ELIMINAR DESPERDCIOS REDUZ CUSTOS E MELHORA A GESTO 1.

Introduo Nos ltimos anos, muitas empresas tm sido acusadas de perder terreno nos mercados globais por falta de agilidade para programar e implementar novas tecnologias de produo. Uma justificativa muito utilizada para o problema a de que mtodos convencionais de anlise de investimento de capital no conseguem antecipar o impacto real das decises de mudana de tecnologia, porque atribui muito peso a resultados financeiros de curto prazo e d pouca nfase a assuntos de difcil quantificao como melhoria da qualidade ou flexibilidade de produo. O gerenciamento eficiente dos custos exige um enfoque amplo, que transcende a empresa. preciso saber se a mudana de tecnologia um fator importante na determinao dos custos. (Antes de prosseguir, necessrio explicar o que so determinantes estruturais e de execuo. Os primeiros so relacionados s escolhas estratgicas da empresa com respeito estrutura econmica, como escala de produo ou complexidade da linha de produto. Os outros so os que vo influenciar o posicionamento de custo da empresa, como programa de qualidade total, com suas ferramentas de suporte, etc.). Shank (1996) prope dentro de um sistema de Gesto Estratgica de Custos, a anlise do determinante de custos, que propicia a empresa aprovarem uma deciso de compra de tecnologia, preciso que esta tecnologia seja importante na definio de custos estrutural (ao lado de escala, complexidade da linha de produtos, escopo das operaes, experincia) ou um determinante de custos de execuo (ao lado de gesto da qualidade total, utilizao da capacidade produtiva e participao da fora de trabalho). 2. Assunto: Quatro Palavras-Chaves: Desperdcio, Gesto Estratgicas e Processos. No ambiente competitivo em que as empresas se inserem atualmente, as empresas devero fazer dentro de seus processos produtivos somente o necessrio, na quantidade que precisa, no momento certo e com qualidade. Essa a frmula que as empresas preocupadas com o seu alto grau de desperdcio podem utilizar. A busca da qualidade o caminho, talvez nico, para a sua sobrevivncia e manuteno no mercado em longo prazo. Uma empresa que busca a reduo de custos devem se ater a uma filosofia de manufatura que propicie aspectos inerentes de reduo de custos, reduo de estoques, flexibilidade de produo, reduo de prazos de entregas, a filosofia em questo o Just In Time (JIT), Peinado, (1999) cita Taiichi Ohno, quando explica a referida filosofia, sendo: Just In Time significa que, em um processo de fluxo, as pontes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrias e somente na qualidade necessria. Uma empresa que estabelea este fluxo pode chegar ao estoque zero, (...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo receba o item exato necessrio, quando ele for necessrio, e na qualidade necessria, os mtodos convencionais de gesto no funcionam bem (p.26). Fazer com que as empresas busquem sempre a eliminao do desperdcio de fundamental importncia, entretanto no tem recebido a devida ateno na maioria das empresas, por mais que se divulgue, noticie neste mesmo contexto. Peinado (1999), considera que JIT no tem como causa o estoque zero, mas a eliminao dos desperdcios. A reduo dos estoques ao nvel zero, conseqncia do tratamento da eliminao dos desperdcios. Bornia & Wernke (1999) consideram que os sistemas de custos da qualidade atuais, os gestores no obtm dados e informaes suficientes para novas oportunidades de eliminar desperdcios e promover o contnuo aperfeioamento das atividades, dificultando assim, importantes decises de investimentos em tecnologias avanadas de produo. Os gestores devem buscar sempre meios de mensurar, entretanto, o que devem monitorar e quais as suas relaes de impacto dentro dos processos. A primeira deciso dos gestores de projeto quando tentam controlar um projeto em curso o que eles devem avaliar. Se os objetivos principais do gerenciamento do projeto custo, qualidade e tempo, o for, ento isso que deveria ser monitorado. Usualmente vrias medidas so monitoradas, algumas das quais relacionadas diretamente com alguns dos objetivos de desempenho, em particular, que indicam problemas com dois deles ou com todos trs. A Tabela abaixo, ilustra algumas medidas monitoradas tpicas e o principal objetivo de desempenho que elas afetam.

Note como algumas das medidas monitoradas (Tabela 1) afetam principalmente custos, principalmente o tempo, mas, quando alguma afeta a qualidade do projeto, tambm h implicaes de tempo e custos. Isto porque os problemas de planejamento e controle de projeto usualmente tm que ser resolvidos em um tempo limitado. Tabela 1. Medidas monitoradas e o seu efeito sobre os objetivos de desempenho. Medidas monitoradas Principal objetivo de Desempenho afetado

Custos excedendo ao oramento Mudanas nos preos de fornecedor Baixo fluxo de caixa Excessivas horas extras Mudanas no escopo do projeto Desempenho tcnico pobre Falhas de inspeo Erros em informao Espera por atrasos de recursos Atrasos de fornecedores Consumidor muda datas de entrega Atividades no iniciadas pontualmente Atividades no terminadas pontualmente Marcos perdido

Custo Custo Custo Custo Custo, qualidade, tempo. Qualidade, Custo, tempo. Qualidade, Custo, tempo. Qualidade, Custo, tempo. Tempo, custo Tempo, custo Tempo, custo Tempo, custo Tempo Tempo

Seguindo este raciocnio o programa de qualidade total, no estilo japons, foi definido co-mo sendo uma filosofia de auxlio na eliminao de tudo o que no adiciona valor ao seu produto. Desperdcio, para Brinson (citado por Bornia & Wernke, 1999), so constitudos pelas atividades que no agregam valor e que resultam gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, alm de adicionarem custos desnecessrios aos produtos. Nakagawa (tambm citado por Bornia & Wernke, 1999), atribui como desperdcio todas as formas de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a tica do consumidor. Exemplifica com o caso de fabricante de televisores que s adiciona valor ao combinar e montar as partes necessrias para produzi-los. Qualquer coisa, alm disso, configura-se como desperdcio. Por esta definio, contar e estocar partes componentes, qualquer forma de inspeo, testes, transportes (...) e atendimento de garantias e outros seriam formas de desperdcios. Bornia (citado por Bornia & Wernke, 1999) afirma que os desperdcios no s adiciona valor aos produtos como tambm so desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente at reduzem o valor destes produtos. Desperdcio, no entender de Robles Jnior (citado por Bornia & Wernke, 1999) a perda a que a sociedade submetida devido ao uso de recursos escassos. Assim, para eliminar desperdcios cumpre analisar todas as atividades realizadas nas organizaes e tentar excluir aquelas que no agregam valor produo. 3. Pesquisa do caso prtico 3.1 - Na empresa de transporte ferrovirio CXXX, existem grandes colees de processos. A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre administrao das empresas nos ltimos anos, em particular nas empresas recm-privatizadas. praticamente impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo dos sistemas socio-tcnicos. Embora muito presente, o conceito de processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este caso prtico prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de processo empresarial. O principal gestor de uma das reas operacionais cita ainda que os processos so importantes em decorrncia de que o futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos, centrando esforos para o cumprimento dos prazos estabelecidos. Este mesmo gestor aborda ainda, que a utilizao do conceito de processos nos fornece um conveniente nvel de anlise do processamento das atividades principais da empresa, permitindo assim ter uma viso melhor do comportamento gerencial, de forma mais integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos processos administrativos e gerenciais, to importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organizao. Uma das mais importantes aplicaes da idia de processos nessa empresa a simulao do funcionamento de novas formas operacionais de obteno dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo. Ao gestor a gesto por processos necessria o acompanhamento deste, entretanto, tradicionalmente, a empresa deixou de ignorar seus processos, mas eles tm muito a ganhar,

ao se dedicarem a conhec-los melhor. Os processos que do suporte aos processos produtivos so responsveis por mais de 50% do custo dos produtos e somente nos ltimos l0 ou 12 anos passaram a receber maior ateno. Alm disso, somente agora os processos ligados prestao de servios comeam a ser estudados de forma mais sistemtica. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas especificas e deve ser gerenciado de maneira especifica. Podemos apontar pelo menos quatro razes para ver o aperfeioamento de processos de negcio nessa empresa, passando a ser uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje: O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa, tornado-a mais flexvel e capazes de se ajustar permanentemente; Mudaram a economia e a natureza das mudanas e o que era possvel conseguirem com ajustes incrementais, passou a exigir transformaes radicais; Aperfeioam as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas padres organizacionais que afetam a coordenao das atividades; Reduz os custos de coordenao e transao no funcionamento nas unidades de negcios da empresa. Esta empresa nos fez repensar a importncia dos processos, sendo que muitas empresas do mesmo setor j fizeram esforos para melhorar seus processos, o que no significa que se tenham tornado centradas nos seus processos (process centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que estejam obtendo o melhor resultado possvel nem que estejam centrando seus recursos e esforos no seu cliente final. A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicao apenas pontual desse conceito na administrao das empresas pode explicar parte dessa limitao na obteno de resultados pelas nossas empresas. Ainda h muito para fazer na aplicao do conceito de processo empresarial as empresas. O entendimento do funcionamento das organizaes tem sido to limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeio-lo. A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangveis. maior ainda nas empresas de contedo puramente intelectual. As tcnicas e prticas de gesto empresarial dever se adequar s organizaes que esto se estruturando por processos. Hoje, h uma tendncia em se focalizar nas atividades e habilidades individuais do desempenho das empresas devero ser reais, com a conseqente perda da viso de processo e separados para que possam ser teis na gesto dessas das habilidades de equipe. Os modelos de monitorar-empresas. Um outro ponto importante abordado durante a percepo do que a empresa busca o controle dos gastos com desperdcios, onde todas as aes da empresa esto focalizadas para a competio acirrada, fazendo com que tambm esta tenha se voltado para a racionalizao de seus recursos, impondo de modo contnuo o aperfeioamento de seus servios/processos e com a eliminao dos desperdcios. A mensurao dos desperdcios supera o controle tradicional dos custos da qualidade interna, em termos de suporte a programas de melhoria da qualidade e produtividade, por englobar os custos com processos ineficientes. Ainda, ao ser mensurado o desperdcio possibilita obter inmeras informaes, por meio de medidas no-financeiras de qualidade, que podem ser utilizadas para priorizar, incentivar ou premiar iniciativas no sentido de reduo dos desperdcios. Assim, para eliminar desperdcios cumpre analisar todas as atividades realizadas nas unidades de negcios e tentar excluir aquelas que no agregam valor ao processamento. Todos os tipos mencionados de desperdcios, de uma forma ou outra, contribuem para a reduo da lucratividade das empresas, fazendo com que seja uma ferramenta eficiente para o gestor. Assim, as atividades que no agregam valor ao produto devem ser reduzidas sistemtica e incessantemente, no se admitindo mais qualquer forma de desperdcio. Mensurar resultados muito importante. Ao analisarmos os conceitos de desperdcios, pode-se incorrer no equvoco de considerar que das tradicionais categorias de custos da qualidade, talvez a que melhor enquadraria o conceito de desperdcio seria a das falhas, e nesta, como falhas internas. Porm o conceito de desperdcio muito mais abrangente que o das falhas internas, superando-o em termos de informaes gerenciais ao englobar, por exemplo, os custos relacionados com processos ineficientes. Cr-se que a mensurao dos desperdcios constitui-se num modelo superior ao modelo utilizado tradicionalmente para os custos da m qualidade interna, em termos de fornecimento de informaes gerenciais tambm por detectar aumento de eficincia decorrente de programas de qualidade. Ao ser mensurado, o desperdcio possibilita enumerar informaes, atravs de medidas no-financeiras de qualidade, que podem ser utilizadas para priorizar, incentivar ou

premiar iniciativas de melhorias no processo no sentido de reduzir, por exemplo, os desperdcios de espera, processamento, movimentao, etc. Mensurar os desperdcios permite acompanhar seu comportamento e fornece maiores subsdios para aes de controle do que a determinao dos custos da qualidade usualmente utilizados. 4. Concluso Pelas condies descritas acima podemos fazer vrios links entre os processos produtivos das empresas do setor e o que est se buscando fazer para eliminar desperdcios, como forma de reduzir gastos, desta forma pde ressaltar a posio de Tubino (1999, p.28) de suma importncia melhorar os relacionamentos dos clientes (cadeia produtiva), enfocando a reduo dos custos internos e dos estoques dos mesmos; entretanto muito maior se analisarmos as classificaes descritas por Shingo (tambm citado por Tubino, 1999) em sete categorias. Destacando ainda que de fundamental importncia a melhoria continua com metas da filosofia JIT/TQC, que foram abordados por Tubino nas aulas da disciplina, sendo assim, o sistema JIT de puxar a produo fornece de uma forma simples, no curto prazo, flexibilidade de mix ao processo produtivo, pois os recursos sero acionados na medida em que a demanda por itens realmente se efetivar. Posteriormente Tubino (1999, p.84) aborda que a necessidade de se evitar a ocorrncia de problemas, para isto o sistema JIT busca nivelar a produo, elaborando um PMP (Plano Mestre de Produo), onde dentro deste est etapas do processo produtivo, que seriam acionadas dentro da lgica de puxar a produo. Gonalves (1997) considera que as empresas do futuro deixaro de enxergar processos apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes. O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa (Keen, 1997), bem como a reduo de custo de coordenao e transao no funcionamento da empresa, so fatores chaves na vantagem competitiva da economia de hoje. A adoo da cadeia logstica descrita por Tubino (1999) o caminho ideal para as empresas que assim o fizeram para sobreviver e prosperar num mercado globalizado, cada vez mais competitivos, citando ainda que essas empresas procuram ser mais eficientes do que a concorrncia em custo, qualidade, desempenho de entrega, e flexibilidade e, com isso, atender as necessidades dos clientes em um nvel superior. No se admite desperdcio, o ponto principal para o estabelecimento de metas claras para o atendimento dessa diretriz mundial, vivemos num mundo cada vez mais escassos de recursos, sejam eles de natureza humana ou material. O predomnio da filosofia de fabricao Just In Case no mundo ocidental de 1970 em diante, com as fbricas orientadas para a inspeo, nas quais os custos de inspeo e reprocessamento de produtos defeituosos chegavam a 90% dos custos de produo, paralelamente surge o movimento do toyotismo, baseado na fundamentao da produo enxuta e engenharia simultnea criada pela Toyota, onde no toyotismo no h gargalos, nem depsito, baseado na produo Just In Time (JIT), de estoque zero. Ressalta-se novamente a importncia da mensurao dos desperdcios, pois somente dessa forma, que o gestor moderno, conseguir tomar decises coerentes, a maneira baseada em dados e fatos, sendo expurgado o empirismo que as maiorias das empresas esto acostumadas. No mundo cada vez mais globalizado, no h espao para empresas dissociadas da viso da flexibilidade, produo enxuta, reduo dos desperdcios, otimizao das capacidades humanas, dentre outras. mais do que passado o momento para essa corrente de pensamento se consolide. Resumo No ambiente competitivo em que as empresas se inserem atualmente, as empresas devero fazer dentro de seus processos produtivos somente o necessrio, fazendo com que os gestores busquem sempre meios de mensurar, entretanto o que devem monitorar e quais as suas relaes de impacto dentro dos processos. importante identificar os tipos de desperdcios, de uma forma ou outra, eliminar para contribuir com o aumento da lucratividade da empresa, fazendo com que seja uma ferramenta eficiente para o gestor. Assim, as atividades que no agregam valor ao produto devem ser reduzidas sistemtica e incessantemente. No se admite mais qualquer forma de desperdcio dentro da empresa.