas. Pero, por encima de todo, trabaja e induce
que se trabaje por un proyecto. Un directivo lder
es una persona que tiene una idea del mundo, de
su mundo (mbito de responsabilidad concreta) y
proyecta esa visin que trasciende a la accin de
corto plazo. Un directivo lder sera capaz de hacer
que un trabajador que pica piedra al que se le
pregunt a qu haces?, "cont est ar: est amos
construyendo una catedral.
Un directivo no lder puede ejercer su trabajo
en cualquier proyecto, con cualquier otro jefe, y
or ient ar su ejer cicio pr ofesional en cualquier
contexto.
Un directivo lder sabe en qu proyecto no puede
trabajar. Es flexible, sabe adaptarse, sabe ceder y
esper ar . Per o exist e un lmit e a su capacidad
camalenica de estar: cuando el proyecto en el que
ha de ejercer atenta en lo profundo y fundamental
contra su idea del mundo. Por ejemplo, un gestor
de personas lder, con un alto sentido de lo social
y convencido de que el trabajador es, por encima
de todo, una persona es capaz de llevar a cabo un
plan de regulacin de empleo si la supervivencia de
la empr esa lo r equier e. Y lo har cuidando la
comunicacin del hecho, manifestando su dolor por
el fut ur o de algunos t r abajador es, et c. Per o no
admit ir el despido indiscr iminado por mer a
rentabilidad a corto plazo.
Tanto la profesin directiva como el liderazgo
se pueden aprender y desarrollar. Sin embargo, no
hay tantos componentes personales necesarios para
el ejercicio directivo como s los hay para ser lder.
En este sentido, la dicotoma insistente y persistente
de si el lder nace o se hace vuelve a aparecer. Existen
car act er es per sonales que, de alguna maner a,
predisponen, facilitan pero no son determinantes
pues el poder de las circunstancias, las capacidades
intelectuales, la confluencia de situaciones y, como
no, la suerte, son los elementos que hacen que no
se puede preveer con certeza qu ocurrir. De hecho,
mucho ms impor t ant e que el car ct er o una
determinada personalidad es tener esa visin clara
de lo que se quiere lograr para que un lder tenga
xito.
1 4 1
Por tanto, podramos decir tambin que la labor
directiva se hace, se ejecuta. El liderazgo se es,
se vive y se manifiesta en acciones, conductas y
actos.
Res p on s a bilid a d es y comp et en cia s d el ld er
a ct u a l
Describir las cualidades del lder pasa por redisear
t odo el ecosist ema que gir a ent or no a la labor
directiva. De un lado, deben modificarse estructuras
verticales, frreas y excesivamente jerarquizadas
para dar paso a otras mas horizontalizadas y dnde
el protagonismo lo tengan las personas. El lder no
es aquel que se enfrenta slo a los problemas del
da a da, sino que gestiona situaciones y se apoya
en sus colaboradores para llegar a la solucin ms
idnea. Esto significa el conocer a los profesionales
y aprovechar todas sus potencialidades no perdiendo
la oport unidad de que el profesional demuest re
todo lo que puede aportarnos. La actividad directiva
se compone de habilidades de car ct er t cnico
profesional, pero el lder, adems conoce y maneja
habilidades de naturaleza socioemocional propias
de una persona que gestiona equipos de trabajo con
un objet ivo comn y unos valores propios de la
cultura de su empresa.
Dent r o de lo que muchos llaman habilidades
dir ect ivas, t odos encont r amos dos element os
consustanciales: uno de carcter innato, aquello
que define al lder por su carcter y personalidad
con fuerza para generar confianza y seguridad y
aquellas habilidades que uno adquiere en el trabajo
cotidiano. Lo que est claro que el lder nace, se
hace y sigue aprendiendo da a da.
Y el xito de qu depende? Hay quien cree que el
xit o depende del ext erior: cont ar con personas
colaboradoras, t ener recursos necesarios y sufi-
cientes, contar con el apoyo de otros lderesSin
embargo, todos esos elementos siendo importantes
y muy facilitadores no garantizan nada. En el mejor
de los entornos hemos visto fracasar a directivos
que han destrozado lo que, a priori, era un proyecto
fant st ico. Y t ambin conocemos el ejemplo
contrario. Personas que en la situacin ms adversa
han logrado el xito renaciendo de las cenizas como
el ave fnix. Algo dentro de la persona ms fuerte
y capaz que cualquier adversidad es la que catapulta
al xit o a alguien pr edet er minado por las
circunstancias para fracasar.
Toma d e Decis ion es : competencia fundamental
t ant o en el direct ivo como en el direct ivo lder.
Podramos decir que todas las dems competencias
se orientan a que sta, la toma de decisiones, sea
adecuada. El elemento innovador actual radica en
incorporar a las habilidades tcnicas y cognitivas
imprescindibles para la toma de decisiones, otras
de carcter socio-emocional. As, el directivo lder
ha t omado conciencia de que cuent a con un
pensamiento racional (s o no), pero tambin conoce
su pensamiento tico (s y no) y paradjico (ni s ni
no) que derivan en elementos creativos, divergentes,
emocionales, lo que se ha dado en llamar el
pensamiento lateral. Todos conocemos a personas
cuyo xito ha residido en ver las cosas desde otra
ptica. Un claro componente diferenciador entre
el dir ect ivo no lder y el dir ect ivo lder es que,
mientras aqul busca siempre la seguridad de lo
conocido, lo comprobado, lo testado y validado,
ste no le tiene miedo a la novedad, le gusta explorar
alternativas y trabaja en cmo encontrarlas.
La s R e l a c i o n e s I n t e r p e r s o n a l e s : u n a
caracterstica fundamental del lder es su capacidad
y necesidad de contar con equipos. Un lder, apoya
las potencialidades de sus colaboradores, siendo
capaz de ilusionarlos, motivarlos y transmitirles los
valores claves de su organizacin. Para llegar a
ilusionar es fundament al que exist an relaciones
interpersonales fluidas, gran capacidad de escucha,
habilidades de aut ocont rol y aut odisciplina, ser
estimulador de la creatividad en las personas con
las que se t r abaja y en definit iva hacer les que
interioricen actitudes que conforman el carcter
socio-emocional en las relaciones profesionales de
la organizacin. Cuando un directivo es un lder, y
un buen lder , a su alr ededor sur gen per sonas
brillantes y capaces que el propio lder impulsa. No
tiene miedo a que le quiten la influencia, sino muy
al cont r ar io, sabe que cuant o ms cr ezcan sus
colaboradores ms crece l/ ella. Un jefe tapn
que impide el desar r ollo y cr ecimient o de los
miembros de su equipo no es un buen lder.
Roles: En las relaciones que establezca, el directivo
lder deber adoptar un sinfn de roles de forma
casi simultnea gracias a su capacidad de adaptacin
y adecuacin a cada contexto y escenario en el que
interacta. As, unas veces ejercer de jefe, otras de
psiclogo, juez, maest r o, r bit r o Par a poder
desempear con fluidez estos muy diferentes roles,
el lder es una persona intelectual, emocional y en
1 4 2
experiencia muy rica. Un lder que quiere serlo es
alguien que se cultiva y cuida. Estudia, lee, vive la
cultura desde sus muy diferentes manifestaciones.
Un lder sabe estar slo, no le teme al silencio y
conoce y ejercita tcnicas de reflexin, relajacin,
introspeccin, pues est convencido de que si no es
una persona madura, difcilmente podr ser un lder
madur o y un lder t iene influencia en muchas
personas, y stas se merecen que su lder sea digno
de ellas.
Otra consideracin fundamental para el comporta-
miento de un directivo lder es el grado de libertad
personal necesario en el lder. Existen personas que
har an cualquier cosa par a ser quer idas,
apreciadas, necesitan el aplauso permanente. Y
existen personas que estn dispuestas a pagar el
precio necesario de soledad y no afecto, fruto de
una decisin difcil, poco populista y que generar,
a corto plazo, enfado en el equipo. Sin embargo, si
la decisin era adecuada, y se comunica hasta donde
se puede comunicar, no como justificacin personal,
sino por hacer partcipe al equipo de dicha decisin,
a largo plazo, este lder ser reconocido y respetado,
y sobre todo, recordado.
Cr e a t i vi d a d e I n n o va ci n son dos de los
pr incipios claves par a pr omover cambios en la
actualidad. Es por este motivo que el directivo lder
debe tener gran capacidad de estrategia para generar
dichos cambios y saber organizar y planificar los
proyectos de la organizacin a medio y largo plazo,
siendo capaz de controlar y secuenciar el tiempo,
recurso de gran valor que debe ser gestionado con
generosidad y respeto.
Como caracterstica que hace que encajen todas las
dems, el op t im is m o es una de las actitudes ms
destacadas del directivo lder. Que un santo triste
es un triste santo, adems de un dicho castellano
es una verdad incuestionable, nadie lo discute ya.
Es mucho ms fcil ent usiasmar si se est
ent usiasmado, ilusionar si se est ilusionado.
Conocemos dir ect ivos que dicen est ar muy
entusiasmados con un proyecto determinado pero
que desde su mirada a su tono de voz, pasando por
sus mensajes y cualquier otro componente de la
comunicacin no ver bal, t r asmit en desnimo
cuando menos. Por seguir con el refranero, no slo
hay que serlo, sino tambin parecerlo. Las personas
det ect an cuando hay fuer za, ilusin, vit alismo,
ganas, alegra y estos sentimientos son contagiosos,
como lo son el hierat ismo comport ament al o la
frialdad emocional.
Un directivo lder, sobre todo y por encima de todo
e s u n a p e r s o n a , y por t al, imper fect a. Est a
conviccin le reportar ser tremendamente generoso
y compr ensivo con sus colabor ador es, t ambin
personas imperfectas. Por tanto, un buen lder no
est a la caza y capt ura de los culpables, sino
pendiente de conocer y detectar el error con el nico
propsito de identificarlo, identificar sus causas y
aprender de l para no volver a cometerlo. Tanto si
quien ha cometido el error son otros, como si es l
mismo. Un directivo lder no tiene problemas por
reconocer que no lo sabe t odo, que no lo puede
todo, o que se equivocacomo los dems. Al mismo
tiempo, es una persona sensible al xito, sobre todo
el de los dems, y lo sabe reconocer y recompensar.
Un a m ir a d a a l in t er ior .
Un directivo lder, como cualquier otro profesional
que desea vivir su responsabilidad con confort y
serenidad, debe tomar conciencia de que nadie da
lo que no tiene, y es por ello que conocer, cuidar y
proyect ar su yo personal es fundament al para
poder construir un equipo que no es ms que un
nosotros.
La calidad de vida per sonal est not ablement e
influida por la forma como cada persona se percibe
y se valora a s misma. Esta valoracin que cada
individuo hace de s mismo es lo que en la literatura
cientfica se conoce con el nombre de autoestima.
La palabr a aut oest ima est compuest a por dos
conceptos, el de "auto" que alude a la persona en
s y por s misma y "est ima" que alude a la
valor acin, por lo t ant o podemos definir la
autoestima como la valoracin que una persona
hace de s misma.
La naturaleza de la autoestima se establece en la
conciencia de s mismo, de la propia identidad, en
la habilidad de definirse y aceptarse con lmites y
capacidades, esencialment e la aut oest ima es
fundamental para la supervivencia psicolgica. Es
el concepto que tenemos de nuestra vala personal
y de nuestra capacidad, resultante de la suma de la
aut oconfianza, el sent imient o de la pr opia
competencia y el respeto que nos tenemos hacia
nosotros mismos.
ot r o posit ivo, segur ament e me sent ir mejor
conmigo mismo y este sentimiento de bienestar me
impulsar a actuar, probablemente haciendo algo
de lo que no me crea capaz.
Autoconcepto y autoestima
El concepto que cada uno tiene de s mismo consiste
en quin y qu pensamos que somos: nuest r os
rasgos fsicos y psquicos, nuestras cualidades y
nuestros defectos.
El autoconcepto, la percepcin que de s tiene una
persona, procede de las experiencias previas, de ser
objeto de consideracin por parte de los dems y
de los testimonios de ciertas personas que ocupan
un papel importante en tu vida.
El constructo del autoconcepto incluye:
Ideas, imgenes y creencias que uno tiene de s
mismo.
Imgenes que los dems tienen del individuo.
Imgenes de cmo el sujeto cree que debera ser.
Imgenes que al sujeto le gustara tener de s mismo.
Una serie de autoconceptos especficos forman el
concepto general de la persona:
- Autoconcepto social: proporcionado por el grado
de aceptacin y relacin con los dems.
- Autoconcepto emocional: el grado de respuesta-
reaccin a los acontecimientos.
- Aut oconcept o fsico: formado por la habilidad
fsica y la presencia somtica.
"El autoconcepto no es innato; se construye y define
a lo largo del desarrollo por la influencia de las
personas significativas del medio familiar y social,
y como consecuencia de las propias experiencias
de xito y fracaso".
Autoimagen y autoestima
Si la imagen que tengo de m mismo no es la que
me agrada, entonces mi autoestima ser baja. En
la medida que la imagen sea de mi agr ado mi
autoestima ser mejor. Lo realmente importante
se encuent r a en el hecho de que puedo, en el
momento que as lo decida, cambiar la imagen que
tengo de m por la imagen que deseo de m mismo,
una imagen tal y como yo quiero ser.
1 4 3
Se basa en la ingent e cant idad y var iedad de
pensamientos, sentimientos, experiencias, vivencias
y sensaciones que hemos ido acumulando a lo largo
de nuest r a exist encia. Ese conglomer ado de
sentimientos, creencias, experiencias y evaluaciones
se canalizan hacia un concepto elevado y firme sobre
nuestra propia vala o, por el contrario, cristalizan
en una lnea de inutilidad, desconfianza en s mismo,
indefensin y per cepcin negat iva de la pr opia
realidad.
Afecta a todas las facetas de nuestra vida y a todos
nos es impr escindible, independient ement e de
nuest r a edad, sexo, condicin, nivel cult ur al,
profesin u objetivos que nos hayamos marcado
para el futuro. Es claro que si no se satisface en el
ser humano la necesidad de autovaloracin, tampoco
se satisfarn otras necesidades. Quien se siente a
gusto consigo mismo suele sentirse bien en la vida,
desarrollar todo su potencial y creatividad y afrontar
responsablemente y con eficacia los retos que se le
planteen.
As p ect os qu e com p on en la a u t oes t im a .
La mejora de la aut oest ima es posible act uando
sobre los distintos aspectos que la componen. El
proceso de mejora de la autoestima es un proceso
de aprendizaje, as como un trabajo continuo de
crecimiento personal.
Modificar la autoestima para fomentarla y potenciarla
positivamente, supone actuar sobre los diferentes
componentes de la misma:
Compon en t e cogn it ivo, supone actuar sobre
"lo que pienso" para modificar nuest ros pensa-
mientos negativos e irracionales y sustituirlos por
pensamientos positivos y racionales.
Com p on en t e a fect ivo, implica actuar sobre
"lo que siento", sobre las emociones y sentimientos
que tenemos acerca de nosotros mismos.
Co m p o n e n t e co n d u ct u a l , supone act uar
sobr e "lo que hago", est o es, sobr e el compor -
tamiento, para modificar nuestros actos.
Los tres componentes estn muy relacionados entre
s, de manera que act uando sobre uno de ellos,
obtenemos efectos sobre los otros dos. Si modifico
un pensamiento negativo acerca de m mismo por
1 4 4
La nueva imagen alimenta mi autoestima, y en la
medida que sta mejora, as tambin mi autoestima
alta mejora mi autoimagen, establecindose un circulo.
Todo esto quiere decir:
Que nosotros decidimos la imagen que queremos
mostrar de nuestra propia persona.
Nosotros decidimos sobre nuestro propio valor.
Nosot ros decidimos qu sat isfaccin y xit o
debemos esperar.
Podemos hacer una estimacin de nuestra propia
imagen obser vando a quienes nos r odean. Es
importante resaltar que nuestro comportamiento
y nuestra programacin subconsciente interactan
con el concepto que sobre nosotros mismos tenemos.
Autoestima positiva versus autoestima negativa
Cuando la valoracin que hacemos de nosot ros
mismos es beneficiosa para nuestra calidad de vida
se puede decir que tenemos una autoestima positiva,
mientras que si es perjudicial nos hallamos ante
una autoestima negativa.
Autoestima positiva
La autoestima positiva aporta un conjunto de efectos
beneficiosos para nuestra salud y calidad de vida,
que se manifiest an en el desar r ollo de una
per sonalidad ms plena y una per cepcin ms
satisfactoria de la vida:
Aumenta la capacidad de afrontar y superar las
dificult ades per sonales al enfr ent ar nos a los
problemas con una actitud de confianza personal.
Fomenta la capacidad de adquirir compromisos
y por lo tanto de ser ms responsables al no eludirlos
por temor.
Potencia la creatividad al aumentar la confianza
en nuest r as pr opias capacidades per sonales.
Fundamenta la autonoma personal, al aumentar
la confianza en nosot ros mismos, t enemos ms
capacidad de fijar nuestras propias metas.
Nos permite establecer relaciones sociales ms
satisfactorias, al ser ms asertivos y enfrentarnos
a los conflictos con actitud positiva.
Una persona con una autoestima positiva:
1. Cree firmemente en ciertos valores y principios,
est dispuesto a defenderlos an cuando encuentre
fuerte oposicin colectiva, y se siente lo suficiente-
mente segura como para modificar esos valores y
principios si nuevas experiencias indican que la
postura no era acertada.
2 . Es capaz de obr ar segn cr ea ms acer t ado,
confiando en su propio juicio, y sin sentirse culpable
cuando a otros le parece mal lo que haya hecho.
3. No emplea demasiado tiempo preocupndose
por lo que haya ocurrido en el pasado, ni por lo que
pueda ocurrir en el futuro.
4 . Tiene confianza en su capacidad para resolver
sus propios problemas, sin dejarse acobardar por
los fr acasos y dificult ades que exper iment e.
5. Se considera y realmente se siente igual, como
persona, a cualquier otra persona aunque reconoce
difer encias en t alent os especficos, pr est igio
profesional o posicin econmica.
6. Da por supuesto que es una persona interesante
y valiosa para otros, por lo menos para aquellos con
quienes se asocia.
7. No se deja manipular por los dems, aunque est
dispuest a a colabor ar si le par ece apr opiado y
conveniente.
8 . Reconoce y acepta en s misma una variedad de
sentimientos e inclinaciones tanto positivas como
negativas y est dispuesta a revelarlas a otra persona
si le parece que vale la pena.
9. Es sensible a las necesidades de los otros, respeta
las normas de convivencia generalmente aceptadas,
r econoce sincer ament e que no t iene der echo a
medrar o divertirse a costa de los dems.
Una per sona con elevada aut oest ima ir r adiar
sentimientos y actitudes positivas tanto hacia s mismo
como hacia los dems. Al sentirnos relajados y cmodos
con nosotros mismos y ante los dems, creamos canales
positivos de comunicacin que incrementan el mutuo
enriquecimiento. La autoestima influye claramente
sobre nuestra conducta ya que nos comportamos segn
nos vemos y segn la valoracin que hacemos en cada
momento sobre nosotros mismos.
Vivir conscientemente, reflexionando con serenidad
sobre nuestras acciones, nos hace responsables y
sient a las bases de la confianza y del r espet o a
nosotros mismos. Lo que importa es reconocer lo
que es y lo que no es y que nuestros temores, deseos
y r echazos no alt er an par a nada los hechos. La
autoestima no depende del modo en que usemos
nuestra conciencia ya que los logros, especialmente
humanos, son el reflejo de nuestra capacidad de
pensar, de nuestra mente.
Cu lpa bilid a d n eu r t ica , por la que se acusa y se
condena por conduct as que no siempr e son
objetivamente malas, exagera la magnitud de sus
errores y delitos y/ o los lamenta indefinidamente,
sin llegar nunca a per donar se por complet o.
Hos t ilid a d flot a n t e , irritabilidad a flor de piel,
siempre a punto de estallar an por cosas de poca
monta, propia del s u p e r cr t i co a quin todo le
sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona,
nada le satisface.
Te n d e n ci a s d e p r e s i va s , un negativismo gene-
ralizado (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobre
todo, su s mismo) y una inapetencia generalizada
del gozo de vivir y de la vida misma.
Distorsiones cognitivas que afectan la autoestima
Estas distorsiones de pensamiento o trampas son
aprendidas y nos facilitan confundir la percepcin
de la realidad:
Hi p e r ge n e r a li za ci n : a partir de un hecho
aislado se crea una regla universal, general, para
cualquier situacin y momento. He fracasado una
vez en algo concr et o se int er ior iza como que
fracasar en todo.
De s i gn a ci n gl o b a l : se ut ilizan t r minos
peyorativos para describirse a uno mismo, en vez
de descr ibir el er r or concr et ando el moment o
temporal en que sucedi.
Fi l t r a d o : se pr est a at encin select iva a lo
negativo y se desatiende lo positivo.
Pen s a m ien t o p ola r iza d o: pensamiento de
todo o nada. Se llevan las cosas a sus extremos. Se
tienen categoras absolutas. No se aceptan ni se saben
dar valoraciones relativas. O es perfecto o no vale.
Au t oa cu sa cin : uno se encuentra culpable de
todo.
Per s on a liza cin : suponemos que todo tiene
que ver con n osot r os y n os compa r a mos
negativamente con todos los dems.
Le ct u r a d e l p e n s a m ie n t o: supones que no
le interesas a los dems, que no les gustas, crees
que piensan mal de ti...sin evidencia real de ello.
Son suposiciones que se fundament an en cosas
peregrinas y no comprobables.
Fa la ci a s d e con t r ol: sientes que tienes una
responsabilidad total con todo y con todos, o bien
sientes que no tienes control sobre nada, que se es
una vctima desamparada.
1 4 5
Autoestima negativa
Cuando la autoestima es negativa, nuestra salud se
resient e porque nos falt a confianza en nosot ros
mismos para abordar los sucesivos retos que nos
presenta la vida desde una perspectiva positiva y
esto hace que nuestra calidad de vida no sea todo
lo ptima que pudiera serlo.
Al faltarnos confianza personal, disminuye nuestra
capacidad para enfrentarnos a los mltiples problemas
y conflictos que se nos presentan en la vida.
La falt a de confianza hace que evit emos los
compromisos y por lo t ant o abordemos nuevas
responsabilidades, privndonos as de una mayor
riqueza en nuest ras experiencias vit ales, o bien
cuando afr ont amos nuevos compr omisos nos
abr uman las r esponabilidades, siendo nuest r o
umbral de resist encia al conflict o ms limit ado.
No contribuye a fomentar nuestra creatividad,
puesto que no confiamos en nuestras capacidades
personales.
Al falt arnos aut oconfianza, difcilment e nos
fijamos metas y aspiraciones propias, por lo que
somos ms vulnerables a actuar de acuerdo con lo
que se espera de nosotros y no de acuerdo a nuestras
propias decisiones.
La baja aut oest ima est r elacionada con una
distorsin del pensamiento (forma inadecuada de
pensar ). La per sona que se desest ima suele
manifestar alguno de los sntomas siguientes:
Au t ocr t ica r igor ist a y desmesurada que la man-
tiene en un estado de insatisfaccin consigo misma.
Hi p e r s e n s i b i li d a d a la cr t i ca , por la que se
sient e exageradament e at acada, herida; echa la
culpa de sus fracasos a los dems o a la situacin;
cultiva resentimientos pertinaces contra sus crticos.
I n d ecis in cr n ica , no por falta de informacin,
sino por miedo exagerado a equivocarse.
Deseo in n ecesa r io de compla cer , por el que no
se atreve a decir no, por miedo a desagradar y a perder
la benevolencia o buena opinin del peticionario.
Per feccion is m o, autoexigencia esclavizadora de
hacer "perfect ament e" t odo lo que int ent a, que
conduce a un desmoronamiento interior cuando las
cosas no salen con la perfeccin exigida.
1 4 6
peor, pero no cambiar ni salir de ellos. Toda esta
energa puesta en los lmites nos impide desarrollar
las capacidades y super ar n os. Necesit amos
aceptarnos como un todo con lmites y capacidades.
Querernos sin condiciones. Est imar lo mejor de
nosot r os y t ambin lo menos bueno. Slo as
sentiremos el aumento de la autoestima.
Autoconfianza y autoestima.
Muy relacionado con la reflexin anterior est el
ltimo componente de la autoestima que vamos a
comentar: la Autoconfianza. Confiar en uno mismo
supone ese nivel de autoconocimiento ya expuesto y
necesario para saber qu puedo y qu no puedo ser
o hacer. En este sentido se sitan lmites muy altos.
Sin embargo, desde una falsa humildad o desde una
deficitaria o negativa autoestima hay personas que
identifican lmites que no son tanto, y que con un
mnimo esfuerzo podran alcanzar y superar. No es
infrecuente escuchar que alguien dice nunca cre
que yo pudiera; jams me imagin..
Par a cr ecer en aut oconfianza y aut oest ima es
fundamental comenzar por identificar los lmites
que nos hemos aut oimpuest o, y sobre t odo, qu
just ificaciones o porqus nos damos a nosot ros
mismos par a mant ener nos en ellos. No ser
infrecuente que al reflexionar sobre los motivos que
exponemos para explicar nuestros lmites inciertos,
nos demos cuenta que lo que estamos haciendo es
huir, no enfrentarnos, no esforzarnos.
Desde una per spect iva posit iva or ient ada al
crecimiento personal, es muy importante ponernos
sist emt icament e un r et o ms que suponga un
esfuerzo ms, y que nos reporte un aprendizaje ms.
El lid er a zgo com o t r a yect or ia .
Como en t odas las pr ct icas de la vida, exist en
referentes que nos han precedido tanto porque nos
parecen ejemplos a imitar o ejemplos a no imitar.
Son, en definitiva, ejemplos a conocer y sobre los
que reflexionar.
En este sentido, es importante hacer una aclaracin.
Cuando se recurre a personas de la historia para
hablar del liderazgo suele ocurrir que aparece la
figura del anti-lder. De una forma didctica, no
podemos confundir el ejercicio del liderazgo con el
Ra zon a m i e n t o e m oci on a l: si lo siento as
es verdad. Nos sentimos solos, sin amigos y creemos
que este sentimiento refleja la realidad sin parar a
contrastarlo con otros momentos y experiencias.
La autoestima puede cambiarse.
La autoestima no es algo fijo ni inamovible, de hecho
la aut oest ima puede cambiar se, es ms, se va
formando a lo largo de nuestra vida.
Para que sea potenciada es importante observar los
factores que influyen en la formacin de la misma
porque, conocindolos, estaremos en condiciones
de modificarlos y corregir aquellos aspectos que
limitan la confianza en nosotros mismos.
La autoestima se forma a travs de la observacin
y apreciacin que cada persona hace de s misma.
Tambin contribuyen las creencias que cada uno
de nosotros tenemos acerca de la imagen que las
dems personas tienen de nosotros.
Cambiar la aut oest ima supone modificarla para
aument ar la confianza en nuest r as pr opias
capacidades per sonales, par a ello t endr emos
presente tres mecanismos:
* Detectar los pensamientos de autoevaluacin.
* Discutir los pensamientos activamente.
* Buscar alternativas de pensamiento.
Aceptacin de lmites y capacidades.
El concept o de lmit e es muy impor t ant e par a
trabajar la autoestima. En esta sociedad se nos pide
que seamos perfectos, esto choca frontalmente con
nuestra vivencia. Lo adecuado est en sentir una
parte de nosotros como maravillosa, aquella que se
refiere a nuestras capacidades. Somos buenos para
unas cosas, tenemos cualidades que ponemos o no
en prctica, hemos conseguido cosas, no importa
su tamao, esto nos gusta.
La otra parte de nosotros alberga los lmites. S, a
veces somos odiosos, nos enfadamos, perezosos,
desordenados, dbiles, miedosos, no sabemos hacer
todo e incluso nos equivocamos... La parte de los
lmites es la que intentamos esconder, la que nos
avergenza de nosotros mismos.
Ponemos tanta atencin en nuestros defectos que
no hacemos sino hacerlos ms presentes y ponernos
1 4 7
capacidad real del nuevo lder. As mismo, ste debe
saber gest ionar dicha her encia par a que no se
comporte como una carga pesada que enmascare
su real potencial por comparacin sistemtica.
El efecto mito es muy importante y se convierte
en un riesgo si no se gestiona de forma adecuada.
A veces, las referencias son una imagen mitificada
que conver t imos en un ejemplo difcilment e
imit able. Cules son nuest ros mit os? Cmo
gestionamos los recuerdos?
Saber irse a t iempo es algo t an difcil como
necesario. Para ello, el lder, ante todo, ha de aceptar
el hecho. Lo ideal para poder afrontarlo cuando
llegue el momento es reflexionar previamente, a lo
largo de la vida profesional, como cualquier otra
jubilacin. As mismo, y puest o que puede ser
necesaria la salida de la labor directiva y de liderazgo,
y no necesariamente el fin de la vida profesional,
es muy importante haber hecho una previsin de
alt er nat ivas. Cunt as per sonas est n en un
determinado lugar porque no tienen dnde ir! Y,
como ya se ha comentado cuidar el impacto que
est as decisiones puede t ener en la aut oest ima
personal.
Artificial, meditico: figuras aparentemente
significat ivas que son fr ut o de un ar t ificio
publicitario que por no consistente se esfuma en
corto espacio de tiempo. Desde el punto de vista
del liderazgo, la credibilidad y la autenticidad son
dos car act er st icas impor t ant es que en est as
situaciones no se dan, y se debilita profundamente
la imagen del lder.
Fidelidad a un proyecto: existen personas que
dedican su vida a esa idea o proyecto que les cautiv.
Se le ha llamado en algn moment o lder es
vocacionales, como si se pudiera ser lder sin esa
fuerza interior necesaria para apostar fuerte y firme
por const ruir un ent orno mejor. Est as personas
tienen y necesitan ideales, se caracterizan por su
perseverancia y coherencia y, sobre todo, por su
credibilidad. Suelen tener una autoestima positiva
y confan en sus fuerzas, en sus posibilidades y en
la suerte.
Refer encia Ideolgica: similar al lider azgo
intelectual pero ms referenciado al entorno poltico.
Son personas de una gran autoridad moral y con
gran capacidad de influencia.
resultado que con l se logr. As, existen lderes
polticos en la historia de la humanidad que, por
ser lderes, lograron mover a grandes masas pero
las orientaron en una direccin inadecuada, cuyas
consecuencias tremendas han quedado constatadas
en las pginas de la hist oria como errores a no
repetir.
Par a evit ar el anlisis desde una implicacin
emocional del lector, segn la simpata o antipata
que le pr oduzca el per sonaje de r efer encia,
dejaremos que la identificacin de ste sea individual
y slo vamos a referenciar algunos de los distintos
modos de progresar o surgir un lder:
Afn de permanencia: existen personas que,
seducidas por la situacin de privilegio, el miedo a
cambiar, etc, llegan a priorizar su permanencia a
cualquier otro inters colectivo. Son lderes que no
planifican su sucesin, no estimulan .
Proyecto fugaz: se trata de saber estar en el
momento oportuno y durante el tiempo necesario.
La persona que asume esta responsabilidad conoce
la fecha de fin, y la respeta, pues su labor es concreta
y, precisamente, su xito se deriva de la fugacidad
de la actividad.
Cambiar de proyecto: una persona lder que
lo es y le gusta serlo, sabr cambiar de proyecto
cuando tome conciencia de que su labor ha llegado
a un punto en el que es difcil que aporte ms. Pero
tambin, como lder dentro de un proyecto, se ha
de ser verstil y estar a disponibilidad para cambiar,
no de proyecto en este caso, sino de responsabilidad,
y si es necesario, de ubicacin geogrfica.
El liderazgo de conocimiento se da cuando la
sabidura supera al personaje. Son personas cuya
aportacin cientfica, cultural, etc es la que la sita
en un plano de liderazgo intelectual o cultural que
se conviert e en el referent e. No es fcil para la
persona saber situarse con respecto a su obra.
Existe un liderazgo que se obtiene por herencia.
Por ejemplo, cuando el predecesor ha sido una
persona muy influyente y respetada, el lder que lo
sust it uye cuent a, a pr ior i, con la her encia del
prest igio que se debe convert ir en una palanca
posit iva. Sin embargo, hay que legit imarla est a
herencia, pues a corto plazo, cuando la sombra y
el r ecuer do del ant er ior disminuye, aflor ar la
Figura 27: T puedes ser el protagonista de...
1 4 8
Bsqueda de horizontes (abrir camino): es la
motivacin de lderes emprendedores que aprenden,
ante todo, a mirar el futuro, son visionarios. Miran
al pasado slo par a apr ender , per o no t ienen
amar r as que les impidan avanzar . Necesit an y
comparten la atraccin por prospectar cosas nuevas.
Cambiar la realidad desde la realidad misma:
es una forma de ejercer el liderazgo muy especial y
difcil. Per sonas que penet r an la r ealidad, que
t rabajan desde dent ro, que por encima de t odo
respetan la diferencia y trabajan por compatibilizar
lo apar ent ement e incompat ible. Son per sonas
constructivas, que han aprendido que lo importante
es el respeto, no la tolerancia.
En s n t es is
Lo que se ha dado en llamar Nuevo Liderazgo no es
ms que la aplicacin especfica de la filosofa huma-
nista que pretendemos aplicar a la gestin de personas
de las organizaciones a un conjunto muy especial: el
de los/ as responsables de la gestin de la organizacin.
Proponemos un smil con las leyes de la fsica y la
nat ur aleza de modo que el posicionamient o
plant eado sea par a los emocio-escpt icos, un
estmulo ms que les haga reflexionar en pro de la
importancia de las emociones como fuerza til y
recurso a gestionar en las organizaciones:
- I n e r ci a : dice Tom Pet er, lo ms difcil no es
conseguir que se acepten nuevas ideas, sino olvidar
las que se tenan. Como lo ms difcil no es moverse
o estar quieto, sino cambiar de un estado a otro.
- Va r i a s fu e r za s q u e con flu ye n ge n e r a n u n
vect or r es u lt a n t e m a yor q u e la s u m a d e la s
f u e r z a s : Y no es est o un Equipo de Alt o
Rendimiento donde todos juntos saben y pueden
ms que cada uno por separado? En gest in de
per sonas 2 y 2 son siempr e mucho ms que 4.
1 4 9
- La e n e r g a n o s e ga s t a n i s e d e s t r u ye , s e
t r a n s for m a : es la base fundamental de la gestin
del Conocimiento que est en cada persona y que
cuando est en la organizacin, no slo no lo ha
perdido quien lo ha aportado, sino que crece y se
multiplica.
- Pr in cip io d e a ccin - r ea ccin : los miembros
de un equipo reflejan el estilo de su lder porque las
personas reaccionamos en funcin de cmo actan
con nosot r os. Si la accin es par t icipacin,
par t icipamos; si la accin es aut or it ar ismo, la
reaccin es obediencia y desconfianza
- Polos d e igu a l s ign o s e r ep elen : el liderazgo
exige aprender a vivir sin consenso aun cuando
estemos en el mismo proyecto. Somos iguales pero
somos diferentes y en un momento dado, la ltima
decisin del directivo/ a la ha de tomar en soledad,
incluso sabiendo, que no todos estn de acuerdo.
- Toda la n at ur aleza t ien de al men or con sumo
de en er ga y a la en t r opa o desor den : vivimos
en un tiempo de caos, de profunda transformacin
donde la solucin no es la estructura, la norma y la
burocracia. Pero no debe asustarnos, sino bien al
cont rario, debemos disfrut arlo pues es nuest ro
mundo y tenemos la oportunidad y la suerte de
participar de esa transformacin.
"El Ser humano siempre ser un ser fronterizo entre lo que tiene y
lo que anhela. La persona es tan contradictoria que es, a la vez, la
que promueve los cambios y la que se resiste a ellos. En esta paradoja
vivimos, pero al final hay que apostar por la evolucin positiva"
Juan de Castro Hernndez
ANEXOS
Proceso de Incorporacin de Personas a la Empresa
Mapas de Compet encias en EPES: Mdicos/ as
Mapas de Compet encias en EPES: Enfermeros/ as
Mapas de Compet encias en EPES: TES
Mapas de Compet encias en EPES: Direct ivo/ a Desarrollo de Personas
Mapas de Compet encias en EPES: Direct ivo/ a de Servicio Provincial
Anuncio en Prensa
Solicit ud de Acceso a Pruebas de Seleccin EPES: Mdico/ a
Solicit ud de Acceso a Pruebas de Seleccin EPES: Enfermero/ a
Solicit ud de Acceso a Pruebas de Seleccin EPES: TES
Cuaderno de Assessment
Pruebas Tericas: proceso de seleccin de Mdico/ a
Pruebas Tericas: examen de ingls
Pruebas Prct icas: informt ica
Ejemplos Role Play
Ejemplo ficha de Evaluacin
Modelo carta: persona eliminada de proceso de seleccin
Modelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de seleccin
Modelo carta: persona seleccionada en proceso de seleccin
ANEXOS CAPTULO
1
154
158
161
163
164
165
166
168
171
174
177
181
186
188
189
194
196
197
198
ANEXOS CAPTULO 1
1 5 4
Proceso de Incorporacin de Personas a la Empresa
Objet ivo d el Pr oces o
Dispon er de los pr ofesion ales ms
adecuados y necesarios para cubrir las
necesidades or ganizat ivo- funcionales
de la organizacin en todo momento, con
el mayor grado de agilidad y eficiencia
posible.
Clien t e
Todas las reas y Lneas de la empresa
ante la necesidad de un/ os profesionales
par a la r ealizacin de una act ividad
permanente o espordica.
Fa s es d el Pr oces o
1
Deteccin de
Neces id a d es :
Profesionales
Necesarios/ as
Capt acin
de
Candidatos/ as
Seleccin :
decisin del
Candidato/ a
2 3
Con t r at acin :
Vinculacin
Laboral
In cor por acin
a EPES
4 5
Fin del Perodo
de Prueba:
In cor por acin
Defin it iva
6
Ca p t a cin de
candidatos
1 5 5
1 fase
Act ivid a d es
1. Comunicacin a ADP (rea de
Desarrollo de Personas): nmero
y tipo de profesional requerido.
2. Si no est definido el mapa de
competencias necesario, se define
el mapa de competencias (fase 1
proceso de desarrollo y
entrenamiento).
3. Informacin representantes
sindicales: slo ante la
convocatoria de nuevos puestos
de trabajo de categoras
profesionales en Convenio.
Deteccin de Neces id a d es :
Solicitud de los Profesionales
Necesarios
objet ivo
Identificar el nmero y perfil
competencial de los
profesionales necesarios para
una actividad dada en un
momento dado.
Res p on s a bles
1. Cada responsable: rea, lnea o
SP (Servicio Provincial)
2. ADP
3. Subdireccin ADP
Eva lu a cin
- Perodo de tiempo transcurrido
desde que se efecta la solicitud
de seleccin a ADP hasta que se
inicia la fase 2 de este proceso.
- Grado de adecuacin del perfil
buscado con los mapas de
competencias vigentes en la
organizacin.
Sop or t e
- Legalidad Vigente: Convenio Colectivo.
- Soporte procedimental e informtico para solicitar profesionales.
2 fase
Act ivid a d es
1. Cobertura de nuevos puestos de
trabajo para Categoras Profe-
sionales en Convenio:
- informacin a los rep. Sindicales
- publicacin en Boja
- publicacin en prensa
- procedimiento de Traslado Interno
2. Puestos de trabajo fuera de Con-
venio o promociones horizontales:
- bsqueda interna en el Grupo EPES
- publicidad mediante los mecanis-
mos ms adecuados segn los casos
3. Recepcin solicitudes: BD (Base
de Datos)
4. Listas de admitidos a pruebas
objet ivo
Contar con un nmero adecuado de
personas-candidatas al/ a los puesto/ s de
trabajo convocados de entre las que hay
que elegir a los mejores.
Res p on s a bles
1. Subdireccin ADP
2. Direccin y subdireccin ADP
3. Administrativos ADP
4. Administrativos ADP
5. Subd. ADP
Eva lu a cin
- Cumplimiento de plazos y
procedimientos.
- mbito de publicidad.
- Contenidos de las publicaciones
acordes con las necesidades a
cubrir.
- Ausencia de reclamaciones a las
listas de admitidos.
- Ausencia de errores en la
mecanizacin de datos: BD
seleccin.
Sop or t e
- Legalidad Vigente.
- Formatos y procedimientos de solicitud para los candidatos.
- Procedimiento de publicidad de convocatorias.
- Formatos virtuales: a travs de la web.
ANEXOS CAPTULO 1
1 5 6
Con t r a t a cin :
vinculacin laboral
3 fase
Act ivid a d es
1. Informacin a los no admitidos.
2. Ejecucin de las pruebas de
seleccin previamente
determinadas, entre otras:
- pruebas de conocimiento.
- pruebas tcnicas.
- simulacin de casos.
- entrevistas personales.
- assessment...
3. Listado con los preseleccionados:
en caso de pocos seleccionados,
contacto directo por telfono.
4- Listados definitivos.
Seleccin : Decisin del
candidato/ a objet ivo
Eleccin de la/ s persona/ s
cuyo perfil resulte ms
coincidente con el puesto de
trabajo o responsabilidad a
cubrir
Res p on s a bles
1. Subdireccin ADP
2. Responsables directos y ADP:
apoyo CFI (Centro de Formacin
e Investigacin) para pruebas
especficas.
3. Subdireccin ADP
4. Subdireccin ADP
Eva lu a cin
- Adecuacin de las pruebas de
seleccin a las competencias
requeridas.
- Transparencia del proceso.
- Ausencia de reclamaciones al
proceso de seleccin.
- No queda desierto el puesto de
trabajo.
Sop or t e
- Procedimientos de evaluacin continua: adaptacin de las pruebas de seleccin.
- Meta 4.
- Procedimiento de informacin a candidatos.
4 fase
Act ivid a d es
1. Documentacin a aportar por el/ la
profesional.
2. Alta en Meta 4.
3. Tramitacin administrativa (Seg.
Social, INEM...)
4. Alta Sistema de Informacin.
objet ivo
Realizacin de toda la tramitacin
administrativa establecida en la legislacin
vigente para formalizar el vnculo laboral
del/ la profesional con la organizacin.
Res p on s a bles
1. Dtor/ a SP
2. Administracin ADP
3. Administracin ADP (ADP para
SC [Sede Central])
4. Tcnicos informticos SSPP
(Servicios Provinciales) y SC
Eva lu a cin
- Ningn error en cumplimiento
de procedimientos y formatos
oficiales.
- Ningn retraso en los plazos de
tramitacin de SS y contrato a
INEM.
- No ms de 48 horas desde que
se produce el alta laboral y estn
operativos todos los accesos en el
sistema de informacin EPES (72
horas si es fin de semana).
Sop or t e
- Asesora Laboral.
- Legislacin y normativa vigente.
- Meta 4 y SI
Fin periodo de
prueba: situacin
definitiva
1 5 7
5 fase
Act ivid a d es
1. Recepcin y Acogida:
- presentacin de instalaciones y compaeros
- entrega del Plan Estratgico
- entrega de uniformidad, EPI (Equipo de
Proteccin Individual), accesos, etc
- acceso a escritorio: Convenio colectivo,
planning de turnos, informacin de toda la
empresa
- tarjeta de identificacin personal
2.- Recepcin y Acogida (personal directivo):
- presentacin de instalaciones y compaeros
- despacho: papelera, documentacin
- acceso parking, acceso edificio
- tarjeta de identificacin personal, etc
tarjetas visita, telfono mvil, teletrabajo
I n cor p or a cin
EPES
objet ivo
Facilitar a los nuevos profesionales su
incorporacin y adaptacin a la empresa,
garantizando que cuentan con toda la
informacin y elementos necesarios para
su adecuado desempeo.
Res p on s a bles
1. Directores de
SSPP/ subdireccin ADP
en SC.
2. Consejo de Direccin,
subdireccin ADP
Eva lu a cin
- No hay retrasos en la entrega de
nada.
- El profesional se manifiesta
satisfecho con la acogida (fase 6
en la EDP [Evaluacin para el
Desempeo] periodo de prueba)
Sop or t e
- Manuel de Acogida.
- Escritorio EPES
- Procedimiento de adquisicin: uniformidad, tarjetas, etc.
6 fase
Act ivid a d es
1. Even t u a les : EDP tras el contrato: sigue o
no en la lista de reserva.
2. Es t a bles , categoras en Convenio: EDP en
la temporalidad definida en Convenio:
- 1-2: informe preceptivo de no superacin de
p.prueba a Direccin ADP, al interesado/ a y
al representante sindical. Interrupcin relacin
laboral.
- 3-4: informe preceptivo de superacin del p.
Prueba a Direccin ADP e interesado/ a.
3. Dir ect ivos : un ao mnimo p. Prueba:
No superado: interrupcin relacin laboral.
Superado: revisin tipo de contrato hacia la
estabilidad y retribucin dentro de su banda
salarial.
objet ivo
Toma de la decisin definitiva con respecto
a la vinculacin o no del/ la profesional al
proyecto empresarial, tras conocerlo/ a en
profundidad durante un tiempo determinado.
Res p on s a bles
1. Directores SSPP
1. Directores SSPP,
subdireccin ADP en
SC
3. El/ la responsable
directo y ADP
Eva lu a cin
-Comparativa de las EDPs
efectuadas en esta fase con las
inmediatamente posteriores (tanto
en contratos eventuales como en
contratos estables).
-Seguimiento individualizado :
profesionales que superan p.
Prueba con rangos 1-2 en el primer
o segundo ao
-Perodo de tiempo transcurrido
desde que se realiza la EDP hasta
la comunicacin (positiva o
negativa) a los interesados.
Sop or t e
Convenio Colectivo; Procedimiento de realizacin de la EDP; Meta 4;
Proceso de Planes de Desarrollo Profesional.
ANEXOS CAPTULO 1
1 5 8
Mapas de Competencias en EPES: Mdicos/ as
Competencias: M d i cos / a s
CONOCIMIENTO
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
CALIDAD
C-0392
C-0135
C-0107
C-0048
C-0173
C-0087
C-0088
C-0375
C-0134
C-0081
C-0176
C-0076
C-0047
C-0184
C-0371
C-0354
C-0077
C-0080
C-0083
C-0089
C-0241
C-0382
C-0045
C-0309
C-0336
C-0187
C-0267
C-0296
C-0337
C-0167
C-0168
C-0493
C-0494
C-0256
C-0199
C-0163
C-0059
C-0416
C-0033
C-0032
C-0449
C-0456
C-0438
C-0409
C-0179
C-0161
C-0407
C-0440
C-0157
C-0158
C-0159
C-0160
C-0169
C-0379
C-0180
C-0096
C-0069
C-0423
C-0060
C-0429
C-0013
C-0431
C-0482
C-0037
C-0459
Codificacin de datos clnicos
Conocimientos generales en soporte documental
Evaluacin Sanitaria
Metodologa de Anlisis de procesos
Metodologa de Calidad
Actuacin en Catstrofes
Diseo de Planes de Riesgo
Actuacin en situaciones crticas
Aspectos legales de las urgencias y emergencias
Atencin al Traumatizado
Cartera de servicios del SNS y SSPA
Conocimiento de Patologa Urgente y emergente
Conocimiento del sector sanitario: rea de crticos
Educacin para la salud, consejo mdico, estilos de vida
Problemtica sociosanitaria
Recepcin, acogida y clasificacin de enfermos en urgencias
Atencin especializada al traumatizado grave
SVA Peditrico
Dominio de la Patologa Urgente y Emergente
Toxicologa clnica
Urgencias obsttricas
Conocimiento del entorno de la emergencia sanitaria
SVA Neonatal
Urgencias peditricas
Semiologa bioqumica y clnica
Trastornos hidroelectrolticos y equilibrio cido-base
Urgencias oftalmolgicas. Traumotologa ocular.
Urgencias traumatolgicas
Medicina Basada en la Evidencia: Aplicabilidad
Planificacin, programacin actividad asistencial
Radiologa de Urgencias
Urgencias ms frecuentes
Hemoterapia y banco de sangre
Cuidados intensivos y reanimacin postquirrgica
Telemedicina experto
Experto clnico
Bases de datos bibliogrficas mdicas
Metodologa Pedaggica
Metodologa de Investigacin
Sistemas de informacin Asistencial. Estadstica clnica.
Tcnicas cualitativas de investigacin
Confeccin y desarrollo de los planes de formacin.
Conocimientos de legislacin sanitaria
Conocimientos Bsicos de Gestin de Recursos (Planificacin, programacin de actividad)
Estructura organizativa del SSPA
Conocimiento de estructuras organizativas
Direccin por objetivos
Convenio EPES
Convenio de seguros de vehculos
Convenios Cias privadas
Mapas sanitarios provinciales
Prestaciones del SNS y especficas de Andaluca
Gestin integral por procesos
Definicin de objetivos y resultados: DPO
Liderazo en equipos
Conocimiento de los nuevos modelos de gestin sanitaria
Direccin de Equipos de Trabajo: Gestin de Personas
Conocimiento de las diferentes medidas del producto sanitario
Conocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajo
Conocimiento de presupuestos y anlisis de desviaciones en unidades clnicas
Gestin integral por competencias
Motivacin
Organizacin del SNS y CCAA
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I
I
I
I
I
I
I
I
CATSTROFES
ASISTENCIALES
INVESTIGACIN YDOCENCIA
ORGANIZACIN YCOORDINACIN
D- Deseable I- Imprescindible
HABILIDADES
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
1 5 9
CONOCIMIENTO
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
RELACIONES FUNCIONALES
C-0471
C-0011
C-0164
C-0043
C-0472
C-0436
C-0417
C-0405
C-0024
C-0181
C-0098
C-0123
C-0132
C-0085
C-0082
C-0102
C-0026
C-0023
C-0175
C-0029
C-0148
C-0166
C-0403
C-0358
C-0552
C-0156
C-0205
C-0110
C-0367
C-0272
C-0163
C-0198
C-0310
C-0311
C-0270
C-0442
H-0037
H-0154
H-0038
H-0043
H-0226
H-0044
H-0046
H-0047
H-0050
H-0071
H-0087
H-0099
H-0146
H-0151
H-0150
H-0041
H-0042
H-0045
H-0294
H-0295
H-0001
H-0019
H-0023
H-0059
H-0064
H-0083
H-0021
H-0228
H-0029
H-0051
H-0025
H-0026
Flujos de informacin en el nivel asistencial
Conocimiento de los procedimientos internos
Instituciones no sanitarias relacionadas con los SCCU
Apertura al mbito socio-sanitario
Flujos de informacin en el mbito sanitario
Diseo de circuitos de su rea de actividad
Bsquedas documentales
Conocimiento en materia de proteccin de datos
Conocimientos en informtica, nivel usuario
Derechos y deberes de los usuarios
Epidemiologa
Internet
Estadstica Bsica
Prevencin de Riesgos Laborales
Ingls nivel bsico
Mrketing telefnico
Conocimientos en SI y TI aplicados a la salud
Tecnologas para la informacin y las comunicaciones
Biotica de las deciciones clnicas y de la investigacin
Ingls nivel medio
Contabilidad analtica
Transporte sanitario
Traslado y movilizacin de pacientes
Traslado de enfermos crticos
Transporte enfermo crtico y no crtico desde el lugar del suceso hasta el hospital, dentro del hospital y entre hospitales
ECG Avanzado
Colocacin de marcapasos externo
Conocimiento de las Tnicas Bsicas de Imagen
Conocimientos bsicos sobre radiologa osteoarticular
Ventilacin Mecnica
Herramientas de Telemedicina: nivel experto
Anestesia locorregional
Ecografa
Doppler
Ecocardiografa
Comunicacin interna
Codificacin Diagnstica
Intervencin en los procesos de higiene hospitalaria y control del saneamiento ambiental y del confort del medio hospitalario
Tcnica del SVA: Todas
Manejo de todo el material de Electromedicina (en urgencias)
Principales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes...)
Manejo de las Urgencias ms Frecuentes
Orientacin Diagnstica Telefnico
Cumplimentacin de la Historia Clnica
Seguridad Pasiva y Activa
Utilizacin adecuada de los medios y equipos de proteccin
Entrevista clnica
Manejo de respiradores
Exploracin fsica
Interpretacin de pruebas de imagen bsica
Acceso a vas centrales
Manejo del paciente peditrico
Manejo Telemedicina
Tcnicas y procedimientos hospitalarios
Manejo de Urgencias ms frecuentes
Capacidad de coordinar catstrofes
Afrontamiento de situaciones en crisis y prevencin de conflictos
Adecuada utilizacin de los Recursos disponibles
Capacidad para toma de decisiones
Trabajo en equipo
Gestin de imprevistos
Capacidad para adaptarse y promover el cambio
Habilidad negociadora y diplomtica
Capacidad de inspirar confianza y seguridad a los pacientes y familiares
Capacidad de planificacin y organizacin
Asignacin de recursos
Capacidad de liderazgo
Capacidad de delegar
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I
GENERALES YSOPORTE
TRANSPORTE
TCNICAS
RELACIONES INTERPERSONALES
FASE A
Criterio de
Seleccin
CDIGO RELACIONES FUNCIONALES
GENERALES YSOPORTE
1 6 0
ANEXOS CAPTULO 1
ACTITUDES
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
HABILIDADES
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
ORGANIZACIN YCOORDINACIN (continuacin...)
H-0057
H-0271
H-0009
H-0077
H-0013
H-0022
H-0040
H-0054
H-0272
H-0073
H-0074
H-0076
H-0075
H-0094
H-0097
H-0133
H-0052
H-0005
H-0014
H-0024
H-0061
H-0032
H-0078
H-0008
H-0020
H-0035
H-0056
H-0085
H-0031
H-0010
H-0055
H-0080
A-0001
A-0006
A-0011
A-0013
A-0015
A-0017
A-0018
A-0019
A-0021
A-0023
A-0026
A-0051
A-0027
A-0048
A-0029
A-0037
A-0039
A-0041
A-0042
A-0043
A-0044
A-0049
A-0009
A-0040
A-0046
A-0050
A-0047
A-0024
A-0038
A-0003
A-0007
A-0025
A-0045
A-0032
A-0052
A-0002
A-0014
A-0016
A-0020
A-0031
Capacidad de promocin
Protocolizar las actividades
Capacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbre
Plan de Evacuacin de edificios
Capacidad para planificar y definir objetivos
Capacidad para detectar problemas y aplicar soluciones
Manejo de Telecomunicaciones
Informtica, Nivel usuario
Aplicacin Informtica para DSRP
Gestin del transporte areo
Herramientas del SI: HW
Manejo del Sistema de Informacin : Avanzado SICOM
Visin continua e integral de los procesos
Manejo de los Sistemas de Informacin
Elaboracin y/ o colaboracin de guas de prctica clnica y protocolos
Capacidad para evaluar Profesionales, Objetivos y Tareas
Capacidad de anlisis y sntesis
Capacidad para asumir compromisos
Agilidad
Habilidades sociales de comunicacin oral y escrita
Afrontamiento del estrs
Capacidad de aportar innovacin y creatividad
Capacidad para transmitir la cultura de la Organizacin
Tcnicas de presentacin y exposiciones audiovisuales
Capacidad de iniciativa
Dar apoyo
Gestin del tiempo
Capacidad de ilusionar, de captar adeptos y estimular el compromiso
Capacidad Docente
Aplicacin de Tcnicas bsicas de investigacin
Constancia y tenacidad
Equilibrado emocionalmente
Disponibilidad
Dinamismo
Generador de clima de confianza y seguridad
Honestidad, sinceridad
Equilibrado, prudente, riguroso
Humanista y con sensibilidad social
Intuitivo y con sentido comn
Optimista, vitalista
Sensatez
Orientacin al cliente interno y externo
Positivo
Polivalencia
Eficiente
Implicacin
Capacidad de asumir compromisos y responsabilidades
Saber estar
Discrecin
Autocontrol, autoestima, autoimagen
Respeto y valoracin del trabajo de los dems, sensibilidad a las necesidades de los dems, disponibilidad y accesibilidad
Dialogante y negociador
Orientacin a Resultados
Flexible, adaptable al cambio, accesible
Responsabilidad
Generar valor aadido a su trabajo
J uicio crtico
Resolutivo
Asertividad
Creatividad, innovador, flexibilidad, mente inquieta
Metdico, sistemtico
Colaborador, cooperar
Reconoce los logros y asume los errores
Visin de futuro
Actitud emprendedora
Facilitador
Garante de un marco tico
Proactivo
Promotor del cambio
D
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I
I
I
I
I
I
I
SOPORTES-GENERALES
INVESTIGACIN-DOCENCIA
FASE A
Criterio de
Seleccin
CDIGO
1 6 1
Mapas de Competencias en EPES: Enfermeros/ as
Competencias: En f er m er os / a s
CONOCIMIENTO
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON TCNICAS YCUIDADOS
C-0136
C-0045
C-0079
C-0081
C-0083
C-0085
C-0087
C-0088
C-0137
C-0077
C-0165
C-0166
C-0171
C-0348
C-0352
C-0353
C-0354
C-0355
C-0362
C-0389
C-0005
C-0008
C-0125
C-0157
C-0011
C-0048
C-0062
C-0069
C-0073
C-0161
C-0179
C-0181
C-0439
C-0442
C-0448
C-0032
C-0033
C-0167
C-0004
C-0131
C-0173
C-0456
C-0013
C-0024
C-0082
C-0090
C-0098
C-0174
C-0455
DUE
Conocimiento del entorno de la Emergencia Sanitaria
Electrocardiografa bsica
Atencin al Traumatizado
SVA Peditrico
Formacin General en Prevencin de Riesgos
Actuacin en Catstrofes
Diseo de Planes de Riesgo
Urgencias y Emergencias para enfermeros
Conocimiento en metodologa de cuidados enfermeros
Transporte Sanitario
Promocin de la Salud (educacin para la salud, consejos sanitarios)
Manejo seguro de equipos electromdicos
Cuidados de pacientes en fase terminal
Cuidados en geriatra y gerontologa bsica
Recepcin, acogida y clasificacin de pacientes
Cuidados en los principales procesos crticos y de urgencias
Valoracin de necesidades
Manipulacin de residuos
Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus Lneas
Conocimiento de la Cultura del Grupo EPES
Plan de Objetivos EPES
Convenio Colectivo EPES
Metodologa de anlisis en procesos
Identidad corporativa
Relaciones Institucionales (sanitarias y no sanitarias)
Estructura organizativa y Legislacin sanitaria del SSPA (conocer organizacin sanitaria de Espaa y Andaluca,
prestaciones del SNS y especifcas de Andaluca, as como cartera de Servicios del SSPA)
Conocimientos Bsicos de Gestin de Recursos (planificacin, programacin de actividad asistencial, indicadores de
eficiencia, control del gasto)
Derechos y deberes de los usuarios
Tcnicas de trabajo en equipo
Comunicacin interna
Sistemas de clasificacin de pacientes y medicin de producto sanitario
Metodologa de Investigacin nivel bsico (Elaboracin de Protocolos, recogida tratamiento y anlisis de datos, escritura
cientfica, bsquedas bibliogrficas y normas de publicacin)
Metodologa pedaggica: didctica y tnicas docentes
Medicina basada en la evidencia: aplicabilidad en Enfermera
Calidad nivel bsico
Sistema de Calidad y Revisin del Sistema
Metodologa de Calidad
Tcnicas cualitativas de investigacin
Conocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajo (Nuevas Tecnologas)
Conocimientos en Informtica a nivel usuario
Ingls bsico
Salud Laboral
Epidemiologa
Biotica
Conocimiento en Tcnicas de Comunicacin
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I
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I
I
I
CONOCIMIENTOS EN ORGANIZACIN YGESTIN
CONOCIMIENTOS EN INVESTIGACIN / FORMACIN YDOCENCIA
INVESTIGACIN YDOCENCIA
ORGANIZACIN YCOORDINACIN
1 6 2
ANEXOS CAPTULO 1
ACTITUDES
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
HABILIDADES
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
HABILIDADES RELACIONADAS CON TCNICAS YCUIDADOS
H-0019
H-0023
H-0026
H-0031
H-0038
H-0040
H-0041
H-0042
H-0043
H-0044
H-0047
H-0048
H-0050
H-0058
H-0065
H-0087
H-0089
H-0094
H-0153
H-0180
H-0183
H-0226
H-0339
H-0337
H-0338
H-0001
H-0004
H-0005
H-0008
H-0009
H-0010
H-0024
H-0028
H-0059
H-0063
H-0177
H-0035
H-0055
H-0080
H-0013
H-0020
H-0133
H-0289
A-0001
A-0002
A-0004
A-0005
A-0009
A-0012
A-0015
A-0024
A-0027
A-0029
A-0030
A-0032
A-0033
A-0037
A-0038
A-0040
A-0041
A-0042
A-0044
A-0045
A-0046
A-0047
A-0048
A-0049
A-0051
A-0052
Adecuada utilizacin de recursos disponibles
Capacidad para la toma de decisiones
Delegar
Gestin del tiempo
Tnicas de SVA: todas
Manejo de telecomunicaciones
Manejo del Paciente Peditrico
Manejo de telemedicina
Manejo de todo el material de Electromedicina
Manejo de las Urgencias ms Frecuentes
Cumplimentacin de H Clnica y "registro de enfermera"
Lectura EKG
Manejo de metodologa especfica
Capacidad de realizar multitarea
Entrevista clnica y/ o de Enfermera
Individualizacin de cuidados
Visin continuada e integral de los procesos
Atencin al paciente crtico y urgente
Manejo del aparataje necesario para aplicar los conocimientos sealados
Tcnicas de inmovilizacin
Principales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes) en su mbito de trabajo
Traslado y transferencia de pacientes crticos y urgentes
Capacidad para realizar la recepcin, acogida y clasificacin de enfermos en urgencias
Capacidad para aplicar criterios de calidad en la prctica habitual
Afrontamiento de situaciones de crisis y prevencin de conflictos
Capacidad de humanizar la tecnologa
Capacidad de anlisis y sntesis
Capacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbre
Capacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromiso
Habilidad de comunicacin, transmisin
Trabajo en Equipo
Sabes Escuchar
Facilitar la relacin con el paciente, la familia (padres y/ o responsables)
Tcnicas de presentacin y exposicin audiovisual
Capacidad Docente
Aplicacin de tcnicas bsicas de investigacin
Capacidad de planificar y definir objetivos
Capacidad de transmitir la Cultura de Empresa
Elaboracin y/ o colaboracin de guas de prctica clnica y protocolos
Elaboracin de procedimientos y organizacin en el trabajo
Autonoma y colaboracin
Capacidad de integracin entre las reas y Lneas
Escucha activa, asertividad
Dinamismo
J uicio Crtico
Polivalencia
Prestidigitador
Reconocer logros y asumir errores
Relaciones interpersonales
Eficiencia
Resolutivo
Capacidad de asumir compromisos y responsabilidades
Saber estar
Autocontrol, autoestima, autoimagen
Colaborador, cooperador
Flexible, adaptable al cambio, accesible
Generar valor aadido a su trabajo
Positivo
Respeto y valoracin del trabajo de los dems, sensibilidad a las necesidades de los dems, disponibilidad y accesibilidad
Sensatez
Visin de futuro
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HABILIDADES RELACIONALES
HABILIDADES EN INVESTIGACIN, FORMACIN YDOCENCIA
FASE A
Criterio de
Seleccin CDIGO
ORGANIZACIN YGESTIN
1 6 3
Mapas de Competencias en EPES: TES
Competencias: TES
CONOCIMIENTO
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
COMPETENCIA LITERAL
C-0086
C-0091
C-0092
C-0082
C-0024
C-0093
C-0090
C-0004
C-0087
C-0139
C-0140
C-0008
C-0084
H-0049
H-0050
H-0032
H-0040
H-0045
H-0071
H-0014
H-0019
H-0022
H-0059
H-0024
H-0039
A-0037
A-0048
A-0038
A-0027
A-0040
A-0041
A-0039
A-0001
A-0032
A-0007
Mantenimiento de los recursos materiales
SVB
Curso Bsico de TES
Ingls bsico
Conocimientos de informtica. Nivel usuario
Curso de Tcnico Experto en Emergencias Sanitarias
Salud laboral
Calidad. Nivel bsico
Actuacin en catstrofes
Conduccin especial
Conocimientos de Seguridad Activa
Conocimientos de la Cultura del Grupo EPES
Equivalente a FP II o Auxiliar de Enfermera
Tcnicas de SVB: todas
Manejo de telecomunicaciones
Tnicas bsicas de asistencia hospitalaria
Tcnicas de Seguridad Activa
Adecuada utilizacin de los recursos disponibles
Capacidad para detectar problemas y aplicar soluciones
Trabajo en Equipo
Tcnicas bsicas de asistencia domiciliaria
Capacidad de Relacin
Capacidad de trabajo en equipo
Capacidad de anlisis
Capacidad para asumir responsabilidades
Planificacin y organizacin
Creatividad, innovador, flexibilidad, mente inquieta
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COMPETENCIA LITERAL
COMPETENCIA LITERAL
Competencias: TES
HABILIDADES
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
Competencias: TES
ACTITUDES
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
CDIGO
CDIGO
1 6 4
Mapas de Competencias en EPES: Directivos/ as Desarrollo Personas
Competencias: DI R ECTI VOS / AS DES AR R OLLO PER S ONAS
CONOCIMIENTO
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
COMPETENCIA LITERAL
C-008
C-005
C-015
C-060
C-038
C-053
C-052
C-069
C-027
C-049
C-029
C-024
C-002
C-039
C-020
H-033
H-008
H-025
H-026
H-024
H-032
H-003
H-020
H-031
H-010
H-001
H-021
H-022
H-034
H-018
H-012
H-002
A-023
A-026
A-027
A-028
A-025
A-010
A-007
A-031
A-011
A-014
A-012
A-021
A-017
A-001
A-032
A-018
Conocimiento de la cultura del Grupo EPES
Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus lneas
Conocimiento del sector sanitario
Gestin y administracin de personas
Planificacin y gestin estratgica
Conocimientos de legislacin laboral
Conocimientos de las tcnicas de negociacin
Metodologa en anlisis de procesos
Finanzas para no financieros; gestin presupuestaria
Conocimiento experto de los modelos de gestin de personas
Ingls
Informtica nivel usuario
Aplicaciones especficas de gestin de personas
Sistemas de calidad
Conocimiento de las nuevas TI
Planificacin estratgica y capacidad analtica
Capacidad para promover el trabajo en equipo-liderazgo
Delegar
Habilidad para la comunicacin oral y escrita
Autodisciplina, automotivacin y autoestima
Capacidad para transmitir la cultura empresa
Habilidades de gestin del tiempo
Capacidad de ilusionar y estimular el compromiso
Capacidad de prever conflictos y afrontamiento de situaciones de crisis
Habilidad negociadora
Capacidad para detectar oportunidades y anticipar las soluciones
Tcnicas y procesos de la Gestin de conocimiento
Capacidad de reanlisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologas
Capacidad de motivar
Alto grado de contactos interinstitucionales
Optimista y vitalista
Perserverancia
Metdico y sistemtico
Emprendedor, valiente, iniciador
Flexibilidad y polivalencia
Promotor del cambio
Facilitador
Escucha activa y asertividad
Humanista y con sentido de lo social
Reconocimiento de los logros ajenos y asuncin de los errores
Honestidad y sentido de la justicia
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COMPETENCIA LITERAL
COMPETENCIA LITERAL
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
CDIGO
CDIGO
ANEXOS CAPTULO 1
HABILIDADES
ACTITUDES
1 6 5
Mapas de Competencias en EPES: Directivo/ a Servicio Provincial
Competencias: DI R ECTI VO/ A S ER VI CI O PR OVI NCI AL
CONOCIMIENTO
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
COMPETENCIA LITERAL
C-002
C-003
C-005
C-008
C-011
C-015
C-024
C-028
C-037
C-039
C-045
C-047
C-058
C-060
C-068
C-085
C-096
C-109
C-119
C-157
C-020
C-027
C-031
C-053
C-082
C-101
C-009
C-012
C-048
C-051
C-052
C-071
C-073
C-152
H-001
H-003
H-005
H-010
H-012
H-014
H-019
H-021
H-024
H-025
H-026
H-032
H-065
H-007
H-008
H-018
H-029
H-063
H-068
H-002
H-006
H-016
H-031
H-033
H-034
H-035
H-056
Aplicaciones Informticas especficas de gestin de personas
Aplicaciones informticas especficas de gestin econmica
Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus lneas
Conocimiento de la cultura del Grupo EPES
Conocimiento del sector sanitario
Conocimientos en informtica, nivel usuario
Gestin y administracin de empresa
Motivacin y gestin de personas
Sistemas de calidad
Conocimiento del entorno de la emergencia sanitaria
Conocimiento del sector sanitario: rea de crticos
Entorno de medios de comunicacin
Gestin y administracin de personas
Metodologa de evaluacin de personas
Formacin general en Prevencin de Riesgos
Liderazgo en equipos
Instituciones locales
Sistemas de calidad EPES
Convenio colectivo EPES
Conocimientos SI y TI
Finanzas para no financieros
Mrketing y accin comercial
Legislacin laboral
Ingls bsico
Comunicacin: portavoces
Conocimiento de los mercados por productos o servicios y del entorno
Conocimiento de los productos que se comercializan
Metodologa de anlisis de procesos
Conocimientos de herramientas aplicables desde la Gestin del Conocimiento
Tcnicas de negociacin
Protocolo empresarial
Relaciones institucionales
Convenios/ Contratos EPES de clientes/ proveedores
Afrontamiento de situaciones de crisis y prevencin de conflictos
Autodisciplina, automotivacin y autoestima
Capacidad de anlisis y de sntesis
Capacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromiso
Capacidad de motivar
Adecuada utilizacin de los recursos disponibles
Habilidad negociadora y diplomtica
Capacidad de liderazgo
Delegar
Capacidad de realizar Multitareas
Capacidad de anticipacin e improvisacin
Capacidad de reanlisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologas
Capacidad de Planificacin y Organizacin
Saber escuchar
Autonoma
Alto grado de contactos interinstitucionales
Capacidad de detectar yacimientos de oportunidades de servicios
Capacidad de proponer alternativas de mejora o innovacin al Centro Corporativo
Habilidades de gestin del tiempo
Planificacin estratgica y capacidad analtica
Tcnicas y procesos de la Gestin del Conocimiento
Tcnicas de presentacin y exposicin audiovisual
Capacidad de Iniciativa
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I
COMPETENCIA LITERAL
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
CDIGO
HABILIDADES
1 6 6
ACTITUDES
CDIGO
FASE A
Criterio de
Seleccin
FASE B
Experto
FASE C
Excelente
COMPETENCIA LITERAL
A-002
A-003
A-005
A-006
A-007
A-009
A-011
A-012
A-014
A-016
A-017
A-021
A-023
A-025
A-032
A-034
A-037
A-038
A-044
A-010
A-029
A-050
Asertividad
Capacidad de integracin entre las reas y Lneas
Constancia y tenacidad
Creatividad, innovador, mente inquieta, flexibilidad
Escucha activa, asertividad. Sensibilidad a las necesidades
Facilitador
Garante de un marco tico
Humanista y con sensibilidad social
Metdico, sistemtico
Tolerante, dialogante y autocontrol
Eficiente
Resolutivo
Delegacin
Emprendedor y valiente
Polivalencia
Visin Comercial
D
D
D
D
D
D
D
D
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
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D
I
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I
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I
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I
I
I
I
I
I
I
I
ANEXOS CAPTULO 1
7 Mdicos/as (Licenciados en Medicina
anterior a 1995 o posterior a 1995 con
especialidad de acuerdo al Sistema Nacional
de Salud)
Los requisitos de Acceso se detallan en la
Solicitud.
En los Servicios Provinciales del 061 sitos en:
Almera: Ctra Ronda, 207, 6 planta. Edificio
Antiguo Hospital Virgen del Mar
Cdiz: Hospital Puerto Real. Ctra Nacional
IV, km 665, Puerto Real.
Crdoba: Edificio del 061 anexo al Hospital
Los Morales.
Granada: Avda de las Fuerzas Armadas, 2.
Hospital Ruiz de Alda.
Huelva: Avda. Paisajista,5.
Jan: Hospital Dr. Sagaz, Cerro del Neveral,
s/n
Mlaga: C/Marie Curie s/n. PTA, Campanillas
Sevilla: C/Max Planck, 1. Isla de la Cartuja.
- Baremacin Curricular.
- Pruebas Tericas-Prcticas.
- Entrevista Personal.
Remitir a :
Empresa Pblica de Emergencias Sanitarias
PTA. C/Severo Ochoa, 28.
29590. Campanillas Mlaga
Desde el da 1 de marzo de 2001 hasta las 13
horas del da 9 de marzo de 2001. Indicar en
el sobre: "Seleccin Marzo-Abril 2001".
Ref 001
Listado Provisional: 14 de marzo de 2001
Listado Definitivo: 22 de marzo de 2001
Lugar: En los Servicios Provinciales arriba
mencionados
1 6 7
Anuncio en Prensa
Objeto: Cobertura de puestos de trabajo en los
equipos de emergencias de la Empresa Pblica
de Emergencias Sanitarias
Plazas que
se ofertan
Disponibilidad
de las
solicitudes
EPES es una empresa colaboradora con el
Programa Optima de igualdad de oportunidades
del Instituto Andaluz de la Mujer
Pruebas de
Seleccin
Lugar y fecha
de entrega de
solicitudes
Fecha y lugar
de publicacin
de listados de
admitidos
1 6 8
Solicitud de acceso a pruebas de seleccin de EPES
Categora: Mdicos/ as
ANEXOS CAPTULO 1
Categora: Mdicos/ as
REF. 001
DATOS PERSONALES
Fotografa
reciente
Apellidos:
Nombre:
NIF:
Direccin:
Localidad:
Provincia:
Telfono 1:
Telfono 2:
Cdigo Postal:
Fecha de nacimiento:
I d e n t i fi q u e con u n n m e r o d e or d e n los s e r vi ci os p r ovi n ci a le s d on d e q u i s i e r a s e r
con t r a t a d o ( d e m a yor a m e n or p r e fe r e n ci a ) :
Almera: Cdiz: Crdoba: Granada:
Huelva: J an: Mlaga: Sevilla:
NOTA IMPORTANTE
1. No se aceptarn certificados de haber aprobado mdulos de un mster como equivalentes a los
cursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superacin de cada curso como tal.
No se aceptar certificado alguno en el que se acredite nicamente la asistencia. Ha de especificarse
que se ha superado el curso del que se trate.
2. Se adjuntar a esta solicitud NICAMENTE: copia del DNI, fotografa de carnet, copia del ttulo
acadmico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditacin de la
experiencia laboral indicada.
3. Se remitir a: EPES rea de Desarrollo de Personas C/ Severo Ochoa, 28 C.P. 29590 Campanillas
Mlaga, indicando en el sobre PROCESO DE SELECCIN MARZO 2001 REF: 001.
Pgina 1
1 6 9
FORMACI N EXI GI DA: Son requisitos mnimos de formacin haber superado ntegramente
uno de los bloques especificados a continuacin. Seale una X en el recuadro que corresponda
- Licenciado en
Medicina y Ciruga
anterior a 1995
BLOQUE 1
Pgina 2
BLOQUE 2 BLOQUE 3 BLOQUE 4
- Licenciado en
Medicina y Ciruga
anterior a 1995
- Licenciado en
Medicina y Ciruga
posterior a 1995
- Especialidad
- Licenciado en
Medicina y Ciruga
posterior a 1995
- Especialidad
- Mster en
Emergencias
homologado por
universidades
(mnimo 500 horas)
- Formacin modular:
*RCP Avanzada
posterior a 1998
(conforme al Plan
Nacional)
* Soporte Vital
Avanzado para
Mdicos (CAIT, ATLS,
Univ. de Santander,
ATLAS)
* Electrocardiografa
para Mdicos por el
Centro de Formacin
e Investigacin
- Mster en
Emergencias
homologado por
universidades
(mnimo 500 horas)
- Formacin modular:
*RCP Avanzada
posterior a 1998
(conforme al Plan
Nacional)
* Soporte Vital
Avanzado para
Mdicos (CAIT, ATLS,
Univ. de Santander,
ATLAS)
* Electrocardiografa
para Mdicos por el
Centro de Formacin
e Investigacin
1 7 0
EXPERI ENCI A EXI GI DA ( m n i m o 12 p u n t os ) :
- Residencia Especialidad de Cuidados Intensivos
12 p u n t os
Pgina 3
Pu n t os Re s i d e n ci a
ANEXOS CAPTULO 1
- Residencia Especialidad de Mdico de Familia
12 p u n t os
NOTA- Se valora con 12 puntos la conclusin del Periodo TOTAL
de Residencia de la Especialidad
Pu n t os Re s i d e n ci a
- Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias y
Emergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de Cuidados
Crticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Crticos y
Urgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Pblicas)
( 1 p u n t o p or m e s )
- Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias
Extrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS)
- Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI en
Centros Hospitalarios concertados por el SAS
( 0 , 25 p u n t os p or m e s )
Extrahospitalarios concertados por el SAS
( 0 , 25 p u n t os p or m e s )
Me s e s Tot a l p u n t os
TOTAL PUNTOS DE EXPERI ENCI A
1 7 1
Categora: Enfermeros/ as
Categora: Enfermeros/ as
REF. 002
DATOS PERSONALES
Fotografa
reciente
Apellidos:
Nombre:
NIF:
Direccin:
Localidad:
Provincia:
Telfono 1:
Telfono 2:
Cdigo Postal:
I d e n t i fi q u e con u n n m e r o d e or d e n los s e r vi ci os p r ovi n ci a le s d on d e q u i s i e r a s e r
con t r a t a d o ( d e m a yor a m e n or p r e fe r e n ci a ) :
Almera: Cdiz: Crdoba: Granada:
Huelva: J an: Mlaga: Sevilla:
NOTA IMPORTANTE
1. No se aceptarn certificados de haber aprobado mdulos de un mster como equivalentes a los
cursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superacin de cada curso como tal.
No se aceptar certificado alguno en el que se acredite nicamente la asistencia. Ha de especificarse
que se ha superado el curso del que se trate.
2. Se adjuntar a esta solicitud NICAMENTE: copia del DNI, fotografa de carnet, copia del ttulo
acadmico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditacin de la
experiencia laboral indicada.
3. Se remitir a: EPES rea de Desarrollo de Personas C/ Severo Ochoa, 28 C.P. 29590 Campanillas
Mlaga, indicando en el sobre PROCESO DE SELECCIN MARZO 2001 REF: 002.
Pgina 1
1 7 2
ANEXOS CAPTULO 1
FORMACI N : Sern requisitos mnimos de formacin haber cursado y superado ntegramente
- Diplomatura Universitaria en Enfermera
BLOQUE 1
Pgina 2
- Curso de Expertos en Urgencias y Emergencias
para Enfermera homologado por universidades
espaolas
- Diplomatura Universitaria en Enfermera
BLOQUE 2
- Formacin Modular:
* RCP Avanzada posterior a 1998 (conforme el Plan
Nacional)
- Emergencias para Enfermera por el Centro de
Formacin e Investigacin EPES
- CAIT para Enfermera
1 7 3
EXPERI ENCI A EXI GI DA ( m n i m o 12 p u n t os ) :
Pgina 3
- Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias y
Emergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de Cuidados
Crticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Crticos y
Urgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Pblicas)
Extrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS)
- Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI en
Centros Hospitalarios concertados por el SAS
( 0 , 25 p u n t os p or m e s )
Extrahospitalarios concertados por el SAS
( 0 , 25 p u n t os p or m e s )
TOTAL PUNTOS DE EXPERI ENCI A
1 7 4
ANEXOS CAPTULO 1
Solicitud para ser incluido/ a en la base de datos de la categora de:
Tcnicos de Emergencias Sanitarias (TES)
Solicitud para ser incluido/ a en la base de datos
Categora: TES
Pgina 1
NOTA IMPORTANTE
1.Su inclusin en la base de datos de la Empresa Pblica de Emergencias Sanitarias le facilita ser
convocado paracontrataciones temporales. EPES garantiza la confidencialidad de los datos.
2. Documentacin a adjuntar: fotocopia del DNI, fotocopia del carnet de conducir, certificado de la formacin,
acreditacin de la experiencia laboral (certificado oficial de empresa o copia de los contratos)
3.Remitir o entregar en alguno de los Servicios Provinciales 061-EPES:
Almera Ctra. Ronda, 207 6Plt.-- Edif. Antiguo Hospital Virgen del Mar (Bola Azul) 04005 - ALMERA
Cdiz Hospital Universitario de Puerto Real, 5 --Crta.Nacional IV, Km 665. 11510 Puerto Real - CDIZ
Crdoba Ctra. Los Morales s/n Edificio Anexo a Hospital Los Morales 14012 - CRDOBA
Granada Avda. de la Fuerzas Armadas, 2 18014 - GRANADA
Huelva Avda. Paisajista, 5 21003 - HUELVA
Jan Hospital Dr. Sagaz 23002 - JAN
Mlaga C/ Marie Curie , s/n -- Parque Tecnolgico de Andaluca 29590 Campanillas - MLAGA
Sevilla C/ Max Planck. Isla de la Cartuja 41092 - SEVILLA
1 7 5
FORMACI N EXI GI DA : Son requisitos mnimos de formacin haber superado ntegramente
- Ca r n e t d e con d u ci r BTP
(B2 Homologado DGT)
- Cu r s o d e Au xi li a r d e Tr a n s p or t e
Sa n i t a r i o
Mdulos I/ II/ III PAUE (110 horas)
PCI ON 1
Pgina 2
DATOS PERSONALES
Fotografa
reciente
Apellidos:
Nombre:
NIF:
Direccin:
Localidad:
Provincia:
Telfono 1:
Telfono 2:
Cdigo Postal:
- Ca r n e t d e con d u ci r BTP
(B2 Homologado DGT)
- Cu r s o d e T cn i co d e Em e r ge n ci a s
Sa n i t a r i a s i m p a r t i d o p or CFI y
Con s e je r a d e Tr a b a jo (390 horas)
PCI ON 2
1 7 6
ANEXOS CAPTULO 1
B) EXPERI ENCI A
Pgina 3
- Tiempo de trabajo en EPES
- Tiempo de trabajo en UVI Mvil o Ambulancia
Medicalizada en Servicio de Transporte de Crticos
(Servicios pblicos o concertados por SAS-EPES)
( 0 . 5 p u n t os p or m e s )
- Tiempo trabajado en Ambulancia Convencional en
empresas concertadas por el Sistema Sanitario pblico
Andaluz
( 0 , 25 p u n t os p or m e s )
TOTAL PUNTOS B
A) T TULO AUXI LI AR DE ENFERMER A 10 p u n t os
( For m a ci n com p le m e n t a r i a )
TOTAL PUNTOS A+B
1 7 7
Cuaderno de Assessment:
P roce s o de S e le ccin Ma rzo 2001
Pgina 1
PROCESO DE SELECCIN MARZO 2001
Nom b r e d e l ca n d i d a t o/ a
1 7 8
ANEXOS CAPTULO 1
Pgina 2
El/ la observador/ a sealar la aparicin de conductas adecuadas e inadecuadas para con cada
competencia, indicando tambin si la conducta es frecuente, espordica, etc.
TRABAJ O EN EQUI PO
Sus actuaciones son acertadas
Colabora con el equipo
Buenas relaciones interpersonales
Antepone los objetivos del equipo a los suyos propios
Menciona a los dems por su nombre y se interesa por sus ideas
Refuerza las ideas de los dems
Comparte la informacin
Asume errores
Emprende acciones concretas para mejorar
Armoniza el Equipo y transmite calma y serenidad
Acepta la crtica con buen talante
Generador de un entorno vitalista
Dubitativo
Disperso
No acepta crtica constructiva
Dominante
Derrotista
Pesimista
Pasivo
Reactivo
Escucha poco
Se guarda y oculta informacin
Individualista
No comparte ideas con su equipo
No respeta las opiniones de los dems
Le incomodan las sugerencias de los otros miembros del equipo
Se dispersa en la consecucin de los objetivos
Se apropia de las ideas de otros miembros del grupo
OBSERVACI ONES
INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS
INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS
1 7 9
Pgina 3
CAPACI DAD DE COMUNI CACI N
Tiene seguridad en s mismo, del tema que habla y de los objetivos
Tiene control del tono, velocidad de expresin
Utiliza la gesticulacin para comunicarse
Escucha activamente y clarifica cuando existen malentendidos
Expresa sus opiniones de forma sincera
Se preocupa por conocer las caractersticas de sus interlocutores
Controla el tiempo de su intervencin
Se muestra claro y seguro antes y durante su exposicin
No es claro ni objetivo
La informacin que presenta no est adaptada al pblico
No fomenta una comunicacin franca y natural con sus colaboradores
Interaccines con el grupo inadecuadas
No prioriza la demanda de informacin
La realizacin de acciones de informacin no son frecuentes
Ausencia de empata
Utiliza para convencer la posicin jerrquica
Confunde comunicar con informar
No le importa si es entendido o no
Emplea la comunicacin unidireccional
OBSERVACI ONES
1 8 0
ANEXOS CAPTULO 1
Pgina 4
ORI ENTACI N AL CLI ENTE
Conoce las necesidades de los clientes y se centra en ellas
Identifica fcilmente a sus clientes externos e internos
Genera valor aadido en sus propuestas y soluciones
Genera un proceso de mejora continua, adaptndose al entorno
Se muestra accesible para dar solucin a las dudas
Empatiza y hace sentirse cmodos y tranquilos a las personas de su
entorno
Capacidad para prever las posibles necesidades de los clientes y solucin
de problemas
Eficiente y gil en la consecucin de los objetivos marcados inicialmente
Buen negociador y mediador sabiendo relacionarse con gran habilidad
Su discurso es atractivo y persuasivo
Ignora las necesidades de los clientes
No se preocupa del grado de satisfaccin de los clientes
Su estrategia se centra en la reaccin no en la anticipacin
Ausencia de propuestas de mejora
Ausencia de empata
No tiene en cuenta el punto de vista de los dems
No desarrolla o aplica habilidades de negociacin
OBSERVACI ONES
1 8 1
Pruebas tericas: proceso de seleccin Mdicos/ as
P rue ba s te rica s :
P roce s o de S e le ccin
Cate gora M dicos /as
Pgina 1
1 8 2
ANEXOS CAPTULO 1
(Se entregar al/la candidata/a copia de una historia de paciente sin identificacin alguna. Las historias han sido
manipuladas eliminando informacin, o cambiando informacin correcta por otra, etc. La historia de paciente que se
entrega incluye registros de ECG, si as se realiz al paciente.)
HISTORIA N 1:
En relacin con los datos de la historia clnica:
1-Diagnstico inicial.
2-Qu tratamiento supones que se le ha administrado.
3-Diagnstico ECG de salida tras tratamiento.
4-Diagnstico definitivo.
HISTORIA N2.
En relacin con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIN as como del informe electrocardiogrfico
que se describe:
1- Consideras que son suficientes los datos de la Historia Clnica para hacer esos diagnsticos? Justifcalo.
2- Qu tratamiento y dosis administraras?
3- Sera susceptible de fibrinolisis? Razona la respuesta.
HISTORIA N3
En relacin con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIN, as como de los datos clnicos aportados:
1- Qu tratamiento realizara atendiendo al diagnstico final?
2-De qu forma abordara la intubacin de este paciente?
3-Qu parmetros propondra para la ventilacin mecnica de este paciente?
HISTORIA N4.
En relacin con los datos suministrados en la Historia clnica:
1.- Que actitud teraputica adoptara inicialmente segn los datos de las 22,37 horas.
2. - Considera que este paciente sufre traumatismo de alto riesgo? Porqu?
3.- Que criterios definen un traumatismo Grave (Alto Riesgo)
4. - Que tratamiento realizara atendiendo al diagnstico final?
HISTORIA N5.
En relacin con los datos del apartado EXPLORACIN NEUROLGICA:
1-Cmo atendera la va area de este paciente?
Tras las incidencias que acontecen en el paciente, que se resean en el apartado COMENTARIO de la Historia Clnica:
2-Qu actitud teraputica adoptara?
3-Qu parmetros propondra para la ventilacin mecnica de este paciente?
4-Cmo definira la tolerancia hemodinmica que presenta el paciente?
5-En la valoracin, se aprecia algn signo de repercusin hemodinmica? Cul o cules?
HISTORIA N6
En relacin con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIN as como de los datos clnicos aportados:
1-Adoptara alguna actitud teraputica con este paciente?
2-Cmo definira la tolerancia hemodinmica que presenta el paciente?
3-Justifica su respuesta basado en la Historia Clnica, dando 4 signos o sntomas clnicos sobre su repercusin hemodinmica.
4-En general, cundo tratara la extrasistolia ventricular?
5- Qu considerara causas del Sncope?
HISTORIA N7
En relacin con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL:
1-Considera adecuado el interrogatorio?
2-Qu datos recabara?
Con relacin al apartado CONSTANTES/MONITORIZACIN/EKG:
3-Qu diagnstico le sugiere este paciente?
4-Qu medidas teraputicas adoptara?
5-A la hora de aplicar Fibrinolisis, en qu prioridad se encontrara este paciente? Por qu?
Pgina 2
Pruebas de Seleccin 26-28/ 03/ 2001
Pr u e b a Te r i ca , Ca s os Cl n i cos
1 8 3
HISTORIA N 8.
1. - Consideras adecuado el interrogatorio? Que datos recabara?
2.- Que parmetros propone para la ventilacin mecnica de este paciente.
3.- Cmo definira la tolerancia hemodinmica de este paciente? Indicar cuatro criterios de valoracin hemodinamica.
4.-Qu mediadas teraputicas adoptara?
5- Qu diagnstico le sugiere?
HISTORIA N9
1. Considera adecuado el interrogatorio?
2. Qu datos recabara?
En relacin con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIN:
3. Qu actitud teraputica adoptara a las 1420 horas?
4. Cmo atendera la va area de este paciente?
5. Qu frmacos utilizara para la sedorelajacin del paciente y dosis?
6. Ante una supuesta utilizacin del fibrinoltico, Qu priorizacin tiene? Qu indicaciones y contraindicaciones
presenta?
7. Interpretando el ECG, en qu derivaciones especficas estara elevado el ST en el plano anterior?
HISTORIA N10.
1. En relacin con el apartado ENFERMEDAD ACTUAL: Considera adecuado el interrogatorio? Qu datos aadira?
2.- En esta Historia Clnica, qu datos le orientan sobre la estabilidad o inestabilidad hemodinmica?
3.- Qu medidas propone en relacin con la va area de este paciente.?
4.- Qu mediadas teraputicas adoptara?
5.- Estara indicada la analgesia? Razone la respuesta.
HISTORIA N11.
1-Considera adecuado el interrogatorio?
En relacin con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIN/EKG:
3-Cmo definira al tolerancia hemodinmica que presenta el paciente?
4-Qu medidas teraputicas adoptara?
5-Qu diagnstico le sugiere?
6-Aplicara Fibrinolisis a este paciente? Qu prioridad tiene el paciente?
HISTORIA N 12
1.-Considera adecuado el interrogatorio?
3.- Describa 3 signos o sntomas que describan la mala tolerancia hemodinmica del cuadro:
4.- Qu medidas propone en relacin con la va area de este paciente?
5.- Qu medidas teraputicas adoptara?
6.- Qu diagnstico le sugiere?
Pgina 3
1 8 4
ANEXOS CAPTULO 1
1. Diagnstico electrocardiogrfico_____________________________________________
2. Diagnstico electrocardiogrfico de esta tira de ritmo:
1. Bloqueo AV de 2 Mobitz I
2. Bloqueo AV de 2 Mobitz II
3. Bloqueo AV 1
4. Bloqueo AV completo
5. Ninguna es cierta.
3. Varn de 25 aos. Presenta sudoracin, mareos, palidez. TA 65/-.
a) Diagnstico ECG_____________________________________________________
b) La primera actitud teraputica que usted emprendera:
1) Verapamil IV
2) Procainamida IV
3) Desfibrilacin
4) Cardioversin
5) Amiodarona IV
4. Diagnstico ECG____________________________________
5. El siguiente trazado corresponde a una taquicardia.
a) Ventricular o supraventricular?
b) Razone su respuesta.
Pgina 4
Pr u e b a Te r i ca , Ele ct r oca r d i ogr a f a
1 8 5
(Mediante los sistemas integrados de reproduccin de la sala, los/as candidatos/as, todos/as a la vez y en el orden que
han decidido los/as evaluadores irn escuchando tramos de cintas con llamadas recibidas y gestionadas en los centros
coordinadores del servicio de emergencias 061. Todos los casos son reales y se reproducen a tiempo real. As, el tiempo
que se da a los/as candidatos/as para decidir y contestar a las preguntas oscila entre 1 y 3 minutos.)
CASO 1
- Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio?. En caso afirmativo especifique cuales.
- Qu recomendaciones considera que se deberan hacer?
- Qu recursos movilizara?
- En el supuesto de que los recursos sanitarios (UVI mvil y servicio de urgencias) se encontraran saturados, qu recurso
movilizara entonces?
CASO 2
- Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.
- En algn momento del interrogatorio lo hubiera interrumpido para movilizar un recurso? Si es as especifique qu
datos le han llevado a esa decisin, y qu recurso movilizara
- Qu recomendaciones hara al familiar mientras llega el equipo?
CASO 3
- Qu recursos movilizara?
CASO 4
- Considerando que la uvi mvil se encuentra a 12 minutos, la ambulancia del centro de salud de la zona est a un tiempo
medio de 4 minutos, Cruz Roja a 5-6 minutos, qu recurso o recursos movilizara? Razone la respuesta.
CASO 5
- Qu recurso movilizara?
CASO 6
- Qu tipo de recurso movilizara?
- Diagnstico/s a descartar por prioridad
CASO 7
- Que tipo de recurso movilizara?
- Juicio clnico
Pgina 5
Pr u e b a Te r i ca , Coor d i n a ci n
1 8 6
ANEXOS CAPTULO 1
Pruebas tericas: examen de ingls
Pgina 1
Por favor, escribe su nombre completo en el espacio designado abajo.
Nombre:.
El test esta compuesto de 10 preguntas de tipo test
Tiene un mximo de 20 minutos para completar el test.
.
Instrucciones:
Leer el texto atentamente y elegir la mejor respuesta para cada pregunta. Escribe un circulo alrededor de la letra que
corresponde con la respuesta que elige.
Seccin A
Tomas Santos is married and has two children. He works in an insurance company in Texas. He lives 6 miles from his
office and drives there every day by car. It is 08.30 am and Tomas is driving to work on the freeway. It is raining heavily,
and the visibility is poor. He is angry because he doesnt like arriving late and the traffic is going more slowly than
usual.
In front of him on the road the is a large truck carrying washing machines for the local Zanussi factory. Tomas is watching
the truck when suddenly it swerves and tips over on its side. Tomas crashes into the truck and several of the cars behind
him also crash. Luckily Tomas is not hurt in the accident because he is wearing his seatbelt and the airbag in his car
worked correctly. Tomas gets out of the car and runs to cab of the truck. The driver is still in the cab, and he is unconscious.
Tomas can see a bad cut on his forehead. The truck drivers arm is in a strange position and this makes Tomas think
that it is broken.
The 911 emergency services soon arrive on the scene as well as the fire brigade. The firemen help to get he injured driver
out of the cab, and the paramedics put him on a stretcher and take him to hospital.
Once in hospital the ER doctor diagnoses a compound fracture of the right arm, and, amongst other things, requests a
skull X-ray to check that the head injury is only superficial. 21 stitches are put in the cut and a dressing applied.
Tomas didnt need hospital treatment, and continued on to work, by taxi. He arrived 3 hours late!
1. Where is Tomas at the beginning of the story?
A: At work B: At home
C: In his car D: In Hospital
2. Where does the truck driver have a cut?
A: On his arm B: On the back of his head
C: On the front of his head D: In a strange position
3. In what part of the body is the skull?
A: Arm B: Leg
C: Pelvis D: Head
4.At the beginning of the short story, Tomas is happy.
A: True B: False
C: There is not sufficient information in the text to know.
5. Which is the best description of Tomas situation after the accident?
A: He was ilious B: He was injured
C: He was not injured D: He was treated
1 8 7
Pgina 2
Seccin B
Instrucciones:
En las siguientes preguntas, leer la pregunta atentamente y elegir la respuesta que considere que sea la nica que sea
gramticamente correcta. Escribe un circulo alrededor de la letra que corresponde con la respuesta que elige.
6. How old is Frank?
A: He have 16. B: He has 16 years.
C: He has got 16. D: Hes 16 years old
7. What does your son do?
A: My son go to university. B: My son goes to university.
C: My son are in university. D: My son am at university.
8. What did you watch?
A: I wutch a film. B: I did watch a film.
C: I watched a film. D: I have wutch a film.
9. What colour are London Taxis?
A: They are blacks. B: London Taxis are black.
C: It is black. D: London Taxis are blacks.
10. Whose car is it?
A: It is mines. B: It is me.
C: It is my. D: It is mine.
FIN DE TEST
1 8 8
ANEXOS CAPTULO 1
Pruebas prcticas: informtica
Pgina 1
Se te hace entrega de un diskette en cuya etiqueta has de escribir tu nombre y dos apellidos.
La prueba consiste en dos ejercicios muy sencillos:
1. TEXTO: has de guardar en el diskette un documento de word que se llame tu nombre y dos apellidos.doc.
El documento ha de ser un texto de una pgina, con un ttulo centrado en negrita y cursiva, tipo de letra arial, tamao
12. En 10 a 20 lneas describirs algo cotidiano (tu casa, tu deporte favorito, etc)
El texto contar con, al menos, tres prrafos. Deber estar justificado a derecha e izquierda, con separacin del primer
rengln. Utiliza tipos de colores distintos para la letra de cada prrafo.
2. HOJA DE CALCULO: has de guardar en el diskette un documento de excell que se llame tu nombre y dos apellidos.xls.
Construirs una tabla de 3 columnas y 5 filas.
Columnas: n alumnos por ao:
1999: 50 curso A; 60 curso B; 35 curso C; 25 cursos D; 60 curso E
2000: 30 curso A; 25 curso B; 40 curso C; 45 curso D; 50 curso E
2001: 45 curso A; 35 curso B; 30 curso C; 50 curso D; 30 curso E
Filas: los 5 cursos: A B C D E.
Habrs de totalizar los alumnos por curso y por ao y representar la tabla con un grfico de barras.
1 8 9
Ejemplos Role Play
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MODALIDAD 1: PRESENTACIN DE PROGRAMAS
Las competencias a evaluar son:
Trabajo en Equipo
Comunicacin
CASO 1.1 PROGRAMA DE SALUD BUCODENTAL
Cinco Personajes:
- Mdico/a de Atencin Primaria
- Enfermera/o de Atencin Primaria
- Profesor de EGB
- Dentista
- Presidente de la Asociacin de padres de alumnos.
SITUACIN:
Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona y del colegio
de Enseanza Primaria para poner en marcha un programa de salud Bucodental.
Dicho programa tiene como objetivo concienciar a los alumnos y padres de la importancia que tiene el mantener una
alimentacin sana y el seguimiento del programa de revisiones de la salud bucodental.
Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunin definir los siguientes puntos:
- Objetivos - Duracin
- Lugar donde lo realizarn - Necesidades de Material
- Necesidad de representacin de otras Instituciones de la ciudad
- Planificacin - Responsables de reas determinadas
- Funciones de cada responsable - Poblacin diana
- Eslogan del programa - Cronograma de Tareas a realizar
- Otros puntos que consideren importantes
Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesin informativa y nombrar responsables y funciones de cada uno
de los miembros del Equipo de trabajo.
INSTRUCCIONES
Una vez finalizado el tiempo de puesta en comn, los candidatos expondrn las conclusiones que ha elaborado
el grupo, durante un tiempo de 3 minutos cada uno.
CASO 1.2 PROGRAMA DE SALUD: HBITOS SALUDABLES
Cinco Personajes:
- Mdico/a de Atencin Primaria
- Asistente Social
- Ecologista
- Director Centro Integral de Esttica
- Naturista ( Defensor de comida sin conservantes)
SITUACIN:
Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona, asociacin
para la defensa del medio natural, profesional del campo de la esttica y un defensor de hbitos saludables.
Se plantean la necesidad de programar una campaa para la mejora de los hbitos en la poblacin.
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ANEXOS CAPTULO 1
Pgina 2
Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunin definir los siguientes puntos:
- Objetivos
- Duracin
- Lugar donde lo realizarn
- Necesidades de Material
- Necesidad de representacin de otras Instituciones de la ciudad
- Planificacin
- Responsables de reas determinadas
- Funciones de cada responsable
- Poblacin diana
- Eslogan del programa
- Cronograma de Tareas a realizar
- Otros puntos que consideren importantes
Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesin informativa y nombrar responsables y funciones de cada uno
de los miembros del Equipo de trabajo.
INSTRUCCIONES
Una vez finalizado el tiempo de puesta en comn, los candidatos expondrn las conclusiones del grupo, durante
un tiempo de 3 minutos cada uno.
MODALIDAD 2: DISTRIBUCIN DE RECURSOS
Las Competencias a evaluar son:
Planificacin y gestin de recursos
Gestin de conflictos
Comunicacin y relacin interpersonal
Trabajo en equipo
Liderazgo
CASO 2.1 EMPRESA DISTRIBUCIN ESPACIOS
INSTRUCCIONES
Grupo de 4/5 Personas.
Para el desarrollo del ejercicio se le asignar uno de los roles que se plantea en el caso.
El tiempo estimado para el trabajo individual es de 3 minutos, durante el cual los participantes analizarn la situacin
que se les plantea de forma individual.
Posteriormente en el grupo (4/5 personas) cada uno de los participantes plantear su propuesta del ejercicio. El tiempo
destinado para el debate en el grupo ser de 40 minutos.
Cada participante es un colaborador de la empresa GRUPO XZ S.A. que deber defender su postura y soluciones
planteadas al resto de colaboradores que constituyen el grupo de trabajo.
SITUACIN
EMPRESA GRUPO XZ S.A.
La empresa GRUPO XZ S.A. dedicada a la fabricacin e instalacin de software se encuentra en proceso de expansin,
como consecuencia de su proceso de crecimiento, la direccin comercial ha decidido alquilar el edificio de otra empresa,
situada a 3 Km de distancia, cuya estructura es una planta baja y tres pisos.
La planta baja y el primer piso sern destinados a produccin, el segundo piso ser ocupado por administracin y almacn
de documentos y el tercer piso queda estructurado en una cafetera, un pequeo estar para primeros auxilios y cinco
despachos.
El edificio, alquilado por tres aos, ser ocupado por el Departamento de Produccin cuyo responsable es el Director,
Sr. Gonzlez.
1 9 1
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Este departamento de produccin est formado por 90 colaboradores, incluidos cinco directivos.
La direccin comercial adems ha manifestado expresamente que no realizar inversiones en adaptaciones del edificio,
ya que se trata de un alquiler de solo tres aos.
Con el traslado al nuevo edificio, se plantea un problema que no exista en la central, ya que en este edificio se dispone
de despachos exactamente iguales para cada directivo de aproximadamente 22 metros cuadrados, y en este nuevo edificio
los despachos son distintos en cuanto a tamao, y situacin adems de en mobiliario. Esto implicara segn el Director
Gonzlez comparaciones referentes al esttus en la organizacin.
Con motivo de buscar una solucin satisfactoria para todos, el Director del departamento, el Sr. Gonzlez, se plantea
convocar una reunin con los directivos de nivel medio de la organizacin con el propsito de resolver posibles
discrepancias debido a la estructura y dimensiones de los despachos, para ello son citados en su despacho con el objeto
de analizar la situacin.
Jefe de Seccin 1: 32 aos. Matemtico. Trabaja en la empresa desde hace 3 aos. Experto en programacin de
mquinas.
Es un experto en el campo de la programacin de mquinas, realizando fuera de Espaa numerosos cursos de
perfeccionamiento, incluidas sus vacaciones. Bsicamente su trabajo requiere de mucha tranquilidad, adems su trabajo
tiene mucha responsabilidad, ya que los programas que realiza son de gran importancia para la empresa, necesitara un
despacho tranquilo y amplio.
Jefe de Seccin 2: 36 aos. Trabaja en la empresa desde hace 9 aos, ingeniero tcnico, ejerce como responsable
tcnico aunque no ha sido nombrado oficialmente.
Lleva tiempo en la empresa, y ha solucionado gran cantidad de problemas de todo tipo, en definitiva se considera un
gran profesional, de ah el hecho de ser el responsable tcnico de la sucursal, por eso le interesa un despacho ms
representativo.
Jefe de Seccin 3: 43 aos. Economista, trabaja en la empresa desde hace 11 aos. Se ocupa de las compras y relacin
con proveedores, acta como jefe comercial de la sucursal.
Se ocupa de las ventas y de la relacin con los proveedores y como comerciante experto que nunca se expone a riesgos
imprevisibles, piensa que ha ahorrado a la empresa mucho dinero por su buena gestin, para ello es el jefe comercial
de la sucursal, y le interesa un buen despacho y sobre todo amplio para recibir a los proveedores.
Jefe de Equipo 1: 29 aos. Trabaja en la empresa desde hace 3 aos, ingeniero tcnico experto en mquinas de embalar
y procesos de embalaje.
Es un gran experto en embalajes y en sus procesos, aunque muchos le consideren muy joven, es importante los avances
que ha conseguido con las mejoras que se han establecido en el proceso de embalaje que posibilitan aun ms su
aprovechamiento, esto le sita en una posicin de mucha responsabilidad en la empresa, por tanto su despacho deber
ajustarse a esta situacin.
Jefe de Equipo 2: 40 aos. Trabaja en la empresa des de hace 14 aos, responsable de 15 colaboradores, maestro
electricista.
Lleva mucho tiempo en la empresa, su responsabilidad es el equipo elctrico, y esto implica gran responsabilidad, desde
la instalacin de nuevas lneas hasta la reparacin de los grupos electrgenos, piensa que no le vendra nada mal que
se le reconociera su gran esfuerzo con un nuevo despacho ms espacioso aprovechando que hay un nuevo edificio.
DESCRIPCIN DE LOS DESPACHOS
N1: 28 metros cuadrados. Habitacin ms grande y tranquila que las dems. Moqueta y dos ventanas, una de ellas
orientada a un parque.
N 2: 25 metros cuadrados. Moqueta. Armario empotrado con lavabo. Ruidos del montacargas.
N3: 26 metros cuadrados, moqueta. Ruidos permanentes aunque poco fuertes, que provienen del ascensor del
personal. Olores de la cocina.
N4: 18 metros cuadrados, y es oscuro, tan solo tiene una ventana de pequeas dimensiones, adems est situado
en un pasillo cerca de los servicios, con lo cual tiene poca tranquilidad, la llaman el cuarto oscuro.
N5: 20 metros cuadrados, tiene una gran ventana sobre la terraza, tiene mucho ruido en poca estival porque est
orientado al parque y se oye mucho ruido.
1 9 2
ANEXOS CAPTULO 1
Pgina 4
INSTRUCCIONES
En la reunin se deber establecer la distribucin de despachos, analizando cada una de las necesidades y responsabilidades
de cada cargo, representado por cada uno de los candidatos.
De esta reunin se deber obtener un resultado y cada participante deber defender su propuesta en el grupo ( tiempo
de Debate 40 minutos). Se llegar a una decisin por parte del grupo y cada candidato explicar el porqu de su decisin.
(3 min).
MODALIDAD 3: PRESENTACIN DE TEMAS
Comunicacin oral
Capacidad de convencer o persuadir
Gestin de conflictos
3.1.PRESENTACIN DE TEMAS: Ecgrafo en Centro de Salud.
INSTRUCCIONES
Ustedes forman un grupo de trabajo constituido por Mdicos de diferentes Niveles Asistenciales. Se les ha encomendado
preparar una Sesin acerca de uno de los temas ms actuales del momento.
Participantes:
- Un Mdico de Atencin Primaria
- Un Mdico radilogo.
- Un Mdico de Unidad de Urgencias de Hospital Comarcal
- Un Mdico de Unidad de Cuidados Crticos de Hospital Comarcal
- Un Mdico especialista en Ecografa.
Disponen de 40 minutos para preparar la Sesin. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista el
enfoque de la sesin, teniendo en cuenta que el pblico al que va dirigida esta informacin son los profesionales de los
distintos Servicios de Urgencias, Primaria y especializada, a los que ustedes representan.
Adems de aportar la informacin de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicacin
de cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia estudiada.
Tiempo mximo de exposicin: 15 minutos. La exposicin se deber realizar entre todos los participantes el grupo de
trabajo. ( exposicin de cada participante 3 min.)
3.2.PRESENTACIN DE TEMAS:
Implantacin de un Sistema de Calidad en un Hospital.
INSTRUCCIONES
Ustedes forman un grupo de trabajo constituido por expertos de la calidad y debern analizar la importancia de la
implantacin de un sistema de calidad en un Hospital.
enfoque de la sesin.
Adems de aportar la informacin de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicacin
de cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia de anlisis.
1 9 3
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3.3.PRESENTACIN DE TEMAS:
Efectos de la Implantacin del Euro en Zonas Rurales y medidas a sugerir.
INSTRUCCIONES
Uds. Forman parte de un grupo de trabajo responsable de analizar el efecto de la implantacin de la nueva moneda
europea en la poblacin espaola, especialmente su repercusin en determinados sectores de la misma. Como consecuencia
de esta nueva implantacin y para analizar los posibles efectos, se ha constituido este grupo de trabajo formado por
diversos expertos en el tema, con objeto de proponer medidas que minimicen efectos adversos a la implantacin.
enfoque de la sesin, y exponerlo en el grupo de trabajo.
Adems de aportar la informacin de que disponen, deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicacin
de cada uno de los sectores de poblacin.
MODALIDAD 4: CAMPAA PUBLICITARIA
Creatividad
Trabajo en equipo
4.1. CAMPAA PUBLICITARIA:
PULSERA LOCALIZADORA DE PERSONAS
INSTRUCCIONES
Los integrantes del grupo de trabajo debern elaborar con relacin a la campaa a desarrollar los siguientes aspectos:
1) Eslogan de la Campaa.
2) Logo de la campaa a desarrollar.
3) Mensajes clave
4) Acciones a desarrollar
5) Responsables de las acciones a desarrollar.
CONCLUSION
El grupo de trabajo dispondr de 40 minutos para realizar la campaa que expondrn posteriormente cada uno de los
integrantes del grupo. Duracin de la exposicin 15m. ( cada Participante 3 Min).
4.2. CAMPAA PUBLICITARIA:
CPSULAS DE COMIDA (NASA)
INSTRUCCIONES
Los integrantes del grupo de trabajo debern elaborar con relacin a la campaa a desarrollar los siguientes aspectos:
1) Eslogan de la Campaa.
2) Logo de la campaa a desarrollar.
3) Mensajes clave
4) Acciones a desarrollar
5) Responsables de las acciones a desarrollar.
CONCLUSION
El grupo de trabajo dispondr de 40 minutos para realizar la campaa que expondrn posteriormente cada uno de los
integrantes del grupo. Duracin de la exposicin 15m. ( cada Participante 3 Min).
1 9 4
ANEXOS CAPTULO 1
Ejemplo ficha de evaluacin
Proceso de Seleccin Marzo-Abril 2001
NOMBRE
FICHA DE EVALUACIN
CATEGORA: Mdico/ a
Residencia Especialidad
T. trabajado en el Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias
T. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarias del SNS
T. trabajado en Servicios de Urg. o UCI en Hospitales Concertados SAS
T. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarios Concertados SAS
N 86
PRE 9 5 POS 9 5 puntos
Tot a l Pu n t os :
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1. MEGACODE: t ot a l 15 p u n t os
-Ca li fi ca ci n 1-C: No Apto (elimina el proceso)
- Ca li fi ca ci n 1-A: 5 puntos
Tot a l Pu n t os :
2. PRUEBAS DE ACTI TUD: t ot a l 10 p u n t os
-Ni ve l Ba jo Com p e t e n ci a s : 0 puntos
- Ni ve l Me d i o: 5 puntos
- Ni ve l Alt o: 10 puntos
Tot a l Pu n t os :
3. PRUEBAS TERI CO-PRCTI CAS: t ot a l 32 p u n t os
-Coor d i n a ci n : por n de aciertos hasta 12 puntos ( A)
- EKG e H i s t or i a Cl n i ca : por n de aciertos hasta 10 puntos ( B)
Mximo puntuable (A=6 puntos+B=5 puntos)
- I n gl s : 5 p u n t os
- I n for m t i ca : 5 p u n t os
Tot a l Pu n t os ( A+B+C)
( C)
1 9 5
Pgina 2
4 . ENTREVI STA: t ot a l 4 3 p u n t os
-No p t i m o: 0% puntos
- Me d i o: 50% puntos
- p t i m o: 100% puntos
I n for m e En t r e vi s t a d or / a :
TOTAL PUNTOS OBTENI DOS: SUMA 1+2+3+4 =
1 9 6
ANEXOS CAPTULO 1
Modelo carta: persona eliminada de proceso de seleccin
Estimado/a
Ante todo, agracederte tu participacin en el proceso de seleccin de mdicos que EPES ha
desarrollado en las ltimas semanas.
Como bien sabes, es imprescindible la superacin de la prueba Megacode para poder continuar
en el proceso de Seleccin. Dicha prueba es fundamental para el desarrollo de la actividad asistencial en
EPES.
Ponemos a tu disposicin el Centro de Formacin en el que podrs encontrar diferentes ediciones
de Cursos y actividades formativas que te ayuden a mejorar estas competencias tcnicas para que, en
prximos procesos de seleccin superes sin dificultad esta prueba.
Atentamente,
Fdo.
Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES
Mlaga, a..de.200..
1 9 7
Modelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de seleccin
Estimado/a
Ante todo, agracederte tu participacin en el proceso de seleccin de mdicos/as que EPES ha
Sentimos comunicarte que no hayas obtenido un puesto de trabajo estable en la empresa. No
obstante, y dado que has superado las pruebas de seleccin con una valoracin satisfactoria, te comunicamos
que entras a formar parte de la Base de Datos de Profesionales de EPES. Esto supone que, en cualquier
momento, se te podr ofrecer trabajar en alguno de nuestros Servicios Provinciales con carcter eventual
o temporal.
Esperamos que estas oportunidades te permitan adquirir ms experiencia, al mismo tiempo que
mayor integracin en EPES, hasta que en un nuevo proceso de seleccin logres incorporarte a nuestros
equipos de trabajo.
Atentamente,
Fdo.
Mlaga, a..de.200..
1 9 8
ANEXOS CAPTULO 1
Modelo carta: persona seleccionada de proceso de seleccin
Estimado/a
Ante todo, agracederte tu participacin en el proceso de seleccin de mdicos/as que EPES ha
Es para nosotros un placer comunicarte formalmente que has sido seleccionado para formar parte
de nuestros equipos de trabajo en el Servicio Provincial de
Te rogamos te pongas en contacto con el Dtor/a del Servicio Provincial de,
D./D para que te indique los trmites administrativos oportunos, la
fecha de tu incorporacin, etc.
En nombre de toda la EPES te doy la bienvenida y espero que esta nueva etapa laboral te aporte
satisfaccin profesional.
Atentamente,
Fdo.
Mlaga, a..de.200..
ANEXOS CAPTULO
2
Proceso de desarrollo y ent renamient o profesional
Plan general de desarrollo profesional
Evaluacin para el desarrollo profesional: Mdicos/ as
Evaluacin para el desarrollo profesional: Enfermeros/ as
Evaluacin para el desarrollo profesional: TES
Feed-Back 360 Directivos/ as EPES. Formulario de Evaluacin
Feed-Back 360 Directivos/ as EPES. Formulario de Autoevaluacin
Ejercicios Out door
"Los amigos de Pet er"
El ascensor
Confianza
Fame
El cuent acuent os
La cabaa
La t orre
Pisa y Plant a
La t orre
200
205
206
208
210
212
214
216
216
217
218
219
220
222
223
224
225
ANEXOS CAPTULO 2
2 0 0
Proceso de Desarrollo y Entrenamiento Profesional
(modelo de gest in por Compet encias)
1. Mejorar las competencias individuales
y colect ivas de los/ as profesionales del
Grupo EPES
2. Definir el Plan de Desarrollo Individual
(PDI) de cada profesional en funcin de
sus necesidades y las de la empr esa.
3. Disear las herramientas de gestin de
personas que faciliten la planificacin del
desar r ollo de t odos los pr ofesionales.
4. Garantizar la coherencia e integracin
de todos los procesos y herramientas de
gest in dent ro del modelo Gest in por
Competencias
Clien t e
Todos y cada uno de los profesionales de
forma individual.
Los gest or es de las r eas y lneas con
responsabilidades en la gestin directa de
personas.
El Cent r o de For macin (CFI), como
proveedor de los programas de formacin
interna.
Definicin
del modelo
y las herra-
mientas
PDI Profesio-
nales: Operativos,
de Alto Potencial
y Directivos
Desarrollo
y ejecucin
de los PDI
Evaluacin
seguimiento del
PDI y deteccin
de nuevas
necesidades
2 0 1
1 fase
Act ivid a d es
1. Mapas de competencias para los diferentes puestos
de trabajo de cada rea y lnea.
2. Diccionario de competencias.
3. Rutas profesionales de desarrollo y promocin.
4. Herramientas de evaluacin: competencias de
conocimiento, habilidad, actitud. Evaluacin para
el desempeo (EDP) y evaluaciones tcnicas simples
y simulaciones.
5. Procedimientos de aplicacin y sistemas de acceso.
6. Divulgacin de todas las herramientas a todos los
profesionales y directivos.
7. Diseo de Plan de Desarrollo por rea de
responsabilidad (prioridad: lnea 061).
8. Actualizacin de la BD de personas.
Definicin del
modelo y las
herramientas
objet ivo
Definir, desde el Modelo de Gestin por
Competencias, las herramientas necesarias
para la evaluacin del desempeo
profesional y la planificacin de la
formacin y desarrollo de los profesionales.
Res p on s a bles
1. ADP-CFI: grupos de trabajo.
4. ADP-CFI-CAC.
5. ADP-CFI-CAC.
6. ADP: CI.
7. Responsables de rea y lnea,
directores SSPP.
8. Directores SSPP y
Subdireccin ADP de forma
colectiva. Cada profesional de
su curriculum.
Eva lu a cin
- Estabilidad de la red
de telecomunicaciones.
- Coherencia y facilidad
de uso de las
herramientas
desarrolladas.
- Aceptacin de las
herramientas por
directivos y
profesionales.
- Grado de fiabilidad de
toda la informacin.
Sop or t e
- Sistema de Informacin y red corporativa: Meta 4, aplicacin BD inventario de competencias. Aplicaciones especifcas.
- Procedimientos especficos: EDP, evaluacin tcnica - assessment y development...
ANEXOS CAPTULO 2
2 0 2
2 fase
Act ivid a d es
(Ver anexo final PGDP)
1. PDI, incorporacin al puesto de trabajo.
2. PDI seguimiento segn los resultados
de: Evaluacin Competencias tcnicas y
EDP, segn el Plan General de Desarrollo
para la categora.
3. PDI para profesionales de alto potencial:
- Propuestos por los responsables directos.
- Seleccionados por las reas o lneas.
4. Planes de Acciones Formativas.
5. Vinculacin EDP-Incentivos-
Promociones.
PDI Profesio-
nales: Operativos,
de Alto Potencial
y Directivos
objet ivo
Establecer el PDI de cada profesional del
Grupo en funcin de sus necesidades
competenciales, y su adecuacin y/ o
desarrollo en el puesto de trabajo actual o
futuro.
Res p on s a bles
1. Directores Servicios
Provinciales, responsables
directos en Sede Central.
2. Dtres. SSPP, responsables
directos en SC.
3. Dtres. SSPP y responsable de
rea o Lnea de desarrollo.
4. CFI.
5. ADP.
Eva lu a cin
- Grado de satisfaccin del
responsable directo en el uso de las
herramientas y mtodo.
- Grado de satisfaccin de los
profesionales.
- Coherencia entre los PDI, las expec-
tativas personales y las necesidades
de empleabilidad del Grupo.
- Capacidad de dar respuesta a lo
planificado:
- Tiempo.
- Costes de las actividades
de formacin.
Sop or t e
- Formacin de los Directivos en tcnicas de Evaluacin de competencias.
- Formacin de todos los profesionales en el manejo de Meta 4 - web interna.
- Planificacin de actividades y necesidades de recursos de las distintas reas y lneas.
- Planificacin de las actividades de evaluacin y entrenamiento.
- Planificacin de actividades de formacin CFI.
2 0 3
3 fase
Act ivid a d es
1. Realizacin de las acciones
formativas previstas: colectivas,
para grupos concretos (Servicios
Provinciales, directivos, etc.) e
individuales.
Desarrollo y ejecucin
de los PDI objet ivo
Ejecutar los planes de
desarrollo individual
programados realizando las
modificaciones que vayan
siendo pertinentes.
Res p on s a bles
1. CFI, directores provinciales.
Eva lu a cin
- De las actividades formativas:
segn los criterios y sistema de
evaluacin previsto por el CFI.
- Participacin adecuada,
seguimiento que harn los
directores de los Servicios
Provinciales.
Sop or t e
- Proceso de generacin de acciones formativas del CFI.
- Presupuestos de formacin previstos.
- Aplicaciones del SI especficas.
- Proceso de planificacin de acciones formativas/ proceso de planificacin de las
acciones de entrenamiento-evaluacin.
ANEXOS CAPTULO 2
2 0 4
4 fase
Act ivid a d es
1.Definir criterios y sistemas de
evaluacin de medio plazo.
2. Anlisis de retorno de la inversin en
formacin a nivel funcional y de
empleabilidad.
3. Readaptacin sistemtica.
4. Anlisis de la relacin entre
competencias, incentivos y promociones.
5. Planteamiento de acciones en caso de:
Abandono por el profesional, no
progresin de un PDI.
Evaluacin, seguimiento
de los PDI, deteccin de
nuevas necesidades de
entrenamiento
objet ivo
Evaluar y analizar la adecuacin
entre las acciones formativas y las
necesidades competenciales de los
profesionales en el medio plazo.
Seguimiento de la empleabilidad
funcional en EPES.
Res p on s a bles
1. ADP, Sistemas: evaluacin.
2. ADP, CFI, Evaluacin.
3. ADP, CFI y responsables
reas y lneas.
4. ADP, responsables reas y
lneas.
5. ADP, responsables reas y
lneas.
Eva lu a cin
- Tasa de empleabilidad de los
trabajadores y grados de desarrollo
alcanzados.
- Grado de adecuacin de las
competencias colectivas e
individuales.
- Anlisis de los costes y esfuerzos
realizados en relacin a los
beneficios obtenidos.
Sop or t e
- Evaluacin: sistema de evaluacin de intangibles.
- Cuadro de Mando de gestin: como herramienta de seguimiento.
- SI: como soporte de gestin de la informacin.
- Proceso de planificacin de acciones formativas.
- Proceso de planificacin de las acciones de evaluacin-entrenamiento.
2 0 5
For m acin B sica Em . Exper .
EMERGENCI AS: SELECCI N
Con t e n i d os : Ni ve l 1 Ma p a d e Com p e t e n ci a s
Compe-
tencias
tcnicas:
conoci-
mientos y
habili-
dades
Compe-
tencias
habilidad
relacional y
actitud
Plan general de desarrollo profesional
Pr u ebas de seleccin
Requisitos mnimos Evaluacin terica Tcnicas simples Simulacin de casos
De formacin y
experiencia profesional.
Contenidos tericos. Ejecucin de tcnicas
simples.
Megacode por categora.
Pruebas ante simulacin
de casos por equipos.
Se poseen los requisitos
mnimos: Acceso a las
pruebas
Superacin
Evaluacin
Superacin
Evaluacin
Superacin
Evaluacin
No se poseen los requi-
sitos mnimos: No acceso
a las pruebas
No superacin
Evaluacin
No superacin
Evaluacin
No superacin
Evaluacin
Entrevista seleccin Assessment: trabajo en equipo, orientacin
al cliente
TRABAJ O
ACCESO
PUESTO
FASE 1 DEL PROCESO GENRAL DE DESARROLLO PROFESI ONAL
For m acin B sica Em er gen cias
EMERGENCI AS
Compe-
tencias
tcnicas:
conoci-
mientos y
habili-
dades
Competen-
cias habili-
dad relacio-
nal y actitud
En t r en am ien t o y evalu acin : assessm en t
Contenidos formacin obligatoria
Evaluacin terica Tcnicas simples Simulacin de casos
Especficos.
Por categora profesional
Contenidos tericos. Ejecucin de tcnicas
simples.
Simulacin de procesos
con todas sus fases de
equipos multidisciplinares
Development: competencias.
Orientacin al cliente, orientacin a resultados.
Trabajo en equipo.
Superacin. Evaluacin Superacin. Evaluacin Superacin. Evaluacin Superacin. Evaluacin
No superacin. Evaluacin No superacin. Evaluacin No superacin. Evaluacin No superacin. Evaluacin
EDP: 3-4
EDP 1-2
For m a cin B s ica Ur gen cia s
URGENCI AS
Rot a cin p or DCCU
Contenidos formacin mnima urgencias
Impartida por:
profesionales EPES: nivel 3
profesionales Urgencias
A definir
Development: competencias relacionadas con liderazgo, planificacin estratgica,
gestin positiva de conflictos, etc.
Superacin. Evaluacin Superacin. Evaluacin Superacin. Evaluacin
No superacin. Evaluacin
Rot a cin p or SCCU
Contenidos aprendizaje Contenidos aprendizaje
A definir
No superacin. Evaluacin No superacin. Evaluacin
Competencias habilidad
relacional y actitud
ANEXOS CAPTULO 2
2 0 6
Evaluacin para el desarrollo profesional: Mdicos/ as
Evaluacin para el Desarrollo
Profesional
Nombre y Apellidos:
Servicio Provincial: Categora profesional: Mdico/ a Fecha:
Va lor e s EPES Com p e t e n ci a s i n d i vi d u a le s Pon d . Pu n t u a ci n
Asuncin de los
Valores EPES
Libertad
Ciudadano Eje
Fundamental
Profesionales: el ac-
tivo ms importante
Empresa de alta
calidad
Empresa
innovadora
Empresa Pblica y
Comunitaria
1. Conocimiento de la Cultura Empresarial:
Capacidad para asumir compromiso.
2. Disposicin para asumir responsabilidades.
3. Autonoma en la resolucin de problemas.
4. Actitud de orientacin al cliente.
5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperacin
6. Capacidad para la relacin personal.
7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuo
(conocimientos, habilidades, procesos... )
8. Capacidades de mejora continua: aprender
tambin del error
9. Capacidad de iniciativa y creatividad.
10. Flexibilidad: adaptacin al cambio.
11. Adecuada utilizacin y cuidado de los recursos
disponibles (instalaciones, vehculos, materiales...)
15 %
15 %
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100 %
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Parcial:
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
Parcial:
Pu n t u a ci n t ot a l:
Pu n t u acin por fact or :
Muy por debajo de los resultados esperados
No logra los resultados esperados
Logra los resultados esperados
Muy por encima de los resultados esperados
1
2-3
4-5
6
Ran go de pu n t u acin :
1- Muy por debajo de los resultados esperados
2- No logra los resultados esperados
3- Logra los resultados esperados
4- Supera los resultados esperados
11 a 22 ptos
23 a 43 ptos
44 a 54 ptos
55 a 66 ptos
2 0 7
Por el responsable:
Aspectos destacables:
Aspectos mejorables:
Plan de Desarrollo Individual:
Comentarios del profesional:
Firma del Responsable: Firma del Profesional: Firma del rea de
Desarrollo de Personas:
Fecha: Fecha: Fecha:
La firma del profesional no indica que est de acuerdo con la Evaluacin. Slo es indicativo de que tiene informacin sobre la misma.
ANEXOS CAPTULO 2
2 0 8
Evaluacin para el desarrollo profesional: Enfermeros/ as
Profesional
Nombre y Apellidos:
Servicio Provincial: Categora profesional: Enfermero/ a Fecha:
Asuncin de los
Valores EPES
Libertad
Ciudadano Eje
Fundamental
tivo ms importante
Empresa de alta
calidad
Empresa
innovadora
Empresa Pblica y
Comunitaria
tambin del error
15 %
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1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
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1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1
2-3
4-5
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11 a 22 ptos
23 a 43 ptos
44 a 54 ptos
55 a 66 ptos
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Por el responsable:
ANEXOS CAPTULO 2
2 1 0
Evaluacin para el desarrollo profesional: TES
Profesional
Nombre y Apellidos:
Servicio Provincial: Categora profesional: TES Fecha:
Asuncin de los
Valores EPES
Libertad
Ciudadano Eje
Fundamental
tivo ms importante
Empresa de alta
calidad
Empresa
innovadora
Empresa Pblica y
Comunitaria
tambin del error
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15 %
15%
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8 %
5 %
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5 %
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Parcial:
1 2 3 4 5 6
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Parcial:
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Parcial:
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Parcial:
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1 2 3 4 5 6
Parcial:
1
2-3
4-5
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11 a 22 ptos
23 a 43 ptos
44 a 54 ptos
55 a 66 ptos
2 1 1
Por el responsable:
2 1 2
ANEXOS CAPTULO 2
N AV CF S
Feed-Back 360 Directivos/ as EPES. Formulario de Evaluacin
N- Nunca
AV- A Veces
CF- Con Frecuencia
S- Siempre
Competencias
directivas
Cdigo tico
directivos SSPA
Escala Frecuencia
Contempla la informacin global de la empresa como un conjunto
Las acciones y estrategias las contempla con resultado a corto plazo
Sus propuestas son acordes con la poltica estratgica de la organizacin
Considera que los cambios vienen por s solos y no hay que anticiparse
Su visin de la empresa se centra a su centro de trabajo y su rea de responsabilidad
Piensa que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazo
Cree que la visin de la organizacin se debe centrar en su rea de responsabilidad
Decide con agilidad, asumiendo riesgos implcitos
Expresa sus opiniones de forma clara y firme
Considera que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una solucin
Analiza en profundidad, teniendo en cuenta lo ms relevante
No pierde el control en situaciones conflictivas
Toma la iniciativa y decide sobre las soluciones a seguir
Evala los posibles riesgos de su decisin para tomar las decisiones
Intenta llegar al fondo del problema, sin guiarse por suposiciones
Considera que no debe atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problema
No le interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problema
Considera que cualquier problema tiene una nica solucin correcta
Considera que los imprevistos no se pueden planificar
Transmite claramente la misin y visin de la organizacin
Nombre y Apellidos (Directivo/ a a evaluar):
n Indicadores de conducta
N AV CF S
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N AV CF S
Anima a asumir tareas que ayudarn a lograr las metas especficas del equipo
Se interesa por conocer la opinin de sus colaboradores en relacin a su forma de actuar
Es participe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumir retos
en el desarrollo de su actividad
Le interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestin de su rea de responsabilidad
Su discurso es atractivo y persuasivo
Se comunica con seguridad y energa, y transmite confianza
La mayora de las ocasiones suele ser portavoz del equipo
Considera que en toda organizacin se deben tener en cuenta los comportamientos para
la valoracin de los profesionales
Sabe cul es la preocupacin ms importante del resto de sus colaboradores la mayora de las ocasiones
Conoce las capacidades e intereses del resto de colaboradores
Considera que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personales
Conoce los elementos que motivan a cada uno de sus colaboradores
Cree que el entusiasmo del grupo es algo prioritario
Establece los criterios y aspectos a seguir por sus colaboradores de forma continuada en la actividad diaria
Considera que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma clara
Considera que no es imprescindible el conocimiento de su equipo para el desarrollo del trabajo diario
Debe organizar cada uno de los contenidos del trabajo, as como al equipo que trabaja con l/ ella
Comparte que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma ms equitativa posible
Identifica con claridad el rea de responsabilidad y las funciones del resto de compaeros de trabajo
Comenta con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de su rea de responsabilidad
1
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20
Es proactivo en la adquisicin y desarrollo de nuevas competencias
El estudio forma parte de su actividad habitual
Manifiesta conocimientos actualizados en su actividad
Ha incorporado la creatividad en su actividad individual y colectiva
Expone abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensaciones
Dedica tiempo a alentar a los dems en los proyectos
Comparte y transmite sentimientos de entusiasmo
Trabaja contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambio
Se muestra motivado/ a e ilusionado/ a con el trabajo
Comparte su conocimiento y experiencia de forma generosa y abierta
Considera que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vista
Opina que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivo
Piensa que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontnea
Cree que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantes
Piensa que debemos ser realistas en la solucin de problemas y no plantear soluciones arriesgadas
Considera que la creatividad se nace con ella o es muy difcil aprenderla
Cree que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividad
Se preocupa da a da por conocer y corregir sus puntos dbiles
Actualiza los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambios
Busca nuevos caminos para obtener mejores resultados
1
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Per t en ez co a
u n p r oy ect o
com n
Visin
estratgica, toma
de decisin,
capacidad de
transmitir cultura
EPES, sentido de
pertenencia
Li d er o u n
equ i p o
Liderazgo,
trabajo en equipo,
capacidad de
motivacin
Me ga n o el
s u eld o
cu a n d o. . .
Autodesarrollo
personal,
aprendizaje y
mejora continua
2 1 3
N AV CF S
Total posible: 360 puntos
Muy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados
Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartados
Adecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados
Excelente: ms de 40 puntos en todos los apartados
Competencias
directivas
Cdigo tico
directivos SSPA
Escala Frecuencia
Facilita las discusiones y la puesta en comn de los diferentes puntos de vista
Considera que el resto de la organizacin no conoce las funciones de su rea de responsabilidad
Considera que no es conveniente desarrollar la comunicacin abierta entre los miembros del rea
La comunicacin no verbal no le aporta informacin objetiva
No requiere que la informacin de los objetivos y actividades sea lo ms detallada posible
Identifica con claridad el rea de responsabilidad y las funciones del resto de compaeros de trabajo
Su tcnica de comunicacin repercute en la percepcin que tienen los dems de l
Sabe escuchar a los dems pero con frecuencia no presta atencin a lo que le dicen
No participa en discusiones
Sabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los dems
Se comunica de forma clara, precisa y usa los gestos que considera importantes
Considera muy importante clarificar cuando existen malentendidos
Para l no es imprescindible una retroalimentacin continua con sus interlocutores
No es partcipe de una comunicacin demasida fluida
La comunicacin espontnea y no planificada, le resulta eficiente
Para una buena comunicacin no estima imprescindible un entorno especialmente motivador
Genera un clima que favorece la crtica constructiva
Se adapta con facilidad a cualquier situacin y/ o persona
Comunica lo que siente y piensa con transparencia y valenta
Cree que no es conveniente desarrollar la comunicacin abierta entre los miembros del rea
N AV CF S
1
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N AV CF S
Bajo su punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientes
No considera necesario hacer distincin entre cliente externo e interno
La solucin de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vista
Se preocupa por generar un proceso de mejora continua, adaptndose al entorno
No estima necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuro
Considera importante para el futuro de la organizacin prever las posibles necesidades
de los clientes y solucin de problemas
Propone estrategias para obtener mejores resultados
Comparte de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignados
Se compromete con el cumplimiento de resultados
Se preocupa e intenta ponerse al da en temas que no conoce y suponen un avance
importante para incorporar en su dinmica de trabajo
Intenta utilizar todos los recursos a su alcance
Busca la rentabilidad y los beneficios en sus acciones
Se considera flexible y con gran capacidad de adaptacin a los distintos entornos
Para l es mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientos
Toda actividad le sirve exclusivamente para un propsito o una finalidad
Piensa que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantemente
Considera que cada departamento o rea se debe centrar exclusivamente en sus necesidades
Intenta nuevas formas de consecucin de resultados, optimizando las acciones
Se enfrenta a lo desconocido y asume nuevos procesos de trabajo
Se preocupa por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo
1
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3
4
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20
Trata con respeto y educacin a sus compaeros
Cuando se producen errores no busca culpables sino soluciones
Su actuacin profesional se basa en principios ticos
No tolera la injusticia en el entorno profesional
No utiliza su poder jerrquico como elemento de presin hacia colaboradores o subordinados
Muestra gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio Ambiente
Propicia el confort de las personas que trabajan en su entorno
Genera con su comportamiento sensacin de tensin e incomodidad
Est satisfecho con la imagen que proyecta a los dems
Escucha a los dems pero con frecuencia no presta atencin a lo que le dicen
Sabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los dems
No considera que sea imprescindible una retroalimentacin continua con sus interlocutores
No participa en discusiones
Procura que los que le rodean se sientan a gusto independientemente de su estado de nimo
Defiende su opinin hasta las ltimas consecuencias si cree en ella
Est atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compaeros
Ofrece flexibilidad y autonoma a sus subordinados
Intenta adaptar las actividades a las caractersticas y necesidades de cada uno
Evita un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradores
Fomenta la creatividad de subordinados y enriquece sus actividades en la medida de lo posible
1
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S oy ex p er t o en
es t a blecer ,
m a n t en er y
en r i qu ecer la s
r ela ci on es
h u m a n a s
Relaciones
interpersonales y
comunicacin
S oy el
r es p on s a ble d e
r ecu r s os ,
obj et i v os y
r es u lt a d os ,
p er o n o s oy
s u "d u e o"
Planificacin,
orientacin al
cliente,
orientacin a
resultados
Cr eo en el
bi en es t a r
i n t egr a l
( bi of s i co,
p s i colgi co y
s oci a l) com o
u n r equ i s i t o,
n o com o u n
lu j o d el qu e s e
p u ed e
p r es ci n d i r
Conciencia de lo
Social, sentido de
la Justicia
Sugerencias de mejora:
2 1 4
ANEXOS CAPTULO 2
N AV CF S
Feed-Back 360 Directivos/ as EPES. Formulario de Autoevaluacin
N- Nunca
AV- A Veces
CF- Con Frecuencia
S- Siempre
Competencias
directivas
Cdigo tico
directivos SSPA
Escala Frecuencia
Contemplas la informacin global de la empresa como un conjunto
Las acciones y estrategias las contemplas con resultado a corto plazo
Tus propuestas son acordes con la poltica estratgica de la organizacin
Consideras que los cambios vienen por s solos y no hay que anticiparse
Tu visin de la empresa se centra en tu centro de trabajo y tu rea de responsabilidad
Piensas que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazo
Crees que la visin de la organizacin se debe centrar en tu rea de responsabilidad
Decides con agilidad, asumiendo riesgos implcitos
Expresas tus opiniones de forma clara y firme
Consideras que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una solucin
Analizas en profundidad, teniendo en cuenta lo ms relevante
No pierdes el control en situaciones conflictivas
Tomas la iniciativa y decides sobre las soluciones a seguir
Evalas los posibles riesgos de tu decisin para tomar las decisiones
Intentas llegar al fondo del problema, sin guiarte por suposiciones
Consideras que no debes atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problema
No te interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problema
Consideras que cualquier problema tiene una nica solucin correcta
Consideras que los imprevistos no se pueden planificar
Transmites claramente la misin y visin de la organizacin
Nombre y Apellidos (Directivo/ a a evaluar):
N AV CF S
1
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N AV CF S
Animas a asumir tareas que ayudarn a lograr las metas especficas del equipo
Te interesas por conocer la opinin de tus colaboradores en relacin a tu forma de actuar
Eres partcipe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumir
retos en el desarrollo de su actividad
Te interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestin de tu rea de responsabilidad
Tu discurso es atractivo y persuasivo
Te comunicas con seguridad y energa, y transmites confianza
La mayora de las ocasiones sueles ser portavoz del equipo
Consideras que en toda organizacin se deben tener en cuenta los comportamientos para
la valoracin de los profesionales
Sabes cul es la preocupacin ms importante del resto de tus colaboradores la mayora de las ocasiones
Conoces las capacidades e intereses del resto de colaboradores
Consideras que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personales
Conoces los elementos que motivan a cada uno de tus colaboradores
Crees que el entusiasmo del grupo es algo prioritario
Estableces los criterios y aspectos a seguir por tus colaboradores de forma continuada en la actividad diaria
Consideras que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma clara
Considera que no es imprescindible el conocimiento de tu equipo para el desarrollo del trabajo diario
Debes organizar cada uno de los contenidos del trabajo, as como al equipo que trabaja con l/ ella
Compartes que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma ms equitativa posible
Identificas con claridad el rea de responsabilidad y las funciones del resto de compaeros de trabajo
Comentas con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de tu rea de responsabilidad
1
2
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5
6
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20
Eres proactivo en la adquisicin y desarrollo de nuevas competencias
El estudio forma parte de tu actividad habitual
Manifiestas conocimientos actualizados en tu actividad
Has incorporado la creatividad en tu actividad individual y colectiva
Expones abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensaciones
Dedicas tiempo a alentar a los dems en los proyectos
Compartes y transmites sentimientos de entusiasmo
Trabajas contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambio
Te muestras motivado/ a e ilusionado/ a con el trabajo
Compartes tu conocimiento y experiencia de forma generosa y abierta
Consideras que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vista
Opinas que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivo
Piensas que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontnea
Crees que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantes
Piensas que debemos ser realistas en la solucin de problemas y no plantear soluciones arriesgadas
Consideras que la creatividad se nace con ella o es muy difcil aprenderla
Crees que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividad
Te preocupas da a da por conocer y corregir tus puntos dbiles
Actualizas los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambios
Buscas nuevos caminos para obtener mejores resultados
1
2
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Per t en ez co a
u n p r oy ect o
com n
Visin
estratgica, toma
de decisin,
capacidad de
transmitir cultura
EPES, sentido de
pertenencia
Li d er o u n
equ i p o
Liderazgo,
trabajo en equipo,
capacidad de
motivacin
Me ga n o el
s u eld o
cu a n d o. . .
Autodesarrollo
personal,
aprendizaje y
mejora continua
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N AV CF S
Total posible: 360 puntos
Muy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados
Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartados
Adecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados
Excelente: ms de 40 puntos en todos los apartados
Competencias
directivas
Cdigo tico
directivos SSPA
Escala Frecuencia
Facilitas las discusiones y la puesta en comn de los diferentes puntos de vista
Consideras que el resto de la organizacin no conoce las funciones de tu rea de responsabilidad
Consideras que no es conveniente desarrollar la comunicacin abierta entre los miembros del rea
La comunicacin no verbal no te aporta informacin objetiva
No requieres que la informacin de los objetivos y actividades sea lo ms detallada posible
Identificas con claridad el rea de responsabilidad y las funciones del resto de compaeros de trabajo
Mi tcnica de comunicacin repercute en la percepcin que tienen los dems de m
S escuchar a los dems pero con frecuencia no presto atencin a lo que le dicen
No participo en discusiones
S cundo debo controlar mi discurso y dejo participar a los dems
Me comunico de forma clara, precisa y uso los gestos que considero importantes
Es muy importante clarificar cuando existen malentendidos
No es imprescindible una retroalimentacin continua con sus interlocutores
No soy partcipe de una comunicacin demasida fluida
La comunicacin espontnea y no planificada, no es eficiente
Para una buena comunicacin no hace falta un entorno especialmente motivador
Generas un clima que favorece la crtica constructiva
Te adaptas con facilidad a cualquier situacin y/ o persona
Comunico lo que siento y pienso con transparencia y valenta
Creo que no es conveniente desarrollar la comunicacin abierta entre los miembros del rea
N AV CF S
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N AV CF S
Bajo tu punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientes
No es necesario hacer distincin entre cliente externo e interno
La solucin de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vista
Te preocupas por generar un proceso de mejora continua, adaptndote al entorno
No es necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuro
Es importante para el futuro de la organizacin prever las posibles necesidades de los
clientes y solucin de problemas
Propones estrategias para obtener mejores resultados
Compartes de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignados
Te comprometes con el cumplimiento de resultados
Te preocupas e intentas ponerte al da en temas que no conoces y suponen un avance
importante para incorporar en tu dinmica de trabajo
Intentas utilizar todos los recursos a su alcance
Buscas la rentabilidad y los beneficios en tus acciones
Te consideras flexible y con gran capacidad de adaptacin a los distintos entornos
Es mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientos
Toda actividad sirve exclusivamente para un propsito o una finalidad
Pienso que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantemente
Cada departamento o rea se debe centrar exclusivamente en sus necesidades
Intentaa nuevas formas de consecucin de resultados, optimizando las acciones
Te enfrentas a lo desconocido y asumes nuevos procesos de trabajo
Te preocupas por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo
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Tratas con respeto y educacin a tus compaeros
Cuando se producen errores no buscas culpables sino soluciones
Tu actuacin profesional se basa en principios ticos
No toleras la injusticia en el entorno profesional
No utilizas tu poder jerrquico como elemento de presin hacia colaboradores o subordinados
Muestras gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio Ambiente
Propicias el confort de las personas que trabajan en su entorno
Generas con tu comportamiento sensacin de tensin e incomodidad
Ests satisfecho con la imagen que proyectas a los dems
Escuchas a los dems pero con frecuencia no prestas atencin a lo que te dicen
Sabes cuando debes controlar tu discurso y dejar participar a los dems
No consideras que sea imprescindible una retroalimentacin continua con tus interlocutores
No participas en discusiones
Procuras que los que te rodean se sientan a gusto independientemente de tu estado de nimo
Defiendes tu opinin hasta las ltimas consecuencias si crees en ella
Ests atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compaeros
Ofreces flexibilidad y autonoma a tus subordinados
Intentas adaptar las actividades a las caractersticas y necesidades de cada uno
Evitas un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradores
Fomentas la creatividad de subordinados y enriqueces sus actividades en la medida de lo posible
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S oy ex p er t o en
es t a blecer ,
m a n t en er y
en r i qu ecer la s
r ela ci on es
h u m a n a s
Relaciones
interpersonales y
comunicacin
S oy el
r es p on s a ble d e
r ecu r s os ,
obj et i v os y
r es u lt a d os ,
p er o n o s oy
s u "d u e o"
Planificacin,
orientacin al
cliente,
orientacin a
resultados
Cr eo en el
bi en es t a r
i n t egr a l
( bi of s i co,
p s i colgi co y
s oci a l) com o
u n r equ i s i t o,
n o com o u n
lu j o d el qu e s e
p u ed e
p r es ci n d i r
Conciencia de lo
Social, sentido de
la Justicia
Sugerencias de mejora:
2 1 6
ANEXOS CAPTULO 2
Ejercicios Outdoor
Est a act ividad, int egra la expresin corporal, la dramat izacin
y la expresin verbal. El equipo debe disear la generacin de
un conf lict o y resolverlo con alguna t cnica de gest in de con-
f lict os. Se puede t rabajar t ant o al aire libre como dent ro del
aula.
COMPETENCI AS:
- Gest in de conf lict os
- Comunicacin oral y no verbal
- Creat ividad
- Trabajo en Equipo
METODOLOG A: la represent acin o dramat izacin. Es f cil
decir y hacer a t ravs del ot ro, el personaje. Desde t iempo
inmemorial, el ser humano ha ut ilizado est a t cnica para explicar,
denunciar y proponer ideas, sent imient os o posicionamient os.
Est a met odologa se recomienda para t rabajar compet encias que suponen un alt o grado de correccin de conduct as
inadecuadas. Por ejemplo la gest in de conf lict os. Est a compet encia es muy cercana. Todas las personas se encuent ran
habit ualment e ant e sit uaciones de mayor o menor conf lict ividad. Lo normal, es que sean los component es de carct er
los que presidan el af ront amient o de est as sit uaciones. Sin embargo, cuando se pret ende ent renar a direct ivos/ as o
prof esionales a gest ionar est as sit uaciones, se requiere poner de manif iest o lo que no se debe hacer. Es t il, pues,
disear personajes que nos ayuden a analizar lo que no es correct o, as como a ent ender lo que s se debe hacer.
FUNDAMENTOS:
Gest ionar o abordar sit uaciones de conf lict ividad es una de las sit uaciones ms f recuent es con las que se encuent ra
el/ la direct ivo/ a. Se ha hablado mucho y ledo no menos sobre gest in de conf lict os. Sin embargo, una buena gest in
de conf lict os supone un ent renamient o de comport amient o y conduct as que se ha de ent renar vivencialment e. Cuando
el conf lict o es simulado por los ent renadores, se suele conf undir el papel asignado con la personalidad del/ la part icipant e.
Los/ as observadores deben poner de manif iest o y hacer ref lexionar sobre las dist int as f ormas de resolver conf lict os:
perder-perder / perder-ganar/ ganar-ganar; as como las dist int as f ormas de abordar un conf lict o: negacin /
enf rent amient o/ evasin / eludir/ dif erir / af ront ar
Es muy import ant e pregunt ar al equipo porqu han elegido el conf lict o que represent an. Suelen inspirarse en la vida
cot idiana, laboral o personal y, normalment e, el mot ivo por el que se elige est e o aquel conf lict o coincide con un hecho
que realment e preocupa.
As mismo, se analizar el mecanismo que han elegido como f orma de solucin, y se debe generar un debat e sobre la
posibilidad de que esa solucin sea igualment e ut ilizada en una sit uacin real.
Es muy t il grabar la represent acin. Los mismos miembros del equipo deben ser espect adores de s mismos. Son ellos
los que van a poder analizar y aut ovalorar qu comport amient os son espont neos, cules son represent ados y si se
deben o no incorporar a la vida real.
MATERI AL
- arcn de disf races
- mobiliario para la escenograf a, a pedir por el equipo
- sist ema de grabacin.
"Los a migos de Pe t e r "
TIPO
"Los amigos de Peter"
ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
X X X X
2 1 7
Est e ej er cicio, que puede r ealizar se t ant o dent r o como
f uer a del aula, siempr e es gr upal y de alt a dif icult ad.
COMPETENCI AS:
- Lider azgo
- Comunicacin or al
- Capacidad de escucha
I NSTRUCCI ONES:
Una per sona del equipo har de gua. Cuat r o miembr os del
equipo ser n los ciegos. Si en el equipo hay ms per sonas,
se puede r ealizar var ias veces par a ver la vent aj a de hacer
dif er ent es pr uebas e ir analizando la implant acin de las
mej or as.
Se t apa los oj os a las per sonas que no ver n y se les coloca enf r ent e dos a dos f or mando un r ect ngulo. Se
pondr en sus manos el ext r emo de una lazo que est suj et ando una bandej a pr ocur ando que no la t oquen.
Slo per cibir n el t act o del lazo de seda, per o no saben qu suj et an en r ealidad.
Una vez suj et a la bandej a y pr ocur ando que est der echa, se pondr n encima 6 element os r edondos (pelot as,
t ambin se pueden ut ilizar piezas de f r ut a).
El par t icipant e que ve, que es el que deber dir igir el ej er cicio, t iene como obj et ivo que la bandej a llegue
al suelo sin que se caigan las cosas que t iene dent r o. No puede dar inst r ucciones per sonalizadas, ni dir igir se
a las per sonas por su nombr e.
FUNDAMENTOS:
Es muy f r ecuent e que el dir ect ivo se encuent r e ant e la necesidad de dar inst r ucciones o plant ear obj et ivos
a muchas per sonas, y hacer lo de f or ma conj unt a y gener alizada. Cada per sona per cibe las inst r ucciones de
una det er minada maner a, y las int er pr et a y ej ecut a segn las ent iende, y no slo, segn se les dan. As mismo,
es bueno conocer la dif icult ad que t iene dar una or den o una inst r uccin. Sobr e t odo, cuando la per sona que
la r ecibe no t iene la misma inf or macin (est n ciegos en el ej er cicio) que quien la da.
Una vez r ealizado el ej er cicio, se coment a dnde est la dif icult ad y se per ciben mej or as sust anciales en
los siguient es int ent os.
MATERI AL:
- Una bandej a suj et a con cuat r o lazos lar gos.
- 6 element os r edondos, t ipo pelot as de goma o f r ut a.
- 4 pauelos par a vendar los oj os.
El a s ce ns or
TIPO
El Ascensor
ENTORNO DIFICULTAD
X X X X
2 1 8
ANEXOS CAPTULO 2
Est a prueba se realiza en equipo con part icipacin de t odos
sus miembros. El ent orno que se requiere es un lugar abiert o,
con dif erent es niveles que permit a disear un circuit o largo, con
obst culos y giros, lo que dif icult ar la orient acin. (Tambin se
puede hacer en un ent orno cerrado) El equipo elegir quin se
t apar los ojos, ser el ciego, y ubicar al rest o de los miembros
del equipo en lugares est rat gicos en f uncin de los t ramos
signif icat ivos del circuit o.
COMPETENCI AS:
- Comunicacin oral.
- Snt esis.
- Capacidad de inducir conf ianza.
I NSTRUCCI ONES:
con el uso exclusivo de la voz, cada miembro del equipo deber guiar al ciego desde un punt o a ot ro del circuit o procurando
que no se caiga, ni se salga del mismo. No podr t ocarlo. Cuando el ciego llega a la alt ura del compaero/ a-gua, st e le
ent rega un objet o que deber llevar en la mano.
FUNDAMENTOS: siendo la comunicacin oral la ms comnment e ut ilizada ent re los seres humanos, y siendo ciert o
que un porcent aje import ant e de nuest ro t iempo y t rabajo se inviert e en dar inst rucciones a colaboradores, podemos
poner de manif iest o que no sabemos dar la inf ormacin en cont enido, f orma, et c como para que quien nos escucha pueda
ejecut ar nuest ras inst rucciones.
- El hecho de guiar una persona que no ve nos permit e const at ar que no pensamos en
la dif erencia de visin, o inf ormacin de las personas con las que t rabajamos, la cant idad
de inf ormacin que damos por supuest a.
- No es lo mismo decir: da un paso; que da un paso hacia el f rent e, que da un paso hacia
el f rent e, comenzando con el pie derecho. Ser precisos y claros en la inf ormacin, saber
describir un movimient o o una sit uacin ant e t i hay una caja; ant e t i hay una caja
de cart n con una alt ura que t e llega a la mit ad de la pant orilla.
- Dar inst rucciones correct ament e no signif ica ordenar f rament e. Por ejemplo: no es lo
mismo decir anda hacia mi; que, mi voz t e va a guiar, no t emas que yo soy t us ojos.
Comienza a andar hacia mi voz lent ament e, sin correr y sin t emer ningn peligro.
MATERI AL:
- Un pauelo para t apar los ojos a una persona adult a.
- Cajas de cart n: se colocarn dent ro piedras o cualquier ot ro element o que les
d peso.
- Cuerdas: para poner una barrera que haya que salt ar (unos 40-50 cms
del suelo) y ot ro que haya que pasar agachados (1,20-1,50 ms)
- Crculos de goma en los que t endrn que ent rar sin pisarlos.
- Cubos de goma, un t nel de goma, y cualquier objet o que pudiera servir
para dif icult ar el t rnsit o.
Conf ia nza
TIPO
Confianza
ENTORNO DIFICULTAD
X X X X
2 1 9
Est a act ividad se debe r ealizar al air e libr e, con mucho
espacio. Puede ayudar que exist a algn r bol, o f uent e
que per mit a t r abaj ar alr ededor . Se r equier e acer car
el sonido, por lo que se r equier en alar gader as.
El equipo debe elegir , de ent r e 3 canciones, la que ms
les gust e o int er ese par a su t r abaj o. Deben disear
una cor eogr af a en la que se r epr esent en ESTI LOS
DI RECTI VOS. Est a act ividad se r ealiza
por t odo el gr upo y es de dif icult ad media.
COMPETENCI AS:
- Cr eat ividad.
- Comunicacin no ver bal.
FUNDAMENTOS:
La dif icult ad de est a act ividad se basa en dos element os impor t ant es:
-el sent ido del r idculo del adult o es muy gr ande por lo que son muchos los adult os que se niegan o int ent an
eludir act ividades en los que se han de exponer mucho. En est e sent ido, se ha de obser var cmo se gest iona
el hecho. Puede ocur r ir que la r eaccin del equipo sea bailas, que si no nos penalizan. Es decir , super a t u
bar r er a en ar as a no per j udicar a t odos. Per o un dir ect ivo debe ayudar a la per sona que t iene una dif icult ad,
logr ando adems los obj et ivos pr opuest os. En est a act ividad se ha de hacer una cor eogr af a (expr esin
cor por al r t mica), lo que no necesar iament e supone que t odos se muevan y t odo el r at o. Por t ant o, la
cr eat ividad debe dar lugar a que t odos par t icipen per o quienes no se sient an cmodos lo hagan por menos
t iempo y con menos movimient os.
- La expr esin cor por al como her r amient a: la comunicacin no ver bal es muy impor t ant e. Ya se ha hablado
de ella en la act ividad videof or um. Cuando los/ as adult os/ as descubr en el campo inmenso de la expr esin
cor por al y logr an super ar la bar r er a del sent ido del r idculo, suelen encont r ar se bien, liber ar se de muchos
cor ss, y descubr en t odo un mundo de comunicacin muy gr at if icant e.
Ot r a r ef lexin impor t ant e es cmo se lleva a cabo la act ividad. Lo pr imer o debe ser elegir el/ los est ilos
dir ect ivos a r epr esent ar . Ms t ar de elegir la msica ms f igur at iva o cmoda por el r it mo, y lo lt imo, disear
la cor eogr af a o movimient os. Lo f r ecuent e es empezar por escuchar la msica, e imaginar movimient os por
el r it mo. De nuevo el no t ener en cuent a el obj et ivo f inal, aquello que se quier e t r ansmit ir , no f acilit a el
acuer do, y la opinin sobr e los movimient os es sobr e si nos gust an o no, cuando lo impor t ant e es debat ir
sobr e si son adecuados o no par a el mensaj e que se quier e dar .
MATERI AL:
- 3 canciones con msica de dif er ent es r it mos en CD.
- 1 r epr oduct or de CD.
- alar gader a par a llevar la msica al equipo.
Fa me
TIPO
Fame
ENTORNO DIFICULTAD
X X X
2 2 0
ANEXOS CAPTULO 2
Compet encias:
- Comunicacin or al
- Tr abaj o en equipo
- Cr eat ividad
Act ividad que se r ealiza en equipo o individual y que
se puede r ealizar t ant o dent r o como f uer a del aula.
Fund a me nt os :
De e nt r e las he r r amie nt as ms int e r e s ant e s
como r e cur s o par a de s ar r ollar la cr e at ividad,
e ncont r amos e l us o de analogas y f bulas par a
ilus t r ar s it uacione s de las que pue de e xt r ae r s e
una mor ale j a e xt r apolable a la r e alidad de las
Or ganiz acione s . El cue nt acue nt os t ie ne un s e nt ido didct ico que va ms all de una r e pr e s e nt acin
d e r ole s y pe r s ona j e s ima gina r ios , s u s e nt id o r e a l pue d e a na liz a r s e d e s d e pe r s pe c t iva s muy
dive r s as :
Bs que da de s olucione s a pr oble mt icas dive r s as s in t e ne r que r e f e r e nciar de f or ma e xplcit a
la s it uacin obj e t o de conf lict o.
Ent r e namie nt o s ocial, obt e nie ndo pr opue s t as par a abor dar dis t int as alt e r nat ivas e n las
r e lacione s de int e r accin s ocial e n la Or ganiz acin.
Pr of undiz acin e n compor t amie nt os or ganiz acionale s de t e r minados , pudie ndo e s t udiar s e
conduct as inme r s as e n his t or ias ce r canas y cue nt os que pos e e n un s ignif icado pe daggico (f bulas
conocidas ).
De s ar r ollo de habilidade s par a la int e lige ncia e mocional, e nt e ndida s t a como la capacidad
par a aplicar las emociones a ent or nos de int er accin s ocial f acilit ando las r elaciones int er per s onales .
En e l cont e xt o de las Or ganiz acione s cons t it uye una habilidad dir e ct iva bs ica que pe r mit e e l
xit o e n e l e j e r cicio de l lide r az go.
Conve r t ir la e mpat a (pone r s e e n e l punt o de vis t a de l ot r o) y la as e r t ividad (e s t able ce r las
r e lacione s int e r pe r s onale s e n bas e a un compor t amie nt o de ace r camie nt o pr ocur ando e s t able ce r
cone xin con las ne ce s idade s y plant e amie nt os de los de ms ) e n habilidade s t r ans ve r s ale s e n
cualquie r compor t amie nt o manif e s t ado.
Mane j o de e nt or nos nue vos , t e at r alizando f bulas que s e de s ar r ollan e n cont e xt os no conocidos
por los pr ot agonis t as .
Facilit ar e l apr e ndiz aj e de compe t e ncias como la impr ovis acin cont r olada (par a as cons e guir
mane j ar un r e pe r t or io de conduct as ) y la e s cucha act iva.
Pe r o cmo cons e guimos t odos e s t os obj e t ivos ps icope daggicos con la act ividad de l cue nt acue nt os ?
Tr as la pr e s e nt acin de una o var ias f bulas (s e gn los obj e t ivos que nos plant e e mos ) los
par t icipant e s e n e s t a act ividad de be r n r e pr e s e nt ar una his t or ia cont e xt ualiz ada e n s u s it uacin
El Cue nt a cue nt os
TIPO
El Cuentacuentos
ENTORNO DIFICULTAD
X X X X X
2 2 1
labor al par a pos t er ior ment e explicar al r es t o de s us compaer os que han vis ionado la r epr es ent acin,
la mor ale j a de la s it uacin r e cr e ada. Pos t e r ior me nt e s e r e aliz ar una dis cus in dir igida e n la que
s e pr opondr e l anlis is de l me ns aj e o me ns aj e s que hayan s ur gido o hayan s ido t r abaj ados .
Ot r a alt e r nat iva de e s t a dinmica, e s la de t e at r aliz ar la f bula por par t e de los monit or e s , que
con una int e ncionalidad didct ica ms e xplcit a, r e pr e s e nt an s it uacione s r e cur r e nt e s de la vida
de las Or ganiz acione s e mpr e s ar iale s . Es t a modalidad e s muy f r e cue nt e y nos ot r os la pr opone mos
e n los pr ogr amas par a e l e nt r e namie nt o de habilidade s dir e ct ivas , e n las que s e analizan de mane r a
muy int e r act iva cont e xt os cot idianos de l dir e ct ivo y que a t r av s de l apr e ndiz aj e s ignif icat ivo
e l pr of e s ional apr e nde r e pe r t or ios compor t ame nt ale s que le ayudan a int e r ior izar mode los s ociale s
y habilidade s r e lacionale s .
A t r avs de es t as act ividades ldicas y par t iendo de las act it udes y vivencias conocidas cons t r uimos
las habilidade s s ociale s y las e nmar camos e n la s it uacin individual de cada dir e ct ivo e n s u mbit o
pr of e s ional, cons iguie ndo as la f inalidad de dot ar de r e cur s os par a la int e r accin , e l t r abaj o e n
e quipo y la ge s t in de per sonas.
Mat er ial necesar io:
CD: con f bulas. Se elegir n 3 par a que las escuchen los equipos
Repr oduct or de CD
El Cue nt a cue nt os
2 2 2
ANEXOS CAPTULO 2
Par a la r ealizacin de est a act ividad se r equier e un espacio abier t o con gr an ver sat ilidad e incluso alguna
alt er nat iva. Debe haber cer ca punt os de apoyo alt os que per mit an const r uir un r ef ugio o cabaa en la que
quepa el equipo.
Est a pr ueba, de baj a dif icult ad, est or ient ada t ambin a analizar las capacidades cr eat ivas. Los enser es
de la cabaa deben simbolizar element os mot ivador es de los pr of esionales, lo que nos per mit e r ef lexionar
sobr e el concept o de mot ivacin y calor de hogar , dicho de ot r o modo, las acciones or ient adas a mot ivar
buscan, t ambin, gener ar ent or nos de conf or t abilidad t ant o par a el pr of esional ent endido individualment e,
como colect ivament e.
MATERI AL:
- 2 sbanas.
- La nat ur aleza y el ent or no.
La ca ba a
TIPO
La cabaa
ENTORNO DIFICULTAD
X X X X
2 2 3
Est a act ividad debe r ealizar se en el ext er ior . Su
dif icult ad es media, y depende del r iesgo aadido que el
equipo le aada al t r at ar de que la alt ur a sea un valor de
la r epr esent acin. Se puede r ealizar en gr upo o individual
COMPETENCI AS:
- Tr abaj o en equipo (si se r ealiza en gr upo)
- Comunicacin no ver bal
- Cr eat ividad
I NSTRUCCI ONES:
Al equipo se le pide que r epr esent e un mensaj e a t r avs
de la cr eacin de una f igur a humana. st a debe ser lo
ms alt a posible y deben par t icipar t odos los miembr os
del equipo.
FUNDAMENTOS:
Un equipo (o una per sona), siempr e, t iene una imagen de car a a los dems. Un equipo, cuando lo es, t iene una
f or ma, una lgica, una per sonalidad. Es bueno que se t r abaj e est a ident idad por que en un moment o dado,
est a ident idad se compor t a como un element o de cohesin en sit uaciones dif ciles o de lucha. As mismo,
est a ident idad mal ut ilizada puede ser una bar r er a, por ej emplo ant e la int egr acin de un nuevo miembr o o
cuando el equipo se encuent r a con ot r o equipo.
Se t r at a de conocer est e hecho, r ef lexionar sobr e l y apr ender a gest ionar lo par a poder pot enciar sus
f or t alezas y minimizar sus r iesgos.
Est a act ividad puede incluir t ambin ot r os element os didct icos. Al t r abaj ar la ident idad de gr upo con la
f igur a cor por al se pr et ende t ambin seguir t r abaj ando la capacidad de despoj ar se de los pr ej uicios der ivados
de la r elacin dir ect a: t ocar se, ver seSe deben pr ocur ar escenar ios desinhibidos (especial pr ecaucin si
es ent or no indoor ).
MATERI AL
Cmar a de f ot os
FEED- BACK: el equipo deber explicar qu signif ica la
f igur a que ha cr eado, por qu la ha elegido, mensaj es
f uer za, et c.
Dependiendo del desar r ollo de los ej er cicios, se puede
guar dar una f ot ogr af a sobr e cuya pr oyeccin se har n
los coment ar ios.
La t or r e
TIPO
La torre
ENTORNO DIFICULTAD
X X X X X
2 2 4
ANEXOS CAPTULO 2
Est a act ividad se ha de r ealizar sobr e una super f icie
plana o lisa, amplia. Sobr e el suelo se han de colocar las
indicaciones de pies y manos de color es numer adas
par a que los 5-6 par t icipant es puedan colocar se.
COMPETENCI AS:
- Tr abaj o en equipo
- Or ganizacin y planif icacin
Se pondr un lazo del color indicado en las ext r emidades
de cada par t icipant e. Post er ior ment e, se les lleva al lugar
donde se encuent r a sealado dnde habr de colocar cada
uno sus pies y manos, hacindolos coincidir con los color es
y nmer os de los pies y manos pint ados en el suelo.
Deber n per manecer colocados los 5-6 par t icipant es
en su sit io, sin apoyar en el suelo nada ms que pies
y manos dur ant e un minut o.
FUNDAMENTOS:
Con est a act ividad se pr et ende que el equipo r ef lexione
sobr e ot r a f or ma dif er ent e de abor dar un t r abaj o de
gr upo. Habit ualment e, cuando una act ividad se r ealiza
ent r e var ias per sonas, se acomet e por t odas a la vez, y
en ocasiones, por las car act er st icas de la
act ividad, est o supone una dif icult ad o un f r acaso.
Pisa y Plant a supone: una obser vacin de sit uacin par a
hacer se una composicin de lugar de las necesidades de
post ur a o esf uer zo de cada par t icipant e. Cada uno deber a colocar se solo par a que sus compaer os se den
cuent a del lugar y espacio que ocupa y se imaginen cmo es la mej or f or ma de encaj ar unos con ot r os. Deben
est udiar t ambin quines deben colocar se pr imer o, en segundo, t er cer lugar , et c.
Est a act ividad es un t r abaj o de un equipo per o que se ej ecut a por piezas por t ar eas-. El xit o de la ej ecucin
se basa, pr ecisament e en el anlisis de cmo encaj an las piezas de la f or ma ms cmoda posible. Los/ as
monit or es pondr n de manif iest o, si se pr oducen, compor t amient os individuales que van buscando su comodidad
pe r s onal, s in dar s e cue nt a de que pe r j udican o no f acilit an a s us compae r os / as s u colocacin.
MATERI AL:
- Lazos de color es: blanco, amar illo, azul, r oj o, nar anj a, ver de.
- El cir cuit o de colocacin.
Pis a y Pla nt a
TIPO
Pisa y Planta
ENTORNO DIFICULTAD
X X X X
Dist r ibucin de color es
Par t icipant e Mano dcha Mano izqda Pie dcho Pie izqdo
1
2
3
4
5
6
2 2 5
Act ividad que se r ealiza en equipo con par t icipacin de
t odos sus miembr os. La pr ueba consist e en pasar por un
cir cuit o f or mado por cuer da haciendo un ent r amado en
f or ma de t ela de ar aa. Al f inal del cir cuit o, el equipo
encont r ar un obj et o que coincide con el color de su
equipo y que ent r egar n a los monit or es, volviendo
a r ealizar el cir cuit o en sent ido cont r ar io.
Las condiciones par a r ealizar la pr ueba son:
- Los miembr os del equipo deben ir alineados, cogidos
de la mano.
- No podr n solt ar se ni apoyar se en el suelo.
- No se dar por r ealizada la pr ueba si se caen, si se
suelt an de las manos o si las ut ilizan par a apoyar se.
- Se les indicar un t iempo mximo de r ealizacin (que
depender segn el r ecor r ido que se haya pr epar ado)
Ent or no: la t elar aa se const r uir con cuer da de plst ico. Tendr una ext ensin no inf er ior a 15 met r os de
lar go y debe per mit ir pasar de pie por algn lugar . La t r ama debe obligar a pequeos salt os, agachar se, et c.
FUNDAMENTOS: No es inhabit ual que, en el t r abaj o cot idiano, un equipo de t r abaj o se enf r ent e con
dif icult ades, per o no simult neament e, sino uno t r as ot r o. I gual que en el j uego, el/ la pr imer o/ a que pasa,
que es quien ant es encuent r a la f or ma f cil o segur a de pasar , y adems t iene mayor campo visual (inf or macin
de ent or no), suele t ir ar per o no compar t e la inf or macin. Suele ocur r ir que, sin haber les dicho que no se
comuniquen, no lo hacen, y siendo que at r aviesan el cir cuit o en equipo, r ealment e lo hacen individualment e.
Est e ej er cicio t ambin evidencia element os r elacionados con t r abaj o en equipo y lider azgo. El r it mo lo mar ca
el lder o las dif icult ades de su equipo. Se t r abaj a slo pendient e del logr o, sin par ar se a pensar que si el
equipo no puede seguir y se suelt a se pier de ms que si se invier t e un poco de t iempo en ayudar y guiar .
MATERI AL:
- Cuer das: unos 50 met r os.
- Cint a adhesiva de empaquet ar .
- Tij er as.
- Obj et os de color es (los de los equipos que par t icipan).
La t e la r a a
TIPO
La telaraa
ENTORNO DIFICULTAD
X X X
ANEXOS CAPTULO
3
Proceso de Gest in del Conocimient o
Ficha de Accin-t ipo de un plan de comunicacin int erna
Ficha t cnica de una Accin del plan de comunicacin int erna
Plan Especial de comunicacin int erna
Encuest a de comunicacin int erna
Microgrupos
Ficha t cnica de microgrupos
Ent revist a
Ficha del perfil del profesional EPES
Cat logo de herramient as
Ejemplo de result ados est adst icos de encuest as de comunicacin int erna
Imgenes Escrit orio EPES
Convencin de empresa
Proceso de incent ivos (ret ribucin variable)
Sist ema de imput acin de incent ivos: personal de administ racin
Sist ema de imput acin de incent ivos: profesionales operat ivos SSPP
Sist ema de imput acin de incent ivos: direct ivos/ as reas y Lneas
228
232
233
234
235
242
244
248
252
254
255
256
263
267
271
272
273
ANEXOS CAPTULO 3
2 2 8
La comun icacin in t er n a t ien e por
finalidad pr incipal la de facilit ar y
desarrollar las relaciones sociales dentro
de la or ganizacin, pr opor cionando la
mayor coherencia e integracin posibles
entre la filosofa y valores con los objetivos,
planes y acciones de empresa.
1. Reforzar y consolidar la participacin,
i n t egr a ci n y comp r omi s o d e l os
profesionales con la organizacin, a travs
de un ent or no favor able (dimensin
estratgica).
2. Garantizar la informacin de empresa
de manera accesible, fluida y sistemtica
(dimensin de informacin).
3. Facilitar mediante su difusin adecuada,
las acciones derivadas de los objetivos de
empresa (dimensin de coordinacin).
4. Favorecer las relaciones internas entre
los dist int os gr upos y agent es de la
organizacin (dimensin de negociacin).
Clien t e
Todos y cada uno de los profesionales de
forma individual.
Los diferentes grupos y agentes sociales
en el Grupo.
El Grupo EPES, cada rea y lnea de forma
colectiva.
Automatizar
y sistema-
tizar
Acceso de las
personas al
conocimiento
Compartir,
transferir y
transmitir
Capitalizacin/
Utilizacin
Proceso de Gestin del Conocimiento
2 2 9
1 fase
Act ivid a d es
1. Arquitectura tecnolgica:
comunicaciones, SI, herramientas
especficas (Escritorio EPES).
2. Procedimentar: utilidad de las
herramientas, modos de trabajo, etc.
3. Manual de estilo, de contenido y
formatos.
4. Definicin priorizada de los
"almacenes de conocimiento" y plan
de renovacin y crecimiento en funcin
de las prioridades estratgicas.
Automatizar y
sistematizar objet ivo
Generar la infraestructura tecnolgica y
procedimental necesaria para poder
operativizar cualquier planteamiento de
conocimiento compartido
Res p on s a bles
1. ADP, rea de Sistemas de
Informacin.
2. ADP, CFI, A. SI
3. Comunicacin interna y
externa.
4. ADP, CFI
Eva lu a cin
- Estabilidad de la red.
- Conectividad.
- Facilidad y amigabilidad de las
herramientas tecnolgicas.
- Adecuacin del desarrollo
tecnolgico a las necesidades de la
organizacin.
- Tiempos de respuesta ptimos a
las solicitudes de modificacin o
introduccin de mejoras.
Sop or t e
- Sistema de Informacin y red corporativa.
- Escritorio EPES.
- Manual de identidad corporativa.
- Procedimientos.
2 fase
Act ivid a d es
1. Plan de comunicacin-difusin del
proyecto. Objetivos, herramientas, modos
de trabajo, etc.
2. Plan de desarrollo de las competencias
de conocimiento-habilidad para cada uno
de los trabajadores que garantice el uso
adecuado de las distintas herramientas.
3. Mantenimiento de la red de
comunicaciones y soportes tecnolgicos
en perfecto estado de funcionamiento.
4. Redefinicin de funciones y/ o
actividades habituales hacia formas de
trabajo virtuales.
Acceso de las
personas al
conocimiento
objet ivo
Garantizar desde el punto de vista
informativo, formativo y motivacional que
todas las personas puedan, sepan y quieran
acceder a los entornos de conocimiento
compartido.
Res p on s a bles
1. Comunicacin interna.
2. ADP y CFI.
3. rea de Sistemas de
Informacin.
4. Lnea 061, todas las reas y
lneas del Grupo.
Eva lu a cin
- Grado de satisfaccin del cliente
interno con respecto al uso de la
tecnologa para los objetivos
marcados.
- Nivel de adecuacin competencial
de los profesionales con respecto a
las herramientas actuales y futuras
que se van desarrollando.
- Grado de conocimiento e
informacin que los profesionales
tienen del proyecto en toda su
dimensin.
Sop or t e
- Inventario de competencias del Grupo EPES (BD personas) actualizado.
- Procedimientos de mantenimiento soportes tecnolgicos.
- Planes de formacin interna.
- Planes de comunicacin interna.
ANEXOS CAPTULO 3
2 3 0
3 fase
Act ivid a d es
1. Definicin priorizada de los contenidos de
generacin de conocimiento en funcin de los
objetivos de la organizacin.
2. Planificacin y realizacin de las acciones relativas
a generacin de conocimiento compartido.
3. Seguimiento y estimulacin de comportamientos
proactivos hacia el conocimiento compartido:
incentivos, premios, promociones...
4. Gestin de las iniciativas individuales bajo
criterios de economa de esfuerzos, optimizacin
del tiempo, etc. Reorientacin de iniciativas a
objetivos o resultados de empresa.
Compartir,
transferir y
transmitir
objet ivo
Si existe el dnde y se sabe cmo, en esta
tercera fase se trata de explicitar el
conocimiento individual. Trabajamos el
qu . Garantizar que la organizacin tenga
un elevado capital intelectual, cuantitativa
y cualitativamente.
Res p on s a bles
1. ADP, CFI: grupo
Escritorio EPES.
2. Todas las lneas y
reas.
3. Todas las lneas y
reas.
4. rea de proyectos y
CFI.
Eva lu a cin
- Anlisis cuantitativos y
cualitativos de las inter-
venciones, participaciones, etc.
- Distribucin normal de la
participacin por SSPP, gneros,
categoras, profesionales...
- Crecimiento del uso de las
herramientas de comunicacin
tecnolgica para funciones o
actividades tradicionales.
Sop or t e
- Polticas de motivacin-incentivacin orientadas a potenciar estos comportamientos.
- Potenciar los proyectos multi: profesionales/ categoras/ SSPP, etc.
4 fase
Act ivid a d es
1.Seguimiento y evaluacin
de cada proyecto y
actividad.
2. Vehicular hacia los
rganos de decisin de la
empresa iniciativas
susceptibles de
implantacin.
Capitalizacin/
Utilizacin
objet ivo
De forma sistemtica, se realizar un anlisis
de aplicabilidad, ahorro, mejoras, en definitiva,
ventajas competitivas del Grupo (reas o
lneas) directamente relacionadas con la
Gestin del Conocimiento y creacin del
capital intelectual.
Res p on s a bles
1. Cada responsable de un
proyecto o actividad.
2. Directivos.
Eva lu a cin
- Tasa de empleabilidad de los trabajadores y
grados de desarrollo alcanzados.
- Cambios funcionales, proyectos
operativizados, etc., fruto de estos trabajos.
- Produccin cientfica tanto asistencial como
de cualquier otra disciplina: presencias,
publicaciones, etc.
- Produccin comercializable: servicios o
productos situados en el mercado.
- Cultura empresarial: grados de compromiso,
niveles de informacin, grados de satisfaccin
de los profesionales.
Sop or t e
- Evaluacin sistemtica del conocimiento existente en la organizacin.
- Cuadro de Mando de gestin: en el que se refleje informacin referente al capital intelectual.
2 3 1
Plan de trabajo
Constitucin del Grupo de
Gestin del Conocimiento y
nombrar a su coordinador.
Operativizacin del Plan que
habr de incluir la presentacin
oportuna a toda la organizacin
Incorporacin a las polticas de
motivacin e incentivacin de
objetivos relacionados con G.C.
Definicin clara de los mecanismos de informacin que permitan la rpida
toma de decisiones a los responsables de las distintas reas y lneas en lo
relativo a la informacin que de EPES se posiciona en el exterior:
- Criterio de determinacin de participantes.
- Criterio de difusin de la informacin.
- Criterio de eleccin de los foros de inters.
- Plan de accesibilidad a foros de inters.
Ded ica cin
Durante el primer ao,
prcticamente total
Miem br os
d el Gr u p o
Objet ivos
Res u lt a d os
Pla n d e Tr a ba jo
con Cr on ogr a m a
Per fil d el
coor d in a d or / a
Profesional de alto
potencial.
Manejo adecuado de los
sistemas informticos
bsicos.
Mente abierta.
Capacidad de liderazgo.
Autonoma e iniciativa.
Resumen : pr oceso gestin del con ocimien to
Sistemas
Objetivos
Automatizar
in for macin
Compar tir
con ocimien to
Cr ear
con ocimien to
Poten ciar la
un idad de
in vestigacin
Mejor ar las compe-
tencias individuales
y colectivas
Poten ciar la moti-
vacin , compr o-
miso e in tegr acin
Poten ciar la in n o-
vacin aplicada a los
objetivos de EPES
- Biblioteca compartida
- BD desde SI
- Red de comunicaciones
- Heramientas
informticas
- Soportes de teleformacin.
- Planes de formacin.
- Sustitucin de
procedimientos papel.
- Garanta de accesibilidad
tcnica y funcional de red.
- BD actualizada.
- Correo electrnico y
web
- Procesos: proyectos.
- Monitorizacin de las ideas
- Procedimientos de
respuestas giles.
- Priorizacin y creacin
de GT "ad hoc"
- Sesiones clnicas por
videoconferencia.
- Casos clnicos.
- Publicidad, artculos,
ponencias, etc
- Tutorizacin de
aprendizajes
- Desarrollos individuales.
- Estudio del "retorno" de
los planes de desarrollo.
- Reuniones por
videoconferencia.
- Informacin no formal
interactiva.
- Participacin en eventos
- Apertura de los GT
"escaparate" permanente
- Polticas incentivadoras
a que los profesionales
"entren"
- Lneas de investigacin
nuevas.
- Acciones formativas
actualizadas para
competencias nuevas.
- Buzn de sugerencias
- Actividades
pseudolucrativas desde
la red
- Operativizacin de las ideas
materializadas en aplicacin
concreta
- Publicar peridicamente
estos hechos para estimular
ANEXOS CAPTULO 3
2 3 2
Ficha de Accin-tipo del Plan de Comunicacin Interna
Accin plan de comunicacin interna
Objetivo estratgico
Objetivo de
comunicacin
Contenidos
Canales
Circuito
2 3 3
Ficha tcnica de una Accin del Plan de Comunicacin Interna
Accin
Objetivos
Responsables
Gestin de accin
Finalidad
Contenidos
Receptores
Calendario
Soportes, instrumentos, tcnicas utilizadas
Presupuesto
Resultados, valoracin
ANEXOS CAPTULO 3
2 3 4
Plan Especial de Comunicacin Interna
Plan especial de comunicacin
Receptores
Contenido
Objetivo
Canales
Emisores
Contexto
Calendario
2 3 5
Encuesta de Comunicacin Interna
En cu e s t a
Fecha
Ser vicio Provincial
Categor a Profesional
Fecha de Incor por acin a la empresa
Gnero
Objetivo
Se trata de un cuestionario annimo y su objetivo es conocer el estado de la comunicacin interna
y tu opinin sobre determinados aspectos relacionados con tu actividad laboral diaria.
Instr ucciones
El cuestionario se estructura en dos bloques:
BLOQUE A
Encontrars una serie de preguntas de las cuales debes marcar con una X la que consideres adecuada,
y en otras expresar tu opinin.
BLOQUE B
Debers marcar con una cruz X tu grado de acuerdo / desacuerdo con cada una de las afirmaciones.
Lee despacio cada una de ellas y procura contestar a todas. No hay respuestas buenas ni malas,
por lo que ser interesante responder de la forma ms sincera posible.
NO VUELVAS LA HOJA HASTA QUE SE INDIQUE
ANEXOS CAPTULO 3
2 3 6
Bloque A
1. Para ti, la comunicacin interna pertenece a:
o rea de desarrollo de personas.
o rea de proyectos.
o rea de comunicacin e imagen.
o rea tecnolgica.
2. Enumera los valores del Grupo EPES:
3. Te consideras escuchado/a cuando te diriges a?: (Marca con una X la valoracin)
rea de Proyectos
rea Tecnolgica
rea Econmica-Financier a
rea de Comunicacin e Imagen
rea de Desar rollo de Per sonas
Lnea 061
Centro de Acreditacin y Calidad
Centro de For macin e Investigacin
4. Recibes informacin actualizada? (Seala con una sola X)
o Siempre o Casi siempre o A veces o Nunca
5. Con qu asocias la comunicacin interna?
o Generadora de compromiso
o Generador de informacin
o Transmisin de la cultura de empresa
o Generadora de innovacin
6. Consideras que las acciones de comunicacin interna son tiles para tu trabajo?
o Mucho o Bastante o Poco o Nada
Mu ch o Ba s t a n t e Poco Na d a
2 3 7
7. Cmo te comunicas con tus diversos mbitos? (Por favor, identifica todos los mbitos, slo una
respuesta por mbito, con una X en el canal correspondiente)
Tu Servicio Provincial (SP)
Director SP
Otros SP
Sede Centr al
8. Cundo utilizas el correo electrnico?
o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca
9. Cunta informacin te proporcionan las reas o lneas?
rea de Proyectos
rea Tecnolgica
Lnea 061
10. Qu dificultades encuentras en la utilizacin del correo electrnico?
o Tecnolgica o Conocimiento de uso o De acceso a ordenador o Ninguna
11. Consideras que la comunicacin interna es til para la relacin entre su Servicio Provincial y la
Sede Central?
12. Con qu frecuencia revisas el tabln de anuncios de la empresa?
o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca
Fa x Te l fon o Con t a ct o d i r e ct o Not a s i n t e r n a s e -m a i l
Mu ch a Ba s t a n t e Poco Na d a
ANEXOS CAPTULO 3
2 3 8
13. Rellena las siguientes casillas:
14. Valora los siguientes Grupos de Trabajo en funcin de la informacin que recibes por parte de sus
Coordinadores:
Gr upos de Tr abajo Muy aplia Amplia Escasa Muy escasa
Car diolgico
UTSTEIN
Catstrofes
15. La comunicacin interna te facilita tu relacin con tus compaeros, otros SSPP y tu director?
16. A travs de qu medio te gustara recibir informacin? Ordenar segn preferencias
del 1 al 7:
Tabln de noticias Fax Telfono Revista interna
Correo electrnico Intranet Contacto directo
r e a / L n e a Respon sable (nombre) Act i vi d a d
Ob je t i vo
Desarrollo de
personas
Econmico-
Financiera
Proyectos
Lnea Asistencial
061
Centro de Formacin
e Investigacin
Centro de Acredi-
tacin y Calidad
Fundacin EPES
2 3 9
17. Crees que la informacin que recibes es til para tu actividad diaria?
18. Consideras comprensible la informacin que recibes?
19. La mayora de las veces que te relaciones con estos mbitos es por?:
mbitos Motivos
rea de Proyectos
rea Tecnolgica
Lnea 061
20. Sugerencias para mejorar la comunicacin interna:
GRACIAS POR TU PARTICIPACIN
2 4 0
ANEXOS CAPTULO 3
1. Te sientes identificado con tu trabajo
2. Consideras tu trabajo claramente definido
3. En tu actividad tienes la sensacin de tener ms de un responsable
4. Piensas que en tu entorno de trabajo se valora el desarrollo de tu actividad diaria
5. Por las caractersticas de tu propio trabajo, y sin necesidad de que tu responsable te
lo indique, sabes cuando lo haces bien y cuando no lo haces bien
6. Sabes a qu rea/lnea/persona debes acudir en cada caso para resolver los problemas
que se te plantean en tu trabajo
7. Te consideras informado de la calidad de tu trabajo
8. Consideras que el resto de la organizacin no conoce las funciones definidas para tu
rea de responsabilidad
9. En tu trabajo se est aprovechando toda tu capacidad, todo lo que sabes y puedes hacer
10. Consideras tu trabajo variado, es decir, requiere hacer cosas diferentes, utilizando
diferentes conocimientos, habilidades, capacidades...
11. Piensas que en tu trabajo tienes la autonoma necesaria
12. Consideras que el contenido tcnico de tu trabajo est acorde con tu preparacin
tcnica
13. Tu trabajo no se compone de diversas funciones y responsabilidades
14. Te consideras informado de las actividades y objetivos de la empresa
15. Nunca recibes instrucciones contradictorias de personas distintas
16. El desarrollo de la actividad diaria permite tener iniciativa y una opinin personal en
cuanto a la realizacin de actividades
17. Piensas que se te proporciona la informacin y formacin suficiente para el desarrollo
de tu trabajo
18. Para tu actividad diaria no es necesario que tu responsable te indique las pautas a
seguir
19. Consideras que en el desarrollo de tu actividad diaria existe un clima de confianza,
centrado en las personas que conforman tu entorno de trabajo
20. La motivacin, y la calidad en el trabajo, aumentan cuando la actividad individual
se desarrolla en grupos de trabajo
21. La creatividad, participacin, flexibilidad, confianza, cooperacin, son valores
fundamentales en tu entorno de trabajo
22. Las actividades que conforman tu trabajo te generan alta satisfaccin personal
23. La empresa es coherente entre los recursos que aporta y resultados que te exige a
nivel indidual y colectivo
24. Se potencia que los profesionales garanticen la calidad de su actividad laboral
25. La actividad en la empresa se desarrolla con metas claramente planificadas
26. La realizacin de tu actividad diaria potencia tu desarrollo profesional
27. La organizacin se fundamenta en un proceso de mejora continua
28. Identificas con claridad el rea de responsabilidad y las funciones de tus compaeros
de trabajo
29. Crees que tu trabajo es repetitivo y monotono
30. Consideras que tu actividad diaria se adapta a las necesidades del entorno de trabajo
Bloque B
Marca con una X cada una
de las afirmaciones
Datos a completar por el responsable de la encuesta
F.A. F.B. F.C.
P.D.....
A B C D
T
o
t
a
l
m
e
n
t
e
d
e

a
c
u
e
r
d
o
D
e

a
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r
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o
E
n

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c
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T
o
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a
l
m
e
n
t
e

e
n
d
e
s
a
c
u
e
r
d
o
2 4 1
31. Ordena, en funcin de la importancia para tu trabajo, cada uno de los valores: (Asignando a cada
valor un nmero, 1 ms importante, 8 menos importante)
Sentido de per tenencia Relaciones humanas
Autorealizacin Sentido de cumplimiento del deber
Respeto de s mismo Responsabilidad
Logros Segur idad
32. Valora del 1 al 4 el grado de conocimiento que posees referente a los siguientes aspectos:
rea de Proyectos
rea Tecnolgica
Lnea 061
33. Relaciona los elementos de izquierda a derecha con una letra de tal forma que correspondan:
A Innovacin Normas de calidad
B El Ejido Ciudadano
C Fecha de creacin de EPES Direccin Sede Central
D Jose M Carrascosa Indicadores de calidad
E Ao de presentacin del plan estratgico Igualdad de oportunidades
F PAUE Direccin Lnea 061
G Identidad corporativa Subdireccin Desarrollo Personas
H PTEC 1994
I Parque Tecnolgico Telemedicina
J Plan ptima Fundacin Progreso y Salud
K ISO 9001 Valor EPES
L Ciudadano como centro SYMBASIS
M Cliente externo EETP-SP Almera
N Eduardo Gonzlez Valor EPES
O Tiempo medio de respuesta Subdireccin Econmico-Financiera
P Alberto Ortiz 1997
Q Servicio de Prevencin Naranja y azul
R Mnica del Castillo Empresa participada
S HECTOR Valor EPES
T Libertad Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias
GRACIAS POR TU PARTICIPACIN
Re s p on s a b le / e s Act i vi d a d Ob je t i vo
2 4 2
ANEXOS CAPTULO 3
Microgrupos
La tcnica de los microgrupos de discusin, en su adaptacin como este caso, conocida como Match
4x4, se utiliza en investigacin como una extensin-adaptacin de las reuniones o dinmicas de
grupo. En su esquema, son grupos de cuatro o cinco personas, con una forma de organizacin y
anlisis similares a los de los grupos focales.
Las ventajas que ofrecen los microgrupos son las siguientes:
1. La comunicacin es ms fluida y la censura y la presin son menos percibidas, por tratarse de
grupos menores;
2. Const it uyen en s mismos una forma de mejorar la int errelacin y la comunicacin de los
participantes, lo que suele inferir en el resto de la organizacin.
3. Permiten la introduccin de participacin no verbal, con una mayor optimizacin de los resultados
y del nivel de trabajo alcanzado.
4. La coordinacin y la organizacin del grupo son ms giles y eficientes.
5. La informacin obtenida hace posible un nivel de anlisis mltiple que enriquece y complementa
otros estudios.
En el marco del Grupo EPES, esta prctica se encuentra dentro de las tcnicas utilizadas en el
anlisis de la situacin de la Comunicacin Interna, propio de la auditora y se desarrolla con el fin
de conocer nuevos datos para mejorar la comunicacin dentro de la empresa.
La tcnica del Match 4x4 se basa en la relacin de dos microgrupos formados por cuatro miembros
cada uno. Posteriormente se informa de la dinmica que se va a seguir, as como de las horas y las
fechas previstas para su realizacin. Seguidamente, cada grupo se instala en salas diferentes, donde
se intentar poner de manifiesto las motivaciones, el grado de satisfaccin y la resistencia hacia unos
determinados temas. Tras esta reunin, se renen los dos grupos, intentando confrontar las distintas
informaciones y datos obtenidos en la fase anterior. Es, como si dijsemos, una puesta en comn.
Por ltimo se volver al estado inicial de separacin de los dos microgrupos, cuando se volvern a
analizar los temas propuestos, pero esta vez con los inputs del otro microgrupo.
Los Micr ogr u p os en EPES:
En nuest ra empresa, la t cnica del Mat ch 4x4 ha sido modificada para adapt arla a nuest ras
necesidades y objetivos. Por eso, en lugar de dos grupos sern tres. Esta variante nos sita con cierta
ventaja para obtener una mejor calidad y cantidad de informacin en situaciones y grupos que, por
diferencias de roles, status o intereses, hagan prever elementos de confrontacin e interrelacin
entre los participantes.
Los integrantes de cada uno de los microgrupos tienen las mismas caractersticas sociodemogrficas
(SP, cat egora, cont rat o) pero con comport amient os diferenciados dent ro de la organizacin.
Cada servicio provincial establecer la hora de la actividad (once de la maana o cinco de la tarde),
y las fechas destinadas a esta dinmica an estn por determinar.
En cuanto al desarrollo de las fases, se estructurar de la siguiente forma:
Fa s e I
1. Seleccin en cada Servicio Provincial de doce profesionales para formar tres grupos de cuatro
personas cada uno: enfermeros/ as, mdicos/ as y TES.
2. Realizacin de un lis t a d o de los grupos y de sus integrantes.
3. Difundir la in for ma cin de la dinmica que se va a seguir, de las fechas y las horas de la reunin.
4. En cada realizacin de la dinmica habr un coor d in a d or (1 por SP)
2 4 3
Fa s e I I
1. Nos situamos en el Servicio Provincial con los tres grupos de forma simultnea y en salas separadas
2. Durante media hora, se debatirn los distintos temas propuestos. El objetivo es conocer las
motivaciones, expectativas y satisfaccin que generan estas cuestiones entre los profesionales.
3. Distribucin de un cuestionario breve para que lo rellenen y discutan de manera libre y espontnea.
4. Realizacin de un resumen de argumentos favorables o contrarios a las cuestiones planteadas,
para facilitar la exposicin ante los grupos contrarios.
Fa s e I I I
Es la interrelacin, el liderazgo y los diferentes posicionamientos en funcin de las creencias del
grupo y su cambio posterior, si se generara, lo que nos aporta una buena fuente de informacin sobre
obstculos, lderes e interrelaciones en nuestro mbito.
1. Reunin en una sala de los tres grupos.
2. Puesta en comn de opiniones y de argumentos sobre las cuestiones.
3. Establecimiento de conclusiones, contando con las informaciones de cada uno de los grupos.
4. Realizacin de un resumen con estas conclusiones.
FASE I V
1. Separacin, de nuevo, de los tres grupos de profesionales.
2. Generacin de nuevas opiniones a partir de los inputs recibidos en el gran grupo de la fase anterior.
3. Anlisis de los argumentos desde una postura autocrtica.
4. Establecimiento de conclusiones.
5. Enumeracin de respuestas para las cuestiones planteadas por el monitor.
6. Propuesta de mejoras.
7. Elaboracin de un informe final, donde se recogern todos los datos finales.
I NFRAESTRUCTURAS Y MEDI OS NECESARI OS
En cada Servicio Provincial se habilitarn t r es s a la s donde se reunirn los grupos, si bien una de
ellas debe ser ms grande, puesto que ser el escenario de la puesta en comn de los tres grupos
recogida en la FASE III.
Las salas deben poseer un mobiliario adecuado para que los asistentes se encuentren cmodos y las
reuniones puedan ser dinmicas y amenas.
Cada instructor debe repartir entre los componentes de su grupo el material necesario para el
desarrollo de la reunin (folios, bolgrafos, carpetas,).
2 4 4
ANEXOS CAPTULO 3
Servicio Provincial
Identificacin microgrupo
DUE o
Mdicos/as o
TES o
Instructor/a
Nombre
Categora en EPES
Fecha
Hora
Cdigo EPES CI2001/03
a. Temas propuestos
Valora el grado de satisfaccin que te produce tu trabajo
o Muy alto o Alto o Normal o Bajo o Muy bajo
Valora el nivel de or ganizacin y funcionamiento que existe en tu SP
o Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy malo
Valora la calidad y el rendimiento del tr abajo en equipo en tu SP
o Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy malo
Cul crees que es el papel de la direccin en EPES
Cmo crees que debera ser
Sientes que la direccin tiene en cuenta las opiniones de los trabajadores
o Siempre o Normalmente o A veces o Ocasionalmente o Nunca
Comunicacin interna
Califica del 1 al 10 a los emisores de informaciones sobre la empresa
Cmo te parece que es la actitud de los receptores ante los datos de la empresa
Crees que los medios a travs de los que recibes las informaciones de EPES son los ms correctos e idneos
Ficha tcnica de microgrupos
1. Datos identificativos
2. Cuestionar io Fase II
2 4 5
Piensas que son adecuadas e interesantes las comunicaciones que recibes de EPES:
Estimas que es necesario ampliar las informaciones a otros mbitos externos a la empresa o, por
el contrario, consideras que debe restr ingir se a un contexto ms cerrado.
b. Ar gumentos favor ables y en contr a sobre las siguientes cuestiones:
Satisfaccin en el trabajo
A favor En contra
Organizacin y funcionamiento del SP
A favor En contra
Trabajo en equipo
A favor En contra
Papel de la direccin
A favor En contra
2 4 6
ANEXOS CAPTULO 3
Comunicacin interna
A favor En contra
C. Conclusiones
a. Conclusiones sobre la situacin actual
b. Propuestas de mejor a
3. Infor me final fase IV
Satisfaccin en el tr abajo
Or ganizacin y funcionamiento del SP
Tr abajo en equipo
Comunicacin inter na
Satisfaccin en el tr abajo
Or ganizacin y funcionamiento del SP
Tr abajo en equipo
Comunicacin inter na
2 4 7
a. Debes informar sobre la dinmica de la actividad.
b. Tienes que facilitar a los miembros de tu grupo todo el material necesario para el desarrollo de cada una de
las fases
c. Has de vigilar el tiempo que se emplea, para no pasar el estipulado para la realizacin de esta labor.
d. Tu funcin primordial es orientar a los asistentes sobre esta tarea, pero nunca puedes participar en ella.
e. No hagas opiniones o apreciaciones personales, ya que estaras predisponiendo a los miembros de tu grupo.
f. No cortes las intervenciones ni las censures, slo acta de moderador.
g. Cuando los asistentes debatan sobre otra cuestin que no forme parte de las recogidas en esta actividad,
centra el tema de una forma sutil para que no piensen que los ests censurando.
h. Identifica correctamente cada una de las cuestiones que se van a tratar en las fases de la dinmica.
i. Cuando exista una controversia o un conflicto de opiniones, no permitas las expresiones hirientes o las faltas
de respeto.
j. Haz todas las anotaciones que consideres necesarias sobre el clima en el que se ha desarrollado la reunin
(tenso/distendido; pasivo/participativo; Impulsivo/reflexivo).
4. Instr ucciones par a el/la instr uctor /a
2 4 8
ANEXOS CAPTULO 3
Entrevista
1. Objetivo de la entrevista: anlisis con detalle de la informacin relativa a la organizacin.
2. Otros objetivos: facilitar al/la entrevistado/a la manifestacin de planteamientos de mejora.
3. El uso de la entrevista como herramienta de anlisis cualitativo est justificado por:
a. La dificultad en la configuracin de reuniones de grupo o microgrupos debida a la falta de consenso,
complejidad logstica, reticencia de algunos/as a expresar su opinin en pblico, etc.
b. La necesidad de obtener datos sobre aspectos ms personales, relacionados con los productos o con las
personas, que difcilmente pueden tratarse a nivel de grupo.
c. Otras causas de carcter operativo.
4. Estructuracin en tres bloques
a. Temas de inters: recoge la opinin y el grado de satisfaccin del entrevistado/a con relacin al horario,
sueldo, formacin, prestigio y reconocimiento profesional.
b. Expectativas sobre la organizacin: expectativas del/la entrevistado/a dentro y fuera de la empresa.
c. Fuentes de informacin: opinin y sugerencias sobre los suministros de informacin de la empresa.
Ficha tcnica
Universo: 550 personas
Muestra: 70 personas
Tipo de muetra: Aleatoria estratificada
Error muestral:
Sigma 2 11,14
Sigma 3 16,76
Fecha de realizacin
Hora de realizacin
Entrevistador
Lugar de realizacin
Tipo de entrevista Hall Test
Cdigo de estudio EPESCI2001/01
Var iables independientes
Edad:
Genero: o Hombre o Mujer
Antigedad
Lugar de trabajo
Lugar de residencia habitual
Categora profesional en EPES
Procedencia: o Sector Pblico o Sector Privado
Procedencia profesional: o Sector sanitario o Otros sectores
2 4 9
Bloque I: Temas de inter s
A) STATUS LABORAL
Ests satisfecho/a con tu trabajo? Brevemente, por qu?
Piensas que tu puesto se corresponde con tu preparacin, nivel de estudios, profesin? Por qu?
Cmo es tu relacin con el resto de profesionales de tu Servicio Provincial?
Cmo es tu relacin con el director/a del Servicio Provincial?
Piensas que existe suficiente coordinacin/cohesin en tu Servicio Provincial? Por qu?
Te sientes bien informado/a sobre las tareas que debes realizar? Por qu?
Cules son los problemas ms frecuentes con los que te encuentras en tu trabajo diario?
Te sientes valorado/a en la empresa? Aclara tu respuesta.
B) HORARIO
Ests conforme con tu horario laboral? En caso de no estarlo, explica los motivos.
Trabajas, con ms frecuencia de la que quisieras, ms horas de las establecidas? En caso afirmativo, a que
tareas sueles dedicar ese tiempo extra?
Qu horario crees que sera el ms adecuado?
C) SUELDO
Ests satisfecho/a con tu sueldo? Por qu?
Piensas que tu sueldo es acorde con tu puesto en la empresa?
D) CURSOS
Crees que los cursos ofertados pro la empresa se adaptan a tus necesidades e intereses?
Qu opinin te merecen los cursos de formacin que has recibido hasta ahora?
Piensas que la oferta formativa es suficiente? Por qu?
Qu materias propondras para que se trataran en cursos venideros?
Estimas que los cursos se dirigen a todas las categoras profesionales? Por qu?
2 5 0
ANEXOS CAPTULO 3
Bloque II: Expectativas sobre la or ganizacin
Cules son tus expectativas profesionales?
Cules de estas expectativas piensas que son realizables y cules no? Por qu?
Piensas que la empresa te ofrece oportunidades y facilidades para ascender en tu puesto laboral? Por qu?
Tienes suficiente informacin sobre estas oportunidades?
Qu otra expectativa tienes, aunque no estn relacionadas con la empresa?
Cules piensas que son realizables? Cules no?
Cmo te ves dentro de 10 aos?
Bloque III: Fuentes de infor macin
Consideras que la empresa te proporciona suficiente informacin?
Consideras til la informacin que te proporciona?
Tiene suficiente credibilidad para ti?
A travs de qu medios sueles recibir informacin de la empresa (tabln, e-mail, escritorio...)?
Tienes fcil acceso a cada uno de estos medios?
Cul de estos medios utilizas ms? Por qu?
Qu medio te parece el ms adecuado?
Qu mejora propondras en estos servicios?
Piensas que la empresa tiene en cuenta tu opinin a la hora de tomar decisiones de importancia que afecten
a todos? Por qu?
Has conocido temas que te afecten sobre la empresa, por vas ajenas a la misma (medios de comunicacin,
rumores...), que no te hayan sido comunicadas? En caso afirmativo, de qu asunto/s se trataba/n? Cundo
ocurri?
Qu tipo de informacin echas en falta?
2 5 1
Aspectos impor tantes en el desar rollo de la entrevista
1. LUGAR DE LA ENTREVISTA.
a. El lugar escogido debe ser cercano para el/la profesional entrevistado/a, tanto fsica como psicolgicamente
(los lugares desconocidos hacen sentirse al entrevistado/a inseguro/a y pueden propiciar el nerviosismo).
Preferentemente se elegir una sala dentro del mismo edificio de trabajo (sala de reuniones, cafetera). Los
despachos de directivos no son muy adecuados porque provocan un sentimiento de inferioridad que no es
propicio para la realizacin de la entrevista.
b. Las entrevistas se realizarn, en la medida en que sea posible, en el Servicio Provincial o en el lugar de
trabajo, en una sala o en un despacho en el que entrevistador/a y entrevistado/ se encuentren cmodos y sin
tensiones.
2. SALA DE LA ENTREVISTA
Se debe propiciar un clima adecuado para que el/la entrevistado/a se sienta cmodo/a:
a. La sala donde se realice la entrevista debe ser acogedora. La decoracin, sencilla, sin elementos que puedan
desviar la atencin del entrevistado.
b. Evitar todo elemento que denote ostentacin y que haga sentirse al entrevistado empequeecido e insignificante.
c. La silla utilizada por el individuo debe ser cmoda para facilitar la relajacin.
3. ENTREVISTADOR/A
a. Debe adoptar una actitud que propicie al dilogo.
b. Debe animar al/la entrevistado/a a que justifique todas sus respuestas en el caso de ser ste/a una persona
parca en palabras.
c. Debe dirigirse al/la entrevistado/a de forma coloquial, pero respetuosa.
d. Para romper el hielo es aconsejable ofrecer al/la entrevistado/a un caf o algn refresco. De este modo, se
crear un clima clido, ms parecido a una charla amistosa entre colegas, que a un fro interrogatorio de trabajo.
4. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
a. El/la entrevistador/a no debe condicionar en ningn momento la respuesta del/la entrevistado/a.
b. El/la entrevistador/a debe intervenir lo menos posible, lo que realmente interesa es la declaracin del/a
entrevistado/a, sus opiniones, problemas, sugerencias, etc.
c. El/la entrevistador/a deber prestar especial atencin al lenguaje no verbal del individuo (gestos, expresiones
faciales, silencios).
- Anotar la aparicin de expresiones no verbales de tres categoras: rechazo (R), neutralidad (N), inters (I).
- Al final de cada tramo de entrevista anotar en lneas generales estas expresiones no verbales. (R, N, I).
d. No es recomendable que ella entrevistador/a adopte un rol directivo o superior al/la entrevistado/a porque
podra redundar en la falta de veracidad de la informacin.
e. Las preguntas deben ser concretas y claras para evitar confusin o malas interpretaciones.
f. La entrevista no debe parecer un interrogatorio, las preguntas han de estar relacionadas, no conviene saltar
repentinamente de un tema a otro, ya que produce desconcierto en el entrevistado.
g. Se grabarn todas las entrevistas para as proceder a su transcripcin y anlisis cualitativo del contenido y
tratamiento dados. Antes de la grabacin se comentar esta cuestin con cada entrevistado/a explicndole los
motivos. Si en algn momento decidiera eliminar o aclarar parte de una respuesta, deber respetarse tal decisin.
2 5 2
ANEXOS CAPTULO 3
Fecha
Servicio Provincial
Cdigo EPES CI2001/04
Objetivo
Se trata de un cuestionario cuyo objetivo es conocer el perfil del profesional de EPES. El nico fin de estas
preguntas es la obtencin de la informacin suficiente para realizar un mapa sociodemogrfico.
Esta encuesta se enmarca dentro de las acciones de la auditora de Comunicacin Interna que se
desarrolla con el propsito de conocer la situacin en la que se encuentra la comunicacin en el interior de
EPES, as como saber las carencias y faltas que los profesionales detectan y poder solucionarlas.
PERFIL DEL PROFESIONAL EPES
Nombre ________________________
Apellidos _________________________________
1. Aspectos sociales:
a. Gnero o Hombre o Mujer
b. Edad ________
c. Estado Civil o Soltero/a o Casado/a o Divorciado/a o Viudo/a o Pareja de hecho
d. Hijos o S o No N de hijos _________
e. Otro familiar a su car go o S o No N de familiares a su cargo _________
f. Lugar de nacimiento ______________________________________________
g. Lugar de residencia_______________________________________________
2. Aspectos acadmicos:
a. Titulacin base de acceso a EPES _______________
b. Otr as titulaciones acadmicas oficiales 1. ________________________
2. ________________________
3- ________________________
4- ________________________
c. Docente acreditado o Enfermera o Medicina o Otros
d. Hor as de docencia _______
e. Roles o Coordinador o Director o Docente
f. Otr a for macin adicional 1. ________________________
2. ________________________
3- ________________________
4- ________________________
Ficha del perfil del profesional EPES
2 5 3
3. Datos profesionales:
a. Ser vicio Provincial __________
b. Antigedad en EPES (en meses) _________
c. Categor a profesional en EPES
o Mdico/a o DUE o TES o Aux. Administrativo/a o Directivo/a
d. mbito de procedencia
o Sector pblico o Sector privado
e. Tipo de contr ato
o Estable o Temporal
f. Colabor acin o par ticipacin en algn proyecto de EPES
o S o No Cul/es
1. ______________________
2. ______________________
3. ______________________
4. ______________________
5. ______________________
2 5 4
ANEXOS CAPTULO 3
Catlogo de herramientas
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Notas internas
Cartas a los empleados
Notas de obligada respuesta
Revista de empresa
Despachos abiertos
Informes
Entrevistas
Exposiciones y presentaciones
Grupos de trabajo
Convenciones de profesionales
Internet
Extranet
Videoconferencias
Carpetas pblicas
Correo electrnico
Intranet
Telfono de servicio
Buzn de sugerencias
Tabln de anuncios
Act os com u n i ca t i vos
I
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TAREAS SERVI CI OS
2 5 5
Ejemplo de resultados estadsticos de encuesta comunicacin interna
2 5 6
ANEXOS CAPTULO 3
Imgenes Escritorio EPES
El acceso al Escritorio EPES se
realiza mediante un sistema de
seguridad y de gestin de permisos
que permite personalizar los accesos
al perfil funcional de cada
profesional. As, si la directora de
desarrollo de personas no tiene entre
su actividad necesidad de una
aplicacin asistencial, no tiene acceso
a ella. El mapa de accesos es
funcional y no jerrquico. As mismo,
el diseo permite utilizar cualquier
ordenador de la empresa est en el
centro de trabajo que est.
La primera pantalla nos presenta las
llamadas Noticias. A travs de esta
aplicacin se pone en conocimiento
de todos los profesionales la
informacin importante y de
impacto diario que se va
produciendo bien en la empresa,
bien en el sistema sanitario en su
conjunto. Esta informacin es
dinmica, diaria. Desde esta pantalla
se puede acceder a otras aplicaciones
o accesos que permiten, si es
necesario ampliar la informacin
anunciada, o facilitar una
herramienta.
Cerrando la pantalla de noticias nos encontramos con un fondo
de pant alla que nos sit a en el Sist ema Sanit ario Pblico de
Andaluca (SSPA), al que pertenece EPES. Este fondo de pantalla
y su or ganizacin es comn par a cualquier cor por acin u
organizacin del SSPA.
El color r esponde a cr it er ios de ident idad cor por at iva, y la
utilizacin de un rayado finsimo en lugar de un color uniforme
se debe a cr it er ios de er gonoma, en est e caso, visual.
El logo de la J unta de Andaluca se utiliza como punto de unin
y apoyo simbolizando pertenencia, coherencia, y relacin. A partir
del tringulo del logo nos podremos dirigir hacia la Informacin
Inst it ucional: aquella que apor t a la
Inst it ucin Consejera de Salud para
t odo el SSPA; a la I n for maci n
Cor por at iva: la de la or ganizacin o
empr esa; o a las Her r amient as de
Trabajo: conjunto de aplicaciones tiles
y necesar ias par a el desempeo del
puesto de trabajo.
En esta pantalla tambin se sitan los
accesos dinmicos a las pginas webs
ext ernas t ant o de la propia empresa
como de la Consejera a travs de sus
respectivos logotipos.
Por ltimo, encontramos el acceso a un
manual de usuario que sirve de gua
para moverse a travs del Escritorio en
un pr imer moment o; al buzn de
sugerencias y al Termmetro de Opinin
que descr ibir emos post er ior ment e.
2 5 7
Formulario para que los
profesionales puedan enviar una
sugerencia, comentario,
reclamacin, etc. Dado que es la
nica aplicacin que tcnicamente
se ha desvinculado del sistema de
contraseas para garantizar su
anonimato, el formulario permite
que el profesional que lo desee se
identifique. As mismo, puede
direccionar la sugerencia o
reclamacin a un rea determinada
de la organizacin. Por defecto, el
buzn de sugerencias se gestiona
desde el Area de Desarrollo de
Personas, en concreto desde la
Subdireccin de Relaciones
Humanas y Sociales.
El Termmetro de Opinin es una
aplicacin diseada con el objetivo
de conocer peridicamente la
opinin de los/ as profesionales
sobre aspectos concretos de la
organizacin. Mensualmente se
genera una consulta sobre uno o
ms aspectos entre los que se
pueden encontrar aplicaciones,
eventos, tecnologas, etc, y unas
caractersticas sobre las que
solicitamos opinen los/ as
profesionales. Esta opinin se ha
de basar en la sensacin o
percepcin que de lo que se
pregunta tiene cada persona. Por
ejemplo, no es importante que una
herramienta tecnolgica sea
tcnicamente sencilla de usar, si
los usuarios no lo perciben as.
Mensualmente tambin se
presentan los resultados de las
votaciones o consultas realizadas
durante el mes anterior.
2 5 8
ANEXOS CAPTULO 3
Si en la pantalla principal se
pulsa Informacin
Corporativa se accede a esta
pantalla. Lo primero que llama
la atencin es el cambio de
color. En este caso el azul, que
representa por identidad
corporativa a EPES. Continan
los criterios de ergonoma tanto
en el tono como en la
intensidad. Esta pantalla recoge
de forma sencilla la estructura
bsica a partir de la cual se
podr acceder a toda la
informacin que la organizacin
genera y de la que se dota a s
misma. Se tratar siempre de
informacin ms estable que las
noticias, si bien se renueva
peridicamente. Tiene como
objetivo el conocimiento de la
organizacin, sus personas, sus
actividades, sus recursos. As
mismo, pretende potenciar el
aprendizaje compartido y la
relacin interpersonal en
entorno virtual.
Con el objetivo de
hacer ameno el paseo
a travs del escritorio
y, siendo intenso y
profundo, procurar
que no sea aburrido
y montono, el/ la
profesional
encontrar mltiples
tecnologas y una
gran presencia de la
imagen y el sonido.
As, el Gerente de la
empresa da la
bienvenida a ti que
accedes al escritorio
y lo hace
directamente,
hablndote.
Porque comunicar es
tambin la voz, el
gesto
2 5 9
Conocer la misin y
visin de la
organizacin es tan
fundamental para
todos/ as y cada uno/ a
de los profesionales
como saber una tcnica
o su turno de trabajo.
La razn fundamental
de ser es la que da
sentido al da a da.
Es muy frecuente que nuestras organizaciones sean complejas, con edificios o ubicaciones
distintas y distantes. Pertenecer a una organizacin es mucho ms que pertenecer a
una unidad o servicio concreto. Con frecuencia, el sentimiento de pertenencia a nivel
micro lesiona por cuanto no se utiliza como potenciador del sentido de pertenencia
a nivel macro, sino muy al contrario como mecanismo de lucha interna.
2 6 0
ANEXOS CAPTULO 3
Otra prctica habitual es
hablar de la necesidad de
horizontalidad de las
organizaciones pero
mantenemos las estructuras
directivas en un alto nivel
de desconocimiento e
inaccesibilidad. En el
Escritorio EPES se puede
entrar en contacto con
cualquier directivo/ a a
travs de correo electrnico
directo, tras haber conocido
su foto y su biografa
profesional.
Porque permanentemente se incorporan personas
nuevas a la organizacin, porque los que estn de forma
ms estable tienen que cultivar su conocimiento de la
misma, se pone a disposicin de todos, los documentos
importantes y definitorios de la empresa y su
funcionamiento. Plan Estratgico, Convenio Colectivo,
Memoria Anual. As mismo, se facilitarn visitas
virtuales a los centros de trabajo mediante un video
corto pero representativo, que permite que si vas al
lugar lo reconozcas porque "has estado" en l.
2 6 1
Cada rea, departamento,
lnea, etc en EPES se da a
conocer a toda la organizacin.
quines somos? Se utiliza
para facilitar la imagen y el
acceso directo a correo
electrnico personal. Se facilita
a la organizacin los proyectos,
resmenes de actividades,
trabajos realizados, etc.
Adems, las personas que
integran cada unidad operativa
o de gestin cuenta con la
posibilidad de publicar toda la
informacin que considere
oportuno difundir de forma
autnoma. Se ha logrado evitar
circuitos gravosos que slo
sirven para dificultar la libertad
de publicar.
Si volviramos a la pantalla
principal y pulsamos
Herrmientas de Trabajo
accedemos a esta pantalla.
Adems de ver los distintos
apartados en los que se
encuentran ordenadamente
los accesos a las distintas
aplicaciones, en esta pantalla
hemos abierto dos ejemplos
de aplicaciones orientadas al
aprendizaje cooperativo. La
gestin del conocimiento no
slo se soporta en la
comparticin de informacin.
Tambin requiere y se
beneficia de la capacidad de
aprender conjuntamente. La
aplicacin de biblioteca se
orienta al aprendizaje porque,
ms all de ser un mero
sistema de bsqueda y
prstamo de libros o revistas,
se posibilita el que quien lee
algo lo comente, aconseje o
no y argumente una lectura
determinada.
2 6 2
ANEXOS CAPTULO 3
Otra aplicacin muy importante y de gran desarrollo tecnolgico,
pero sobre todo, de gran inters es el Aula Virtual EPES. Soporte
imprescindible para la llamada Teleformacin o e-learning.
Imagen que contiene diferentes accesos
a diferentes aplicaciones. Desde las
bsicas aplicaciones ofimticas, a
sistemas que permiten la gestin de
dietas, la generacin on line del Cuadro
de Mando de Gestin, aplicaciones
para la gestin de tiempos de trabajo
(turnos), una hemeroteca para acceder
a cualquier noticia publicada, o la base
de datos de competencias que permite
conocer permanentemente las
competencias de todos/ as los/ as
profesionales de la organizacin.
Aplicaciones asistenciales, de gestin
de inventario, de gestin econmica
En definitiva, se tenga la
responsabilidad o funcin que se tenga,
el soporte bsico de trabajo es el
Escritorio que ha permitido ubicar de
forma ordenada y accesible todo lo
necesario para facilitar el desempeo
y desburocratizar la organizacin.
2 6 3
Convencin de empresa
Como hemos coment ado en el apar t ado concr et o de est e capt ulo, la Convencin es un moment o de
encuent r o, de convivencia y t ambin de debat e y r ef lexin. Per o, sobr e t odo, ha de ser un moment o
de diver sin que per mit a compar t ir cosas ser ias con una amplia sonr isa y en un ent or no de complet a
espont aneidad y liber t ad.
Muchas son las posibilidades con las que se cuent a par a dinamizar event os como st e. A modo de
ej emplo, dej amos const ancia de algunas met odologas empleadas en las dist int as Convenciones que
la Empr esa Pblica de Emer gencias Sanit ar ias ha venido desar r ollando con car ct er anual desde 1999.
Todas ellas t ienen en comn que son t cnicas r ealizadas por equipos, no individualment e lo que supone
el esf uer zo aadido de cr eat ividad compar t ida y consenso.
EL COLLAGE: la f ot ocomposicin
es una t cnica sencilla y
cot idiana. La conocimos en el
ent or no escolar y, ya de adult os
nos sent imos muy f amiliar izados
con ella en el ent or no del
mr ket ing. As la car t eler a se
nut r e y se basa en est a t cnica.
Sin embar go, t ambin es una
f or ma de expr esin y r ef lexin
que se f undament a en la
met f or a visual. Se t r at a de
decir de f or ma f igur ada aquello
que se sient e empleando
imgenes alusivas y no
descr ipt ivas de lo que se
pr et ende comunicar .
LA COREOGRAFI A: ya
coment ada como act ividad
didct ica en el ent or no out door .
La expr esin cor por al asociada
al r it mo musical cuent a con una
inmensa cant idad de mat ices y
per mit e un nivel de comunicacin
impr esionant e ent r e el equipo y
con el espect ador .
Desde la eleccin de la msica
a la coor dinacin de
movimient os, el obj et ivo es
const r uir un mont aj e de gr an
car ga expr esiva.
2 6 4
ANEXOS CAPTULO 3
EL MI MO: t ambin se basa en
e x pr e s i n c or por a l , pe r o a
dif er encia de la cor eogr af a, de
f or ma exclusiva. Si la msica es un
e le me nt o pot e nc i a d or e n la
cor eogr af a, el silencio lo es en el
mimo. Ello obliga a un alt o nivel de
expr esividad de valor acin del ms
ins ignif icant e det alle, e inclus o,
s upone h i pe r t r of i a r a lgunos
movimient os o gest os par a que sean
per cibidos.
DRAMATI ZACI ON: consist e en
const ruir una hist oria y represent arla
escenif icndola con el obj et ivo de
que el espect ador concluya una
mor alej a que, en def init iva, es lo
que se pr et enda comunicar . Tiene
muchas posibilidades est a t cnica.
Una f or ma de t r abajar la que ha dado
muy buen result ado es generando dos
sit uaciones: la car a y cr uz de lo que
se pr et ende comunicar . As, par a
explicar lo que es y no cor r ect o, en
lugar de mezclar los compor t a-
mient os, se expr esan de f or ma
s e par ada e n r e pr e s e nt acione s
dist int as. La int er pr et acin es ms
f cil, y las conclusiones ms explicit as.
VI DEO: saber ver a t r avs de una
cmar a e s e l obj e t ivo que s e
per sigue. No es f cil r ecoger una
secuencia lgica de imgenes pues
no se t r at a de gr abar algo que
ocur r e de f or ma cont inua, sino de
componer un cor t o par a lo que se
han de t ener en cuent a t ambin
element os t cnicos (planos, luces,
t omas)
2 6 5
EL KARAOKE: llamamos as
a la t cnica de poner let r a a
una ms i c a c onoc i d a y
e x pr e s ar a t r av s d e la
c a n c i n s e n t i mi e n t o s ,
pr opue s t as , e t c. En e s t a
t cnica se ha de equilibr ar la
cr eat ividad con el buen gust o,
la r ima con la necesidad de
decir cosas, y la let r a con una
msica que la pot encie.
Cancin: El ciudadano y ol
Con ms ica de: La s evillana "Mrala cara a cara":
Le tra a da pta da por: Is a be l Ma rtne z Muoz-
Cruzado
1.- No nos piden la luna ni las estrellas,
ni las estrellas, no nos piden la luna ni las estrellas,
ni un crucero ni un coche ni una paella.
Ni una paella, slo que le atiendan con buenas maneras,
rpido y eficaz pero sin carreras.
(Estribillo)
El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano, quiere que la
eficiencia est en nuestras manos.
2.- No hagamos oido sordo a lo que nos cuenta.
Lo que nos cuenta, no hagamos oido sordo a lo que nos
cuenta, quiere participar y llevar las riendas.
Llevar las riendas, pues se juega su vida y su parienta
quiere informacin, a ver que le cuentas!
(Estribillo)
La ciudadana, la ciudadana, la ciudadana, pretende que
su "Paco" cultive canas.
3.-Si discutes con alguien piensa primero.
Piensa primero, si discutes con alguien piensa primero,
no cuenta la razn t sales perdiendo.
Sales perdiendo, la imagen que le damos nos marca al
resto. Aqu "ts" somos uno, "los mosqueteros".
(Estribillo)
El ciudadano, como nosotros, el ciudadano si "estam"
agobiados no razonamos.
4.- A pesar de ir celeste no es barrendero, no es
barrendero, a pesar de ir naranja no es butanero, aunque
le pidan una, no es butanero.
No es butanero, y el trato a la persona es lo primero. Es
lo que ms le llena en el mundo entero.
(Estribillo)
El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano... agradece tu
ayuda como a un hermano.
Cancin: Mi s is tema es tu voz
Con ms ica de: Operacin triunfo
Letra adaptada por: Maite Becerra Moreno
Somos los ciudadanos,
Hoy cantamos con libertad
Pidiendo el compromiso
El compromiso universal
Que siembras garantas
Que brotan de lo pblico
Que curan y apaciguan
Nuestro mal interior
Y aunque somos muy diversos
Nos une una ilusin
La salud es nuestra vida, y el sistema es pblico
Mira con mis ojos
Canciones repres entadas en la Convencin EPES del 2002
2 6 6
ANEXOS CAPTULO 3
Observa el mundo girar
Y el paso, lo tienes que marcar
A tu lado me siento seguro.
A tu lado no dudo.
A tu lado yo puedo sanar.
A tu lado hoy brilla una estrella.
A tu lado mi salud, se har por fin realidad.
A tu lado
Estamos muy unidos, cantando esta cancin
La sociedad te necesita,
Con tu clida atencin
Y aunque somos muy diversos
Nos une una ilusin
La salud es nuestra vida, y el sistema es pblico
(TODOS)
A tu lado no dudo.
A tu lado no dudo.
A tu lado sistema pblico
A tu lado mi sistema es tu voz
A tu lado sistema es nico
A tu lado sistema pblico
A tu lado mi sistema
Mi sistema es tu voz.
Cancin: Mi es critorio
Con ms ica de: Mara
Letra adaptada por: Matilde Prez Garca
Esta es tu aplicacin especial
Innovadora y cautivadora
ste es tu espacio virtual
Estar abierto a cualquier hora
Este es tu escritorio
No te sientas solo
Que te acompaa incluso si quieres jugar
Este es tu escritorio
Un lugar ameno
Que si en l entras mucho partido le sacars
Guooooppppaaaaa
Un, dos, tres
Es un lugar de encuentro distinto
Un, dos, tres,
Es un lugar genial
Un, dos, tres
Un, dos, tres,
Es un lugar genial
Aqu es donde puedes sugerir
Lo que deseas en esta empresa
Aqu es donde puedes reflejar
Tu opinin sobre la mesa
Esta es tu herramienta
No una fantasa
Algo novedoso con que poderte comunicar
Haz del escritorio
Un lugar abierto
Que si lo deseas de ideas te llenar
Guooooppppaaaaa
Un, dos, tres,
Para poder cambiar una guardia
Un, dos, tres,
Solo habr que pinchar.
Un, dos, tres,
Un, dos, tres,
Un, dos, tres
Un, dos, tres,
Es un lugar genial
Un, dos, tres,
Un, dos, tres,
Bis
Bis
Bis
La EPES... es la EPES
Ooeeeooo, ooeeeooo,
Un, dos, tres.
2 6 7
Pot en ci ar e i mpulsar los aspect os
est rat gicos, crt icos o esenciales de la
organizacin a t ravs de un modelo de
i n cen t i vos ( r et r i bu ci n va r i a bl e) ,
generando un comportamiento profesional
que gar ant ice la consecucin y mejor a
cont inua de los objet ivos empr esa.
Clien t e
Todos/ as los/ as pr ofesionales de la
empresa.
Definicin
modelo de
incentivos
Definicin de
objetivos ligados
a incentivos
Comuni-
cacin
Introduccin
de datos
Proceso de Incentivos (retribucin variable)
Imputacin
y asignacin
Validaciones Transferencia
2 6 8
ANEXOS CAPTULO 3
1 fase
Act ivid a d es
1. Estructura de las bolsas.
2. Sistema de adjudicacin
3. Criterios de reparto
4. Remanentes
Definicin
modelo
incentivos
objet ivo
Establecer la estructura de un modelo de
retribucin variable que potencie los aspectos
estratgicos de la empresa impulsando la
consecucin de los objetivos y generando
actitudes profesionales hacia la excelencia
Res p on s a bles
1. Grupo de incentivos.
2. Idem.
3. Idem.
4. Idem.
1,2,3,4: Consejo de direccin
Eva lu a cin
- Coherencia del modelo con la
poltica retributiva del Grupo.
- Coherencia del modelo en s
mismo.
Sop or t e
2 fase
Act ivid a d es
1. Seleccin de los objetivos estratgicos
a vincular con incentivos.
2. Establecer el grado de consecucin
anual.
3. Anlisis de repercusin.
4. Realizacin de simulaciones.
5. Aprobacin.
6. Cronograma anual del Proceso.
Definicin de
objetivos ligados
a incentivos
objet ivo
Determinar cules de los objetivos de las
diferentes reas y Lneas, por su carcter
estratgico, sern incluidos anualmente
en el modelo de incentivos
Res p on s a bles
1. Consejo de Direccin:
propuesta de la Lnea 061
2. Consejo de Direccin
3. ADP
4. ADP y SI
5. Consejo de Direccin
6. Comisin Direccin de
Grupo
Eva lu a cin
- Objetivos de la organizacin que
se van potenciando por los objetivos
definidos en esta fase (en cantidad
y en importancia).
- Comprobacin de que se mantiene
la estructura salarial establecida por
la organizacin (ausencia de
pinzamientos)
Sop or t e
- Contrato Programa.
- Plan Estratgico.
- Documento cronograma con los objetivos de las lneas y/ o reas.
- S.I.
- Plan estratgico, poltica retributiva, convenio colectivo, S.I.
2 6 9
3 fase
Act ivid a d es
1. Informacin detallada a todos
los directivos de la empresa.
2. Reuniones provinciales de
cada directivo con su equipo de
trabajo para comunicarles el
plan anual (comunicar:
informar+motivar)
3. Informacin a la Comisin
Mixta
Comuni-
cacin
objet ivo
Informar a todos los miembros de la
organizacin del modelo de incentivos, as
como su aplicacin de carcter anual, es decir,
con los objetivos determinados.
Res p on s a bles
1. ADP: Direccin.
2. Directores provinciales y
director Lnea 061.
3. ADP: Subdireccin y
director Lnea 061.
Eva lu a cin
- Grado de conocimiento/ implicacin del
modelo por parte de los/ as profesionales
manifestado por:
- Nmero de reclamaciones recibidas (fase
7 del presente proceso) sin que haya que
efectuar modificaciones (indicaran
informacin insuficiente o que no se ha
entendido el modelo adecuadamente).
- Manifestaciones que denoten
desconocimiento (por ejemplo, reuniones)
Sop or t e
4 fase
Act ivid a d es
1. Resultados de los objetivos: conecta
con el proceso de auditora.
2. Resultados EDP: proceso de gestin
por competencias.
3. Datos absentismo: fase 2 del proceso
de ADP "Control de gestin"
4. Datos de formacin: Segn
procedimiento especfico.
5. Introduccin de toda la informacin.
Introduccin
de datos objet ivo
Disponer de toda la informacin necesaria
para efectuar la imputacin de los
incentivos individuales en virtud de los
resultados de los objetivos.
Res p on s a bles
1. rea de Sistema:
Evaluacin.
2. Directores SSPP.
3. Apoyo administrativo ADP.
4. CFI: Apoyo administrativo.
5. rea de Sistemas: apoyo
administrativo.
Eva lu a cin
- Tiempo de demora en la emisin
de informacin por cada
responsable.
- Tiempo de demora en la
introduccin de informacin.
- Incorrecciones en la introduccin
o emisin de informacin
(modificaciones posteriores)
Sop or t e
- S.I.: Base de datos de incentivos; Meta 4: procesos EDP, Absentismo, Cuadro de Mando
061, Cuadro de Mando ADP.
- Procedimientos especficos y calendario de envo de informacin.
- Procedimiento de Comunicacin especfico.
- Escritorio y S.I.
2 7 0
ANEXOS CAPTULO 3
5 fase
Act ivid a d es
1. Adjudicacin provisional.
2. Comunicacin del resultado provisional
a los responsables.
3. Anlisis y reajustes en su caso;
individualizacin por los Responsables.
4. Listados definitivos.
Imputacin y
asignacin objet ivo
Adjudicacin de las cantidades
correspondientes a cada uno de los/ as
profesionales.
Res p on s a bles
1. ADP y A. Sistemas.
2. ADP
3. Director Lnea 061 y
directores provinciales.
4. ADP
Eva lu a cin
- Ausencia de errores en los
datos.
- Coherencia en la
estructura retributiva.
Sop or t e
7 fase
Act ivid a d es
1. Envo de informacin individual
(personal administracin SSPP,
personal administracin ADP):
a) J unio: con desglose de incentivos
A, B y C.
b) Diciembre: desglose e informacin
complementaria del resto de
percepciones.
2. Reunin individual de los directores
provinciales y responsables en los casos
que se estime necesario.
Comunicacin
individualizada objet ivo
Informar a todos/ as los/ as profesionales
de la organizacin de las cantidades
transferidas en concepto de incentivos A,
B y C.
Res p on s a bles
1. DP: subdireccin y apoyo
administrativo.
2. Directores SSPP y cada
responsable de rea o Lnea.
Eva lu a cin
- Periodo de tiempo transcurrido
desde que se realizan las
transferencias hasta que se enva la
informacin a los servicios
provinciales (o se entrega en mano
a los/ as profesionales de Sede
Central).
- Periodo de tiempo transcurrido
desde que se enva la informacin
a los servicios provinciales hasta
que se entrega en mano a los/ as
profesionales de los mismos.
- Correspondencia entre las
cantidades transferidas y las
reflejadas en la informacin.
Sop or t e
- S.I.
- Procedimientos CI.
- Otros soportes: dependern de la forma en que CI canalice la informacin.
- Meta 4
- S.I.
6 fase
Act ivid a d es
- Ver Fase 3 del proceso Retribucin a los profesionales.
Transferencia objet ivo
Efectuar el ingreso correspondiente de
incentivos a cada uno de los/ as profesionales.
2 7 1
m bit os d e
objet ivos
Sistema imputacin de incentivos: personal de administracin
Tip os d e
objet ivos
Objet ivo
lit er a l
I n d ica d or Puntos
Gestin de
empresa
Ciudadano
Incorporar al ciudadano en la toma de
decisiones: participacin ciudadana
Grado de implantacin de la Carta de
Derechos y Deberes del Ciudadano
R.I. (afecta al 100% del apartado
empresa)
Tasa de reclamaciones respecto a la
poblacin de referencia
Requisito
imprescindible
Relaciones internas Capacidad de colaboracin entre
reas/ Lneas/ SSPP
Participacin voluntaria y proactiva en
proyectos o actividades, con el objetivo de
aportar conocimientos y facilitar la actividad
10% de A
Gestin rea
o lnea
Innovacin Nuevas formas de trabajo/ nuevos
servicios
Implantar propuestas/ ideas innovadoras
que supongan nuevas formas de trabajo o
prestacin de nuevos servicios a otras
reas/ lneas/ SSPP
Gestin Especfico por rea o Lnea En funcin del objetivo de cada rea o Lnea
30% de A
Resultado de
proceso
Proceso de gestin
Actividad
Ciudadano
Capacidad de innovar: establecer
mejoras en el SI basadas en el uso
de nuevas tecnologas que supongan
una ventaja o comodidad a otros
profesionales u otros departamentos
Aplicaciones, soportes, etc., generados por
el personal de aux. admn./ tcnicos del rea
o lnea que generan valor aadido en la
simplificacin de los procedimientos, tanto
internos como para otros profesionales
Mejora del proceso de dolor torcico Proceso dolor torcico: incrementar el
nmero de asistencias a pacientes con dolor
torcico al que se enva un recurso
medicalizado del SSPA
Lograr una alta satisfaccin del
cliente de cualquiera de los servicios
que EPES presta
Grado de satisfaccin de los pacientes:
encuesta directa que contemple tanto la
calidad tcnica como la humana
Actividad
Gestin del
conocimiento
Calidad del
proceso
Atencin de calidad: realizar la
actividad con calidad tcnica y
humana
Cumplimient o de los procedimient os
segn se est ablece en el Manual de
Calidad EPES
Potenciar el conocimiento explicito
de la organizacin mediante la
generacin de una base documental
de acceso general que permita el
aprendizaje fcil y la polivalencia
funcional
Generacin de los procedimientos,
formatos y dems herramientas que
permitan a una persona nueva poder
realizar cualquier actividad utilizando esta
documentacin como gua. Se ubica en el
Escritorio
30% de A
30% de A
Desempeo
individual
Valoracin
individual
En base a competencias de
actitud y habilidad relacional
100 % formacin obligatoria
Evaluacin del Desempeo
Matrcula en los Cursos
100% B
Requisito
imprescindible
2 7 2
ANEXOS CAPTULO 3
m bit os d e
objet ivos
Sistema imputacin de incentivos: profesionales operativos SSPP
Tip os d e
objet ivos
Objet ivo
lit er a l
I n d ica d or
puntos
Gestin de
empresa
Ciudadano
R.I. (afecta al 100% del apartado
empresa)
Tasa de reclamaciones respecto a la
Requisito
imprescindible
Gestin del
Conocimiento
Establecer mecanismos de
benchmarking entre los SSPP
a nivel profesional
Implantacin en otros SSPP de prcticas
excelentes que tengan impacto en el
ciudadano, profesionales, y gestin
aprendidas de otro/ s SSPP
5% de A
Gestin
Servicio
Provincial
Nuevas tecnologas Capacidad de optimizar los recursos
mediante la simplificacin y automa-
tizacin de los procedimientos internos
Sustitucin de procedimientos y formatos
en papel por formatos electrnicos y/ o
simplificacin de circuitos
Especfico Por SP Especificar por SP 20% de A
Resultado de
proceso
Asistencia
Relacin
interniveles
Ciudadano
Mejora del Proceso de Dolor
Torcico
Lograr un alto grado de eficiencia en
los procesos de trabajo integrados
Proceso dolor torcico: incrementar el
que EPES presta
Grado de satisfaccin de los pacientes:
encuesta directa que contemple tanto la
calidad tcnica como la humana
Ciudadano/
Asistencia
Relacin
Interniveles Calidad del
proceso
Atencin de calidad: realizar una
asistencia de calidad tcnica y humana
Cumplimient o de las normas de Calidad
por proceso
Establecer unas adecuadas relaciones
de colaboracin e integracin con los
DCCU, SCCU y SEU
Encuesta a realizar a responsables y
profesionales de los centros de referencia
sobre la continuidad asistencial
40% de A
35% de A
Desempeo
individual
Valoracin
individual
En base a competencias de
actitud y habilidad relacional
100 % formacin obligatoria
Evaluacin del Desempeo
Matrcula en los Cursos
100% B
Requisito
imprescindible
Identificacin y puesta en marcha de
medidas de mejora basadas en la
integracin: de conocimientos,
procedimientos, sistemas de informacin,
protocolizacin, etc.
Gestin del
conocimiento
Potenciar el conocimiento compartido
y la participacin activa en actividades
relacionadas con el aprendizaje
Tasa de participacin establecida en base
a la plantilla del SP
2 7 3
m bit os d e
objet ivos
Sistema imputacin de incentivos: directivos/ as reas y Lneas
Tip os d e
objet ivos
Objet ivo
lit er a l
I n d ica d or
puntos
Gestin de
empresa
Ciudadano
R.I. (afecta al objetivo ciudadano) Tasa de reclamaciones respecto a la
Requisito
imprescindible
Relaciones internas
Establecer o reforzar los vnculos de
trabajo con otras reas y lneas
Puesta en marcha de mecanismos facilitadores
que simplifican las tareas a las dems reas y
lneas
10% de A
Gestin rea
o lnea
Innovacin Capacidad de proponer propuestas
innovadoras que generan valor
aadido (por rea)
Mejora o cambios o novedades
incorporadas al rea o la organizacin que
han producido valor
Gestin Objetivo especfico para cada rea o Lnea En funcin del objetivo especfico
40% de A
Resultado de
proceso
Asistencia
Ciudadano
Mejora del proceso de dolor torcico Proceso dolor torcico: incrementar el
que EPES presta
Grado de satisfaccin de los diferentes clientes
de los diferentes Servicios EPES: encuesta
directa que contemple tanto la calidad tcnica
como la humana
Ciudadano/
Asistencia
Gestin del
conocimiento
Calidad del
proceso
Atencin de calidad: realizar la
actividad con calidad tcnica y
humana
Cumplimiento de las normas de Calidad
por proceso asistencial
Potenciar el conocimiento compartido
y la participacin activa en actividades
relacionadas con el aprendizaje
Participacin del equipo directivo en
publicaciones a travs del Escritorio, foros,
chats, etc.
20% de A
15% de A
Desempeo
individual
Valoracin
individual
Conductas significativas con
respecto al Cdigo tico
Evaluacin: feed-back 360 directivos 100% B
Nuevas tecnologas Capacidad de optimizar los recursos
mediante la simplificacin y automati-
zacin de los procedimientos internos
Sustitucin de procedimientos y formatos
en papel por formatos electrnicos y/ o
simplificacin de circuitos
Relacin
Interniveles
Lograr un alto grado de eficiencia en
los procesos de trabajo integrados
Identificacin y puesta en marcha de
medidas de mejora basadas en la integracin:
de conocimientos, procedimientos, sistemas
de informacin, protocolizacin, etc.
Relacin
Interniveles
Establecer unas adecuadas relaciones
de colaboracin e integracin con los
DCCU, SCCU y SEU
Encuesta a realizar a responsables y
profesionales de los centros de referencia
15% de A
Format o de t oma de dat os
Ficha de evaluacin de riesgo
Medidas de mejora
Format o de not ificacin de accident e
Format o de invest igacin de accident e
Informe de invest igacin de accident e
Ficha de seguimient o de condiciones del ent orno de t rabajo
ANEXOS CAPTULO
4
276
277
278
279
280
281
282
ANEXOS CAPTULO 4
2 7 6
Formato de toma de datos
Em p r e s a :
1. I d e n t i fi ca ci n d e l p u e s t o .
Puesto de trabajo: _ _ _ Administrativo_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Cod. Ref.: E-12
Responsable: _ _ Director_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
rea/ Lnea: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Centro de trabajo: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
2. Tr a b a j a d o r e s d e l p u e s t o .
Total: _ _ _ _ _ _ _ 1_ _ _ _
Nombre:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Apellidos: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Sensibilidades: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3. Ta r e a s d e l p u e s t o .
Ta r e a P e r i o d i ci d a d De s cr i p ci n
Actualizar FRECUENTE Registros informticos, agenda, archivos papel
Asistir OCASIONAL Reuniones
Atender CONTINUADA Llamadas telef., visitas externas, personal interno, direccin.
Ayudar FRECUENTE A la direccin del Centro y a las Comisiones de trabajo
Colaborar CONTINUADA Con los grupos de trabajo y la Direccin
Controlar CONTINUADA Documentacin y material
Coordinar FRECUENTE El trabajo del resto de administrativas/ os
Cumplimentar FRECUENTE Formularios, registros
Operativizar CONTINUADA De documentacin
Organizar CONTINUADA Archivos, datos, etc.
Planificar CONTINUADA Agenda, reuniones del director, etc.
Revisar FRECUENTE Formatos, registros de datos, etc.
Eva lu a d o r :
TCNI CO SERVI CI O
P REVENCI N
Fe ch a d e t o m a d e d a t o s :
10 / 12/ 20 0 0 10 . 55. 22
4 . De s cr i p ci n d e la s t a r e a s .
Recepcin de documentacin, respuesta a las solicitudes de informacin. Agenda del Director, llamadas telefnicas.
Gestin y archivo de la documentacin entrante y saliente del centro. Anotacin bases de datos de incidencias
de personal, gestin de las mismas ( altas-bajas ) Registros informticos. Elaboracin de documentos, Organizacin
del trabajo de secretara, Recepcin y gestin de reclamaciones
5. Fu e n t e s d e r i e s go .
Fundamentalmente postural. Pantallas de visualizacin.
6 . Eq u i p o s d e p r o t e cci n i n d i vi d u a l.
No procede.
7. No r m a t i va a p li ca b le .
Ley de Prevencin de Riesgos y su Desarrollo Normativo.
8 . Re co m e n d a ci o n e s .
Formacin y educacin postural. Revisiones mdicas peridicas adecuadas a su puesto de trabajo.
2 7 7
Ficha de evaluacin de riesgos
Em p r e s a :
De s cr i p ci n d e l p u e s t o y d e la s t a r e a s d e s a r r o lla d a s :
Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos
Lo ca li za ci n : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
P u e s t o d e t r a b a j o : ADMI NI STRATI VO N t r a b a j a d o r e s : 1
C d . Re f: E12
Fe ch a e va lu a ci n :
10 / 12/ 20 0 o
lt i m a e va lu a ci n :
N
11
130
370
70
90
162
211
212
213
214
330
380
410
450
460
470
520
540
570
P RO
6
6
12
2
12
12
24
24
24
24
4
6
18
9
9
9
9
6
12
P e li gr o i d e n fi fi ca d o
Cada en o desde escaleras o escalones fijos
Sobreesfuerzos
Radiaciones no ionizantes
Choques contra objetos inmviles
Golpes/ cortes por objetos o herramientas
Contactos elctricos indirectos
Incendios. Factores de inicio.
Incendios. Propagacin
Incendios. Medios de lucha
Incendios. Evacuacin
Ruido
Iluminacin
Fsica. Posicin
Mental. Recepcin de la informacin
Mental. Tratamiento de la informacin
Mental. Respuesta
Monotona
Autonoma
Tiempo de trabajo.
N. Exp o s i ci n
EE EO EF EC
1 2 3 4
a
q
q
q
q
a
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
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q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
N. d e fi ci e n ci a
A M D M
1 2 3 4
P r o b a b i li d a d
P RO=NExND
B M A MA
Co n s e cu e n ci a
LD DA MD ED
1 3 6 10
N. Ri e s go
NR=P ROxCONS
T TO MO I I N
q
q
q
a
q
q
q
q
q
q
q
q
q
a
a
a
a
a
q
a
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q
q
a
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a
a
a
a
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q
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q
q
q
q
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q
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q
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q
q
q
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q
a
q
a
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q
a
a
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q
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a
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q
q
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q
a
a
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q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
P RO
2
6
4
2
12
2
4
4
4
4
4
6
6
3
3
3
3
2
4
q
a
q
a
a
q
q
q
q
q
a
a
q
q
q
q
q
q
q
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q
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q
q
q
q
q
q
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q
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q
q
q
q
a
q
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a
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a
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q
q
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q
q
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q
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q
q
q
q
q
q
q
q
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q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Eva lu a ci o n e s T cn i ca s n e ce s a r i a s :
q Ruido q Contaminantes q Amb. Trmico
q Iluminacin q Vibraciones Otro: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Personas especialmente sensibles a determinados riesgos:
Eva lu a d o p o r :
TECNI CO SERVI CI O P REVENCI N
Re vi s a d o p o r :
SERVI CI O P REVENCI N P ROP I O
Pa r a l o s r i e s g o s MO, I y I N co m p l e t a r l a h o j a
Lo ca li za ci n : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
P u e s t o d e t r a b a j o : Administrativo C d . Re f. : E12
ANEXOS CAPTULO 4
2 7 8
Medidas de mejora
Em p r e s a :
De s cr i p ci n d e l p u e s t o y d e la s t a r e a s d e s a r r o lla d a s :
Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos
Lo ca li za ci n : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
P u e s t o d e t r a b a j o : ADMI NI STRATI VO N t r a b a j a d o r e s : 1
C d . Re f: E12
Fe ch a e va lu a ci n :
10 / 12/ 20 0 o
lt i m a e va lu a ci n :
N
212
213
214
410
q
a
a
q
a
q
q
a
Me d i d a s d e co n t r o l e s t a b le ci d a s
Mantenimiento del orden y limpieza en los entornos de
trabajo. Revisiones peridicas de las instalaciones
Revisin peridica de los medios de extincin
Pendiente medidas de evacuacin
Formacin especfica
P r o ce d i -
m i e n t o s d e
t r a b a j o
SI
SI
NO
SI
Ri e s go
co n t r o la d o ?
SI NO
I n for m a cin
t r a b a j a d o r
SI
SI
SI
SI
Fo r m a ci n
t r a b a j a d o r
SI
SI
SI
SI
Ut i li za ci n
EP I
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
Si el riesgo no est controlado, completar la tabla siguiente:
N
213
214
Fe ch a
I n i ci o Fi n a l
Co m p r o b a ci n
( fe ch a y fi r m a )
Re s p o n s a b le / s
Direccin
Direccin
Acci n r e q u e r i d a
Formacin en el manejo de equipos de
extincin de incendios
Formacin y elaboracin de procedimientos
de actuacin en caso de incendios
01/ 01/ 2001
01/ 01/ 2001
01/ 06/ 2001
01/ 12/ 2001
Eva lu a d o p o r :
TECNI CO SERVI CI O P REVENCI N
Fi r m a y fe ch a : 10/ 12/ 00
Lo ca li za ci n : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
P u e s t o d e t r a b a j o : Administrativo C d . Re f. : E12
P la n d e Acci n r e a li za d o p o r :
SP P
Fi r m a y fe ch a : 20/ 12/ 2001
P la n d e Acci n a p r o b a d o p o r :
ADP
Fi r m a y fe ch a : 20/ 12/ 2001
P r xi m a e va lu a ci n :
2 7 9
Formato de notificacin de accidente
No t i fi ca ci n d e a cci d e n t e la b o r a l
Fe ch a s u ce s o :
D a d e l a s e m a n a : L M X J V S D
H o r a ( 0 -24 ) :
M d i co co o r d i n a d o r :
Ti p o d e s u ce s o :
Acci d e n t e Acci d e n t e i n i t i n e r e
q Con lesin a personas q Con daos materiales q Con lesin a personas
q Con baja laboral q Sin baja laboral
Da t o s p e r s o n a le s :
Apellidos: Nombre:
Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:
Categora:
Antigedad en la empresa:
Tipo de contrato:
Base de trabajo:
Da o s p e r s o n a le s : q SI q NO
Tipo de lesin :
Parte del cuerpo lesionada:
Forma en que se produjo (ver part e oficial de accident es):
Contaminante:
Lugar del accidente:
Notas:
Da o s m a t e r i a le s : q SI q NO
Material :
Objeto, causa o persona que lo origina:
Notas:
De s cr i b i r cla r a m e n t e c m o s u ce d i :
Te s t i go s : Fe ch a : No t i fi ca d o p o r :
ANEXOS CAPTULO 4
2 8 0
Formato de investigacin de accidente
I n ves t iga cin d e a ccid en t e la b or a l
Fe ch a s u ce s o :
D a d e l a s e m a n a : L M X J V S D
H o r a ( 0 -24 ) : I n fo r m e d e i n ve s t i ga ci n n :
Fe ch a y h o r a d e cu m p li m e n t a ci n :
q Con lesin a personas q Daos materiales q Con lesin a personas
Apellidos: Nombre:
Categora: Base de trabajo:
Antigedad en la empresa: Tipo de contrato:
Tipo de lesin :
Da o s m a t e r i a le s : q SI q NO
Dao o equipo daado :
Naturaleza del dao:
Objeto/ equipo/ sustancia que lo provoca:
Coste aproximado:
De s cr i b i r cla r a m e n t e c m o s u ce d i :
I n ve s t i ga d o p o r :
Ca u s a s i n m e d i a t a s : (actos o condiciones inseguras que contribuyen directamente al suceso):
Ca u s a s b s i ca s : (razones fundamentales de que existan dichos actos o condiciones inseguras ):
Fe ch a : Re vi s a d o p o r : Fe ch a :
P o s i b i li d a d d e r e p e t i ci n : Exi s t e n p r o ce d i m i e n t o s :
q Frecuente q Ocasional q Raro q SI q NO
Acci o n e s co r r e ct o r a s p r o p u e s t a s :
Ti e m p o d e b a j a la b o r a l:
Fecha de baja: _ _ / _ _ / _ _ _ _ Fecha de alta: _ _ / _ _ / _ _ _ _ Duracin de baja: _ _ _ _ _ _ _
N Acci d e n t e s 12 m e s e s a n t e r i o r e s :
2 8 1
Informe de investigacin de accidente
I n fo r m e d e i n ve s t i ga ci n d e a cci d e n t e la b o r a l
Fe ch a s u ce s o : I n fo r m e d e i n ve s t i ga ci n n :
q Con lesin a personas q Con daos materiales q Con lesin a personas
Apellidos: Nombre:
Categora: Lugar de trabajo:
Antigedad en la empresa: Tipo de contrato:
Tipo de lesin :
Co n clu s i o n e s i n ve s t i ga ci n :
I n ve s t i ga d o p o r : Fe ch a : Re vi s a d o p o r : Fe ch a :
Acci o n e s co r r e ct o r a s p r o p u e s t a s :
Ti e m p o d e b a j a la b o r a l:
Fecha de baja: _ _ / _ _ / _ _ _ _ Fecha de alta: _ _ / _ _ / _ _ _ _ Duracin de baja: _ _ _ _ _ _ _
N Acci d e n t e s 12 m e s e s a n t e r i o r e s :
2 8 2
ANEXOS CAPTULO 4
Ficha de seguimiento de condiciones del entorno de trabajo
Ce n t r o d e t r a b a j o : P e r s o n a s a s i s t e n t e s : T cn i co s Se r vi ci o d e P r e ve n ci n
De s i gn a d o s :
De le ga d o s :
Fe ch a :
N ID 1. 2 Li s t a d e Ch e q u e o 9 9 0 0 0 1 Ob s e r va ci o n e s
1 r e a s d e d e s ca n s o (asientos, espacio, limpieza) 3 1 1
2 Su e lo s , p a s i llo s , co r r e d o r e s y s a li d a s (estado,
sealizacin, dimensiones) 3 1 1 Sealizacin extintor en Admn.
3 Aseos, vest u a r ios (estado, taquillas, duchas, agua potable, orden, limpieza) 2 1 1
4 Esca ler a de ma n o y fija s (estado, escalones, pasamanos, iluminacin, orden) 2 1 1
5 Ven t ila cin y clima t iza cin (estado, temperatura, medios adecuados) 1 1 1
6 Ilu min a cin (suficiente, adecuada, limpieza focos) 1 1 1
7 Ru idos (fuentes, adecuado, estado) 3 1 1
8 Alma cen a mien t o (pasillos despejados, estanteras estables, orden y limpieza) 2 1 1
9 Pr oductos qumicos (almacenamiento adecuado, ventilacin, separacin, etiquetado) 2 1 1
10 Pr od u ct os com b u s t ib le s (almacenamiento adecuado, ventilacin,
separacin, etiquetado) NA NA NA
11 Ga ses com p r im id os (almacenamiento vertical, separacin, identificacin
fuentes de calor, ventilacin) NA NA NA
12 Tr a t a m ien t o d e r esid u os (recogida, recipiente, identificacin, tratamiento,
orden, limpieza) NA NA 1 Peridicamente son retirados
13 tiles man uales y por ttiles (estado, cables, almacenaje, proteccin, parada) 2 1 1
14 t ile s fijos (estado, cables, almacenaje, proteccin, transmisiones
protegidas, parada) 2 1 1
15 Sis t e m a s e l ct r icos (paneles cerrados, estado, cableado, aislamientos,
sealizacin) 2 1 1
16 Sis t e m a s d e a vis o (alarmas, dispositivos, equipos, conexin a la red,
telfonos) 1 1 1
17 Pr ot e ccin con t r a in ce n d ios (extintores, BIEs, sealizacin, vas de 5 extintores polvo ABC 6 Kg
evacuacin, estado) 3 1 1 4 extintores Co2 5 Kg y 1 de 2 Kg
18 Eq u ip o d e p r im e r os a u xilios (material, instrucciones, estado, orden,
limpieza) 1 1 1 Botiquines de urgencia
19 Eq u ip o d e p r ot e ccin p e r s on a l (chaleco, uniformes, utilizacin,
disponibilidad, mantenimiento, uniformes, almacenaje) 1 1 1
20 Pla n d e e m e r ge n cia (instrucciones, telfonos de emergencia) 3 2 1
21 UVI S (estado, orden, limpieza, almacenamiento, equipamiento
mdico-sanitario) NA NA 1
22 UVI S (condiciones de seguridad, ITV, estado luces, estado
reflectantes, revisiones bisemanales, cinturones de seguridad) NA
1: Ace p t a b le
2: Me j o r a b le
3: De fe ct u o s o
BIBLIO
GRAFA
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