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Captulo 3

CAPTULO 3 TOMANDO DECISES

ABERTURA DO CAPTULO Tomar decises um elemento crtico da vida organizacional. Este captulo usa os seguintes mtodos para analisar o processo de deciso: descrio de como devem ser tomadas as decises, discusso de como realmente so tomadas as decises, e apresentao de sugestes especficas para melhorar a eficcia das decises. ESQUEMA PARA A AULA Como as Decises Devem Ser Tomadas? O Processo Racional de Tomada de Deciso Incerteza e Risco Criatividade Fique por Dentro: O esforo do Japo para ser criativo Anlise Quantitativa Quem Deve Tomar as Decises? Indivduo versus Grupos O Nvel da Tomada de Deciso Como So Realmente Tomadas as Decises nas Organizaes? Racionalidade Delimitada Intuindo Identificando o Problema Desenvolvendo Alternativas Implementando Solues Fazendo Escolhas Diferenas Individuais
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Nvel de Desenvolvimento Moral Restries Organizacionais Diferenas culturais O Que os Gerentes Podem Fazer para Melhorar Suas Decises? Analise a Situao Esteja Atento a Conceitos Preconcebidos Combine a Anlise Racional Simplificada com a Intuio Ajuste Seu Estilo de Deciso s Exigncias do Trabalho Utilize Tcnicas de Estimulao da Criatividade Aplique Princpios ticos de Deciso Fique por Dentro: O estilo gerencial adequado Xerox Resumo Questes para Reviso e Discusso Estudo de Caso 3.1: A Agitao do Rap Estudo de Caso 3.2: O Colapso de um Aeroporto Exerccios de Habilidade: Estimulando a Criatividade  ESQUEMA ANOTADO Introduo Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel lanou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos crebros de mais de 4 milhes de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemtica no chip Pentium, que apresenta soluo incorreta para diviso envolvendo nmeros muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substitusse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundria, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usurios demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de preciso. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era to importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrncia disso, a reputao da Intel e o preo de suas aes

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desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhes de dlares em chips e danos inestimveis sua imagem pblica. Como as Decises Devem Ser Tomadas? A ironia com o incidente da Intel que Grove adotou uma abordagem lgica e analtica para tomar sua deciso. Mas ele falhou na identificao correta do problema. O problema de Grove no residia nos chips defeituosos mas nos clientes que j no confiavam em seus computadores para executar clculos seguros. Grove apresentou a soluo correta para o problema errado. Este exemplo mostra que a boa deciso depende tanto da compreenso correta do problema como da escolha da alternativa certa. O Processo Racional de Tomada de Deciso. A pessoa que procura otimizar suas decises racional e faz escolhas coerentes visando maximizar valor dentro de limitaes especficas. O Modelo Racional. O processo de deciso se constitui de seis passos: 1. Definir o problema 2. Identificar critrios de deciso 3. Pesar os critrios 4. Gerar alternativas 5. Classificar cada alternativa segundo cada critrio 6. Calcular a deciso tima Pressupostos do Modelo. O modelo da deciso racional contm seis pressupostos. 1 . Clareza do problema significa que o problema claro e inequvoco.

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2. Opes conhecidas significam que todos os critrios pertinentes e alternativas viveis podem ser identificados. 3. Preferncias claras significam que os critrios e alternativas foram classificados e ponderados. 4. Preferncias constantes refletem constncia nos critrios e estabilidade nos pesos no curso do tempo. 5. Nenhuma restrio de tempo ou custo permite obter informaes completas sobre os critrios e alternativas. 6. Mxima compensao significa que o tomador de deciso escolher a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido. Notas:

Incerteza e Risco. As pessoas que vo tomar uma deciso analisam alternativas segundo um dentre trs conjuntos de condies. Sob condies de certeza, o tomador de deciso conhece de antemo o resultado das decises. Sob condies de risco, o tomador de deciso utiliza a experincia pessoal ou informaes secundrias para calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Uma abordagem racional para avaliar alternativas sob condies de risco a do valor esperado, um conceito que permite aos tomadores de deciso atribuir um valor monetrio s conseqncias positivas ou negativas que resultariam da seleo de uma alternativa vivel. Se os tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam tomar decises sob condies de incerteza. Para fazer isso, devem recorrer intuio e criatividade. Notas:

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Criatividade. Quem toma decises racionais usa a criatividade para combinar idias de maneiras novas e fazer associaes incomuns entre idias. Potencial Criativo. A maioria das pessoas possui potencial para solucionar problemas de modo criativo mas no aprendeu a liber-lo. Mtodos para Estimular a Criatividade Individual. s vezes, instruir algum a ser criativo e evitar as abordagens bvias (o mtodo da instruo direta) pode resultar em solues criativas. Na listagem de atributos, o tomador de deciso isola as caractersticas principais das alternativas tradicionais. Em seguida, considera cada atributo a partir de vrias perspectivas, listando as alternativas mas sem rejeitar nenhuma e aplica os limites do problema para eliminar as alternativas inviveis. O pensamento lateral ou em ziguezague pode substituir os padres lineares tradicionais de pensamento. Uma vez que o pensamento lateral no seqencial, os indivduos enfatizam a reestruturao e no o desenvolvimento de um padro. Notas:

FIQUE POR DENTRO O esforo do Japo para ser criativo. As companhias japonesas tm se superado na melhoria de produtos e mtodos existentes, mas raramente so inovadoras. Isto pode ser explicado por sua cultura de respeito autoridade e preferncia pelo consenso em detrimento do debate, e um

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sistema educacional que enfatiza a estrutura e a memorizao em detrimento da criatividade individual. Dado que os executivos japoneses recentemente entenderam que o crescimento dos negcios depende de novos mercados e de produtos inovadores, muitas companhias passaram a dar treinamentos de criatividade para gerentes. Notas:

Anlise Quantitativa. Esta seo apresentar sucintamente as tcnicas quantitativas mais conhecidas. Em seguida, a discusso ser mais descritiva do que tcnica. Anlise do Ponto de Equilbrio. Este indicador financeiro enfatiza a relao entre receita, custos e lucros e ajuda os tomadores de deciso a determinar se um determinado volume de vendas resultar em prejuzo ou em lucro. A anlise do ponto de equilbrio requer que o tomador de deciso conhea o preo da unidade do produto vendida (P), o custo varivel por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT). Retorno sobre o Investimento. Este critrio mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma porcentagem do capital investido e viabiliza comparaes entre empresas de ramos iguais ou diferentes. Anlise Marginal. A anlise incremental ou marginal ajuda os tomadores de deciso a otimizar lucros ou minimizar custos. A anlise marginal lida mais com o custo adicional do que com o custo mdio de uma determinada deciso. Teoria dos Jogos. Utilizada para ajudar os tomadores de deciso a licitar contratos, fazer acordos trabalhistas e planos de expanso, esta tcnica emprega modelos matemticas para analisar conseqncias de decises. O tomador de deciso esboa

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especificamente como sero tomadas as decises e atribui probabilidades a todos os resultados possveis. A anlise se concentra em prever se ser alcanado um acordo e, se o mesmo ocorrer, qual ser sua natureza especfica. Programao Linear. Esta tcnica utiliza mtodos grficos ou algbricos para otimizar a alocao de recursos. Ela supe que pelo menos duas atividades competiro por recursos escassos e que existe uma relao linear entre o problema e o objetivo. Teoria da Fila. Esta tcnica usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra o custo do servio para manter esta fila. Em situaes como a de determinar quantas bombas so necessrias nos postos de gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o servio e minimizar o custo. Notas:

Quem Deve Tomar as Decises? Enfocada na deciso organizacional, esta seo compara as decises tomadas por indivduos e por grupos. Em seguida, ela avalia quais os nveis apropriados para a tomada de decises dentro da organizao. Indivduo versus Grupos. Nem sempre as decises tomadas em grupo so superiores s tomadas por indivduos. Analisam-se a seguir as vantagens de cada uma. Vantagens da Tomada de Deciso Individual. Desde que um indivduo no tenha de realizar uma reunio para discutir as alternativas, uma das principais vantagens da

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deciso

individual

rapidez.

As

decises

individuais

tambm

possuem

responsabilizao clara e tendem a transmitir valores consistentes. Vantagens da Tomada de Deciso em Grupo. Os grupos podem gerar informaes e conhecimento mais completos e oferecer maior diversidade de opinies. Um grupo quase sempre supera o indivduo, gerando decises de melhor qualidade. E uma vez que seus membros tenham participado na tomada de uma deciso, os grupos levam maior aceitao de uma soluo. Equilibrando Prs e Contras. Para determinar se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, preciso fazer uma ponderao entre eficcia e eficincia. Os grupos so mais eficazes porque geram mais alternativas e produzem decises de melhor qualidade. Mas os indivduos so mais eficientes e consomem menos tempo e recursos para tomar uma deciso. Notas:

O Nvel da Tomada de Deciso. Os quatro nveis organizacionais so a alta gerncia ou cpula, a gerncia de nvel mdio, os supervisores e os funcionrios operacionais. Em qual desses nveis as decises devem ser tomadas? Decises recorrentes e rotineiras, as decises programadas, devem ser tomadas por nveis inferiores da administrao: por exemplo, os gerentes de nvel mdio tomam decises de coordenao com conseqncias de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decises departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decises no muito freqentes ou nicas, as decises no programadas, devem ser tomadas pela alta administrao. Os funcionrios operacionais tomam decises relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito.

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Duas tendncias recentes tm influenciado a tomada de deciso organizacional. Anteriormente, a administrao de nvel mdio canalizava as informaes entre a alta administrao e os departamentos operacionais. Os sistemas computadorizados de informaes gerenciais permitem agora que os altos executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionrios, reduzindo assim a necessidade do gerenciamento de nvel mdio. Em segundo lugar, a delegao de poder aos funcionrios tem redistribudo a autoridade pela deciso, embora a alta administrao ainda seja responsvel pelas decises estratgicas. Notas:

Como So Realmente Tomadas as Decises nas Organizaes? Quando os tomadores de deciso enfrentam problemas simples com poucas alternativas e o custo para avaliar as alternativas baixo, o modelo racional fornece uma descrio relativamente precisa do processo de deciso. Em vez de seguir o modelo racional, porm, as decises mais importantes, as do mundo real, so tomadas por meio de julgamento e no por um modelo prescritivo definido. Racionalidade Delimitada. Quando confrontada com um problema complexo, a maioria das pessoas reduzir o problema ao seu nvel mais simples e se acomodar, ou seja, buscar solues que sejam satisfatrias e suficientes. Evitando a racionalidade completa, as pessoas operam dentro de uma racionalidade delimitada e constrem modelos simplificados para extrair as caractersticas essenciais do problema e se comportar racionalmente dentro dos limites do modelo simples. Veja o Quadro 3.6 do livro para uma representao grfica da racionalidade delimitada.

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Notas:

Intuindo. Os gerentes freqentemente usam sua intuio para resolver problemas e esta pode ajudar a melhorar a tomada de decises. Deciso Intuitiva. Este processo inconsciente se baseia na experincia e complementa a anlise racional. O especialista reconhece uma situao, utiliza a experincia e chega rapidamente a uma deciso, mesmo com informaes limitadas. Teoria da Imagem. uma explicao de como as pessoas usam a intuio para tomar decises e se baseia em trs elementos: imagens, testes e estruturas. Os tomadores de deciso so guiados por trs vises ou imagens: (1) seus princpios ou valores; (2) suas metas e (3) os planos para alcanar as metas. As decises so tomadas por meio de dois testes. Um teste de compatibilidade determina se uma alternativa ajusta-se aos princpios e metas adotados pelo tomador de deciso. O teste de rentabilidade compara as conseqncias de uma alternativa contra as de outras. Estruturas so o contexto de uma deciso ou o modo como as informaes so apresentadas. Notas:

Identificando o Problema. Problemas visveis tendem a ter uma probabilidade maior de serem selecionados do que os problemas importantes, e isto por duas razes. Primeiro,
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os problemas visveis so mais fceis de serem identificados. Segundo, considerando que os tomadores de deciso querem se mostrar competentes, eles se concentram nos problemas que so visveis aos demais. O mero interesse pessoal pode levar o gerente a selecionar problemas que so importantes para ele ou que so altamente visveis na organizao. O modo como os problemas so estruturados determina como sero tratados. Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos encorajam a tomada de deciso conservadora; os estruturados para enfatizar potencial perda encorajam escolhas que buscam o risco. Notas:

Desenvolvendo Alternativas. Ao procurar alternativas viveis, muitos tomadores de deciso mantm simples o processo de procura. Em vez de formularem definies e alternativas novas e nicas para o problema, eles tomam decises de carter mais incremental do que abrangente, fazendo comparaes sucessivas e limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opo corrente. Notas:

Implementando Solues. A implementao deficiente pode arruinar as boas solues. O modelo da deciso racional supe que as pessoas que precisam implementar uma deciso o faro com bastante entusiasmo. Na realidade, trs conjuntos de variveis ditam o sucesso ou fracasso quando uma soluo implementada: liderana,
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comunicao e apoio poltico. Os lderes fazem opes sobre tcnicas e oportunidades de implementao. Comunicar-se abertamente sobre o motivo por que uma deciso foi tomada e como ela afetar os funcionrios reduz a resistncia e aumenta o apoio. A implementao bem-sucedida requer o apoio de indivduos ou grupos que podero contrariar a deciso se no concordarem com ela. Fazendo Escolhas. Os conceitos preconcebidos afetam a tomada de decises. Para evitar sobrecarga de informao, recorremos a duas heursticas ou atalhos de julgamento quando tomamos decises: disponibilidade e representatividade. Outro desvio a tendncia escalada de comprometimento com um curso de ao fracassado. Disponibilidade Heurstica. Utilizando a disponibilidade heurstica, as pessoas tendem a basear seus julgamentos em informaes que lhes so prontamente disponveis. Heurstica Representativa. As pessoas tendem a avaliar a probabilidade de uma ocorrncia traando analogias e percebendo identidade de situaes idnticas onde ela no existe. Escalada de Comprometimento. Apesar do feedback negativo, alguns gerentes aumentam seu comprometimento com um empreendimento fracassado, jogam dinheiro fora para consertar o que no presta, quando se consideram responsveis pelo fracasso. Assim o fazem para evitar admitir que tomaram uma deciso deficiente e aparentar um comportamento coerente. Em contraste, os gerentes eficazes distinguem entre as situaes em que a persistncia compensar ou no. Notas:

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Diferenas Individuais. Diferenas de personalidade e outras diferenas individuais afetam nossas decises. Duas dessas variveis so particularmente relevantes s decises organizacionais: o estilo individual de deciso e o nvel individual de desenvolvimento moral. Estilos de Deciso. O modelo dos estilos de deciso, o Quadro 3.8 do livro, identifica quatro abordagens na tomada de decises. O modelo sugere que as pessoas diferem segundo duas dimenses: em seu modo de pensar (algumas so lgicas e racionais, outras so intuitivas e criativas) e em sua tolerncia ambigidade. Pessoas que adotam o estilo diretivo tm baixa tolerncia ambigidade e preferem a racionalidade. As que adotam o estilo analtico enfrentam a ambigidade procurando mais alternativas. Indivduos que utilizam o estilo conceitual consideram o quadro maior e analisam vrias alternativas. Os que adotam um estilo comportamental trabalham bem em grupo e so receptivos a sugestes. Use o quadro Autoconhecimento nesta seo para fazer um exerccio de auto-avaliao. Notas:

Nvel

de

Desenvolvimento Moral.

As

pesquisas

identificam

trs

nveis

de

desenvolvimento moral, cada um incluindo duas fases. Em cada fase sucessiva, o julgamento moral de um indivduo depende cada vez menos de influncias externas. O Quadro 3.9 do livro descreve trs nveis e seis fases. No nvel pr-convencional, os indivduos respondem a idias de certo ou errado somente quando h conseqncias pessoais envolvidas. No nvel convencional, os indivduos desejam manter a ordem convencional e as expectativas dos demais. No nvel determinado, os indivduos tomam decises sem levar em conta as normas sociais ou do grupo. As pesquisas concluem o

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seguinte: as pessoas passam pelas fases de uma forma padronizada; no h nenhuma garantia de desenvolvimento contnuo; a maioria dos adultos est na fase 4; e quanto mais alto o estgio que uma pessoa alcanar, mais estar predisposta a tomar decises ticas. Notas:

Restries Organizacionais. As decises organizacionais anteriores tambm atuam para restringir as decises atuais. Avaliao de Desempenho. Ao tomarem decises, os gerentes geralmente consideram os critrios de avaliao. Sistemas de Recompensa. O sistema de recompensa influencia o modo como os gerentes tomam suas decises. Prazos. Prazos finais pressionam os gerentes a tomar decises. Precedentes Histricos. As decises so tomadas em um contexto e so pontos em um fluxo de decises. Diferenas Culturais. Embora o modelo racional no reconhea diferenas culturais, a bagagem cultural de um gerente pode influenciar significativamente suas preferncias pelo tipo de deciso: por exemplo, decises em grupo versus decises individuais, perspectiva temporal, seleo de problemas e profundidade da anlise. Notas:

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O Que os Gerentes Podem Fazer para Melhorar suas Decises? Os gerentes podem usar vrias tcnicas para tomar decises mais eficazes. Analise a Situao. Os gerentes eficazes analisam o contexto da deciso de vrias maneiras. A cultura nacional uma varivel chave para determinar se preciso utilizar grupos e tcnicas racionais na tomada de decises. As culturas organizacionais diferem em termos da importncia que atribuem a fatores como risco, utilizao de grupos, recurso a procedimentos formalizados e cadeia de comando. Dependendo do clima poltico da organizao, a melhor escolha pode no ser aquela que pode ser implementada com sucesso. Esteja Atento a Conceitos Preconcebidos. Se um tomador de deciso entende seus vieses, estes podem ser minimizados. Combine a Anlise Racional Simplificada com a Intuio. Utilizar ambas maximiza a eficcia da deciso. Ajuste seu Estilo de Deciso s Exigncias do Trabalho. Nenhum estilo de deciso adequado para todas as situaes. Os gerentes aumentaro sua eficcia se adequarem seus estilos de deciso ao problema em pauta. Utilize Tcnicas de Estimulao da Criatividade. Em lugar de administrar os problemas do modo como faziam no passado, os gerentes podem tomar decises mais eficazes procurando solues novas para os problemas.

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Aplique Princpios ticos de Deciso. Os gerentes podem utilizar as seguintes perguntas como guias. 1. Como este problema ocorreu a primeira vez? 2. Voc definiria o problema de modo diferente se estivesse do outro lado do muro? 3. Para quem e para o que voc concede sua lealdade como pessoa e como membro de sua organizao? 4. Qual a sua inteno ao tomar esta deciso? 6. Como sua inteno se compara com o resultado provvel? 7. A quem sua deciso poderia ferir? 8. Antes de tomar a deciso, voc pode discutir o problema com as partes que sero afetadas? 9. Voc tem confiana de que sua posio ser por muito tempo to vlida quanto parece agora? 10. Voc poderia revelar sua deciso para o seu chefe ou seus familiares mais prximos? 11. Como voc se sentiria se sua deciso fosse descrita, em detalhes, na primeira pgina de um jornal? Notas:

FIQUE POR DENTRO O estilo gerencial adequado Xerox. Em 1991, o presidente e diretor executivo da Xerox, Paul Maire, decidiu converter a linha de produtos mecnicos da companhia em produtos digitais. Para fazer isto, ele mudou a estrutura da Xerox, que era organizada em torno de reas funcionais, para uma

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estrutura organizada em torno de unidades empresariais geis e autnomas. Essas mudanas exigiram novas habilidades gerenciais e, por isso, Ursula Burns foi promovida a vice-presidente e gerente geral para mquinas de fac-smile e copiadoras coloridas. Burns foi descrita como dotada de uma habilidade para trabalhar em todas as direes dentro da organizao com a coragem para mudar as coisas. Explore mais em www.xerox.com.br e www.xerox.com Notas:

Resumo

1. O modelo da deciso racional em seis etapas consiste em (1) definir o problema; (2) identificar os critrios de deciso; (3) pesar os critrios; (4) gerar alternativas possveis; (5) avaliar cada alternativa segundo cada critrio e (6) calcular a deciso tima. 2. Risco supe que um tomador de deciso possa calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Com a incerteza, nenhuma probabilidade pode ser calculada e, por isso, o tomador de deciso deve recorrer intuio ou criatividade. 3. Instruo direta, listagem de atributos e pensamento lateral estimulam a criatividade. 4. Tcnicas quantitativas em voga incluem anlise do ponto de equilbrio, retorno sobre o investimento, anlise marginal, teoria dos jogos, programao linear e teoria da fila. 5. A tomada de decises individual melhor quando as decises so relativamente sem importncia, no necessrio o envolvimento dos subordinados, existem informaes suficientes disponveis e preciso rapidez.

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6. Um gerente que utiliza a racionalidade delimitada simplifica o problema, adota critrios de acomodao, analisa um conjunto limitado de opes conhecidas e escolhe a primeira soluo que atender aos critrios de acomodao. 7. Existem quatro estilos de deciso: diretivo, analtico, conceitual e comportamental. 8. Os gerentes podem usar as seguintes tcnicas para tomar decises eficazes: utilizar um processo que reflita as culturas nacionais e organizacionais e o clima poltico da empresa; identificar conceitos preconcebidos; utilizar processos racionais e intuitivos; adequar seu estilo ao trabalho; utilizar tcnicas de estimulao da criatividade e aplicar princpios ticos. Respostas s Questes para Reviso e Discusso 1. O que racionalidade? Os tomadores de deciso so racionais? O tomador de deciso otimizador racional. Ele usa o modelo das seis etapas para tomar decises que maximizem o valor dentro de limitaes especficas: (1) definir o problema, (2) identificar critrios de deciso, (3) ponderar os critrios, (4) gerar alternativas possveis, (5) classificar cada alternativa segundo cada critrio, (6) calcular a deciso tima. Racionalidade refere-se a decises que sejam consistentes e maximizem o valor dentro das limitaes existentes. Mas a maioria dos tomadores de deciso no racional. Como afirma um especialista: a maioria das decises importantes so tomadas por meio de julgamento e no por um modelo prescritivo definido. 2. Explique como o tipo de deciso muda segundo os nveis hierrquicos dentro de uma organizao. Os trs nveis gerenciais so alta e mdia administrao e superviso. Decises programadas (recorrentes ou rotineiras) devem ser tomadas pelos nveis inferiores da administrao: por exemplo, os gerentes de nvel mdio tomam decises de coordenao com conseqncias de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decises departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decises

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no muito freqentes ou decises nicas, as decises no programadas, devem ser tomadas pela alta administrao. 3. O que teoria da imagem? A teoria da imagem explica como as pessoas utilizam a intuio para tomar decises e composta de trs elementos: imagens, testes e estruturas. Os tomadores de deciso so guiados por trs vises ou imagens: (1) seus princpios ou valores; (2) suas metas e (3) seus planos para alcanar as metas. As decises so tomadas por meio de dois testes. Um teste de compatibilidade compara a alternativa com os princpios e metas de um tomador de deciso. Um teste de rentabilidade avalia as conseqncias de cada alternativa. Estruturas so o contexto de uma deciso ou como as informaes so apresentadas. 4. O que uma estrutura de deciso? Como ela afeta a seleo dos problemas? Uma estrutura de deciso o contexto de uma deciso ou o modo como as informaes so apresentadas. As estruturas de deciso so importantes porque o contexto no qual as decises ocorrem lhes confere significado e os sucessos ou fracassos passados em contextos similares influenciam a deciso atual. Quando um problema identificado, ele tambm estruturado. E sua estruturao influenciar o modo como o problema ser abordado. 5. O que heurstica? Descreva duas de suas categorias mais comuns. Heurstica um atalho de julgamento utilizado na tomada de decises. As duas categorias comuns so a disponibilidade e a representatividade. A disponibilidade heurstica a tendncia de as pessoas tomarem decises com base em informaes que lhe so prontamente disponveis. Ao utilizar uma heurstica representativa, um tomador de deciso avalia a probabilidade de uma ocorrncia traando analogias e percebendo identidade de situaes onde ela no existe.

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6. Por que ocorre a escalada de comprometimento dos gerentes, mesmo com causas perdidas? Os gerentes aumentam seu comprometimento com um projeto fracassado quando acreditam que so responsveis pelo fracasso. Eles jogam dinheiro fora para consertar o que no presta para mostrar que sua deciso inicial no estava errada e evitar ter de admitir que cometeram um engano. Alm disso, para parecerem eficazes, alguns gerentes podem ser motivados a serem consistentes, mesmo quando seria prefervel passar para outro curso de ao. 7. Descreva as seis fases do modelo do nvel de desenvolvimento moral. Em que fase se encontra a maioria das pessoas? No nvel pr-convencional, as pessoas seguem regras (1) para evitar castigo fsico ou (2) quando fazer isto de seu interesse imediato. No nvel convencional, (3) as pessoas cumprem aquilo que delas se espera e (4) mantm a ordem pelo cumprimento de suas obrigaes. No nvel determinado, as pessoas (5) respeitam os direitos das demais e defendem valores absolutos a despeito das opinies dos outros e (6) seguem princpios ticos prprios, mesmo que estes infrinjam a lei. A maioria dos adultos se encontra no nvel (4). 8. Como os precedentes histricos influenciam uma deciso? O modelo da deciso racional considera as decises como eventos independentes e discretos. No assim que acontece no mundo real. As decises no so tomadas no vazio; elas so pontos em um fluxo de decises. Decises tomadas hoje so em grande parte resultantes de decises tomadas no passado. 9. Com base em seu estilo de deciso, que tipo de trabalho se ajusta melhor a voc? Explique.

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Antes de responderem a esta pergunta, seus alunos devem fazer o exerccio do quadro Autoconhecimento, encontrado neste captulo. Voc pode encontrar instrues sobre como avaliar o exerccio no Apndice B. 10. Descreva um dilema tico que voc enfrentou. Como voc o solucionou? Faa seus alunos avaliarem os dilemas ticos que escolheram respondendo as perguntas da seo Aplique Princpios ticos de Deciso. Estudo de Caso 3.1: A Agitao do Rap 1. A produo e a venda de msica gangsta rap pela Time Warner so consistentes com o processo de deciso racional? Os tomadores de deciso racionais utilizam um modelo de seis passos 1. definir o problema; 2. identificar critrios de deciso; 3. pesar os critrios 4. gerar alternativas; 5. classificar cada alternativa segundo cada critrio e 6. calcular a deciso tima (veja Quadro 3.1) para tomar decises consistentes que maximizam valor dentro de restries especficas. Esse modelo contm seis pressupostos 1.clareza do problema. 2. opes conhecidas; 3. preferncias claras; 4. preferncias constantes. 5. no h restries de tempo ou custo e 6. mxima compensao. Mesmo se a Time Warner utilizasse o modelo de seis passos, a deciso relativa msica gangsta rap no seria racional porque vrios pressupostos subjacentes ao modelo no se aplicam a esta situao. O primeiro pressuposto afirma que o problema claro e inequvoco. Neste caso, a Time Warner detm 16,4% do mercado do rap, uma medida quantificvel. Mas a controvrsia do gangsta rap gira em torno dos conceitos de liberdade artstica e de expresso, censura governamental e moralidade e responsabilidade social da empresa. Todos esses conceitos esto sujeitos a discusso e os diferentes pblicos os

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interpretaro a partir de seus prprios pontos de vista. O segundo pressuposto afirma que o tomador de deciso est atento a todas as possveis conseqncias de cada alternativa. A Time Warner no tem como saber como suas decises afetaro os pblicos nesta situao. O quarto pressuposto declara que os critrios de deciso especficos... so estveis no curso do tempo. Isto no verdade porque uma das divises da Warner rejeitou um disco do Geto Boys que continha letras exaltando a mutilao e a necrofilia e outro selo da Warner imediatamente distribuiu o disco. O quinto pressuposto o de que o tomador de deciso pode obter informaes completas sobre os critrios e as alternativas porque pressupe-se que no haja nenhuma limitao de tempo ou de custo. Embora o tempo possa no ser um fator direto, a Time Warner sofre restries de custo. Com 16,4% do mercado do rap, a Time Warner se dispe a perder considervel receita. Alm disso, com a ateno do pblico voltada para o seu selo Warner Music, processos e boicotes por parte dos consumidores poderiam tornar-se realidade. 2. Que observaes da discusso do captulo sobre como as decises efetivamente tomadas nas organizaes podem explicar o comportamento da direo da Time Warner? Em lugar de utilizar o modelo da deciso racional, quando confrontados por um problema complexo, a maioria dos gerentes procura decises acomodadoras e operam dentro da racionalidade delimitada. Constrem modelos simplificados para captar caractersticas essenciais e identificar problemas. Em seguida, buscam critrios de deciso conhecidos e alternativas que no se afastem muito radicalmente das usualmente praticadas. Depois, selecionam a alternativa que seja suficientemente boa. A Time Warner defendeu o gangsta rap com base na liberdade de expresso. Mas a administrao tambm sabe que deve ponderar entre liberdade artstica e responsabilidade social. Dessa forma, a Warner fez campanha em favor de padres para a distribuio e rotulao de msicas. Esta deciso mantm a situao em vigor. A Warner ainda vende gangsta rap; os rappers no so coibidos. E a Time Warner est sendo socialmente responsvel.

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3. Use os princpios ticos de deciso apresentados neste captulo para avaliar a posio da Time Warner. 1. Como este problema ocorreu a primeira vez? o conflito entre msicos que desejam liberdade de criao, consumidores que desejam comprar o que bem entenderem, cidados preocupados com a moralidade e a Time Warner que deseja vender abertamente um produto no mercado. 2. Voc definiria o problema de modo diferente se estivesse do outro lado do muro? Sim, porque cada grupo do pblico identificar e avaliar um problema de modo diferente. 3. Para quem e para o que voc concede sua lealdade como pessoa e como membro de sua organizao? Isto depender de qual pblico a Warner considerar mais poderoso. 4. Qual a sua inteno ao tomar esta deciso? O poder do pblico influenciar esta deciso, seja pela maximizao do lucro ou pela responsabilidade social. 6. Como sua inteno se compara com o resultado provvel? O modelo da deciso racional supe que a Time Warner escolher a alternativa de maior compensao. 7. A quem sua deciso poderia ferir? Dependendo da deciso, a lista poderia incluir msicos, consumidores, famlias, mulheres, adolescentes impressionveis e funcionrios. 8. Antes de tomar a deciso, voc pode discutir o problema com as partes que sero afetadas? William Bennet e C. Delores Tucker expressaram suas opinies em ocasies patrocinadas pela Time Warner. A companhia poderia reunir-se com

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msicos individuais, seus advogados ou representantes sindicais. Polticos ou lderes de grupos de cidadania poderiam representar os cidados preocupados. Os consumidores expressaro suas opinies com suas carteiras. 9. Voc tem confiana de que sua posio ser por muito tempo to vlida quanto parece agora? A deciso ser tomada com os pblicos dotados do maior poder de influncia. Dado que o poder dos pblicos pode mudar, difcil determinar a validade de longo prazo de qualquer deciso empresarial. 10. Voc poderia revelar sua deciso para o seu chefe ou seus familiares mais prximos? A resposta ir variar dependendo de como os alunos honestamente sentirem que podem ou devem se dar com estas pessoas. 11. Como voc se sentiria se sua deciso fosse descrita, em detalhes, na primeira pgina de um jornal? Isto j aconteceu para a Time Warner. Em um esforo para agradar os diferentes pblicos, a Warner promoveu padres amplos no setor para a distribuio e rotulao de msicas controversas. 4. Voc acha que a direo da Time Warner socialmente irresponsvel? Considere sua resposta em termos dos vrios acionistas na companhia. O significado do termo socialmente irresponsvel discutvel. A Time Warner tem constantemente defendido a liberdade dos msicos de compor e interpretar o que quiserem e, implicitamente, o direito dos consumidores de comprar e desfrutar do que bem entenderem. Mas, percebendo que outros pblicos consideram ofensivas algumas de suas ofertas musicais, a companhia reconheceu a posio destes restringindo a distribuio e a rotulao de msicas controversas. Estudo de Caso 3.2: O Colapso de um Aeroporto 1. O que este caso diz sobre o sistema de tomada de deciso?

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Reconhecer que as interaes entre as organizaes e em seu interior so polticas pode ajudar a explicar por que os envolvidos s vezes tomam decises que se mostram ineficientes ou ineficazes, quando no completamente anti-ticas. O caso do aeroporto de Denver evidencia consideraes polticas que influenciam a tomada de decises em mltiplos nveis. Frederico Pena foi eleito prefeito de Denver adotando uma plataforma que se opunha construo de um novo aeroporto e favorecia a ampliao do aeroporto de Stapleton. Entretanto, ele mudou de idia depois de ouvir os funcionrios do municpio de Adams e os empresrios de Denver. Para prosseguir, Denver precisava de apoio dos eleitores e, por isso, a prefeitura iniciou uma campanha vigorosa custeada por grupos de interesses especiais que pretendiam ganhar muito dinheiro com o novo aeroporto. Fatos e cifras foram manipulados para dar uma imagem positiva para o novo aeroporto e os funcionrios do municpio deixaram propositalmente de revelar as desvantagens da construo. Problemas com a viabilidade do sistema computadorizado de controle das bagagens se tornaram o problema de maior publicidade do aeroporto. A BAE Automated Systems concordou em concluir o projeto, sob condies contratuais muito especficas. Entretanto, a prefeitura modificou clusulas fundamentais e descumpriu outras, e as companhias areas tambm exigiram mudanas. 2. Decises governamentais so diferentes das decises empresariais. Fatores polticos se aplicam s primeiras, mas no s segundas. Voc concorda ou discorda? Discuta. Fatores polticos aplicam-se tanto s empresas como ao governo. Polticas organizacionais so atividades destinadas a adquirir, desenvolver ou utilizar o poder de um modo consciente para alocar recursos com a finalidade de obter resultados especficos. Em toda organizao, indivduos ou grupos que desejam exercer influncia poltica utilizam vrias tcnicas, como, por exemplo, controlar a agenda das reunies, escolher critrios para a tomada de decises, controlar o acesso informao, utilizar especialistas de fora, formar coalizes no local de trabalho, utilizar slogans polticos e persuadir ou manipular os demais. Embora algumas pessoas sejam apenas mais ativas

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do que outras em termos polticos, a cultura organizacional pode promover ou inibir o comportamento poltico: as atividades polticas podem florescer, por exemplo, em ambientes caracterizados por baixa confiana, ambigidade de papis, padres vagos de avaliao de desempenho, sistemas de recompensa de soma zero e processo democrtico de deciso. 3. Esse caso ilustra o fenmeno da escalada de comprometimento? Explique. A escalada de comprometimento o aumento de envolvimento com uma deciso anterior a despeito de informaes negativas. Os indivduos jogam dinheiro fora para consertar o que no presta quando se consideram responsveis pelo fracasso. Dessa forma, podem evitar admitir que cometeram um engano. Os indivduos tambm aumentam seu comprometimento com aes anteriores para transmitir a imagem de que so coerentes. Neste caso, os envolvidos aumentaram o comprometimento com a deciso de construir o Aeroporto Internacional de Denver, apesar de feedback negativo. Alguns podiam estar tentando evitar ter de admitir que haviam feito um julgamento errado. Outros podem ter tentado evitar a responsabilidade criminal ou a condenao do pblico. Outros ainda podem ter acreditado em seu conceito original e se empenhado em defend-lo at o fim.

Exerccio de habilidade: Estimulando a Criatividade

Este exerccio exige que os alunos utilizem o brainstorming para gerar e listar idias fortuitas, que lhes ocorram a mente, relativas a algum tpico escolhido. As idias podem ser listadas como palavras, frases ou oraes fortuitas. Neste processo, a quantidade mais importante do que a qualidade e seus participantes devem deixar suas mentes vagarem livremente medida que geram idias. O brainstorming em grupo pode ser eficaz j que as idias de uma pessoa podem alimentar as de outra e mais idias podem ser geradas. Os dois passos seguintes so utilizados na maioria dessas sesses: (1)

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fazer uma lista e (2) analisar a lista para encontrar padres e agrupar as idias em categorias.

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