Yamuremye H

Universit Lumire Lyon 2
Contribution de pratiques de dIgation

concerte I'amIioration du
fonctionnement des quipes de direction.
Thse pour le Doctorat s Sciences de Gestion de l'Universit Lumire Lyon 2
Prsente et soutenue publiquement le 03/01/2001
par
HercuIe YAMUREMYE
JURY DIRECTEUR DE LA RECHERCHE, Monsieur Marc BONNET, Professeur de Sciences de
Gestion l'Universit Lumire Lyon SUFFRAGEANTS : Madame Genevive
CAUSSE-BROQUET, pr-rapporteur, Professeur de Sciences de Gestion l'Universit de PARS X
Val de Marne Monsieur Jean Michel PLANE, Pr-rapporteur Matre de Confrences, Habilit Diriger
des Recherches en Sciences de Gestion l'Universit de Montpellier- Monsieur Henri SAVALL
Professeur de Sciences de Gestion l'Universit Lumire Lyon 2 Monsieur Roger DELAY-TERMOZ
Directeur de recherche agr l'Universit Lumire Lyon 2 Monsieur Pierre HDALGO Ancien Chef
de service Dveloppement et gestion des entreprises au BT
1
voir Savall, H. et Zardet, V., La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissance par
interactivit cognitive , Revue nternationale de Systmique, Janvier 1996
TabIe des matires
REMERCIEMENTS .
3
INTRODUCTION GENERALE . .
5
0.1. LES MOTFS DE NOTRE DE RECHERCHE .
6
0.2. PROBLEMATQUE .
8
0.3. Fil conducteur . .
8
0.4. Corps d'hypothses
1
.
9
Hypothse centrale .
10
Hypothse centrale maximale .
10
Hypothses centrales minimales . .
10
Thme 1 : Prise de conscience des effets de l'volution de l'environnement interne
et externe sur la P.M.E. par l'quipe de direction . 10
Thme 2 : Possibilits de diffusion des mthodes de management au sein des
P.M.E. . 11
Thme 3: Renforcement du rle des proches collaborateurs du dirigeant de P.M.E.
par l'instauration d'une dynamique permanente de recherche et de conduite
d'actions de changements. . 14
0.5. Plan de notre thse .
16
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche .
19
CHAPTRE - CADRE THEORQUE ET EPSTEMOLOGQUE DE NOTRE RECHERCHE
. . 19
.1 Fondements de l'approche socio-conomique des entreprises et des
organisations . 20
1.2 Elments thoriques militant en faveur de la ncessit de l'implication des
collaborateurs du dirigeant de P.M.E. . 30
. 3 Positionnement pistmologique et mthodologie de notre recherche . .
57
CHAPTRE 2 - ENVRONNEMENT GLOBAL DES P.M.E AU BURUND .
66
2.1 Dfinition de la P.M.E. au Burundi . .
67
2. 2 Les diffrents aspects de l'environnement des P.M.E. burundaises .
73
CHAPTRE 3 - DELEGATON CONCERTEE ET PRATQUES DE TRAVAL EN EQUPE
AU NVEAU DE LA DRECTON . . 102
3.1 Aperu gnral sur la direction de l'entreprise .
103
3.2 Quelle orientation donner l'exercice de l'autorit au niveau de la direction ? . .
118
3.3 Limites des thories du leadership sur l'efficacit des dirigeants des PME . .
126
3.4. Problmatique de la prise de dcision dans les PME . .
128
3.5. Dlgation concerte comme pralable l'existence du travail en quipe .
131
3.6 Pistes de rflexion concernant le travail en quipe au niveau de la direction .
137
3.7 Atouts et freins culturels relatifs l'efficacit de l'quipe de direction dans les
actions de changement . 152
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS
DE CHANGEMENT . 161
CHAPTRE 4 - AXES D'APPRENTSSAGE DES PRATQUES DE TRAVAL EN EQUPE
RENFORCANT LA DELEGATON CONCERTEE AU NVEAU DE LA DRECTON . 161
4.1 Ncessit d'assurer un dveloppement continu de la P.M.E. .
162
4.2 Effets de la communication sur l'implication des collaborateurs des dirigeants de
P.M.E. . 183
4.3 Le tableau de bord de pilotage comme outil structurant du travail en quipe au
niveau de la direction . . 189
4.4 Comptences managriales et structuration de la gestion du temps au niveau
des membres de Ia direction de Ia P.M.E. . . 197
CHAPTRE 5 - ANALYSE CRTQUE DES PRATQUES DE TRAVAL EN EQUPE ET DE
DELEGATON CONCERTEE AU NVEAU DES MEMBRES DE LA DRECTON DANS
LES P.M.E. BURUNDASES . . 199
5.1 Prsentation gnrale des entreprises - terrain de notre recherche .
199
5.2 Diagnostics socio-conomiques .
210
5.3 Evaluation financire des dysfonctionnements .
240
5.4 Causes profondes des dysfonctionnements constats .
242
CHAPTRE 6 - AMELORATON DES PRATQUES MANAGERALES DES MEMBRES DE
LA DRECTON DE L'ENTREPRSE . 250
6. 1 La phase de projet comme amorce des pratiques de travail en quipe au
niveau de la direction . . 251
6.2 La mise en place des projets d'amlioration dans les P.M.E. - terrain de
recherche . . 254
6.3 Contribution des outils de management socio-conomique au renforcement des
pratiques de travail en quipe et de dlgation concerte au niveau de la direction
des P.M.E. . . 266
6.4 Evolutions permises par les projets d'amlioration dans les P.M.E. - terrain de
recherche . . 288
6.5 Propositions d'amlioration des pratiques de direction dans les P.M.E.
burundaises . . 297
CONCLUSION GENERALE .
307
ETAT DE VALDATON DE NOS HYPOTHESES DE RECHERCHE .
308
APPORTS DE LA RECHERCHE .
313
LMTES ET PERSPECTVES .
316
Limites .
316
Perspectives .
317
BIBLIOGRAPHIE . .
319
LEXIQUE .
333
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE . . 337
ANNEXE N1.1 EFFET-MROR ENTREPRSE " A . .
337
CONDTONS DE TRAVAL .
337
ORGANSATON DU TRAVAL . .
340
COMMUNCATON -COORDNATON -CONCERTATON . .
345
GESTON DU TEMPS . .
348
FORMATON NTEGREE .
350
MSE EN OEUVRE STRATEGQUE . .
354
ANNEXE N1.2 EFFET-MROR ENTREPRSE " B . .
361
361
Amnagement et agencement des locaux .
362
364
GESTON DU TEMPS . .
369
COMMUNCATON- COORDNATON- CONCERTATON . .
375
FORMATON NTEGREE .
377
380
ANNEXE N1.3 EFFET -MROR ENTREPRSE " C .
383
CONDTONS DU TRAVAL .
384
388
COMMUNCATON - COORDNATON -CONCERTATON .
392
GESTON DU TEMPS . .
394
FORMATON NTEGREE .
399
405
ANNEXE N1.4 EFFET-MROR Entreprise " D .
414
414
419
COMMUNCATON COORDNATON CONCERTATON . .
424
GESTON DU TEMPS . .
428
FORMATON NTEGREE .
432
434
ANNEXE N1.5 EFFET-MROR ENTREPRSE " E . .
441
441
443
Gestion du temps . .
445
COMMUNCATON-COORDNATON-CONCERTATON . .
448
FORMATON NTEGREE .
449
Mise en oeuvre stratgique .
451
ANNEXE N2 RESULTATS DES DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES DANS LES PME
TERRAIN . 459
ANNEXE N2.1 CALCUL DE LA CONTRBUTON HORARE A LA MARGE SUR COUTS
VARABLES (CHMCV) DANS LES PME-TERRAN . . 459
ANNEXE N2.1.1 Calcul de la contribution horaire la marge sur cots variables
Entreprise " A . . 459
Entreprise " B . . 460
460
483
H. SAVALL et V, ZARDET, " Matriser Ies cots et Ies performances cachs. Le contrat priodiquement
ngociabIe ", op cit, p 242
Entreprise " C .
Entreprise " D . 461
Entreprise " E . . 461
ANNEXE N2.2 CALCUL DES COUTS CACHES DANS LES PME-TERRAN .
461
ANNEXE N2.2.1 Tableau de calcul des cots cachs " Entreprise A .
461
ANNEXE N2.2.2 Tableau de calcul des cots cachs " Entreprise B .
464
ANNEXE N2.2.3 Tableau de calcul des cots cachs Entreprise " C .
466
ANNEXE N2.2.4 Tableau de calcul des cots cachs " Entreprise D .
468
ANNEXE N2.2.5 Tableau de calcul des cots cachs "Entreprise E . .
470
ANNEXE N3 : GRILLE D'ENTRETIEN PAR THEME DE DYSFONCTIONNEMENT
483
. .
473
ANNXE N4 FREQUENCES D'APPARITION DES IDEES CLES .
475
ANNEXE N5 EVALUATION DU PLAN D'ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR GENERAL
DE L'ENTREPRISE "B" . 477
ANNEXE N6 EXTRAIT DU MANUEL DE FORMATION INTEGREE SECTION LABORATOIRE
ENTREPRISE " E " . 483
ENTRETEN DE L'EQUPEMENT .
483
1. Entretien des filtres .
483
2. Entretien des moules . .
484
3. Entretien du cylindre de mlange .
484
4. Calibrage de la balance lectronique .
485
ANNEXE N7 FICHE DE RESOLUTION D'UNE REUNION .
487
ANNEXE N8 ELEMENTS DU TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DU DIRECTEUR
TECHNIQUE ENTREPRISE " B " . . 489
TABELAU DE BORD DE PLOTAGE DRECTEUR TECHNQUE " Entreprise B 1er
semestre 1999 . 489
ANNEXE N9 QUELQUES UNS DES SUPPORTS DE SAISIE MIS EN PLACE DANS LES PME
- TERRAIN . . 493
ANNEXE N10 PLANNING MENSUEL DU MOIS DE.... . .
495
ANNEXE N11 ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISES A, D et E . .
497
ANNEXE N11.A ORGANGRAMME DE L'ENTREPRSE " A . .
497
ANNEXE N11.D ORGANGRAMME DE L'ENTREPRSE " D . .
498
ANNEXE N11.E ORGANGRAMME ENTREPRSE " E .
499
ANNEXE N12 .
501
ANNEXE N13 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE
B EN DEBUT DE PERIODE . 503
ANNEXE N14 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE
B EN FIN DE PERIODE . . 505
ANNEXE N15 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION EXTRUDAGE EN DEBUT
DE PERIODE ENTREPRISE B . 507
ANNEXE N16 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION EXTRUDAGE EN FIN DE
PERIODE ENTREPRISE B . 509
ANNEXE N17 GRILLE DE COMPETENCES EN DEBUT DE PERIODE SECTION
LABORATOIRE ENTREPRISE E . 511
A mon pouse, A mes enfants, A mes parents, frres et soeurs, A la mmoire de mon frre
Alexis NKUNZIMANA et de mon Cousin Alphonse NKUNZIMANA
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 1
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
2 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
REMERCIEMENTS
A Monsieur le Professeur Marc BONNET, directeur de notre recherche, pour voir accept de
diriger nos travaux de recherche et dexprimentations durant les quatre ans qua dur notre
recherche. Nous lui remercions particulirement pour avoir, avec patience, exigence et rigueur,
guid nos premiers pas de chercheur. Nous lui sommes reconnaissant davoir t chaque fois
disponible pour orienter notre dmarche.
Nos remerciements vont galement:
A Monsieur Henri SAVALL directeur du Programme Doctoral de Sciences de Gestion
lUniversit Lumire Lyon 2 et de lInstitut de Socio-Economie des Entreprises et des
Organisations (ISEOR) pour nous avoir fait acqurir une mthodologie de recherche trs
rigoureuse qui nous a permis de mener bien nos travaux dexprimentation sur le terrain. Nous
le remercions en outre davoir accept de participer notre jury.
A Madame le Professeur Genevive CAUSSE-BROQUET et Monsieur Jean-Michel
PLANE pour avoir accept dtre pr-rapporteurs de notre thse et de participer notre jury.
A Monsieur Roger DELAY-TERMOZ pour ses relectures lors de la rdaction de notre
thse, ses observations ont t dun prcieux stimulant. Nous le remercions galement pour sa
disponibilit et pour les conseils et encouragements quil na cess de nous prodiguer.
A Monsieur Pierre HIDALGO pour nous avoir fait profiter de sa longue exprience dans les
entreprises et les organisations africaines ce qui nous a permis de mieux orienter notre travail.
Nous le remercions aussi pour la qualit de ses observations qui nous ont permis denrichir le
contenu de notre travail. Nous le remercions enfin davoir accept de participer notre jury.
A mon pouse et mes enfants pour avoir support courageusement mon absence malgr
lincertitude du lendemain inhrente la prcarit de la situation sociopolitique du pays. Nos
remerciements vont galement tous nos proches qui ont su rester prs deux pour les soutenir.
A mes parents, frres et soeurs pour les encouragements quils nont cess de nous
prodiguer.
A Monsieur Joseph SAKUBU pour louverture que ses conseils et encouragements mont
donne.
Nos remerciements vont en outre aux chefs dentreprises dans lesquelles nous avons
effectu nos travaux de recherche et travers eux tous les membres du personnel qui ont
collabor ces travaux.
Nous ne saurions oublier de remercier le Gouvernement du Burundi qui, malgr la situation
difficile que traverse notre pays, a pu nous accorder une prcieuse aide financire pour la
ralisation de la prsente thse.
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE
Au Burundi, l'activit conomique moderne est d'introduction rcente; ce n'est que trs
rcemment qu'une catgorie d'entrepreneurs a commenc merger. Par le pass, les
entreprises tant publiques que prives ont bnfici de mesures de protection qui les ont
longtemps mises l'abri de la concurrence de produits imports mme si par -coups une
certaine pression de produits imports frauduleusement se faisait sentir. Trs peu d'efforts
taient alors ncessaires pour garantir l'entreprise de bons rsultats . Une telle situation
a entretenu des pratiques de gestion privilgiant le court terme et a facilit la persistance
d'un mode de direction trs paternaliste sans que les dirigeants de P.M.E. ne ressentent
la ncessit d'une remise en cause d'une telle pratique.
Du fait de la mondialisation qui s'intensifie de jour en jour, de multiples volutions
seront observes dans l'environnement qui obligeront les dirigeants de P.M.E.
intervenir, parfois simultanment sur plusieurs registres, ce qui exigera d'eux de plus en
plus des comptences trs varies. Comme le dirigeant de P.M.E. est dans la plupart des
cas la personne cl autour de laquelle gravite toute l'activit de l'entreprise, peut-on
esprer qu'il puisse tre capable d'apporter les solutions les meilleures compte tenu de la
diversit des besoins de fonctionnement de l'entreprise que ncessitera la survie et le
dveloppement de son entreprise dans un tel contexte? Nous pensons qu'il devra se
convaincre qu'il est impossible de se passer de l'apport d'une exploitation intgrale des
comptences de l'ensemble des acteurs de l'entreprise s'il veut prtendre un degr de
comptitivit suffisant de son entreprise.
Nous nous interrogerons principalement sur ce que gagnerait le dirigeant de P.M.E.
dlguer certaines de ses responsabilits ainsi que sur les possibilits existant de
conforter la prise en compte de ces responsabilits par l'amorce de pratiques de travail en
quipe au niveau de la direction . Dans notre recherche, nous souhaitons tudier dans
quelle mesure il serait possible aux dirigeants de P.M.E. burundaises de grer leur
entreprise autour d'actions concrtes permettant l'amlioration du fonctionnement de
l'entreprise tout en impliquant davantage leurs collaborateurs afin que l'entreprise puisse
tirer profit des comptences de l'ensemble de ses acteurs.
Aprs avoir trac le cadre thorique des possibilits d'asseoir les pratiques de travail
en quipe au niveau de la direction par la dlgation concerte, nous explorerons au
travers des actions innovantes menes dans des P.M.E. burundaises, les possibilits
d'amliorer l'efficacit de ces entreprises avant de proposer l'orientation que devraient
prendre les efforts visant dvelopper les pratiques de gestion en vigueur dans
l'ensemble des P.M.E. burundaises.
Avant de nous pencher sur le fond de notre travail de recherche, nous souhaitons
passer en revue les mobiles qui nous ont pouss envisager la prsente recherche, les
questions auxquelles nous souhaitons apporter un clairage ainsi que les hypothses qui
ont guid notre recherche.
0.1. LES MOTIFS DE NOTRE DE RECHERCHE
L'analyse des efforts d'industrialisation du continent africain nous donne un panorama
d'entreprises incapables de faire face aux exigences actuelles des marchs tant
nationaux qu'internationaux. Ce constat d'chec pourrait s'analyser par la faiblesse de la
rentabilit des entreprises publiques et le faible niveau de dveloppement que de telles
politiques ont gnr.
Du point de vue de leur management, deux modles coexistent dans les entreprises
africaines:
une partie des entreprises publiques ou de grandes entreprises prives adoptent des
mthodes de gestion inspires par les modles de management des groupes dont elles
dpendent ;
une autre partie constitue principalement de P.M.E. adopte le modle " familial dont
l'organisation tourne autour du dirigeant; les autres membres de l'entreprise, assez loin
du patron, sont privs d'information ou leur esprit d'initiative est peu sollicit mme s'ils
disposent d'une certaine information.
Avec le dveloppement des activits, ce type d'organisation parat vulnrable et il parat
ncessaire, quand ces organisations dpassent l'effectif de l'ordre de 40 salaris, de
structurer davantage les fonctions et de les coordonner.
Pour notre terrain d'intervention, nous nous sommes intress aux entreprises
employant entre 40 et 200 salaris car nous jugeons qu'en dessous de ce seuil le faible
degr de complexit ne justifie pas qu'on accorde une importance particulire la
coordination des diffrentes activits et au-del, on a gnralement des entreprises bien
toffes au niveau de leur structure.
Nous avons utilis I'Approche Socio-Economique pour faire le diagnostic des
dysfonctionnements qu'on rencontre dans les entreprises et pour les faire s'interroger sur
les changements susceptibles de leur permettre d'amliorer, toutes choses gales par
ailleurs, leurs rsultats conomiques et le taux de satisfaction moyen de l'ensemble des
membres de l'organisation. Nous avons prfr cette mthode aux autres car nous
croyons que sa mise en oeuvre dans les P.M.E. d'Afrique en gnral et dans celles du
Burundi en particulier permettrait aux dirigeants de P.M.E. de se rendre compte que les
rsultats enregistrs sont le fruit d'une coopration active de l'ensemble des acteurs de
l'entreprise. En outre nous pensons que cette dynamique pourrait constituer un lment
dclencheur pour que le dirigeant de P.M.E. puisse penser la ncessit de motiver
davantage le personnel de l'entreprise pour favoriser une plus grande implication de sa
part.
Nous avons choisi de nous intresser aux apports d'un fonctionnement en quipe au
niveau des directions des P.M.E. d'Afrique Centrale car la plupart des dirigeants de ces
entreprises n'apprhendent pas leur juste mesure :
les exigences de la mutation stratgique l'poque actuelle o leurs entreprises sont

confrontes aux variations continuelles de leur environnement et de la ncessit du
maintien ou de l'amlioration de leur comptitivit dans une activit conomique qui se
mondialise chaque jour davantage,
les exigences lies la monte de la complexit . Celle-ci implique la ncessit

d'exercer un management associant davantage les collaborateurs directs qui entourent
le dirigeant, tout en cherchant tisser des relations fortes avec le maximum de rseaux
externes d'information et en essayant d'identifier chaque fois les possibilits qui
s'offrent en terme de conseil.
La dmarche de recherche-intervention dans laquelle nous nous sommes engag dans
les petites et moyennes entreprises du Burundi a pour objet de montrer l'importance des
dysfonctionnements rsultant d'un mode de management marqu par l'exercice
autocratique du pouvoir, strilisant souvent les comptences existantes au sein de
l'entreprise et de faire apparatre les effets positifs que peut avoir l'instauration d'un mode
de management innovateur, impliquant les membres de l'encadrement, voire un plus
grand nombre de salaris dans les projets d'amlioration des performances conomiques
mais aussi sociales de ces organisations et susceptibles de leur permettre d'voluer
favorablement dans le futur.
0.2. PROBLEMATIQUE
Nous sommes parti de plusieurs constats pour construire notre problmatique. En effet,
comme nous l'avons soulign prcdemment, il nous semble impossible que le dirigeant
de P.M.E. puisse tre capable lui seul de rpondre aux diffrents besoins de
fonctionnement intressant l 'ensemble des activits de l'entreprise. Nous pensons que la
volont manifeste du dirigeant de P.M.E. vouloir garder le monopole du pouvoir de
dcision pourrait nuire la comptitivit de son entreprise. En outre, l'insuffisance de
comptences managriales de la part de dirigeants souvent dnonce par les spcialistes
de la gestion des entreprises africaines justifie notre sens la ncessit d'impliquer
davantage les collaborateurs du dirigeant en vue de faciliter la prise en charge des divers
domaines de fonctionnement de l'entreprise. Lorsqu'on ajoute cela les contraintes
culturelles qui rendent difficile l'adoption des mthodes modernes de gestion dans les
entreprises africaines, on risquerait de se forger l'ide que la situation de ces entreprises
est immuable et qu'aucune possibilit d'volution ne peut tre envisage.
En considrant la place que les P.M.E. sont appeles jouer dans les conomies
africaines en gnral et dans celle du Burundi en particulier, il nous parat primordial
d'envisager des actions visant soutenir leurs efforts de dveloppement. Nous avons
remarqu notamment au Burundi que lorsqu'on voque les problmes relatifs la
promotion des P.M.E. , on a tendance privilgier les aspects relatifs la cration de
l'entreprise et aucun organisme d'appui la gestion de celles qui sont cres n'a jamais
t mis en place. L'Etat semble oublier que la nature des aides apporter chaque
P.M.E. ncessite parfois qu'elles soient adaptes au stade de son dveloppement.
En nous lanant dans cette recherche, nous voulons montrer travers les actions
d'amlioration menes dans certaines entreprises burundaises que les dirigeants de
P.M.E. gagneraient impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise en gnral et leurs
collaborateurs directs en particulier afin d'avoir la matrise de l'ensemble des problmes
inhrents au fonctionnement de leur entreprise.
Notre problmatique se rsume alors ainsi:
Lamorce des pratiques de fonctionnement en quipe par la dlgation
concerte au niveau de la direction dans les P.M.E. burundaises ne pourrait-elle
pas permettre lefficacit de leur gestion et lamlioration de leurs performances
conomiques et sociales ?
0.3. FiI conducteur
Les petites et moyennes entreprises d'Afrique centrale sont pour la plupart des
entreprises familiales et toutes les dcisions importantes relvent du seul dirigeant.
Procdant souvent par intuition, ce dernier se soucie gnralement peu de partager avec
ses proches collaborateurs la vision qu'il a de l'avenir de son entreprise et les choix qui se
prsentent elle en permanence.
Ayant eux mmes parfois un dficit de comptences managriaIes, ces dirigeants
de P.M.E. ne peuvent ainsi pas faire face aux ncessits d'assurer une performance
durable l'entreprise et ils n'ont pas le rflexe d'accorder une plus large place leurs
collaborateurs dans la gestion de celle-ci.
Au travers de notre travail de recherche, nous voulons explorer les conditions
d'adaptation du management socio-conomique dans les P.M.E. d'Afrique Centrale
pour que, l'instar des expriences menes dans les P.M.E. des pays dvelopps, il
puisse contribuer amliorer les capacits des dirigeants de P.M.E. assurer la conduite
de l'activit de leur entreprise tout en structurant mieux l'organisation du travail par une
implication de leurs proches collaborateurs.
Les mthodes de management pratiques jusque l par ces P.M.E. d'Afrique
Centrale n'ayant pas assur leur comptitivit, nous nous proposons d'exprimenter au
niveau des P.M.E. burundaises un management innovateur qui permettrait au dirigeant et
ses collaborateurs d'assurer une performance durable l'entreprise. Nous considrons
que, par le processus de rsoIution des probImes qu'il propose, le management
socio-conomique pourrait stimuler en effet une prise de conscience par le dirigeant des
nombreux dysfonctionnements dus l'absence de relais et d'appuis susceptibles de
traduire effectivement les objectifs en actions au niveau de toute l'entreprise. Le dirigeant
de P.M.E. se convaincrait de la ncessit d'largir le pouvoir de dcision par le processus
de dIgation concerte ses proches collaborateurs en vue d'instaurer
progressivement des pratiques de travaiI en quipe au niveau de Ia direction. Ainsi
conforts, dans leur travail ces collaborateurs pourront acqurir une formation intgre
Ia gestion par l'utilisation d'outils de management adapts tels que Ie pIan d'actions
prioritaires et Ies tabIeaux de bord de piIotage. L'appropriation de ces outiIs de
dIgation concerte devrait renforcer et amliorer I'efficacit des systmes
d'informations actuellement trs dficients, la communication et Ia concertation quasi
nulles ce qui, augmenterait la confiance et pourrait constituer une base pour orienter
l'activit vers l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Une telle dynamique du noyau central devrait par effets induits, amliorer la
communication entre la direction et le reste des acteurs de l'entreprise; crant ainsi, par la
mobilisation des hommes qu'une telle pratique permet, une nergie coIIective ncessaire
la ralisation des performances souhaites. N'tant pas toutefois une panace aux
problmes des P.M.E., l'instauration des pratiques de fonctionnement en quipe au
sommet de l'entreprise pourrait leur permettre d'tre constamment gres autour d'un
projet d'amIioration de leur efficacit et de s'adapter constamment aux exigences de
l'volution de leur environnement.
0.4. Corps d'hypothses
1
1
voir SavaII, H. et Zardet, V., La dimension cognitive de Ia recherche-intervention : Ia production de connaissance par
interactivit cognitive , Revue InternationaIe de Systmique, Janvier 1996
Hypothse centraIe
L'hypothse centrale que nous avons retenue est la suivante:
Lintroduction des pratiques de travail en quipe au niveau des directions de
PME dAfrique Centrale peut contribuer de faon continue accrotre leurs
performances conomiques et sociales .
Nous en avons dduit une hypothse centrale maximale et deux hypothses centrales
minimales. L'hypothse centrale maximale exprime notre ambition mais sa validation
ncessitera des recherches ultrieures pour pouvoir la valider. Les deux hypothses
centrales minimales constituent ce que l'on se propose de montrer et d'tayer partir des
matriaux que nous avons recueillis dans nos PME-terrain de recherche.
Hypothse centraIe maximaIe
Limplication des proches collaborateurs du dirigeant dans la mise en oeuvre
de lactivit de lentreprise est un puissant levier pour faire converger au mieux
les objectifs de la petite et moyenne entreprise avec ceux de tous les acteurs afin
damliorer davantage les performances de lentreprise .
Hypothses centraIes minimaIes
Le dveloppement de la P.M.E. burundaise ncessite limplication relle dun
plus grand nombre dacteurs au sommet de lentreprise pour la mise en place et
le pilotage dactions de changement. Lutilisation des outils de management
socio-conomique renforant le processus de dlgation concerte pourrait
constituer une initiation aux pratiques de travail en quipe et contribuer
lamlioration des comptences managriales des proches collaborateurs des
dirigeants de PME burundaises .
De ces hypothses centrales dcoulent les hypothses qui guideront notre recherche.
Thme 1 : Prise de conscience des effets de I'voIution de
I'environnement interne et externe sur Ia P.M.E. par I'quipe de
direction
Sous- thme 1 : FaibIesse de Ia vigiIance sur I'environnement externe
Hypothses descriptives Hypothses expIicatives Hypothses prescriptives
111 Bien que l'environnement 111. La faiblesse des 111. l serait possible de limiter
des P.M.E. burundaises
change rapidement, on
observe un manque de
proactivit et un centrage de
l'intrt des dirigeants sur le
court terme
ressources des P.M.E. ajoute
au manque d'organisation de
la vigilance sur
l'environnement externe font
que les dirigeants adoptent
une attitude passive face aux
perturbations de
l'environnement et concentrent
leurs efforts sur des actions de
trs court terme
les effets ngatifs de l'volution
de l'environnement sur la
comptitivit de l'entreprise en
incluant dans le tableau de
bord de pilotage du dirigeant et
de ses adjoints quelques
indicateurs tmoins d'une
vigilance accrue sur
l'environnement
112. La situation
monopolistique que
connaissent certaines P.M.E.
burundaises ne les incitent pas
initier des actions de veille
stratgique
112. Certains dirigeants ont
tendance croire qu'une telle
situation pourrait perdurer et
ne font aucun effort pour se
projeter dans le futur
112. L'organisation du suivi de
la qualit des produits et de
l'volution des exigences de la
clientle devrait permettre de
mieux rsister l'implantation
d'ventuels concurrents
Sous-thme 2 : Dtection des gisements de progrs travers Ie suivi de
I'voIution de I'environnement interne
121. Le dirigeant de P.M.E.
parat avoir une attitude
ngative vis--vis de toute ide
qui remet en question ses
mthodes de gestion
121. l lui manque un bon
diagnostic du fonctionnement
de son entreprise et il court le
risque d'une autosatisfaction
aveuglante quand
l'environnement lui est
momentanment favorable
121. La prsentation des
dysfonctionnements grevant la
rentabilit de l'entreprise, qui
sont mis en vidence par le
diagnostic socio-conomique
provoque un dbut de prise de
conscience des responsables
de l'entreprise.
122. l existe des gisements
internes de performances
cachs qui n'arrtent pas
l'attention du dirigeant lors de
l'allocation des ressources.
122. Ces gisements ne sont
pas suffisamment explicits et
remontent mal vers la direction
122. Lors de la prparation des
budgets, il serait ncessaire de
relever et de prendre en
compte les lments internes
crateurs de potentiel.
Thme 2 : PossibiIits de diffusion des mthodes de management au
sein des P.M.E.
Sous thme 1 : Vision transversaIe de I'activit des P.M.E. comme moyen
d'asseoir Ies pratiques de travaiI en quipe au niveau de Ia direction
211. Certains responsables
estiment que leur contribution
se limitent la gestion de
l'activit de leur unit, ce qui
provoque souvent des
dysfonctionnements au niveau
des services environnants
211. l existe une impossibilit
apparente de s'intresser et
ventuellement d'appuyer les
autres units du fait d'une part
qu'on y est pas incit et d'autre
part qu'on ne dispose pas de
cadre adquat pour dbattre
des pratiques
organisationnelles en vigueur
dans les P.M.E.
211. L'instauration d'un
systme de runions rgulires
permettrait d'changer
davantage d'informations
ncessaires la gestion de
relations transversales
212. La prise en compte de
l'activit globale de l'entreprise
comme un ensemble de
processus n'est pas une ralit
dans les pratiques des
membres de l'encadrement
212. ls ne disposent pas
d'informations et a fortiori
d'indicateurs pouvant prciser
les relations qui existent entre
les diffrentes units
212. La mise en place d'un
tableau de bord de pilotage
permettrait de mener des
actions concertes tenant
compte des relations clients /
fournisseurs tablir entre les
diffrents proches
collaborateurs du dirigeant.
Sous thme 2 : Ncessit d'un dbut de formaIisation du systme
d'information
221. Le niveau lev de
l'oralit de la tradition
burundaise peut conduire un
manque de rigueur dans la
gestion de l'entreprise
221. Sous prtexte de
proximit sociale entre les
membres de l'encadrement, on
porte gnralement peu
d'intrt la formalisation ce
qui fait qu'il est difficile d'avoir
une image exacte de la ralit
du fonctionnement de
l'entreprise
221. L'introduction de quelques
outils simples comme la fiche
de rsolutions d'une runion
permettrait sans rompre avec
les habitudes de se fixer
quelques points majeurs
susceptibles de soutenir de
faon continue les efforts
engags dans l'amlioration du
fonctionnement de l'entreprise.
222. Toute faiblesse constate
dans l'activit de l'entreprise
est abusivement impute la
nonchalance ou la faiblesse
des comptences du personnel
222. Les membres de
l'encadrement ne sont pas
suffisamment outills pour
disposer d'informations
pertinentes sur les lacunes de
l'activit de production
222. L'emploi de fiches
d'ordonnancement des
oprations pourrait favoriser la
dtection des goulets
d'tranglement existants ce qui
permettrait de formuler les
prestations ncessaires de la
part des autres pour y faire
face
Sous- thme 3 : PossibiIits d'amIioration du fonctionnement de Ia P.M.E.
par Ia dIgation concerte
231. La gestion des relations
externes est du ressort du seul
dirigeant
231. La volont du dirigeant de
grer ces relations
personnellement trouve sa
justification dans l'importance
du rle de ses relations
personnelles dans les affaires
et son statut qui l'aide faire
pencher la balance de son ct
231. Le dirigeant de P.M.E.
devrait initier un ou deux de
ses collaborateurs au suivi ou
la gestion de certains
rseaux externes
232. Dans la gestion courante
de leurs entreprises, certains
dirigeants ne ressentent pas
l'utilit de se concerter avec
leurs proches collaborateurs
232. Les dirigeants croient
pouvoir conduire seul leur
entreprise et ils sous-estiment
le cot du manque de
dlgation
232. L'organisation de
l'entreprise autour d'un
processus continu de projets
participatifs permettrait de
crer d'une manire
progressive des rflexes de
travail en quipe au niveau de
la direction de PME.
233. L'volution des
performances de la P.M.E.
burundaise bute sur l'emprise
de tches routinires de la part
des membres de
l'encadrement
233. Ceux-ci ne distinguent
pas suffisamment les activits
qui leur reviennent d'exercer
eux mmes de celles qui
peuvent tre dlgues leurs
subordonns
233. L'utilisation d'une fiche de
planification personnelle ciblant
quelques activits importantes
pourrait faire voluer
positivement les
comportements des
collaborateurs du dirigeant
vers la prise en main des
activits qui leur sont
vritablement propres
Thme 3: Renforcement du rIe des proches coIIaborateurs du
dirigeant de P.M.E. par I'instauration d'une dynamique permanente de
recherche et de conduite d'actions de changements.
Sous thme 1 : Effets induits de I'instauration des pratiques de
fonctionnement en quipe au niveau de Ia direction sur I'efficacit des
P.M.E.
311 Les dirigeants de P.M.E.
ne recueillent ni n'exploitent
l'information ascendante pour
amliorer le fonctionnement de
l'entreprise
311. Les dirigeants de P.M.E.
considrent que les
amliorations ne peuvent venir
que d'eux ou des facteurs
externes
311 La constitution d'une
quipe de direction devrait
permettre de reconsidrer le
rle de l'encadrement en
l'amenant consacrer
davantage de temps des
actions d'animation d'quipes
ce qui permettrait une
dmultiplication dans
l'entreprise
312 Le niveau lev
d'illttrisme qui prvaut dans
les P.M.E. burundaises
renforce le climat de mfiance
de la part de la hirarchie
quant la possibilit du
personnel et de la matrise
participer la mise en place
d'un systme d'informations
stimulant
312. L'incapacit des
responsables d'unit
collecter, trier et faire remonter
l'information la direction en
est plutt la cause
312 La dtermination d'un petit
panier d'indicateurs, signifiants
et un suivi rgulier de leur
saisie et exploitation pourraient
constituer d'une part un bon
moyen de rpondre aux
ncessits de cohrence
globale et d'autre part un
moyen d'enrayer les effets
ngatifs de l'illtrisme
Sous-thme 2: Ncessit d'un concours extrieur dans Ie dveIoppement du
rIe anagriaI de I'encadrement
321 L'absence d'une
information stimulante est un
des facteurs qui poussent le
dirigeant de P.M.E.
concentrer tout le pouvoir de
dcision en ses mains
321. Les informations
recueillies sur l'activit ne sont
pas exploites afin de pouvoir
orienter les dcisions
321. Une aide la
formalisation de l'information et
son utilisation lors des
runions de pilotage pourrait
conforter l'apport des proches
l'efficacit de la P.M.E.
322. Les profils de qualification
des chefs de services dans les
P.M.E. ne correspondent pas
toujours celles auxquelles on
devrait s'attendre en fonction
de l'expertise attendue
322. Le recrutement des
collaborateurs du dirigeant est
trop souvent dict par son
statut social ou par la volont
des actionnaires de mieux
suivre l'volution des affaires
322. Pour diminuer les
consquences ngatives de ce
mode de recrutement sur
l'efficacit des membres de
l'quipe de direction, une
formation de ces derniers
l'utilisation des outils de
management
socio-conomique pourrait les
aider renforcer leur rle et
prendre davantage en main le
323. Certains membres de
l'quipe de direction restent
sceptiques quant la
rentabilit du temps pass la
mise en place d'actions
d'amliorations
323 ls estiment souvent que
l'amlioration des
performances ne peut tre
gnre que par l'amlioration
de la capacit technique de
l'outil de production et omettent
de tirer profit des capacits des
acteurs de l'entreprise
323 Une aide l'tablissement
d'une balance conomique
prvisionnelle leur permettrait
d'tre plus clairs sur les actions
d'amlioration qu'il est possible
de mettre en oeuvre et sur
leurs rsultats
324. La constitution et la
cohrence d'une quipe de
direction reprsentent un
changement technique et
culturel dans le management
des P.M.E. burundaises.
324. Pour mener bien un tel
projet, il faut en dmontrer la
faisabilit et l'efficacit tape
par tape, ce qui est une
dmarche difficile et de longue
haleine
324. La prsence d'un
intervenant externe doubl le
cas chant d'un consultant
interne dsign par les acteurs
de l'entreprise et form au
management
socio-conomique, est de
nature inscrire un tel
changement dans la dure.
0.5. PIan de notre thse
Nous avons choisi de prsenter notre travail en deux principales parties. Au niveau de la
premire partie, nous avons prcis le positionnement et l'objet de notre recherche tandis
que la deuxime partie met en vidence les possibilits d'amliorer l'efficacit des PME
burundaises en impliquant davantage les proches collaborateurs du dirigeant dans la
conduite de l'activit de l'entreprise.
La premire partie est compose de trois chapitres.
Le premier chapitre indique ce que le management socio-conmique une fois adapt,

peut apporter la gestion des PME burundaises afin d'amliorer leurs performances
conomiques et sociales. l met en vidence les lments thoriques qui militent en
faveur de la ncessit d'impliquer les proches collaborateurs du dirigeant de PME. En
outre, il prcise les raisons qui nous ont pouss prfrer la recherche - intervention
vise transformative aux autres mthodes de recherche en gestion.
Dans le deuxime chapitre, nous prciserons la dlimitation que nous avons donn la
PME avant de dcrire l'environnement global dans lequel voluent les PME - terrain de
notre recherche. l montre les contraintes auxquelles elles doivent faire face ainsi que
certains des atouts qui pourraient favoriser l'essor de la PME dans son ensemble.
Enfin, le troisime chapitre constitue un tat de l'art sur la littrature en sciences de

gestion traitant des problmatiques de travail en quipe et de dlgation concerte au
niveau de la direction.
Quant la deuxime partie, elle a elle aussi t conue en trois chapitres que sont les
chapitres 4, 5 et 6.
Le quatrime chapitre essaie de montrer les principaux axes qui pourraient conforter le
processus de dlgation concerte au niveau de la direction. Dans ce chapitre, nous
tudions les leviers sur lesquels on pourrait agir, les outils de management dont
l'appropriation par les dirigeants de PME et leurs proches collaborateurs pourrait
permettre un dveloppement continu de leur entreprise.
Le cinquime chapitre dcrit les caractristiques principales des PME - terrain de

recherche et montre l'tat actuel des pratiques de travail en quipe et de dlgation
concerte au niveau de leur direction. Nous essayons de montrer que les dficiences
constates dans ces pratiques provoquent des pertes de performances conomiques et
sociales dont la rduction pourrait tre possible grce une plus grande implication des
proches collaborateurs du dirigeant dans la conduite de l'activit de l'entreprise.
Le dernier chapitre montre les actions concrtes qui ont t mises en oeuvre dans le
cadre des projets d'amlioration mis en place dans les PME - terrain de recherche. A ce
niveau, nous dmontrons que l'appropriation de certains outils de management
socio-conomique par les membres de la direction dans les PME burundaises peut tre
considre comme une action de formation intgre la gestion de leur entreprise pour
2
G. Causse, M. Fiol et P. Jolivet, " La formation-action. Un exemple de mise en oeuvre . Enseignement et Gestion , Nouvelle
srie; Hiver 1985, pp 21-30
ces acteurs et par l permettre une amlioration des performances conomiques et
sociales enregistres. En nous rfrant aux rsultats observs dans le cadre des
projets d'amlioration mis en oeuvre dans nos PME-terrain de recherche, nous
proposons quelques mesures qui pourraient inspirer les acteurs intresss au
dveloppement des PME en Afrique Centrale et celles du Burundi en particulier pour
promouvoir leur dveloppement.
En guise de conclusion, nous essayons de prciser le degr de validation de nos
hypothses de recherche, de dgager les apports ainsi que les limites de notre recherche.
En outre, nous inspirant de l'esprit qui a guid les actions de " formation-action
2
que le
Bureau nternational du Travail (BT) a inities dans certains pays d'Afrique francophone
et dont P. Hidalgo tait le principal coordinateur , nous mettons en vidence quelques
pistes qui pourraient apporter un clairage plus profond sur les actions susceptibles
d'accrotre l'efficacit de la direction dans les PME d'Afrique Centrale.
Premire partie : Positionnement et objet
de notre recherche
CHAPITRE I - CADRE THEORIQUE ET
EPISTEMOLOGIQUE DE NOTRE RECHERCHE
Le prsent chapitre nous permettra de montrer et de prciser les bases thoriques ainsi
que les dmarches mthodologiques et pistmologiques de notre recherche. Nous
essaierons de dgager les concepts cls du management socio-conomique sur lesquels
les dirigeants de P.M.E. pourraient se baser pour amliorer le fonctionnement de l'activit
de l'entreprise. Si les dirigeants de P.M.E. africaines ont tendance limiter leur vision de
la gestion aux seuls aspects financiers, le management socio-conomique leur permettrait
d'envisager l'accroissement des performances comme une conjonction d'actions
effectues dans tous les domaines de l'entreprise.
En deuxime section, nous passerons en revue les fondements thoriques qui
montrent l'impossibilit du dirigeant de penser et de piloter seul l'activit de l'entreprise
ainsi que de la ncessit d'impliquer le maximum de ses collaborateurs dans la conduite
de l'activit de l'entreprise. Ainsi partir des lments philosophiques sur lesquels se
fondent la gouvernance d'entreprise, nous aurons montrer ce que la confiance et le
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
3
H. Savall et V. Zardet, " Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable. Prix
Harvard. L'Expansion de Management stratgique, p 17, 3 Edition, Economica, 1995, 405 pages. Prface M.A Lancelle. Avant
propos J.M Doublet, 2
re
Edition 1989, 351 pages
4
H. Savall et V. Zardet, " Le nouveau contrle de gestion. Mthode des cots- performances cachs , p 13, Editions Malesherbes,
Editions Eyrolles, 1992, 399 pages
travail en quipe peuvent apporter pour une comptitivit soutenue de l'entreprise. Nous
avons accord une importance la confiance car certains dirigeants de P.M.E.
burundaises ont tendance ne pas spontanment faire confiance en les capacits
managriales de leurs proches collaborateurs. A l 'oppos, envers certains autres
collaborateurs, la confiance est totale. Nous essaierons de montrer que le travail en
quipe permet alors de limiter les consquences nfastes qui peuvent rsulter d'un
manque de suivi et de contrle des zones de responsabilits confies ces
collaborateurs.
Ces lments nous permettront par la suite sur la base de nos interventions
socio-conomiques conduites dans les P.M.E. burundaises, de montrer que l'implication
des proches collaborateurs du dirigeant par la dlgation concerte permettrait d'initier
des pratiques de travail en quipe au niveau des directions des P.M.E. burundaises.
Nous avons choisi d'utiliser la mthode de management socio-conomique car elle
pourrait permettre aux dirigeants de P.M.E. burundaises qui sont en prise avec les mfaits
de la crise socio-conmique de se rendre compte que des progrs sont susceptibles
d'tre effectus grce des actions inities l'intrieur de l'entreprise par les acteurs de
l'entreprise eux-mmes.
I.1 Fondements de I'approche socio-conomique des entreprises et
des organisations
I.1.1 L'approche socio-conomique
A l'poque o l'homme devenu citoyen et consommateur relativement reconnu " veut tre
aussi pris en considration au sein de son organisation
3
, il devient essentiel pour les
dirigeants d'entreprise de savoir comment " lier ou rconcilier l'homme et l'entreprise dans
une relation " gagnant / gagnant durable
4
afin d'entretenir une nergie toujours
renouvele en vue de la ralisation des objectifs de l'entreprise. Pour rpondre cette
ncessit l 'Approche Socio-Economique enrichit les mthodes de gestion qui fondent
l'accroissement des performances de l'entreprise sur la seule combinaison des facteurs :
produits, marchs, technologies considrant le potentieI humain comme un facteur
porteur d'avantages concurrentieIs vidents donc comme Ievier primordiaI
d'amIioration des performances conomiques.
Cette approche thorique sur laquelle nous axons notre recherche pourrait ouvrir de
relles perspectives aux dirigeants de P.M.E. en gnral et ceux d'Afrique Centrale en
particulier pour accrotre l'efficacit de leur entreprise en impliquant davantage leurs
5
H. Savall et V. Zardet, " Matriser les performances et les cots cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable , op
cit, p 152
6
idem, pp 152 - 157
proches collaborateurs. Elle est fonde sur une hypothse thorique fondamentale qui
considre que dans toute organisation productive l'interaction permanente d'un ensemble
de structures et de comportements humains provoque des dysfonctionnements dont la
rgulation engendre des cots qui grvent la performance de l'entreprise.
De ces interactions entre les structures de travail et les comportements des diffrents
acteurs dcoulent le fonctionnement visible de toute entreprise ou organisation qu'on peut
classer sous deux aspects:
l'orthofonctionnement qui est le fonctionnement attendu par les acteurs;
les dysfonctionnements traduisant l'cart entre le fonctionnement rel et

l'orthofonctionnement. Ces dysfonctionnements appellent des actes de rgulation
correspondant des consommations d'activits humaines et / ou des consommations
de matires et fournitures. Les cots inhrents ces rgulations sont des cots
cachs et ce titre ne sont pas pris en compte par les systmes d'informations
habituels de l'entreprise. De par leur statut clandestin, ils entament la performance de
l'entreprise comme le montre le schma ci-aprs
5
.
Figure n 1: Hypothse fondamentale de l'Analyse Socio-Economique
Pour accrotre le niveau de performance conomique de l'entreprise, il est donc
indispensable de mener des actions synchronises la fois sur les structures et les
comportements.
Les structures sont les lments caractriss par leur stabilit et leur prgnance
6
.
Elles ont un certain degr d'inertie par rapport aux acteurs et au temps. Elles ont une
influence sur les comportements dans la mesure o elles peuvent conditionner ces
derniers.
7
dem, pp 157-159
On distingue cinq catgories de structures:
structures physiques qui s'tendent de l'espace physique de travail, configuration des

lieux avec des nuisances telles que: bruit, chaleur, toxicit, accidents.
structures technoIogiques qui regroupent les diffrents types d'quipements, leur

tat, leur niveau de complexit et valeur conomique;
structures organisationneIIes qui concernent la rpartition des fonctions, des tches

et des responsabilits, les mthodes opratoires, les systmes d'informations tant
oprationnels que fonctionnels, ainsi que la division du travail.
structures dmographiques qui sont les caractristiques de la population employe

en termes d'effectifs employs, de pyramide des ges , de structure de la population et
de sa formation.
et Ies structures mentaIes comprenant les lments caractrisant de faon durable

les mentalits dans l'organisation : conceptions dominantes, styles de gestion, tat
d'esprit et ambiance de travail.
Ces structures interagissent de faon troite et leur classification facilite l'analyse du
fonctionnement de l'entreprise ou organisation et permet la hirarchisation des problmes
structurels pour mieux dfinir les priorits d'action.
Quant aux comportements, ce sont les manifestations de l'homme effectivement
observes. ls se caractrisent par leur nature conjoncturelle et leur relative instabilit
7
.
Ainsi suivant la nature des problmes rencontrs chaque individu est susceptible
d'obir cinq logiques de comportements:
Ia Iogique individueIIe: l'individu se comporte comme une entit relativement

autonome, car il est influenc par sa personnalit, son ducation, ses convictions
personnelles...;
Ia Iogique catgorieIIe: le comportement est guid par son appartenance une

catgorie de l'organisation;
Ia Iogique de groupe d'activit: c'est l'appartenance une unit de l'organisation qui

guide le comportement individuel. C'est le cas des relations pouvant caractriser les
techniciens d'un atelier de rparation et de fabrication mcanique avec ceux du service
8
H. Savall, " Comptabilit de l'efficience conomique et du dveloppement humain. Propos d'tape sur la rgulation
socio-conomique dans l'entreprise. Rapport au 7 colloque international du Collge de France sur l'ide de rgulation dans le
mouvement des sciences, dcembre 1977, 36 pages
production;
Ia Iogique groupe d'affinit ou de groupe de pression : c'est la logique

d'appartenance un groupe d'affinit interne ou externe l'entreprise provenant soit
d'un type de formation, soit d'un groupe d'origine ethnique, soit d'une conviction morale,
religieuse, syndicale...;
Ia Iogique coIIective: elle se rapporte certaines situations o l'ensemble des salaris

se comporte comme un seul homme.
Sur le plan pratique, cette classification permet de dceler les causes des
dysfonctionnements et d'envisager des solutions.
Ainsi, l'accroissement des performances sera compris comme la rsultante de la
rduction de l'cart entre le fonctionnement rel et le fonctionnement souhait
(orthofonctionnement).
I.1.2 Concept socio-conomique de Ia performance gIobaIe
La performance est souvent associe trois concepts savoir l'efficacit, l'efficience et
l'effectivit:
L'efficacit sera mesure par le degr de ralisation des buts et des objectifs fixs par
les acteurs de l'entreprise ou de l'organisation;
L'efficience indique l'utilisation rationnelle des ressources de l'organisation et se

mesure en comparant le rsultat obtenu et les moyens mis en oeuvre.
L'effectivit quant elle indique l'amlioration de la satisfaction des acteurs internes et

externes par une meilleure rtribution.
On voit travers ces considrations que la performance ne doit pas tre vue sous un
angle purement financier comme certains dirigeants de P.M.E. ont tendance le faire.
Elle doit tre plutt comprise comme une notion relative qui exige au-del de l'atteinte des
rsultats et l'usage efficient des ressources mises en oeuvre de prendre en considration
les acteurs en charge de l'activit de l'entreprise.
C'est dans cette logique que l'approche socio-conomique cherche la rduction de la
dichotomie entre le social et l'conomique qui a longtemps prvalu dans les sciences de
gestion. Selon cette approche : le concept de performance recouvre deux dimensions
indissociables
8
: la performance conomique et la performance sociale.
9
H. Savall et V. Zardet, " ngnierie stratgique du roseau : souple et enracine, p 10 , Economica, 1995, 517 pages.
Elle considre la performance globale de l'entreprise comme le produit d'une action
simultane sur la performance conomique et sociale comme le montre la figure
ci-dessous
9
.
La performance conomique a pour composantes les rsultats immdiats et la
cration de potentiel tandis que la performance sociale s'analyse travers six domaines
de fonctionnement de l'entreprise.
Figure n2 : La performance socio-conomique
1.1.2.1 Performance conomique
Dans l'analyse socio-conomique, la performance conomique est dfinie par deux
composantes: les rsuItats immdiats et la cration de potentieI.
Les rsultats immdiats sont ceux qui affectent le compte de rsultats de l'exercice
10
H. Savall, " Enrichir le travail humain. L'valuation conomique du travail , p 202,, 2 Edition Economica, 1989, 275 pages ; 1re
Edition Dunod, 1973, 213 pages
11
H. Savall et V. Zardet " Reconstruire l'entreprise: l'analyse socio-conomique des conditions de travail , p 62, Dunod, 1980, 275
pages
en cours tandis que la cration de potentiel dsigne les actions et les rsultats
intermdiaires dont les impacts seront visibles ultrieurement. Cette composante
comprend la cration de potentiel matriel et immatriel. Ce dernier reprsente les actions
d'investissement immatriel comme l'investissement dans des actions de management,
de formation pouvant amliorer le fonctionnement de l'entreprise. En outre , notons que
cela ncessite l'augmentation du ratio temps indirectement productif / temps directement
productif qui permet d'accrotre l'investissement immatriel en vue d'une rduction future
des dysfonctionnements de l'entreprise.
1.1.2.2 Performance sociaIe
La performance sociale traduit la qualit du fonctionnement de l'entreprise travers
l'articulation de six domaines de fonctionnement de l'entreprise.
Le fonctionnement de l'entreprise sera tudi travers: Ies conditions de travaiI,
I'organisation du travaiI, Ia communication - coordination - concertation, Ia gestion
du temps, Ia formation intgre et Ia mise en oeuvre stratgique. La performance
globale sera donc le produit de l'interdpendance entre les composantes de la
performance conomique et celles de la performance sociale. Elle sera obtenue en
rduisant les dysfonctionnements qui peuvent affecter ces six domaines de
Pour montrer l'impact de l'interaction structures - comportements sur la performance
globale de l'entreprise , H. Savall a introduit les notions de dysfonctionnements et de
cots cachs qui permettent de mettre en vidence les gisements de potentiel que recle
l'entreprise.
I.1.3 Notion de cots - performances cachs
Les cots cachs sont l'expression financire des dysfonctionnements qui grvent les
performances de l'entreprise:
Dysfonctionnements
Un dysfonctionnement
10
est l'cart observ entre le fonctionnement souhait ou
orthofonctionnement et le fonctionnement constat. Les dysfonctionnements sont la
traduction des anomalies dues aux interactions entre les structures et comportements et
sont considrs comme " variabIes fondamentaIes de I'anaIyse socio-conomique "
11
.
Cots cachs
L'expression " cots cachs " est un raccourci de cots - performances cachs car
la rduction d'une performance reprsente un cot et la rduction d'un cot une
performance. Les cots cachs sont ceux qui ne sont pas reprs par les systmes
d'information classiques (budgets, comptabilit gnrale ou analytique ...) par opposition
aux cots visibles qui ont une dnomination, une mesure et un systme de surveillance.
Signalons que ces cots cachs sont essentiellement l'expression montaire d'activits
de rgulation.
I.1.4 Indicateurs et composants de cots cachs
Les indicateurs de dysfonctionnements sont la fois considrs comme des indicateurs
de structure et des indicateurs de performances. ls sont considrs comme des variables
socio-conomiques qui rvlent un tat d'efficience sociale du systme [ Structures -
Comportements ] et susceptibles d'tre mesurs financirement . Ces
dysfonctionnements peuvent tre exprims sous cinq indicateurs :
l'absentisme,
les accidents de travail,
la rotation du personnel,
la non - qualit ou dfaut de qualit de produits,
les carts de productivit directe ou sous - productivit.

Les rgulations des dysfonctionnements sont exprimes soit par les activits humaines ,
soit par des consommations de biens et/ou services. Au stade de l'valuation des cots
cachs, ces indicateurs sont dcomposs en :
surconsommations: composant du cot de produits et services consomms

l'occasion de la rgulation d'un dysfonctionnement.
surtemps : c'est le cot du temps supplmentaire pass par les acteurs dans des
rgulations de dysfonctionnements.
non-productions: c'est le cot du temps pass sans qu'aucune production ne soit

effectue.
sursalaires: composant de cot de certains dysfonctionnements constitus par un cart

de salaire du fait de la ralisation d'une activit par une personne titulaire d'une fonction
mieux rmunre que celle qui aurait d l'assumer (glissement de fonction vers le bas).

12
Pour des explications plus dtailles se reporter la thse de V. Zardet, " Contribution des systmes d'informations stimulants
l'efficacit de l'entreprise. Cas d'exprimentation , Thse de doctorat Universit Lumire Lyon 2, 1986, 473 pages
non cration de potentiel: ce sont les dysfonctionnements qui entranent des
consquences qui se constateront deux ou trois ans plus tard.
risques: ce sont les effets dommageables qui peuvent rsulter de la survenance de ces
dysfonctionnements. On pourrait donner comme exemple le risque de perte d'un client
suite une livraison d'une marchandise ne rpondant pas la qualit exige.
Notons cependant que certains de ces cots sont incorpors dans les diffrentes lignes
des systmes d'information existants comme par exemple les frais pays pour cause de
retard de livraison et que d'autres ne sont pas compris dans les cots visibles. Les cots
cachs constituent alors un manque gagner sur les chiffres d'affaires et une rduction
de la performance financire attendue en regard des prvisions des ventes. La mise en
lumire du calcul de certains de ces cots permet de crer une stimulation chez les
acteurs de l'entreprise pour entreprendre des actions d'amlioration.
1.1.5 Origine des faibIes performances de I'entreprise tabIie par I'approche
socio-conomique.
L'observation courante de PME burundaises montre que ces entreprises n'ont pas de
systmes d'informations assez formaliss capables de soutenir le pilotage de leur activit.
Du fait des pratiques en oeuvre auxquelles il faut frquemment ajouter leur situation
quasi-monopolistique qui leur garantit parfois un niveau de rsultats assez lev, aucune
action n'est mene pour s'interroger sur les possibilits d'amlioration du fonctionnement
de ces entreprises.
L'analyse socio-conomique, du fait qu'elle met en vidence les trois causes - racines
des dysfonctionnements de l'entreprise: I'inexistence frquente d'un SIOFHIS (Systme
d'nformations Oprationnelles et Fonctionnelles Humainement ntgres et Stimulantes),
le dfaut de synchronisation des dcisions et des actions ainsi que Ia faibIesse des
pratiques de toiIettage des organisations, pourrait ainsi permettre aux dirigeants de
P.M.E. de conduire leurs entreprises en profitant au mieux des capacits de leurs proches
collaborateurs.
1.1.5.1 Le concept de SIOFHIS
Le concept de " SIOFHISOGENESE dvelopp par V. Zardet
12
est un processus de
production d'effets stimulants par l'information pour conduire le changement. Ce
processus stimulant dnomm SOFHS provient d'informations slectionnes, de
messages dmultiplis qui poussent des actes dcisifs compatibles et cohrents avec la
conduite de l'entreprise. L'effet SIOFHIS dsigne la capacit d'une organisation produire
ces actes dcisifs en fonction des objectifs de survie - dveloppement de l'organisation
partir des messages mis et circulants.
Le lien entre le systme d'information et l'efficacit de l'entreprise est reprsent par
le pilotage stratgique. Ce dernier recouvre l'implication des acteurs par la prise de
dcision et la ralisation d'actes dcisifs pour atteindre des objectifs partir d'informations
fournies par le systme. Un systme d'informations sera considr comme performant
la condition d'acheminer vers les acteurs les informations dont ils ont besoin dans le cadre
de leurs attributions formelles et ds lors que ces informations sont bien comprises ,
assimiles et stimulent leurs dcisions ou actes conformment aux orientations
stratgiques de l'organisation. Le SOFHS d'une entreprise dsigne donc la capacit du
systme d'informations de l'entreprise stimuler les comportements efficaces chez ses
membres afin d'atteindre les objectifs collectifs. l dsigne un systme d'informations
conu et fonctionnant de telle sorte que les informations seront comprises, mmorises
par les acteurs ( humainement intgres) puis transformes en dcisions et en actions de
mise en oeuvre de ces dcisions (stimulantes). l s'agit la fois de mieux mesurer et de
mieux piloter la performance conomique globale de l'entreprise.
En se structurant, ces informations provoquent des stimuli qui font voluer les
comportements au sein de l'entreprise. Pour qualifier un systme d'informations, il faut
voir prcisment l'utilisation qui est faite des informations, les dcisions effectivement
prises sur la base des indicateurs du systme. En observant les pratiques de diffrentes
entreprises, on remarque que le SOFHS n'est pas toujours suffisant au niveau des
entreprises.
Ainsi on aura souvent des systmes d'informations qui s'arrtent au stade SIOF dans
leur dveloppement et qui se caractrisent par une accumulation d'informations produites,
diffuses, reues sans tre assimiles par les acteurs. Dans d'autres cas, ils s'arrtent au
SIOFHI et se caractrisent par un ensemble d'informations ne dbouchant pas sur la
ralisation d'actes. Le cot de fonctionnement d'un SOFH est suprieur au cot de
fonctionnement d'un SOF; plus coteux certes, mais reprsente un point de passage
oblig pour arriver au SOFHS. Un SOFH est plus proche de l'efficacit conomique,
mme s'il demande des investissements conomiques plus importants. La dperdition
s'explique par le dfaut d'nergie de passage l'acte des acteurs.
Le dveloppement du systme d'informations pourrait s'arrter au stade SOFH
cause des problmes de modes de coopration utiliss dans l'entreprise pour le pilotage,
la mauvaise allocation du temps pour la prise de dcision ou la clart ou le consensus sur
les objectifs stratgiques et sur les actions de mise en oeuvre stratgique.
l pourrait aussi s'arrter au stade SOF dans le cas d'entreprises qui ont un systme
d'informations hypertrophi si c'est le seul ct instrumental ou techniciste qui est mis en
avant. Dans d'autres cas, cela peut tre d une focalisation de la gestion sur le trs
court terme pour notamment les entreprises ayant un systme d'informations atrophi
avec crainte de ne pas pouvoir agir sur l'environnement.
L'accroissement de l'effet SOFHS rsulte d'une dialectique organise de
dstabilisation et stabilisation des acteurs de l'entreprise. Un acteur ou un groupe
d'acteurs peut jouer un rle particulier dans la rgulation de cette dialectique. Cet acteur
peut tre un chercheur ou un intervenant externe l'entreprise, ou sous certaines
conditions, un acteur interne l'entreprise qui va favoriser l'introduction du changement
dans l'entreprise. Organiser la " stabilisation - dstabilisation des acteurs consiste
13
H. Savall et V. Zardet, " ngnierie stratgique du roseau. Souple et enracine , op cit, p150
14
A.C Bernadet, " Contribution des pratiques de toilettage l'amlioration de la qualit du fonctionnement des organisations ,
Thse de Doctorat , Octobre 1997, p 10, Universit Lumire Lyon 2, 633 pages.
15
V. Zardet; Contribution des systmes d'informations stimulants l'efficacit de l'entreprise. Cas d'exprimentation , op cit,
p116
introduire des perturbations chez les acteurs de l'entreprise, en mettant en cause
certaines de leurs pratiques de gestion et certaines des structures mentales qui les
fondent.
1.1.5.2 Le toiIettage
Le toilettage identifie les rflexes de l'entreprise pour rviser, adapter rgulirement et
frquemment ses structures, son fonctionnement, ses pratiques, ses procdures, et
prserve de la pollution dysfonctionnelle que le temps ( qui dgrade tout le systme)
accumule priodiquement
13
. On peut dire que le toiIettage est l'expression de la
maintenance ou la remise en tat des objets matriels ou immatriels d'une organisation,
tels que les structures, procdures et comportements, de tous les lments qui subissent
des dgradations au fil du temps. De faon plus large, " le toilettage est un concept large
recouvrant les notions de changement d'ampleur modr, de " philosophie adopter
dans la gestion des processus d'volution des organisations, de leviers d'action contre la
dgradation , le vieillissement, de lutte contre le dsordre interne
14
. Les rflexes de
toilettage dicteront l'attitude que les dirigeants adoptent par rapport aux besoins de la
rgulation des dysfonctionnements que connat l'entreprise.
Trois attitudes
15
peuvent tre observes au niveau de la rgulation des
dysfonctionnements :
Ia rguIation d'abandon: l'acteur constate le dysfonctionnement et ne fait aucun acte,
Ia rguIation d'absorption : l'acteur constate le dysfonctionnement , fait un acte pour

corriger le dysfonctionnement immdiat; cet acte entrane donc un effet positif court
terme, mais comme il n'agit pas sur les causes de ce dysfonctionnement, ce dernier se
rptera: la rgulation n'a donc pas d'effets positifs moyen et long termes;
Ia rguIation d'quiIibration: non seulement l'acteur fait un acte pour obtenir un effet
positif court terme, mais en outre, il en ralise d'autres pour prvenir les futurs
dysfonctionnements. Par cet acte, il libre du potentiel et accrot la capacit de
l'entreprise atteindre ses objectifs. Le dysfonctionnement a ainsi permis un effet
d'apprentissage et la rgulation produit des effets positifs moyen et long termes.
Ce sont les actes de rgulation par absorption ou par quilibration qui montrent que les
pratiques de toilettage dans l'entreprise sont d'un niveau suffisant. Ainsi, les pratiques de
16
H. Savall et V. Zardet " ngnierie stratgique du roseau, op cit, p150
17
K. Lewin cit par P. Cossette et Michel Audet , " Cartes cognitives et organisations , p 3, Les Presses de l'Universit Laval et
Editions ESKA, 1994, 229 pages.
rvision priodique par le toilettage contribuent conjointement la survie et au
dveloppement des organisations, en assurant la production de performances
conomiques et sociales court terme et moyen termes.
1.1.5.3. La synchronisation
La synchronisation
16
identifie le degr effectif de coordination des units et des
acteurs qui composent l'entreprise en " temps reI " c'est - - dire dans des dlais aussi
courts que possible permettant une vitesse de raction suffisante de l'entreprise vis--vis
de son environnement pertinent (externe et interne). l peut tre vu comme l'ensemble des
dispositifs de coordination en temps rel qui permettent d'viter les dcalages
perturbateurs de l'activit entre les diffrents acteurs (individuels et collectifs) d'une
organisation.
C'est donc la coordination en temps rel ou avec de trs faibles dcalages, qui vise
assurer la compatibilit entre les activits et les dcisions des diffrentes units de
l'entreprise ( divisions , dpartements, units, quipe, individus) en vue de raliser les
objectifs et les finalits de l'entreprise.
H. Savall et V. Zardet parlent alors de dcentralisation synchronise en insistant sur
la ncessit de dplacer l'initiative de l'acte dcisif vers le niveau de responsabilit o sa
mise en oeuvre sera dclenche, tout en instaurant des rgles du jeu de communication -
coordination - concertation visant assurer sa compatibilit avec l'action d'autres zones
de responsabilits et avec la stratgie de l'organisation.
1.2 EIments thoriques miIitant en faveur de Ia ncessit de
I'impIication des coIIaborateurs du dirigeant de P.M.E.
1.2.1 Considrations gnraIes
Lorsqu'on tudie une organisation, on doit garder l'esprit qu'elle forme un tout particulier
faonn par des individus, un vritable champ de forces pour emprunter l'expression de
K. Lewin ( 1936)
17
. Sa nature et son fonctionnement sont donc fortement tributaires de
ses acteurs et du contexte spatio-temporel dans lequel elle volue. Une telle
considration nous amne dire que la ralit organisationnelle ne peut jamais tre
objective parce qu'elle est l'oeuvre de sujets qui sont souvent guids par leurs propres
structures cognitives. La comprhension des organisations ncessite donc de considrer
ces dernires comme des ralits que l'on ne sauraient comprendre qu'en tenant compte
du systme rfrentiel des individus qui les constituent. l s'avre donc intressant de
chercher capter les reprsentations qu'ont diffrents intervenants de la ralit dans
laquelle ils voluent, des reprsentations qu'ils auront faonnes au fil des vnements
18
A. Giddens, " La constitution de la socit. Elments de la thorie de la structuration , 1987, Presses Universitaires de France,
474 pages
19
P. Cossette, " La carte cognitive idiosyncrasique. Etude exploratoire des schmes personnels de propritaires - dirigeants de
P.M.E. in " Cartes cognitives et organisations , op cit, p 113
pour comprendre comment ils voluent.
l est dornavant ncessaire de tenir compte de ces diffrentes reprsentations
qu'ont les acteurs afin d'en dgager la vision commune qu'ils ont de leur organisation.
Cela est incontournable dans la mesure o chacun des acteurs dveloppe des
" schmes
18
d'interprtation qui sont " des structures cognitives servant de guide au
dcoupage de la ralit, l'interprtation des vnements et l'action des individus
19
.
A ces considrations d'ordre gnral qui montrent l'importance de prendre en compte
les acteurs de l'entreprise lorsqu'on essaie d'en comprendre son organisation et son
fonctionnement, il convient de signaler l'incapacit des facults humaines apprhender
leur juste titre la complexit des situations induites par le fonctionnement d'une
entreprise ou d'une organisation et de pouvoir y apporter les solutions les meilleures. Si la
" rationaIit voque un certain degr de perfection dans la qualit d'une dcision, elle
fait galement allusion au fait qu'un collaborateur puisse tre capable de choisir la
solution un problme qui soit la mieux adapte. l est ds lors important d'associer ses
proches collaborateurs d'autant plus que la qualit des dcisions est souvent rduite par
le manque d'informations ou de temps suffisant de rflexion ainsi que par l'troitesse des
capacits individuelles de traitement des informations.
En se rapprochant de la problmatique de direction d'entreprise et en considrant
que gouverner, c'est d'abord apporter une solution au problme de la raret des
ressources, d'attention et de rflexion au regard du nombre, de la diversit, de la
complexit des problmes rsoudre, nous considrons que le dirigeant devrait procder
une dlgation suffisante du pouvoir de dcision, mettre en place des structures qui
facilitent l'interdpendance des canaux de communication efficients et diversifis ainsi que
l'appui d'un systme d'informations performant.
En outre, comme une bonne partie de son travail est d'ordre qualitatif et qu'en mme
temps elle suppose le jugement des hommes, la gestion des rapports de forces existant
au sein de l'organisation tout en se livrant une recherche constante des opportunits, ce
dirigeant est appel faire preuve de suffisamment d'intuition pour porter une attention
suffisante toutes les sphres de l'activit de l'entreprise. Cependant, l'observation
courante montre que peu de dirigeants sont capables d'tre efficaces sur tous ces
registres et ils sont souvent contraints de dcider en temps limit car ils sont incapables
de suivre tout ce qui se passe au niveau de chaque maillon de la chane des implications.
On notera galement que les reprsentations qu'ils ont du systme d'action sont
galement insuffisantes du fait de la rinterprtation laquelle se livrent leurs
collaborateurs qui sont souvent obligs d'agir en fonction de leur voisinage immdiat.
Devant un tel inconfort, le dirigeant, du fait qu'il n'a ni le temps ni la possibilit de se
faire une reprsentation suffisamment prcise et complte de l'organisation qu'il dirige et
des projets qui lui sont proposs, se laisse plutt aller " I'opportunisme dans I'action
20
H. Simon , " Sciences des systmes , Sciences de l'artificiel , Presses Universitaires de France, 1991, 229 pages.
21
A. Eraly, " La structuration de l'entreprise. La rationalit en action. , p 181, Editions de l'Universit de Bruxelles, 1988, 246
pages.
plutt qu' la recherche de la " rationaIit dans ses dcisions, abandonnant ainsi ses
collaborateurs sans les y avoir prpar la gestion de pans entiers de responsabilits, ce
qui peut conduire un manque d'efficacit de l'organisation.
Face une telle situation, on peut se demander s'il n'est pas dans l'intrt de
l'entreprise en gnral et du dirigeant en particulier d'adopter une attitude pro-active pour
viter que les changements dans son organisation ne soient chaque fois le rsultat de "
faits coercitifs au sens de H. Simon
20
. A. Eraly note, pour sa part, que ces faits coercitifs
qui surgissent dans l'organisation et qui poussent les dcideurs la rorganiser trouvent
leur source dans l'interdpendance qui rsulte de la diffrenciation des activits et dans
l'incertitude qui impose de coordonner ces activits. Le dirigeant tant amen une
rgulation constante des dysfonctionnements, ne doit-il pas s'obliger dtecter l'origine
de l'insatisfaction qui commande l'ajustement ou la rorganisation de l'entreprise. A. Eraly
essayant de donner une vision dtaille de ce phnomne constate que l'origine se
trouverait dans la ncessit de rsoudre des problmes de division du travail, de mise en
oeuvre de la coordination des diffrentes activits de contrle, de communication, de
traitement de l'information et de l'exercice du pouvoir; et enfin l'incertitude qui, lorsqu'elle
est forte entrane des ajustements intenses et nombreux.
De manire gnrale, les faits coercitifs susceptibles de crer un besoin de
rorganisation sont multiples; ils diffrent notamment selon " leur gravit, leur urgence et
la dimension du sous-systme concern
21
. Dans certains cas, c'est la performance de
toute l'entreprise qui tend se dgrader et stimule la rorganisation: faible croissance,
rentabilit dclinante, saturation de certains marchs, absentisme, incapacit d'innover...
D'autres signes de dficiences structurelles sont la surcharge permanente des
responsables hirarchiques, les retards dans les dcisions, l'apparition de certains
goulets d'tranglements ou la difficult de mettre sur pied des projets - pluri fonctions.
S'il est rgulirement rapport que le dirigeant de P.M.E. en gnral et celui de
P.M.E. africaine en particulier rgne en monarque absolu, peut-on esprer qu'il puisse
assumer toutes les exigences d'un fonctionnement efficace de l'entreprise ou faut-il
l'encourager intgrer davantage l'activit de ses proches collaborateurs et par l de
l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Pour rendre compte de cette ncessit, nous
allons d'une part passer en revue les thories qui sous-tendent la structuration de
l'entreprise comme moyens de mise en place de structures efficaces et d'autre part
tudier la ncessit de prendre en compte l'ensemble des partenaires de l'entreprise pour
enfin montrer comment un meilleur travail en quipe pourrait favoriser l'implication de tous
les acteurs de l'entreprise tout en contribuant davantage la ralisation d'objectifs
collectifs.
1.2.2 Diffrentes approches de Ia structuration des organisations
l nous parat important lorsqu'on essaie d'explorer comment rendre efficaces les relations
22
Voir notamment, H. Savall et V. Zardet, Management socio-conomique: ou comment rgnrer confiance et performances in
Confiance, Entreprise et socit Editions ESKA, 1995, p 165
23
M. Crozier, " Le phnomne bureaucratique , Editions du Seuil, 1963, 382 pages
24
M. Berry, " Une technologie invisible? L'impact des instruments de gestion sur l'volution des systmes humains , Publications
du centre de recherche en Gestion de l'Ecole Polytechnique, Paris, Juin, 1983.
25
P.R. Lawrence et J.R. Lorsch, " Adapter les structures d'entreprise: intgration ou diffrenciation , p15, Les Editions
d'organisation, 1994, 237 pages.
26
idem, p18
tant verticales qu'horizontales caractrisant l'activit de l'entreprise par la dIgation
concerte
22
de passer en revue la manire dont les organisations se structurent. Cela
nous permettra par la suite d'tudier la ncessit d'impliquer l'ensemble des acteurs pour
enfin examiner comment cette dmarche de dlgation concerte peut favoriser
l'mergence d'un esprit de travail en quipe.
A ce propos, divers courants ont marqu la thorie de structuration des entreprises.
On peut citer le courant rationaIiste qui considre que les structures sont le fruit des
stratgies conscientes des dirigeants, l'organisation tant considre comme un lieu
d'exercice de rationalit technico-conomique et de choix stratgique conscient et rflchi
( A. Chandler, . Ansoff). Le courant psychanaIytique, quant lui, met en avant les
caractristiques psychologiques des dirigeants comme fondement des structures de
l'organisation ( D. Miller, M. Kets de Vries et J.M. Toulouse). On peut cependant reprocher
ces deux courants d'avoir tendance ne privilgier qu'une seule catgorie de membres
de l'organisation en l'occurrence les dirigeants, comme ayant seul le pouvoir d'influencer
les stratgies et les structures alors qu' la lumire des thses dveloppes par M.
Crozier
23
, on voit que des groupes d'employs sont capables de dvelopper des marges
d'autonomies non ngligeables et d'influencer la marche globale de l'organisation. En
outre, on peut noter l'intrt d'une reprsentation des organisations, non plus comme des
espaces monolithiques, mais comme des lieux de rencontre de rationalits locales
multiples et pas ncessairement homognes
24
, ce qui permet de prendre en compte le fait
qu'un systme social est une totalit diffrente des individus qui la composent.
D'autres courants ont introduit l'importance des caractristiques de l'environnement
dans la structuration des organisations. On peut pour illustrer un de ces courants se
rfrer aux travaux de Lawrence et Lorsch qui formulent l'interrogation de savoir quelle
" sorte d'organisation on doit choisir en fonction des variables conomiques et des
conditions du march
25
. Ces deux auteurs basent leur question sur le fait qu'ils
considrent une organisation comme un systme ouvert dont tous les membres ont des
comportements qui sont en interrelation les uns avec les autres
26
.
Dans la mme ligne, le courant coIogique considre que la vie des organisations
est fortement influence par l'environnement et pensent que l'environnement slectionne
la meilleure forme organisationnelle sans que les efforts conscients d'adaptation d'une
organisation particulire puissent y changer quelque chose. Pour eux, il ne faut pas
27
Alain Eraly, " La structuration de l'entreprise. La rationalit en action. , op cit, p 10
28
Ramson et al. cit par H. Bouchiki, " Structuration des organisations et comptitivit: un point de vue constructiviste in M.
ngham, "Management stratgique et comptitivit , De Boeck - Wesmal, 1995, p 31, 559 pages
29
H. Bouchiki, , " Structuration des organisations et comptitivit: un point de vue constructiviste , op cit , p 51
30
idem, p381
compter sur les rformes de structures des organisations mais plutt fonder la conception
et l'volution de celles-ci sur le principe de sIection. Du fait de la comptition existant
entre les entreprises, la varit des formes organisationnelles est donc soumise au
mcanisme de slection tout comme l'est la varit des espces en biologie.
Ces thories permettent encore une fois d'carter la rfrence la seule volont du
dirigeant dans la structuration des organisations et introduisent un certain relativisme en
matire de structure organisationnelle et montrent qu'il n'existe pas une structure
d'organisation qui soit considre comme la meilleure dans tous les cas comme le
sous-entend le prcdent courant.
Cependant, on peut reprocher au courant cologique de ne pas prendre
suffisamment en compte les aspects humains. Ce courant n'accorde aucune importance
au dirigeant et a tendance rduire son action sur les structures comme tant
uniquement commande par la prgnance de l'environnement. Nous considrons que
cette approche est aussi rductrice des lments qui interviennent dans la structuration
d'une organisation car dj en considrant seulement l'environnement, on oublie que la
perception qu'on a de ce dernier passe par le prisme cognitif et stratgique des diffrents
acteurs y compris des dirigeants, ce qui conditionne les projections organisationnelles qui
en dcouleraient. On doit donc garder l'esprit que les acteurs n'appartiennent pas
l'organisation au sens o des lments appartiennent un ensemble, " ils constituent et
reconstituent l'organisation travers leurs actions et interactions
27
. C'est ce qui fait dire
, Ramson, Hinings et Greenwood
28
que la production et la reproduction des structures
organisationnelles est une rsultante de l'interaction des systmes de signification des
membres de l'organisation, des relations de pouvoir et des contraintes contextuelles.
C'est dans cette logique que H. Bouchiki
29
considre que les structures peuvent tre
considres comme une rsultante de la confrontation des schmes d'interprtation des
diffrents acteurs de l'entreprise qui peut dboucher sur un consensus ou des conflits
dont la rsolution dpendra des rapports de force entre les participants. Ce processus
devra cependant lui aussi s'accommoder des lments de contexte et de l'environnement
pouvant avoir une influence sur les structures.
Dans son approche constructiviste H. Bouchiki
30
considre que les traits structurels
forment un contexte que l'acteur ne peut pas ignorer mais il peut choisir d'agir contre ce
contexte toutes les fois qu'il pourra supporter le cot de l'opposition. Cette approche
constructiviste met dans les traits structurels tous les lments du contexte d'action et
d'interaction entre les acteurs et implique des fonctions floues et imprcises car beaucoup
de ces traits ne sont pas spcifiques l'organisation mais peuvent caractriser un espace
31
idem, p391
social plus large: la stratification sociale, les schmas culturels, l'infrastructure
technologique notamment. Ces traits sont le produit de l'action et de l'interaction des
acteurs. l note que six logiques d'actions dont les forces sont contradictoires guident la
structuration des organisations. Ces logiques sont: la coopration / comptition;
l'ouverture / clture; la diffrenciation / intgration; le contrle / autonomie; l'innovation/
statu quo. Ces considrations montrent que les dirigeants ne peuvent eux seuls et selon
leur prfrence structurer l'entreprise ce qui fait qu'ils doivent prendre en considration
l'impact des apports des autres acteurs. ls devraient prendre en compte les
reprsentations que les autres acteurs se font de l'organisation et de la manire dont ils
conoivent son volution. A ce sujet, H. Bouchiki
31
continue en notant que les
organisations comptitives sont celles dont la structuration se nourrit de l'action de leurs
membres et non celles o les dirigeants ont toujours eu le souci de brider, sinon de brimer
cette action car, une telle approche opre la longue contre l'volution de l'entreprise.
Pour notre part, nous considrerons la ncessit de structuration sous un angle
pragmatique et incrmental o les dirigeants de P.M.E., du fait de la prise de conscience
permise par le diagnostic, se convaincraient d'une part de la ncessit d'impliquer
l'ensemble des acteurs de leur entreprise et que d'autre part l'mergence de nouvelles
mthodes de management susceptibles d'accrotre l'exprience de leurs collaborateurs
feraient voluer les structures de leur entreprise en intgrant correctement les contraintes
de l'environnement tant interne qu'externe. Cependant, il faut noter qu'une telle vision est
loin de la ralit des P.M.E. africaines surtout quand on sait que la plupart des membres
de l'encadrement ne se sentent pas suffisamment intgrs dans la gestion de leur
entreprise. Nous pensons qu'il s'avre important, travers un aperu de la thorie de la
gouvernance d'entreprise, de montrer tout ce que le dirigeant gagnerait impliquer le
maximum d'acteurs de son organisation tout en tenant compte de leurs intrts respectifs.
1.2.3. La gouvernance d'entreprise comme fondement de Ia prise en compte
des acteurs dans I'activit de I'entreprise
1.2.3.1 Fondements thoriques de Ia gouvernance d'entreprise.
Nous remarquerons dans un premier temps que l'approche traditionnelle tendant
aborder les problmes de gouvernance d'entreprise est pour le moins rductrice dans la
mesure o la plupart des travaux qui ont t raliss dans ce domaine l'ont t dans la
perspective d'tudier comment devrait tre gres les relations entre actionnaires et
dirigeants. La gouvernance d'entreprise telle que traite dans les sciences de gestion
peut facilement tre envisage sous l'aspect particulier du partage de pouvoir. l a t
dvelopp du fait de la ncessit qu'il y avait de discuter des conflits rsultant de la
sparation des fonctions de proprit et de dcisions dans les grandes socits
amricaines du dbut du sicle et qui opposaient les actionnaires aux dirigeants. Ainsi, la
gouvernance d'entreprise a t pendant longtemps tudie comme tant " l'ensemble
des mcanismes qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et d'influencer les dcisions
des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et dfinissent leur espace
32
G. Charreaux, " Le gouvernement des entreprises. Corporate Governance. Thories et faits , p 421, Editions Economica, 1997,
540 pages.
33
dem, p 422
34
M.C Jensen et W. Meckling in G. Charreaux , idem, p424
discrtionnaire
32
. Dans une approche de la thorie des transactions, la " corporate
governance est dfinie comme " les structures gouvernant les transactions qui se
produisent entre l'entreprise et ses dirigeants
33
.
On note dans la littrature deux systmes de mcanismes caractrisant le
gouvernement d'entreprise: l'un est associ la " thorie des cots de transactions et
l'autre la " thorie de l'agence .
La premire perspective qui s'inspire des " transactions autrement dit qui se rfre
aux cots de fonctionnement du systme considr, a t dgage par A. Coase qui
essayait de se questionner sur le pourquoi de l'existence de l'entreprise et reprise par O.
Williamson. Ce dernier distingue trois structures de gouvernement d'entreprise: le march,
la hirarchie et une forme hybride qui diffre selon trois catgories d'attributs: la nature
des instruments ( intensit incitative et contrle administratif), la performance ( adaptation
autonome et adaptation par la coordination), l'application ou non de la loi contractuelle.
La deuxime voie qui se rfre la thorie de l'agence dveloppe par M.C Jensen
et W. Meckling stipule que la relation d'agence est " une dlgation de pouvoir et de
reprsentation par laquelle le mandant confie au mandataire ( ou agent) le soin d'agir en
son nom et pour son propre compte, en change de quoi il reoit une rmunration
prvue cet effet
34
. L'hypothse de conflits d'intrts entre les dirigeants et les diffrents
acteurs reste un lment sous-jacent dans l'analyse de ces systmes de gouvernement
d'entreprise lorsqu'on aborde les relations entre actionnaires et dirigeants. L'approche de
M. C. Jensen et W. Meckling a largi la notion d'acteurs tout agent ( ou groupe d'agents
homognes) dont le bien-tre est affect par les dcisions prises au sein de l'entreprise.
Comme lments rgulateurs de la gouvernance d'entreprise G. Charreaux distingue
des mcanismes externes et internes comme pouvant avoir suffisamment d'effets pour
canaliser la latitude managriale des dirigeants vers le respect des intrts des diffrents
partenaires de l'entreprise. Les mcanismes externes comprendraient le march des
biens et services, le march financier, les relations de financement avec les banques, le
march du travail ( notamment celui des cadres - dirigeants) , l'environnement lgal,
politique et rglementaire tandis que les mcanismes internes regrouperaient le contrle
exerc par les actionnaires, la surveillance entre dirigeants, les contrles formels et
informels mis en place par le conseil d'administration mais aussi par les employs
subalternes.
Concernant la thorie de l'agence, trois facteurs paraissent tre importants:
la notion de contrat(s) qui est la base de l'existence de l'entreprise;

35
Fama cit par B. Tidjan, " Formation professionnelle et relation d'agence , p 6, CREG, Bordeaux, 1995, 38 pages
36
G. Charreaux, " La thorie positive de l'agence , p 82, in G. Koenig, G. Charreaux et B. de Montmorillon, B. Amann, " De
nouvelles thories pour grer l'entreprise du 21 sicle, 1999, 255 pages
37
dem p 82 pages
38
dem p 82
39
Jones et Hill cit par G. Charreaux, " Le gouvernement des entreprises. Corporate governance. Thories et faits , op cit, p 421,
les divergences et conflits qui interviennent lors de l'excution des contrats et qui sont
lis la nature particulire des intrts propres chaque agent ou groupe d'agents;
intrts que ces derniers cherchent maximiser; et
la recherche par ces agents d'un arbitrage de leurs intrts divergents, en vue de
trouver un quilibre dont dpend leur survie.
Dans la mme ligne, Fama (1989) considre que l'entreprise " est une quipe dont les
membres agissent pour dfendre leurs intrts particuliers, mais ralisent que leur avenir
dpend dans une certaine mesure de la survie de l'quipe ( l'entreprise) qui est en
comptition avec d'autres quipes
35
. Cette dfinition nous permet au lieu de considrer
uniquement les relations entre dtenteurs de capital et dirigeants d'envisager l'application
de la thorie tous les contrats concernant la gestion de l'entreprise; qu'ils engagent des
agents internes ou partiellement externes celle-ci.
Cette volont d'tendre la thorie de l'agence tous les contrats est plus explicite car
au lieu de s'intresser la relation principal - agent, elle insiste sur la notion gnrale de
" relation de coopration
36
. La relation d'agence n'est plus ncessairement une relation
d'autorit, ni d'agence au sens lgal du terme. Les contrats considrs par la thorie de
l'agence sont " explicites ou " implicites , c'est--dire formels ou informels et surtout, ils
sont rputs tre incomplets au sens de la thorie conomique; autrement dit, ils ne
prvoient pas toutes les ventualits, tous les " tats du monde possibles. Cette
incompltude est lie l'incertitude, aux capacits cognitives limites des individus et au
cot d'tablissement des contrats. Dans la thorie positive de l'agence " la relation
d'agence traditionnelle se transforme en une double relation d'agence dans laquelle
chaque acteur peut tre considr, successivement, et rciproquement, comme
" principal et " agent ; il y a obligation rciproque et la dlimitation de la tche se fait
conjointement
37
. Au lieu de centrer la relation d'agence sur ce qu'en tirera le principal, la
thorie positive de l'agence considre qu'il faut trouver " un mcanisme qui permette de
maximiser sa propre fonction d'utilit et de s'approprier la part la plus importante possible
de la rente issue de la coopration
38
. mpliquer davantage de personnel dans toutes les
sphres de dcision permet alors de rduire les cots de coopration.
Dans le cadre de la thorie de l'agence gnralise, Hill et Jones
39
considrent que le
systme sera dit efficace s'il permet d'assurer la convergence des intrts, en rsolvant
les conflits au moindre cot, et en supposant que la slection naturelle joue et confre une
meilleure capacit de survie. Elle permet d'inclure dans le champ d'analyse des systmes
de gouvernance notamment les phnomnes de pouvoir qui sont en fin de compte au
centre des thories organisationnelles surtout lorsqu'on se place sous l'angle de la
dpendance envers les ressources. Cet largissement porte sur les points suivants:
tous les acteurs sont explicitement pris en compte,
les mcanismes de march sont supposs imparfaitement efficaces: cette efficacit

limite est due diffrentes sources de friction: barrires l'entre et la sortie,
comportement actif des dirigeants et des acteurs de faon modeler l'environnement
en leur faveur...,
en raison de ce fonctionnement imparfait des marchs, l'attention porte principalement

non pas sur les conditions d'quilibre mais sur les processus de march permettant de
corriger les situations de dsquilibre,
la notion de cots d'agence est dpasse et Hill et Jones lui substituent la notion de
cots contractuels,
considrant que la notion de " structure de gouvernement retenue par l'agence

traditionnelle, en ne recouvrant les mcanismes d'alignement ex-ante des intrts, est
trop troite, ils lui substituent la notion de " structure institutionnelle qui, outre la
fonction disciplinaire habituelle a galement pour rle de garantir l'excution des
contrats implicites qui sous-tendent les relations entre les dirigeants et les autres
acteurs,
les situations de dsquilibre qui naissent, soit des innovations introduites par
l'entreprise ou par les diffrents acteurs, soit des chocs exognes, crent des
diffrentiels de pouvoirs ( situations asymtriques) , dont les dirigeants et les diffrents
acteurs cherchent profiter. Ces diffrentiels sont le plus souvent en faveur des
dirigeants, en raison de leur position centrale. ls agissent alors de faon neutraliser
les mcanismes de gouvernement et renforcer leur pouvoir discrtionnaire, ce qui
rduit la possibilit, pour les acteurs, de faire respecter les contrats les concernant.
nversement, l'accroissement du pouvoir des dirigeants renforce l'intrt que peuvent
avoir les autres acteurs mieux utiliser ou faire voluer les mcanismes de
gouvernement de faon rtablir l'quilibre et rcuprer une partie des rentes que
s'approprient les dirigeants, et les groupes d'acteurs auxquels ils s'allient. Cette thorie de
la firme repose sur une reprsentation du systme de gouvernement des entreprises
comme la rsultante d'un jeu dynamique entre les dirigeants et les diffrents acteurs avec
pour objet la cration et le partage des rentes et quasi-rentes.
40
idem, p444
1.2.3.2 Conditions d'efficacit d'un systme de gouvernance
D'une faon gnrale, "l'efficacit d'un systme de gouvernement se juge alors sur sa
capacit assurer la prennit de la firme
40
. Pour cela, tout systme de gouvernement
qui se veut efficace doit garantir la viabilit de la coalition qui permet l'entreprise d'tre
cratrice de richesses . l doit pouvoir fidliser notamment ses acteurs internes pour qu'ils
ne ressentent point la volont de quitter l'entreprise.
La thorie de la gouvernance suggre que l'entreprise doit tout faire pour que la
richesse cre soit rpartie en fonction de la contribution des diffrents acteurs la
cration de celle-ci. Ainsi, on pourrait prvenir de faon durable que des acteurs
insatisfaits nuisent au fonctionnement de l'entreprise avec la crainte si on n'y prend pas
garde d'hypothquer l'avenir de l'entreprise. Cela viterait la spoliation d'un groupe au
profit d'un autre. Sous un aspect curatif tout systme de gouvernance doit galement
mettre en place un dispositif permettant de faciliter la rsolution des situations de crise au
moindre cot. D'un point de vue prventif, l'efficacit d'un systme de gouvernement
semble passer par la mise en oeuvre des mcanismes facilitant une communication
ouverte avec les diffrents acteurs, ce qui permet d'viter certains dysfonctionnements et
de faire remonter l'information spcifique, tout en vitant les incidences ngatives de
tensions d'influence. Dans la perspective de notre recherche, la prise en compte des
lments voqus ci-dessus pourrait permettre d'largir l'intersection des intrts des
diffrents acteurs et leur degr d'implication du fait qu'ils seraient satisfaits des
rtributions accordes eu gard aux efforts fournis pour faire avancer l'entreprise tel que
l'illustre les figures 3a et 3 b
Figure n3 Bonne gouvernance socio-conomique des entreprises.
41
dem, p 471
Figure n3a Situation actueIIe dans Ies entreprises burundaises
Figure n3b Situation pouvant rsulter d'une meilleure prise en compte des impratifs de bonne
gouvernance de l'entreprise
C'est dans cette optique que G. Charreaux
41
considre que le gouvernement
d'entreprise doit largement dpasser les seules relations entre actionnaires et dirigeants
dans la mesure o les dcisions managriales ont des consquences sur le bien tre de
l'ensemble des acteurs de l'entreprise et impliquent l'ensemble des mcanismes qui
gouvernent les dcisions des dirigeants et qui dfinissent leur espace discrtionnaire. Une
thorie du gouvernement des entreprises sera donc comprise comme une thorie du
pouvoir discrtionnaire managrial traduisant la latitude dont disposent les dirigeants pour
grer les diffrents contrats. l est donc important de souligner que l'ide principale qui
42
A. Hyafil, " Systme financier et systme de gouvernance , Groupe HEC, CR 576 / 1996; pp 1 - 4, 19 pages
43
M. Jensen et W. Meckling in B. Gardien et B. Rousseau, " Thories de l'agence , p 6, Les cahiers de SUP de CO de Poitiers,
n2, avril 1992, pp 5 - 13
44
Klein cit par B. Gardien et B. Rousseau, idem, p 6
sous-tend la thorie de la gouvernance d'entreprise est la ncessit de mettre en place "
une structure de gouvernance qui permet de s'assurer que la richesse cre est rpartie
de faon quitable
42
. Pour cela, le systme de gouvernement doit veiller ce que les
intrts de tous ceux qui participent au dveloppement de l'entreprise soient pris en
compte dans les objectifs poursuivis.
l nous parat important lorsqu'on se fonde sur les rflexions de M. Jensen et W.
Meckling
43
qui considrent que les actionnaires ne sont propritaires que des capitaux
apports tandis que les autres partenaires " dtiennent " les autres facteurs de
production, d'envisager d'autres perspectives pouvant guider la recherche de
mcanismes de gouvernance d'entreprise dans le sens d'une prise en compte accrue des
intrts des diffrents acteurs comme impratif d'amlioration du fonctionnement de
l'entreprise. Cette approche serait la meilleure faon d'largir la zone d'intersection des
objectifs du groupe dirigeant avec ceux des autres membres du personnel. Cela aurait
pour consquence d'viter la relation antinomique entre performance conomique et
performance sociale qui semble tre une ralit dans la plupart des entreprises et plus
particulirement en Afrique Centrale. Un systme de gouvernance serait dit efficace d'une
part dans la mesure o il permet de maximiser la cration de valeur tout en vitant la
spoliation d'une catgorie d'acteurs d'autant plus que Klein considre l'entreprise comme
" un noeud de contrats
44
, et d'autre part si aucun autre systme ne permet d'obtenir
des rsultats jugs plus levs par ces mmes acteurs. Ce qu'il faut donc rechercher,
c'est ce degr optimal de latitude managriale du dirigeant qui vite qu'un excs de
latitude managriale, comme c'est le cas dans les P.M.E. africaines, ne conduise
ngliger les intrts de certaines catgories de parties prenantes dans la cration de
valeur, ce qui, terme, peut compromettre la survie de l'entreprise.
Du point de vue des P.M.E., G. Charreaux propose du fait que le dbat sur la
gouvernance d'entreprise a t pendant longtemps centr sur les relations entre
actionnaires et dirigeants que ce concept de gouvernance soit tudi dsormais en
examinant les relations qui lient l'entreprise aux cranciers comme les banquiers et aux
salaris d'une part et d'autre part celles de partenariat et de sous-traitance.
Replac dans le contexte burundais, il est trs difficile de dire si les relations entre les
banques et l'entreprise peuvent rellement avoir une influence sur la latitude managriale
du dirigeant burundais de P.M.E. car les banques interviennent peu pour suivre ce qui est
fait des crdits accords aux entreprises et elles se trouvent frquemment en difficult du
fait de certains dirigeants d'entreprises qui n'arrivent pas faire un emploi judicieux des
crdits qui leur sont accords.
Comme la corporate governance au sens de R. Mader et D. Pham
45
recouvre les
relations existant entre les actionnaires, le conseil d'administration, la direction de
45
R. Mader et D. Pham, " Contrle interne et gouvernement d'entreprise , WP HEC 1997/615, 22 pages
l'entreprise, les pouvoirs publics, les commissaires aux comptes et plus largement toute
personne implique dans le fonctionnement de l'entreprise, il apparat ncessaire de
prciser l'angle qui pourrait tre retenu dans le cadre de notre recherche. Cependant
avant de prciser l'angle sous lequel la problmatique de gouvernance d'entreprise est
aborde dans notre travail de recherche, il nous parat important de signaler les conflits
existant entre dirigeants et actionnaires notamment propos des recrutements de
collaborateurs " recommands peu indiqus pour occuper des postes pourvoir.
D'autres trouvent des manires dtournes pour se partager la rente cre par l'activit
de l'entreprise comme nous le signale cet actionnaire: " Cela fait plus de trois ans que
j'ai achet des actions dans cette entreprise mais jamais je n'ai touch de
dividendes. Cependant, je suis prt garder mes actions dans l'entreprise car j'ai
au moins mon pouse qui y occupe un emploi bien rmunr. Pour les autres, je ne
sais pas comment ils tirent leur pingle du jeu ".
Sans oublier les effets que de tels conflits peuvent avoir sur le dveloppement voire
la prennit de ces entreprises, nous avons choisi de privilgier dans la gouvernance
d'entreprise la prise en compte des collaborateurs directs des dirigeants , pour amliorer
l'efficacit de l'entreprise; ce qui demande ces derniers d'allouer certains espaces de
dcisions leurs collaborateurs pouvant mme aller jusqu' l'ensemble du personnel; ce
qui rduirait certes leur latitude managriale mais pourrait permettre une efficacit
suprieure de leur gestion. Ainsi, nous nous intresserons particulirement l'tude des
relations devant exister entre le dirigeant et les acteurs internes de l'entreprise en vue de
mieux assurer la prennit et le dveloppement de l'entreprise. Cette prise en compte des
acteurs internes sera considre sous l'angle d'un large partage de prise de dcisions et
de leur mise en oeuvre comme moyen pour l'entreprise d'impliquer davantage le
maximum d'acteurs pour un dveloppement soutenu de son activit.
Cependant une telle dynamique ne pourra s'instaurer qu' la condition de disposer
d'un " capitaI confiance " suffisant afin de pouvoir faire de la dlgation concerte un
outil de base capable de rapprocher en fin de compte les intrts de l'entreprise ceux de
l'ensemble des acteurs internes.
1.2.3.3 Confiance et dIgation pour une bonne gouvernance de I'entreprise
1.2.3.3.1 La confiance comme cataIyseur de I'action sociaIe
Comme on l'aura vu avec O. Williamson, les spcialistes de l'analyse conomique
s'intressent peu la confiance comme facteur de rgulation des relations entre acteurs
et mettent en avant l'opportunisme comme guide de leur comportement. Cet argument
pouvait tenir dans la mesure o les acteurs conomiques considrs anonymes et
opportunistes taient supposs simplement guids dans leurs actions par la rationalit et
cherchaient satisfaire leurs propres intrts. Le profit tant mis au centre de l'activit
conomique, les conomistes considraient que les agents pouvaient user de tous les
moyens mme malhonntes afin de maximiser leur revenu. C'est ce que sous-tend la
thorie des transactions quand elle parle d'opportunisme qui caractrise les relations
46
Bradach et Eccles in F. Bidault et C Jarillo, " La confiance dans les transactions conomiques in F. Bidault, P. Y. Gomez et G.
Marion et al. " Confiance, Entreprise et Socit , Editions ESKA, 1995, 218 pages.
47
Fukuyama in G. Charreaux, " Le rle de la confiance dans le systme de gouvernance des entreprises , Revue Sciences de
gestion, p 47, Revue Sciences de Gestion N8-9, Numro spcial 20 anniversaire de l'SEOR, 1998, pp 47-65
48
Voir notamment: -J.P Chrtien, " Burundi, l'histoire retrouve , Karthala, 1993, 509 pages - J. P. Chrtien, " L'Afrique des
grands lacs, une ancienne culture politique , Edition Aubier, 2000
49
E. Yoneyama, " La relation de confiance dans les affaires au Japon, p 181, in F. Bidault et P.Y Gomez et G. Marion, op cit.
entre acteurs ainsi que des dispositifs mis en place par certains pour se prmunir contre
de tels agissements, ce qui engendre des cots de transactions. De nos jours y
regarder de prs, que ce soit au niveau macro ou micro, il s'impose que les partenaires
puissent dvelopper leurs relations sur la confiance et qu'ils puissent composer entre
leurs intrts court terme et ceux de leurs co-contractants.
Comme, on a eu l'occasion de le souligner en tudiant l'volution des thories de la
gouvernance d'entreprise, cette position de la recherche d'une satisfaction gnralise de
l'intrt court terme des acteurs a t beaucoup relativise pour aller jusqu' considrer
la confiance comme lment central des relations entre acteurs conomiques surtout
quand on se centre sur les relations existant entre diffrentes entreprises ou entre les
acteurs internes d'une mme entreprise. C'est ce titre que Bradach et Eccles
46
considrent la confiance en plus du prix et de l'autorit comme un moyen de coordonner
l'activit conomique. La confiance qui nous intresse ici est celle qui gouverne les
relations entre acteurs; qui, en fin de compte constitue un mcanisme de coordination des
acteurs.
Ainsi, dans un sens plus macro Fukuyama
47
explique le niveau de dveloppement
des diffrentes communauts nationales en mettant en lumire le rle de la confiance et
la dfinit comme tant les attentes qui se constituent, l'intrieur d'une communaut rgie
par un comportement rgulier, honnte et coopratif, fonde sur des normes
habituellement partages de la part des membres de cette communaut. Dans la mme
logique, n'tait-ce pas par exemple la confiance qu'avaient les sujets en leurs chefs et
celle qui rgnait entre les diffrentes communauts burundaises pr-coloniales
48
qui a
constitu le fondement de la solidit du royaume burundais du 19 me sicle. C'est aussi
l'rosion de cette confiance tant verticale et qu'horizontale qui pourrait expliquer pourquoi
les communauts burundaises ne parviennent plus aujourd'hui cohabiter pacifiquement.
Les diffrents protagonistes engags sur le terrain politique n'essayant pas de crer des
conditions de confiance susceptibles de rapprocher les deux principales communauts
ethniques et orientant l'essentiel de leurs efforts assouvir leurs apptits personnels
crent des tensions au sein de ces communauts qui font que leurs intrts leur
paraissent mutuellement exclusifs. Le manque de confiance dans une communaut
restreinte comme l'entreprise peut produire des effets semblables ceux observs dans
la socit en gnral.
Comme le souligne E. YONEYAMA
49
, la confiance signifie la concordance des actes
50
F. Bidault et C. Jarillo " La confiance dans les transactions conomiques in F. Bidault, P.Y. Gomez et G. Marion et al; "
Confiance Entreprise et socit , Editions ESKA, 1995, 218 pages.
51
P. Couteret, " Grer les ressources humaines dans la petite entreprise par la confiance. p 2, GSEM, GRH, N 98-103
52
Zand in P. Couteret, idem, p 4
53
idem p 48
la parole et stipule que l'homme doit engager sa parole s'il veut gagner la confiance
d'autrui. Quant F. Bidault et J.C Jarillo, ils partent de la dfinition gnrale de la
confiance qui se traduit par le sentiment que l'autre partie va se comporter de faon
conforme aux intrts de son (ses) partenaire(s) pour en dduire que la confiance est "la
prsomption que, en situation d'incertitude, l'autre partie va agir, y compris face
des circonstances imprvues en fonction de rgles de comportement que nous
trouvons acceptables
50
. On peut dire que deux dimensions sous-tendent la confiance
entre acteurs dans les transactions. La premire est une dimension morale: elle suppose
que l'autre partie aura une conduite honnte dans la transaction en cours et la deuxime
plus technique englobe la fois la comptence technique et la capacit de grer
l'interaction avec les autres acteurs. On dira donc qu'il y a une situation de confiance
lorsqu'une personne s'en remet autrui pour l'obtention d'un rsultat. Elle peut tre
comprise comme une traduction de la croyance dans certaines qualits ou intentions de
l'autre, induisant un risque, puisque l'obtention d'un rsultat attendu pourra dpendre
essentiellement de la ralit des comportements futurs de la personne en qui on a plac
confiance.
La confiance est souvent comprise sous deux aspects principaux
51
: la croyance que
l'autre a des intentions positives notre gard ainsi que la croyance en ses comptences.
D'un ct la croyance en ce que l'autre est bienveillant notre gard est la plus
reprise dans la littrature et de l'autre, la croyance que l'autre est comptent, c'est--dire
apte nous procurer ce que nous attendons de lui . Si la confiance est comprise comme
facteur assainissant les relations entre acteurs, il faut galement l'envisager comme un
processus dynamique dans le sens de Zand
52
, qui s'inscrit dans le temps, et qui prend la
forme d'un cercle vertueux ou vicieux suivant les cas. Ainsi au fur et mesure que la
situation de confiance voluera au long du temps, chacun observera le comportement de
l'autre et aura tendance en tirer un jugement qui le conduit renforcer ou rduire la
confiance en lui.
1.2.3.3.2. La confiance dans Ies reIations entre dirigeants et coIIaborateurs
A niveau de l'entreprise et des organisations, nous dirons avec G. Charreaux
53
que la
confiance devrait tre tudie dans la perspective d'identifier et de prciser les liens de
causalit entre un mcanisme particulier de coopration, la confiance, composante
particulire du systme de gouvernance et de cration de valeur, base de prosprit.
Ainsi la confiance pourra tre envisage au niveau de l'entreprise avec une triple
acception
54
:
54
J. Allouche, B. Amann, " Une explication des performances des entreprises familiales , p140, Revue Sciences de Gestion
N8-9, 1998, pp 129-154
55
G. Charreaux, " Le rle de la confiance dans le systme de gouvernance des entreprises , p 49, Revue Sciences de Gestion
N8-9, 1998, pp 47 - 65,
56
dem p 59
la confiance entre les dirigeants;
la confiance entre le ou les dirigeants et les salaris;
la confiance entre l'organisation et les partenaires extrieurs.

La rfrence la confiance dans les thories de gouvernement d'entreprise est
notamment mise en avant par G. Charreaux
55
qui en fait l'un des mcanismes qui
dtermine la latitude managriale des dirigeants. Elle apparat donc comme un
mcanisme de rgulation des diffrentes transactions qu'entretient l'entreprise avec ses
diffrents partenaires. l considre que la confiance a un caractre coconstruit, qu'elle
entre dans les calculs rationnels des diffrents agents, sa place tant conditionne par le
cadre institutionnel. Les calculs des individus seront censs s'inscrire dans un cadre de
rationalit limite dont les limites sont galement dpendantes du contexte social. On voit
bien, dans cette optique, que la confiance est aborde dans une vision calculatrice
notamment par O. Williamson qui considre que le fait que la confiance soit associe
toute forme de coopration et de transaction montre qu'il ne s'agit pas d'un mode
indpendant de rgulation mais d'un dispositif d'accompagnement complmentaire aux
mcanismes traditionnels de march ou de hirarchie. Ainsi considre-t-il que la
confiance ne peut contribuer positivement la cration de valeur que si les parties
prenantes aux relations de confiance reoivent une part quitable des rentes cres.
Dans cette perspective, un dirigeant qui parviendrait partager les rentes cres de
faon quitable avec tous les acteurs, en tenant compte de leurs contributions respectives
la cration de celles-ci ; diminuerait "Ies cots d'infIuence "
56
et cela lui permettrait
d'accrotre la valeur cre. L'instauration de relations de confiance avec les diffrents
acteurs agirait favorablement sur la cration de valeur en diminuant les cots d'agence,
les cots d'influence tout en largissant l'espace discrtionnaire des dirigeants contribuant
positivement la mise en oeuvre d'une politique de dveloppement de l'entreprise.
Toutefois, si les relations de confiance ne sont pas correctement gres, notamment si
elles devraient conduire un dfaut d'adaptation, elle pourrait compromettre l'volution de
l'entreprise et agir contre courant. Cela peut tre corrobor par exemple par une
compression d'effectif qui aurait t ncessaire mais non mise en oeuvre du fait de
l'accumulation de capital humain permise par la confiance ou des consquences d'une
valuation peu frquente du fait de la confiance accorde certains acteurs. Ainsi, un des
risques qu'on reconnat un systme de gouvernance mettant en avant la confiance est,
57
H. Savall et V. Zardet, " Management socio-conomique: ou comment rgnrer confiance et performances in Confiance,
Entreprise et socit , op cit, p 165
58
P. Couteret, " Grer les ressources humaines dans la petite entreprise par la confiance , op cit, pp 10 -11
en effet, celui d'un manque de ractivit induit par le respect des relations de confiance
qui se sont ancres dans les pratiques des diffrents acteurs de l'entreprise.
Le management socio-conomique considre que la confiance dans la capacit des
acteurs est une condition indispensable pour dvelopper leurs potentiels et les rsultats
de leur activit professionnelle. La prise en compte de cette dimension - confiance devra
concerner:
blabla
La capacit d'volution des humains ( homme ou femme), chacun pris individuellement;
la capacit des humains faire voluer leurs relations interindividuelles pour une
meilleure efficacit collective;
leur capacit agir sur les structures de travail, les modifier malgr l'ampleur et les
difficults de cette tche, au moyen d'une dpense d'nergie approprie;
la capacit de l'organisation raliser ces volutions en vue d'une plus grande

performance socio-conomique
57
.
Paul Couteret
58
dans sa thse constate que la confiance perue est bien influence par le
feed-back reu, par les perspectives d'volution du poste, la participation aux dcisions,
l'autonomie dans le travail, et surtout le respect des personnes de la part du dirigeant. La
confiance se rvle tre un moyen d'action privilgi pour le dirigeant dans le but de
favoriser un climat de collaboration avec ceux qui l'entourent. l constate que la confiance
accorde est galement influence par l'quit de la paie, et surtout par l'intrt et
l'assistance qu'il peut apporter au travail de ses collaborateurs.
C'est ainsi qu'au niveau de la petite entreprise, P. Couteret considre que la
confiance entre le dirigeant et ses collaborateurs pourrait tre dynamise:
en adoptant un comportement relationnel centr sur la qualit de la communication

dans le travail (respect, assistance, feed-back);
en veillant ce que ses salaris se peroivent comme quitablement rmunrs dans

leur travail;
en renforant ou en soulignant leur pouvoir et les rles qui leur sont confis
(participation aux dcisions; autonomie dans le travail, perspectives d'enrichissement
de leur mission).
59
C. Jameux, " Pouvoir et confiance. Retour sur la nature et le rle de l'autorit dans le fonctionnement des organisations , p 94,
Economies et Socits, n8-9, aot septembre, 1998, pp 87 - 89
60
J.M Courrent in M. Marchesnay, " Confiance et logiques entrepreneuriales , p 112, Economies et Socits, n8-9, aot
septembre, 1998, pp 97-117
61
Servet in C. Jameux, " Pouvoir et confiance. Retour sur la nature et le rle de l'autorit dans le fonctionnement des
organisations , op cit, p 94
Quant l'entreprise familiale, la notion d'intrts qui a guid la thse de O. Williamson
pourrait s'estomper au profit de la notion de confiance qui constitue selon les termes de J.
Allouche et C. Jameux
59
une ciment social autrement plus fort et plus stable.
Un rapprochement avec la situation des entreprises burundaises peut facilement tre
fait avec ce modle de gouvernance qui privilgie la confiance et o ces risques sont
effectivement sous-jacents et risquent de handicaper leur volution ou une quelconque
volution. Nous donnerons l'exemple de l'existence de beaucoup de dtournements dans
les petites et moyennes entreprises ainsi qu'une tendance consacrer une bonne partie
du temps de travail des affaires personnelles de la part du personnel envers lequel les
dirigeants ont le plus confiance.
Pour mieux prendre en compte la confiance comme facteur pouvant favoriser
l'efficacit de l'entreprise, il importe de chercher comprendre ses dterminants et ce
titre essayer de dceler ce qui peut la maintenir vivante.
1.2.3.3.3. DIgation dans Ia confiance: une voie de rduction des cots
d'agence
Avant de nous centrer sur la relation pouvant exister entre confiance et dlgation, notons
avec J. Courrent que, " la confiance rsulte alors de relations interpersonnelles fortement
interactives, en sorte que l'opportunisme est contrecarr, non par le contrat, mais par la
rciprocit des intrts
60
, ce qui nous fait dire qu'elle vient rduire le comportement
opportuniste qui peut caractriser certains acteurs de l'entreprise occasionnant par le
mme coup une diminution de cots d'agence. En considrant comme le souligne M.
Servet que le sentiment de confiance dans les personnes ou les institutions s'appuie au
moins sur trois lments fondamentaux:
"blabla
la foi qui implique une lgitimit des rgles , notamment des sanctions en cas de
non-respect, la croyance dans l'autre et la transparence entre ceux qui sont impliqus;
des lments de validation de preuve du contrat implicite ou explicite pass,
la mmoire individuelle ou collective sans laquelle la confiance ne peut s'inscrire dans la

dure
61
; on peut facilement dire que la confiance est un ingrdient trs important
62
Ross in M. Bonnet et V. Zardet, " Arbitrage entre autonomie et contrle. Cas d'exprimentation de la mthode de dlgation
concerte", p 163, Revue des Ressources Humaines, n 33, mai - octobre 1998, pp 160 - 172
63
M.C. Jensen et W. Meckling, in idem p 163
64
idem, p 163
pouvant faciliter la dlgation concerte au niveau des entreprises en gnral et au
niveau de la P.M.E. en particulier du fait qu'elle permet de crdibiliser les relations
existant entre les diffrents acteurs tout en respectant le contrat liant les diffrents
acteurs de l'entreprise.
l est possible d'analyser le concept de dlgation sous l'angle de la thorie de l'agence,
applique non pas la relation entre actionnaire et dirigeant, mais la relation entre
dirigeant - dlgant et dlgataire - salari. C'est ainsi que Ross
62
propose que le
dlgant correspond au principal, tandis que le dlgataire peut tre compar l'agent. A
ce titre, si l'on s'inspire de la thorie de M.C. Jensen et W. Meckling
63
la dlgation
entranerait alors les cots d'agence suivants:
des cots de contrle sous forme de surveillance: dans le cas de la dlgation, il y

aurait par exemple le temps pass par l'encadrement contrler l'application des
procdures, ainsi que le temps pass pour s'occuper des documents de contrle;
des cots de contrle sous forme d'intressement aux rsultats dans la mesure o il est
ncessaire de rtribuer le dlgataire afin de l'inciter slectionner des choix
mnageant l'intrt du dlgant;
les cots de caution engags par l'agent en l'occurrence le dlgataire afin de prouver
sa bonne foi; dans le cas de la dlgation, ce phnomne peut se prsenter sous forme
d'un excs de zle dans l'application des procdures de la part du dlgataire;
des cots rsiduels, tels que des risques de non qualit dans le cas de la dlgation
imparfaite.
l est aussi important de signaler que la confiance dans la vie des organisations a deux
principales sources
64
, qui constituent deux formes de connaissances mutuelles entre
acteurs: la confiance morale et la confiance technique. La confiance
intra-organisationnelle entre acteurs lis par un " contrat de dlgation comporte ces
deux facettes. Lorsque seule la confiance technique est assure dans le cas de la forte
valorisation des seules comptences techniques, la vraie dlgation est rare. Cependant
lorsque c'est le contraire, la confiance morale qui est prsente dbouche en gnral sur la
dlgation, mais les consquences sont parfois nfastes au dlgant, en raison du dficit
des comptences techniques non suffisamment prises en compte.
65
M. Marchesnay, " Confiance et logiques entrepreneuriales , op cit
66
C. Mnard, in C. Jameux, " Pouvoir et confiance. Retour sur la nature et le rle de l'autorit dans le fonctionnement des
organisations , op cit , p 95
67
C. Jameux, idem, p 95
68
H. Savall, V. Zardet, " Management socio-conomique de l'entreprise : ou comment rgnrer confiance et performances , in F.
Bidault " Confiance, entreprise et socits , op cit, pp 163 - 179
On peut galement tudier la confiance en partant des caractristiques du dirigeant
pour saisir quelle attitude pourrait tre adopte en fonction de la faon dont ce dernier
envisage les relations avec autrui. A ce propos, M.Marchesnay
65
dresse quatre typologies
d'entrepreneurs auxquelles sont associes des attitudes diffrentes par rapport la
confiance. Ainsi par exemple par rapport aux salaris, " I'isoI " dveloppera une attitude
de dfiance, " Ie notabIe " une attitude de confiance, " Ie nomade " cherchera
anonymiser le collectif ambiant car il considre que les conventions locales notamment
les relations le liant ses salaris sont gnratrices de rentes indues, immorales; le
nomade pouvant cependant avoir intrt contractualiser la confiance au sein de
l'entreprise et enfin " I'entreprenant " qui adoptera une attitude beaucoup plus complexe
l'gard de la confiance alliant confiance avec un certain niveau de dfiance suivant les
circonstances.
Pour que le management de la confiance s'installe, il faut qu'il soit fond sur
l'acceptation, ce qui implique que l'autorit devrait se concevoir dans le sens de C.
Mnard comme " transfert du pouvoir de dcision d'un acteur d'autres acteurs
66
;
dans ce cas, l'autorit s'appuie sur un sentiment de confiance irrductible. Pour cela, il
faudra accorder une attention suffisante aux implications d'une telle rpartition des
responsabilits d'une part, et d'autre part, veiller ce que chacun ait un accs aux
informations utiles en fonction des objectifs de l'organisation. Du fait que " satisfaction,
motivation et implication sont au coeur d'un processus de management dans la
confiance, qui substitue le contrat la rgle impose, l'agrment des parties
l'obligation instantane
67
, nous pensons que la confiance peut grandement contribuer
faire profiter l'entreprise des comptences jusque l inexploites du fait de la limitation
exerce par le pouvoir trop autoritaire des dirigeants de P.M.E.. Une telle attitude viterait
de sclroser les aptitudes de certains membres du personnel du fait de leur faible
implication dans l'activit de l'entreprise.
Cependant, force est de remarquer de manire gnrale que la conception
rationaliste de la lgitimit domine et conduit souvent assimiler l'autorit au type
rationnel-lgal ce qui est souvent l'origine d'une double dgradation possible d'un
management dans la confiance. Cette dgradation peut tre due comme le soulignent H.
Savall et V. Zardet
68
au manque de professionnalisme ou la complaisance de ceux qui
exercent l'autorit. l peut en outre tre la traduction d'une dgradation de l'autorit qui se
laisse bureaucratiser et dlaisse ses fonctions de finalisation et d'animation en devenant
par l - mme routinire ou arbitraire. l importe donc pour rester dynamique d'accorder
une plus grande importance au fonctionnement en quipe comme moyen la fois
69
R. Beckhard in S. Lacrampe, " Systme d'information et structures des organisations , p 19, Editions Hommes et
Techniques, 1974, 152 pages.
70
H. Mah de Boislandelle, " L'effet de grossissement chez le dirigeant de P.M.E. , Revue Gestion 2000, vol 4, juillet - aot 1996,
pp 105 - 123
d'entretenir un management dans la confiance et d'viter la complaisance qui peut
inverser les rsultats attendus d'un fonctionnement bas sur la confiance.
I.2.4 Le travaiI en quipe et I'impIication des acteurs dans I'activit de
I'entreprise.
I.2.4.1 Ncessit du travaiI en quipe au niveau de I'entreprise.
Le besoin de renforcer le travail en quipe dans les entreprises de manire gnrale et au
niveau de la direction en particulier peut tre saisi travers notamment les traits voqus
par B. Beckhard pour caractriser une organisation efficiente.
Cet auteur considre que les points suivants caractrisent une organisation efficiente:
blabla
l'organisation, les sous-systmes et les individus travaillent partir de buts et plans en

vue de la ralisation de ceux-ci;
les dcisions sont prises partir et prs des sources d'informations; ceci sans attribuer
d'importance la ralisation de ces sources sur l'organigramme;
les communications verticales et horizontales ne sont affectes que par des distorsions
relativement faibles. L'ensemble des faits est communiqu, en outre, au personnel;
l'organisation et ses sous-systmes se peroivent comme tant en interrelation les uns

avec les autres et comme tant en interrelation avec un environnement plus large.
L'organisation est alors considre comme un systme ouvert,
l'organisation et ses membres agissent en vue de dvelopper des mcanismes de

feed-back afin que les individus et les groupes puissent bnficier de leur propre
existence .
69
En outre, comme le note H. Mah de Boislandelle
70
, lorsqu'il souligne l'effet de
microcosme qui modle la vision du dirigeant de P.M.E., il nous semble qu'il est important
que ce dernier intgre ses collaborateurs dans une quipe afin d'enrichir sa vision. En
effet, le dirigeant tant gnralement focalis sur l'immdiat, il se voit dans l'obligation de
s'impliquer fortement dans l'organisation. A cette attitude, on peut ajouter l'intensit
affective de ses relations, les urgences ressenties et le nombre des activits affronter
dans le champ temporel et spatial de son systme de priorits, ce qui a pour
consquence de rduire son esprit critique, notamment d'autocritique et de provoquer une
ccit relative par rapport l'environnement. Si Matsushita
71
considrait que le
71
Matsushita cit par Ch. Margerison et D. Mc Cann, " Team management , p 2, nterEditions, 187 pages.
72
D. Ollivier , " La dynamique de la performance , 1994, Editions ESF, 191 pages
73
R. Lafond in R. Mucchielli, " Le travail en quipe , p 6, 4 Edition ESF, 1984, 108 pages
74
M. Petit et al., " Management d'quipe: concepts et pratique", Dunod, 1999, 203 pages
75
Jon Katzenbach et Douglas Smith, " La discipline des quipes , Harvard l'Expansion /t, p 76, 1993, pp 74 - 79
76
R. Mucchielli, " Le travail en quipe", op cit, pp 6 - 7
management est l'art de mobiliser et de rassembler les ressources intellectuelles de tous
les employs de tous les services de l'entreprise, n'tait-ce pas une invitation davantage
intgrer l'ensemble du personnel notamment par le travail en quipe?
Dvelopper le travail en quipe est command par la volont de crer une synergie,
une mise en oeuvre coordonne de comptences diffrentes. l convient d'associer le
maximum d'acteurs en vue d'assurer le dveloppement et la prennit de l'organisation
par la coordination de l'action collective et la prise en compte des intrts de chacun des
membres. C'est dans ce sens que D. Ollivier
72
considre que les fondements de l'esprit
d'quipe sont : la volont de vivre ensemble, la pratique du consensus, le sens de l'quit
ainsi que la matrise de l'volution de l'organisation. Lorsqu'on parle d'quipe, on fait
rfrence " un lien commun, une organisation, un double dynamisme venant aussi bien
de la tte que de l'ensemble, une victoire gagner ensemble
73
.
Cependant, il faut signaler qu'une quipe ne se confond pas avec un groupe. M. Petit
et al
74
en essayant de dfinir l'quipe, se rfrent la distinction faite entre les groupes
primaires et secondaires pour dire qu'une quipe serait considre comme un " mix de
groupe primaire et de groupe secondaire. Dans les groupes primaires qui sont inscrits
dans la dure avec des rencontres relativement frquentes, il existe une dimension
d'affectivit et d'motion, concomitante une logique commune, le tout tant inscrit dans
la dure. Quant aux groupes secondaires, ils sont caractriss par un travail temporaire
raliser et des buts atteindre. On dira qu'un quipe existe rellement lorsque les
membres partagent des fonctions, des responsabilits individuelles et collectives, fixent
eux-mmes les niveaux de performances de chacun et s'attendent des rsultats
collectifs, encouragent la libre discussion et mettent en place des systmes de runions
constructives pour rsoudre les problmes , mesurent la performance directement en
estimant les rsultats collectifs; discutent, dcident et effectuent un vrai travail
ensemble
75
.
Passant en revue la littrature sur le travail en quipe, R. Mucchielli
76
met en
vidence sept lments caractristiques de celle-ci:
le petit nombre d'acteurs afin d'assurer son efficacit;

77
idem p 7
78
Jay R. Galbraith, Edward E. Lawler and Associates, " Organizing for the future. The new logic for managing complex
organizations , p 197 , Editions Jossey - Bass Publishers, 1993, 312 pages.
la qualit du lien interpersonnel qui implique une acceptation et une volont d'adhsion;
l'engagement personnel exigeant de chaque membre une participation entire;
l'mergence d'une unit particulire qu'il dfinit comme une "unit sociaIe spciaIe "
77;
l'intentionnalit commune vers un but collectif accept et voulu;
les renoncements un certain degr de libert, l'acceptation d'une tactique commune,

d'une coordination des efforts, d'une discipline et enfin
une structure de l'quipe tenant compte du type d'action et du contexte des objectifs qui
veille une organisation des rles et une distribution du travail.
Divers mobiles peuvent tre l'origine de la constitution ou du recours un travail
d'quipe. C'est ce titre que quatre sortes d'quipes de travail sont souvent distingues
au niveau des entreprises:
blabla
une quipe dsigne pour assurer la coordination de certains acteurs qui cooprent
pour un but bien prcis,
une quipe parallle la structure mise en place indpendamment de l'activit

rgulire,
l'quipe projet constitue pour mettre en place et dvelopper un projet; son existence
tant limite dans le temps;
l'quipe de travail en charge de la responsabilit de la production d'un bien ou d'un

service
78
.
De manire gnrale, une entreprise aura besoin d'organiser une quipe dans les cas
suivants:
blabla
pour crer une attention commune sur un lment jug important pour l'organisation,
pour mieux intgrer les diffrentes vues et les comptences des acteurs de l'entreprise
dans l'activit de celle-ci;
79
Susan A. Mohrman et Allan M. Mohrman, " Designing team - based organizations. A workbook for organizanitional
self-design , Editions Jossey - Bas Publishers.
80
P. Drucker, " La fin de l'autorit hirarchique , p 43, Harvard l'Expansion / Et; 1993, pp 33 -44
81
Manfred F.R. Kets de Vries, " High performance teams: lessons from the pygmees societies , pp 11 - 20, NSEAD, 1997, 27
pages.
pour gnrer des solutions innovantes et pouvoir runir les comptences suffisantes
pour les porter,
pour favoriser l'implication en permettant un groupe d'acteurs de se consacrer

davantage une activit bien dtermine de faon indpendante;
pour gagner du temps

79
.
Le travail en quipe autour du dirigeant exige donc une attitude d'ouverture de celui-ci
vis--vis de ses relations avec ses collaborateurs. Au lieu de s'arrter uniquement une
forme de clientlisme, ces relations doivent avoir pour lien un projet commun afin de
pouvoir conforter son rle d'animateur. Une telle attitude aura pour effet de pousser ses
collaborateurs concevoir leur travail sous l'angle intressant un champ collectif plutt
que de limiter leur champ d'intrt un seul secteur. Pour arriver une telle organisation
du travail en quipe au niveau de la direction, il importe qu'un certain nombre de
conditions soient remplies.
1.2.4.2 Conditions d'efficacit du travaiI en quipe
La performance d'une quipe dpendra fondamentalement de la faon dont on prend
compte les trois lments:
les connaissances techniques,
le mode de rsolution des problmes et la prise de dcision ainsi que
les changes entre acteurs.

Pour que le travail en quipe soit gnrateur d'efficacit au niveau de toute l'entreprise, il
faudra qu'il soit engag dans le sens donn par P. Drucker comme tant un moyen de "
grer la connaissance
80
dans la mesure o il doit permettre de mettre en valeur toutes
les comptences existantes au sein de l'quipe.
De manire gnrale Manfred F. R. Kets de Vries
81
tudiant les socits des
pygmes des forts d'Afrique dgage quelques lments qui sont la base de l'efficacit
d'une quipe. De ses observations, il tire les lignes de conduite suivantes:

82
Susan A. Mohrman et Allan M. Mohrman, " Designing team - based organizations. A workbook for organizanitional self-design ,
op cit.
les membres se respectent et ont confiance les uns envers les autres car si on veut
qu'une quipe fonctionne, il est ncessaire d'accrotre la confiance et le respect mutuel;
les membres se protgent et se soutiennent mutuellement et c'est cette protection et ce

soutien mutuels qui constituent le ciment du travail en quipe et qui prserve l'quipe de
sa dislocation en cas de graves difficults;
les membres sont capables d'une communication et d'un dialogue ouverts ce qui
implique un partage volontaire et libre des ides indpendamment de la position des
uns et des autres;
les membres partagent un but commun important dont l'excution apporte tous un
sentiment d'accomplissement individuel;
les membres partagent des valeurs et des croyances fortes qui ont une influence
vritable sur la ralisation des objectifs de l'quipe considre,
les membres souscrivent la distribution des tches en vigueur et affichent une volont
renouvele de partager les buts avec les autres membres de l'quipe. ls vitent les
conflits inutiles et traitent les autres membres de l'quipe avec respect, tiennent compte
et discutent du retour d'informations sur l'activit de l'quipe, posent les questions qu'il
faut tout en faisant montre de tolrance et de flexibilit.
Au niveau de l'entreprise ou des organisations, toute rfrence au travail d'quipe devra
tre dicte par la ncessit de rechercher la cohrence entre la poursuite d'objectifs
communs et l'unit dans l'action. C'est ce titre que Susan A. Mohrman et Allan M.
Mohrman
82
considrent qu'une quipe sera considre comme performante dans la
mesure o:
elle atteint ses objectifs de faon efficace et efficiente;
contribue l'efficacit de toute l'entreprise,
perfectionne ses comptences et contribue de manire continue l'accroissement des

performances de l'entreprise;
favorise une plus grande implication des diffrents acteurs dans l'activit de l'entreprise.
83
Anzieu et Martin in R. Mucchielli, " Le travail en quipe , op cit, p 35
84
idem p 35
85
. Adizs, " L're du travail en quipe. La mthode ADZES . Mthodes de diagnostic et rgles d'actions , pp 222 - 255, Editions
d'Organisation, 1980, 267 pages.
Compte tenu des problmes rgler, le travail en quipe peut tre envisag diffrents
niveaux de gestion dans l'entreprise:
la tte de l'entreprise, le dirigeant et son quipe " de direction dfinissent l'ensemble

de choix fondamentaux qui engagent pour longtemps l'avenir de l'entreprise et mettent
en jeu son avenir,
au niveau du pilotage stratgique rparti entre les hommes qui, rgulirement

interprtent collectivement les rgles du jeu, mettent en oeuvre le potentiel de
l'entreprise et le dveloppent selon les objectifs de base,
au niveau de la gestion courante ou oprationnelle qui est confie l'ensemble des

responsables et des membres du personnel chacun dans la limite de ses attributions
devant exploiter le potentiel de l'entreprise.
Concernant l'efficacit d'une quipe, les critres d'homognit et d'htrognit sont
souvent mis en avant sans toutefois dterminer lequel des deux critres est le plus
important. Ainsi, Anzieu et Martin considrent que " l'efficacit des communications
requiert une homognit des membres : homognit du niveau de culture et des
cadres mentaux de rfrence, homognit de l'quilibre psychique
83
. Quant
l'htrognit elle est considre comme " un facteur de richesse des changes, de
crativit du groupe et de division efficace des rles
84
permettant ainsi de dynamiser
et d'enrichir l'quipe.
Comme il est souvent impossible de constituer une quipe pouvant disposer de
comptences permettant la matrise de toutes les sphres de l'activit de l'entreprise, il
importe de concevoir le travail en quipe comme crateur de synergie afin de pouvoir
servir tous les domaines d'activit de l'entreprise. C'est dans cette optique que . Adizs
85
a propos une conception opratoire du travail en quipe o il conoit l'quipe comme un
processus synergtique dans lequel chacun des participants s'enrichit de ses contacts
avec les autres participants. Chacun peut alors accrotre ses aptitudes et dvelopper sa
personnalit dans un milieu formateur, et cet enrichissement personnel constitue l'une des
valeurs cres dans le processus. Adizs part du fait que l'organisation est constitue
d'individus ayant des degrs divers les caractristiques P: de producteur, A:
d'administrateur, E: d'entrepreneur; I: d'intgrateur et souligne que l'ensemble PAEI est
suprieur la somme des parties (P) + (A) + (E) + (I). l considre que le management
recherche la synergie: que par exemple les excutants qui sont davantage (P), la direction
et les cadres qui sont davantage A et E devraient apprendre travailler ensemble () pour
86
Ch. Margerison et D. McCann, " Team management pp 161- 168, nterEdition, 1992
87
J. Galbraith cit par G. Faure, " Structure, organisation et efficacit de l'entreprise , p 81, Dunod, 1991, 246 pages
russir mieux qu'en travaillant isolment. Une telle approche permet de crer un climat o
le personnel peut changer librement ses ides, cooprer plutt que se battre, pratiquer
un apprentissage mutuel, et partager la responsabilit des rsultats atteints. Cela permet
donc de ne plus considrer le dirigeant comme seul responsable des projets et plans, de
leur mise en ouvre et de leur contrle, mais de prendre en compte avec leurs
comptences et des motivations nouvelles l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
De la mme manire, Ch. Margerison et D. McCann
86
considrent que des quipes
chouent souvent lorsqu'elles sont composes de membres ayant tous la mme vision du
monde, laissant ainsi chapper des opportunits et qu'ils souffrent de l'effet peu productif
de groupe. ls noncent des principes qui devraient guider les quipes performantes:
existence d'un coordinateur cl,
fixation des objectifs levs et atteints rgulirement,
satisfaction dans le travail,
bonne coopration entre les membres,
respect du manager d'quipe pour l'exemple qu'il donne,
capacits quilibres par rapport aux rles jous,
les membres possdent un haut degr d'autonomie,
les membres redressent rapidement les erreurs,
sont tous orients clients;
font preuve de hautes capacits pour rsoudre les problmes et
passent rgulirement en revue leurs performances et sont trs motivs.

Du point de vue de la direction, la mise en place d'une quipe devrait se rfrer la
proposition de J. Galbraith
87
qui considre qu'une quipe de travail devant intervenir au
niveau de toute l'entreprise doit runir certaines conditions pour qu'elle puisse tre
88
H. Savall, " Propos d'tape sur la rgulation socio-conomique de l'entreprise par la recherche de la compatibilit de l'efficience
et du dveloppement humain. - Rapport au Vme colloque international du Collge de France sur l'ide de rgulation dans le
mouvement des sciences . Paris, dcembre. Revue Economie applique n4; 1978, pp 561 - 593
efficace:
perception pour chaque membre de l'importance de sa participation l'quipe tant pour

l'organisation que pour lui-mme;
une partie substantielle de l'quipe doit tre compose de personnes directement

impliques dans la mise en oeuvre des dcisions qui sont prises;
les participants doivent avoir l'autorit suffisante pour engager leurs propres structures;
l'organisation en question doit accepter au sein de l'quipe l'influence fonde sur la

connaissance et l'information et non sur le niveau hirarchique.
De faon plus ou moins idaliste, une quipe efficace peut tre considre comme un
forum ouvert dans lequel chaque membre participe dans le processus de prise de
dcision, que ce soit le chef et ses collaborateurs, jusqu' ce que la dcision soit prise et
ses rsultats analyss.
I. 3 Positionnement pistmoIogique et mthodoIogie de notre
recherche
I.3.1 L'pistmoIogie et Ies sciences de gestion
Lorsqu'on parle d'pistmologie, on vise l'tude critique des mthodologies de recherche
en ayant l'esprit que l'pistmologie est un outil de production de la qualit scientifique.
Elle dpasse une rflexion contemplative ou mditative pour tre un moyen d'amliorer la
qualit de la connaissance, son but tant toujours d'avoir des mthodologies de plus en
plus rigoureuses.
Une des divergences qui divise en quelque sorte la communaut scientifique est de
savoir si oui ou non la recherche en gestion peut servir en mme temps faire avancer la
science tout en rpondant la demande sociale. Ne doit-on pas admettre avec H. Savall
88
que l'objectif du chercheur est de favoriser l'volution de la structure des entreprises et
des organisations de telle sorte que les objectifs de performances sociales soient atteints
partir d'une critique interne sans mettre en pril la survie conomique de l'organisation.
I.3.1.1 Discussions autour de Ia scientificit des sciences de gestion
La gestion est souvent prsente comme une science neuve au carrefour de plusieurs
89
J. Girin, " Cours de mthodologies compares , DEA Gestion socio-conomique, Anne acadmique 1995 -1996. Voir
galement J.L Le Moigne, " Epistmologie constructiviste et sciences de l'organisation in A.C. Martinet, " Epistmologie et
sciences de gestion , pp 123 - 134, Economica, 249 pages.
90
J.L Le Moigne, " Epistmologies constructivistes et sciences de l'organisation , in A.C. martinet, " Epistmologies et sciences
de gestion , p 91, Economica, 249 pages.
91
A. Comte, " Cours de Philosophie Positive , Edition Schleuder, 1908.
92
J.L. Le Moigne, "" Epistmologies constructivistes et sciences de l'organisation , in A.C. Martinet, " Epistmologies et sciences
de gestion , p 92, Op cit
disciplines ( conomie, sociologie, psychologie .... ) auxquelles elle est amene
emprunter concepts, rsultats de thories, mthodes, techniques; elle parat donc se
dvelopper en empruntant les apports des sciences humaines et sociales
89
. Avant de
prciser la mthode qui guide notre recherche, passons en revue les diffrentes coles de
pense s'interrogeant sur la scientificit des diffrentes disciplines qui se dclarent
" scientifiques .
I.3.1.1.1 Le positivisme
Le courant du positivisme est n dans les annes 1920 et 1930 et a t dvelopp par le
cercle de Vienne autour de M. Schlick et L. Wittgenstein. Auguste Compte est considr
comme le chef de file de l'cole du positivisme logique qui ne reconnat comme
scientifique que ce qui est exprimentalement vrifi. Ainsi, " considr d'abord dans son
acception la plus ancienne et la plus commune, le mot positif dsigne le rel par
opposition au chimrique
90
.
ssu du Cours de Philosophie Positive
91
, le positivisme est fond sur des invariants
que sont:
Le principe ontoIogique
La science dispose ainsi d'un critre de vrit: sera dite vraie une proposition qui
dcrit effectivement la Ralit. Le but de la science sera donc de " dcouvrir la vrit en
dcouvrant et en dcrivant la Ralit tenue pour une vidence sensible. Le principe
ontologique aboutit donc au critre de vrit, la ralit du rel, la Naturalit de la
Nature.
Le principe de I'univers cbI
92
Dcouvrir la vrit signifie la dcouverte des lois et des dterminations qui la
rgissent. Le but de la science tant prsent comme tant de dcouvrir le plan de
cblage de ce monde cbl, cela fait penser un objet pouvant tre dcompos en
autant de parcelles qu'il le faudra sans en modifier la nature. Le dterminisme apparat
alors comme la loi de recomposition des parties en un tout, et le tout tant entirement
dcrit par les parties qui le composent. La mthode scientifique est alors prsente
comme la mthode anaIytique.
Le principe de I'objectivit
93
A. Comte in J.L. Le Moigne, " Epistmologies constructivistes et sciences de l'organisation , op cit p 94
94
H. Savall et V. Zardet, " Rapport de synthse sur l'tat de la recherche en gestion en France , p 254, Revue Franaise de
gestion, septembre dcembre, 1985, p 254, pp 254 - 269
Ce principe repose sur l'ide de l'indpendance absolue de l'objet par rapport au
sujet qui le dcrit. Ainsi, le rel existe en soi, indpendamment du sujet qui le peroit ou
qui l'observe.
Le principe de Ia NaturaIit de Ia Iogique
Pour A. Comte la vraie base de toute la philosophie naturelle, " l'instrument le plus
puissant que l'esprit humain puisse employer dans la recherche des lois des phnomnes
naturels
93
est considr comme tant la science mathmatique. Cette logique
mathmatique est une logique disjonctive.
Les axiomes de la logique disjonctive sont:
l'axiome d'identit; ce qui est, est : " A est A
l'axiome de non-contradiction; rien ne peut la fois tre et ne pas tre: B ne peut la

fois tre A et non A
l'axiome du tiers exclu (ou axiome de sparabilit ou axiome de disjonction); toute

chose doit tre ou ne pas tre : B est ou A ou non A.
On voit donc que la mthode analytique a besoin d'une logique disjonctive pour que les
rsultats du dcoupage puissent tre dfinitivement distingus et spars. On peut dj
voir travers cette mthode de traitement ses propres limites surtout lorsque le problme
ne peut pas tre dcompos en plusieurs lments identifiables et stables.
Le principe de I'optimum unique
Ce principe d'optimum unique ou de moindre action suggre un argument de
simplicit qui sera tenu pour critre de scientificit et stipule qu'entre deux mthodes, la
plus " simple sera tenue pour la plus scientifique.
Quand on parle de sciences de gestion, il nous parat ds lors trs risqu de faire
rfrence au positivisme, surtout quand on connat les ravages causs et le sort qui a t
rserv aux pseudo-sciences telle que la phrnologie d'autant plus que l'objet des
sciences de gestion "qu'est l'entreprise, l'organisation ou tout groupe organis et
finalis
94
, n'a selon J Piaget aucune ralit tangible et ne reprsente gure de
rgularits stables; " un objet dont la description se modifie au fur et mesure que
l'observateur le dcrit, qu'il n'est gure possible d'analyser sans le transformer et qui
s'avre en mme temps de plusieurs dcoupes concurrentes s'excluant mutuellement, qui
ne se prte gure une manire uniforme de raisonnement, en particulier lorsqu'on
souhaite le traiter par la logique disjonctive, un objet qui semble insatisfait des optima
qu'on lui propose parce qu'ignorant les diffrents critres auxquels il se rfre
95
. J.
95
J. Piaget, " L'pistmologie et ses varits , Encyclopdie Pliade " Logique et connaissance scientifique , 1968, in J.L. Le
Moigne, " Epistmologies constructivistes et sciences de l'organisation , op cit p 103
96
B. nhelder et D. De Caprona, " Le constructivisme aujourd'hui Edition de la Fondation Archive J. Piaget, in J.L. Le Moigne,
idem, pp 103 - 104
97
E. Von Glasersfeld, " ntroduction un constructivisme radical , 1981, in J.L Le Moigne, idem, p 105
Piaget va alors initier une pistmologie alternative dite " pistmologie gntique et qui
prend corps au dbut des annes cinquante dans le cadre du " Centre nternational
d'pistmologie Gntique . Les mthodes, faits et analyses de cette pistmologie
gntique nous disent B. nhelder et D. De Caprona
96
convergent vers une position
pistmologique gnrale qu'est " Ie constructivisme qui voit en la connaissance une
construction continuelle.
I.3.1.1.2 Les fondements de I'pistmoIogie constructiviste
Faisant la synthse des fondements des pistmologies constructivistes J. L. Le Moigne
en distingue quatre principes de base: le principe de la Reprsentabilit, le principe de
l'univers construit, le principe d'interaction sujet - objet ainsi que le principe de
l'argumentation gnrale. Cette nouvelle pistmologie dite constructiviste considre tout
objet de pense comme " construit .
Le principe de ReprsentabiIit
Contrairement au positivisme, on ne se rfrera plus au postulat de la ralit mais
plutt celui de la Reprsentabilit de nos expriences. C'est dans cette optique que E.
Von Glasersfeld nous dit: " Ne considrons plus la connaissance comme la recherche de
la reprsentation iconique d'une ralit ontologique, mais comme la recherche de la
manire de se comporter et de penser qui conviennent
97
. La construction de la
connaissance est ds lors une rsultante de l'organisation de nos reprsentations d'un
monde constitu de nos expriences autrement dit de nos modles du monde.
Le principe de I'univers construit
Ce principe traduit que la ralit n'a d'autre consistance que la reprsentation que
s'en construit un sujet; la notion d'interaction sujet-objet tant considre comme
corollaire du postulat de Reprsentabilit de la ralit. Puisque la ralit est considre
comme n'ayant d'autre ralit que la reprsentation que le sujet s'en construit, l'interaction
sujet-objet est donc constitutive de la construction de la connaissance. Ainsi, les
disciplines qui se rfrent l'pistmologie constructiviste se dfiniront non plus par leur
objet mais par leur projet.
Le principe de I'argumentation gnraIe
Ce principe propose que le chercheur scientifique puisse se dfaire de
l'appauvrissement du raisonnement de la logique disjonctive pour s'astreindre de faon
rigoureuse une explicitation des axiomes sur lesquels il fonde explicitement ses
raisonnements.
98
idem, p 114
99
H. Savall, " O va la recherche en gestion , p 243, Revue franaise de gestion, n 53 - 54, septembre dcembre, 1985, pp 242
- 254.
Le principe " d'Action InteIIigente
98
Le concept " d'action ntelligente dcrit l'invention ou l'laboration par toute forme
de raisonnement, d'une action ( ou plus exactement d'une stratgie d'action) qui propose
une correspondance adquate ou convenable entre une situation perue et un projet
conu par le systme dont on essaie d'tudier le comportement.
Si le mouvement constructiviste considre que la socit, ou de manire plus prcise
que tout systme humain organis est avant tout une cration humaine, l'homme tant le
premier et le dernier responsable; nous considrons, de ce fait, que les ides
constructivistes sont plus proches de notre conception pour apprhender la ralit de
l'organisation, ce qui sous-tend sa formation et sa transformation. En se rfrant
l'approche constructiviste des structures prsentes par H. Bouchiki (voir 1.2.2), nous
sentons ainsi lgitime de poser que le dirigeant de P.M.E. ne devrait pas se considrer
comme seul garant du dveloppement de son entreprise mais qu'il devrait plutt
concevoir celui-ci comme une rsultante de plusieurs lments dont le degr d'implication
de ses proches collaborateurs constitue une composante essentielle.
Dans notre recherche nous avons accord une place privilgie au terrain en le
considrant comme tant le premier lieu de la production de la connaissance scientifique.
Grce la mthode d'exprimentation, nous avons suivi un processus d'alternance des
logiques inductives et dductives. Nous nous sommes inscrits dans le continuum de
l'option pistmologique et mthodologique prises par les chercheurs de l'SEOR qui est
de dpasser la considration de l'entreprise comme une srie de " botes noires
impntrables pour mener des recherches exprimentales, vise transformative, en
prenant le choix de participer directement des actions visant modifier certaines des
caractristiques du fonctionnement des organisations
99
.
I.3.2 Mthodes de recherche en sciences de gestion et statut
pistmoIogique du terrain
I.3.2.1 Statut pistmoIogique du terrain
Tant en sciences de gestion qu'en sciences sociales le statut pistmologique du terrain
est trs discut. Dans les annes 1960, la Sociologie prconisait une mthode
d'observation o le chercheur devait affirmer son extriorit, montrer qu'il est extrieur au
groupe sur lequel porte la recherche, prserver l'anonymat des entretiens et pouvoir
restituer tous dans les mmes termes; cela tant considr comme une garantie
dontologique ou de scientificit du fait que les personnes pouvaient parler librement. On
notera que cette position fut rfute par C. Lvi -Strauss qui considre que " dans une
science o l'observateur est de mme nature que son objet, l'observateur est lui-mme
une partie de son observation
100
. l indique que c'est le meilleur moyen de retrouver les
100
C. Lvi - Strauss, in J. Girin, "L'objectivation des donnes subjectives. Elments pour une thorie du dispositif dans la
recherche interactive , p 174, Acte du Colloque de l'SEOR, des 18 - 19 novembre 1986
101
H. Savall et V. Zardet, " Rapport de synthse sur l'tat de la recherche en gestion en France, op cit p 257
102
Rowan, Reason et Whyte in C. Eden et C. Huxham, " Action research for management research , British journal of
management, vol 7, 1996, pp 75-86
103
M. Audet in H. Bouchiki, J. Kimberley, " Entrepreneurs et gestionnaires. Les cls du management entrepreneurial , p 127,
Editions d'Organisation, 1994, 175 pages.
104
H. Savall et V. Zardet, " Rapport de la recherche en gestion en France , op cit p 257
significations que les agents imputent ces phnomnes et leurs propres actes. l n'y a
donc pas de place pour l'observateur neutre. l faut alors savoir analyser la place qu'on
occupe sur le terrain de la recherche et garder en mmoire qu'on ne comprendra ce qui
se passe sur le terrain qu'aprs coup.
Comme H. Savall
101
le souligne, il se dgage une volont manifeste au sein de la
communaut scientifique des gestionnaires d'accder aux donnes de terrain sans
toutefois tre unanime sur le statut lui accorder dans le processus de recherche.
Cependant comme le signalent Rowan et Reason ( 1981) ainsi que Whyte ( 1991)
102
,
l'implication des chercheurs en gestion aux cts des acteurs des entreprises et des
organisations dans la rsolution des problmes permet une comprhension plus profonde
des phnomnes organisationnels qu'aucune autre mthode ne pourrait le permettre.
Ainsi, on viterait que le dveloppement des sciences de gestion se fasse dans " un
mouvement de divorce avec le monde de l'action
103
. Pour rendre compte de la ncessit
d'intgrer suffisamment le terrain, quelques questions essentielles mritent d'tre
voques
104
:
Faut-il adopter un mode de lecture contemplatif ou transformatif o on dcrirait,

expliquerait et modliserait tout en participant la transformation, l'volution
volontaire et structure de ce terrain?
Faut-il s'arrter la production des concepts ou faire voluer les concepts, les
modles et les mthodes partir du terrain ou utiliser le terrain ex-post pour valider les
concepts et mthodes largement prtablis?
Doit-on soutenir les concepts forgs dans le milieu culturel de la recherche ou doit-on
les acclimater pour stimuler les pratiques au sein des organisations?
En faisant la synthse des divers points de vue, on relve trois principales interrogations
ou controverses vis--vis du statut pistmologique du terrain qui sont articules autour
des thmes suivants
105
:
105
dem
106
M. J. Carrieu - Costa, " La recherche - action dans l'entreprise , Revue franaise de gestion, n48, septembre 1984, pp 78 - 84
107
J.M Avenier, " Complmentarit et fragilit des mthodes de recherche en gestion, p 31 , in " Mthodologies fondamentales en
gestion: L'implicite et le normatif dans les modles . Actes du colloque SEOR des 13 - 14 novembre 1985, 285 pages, pp 24 - 52
la rponse la demande sociale;
le risque de confusion entre recherche et conseil;
le risque des tudes empiriques.

Pour trancher sur les divergences existant au niveau du statut pistmologique du terrain
M.J. Carrieu - Costa
106
, souligne qu'il est surtout important de considrer deux termes
fondamentaux que sont: le terme de recherche et tous les paramtres de l'valuation qui
l'accompagnent et un deuxime quel qu'il soit qui permette de prendre en compte le
niveau d'implication d'acteurs de terrain sur une analyse les concernant.
I.3.2.2. Mthodes de recherche en gestion
Lorsqu'on parle de mthodes de recherche en gestion on en distingue deux principales
catgories:
les mthodes de recherche abstraite et
les mthodes de recherche concrte.

I.3.2.2.1 Mthodes de recherche abstraite
Selon J.M. Avenier
107
, le processus d'invention d'une solution au problme pos ne
repose pas sur l'observation des faits ( bien qu'il puisse tre influenc par des faits que le
chercheur a perus mais qu'il ne s'efforce pas d'exploiter de faon systmatique). l
s'appuiera essentiellement sur le dveloppement de concepts et de rgles; et l'application
de ces rgles ces concepts et des propositions premires dont la validit est
accepte. Les tenants de cette mthode de recherche se focalisent sur les outils de
traitement thorique et portent peu d'intrt la connaissance des phnomnes rels.
Cette dmarche ne nous intresse pas car nous avons pris le pari travers nos
recherches de nous intresser au fonctionnement des entreprises burundaises et de les
voir voluer en mme temps que nous chercherons enrichir les connaissances actuelles
en matire de gestion des entreprises et des organisations africaines en gnral et celles
du Burundi en particulier.
I.3.2.2.2 Mthodes de recherche concrte
Au niveau des mthodes de recherche concrte, on distingue la mthode de recherche
empirique, la mthode de recherche exprimentale, ainsi que la mthode de
recherche-intervention.
Pour les tenants de la mthode de recherche empirique, l'observation est effectue
dans des conditions naturelles, le chercheur se trouvant en position d'extriorit par
rapport l'objet d'observation. Le contact avec le terrain n'ayant pour seul objet que de
permettre au chercheur de recueillir les informations pouvant tayer sa recherche.
Dans la recherche exprimentale, les observations sont supposes se faire dans des
conditions contrles de laboratoire. Le caractre d'observation du terrain tant alors
discutable puisque la collecte d'informations s'effectue dans des conditions artificielles.
Quant la recherche - intervention, la recherche est effectue dans des conditions
naturelles et l'observateur interagit avec la situation qui est observe. J.M Avenier note
que divers qualificatifs sont souvent donns cette mthode de recherche:
recherche-action ( Lewin, 1935; De Bruyne et al, recherche clinique, 1974); tude clinique
( Girin, 1981; Mayer 1984; Fixari et de Pourville, 1985); recherche - intervention (
Moisdon, 1984). C'est sur cette mthode de recherche vise transformative que nous
avons bas notre recherche. Cette mthode de recherche est fonde sur une interaction
trs forte entre le chercheur - intervenant et l'ensemble des problmes auxquels sont
confrontes les organisations dont le fonctionnement est l'objet mme de la recherche.
Cette mthode aboutit la mise en oeuvre de modifications dans le fonctionnement de
l'organisation, destines remdier aux problmes auxquels elle se trouvait confronte et
ce processus volutif joue un rle capital dans le droulement de la recherche.
Dans ce travail de recherche, nous avons utilis Ia mthode de recherche -
intervention socio-conomique vise transformative. Elle nous a t inspire par le
fait que certains dirigeants de P.M.E. burundaises se satisfont des rsultats atteints par
leurs units sans jamais initier des actions susceptibles de soutenir leur comptitivit
moyen et long terme. Une telle attitude fait que le dirigeant adopte une attitude
" narcissique et croit tre le seul acteur capable de penser et de piloter l'activit de
l'entreprise.
Nous avons au cours de notre travail de terrain travaill avec cinq P.M.E.
burundaises:
une manufacture de tabac
une entreprise textile
une entreprise fabriquant des sachets et des films plastique
une entreprise de services de sant

une entreprise de fabrication de produits en mousse.

Nos interventions ont t faites de faon progressive en quatre phases savoir: le
diagnostic socio-conomique, le projet, la mise en oeuvre du projet et l'valuation des
rsultats.
Le diagnostic socio-conomique qui constitue une phase d'coute, d'observation et
de comprhension a t effectue au niveau de toutes les catgories de personnel des
cinq entreprises: direction, encadrement et personnel de base. Les entretiens effectus
avec le personnel ont t complts par une phase d'observation et d'analyse de
documents disponibles. Nous avons en outre procd une valuation financire de
certains des dysfonctionnements constats.
Sur base des rsultats des diagnostics socio-conomiques et des ractions suscites
par la prsentation de l'effet - miroir, nous avons continu avec la phase " projet . Au
cours de cette phase, nous avons, avec 4 entreprises, essay sous la direction d'un " chef
de projet , de cibler les actions susceptibles d'aider la rduction des
dysfonctionnements et ainsi accrotre les rsultats immdiats et la cration de potentiel.
Lors de la mise en oeuvre des projets dans ces entreprises, diffrents outils de
management socio-conomique tels que l'chelle de dlgation concert, le plan
d'actions prioritaires (PAP), le tableau de bord de pilotage (TDBP), la grille de
comptences et le manuel de formation intgre ainsi que quelques outils de gestion du
temps ont t introduits et dvelopps divers degrs.
Ayant considr la dlgation concerte comme moyen d'initier les pratiques de
travail en quipe au niveau de la direction, le plan d'actions prioritaires et le TDBP ont t
les outils qu'on a le plus souvent dvelopps.
Nous avons procd une valuation qui nous a permis de dgager trois sortes de
rsultats:
des rsultats immdiats exprims en termes de rduction de certains cots cachs mis
en vidence lors de l'valuation financire des dysfonctionnements constats,
des rsultats de cration de potentiel exprims travers l'acquisition de comptences

managriales par les proches collaborateurs du dirigeant de P.M.E.; qui leur
permettront de grer rgulirement l'entreprise sur base d'actions d'amlioration,
une apprciation globale base sur des entretiens avec les acteurs impliqus dans le
projet qui permet de mettre en vidence les apports et les limites des actions mis en
vidence.
Ces rsultats de recherches sur terrain ainsi que nos recherches bibliographiques nous
permettront de prciser ultrieurement le degr de validation des hypothses qui guident
notre travail de recherche.
108
M.E Porter , " L'avantage concurrentiel des nations , p 78, nterEditions, 1993, 883 pages
En conclusion de ce chapitre, nous dirons que la conduite d'une recherche -
intervention vise transformative devrait nous permettre travers les possibilits
offertes par le management socio-conomique de mieux apprhender les
dysfonctionnements dus la faible implication par la direction des autres acteurs des
P.M.E. burundaises pour ensuite tudier les effets qu'une telle prise de conscience peut
avoir sur l'amlioration de leur fonctionnement.
Dans le chapitre qui suit, nous essaierons de cerner les atouts et contraintes
auxquels doivent faire face les P.M.E. burundaises aprs avoir dfini les contours du
concept de P.M.E. au Burundi.
CHAPITRE 2 - ENVIRONNEMENT GLOBAL DES P.M.E
AU BURUNDI
Aprs avoir prcis les fondements philosophiques justifiant l'intrt pour un dirigeant de
P.M.E. d'impliquer le maximum d'acteurs internes dans l'activit de son entreprise afin de
pouvoir accrotre de faon continue sa comptitivit , il nous parat d'une part important de
prciser la dfinition que nous retenons de la P.M.E. au Burundi, qui sera celle que nous
utiliserons au cours de notre travail de recherche et d'autre part de donner une ide du
contexte dans lequel voluent ces entreprises .
De manire gnrale, nous verrons que la dfinition de la P.M.E. est souvent guide
par la volont de la politique conomique visant circonscrire l'tendue des efforts
fournir en vue de la promotion et du dveloppement de l'entreprise. Ainsi, plusieurs
dfinitions mettent en avant des critres quantitatifs tandis que d'autres ajoutent des
critres qualitatifs pour les complter. Cependant, aucune unanimit n'est actuellement
acquise quant la dfinition de la P.M.E..
En deuxime section, du fait que le dveloppement de toute entreprise est fortement
dpendant de l'volution de l'environnement, nous essaierons de dgager les contraintes
qui peuvent freiner un dveloppement harmonieux de ces entreprises ainsi que les atouts
qui pourraient faciliter leur dveloppement. En effet, l'volution de toute entreprise est
fortement dpendante de nombreux facteurs ainsi que des vnements qui se produisent
dans son environnement. Comme M.E Porter
108
le souligne, l'explication de l'avantage
concurrentiel national consiste comprendre les raisons qui font qu'une nation procure un
cadre tellement favorable au progrs et l'innovation de ces entreprises, ce qui fait
qu'elles dpassent en justesse de vue et de vitesse de croissance tous leurs concurrents;
nous essaierons travers l'tude de l'environnement dans lequel voluent les P.M.E.
burundaises de cibler ce qui constitue les freins ou les atouts de leur dveloppement.
C'est ainsi que nous allons passer en revue les catgories de sous-environnement qui
composent l'environnement global des entreprises burundaises que sont:
109
Acibert cit par R. Wtterwulghe et Fr. Janssen, " La PME. Une entreprise humaine De Boeck Universit, 1998, 173 pages
110
C. Barrow, " The essence of Small Business , p 3, Prentice Hall, 1993, 197 pages
l'environnement socio-conomique,
l'environnement juridique et administratif,
l'environnement technologique;
l'environnement politique et institutionnel;
l'environnement socioculturel.
2.1 Dfinition de Ia P.M.E. au Burundi
2.1.1 Diffrentes approches de dfinition de Ia P.M.E.
Lorsqu'on discute des politiques de dveloppement conomique et de promotion de
l'emploi, les P.M.E. sont toujours mises en avant comme lment moteur de la croissance
conomique. La P.M.E. est devenue une rfrence quand on aborde les problmes de
dveloppement conomique dans tous les secteurs d'activits.
Lorsqu'on essaie de caractriser la petite et moyenne entreprise, le propritaire de
l'entreprise est souvent mis au centre de la vie de l'entreprise. l est considr comme la
personne cl, autour de laquelle s'organise l'entreprise. L'autre lment mis en avant pour
qualifier la P.M.E. est la taille.
2.1.1.1. Approches quantitatives
Les approches quantitatives mettent en avant le critre de taille pour identifier la P.M.E..
Acibert nous donne une liste dtaille des critres les plus souvent utiliss pour dfinir la
P.M.E.: ' le profit brut, la valeur ajoute, le capital, le chiffre d'affaires, la part du
march, les investissements, les surfaces occupes, le degr d'association entre
proprit et pouvoir, le rayon d'activit gographique, la production annuelle
109
.
De ces critres, certains comme le chiffre d'affaires et l'effectif du personnel occups sont
les plus reprises.
Nous remarquons en outre que ces critres sont utiliss de faon combine. Au
Royaume Uni par exemple, le rapport de J.E Bolton
110
qui cherchait s'enqurir de la
nature des avantages qu'il tait ncessaire d'accorder aux P.M.E. en vue de soutenir leur
volution dfinit la P.M.E. comme tant toute entreprise employant moins de 200
personnes. A cet lment, il ajoute que l'entreprise doit tre gre et dirige par son
111
R. Wtterwulghe et al., "La PME. Une entreprise humaine , op cit
112
Rapport de I'OCDE cit par P.A. JuIien, " Les PME: BiIan et perspectives", p 5, Economica, 1997, 364 pages
113
Source: OCDE ( 1994). La globalisation des activits conomiques et le dveloppement des petites et moyennes entreprises,
Paris, rapport Prliminaire.
propritaire, qu'elle dispose d'une petite part de march et qu'elle ne doit pas tre dans la
dpendance directe d'une grande entreprise.
Aux Etats Unis, la " Small Business Administration utilise essentiellement des
critres quantitatifs en terme de nombre d'employs ou de volume de vente. En Europe,
l'Observatoire europen des P.M.E. effectue une distinction entre la trs petite entreprise,
la petite entreprise et la moyenne entreprise. La trs petite entreprise emploierait 0 9
employs, les petites entreprises occuperaient 10 99 employs et les moyennes 100
499 employs. Cependant, l'intrieur mme de l'Union Europenne, des diffrences
sont observes quant la dfinition donne la P.M.E.. La limite suprieure varie de 100
500 personnes selon un rapport de l'OCDE qui fixe les limites donnes la P.M.E. dans
certains pays dvelopps.
Cette dfinition a t amende par une directive europenne qui considre les P.M.E.
comme tant les entreprises:
blabla
employant moins de 250 personnes, le nombre de personnes employes correspondant

au nombre de travailleurs - anne;
dont le chiffre d'affaires n'excde pas 40 millions,
qui respecte un critre d'indpendance; sont considrs comme indpendantes, les

entreprises qui ne sont pas dtenues hauteur de 25% ou plus du capital ou des
rapports de vote par une ou plusieurs grandes entreprises
111
.
TabIeau n1: CIassification des entreprises seIon Ieur taiIIe
112
Pays Petite entreprise Moyenne entreprise
Autriche Belgique Danemark
Etats Unis Finlande France
Grande Bretagne Japon
Norvge RFA
1 -9 1 - 50 1-50 1-250 1-50
1-49 1-50 1-49 1-20 1-50
10 - 100 10-200 51-200
251-500 51-200 50-499
51-200 50-500 21-100
51-500
113
Une caractristique commune ces diverses dfinitions relve qu'elles se refusent de
pntrer l'intrieur de la " bote noire de l'entreprise en ne touchant qu'aux lments
les plus apparents.
Nous pensons qu'en voulant dfinir la P.M.E. uniquement par des critres
quantitatifs, il y a risque d'exclure une partie des entreprises qui , si on tenait compte de
114
CGPME in R. Wtterwulghe et Fr. Janssen, " La PME. Une entreprise humaine , op cit p 20
115
C. Barrow, " The Essence of Small Business , op cit, p 4
116
idem, p 16
caractristiques internes, pourraient tre considrs comme faisant partie de P.M.E. On
pourrait donner le cas d'une entreprise o le capital est intensif et qui pourrait tre en
s'appuyant par exemple sur son chiffre d'affaires considre comme une grande
entreprise alors que tenant compte des structures internes, elle est vritablement une
P.M.E..
2.1.1.2 Approches quaIitatives
Les approches qualitatives combinent plusieurs critres et s'appuient principalement sur
le type d'origine ou de proprit de l'entreprise, le niveau d'volution ou le stade de
dveloppement ou d'organisation de l'entreprise; enfin d'autres critres touchent au
secteur ou au type de march dans lequel l'entreprise volue.
La rfrence l'origine de la proprit suppose que celle-ci a une incidence sur la
forme de l'organisation de l'entreprise ou du moins qu'elle pourrait conditionner son
volution long terme.
Pour celles qui mettent en avant le type de proprit, on peut voquer celle de la
CGPME qui dfinit la P.M.E. comme " une unit de production ou de distribution, une
unit de direction et de gestion, sous l'autorit d'un dirigeant entirement responsable de
l'entreprise dont il est souvent propritaire et qui est directement li la vie de
l'entreprise
114
. Dans le mme ordre d'ide, les tudes respectives de H. Wilson et H.
Mac Millan
115
considrent que l'lment distinctif entre P.M.E. et grandes entreprises vise
leurs sources de financement. Cette spcificit tient au fait que les P.M.E. dpendent
essentiellement de l'apport des capitaux de leurs dirigeants car elles ne peuvent pas tre
finances par appel l'pargne publique. La dfinition de la P.M.E. repose donc sur 3
critres
116
:
l'entreprise est dirige par ses propritaires d'une manire personnalise,
elle dispose d'une part de march relativement restreinte,
ses moyens de financement permanents sont essentiellement les moyens propres de

ses dirigeants.
De manire plus rcente, des auteurs ajoutent ces lments la stratgie suivie par la
direction, l'organisation ou le potentiel de dveloppement de l'entreprise. C'est ainsi que
comme on le verra dans le chapitre suivant que M. Marchesnay considre que la stratgie
suivie par la P.M.E. correspond aux intrts personnels de l'entrepreneur pour conserver
son indpendance et l'impact recherch pour assurer sa croissance et sa stabilit.
117
M. Voitrin in idem, pp 17-18
118
Wynarczyk et al. in idem, p 18
La tendance croire que toutes les entreprises suivraient plus ou moins le mme
parcours, c'est--dire qu'elles naissent et croissent jusqu' devenir de grandes
entreprises lorsque des imprvus ne mettent pas prmaturment fin son existence a
souvent inspir certaines dfinitions.
Des approches multicritres sont venues s'ajouter aux dfinitions prcdentes. Ainsi,
outre qu'il met en avant l'entrepreneur comme critre de spcificit de la P.M.E., M.
Voitrin ajoute dans sa dfinition d'autres lments plus descriptifs:
blabla
un personnel de direction relativement peu spcialis,
des contacts personnels troits entre les organes suprieurs de direction et les ouvriers,
les clients, les fournisseurs ou les propritaires,
le manque de position de force pour ngocier les achats et les ventes,
une relation relativement troite la collectivit, laquelle appartiennent les

propritaires et directeurs et une dpendance plus ou moins grande vis--vis des
marchs et des sources d'approvisionnement,
l'impossibilit de se procurer des capitaux; les dirigeants ne peuvent que recourir le plus
souvent l'autofinancement
117
.
Quant Wynarczyk et al., ils distinguent la P.M.E. de la grande entreprise partir de 3
caractres comme tant les plus essentiels savoir: " l'incertitude, l'innovation et
l'volution
118
. Le degr d'incertitude serait plus lev du fait qu'ils sont obligs d'aligner
leurs prix sur ceux de leurs concurrents de plus grande taille, qu'ils dpendent souvent
d'un ou de deux clients et que leur dveloppement serait souvent frein car " divergent
avec les multiples objectifs du dirigeant.
Quant P.A. Julien, il essaie de percer la bote noire et propose six caractristiques
pour mieux cerner le concept de P.M.E.:
blabla
la petite taille,
la centralisation de la gestion,
une faible spcialisation,

119
P.A Julien, " Les PME: Bilan et perspectives , op cit, p 12
120
H. Mah de Boislandelle, " Universalit et contingences. Essai de thorisation , GESEM GRH, n 98 - 102
une stratgie intuitive ou peu formalise,
un systme d'informations interne peu complexe ou peu organis,
un systme d'informations externe simple

119
.
Dans les recherches sur les P.M.E., deux points de vue s'opposent. Les premiers
adoptent une approche universelle et se montrent soucieux d'une gnralisation thorique
tandis que la thse de la spcificit rfute l'ide de voir la P.M.E. conue comme simple
modle rduit d'entreprise. C'est dans le sens de la spcificit que M. Marchesnay
considre que la P.M.E. ne peut plus tre considre comme un modle rduit, voire
infantile d'un archtype d'entreprise. Tout comme le groupe industriel, elle constitue un
tre qui a sa propre existence. Cependant, nous pouvons dire qu'il est impossible de
concevoir la P.M.E. comme un modle d'entreprise systmatiquement opposable la
grande entreprise. C'est dans ce sens que H. Mah de Boislandelle
120
reconnat que la
dmarche de thorisation est difficile et prilleuse car il s'agit de saisir la fois la diversit
et le contingent, sans pousser jusqu' l'extrme et considrer chaque P.M.E. comme un
cas unique. Nous conviendrons lors de nos dveloppements ultrieurs, qu'il est important
d'envisager le monde des P.M.E. dans leur diversit tout en considrant que des facteurs
contingents leur sont propres suivant le milieu dans lequel elles voluent.
2.1.2 Approche de dfinition retenue au Burundi
Dans les pays en dveloppement, l'entrepreneuriat local et les P.M.E. (informelles ou
formelles) mergent malgr les faibles rsultats des investissements considrables
tourns vers la seule exportation ou des entreprises qui, souvent aux prises avec une
lourde bureaucratie, ne peuvent pas prtendre tre le moteur d'un dveloppement
soutenu. Les P.M.E. sont alors considres comme tant mme de crer un tissu
conomique de base favorisant la multiplication des changes sur le territoire et, par l, le
dcollage de l'conomie. C'est dans ce cadre que, dans un pass rcent, plusieurs
programmes ont t initis soit par les agences d'aide au dveloppement ou par le
gouvernement en vue de promouvoir et dvelopper la P.M.E. locale. Cependant,
regarder de prs les diffrents travaux prliminaires qui ont t faits pour dresser un tat
des lieux en vue de dgager les mesures capables de soutenir le dveloppement des
P.M.E., on remarque qu'ils sont trs restrictifs quant au genre d'entreprises qui pourraient
tre bnficiaires de ces mesures.
Si on interroge les quelques rapports effectus ce sujet, on voit que la P.M.E. au
Burundi est souvent dfinie par des critres quantitatifs tels que le nombre de personnes
occupes, le cot des investissements raliss et le chiffre d'affaires moyen. Les
diffrentes dfinitions proposes limitent le nombre d'employs 50 personnes, le capital
une moyenne de 25 millions de francs burundi et un chiffre d'affaires annuel de l'ordre
de 100 millions de Fbu . Si l'on prend l'exemple de R. Dhonte
121
de 1992 qui fixe la limite
121
R. Dhonte, " Burundi. Projet de dveloppement de l'entreprenreuriat dans les provinces de l'intrieur , AXE, Lille, Mai 1992
122
Parit franc franais franc burundi au 25/9/00 1 FF = 102 Fbu au cours officiel ; 1 FF = 135 Fbu au march parallle
123
T. Biggs, P. Srivasta, " Structurel aspects of manufacturing industry in Sub-Saharan Africa. Findings from a seven survey , p
21, The World Bank, 60 pages, 1996
124
Tesfa - Yesus Mahary et al., " Human resource management practices in small and medium sized units in Eritrea , ndian
Journal of industrial relations, New Delhi, vol 34, n 303 - 323, janvier 1999
125
Note de Politique des PME au Burundi. Ministre de l'ndustrie, octobre 1995
suprieure du capital de la P.M.E. 20 millions de Fbu
122
, nous pensons que cette limite
est vraiment trop troite car avec un tel montant quivalent 33 333 francs franais au
cours de 1993, on tait l'poque peine capable d'acheter deux minibus. On peut
notamment se demander si ces critres ne devraient pas tre rgulirement revus dans
des pays qui connaissent des taux d'intrts et de dvaluation de la monnaie locale aussi
levs que ceux qu'on connat au Burundi. Nous pensons d'autre part que cette faon de
voir tait uniquement dicte par le fait que beaucoup de mesures proposes avaient
souvent trait aux problmes de cration et de financement de P.M.E., laissant de ct
beaucoup d'autres mesures d'aides aux PME existantes afin de rsoudre diffrents
problmes de gestion.
Dans notre dfinition, nous essaierons d'adopter une approche qui intgre le
maximum d'entreprises prsentant les caractristiques relles d'une petite et moyenne
entreprise. Nous nous rfrerons notamment au rapport de la Banque Mondiale
123
dont
les matriaux de base ont t rcolts au Burundi, Cameroun, Ct d'voire, Ghana,
Kenya, Tanzanie, Zambie et Zimbabwe qui inclut dans la catgorie des P.M.E. les
entreprises qui emploient jusqu' 200 personnes. Lorsqu'on prend en compte les
caractristiques internes de l'entreprise, certains auteurs africains
124
portent mme la
limite 400 personnes.
Compte tenu des objectifs assez larges assigns la P.M.E. que sont:
blabla
la cration des emplois tant en milieu rural qu'en milieu urbain;
l'mergence du secteur informel vers le secteur structur,
l'acquisition du savoir - faire dans le domaine des affaires,
la dynamisation et le renforcement de l'initiative prive,
la cration des P.M.E. d'import - substitution et d'autres travaillant pour l'exportation par
la valorisation de prfrence des potentialits locales
125
;
il nous parat important d'tendre la dfinition de P.M.E. toutes les entreprises viables
qui ont besoin nanmoins de mesures d'appui en vue d'assurer leur dveloppement et
leur prennit.
Le secteur des P.M.E. pourrait donc rpondre plusieurs objectifs de politique
conomique et sociale visant notamment rduire le taux de chmage de la population
qui tend augmenter mesure que la pression sur les terres cultivables augmente
poussant les populations concernes migrer vers les villes dans l'espoir de trouver un
emploi rmunr.
Pour conclure, au cours de notre travail, nous nous appuierons donc sur la dfinition
de P.A. Julien et considrerons la petite et moyenne entreprise comme toute entreprise
ayant les caractristiques suivantes:
Une telle dfinition, quoique incomplte, permet d'envisager des mesures d'appui
toutes ces entreprises burundaises en intgrant, en plus de l'assistance la cration et au
financement des P.M.E., tous les autres aspects de la gestion pouvant hypothquer le
dveloppement de ces entreprises.
2. 2 Les diffrents aspects de I'environnement des P.M.E.
burundaises
Au niveau de l'Afrique Centrale, on dplore des situations de pauvret persistante et au
lieu de profiter de l'embellie conomique que connaissent les pays dvelopps, nombre
de pays africains continuent voir leurs indicateurs de dveloppement rgresser. Ainsi,
l'Afrique subsaharienne connat depuis des annes un dclin de son niveau de vie, une
augmentation du niveau de pauvret, un exode rural sans cesse croissant, et elle est
rgulirement dvaste par les guerres, les catastrophes naturelles, la scheresse et la
famine.
Depuis l'indpendance des pays africains, diverses mesures ont t mises en oeuvre
en vue d'atteindre un niveau de dveloppement durable. Ainsi, le dveloppement du
secteur public a dbouch sur la cration d'entreprises publiques qui taient considres
comme un outil trs important la disposition de l'Etat pour atteindre un dveloppement
durable.
Cependant, le faible niveau d'efficacit et de performances gnres par ces
entreprises a fait qu'elles ne dgageaient pas les ressources ncessaires pour financer
leur fonctionnement et que les subsides tatiques allous pour maintenir leurs activits
ont constitu un trop lourd fardeau pour les finances publiques. Signalons qu'une des
raisons qui a hypothqu l'efficacit de ces entreprises tait qu'elles servaient plus les
intrts des hommes au pouvoir notamment car les quipes dirigeantes taient ( et
restent) mises en place surtout en fonction de leur appartenance politique , leur
appartenance ethnique plutt que sur une base de recherche d'efficacit. l n'y eut gure
d'effort pour crer un environnement contribuant au dveloppement des entreprises
prives locales. En outre, il faut signaler que si ces entreprises n'ont pas affich de
rsultats satisfaisants, c'est aussi parce qu'elles devaient souvent servir des objectifs
concurrents en dtournant notamment les objectifs d'optimisation des rsultats au profit
d'une multitude d'objectifs politiques et sociaux du gouvernement.
Depuis certaines annes, les pays subsahariens ont dvelopp des politiques de
privatisation de leurs entreprises publiques, souvent sous la pression de la Banque
Mondiale et du F.M.. dans le cadre des politiques de stabilisation et d'ajustement
structurel entreprises par ces pays. Cependant, nous restons sceptiques quant l'effet de
la libralisation et de la privatisation sur l'essor des conomies subsahariennes car
depuis, les indicateurs de dveloppement conomique n'ont cess de se dtriorer.
L'effet positif de la privatisation reste discutable quand on sait qu'elle peut dboucher sur
la cration de monopoles privs trangers qui exploitent le consommateur et rapatrient le
surplus provenant des pays africains du fait que les nationaux manquent de capitaux
suffisants pour l'acquisition de ces entreprises. Outre cet aspect, il est important de
signaler qu'une telle politique risque de provoquer un niveau de chmage lev ce qui
ncessite de repenser en profondeur les politiques de dveloppement conomique en
mettant en place des mesures favorisant la cration d'entreprises nouvelles et l'appui de
celles existantes en vue de pouvoir absorber le trop plein d'employs dbauchs dans le
cadre des diffrentes privatisations et de permettre de nouvelles crations d'emplois.
Cependant, on doit reprocher aux mesures rcentes adoptes leur caractre fragmentaire
et peu rigoureux car, une politique qui se veut porteuse de dveloppement des P.M.E.
devrait tre globale et aborder simultanment tous les aspects relatifs la formation, la
technologie, l'entrepreneurship, les mcanismes de financement et de crdit pour le
dveloppement des affaires.
2.2.1. Environnement socio-conomique du Burundi
2.2.1.1 Le secteur priv au Burundi
On doit noter qu' l'instar des autres pays africains, le Burundi a pendant longtemps
nglig le dveloppement du secteur priv dans sa politique industrielle. Les diffrents
plans quinquennaux de dveloppement conomique et social ne se sont attachs en
matire d'industrie, qu' dvelopper des entreprises publiques laissant de ct tout ce qui
pouvait permettre au secteur des P.M.E. d'merger. L'appartenance au monde des
affaires tait dans la socit d'aprs l'indpendance synonyme de malhonntet. Les
burundais instruits prfraient ainsi une carrire dans l'administration publique plus
prestigieuse qui les mettait l'abri des alas et qui leur paraissaient prometteuse. Le
secteur priv et principalement le commerce tait aux mains des trangers et plus
particulirement des grecs, des arabes et des asiatiques.
Ces facteurs expliquent pourquoi la part du secteur formel manufacturier est trs
marginale dans l'conomie burundaise. En 1990, il occupait uniquement 20.000 salaris
soit 1% de la population en ge de travailler. Dans le mme temps seuls 12.700 d'entre
eux taient enregistrs l'nstitut National de Scurit Sociale. La valeur ajoute produite
par le secteur tant de 5,5% du Produit National Brut et quand on ajoute le secteur
informel, le secteur manufacturier occupe 10,1% du PNB. Quoi qu'il en soit dans
l'ensemble des P.M.E. voire parfois de trs petites entreprises, les entreprises locales
occupent des positions dominantes au Burundi. Un bref panorama de la situation
conomique du Burundi fait apparatre beaucoup de rigidits structurelles qui freinent
encore le dveloppement conomique et social savoir:
une population de plus de 6 millions d'habitants avec un accroissement dmographique

de 3% l'an et une forte densit de prs de 200 habitants au Km en moyenne,
une conomie largement dpendante de l'agriculture avec une forte contribution de

50% au PB, de 90% l'emploi et de 90% aux recettes d'exportation,
un secteur secondaire qui ne contribue qu' hauteur de 14% du PB et 6% des

recettes d'exportation,
l'tat pse encore lourd sur l'activit conomique et il est pourvoyeur de plus de la
moiti des emplois dans le secteur moderne,
le pays est enclav et les ressources minires existantes sont faiblement exploites.
l faut cependant signaler que du fait des politiques gouvernementales le secteur
manufacturier a cru sur la priode 1970 - 1991 un taux moyen de 4,6% dpassant le
taux de croissance du PNB qui tait valu 3,5% sur la priode considre. Ce taux
n'tait cependant que de 3,3% sur la priode de 1988 1991 alors que celui du PNB
augmentait de 3,7%.
l faut cependant noter que le dveloppement du secteur priv est fortement
handicap par le faible pouvoir d'achat de la population. Cette situation risque de perdurer
car l'agriculture qui reste la source essentielle de revenu pour plus de 90 % des burundais
ne semble pas dcoller alors qu'elle devait tre un lment d'entranement de toute la vie
conomique. Pour rendre compte de la faiblesse du niveau de revenu des burundais, on
estime qu'environ 58,7% en 1997 contre 34,7% seulement en 1992 de la population totale
vivaient prs ou en dessous du seuil de pauvret. Devant une telle situation, il devient
difficilement concevable d'imaginer que l'industrie burundaise puisse bnficier des
conomies d'chelle en raison du seuil minimal que doit atteindre la production.
On notera que des efforts importants en vue de redresser la situation conomique ont
t faits notamment dans le domaine des entreprises publiques. Cependant, on a surtout
enregistr des situations d'entreprises trs peu rentables du fait des objectifs qui ne leur
sont pas clairement dfinis, d'un manque d'tudes pralables rigoureuses avant la
cration de certaines de ces entreprises et d'une gestion dficiente avec des cadres
souvent peu forms aux mthodes modernes de management.
Une autre contrainte laquelle doivent faire face les entreprises burundaises est le
cot lev de certains facteurs de production tel que l'lectricit et les autres services
utiliss qui diminuent leur comptitivit. A cet lment, il faut ajouter le phnomne
gnralis de fraude d'une ampleur d'autant plus important que les dtournements du
systme fiscal et douanier assurent en quelque sorte un fonds de commerce beaucoup
d'oprateurs conomiques et constituent une concurrence dloyale sur le march national
et une source de dmotivation importante dans les entreprises.
l est galement important de noter que la faible intgration industrielle de l'conomie
burundaise constitue un facteur explicatif important de la faiblesse de la comptitivit des
entreprises. Cette situation est mise en vidence par l'importance de la part importe de
matires premires.
2.2.1.2 Les programmes d'ajustement structureI dans I'conomie burundaise
Le programme d'ajustement structurel initi depuis 1986 visait notamment l'instauration
d'une gestion macro-conomique saine, la recherche de l'efficacit du secteur productif et
l'augmentation des revenus des populations afin de pouvoir lutter efficacement contre la
pauvret.
Les principales rformes ont t axes sur la politique budgtaire, les instruments de
programmation des dpenses publiques, la restructuration des entreprises et la rforme
administrative.
Concernant la rforme budgtaire, les mesures prconises ont port sur les
dpenses publiques et les recettes publiques.
Au niveau du secteur des entreprises publiques, la politique tait dicte par la volont
de rduire le poids des entreprises publiques sur les finances publiques. Cette politique
s'est traduite par des mesures de privatisation de la gestion ou du capital des entreprises
publiques qui travaillent sur une base commerciale et / ou industrielle rentable, la
liquidation de celles qui ne prsentent pas de chance d'tre redresses et qui sont ni
stratgiques ni potentiellement rentables; la rhabilitation pour les entreprises juges
stratgiques pour le fait qu'elles offrent des biens ou des services essentiels la
population ou qui ne devraient pas tre confies au priv du fait de la nature particulire
publique de leur mission et la soumission des entreprises publiques au mme rgime
fiscal que le secteur priv. Ces mesures devraient dboucher sur une amlioration de leur
contribution aux ressources du trsor et sur une meilleure rentabilit.
Dans le but d'accompagner ces mesures, le " Service Charg des Entreprises
Publiques fut mis en place pour mener ces rformes au cas par cas. Ainsi, deux types
de rformes ont t retenues savoir le redressement des entreprises sur base d'tudes
diagnostiques et d'audits comptables et financiers et la mise en place d'une assistance
la gestion des entreprises s'il s'avrait que leurs difficults taient lies la gestion.
On peut cependant noter qu'en dpit de ces rformes, les progrs enregistrs ont t
limits suite aux raisons suivantes:
l'engagement insuffisant de l'activit et la faible adhsion de l'opinion publique la

politique de privatisation,
l'inadquation des techniques d'valuation des entreprises publiques privatiser;
l'insuffisance de l'pargne nationale prive.

Au niveau de la rglementation des changes, les rformes ont concern les mesures
suivantes:
concernant le taux de change, il s'agissait d'appliquer une politique souple du taux de

change et de rformer le systme de gestion,
quant la libralisation du taux des changes, les mesures prvues concernaient la

suppression des restrictions frappant les transactions internationales courantes et la
mise en place d'un systme ouvert d'octroi gnralis de licences d'importation et
d'exportation.
Les rformes engages dans le cadre du Programme d'Ajustement Structurel ont
concern galement le systme fiscal inappropri qui avait privilgi l'objectif budgtaire
et la protection de l'industrie locale inhibant de ce fait l'esprit de concurrence. La rforme
tarifaire qui est intervenue au cours des deux premires phases du PAS visait rduire la
protection tarifaire, remplacer les restrictions quantitatives sur les importations par des
droits de douane et simplifier le tarif douanier. Ainsi, depuis 1986, le nombre de ces
droits a baiss de 57 5, la fourchette des taux a t fixe entre 10 et 40 % l'exception
des produits de luxe.
Le march du travail a lui aussi fait l'objet d'importantes rformes pour stimuler la
cration d'emploi parmi lesquels il faut noter:
la suppression de l'impt progressif sur la main d'oeuvre,
l'assouplissement de la rglementation relative aux commerants ambulants,
la libralisation des procdures de recrutement,
l'assouplissement de la lgislation de l'emploi vis -- vis des trangers,
l'autorisation donne aux employeurs de ngocier librement les salaires des diverses
catgories professionnelles l'exception du Salaire Minimum nterprofessionnel Garanti
et enfin,
la promulgation en juillet 93 d'un code du travail rvis.

En vue d'amliorer les mcanismes de fonctionnement normal du march des biens et
des services, le contrle des prix a t progressivement assoupli. Dans ce cadre, tous les
prix de gros et de dtail ont t libraliss l'exception des prix des produits ptroliers.
Concernant le secteur priv, des mesures ont t mises en oeuvre et ont concern le
code des investissements, le relvement des plafonds qui frappent les transferts de
revenus des ressortissants trangers (salaires, loyers, dividendes et bnfices) et
l'tablissement de rglementation les concernant, la suppression du dpt obligatoire
pour les importateurs ayant investis au moins 20 millions de FBU dans le secteur productif
et l'instauration des institutions de soutien au secteur priv.
Lorsqu'on s'interroge sur le bilan des mesures prises dans le cadre du PAS, on doit
prciser que l'apprciation des rsultats ne peut tre objectivement ralise que sur la
priode 1986 - 1992, tant donn que depuis Octobre 1993, le pays est plong dans une
crise socio-politique sans prcdent, qui a compromis tous les efforts de relance
conomique pratiqus antrieurement.
On peut cependant affirmer au regard de certains indicateurs macro-conomiques
que des progrs rels avaient t ralises. Ainsi, sur la priode considre, le taux de
croissance de l'conomie burundaise a t de 3,8% contre en moyenne 0,5 % pour les
autres pays potentialits comparables en Afrique subsaharienne. Jusqu' la crise
d'octobre 1993, l'conomie burundaise avait pu raliser une croissance suprieure au
taux de croissance dmographique.
L'inflation a t matrise une moyenne de 6% sur la priode 1986 - 1992. Son
niveau le plus bas ayant t de 4,5% en 1992. La politique budgtaire initie a permis de
rduire le dficit global des oprations de l'Etat 11% du PB entre 1986 et 1992 contre
13,3% entre 1980 et 1985 et de dgager une pargne publique positive sur la priode
1986 1992.
Durant cette priode, des progrs apprciables ont t globalement raliss dans
l'amlioration de l'environnement de l'activit conomique: assouplissement du cadre
lgal et administratif des affaires, libralisation de l'conomie; des progrs moins
sensibles ont t observs au niveau de la gestion des ressources publiques, de la
rforme des entreprises publiques et de la transformation du systme productif. Au niveau
de la base productive, l'conomie est reste domine par un secteur agricole encore
traditionnel dans tous ses aspects. Au niveau du secteur priv, on doit dplorer qu'il soit
rest un stade embryonnaire malgr les efforts faits en vue d'tablir un environnement
lgal et institutionnel plus incitatif pour la promotion de l'investissement priv mme si des
signes de dynamisme dans le secteur priv ont t observables.
Au niveau du secteur extrieur, la situation tait trs favorable avec un niveau des
rserves de change suprieur trois mois d'importations. Cependant, il faut signaler que
ce confort de ressources en devises provenait moins des performances des secteurs
d'exportation que des aides extrieures en appui au programme d'ajustement structurel.
Ces aides se sont traduites par un alourdissement de l'endettement extrieur, bien que le
Burundi ait rgulirement eu recours des emprunts des taux d'intrts trs bas et
remboursables sur de trs longues priodes. Ainsi, l'en-cours de la dette extrieure
exprime en pourcentage du PB a plus que doubl entre 1986 et 1992, passant de
46,4% 102,2% du PB. Une partie fixe de cette augmentation est cependant imputable
aux ajustements montaires car le Fbu s'est dprci un taux moyen annuel de 9,1%
par rapport au $ US sur la priode de 1986 - 1992. Quant au service de la dette, exprime
en pourcentage des exportations de biens et de services non facteurs, il est pass de
24% en 1986 47,5% en 1992.
126
Source : Tableaux faits partir des rapports annuels de la Banque Centrale du Burundi
Dans le domaine de la politique montaire et du crdit, il y a lieu de noter que
l'expansion de la masse montaire est reste en dea de celle du PB nominal. Toutefois,
malgr les mesures de libralisation du systme financier prises pour encourager la
concurrence dans le secteur, cette dernire est reste limite et la structure
oligopolistique du systme bancaire burundais n'a pas permis de canaliser l'pargne vers
l'investissement productif priv.
2.2.1.3 Effets de Ia crise sur Ia vie socio-conomique
Depuis l'clatement de la crise socio-politique en octobre 93, la sant conomique et
financire du Burundi n'a cess de se dgrader. La rcession a t telle qu' la fin de
1997 qu'on estimait que l'conomie relle avait enregistr un recul d'au moins 10 ans. Si
on prend l'anne 1992 comme anne de rfrence, le PB rel avait accus une baisse
cumule de prs de 20 %.
Les acteurs agricoles et manufacturiers ont t les plus pnaliss mme si cette crise
a eu des rpercussions sur l'ensemble de la vie nationale.
TabIeau n2.1 EvoIution de I'infIation
Anne 1995 1996 1997 1998
Taux d'inflation + 19,2% 26,5% 31,1% 12,5%
TabIeau n2.2 EvoIution des diffrents secteurs d'activit par rapport au PIB
Secteur 1995 1996 1997 1998
Primaire - 3,1% - 3,6% + 0,6% 1,9%
Secondaire - 10% -12,7% + 3,1% 3,5%
Tertiaire -0,8% -12% +1,8% 2,6%
126
Le secteur agricole a souffert du climat d'inscurit gnralise et en particulier du
phnomne du dplacement intrieur des populations fuyant les massacres et ne pouvant
plus vaquer en toute quitude aux travaux champtres.
Le secteur manufacturier quant lui, dj fragilis par l'exigut du march intrieur
et par un environnement sous-rgional min par la guerre civile, a t durement frapp
par les sabotages rebelles du courant lectrique souvent prolongs sur la priode de
1995 1997 ainsi que par le blocus conomique dcrt en 1996 contre le Burundi par
certains pays de la rgion. En outre, l'inscurit qui a prvalue sur les axes routiers a
dsorganis les circuits d'approvisionnement en matires premires et de
commercialisation des divers produits. Le secteur tertiaire a lui aussi subi les mfaits de la
crise et de l'embargo surtout du fait des perturbations engendres par l'inscurit des
voies de communication et par le blocus.
127
CURDES, Leuven University, " Structural aspects of manufaturing industry in Burundi , World Bank Report, 1993, 161 pages
En matire de prix, les difficults d'approvisionnement en produits vivriers, suite
l'inscurit sur les axes routiers reliant l'intrieur du pays la capitale Bujumbura et suite
aux mfaits du blocus conomique, conjugues une forte augmentation du financement
bancaire des dficits publics ont occasionn une hausse des prix. Ainsi, l'accroissement
de l'indice des prix la consommation des mnages de Bujumbura est pass de 4,5% en
1991 31,1% en 1997.
Au niveau social, la crise qui svit au Burundi a eu des rpercussions dramatiques
sur le plan social. Outre les nombreuses pertes humaines dplorer, la crise a fait
apparatre un nouveau phnomne de sinistrs de guerre, dpouills de tous leurs biens
et souvent forcs de quitter leur lieu de vie pour fuir les massacres. Cette tendance la
pauprisation s'est acclre partir de 1993 avec le phnomne de dplacs de guerre
intrieurs et de rfugis extrieurs. A la fin de 1997, ces deux catgories de sinistrs se
chiffraient respectivement 10 % et 6% de la population totale.
Concernant l'accs aux infrastructures sociales de base les dplacements des
populations ont limit leur accs. Ainsi, au niveau des services de l'ducation, le taux brut
de scolarisation qui avoisinait plus de 70% pour l'enseignement de base est pass en
moyenne 44,2% entre 1994 et 1997. L'enseignement tous les niveaux est confront
aux problmes du manque de personnel enseignant suffisant et qualifi avec un accent
particulier dans les collges communaux. L'exigut des infrastructures scolaires et
universitaires ainsi que l'insuffisance du matriel didactique constituent des contraintes
supplmentaires freinant tout progrs dans ce secteur.
Dans le domaine de l'emploi, malgr l'absence de statistiques traitant de ce sujet, on
doit signaler que les performances n'ont pas t importantes. Au niveau du secteur priv,
les entreprises ont plus eu tendance dbaucher surtout cause de la compression des
ventes. Dans 4 des 5 entreprises avec lesquelles nous avons travaill dans le cadre de
cette thse, 30% des employs ont t dbauchs. Du fait de l'amenuisement des
ressources publiques, l'Etat qui est en gnral le premier grand employeur au Burundi n'a
pas pu embaucher les nouveaux demandeurs se prsentant sur le march de l'emploi.
Seuls les secteurs de la sant et de l'ducation ont continu bnficier de certaines
possibilits de recrutement.
2.2.1.4 EvoIutions des entreprises du secteur formeI
La plus ancienne des entreprises existantes date de 1947 et trs peu d'entreprises ont t
cres avant 1972. Comme signal prcdemment, jusqu' cette date, l'activit de
commerce de gros tait un domaine inconnu des burundais. ls se consacraient
essentiellement l'agriculture et l'levage. Le secteur formel tait un domaine rserv
aux seuls trangers. L'Etat burundais s'tait cependant engag dans des activits de
production de grande envergure trs coteuses et pour la plupart trs inefficaces.
Une tude
127
commande par la Banque Mondiale qui a concern 200 P.M.E. note
qu'au cours des deux dernires dcennies, l'industrie alimentaire a connu un
dveloppement remarquable, son importance dans la part du PB est pass de 0, 8
128
Le secteur priv formel de Bujumbura et 3 villes de l'intrieur . USAD et le Ministre du Commerce et de l'ndustrie, Bujumbura
1991
4,6% en 1991. L'industrie textile et de l'habillement quant elle a progress sur la mme
priode de 0,7% 1,1% du PB. Les entreprises textiles produisent essentiellement des
tissus et des couvertures. Dans le secteur du bois et du papier, on y dnombre 30
entreprises qui emploient au total environ 1000 personnes. Leurs quipements sont jugs
trs obsoltes en comparaison des autres secteurs.
Les entreprises mtallurgiques qui ont t dnombres emploient 800 personnes. La
valeur ajoute qu'elles ont pu crer a cru de 10% par an de 1986 1990.
La part des autres secteurs dans le PB est pass de 1,1% 2,4% entre 1988 et
1989. Cette augmentation de production s'est traduite par une diminution de l'importation
de ces produits alors que les importations continuaient crotre dans l'ensemble.
Le secteur agro-alimentaire essentiellement public est rest marginal car il ne
contribue qu' 0,5% du PB et emploie 200 personnes.
On peut galement noter que certaines entreprises n'utilisent pas pleinement leur
capacit de production. L'tude cite plus haut note que 18% des entreprises enqutes
pouvaient augmenter leur production de plus de 100% sans installations supplmentaires.
Vis--vis des changes extrieurs, on pouvait noter que trs peu d'entreprises
burundaises exportent leur production. Les circuits de distribution sont trs courts car 55%
des produits sont livrs directement aux clients, 14,9% seulement aux administrations
publiques et 26,5% seulement aux grossistes.
La plus grande partie de ces entreprises sont diriges par leurs propritaires. Une
tude de l'USAD
128
mene en collaboration avec le Ministre du commerce et de
l'industrie notait que:
l'entrepreneur burundais typique est un homme qui a bnfici de en moyenne d'une

scolarit de 12 annes,
l'entreprise prive constitue la principale activit conomique des propritaires,
89% des propritaires n'ont jamais travaill dans le secteur public,
26% seulement des propritaires affirment avoir bnfici d'une formation en gestion.
Les dirigeants d'entreprises burundais connaissent des problmes normes pour avoir
des informations sur les fournisseurs et leurs marchs clients. La mme tude note que
47% des dirigeants se contentent de leurs propres connaissances du milieu, 25%
recueillent des informations qui leur sont ncessaires auprs de leurs collgues
dirigeants. Seuls 12% sont abonns des journaux trangers pouvant leur procurer des
informations commerciales. La structure de la proprit varie en fonction de l'entreprise.
129
P. Rutake, . Ranguza, " Obstacles lgaux et institutionnel au dveloppement du secteur informel Bujumbura, ,Dpartement
du dveloppement des entreprises et de coopratives, BT, 41 pages
La mme tude note que seulement 47,5% des entreprises sont la proprit d'une seule
personne jouissant d'un statut de Socit Uni-Personnelle Responsabilit Limite
(URL), les autres pouvant revtir le statut de Socit des Personnes Responsabilit
Limite (SPRL) ou tant des entreprises publiques.
l est galement important de signaler que plusieurs des entreprises du secteur
formel emploient du personnel temporaire au-del de la priode lgale de trois mois
surtout pour chapper l'obligation de payer les charges patronales.
2.2.1.5 Importance du secteur informeI
On estime qu'en 1989, la valeur ajoute cre par le secteur informel tait estime gale
celle du secteur formel industriel. Ce secteur affichait un dynamisme assez important
car en 1990 son taux de croissance tait de 8%. Ces units sont pour la plupart situes
dans le monde rural, seules entre 10 et 20% d'entre elles oeuvrent dans les zones
urbaines. En 1986, le ministre du travail et de la formation professionnelle estimait
14.200 le nombre d'units du secteur informel et employaient 40 000 personnes dans les
centres urbains.
Les entreprises du secteur informel constituent la principale activit de leurs
propritaires bien que certains bnficient d'une autre source de revenu. ls sont parfois
issus du secteur formel ou ont travaill dans d'autres units informelles. Ces units
emploient quelques salaris en plus des membres de la famille du propritaire. l arrive
que ces units soient gres par des salaris mais dans la plupart des cas ils ont des
liens de parent avec les propritaires. l arrive que la cration de ces units soit guide
par la volont d'occuper les membres de la famille qui ne trouvent pas d'emploi dans le
seul secteur moderne. Plusieurs de ces entreprises ne tiennent aucune comptabilit et
rares sont celles qui paient les impts ou les taxes municipales . En matire fiscale, toute
entreprise doit se faire ouvrir un compte courant la direction des impts pour pouvoir
ensuite obtenir une autorisation de commerce dlivre par les services de la direction du
commerce intrieur relevant du ministre de l'industrie mais seules 1/3 de ces entreprises
ont effectivement effectu cette formalit. En outre, elles ne se font en gnral pas
enregistrer la chambre de Commerce et d'ndustrie, d'Agriculture et d'Artisanat du
Burundi (CCB). Trois raisons militent en faveur de leur nombre sans cesse croissant: le
faible investissement initial, une exprience pralable dans le mme genre d'activit et la
rentabilit.
Une tude du BT
129
montre que la majorit des personnes occupes dans ce secteur
soit 86,5% n'ont jamais frquent l'cole, 5,3% l'cole primaire tandis qu'une infime partie
a pu frquenter l'enseignement secondaire gnral ou technique, trs rarement
l'universit.
Ces entreprises du secteur informel recourent rarement au financement bancaire.
Elles emploient leurs fonds propres ou ont recours des formes de crdit informel tel que
la famille ou les connaissances. Ces units entretiennent trs peu de relations avec les
entreprises du secteur formel car seules 5,8% de ces units enqutes vendent leurs
productions de biens ou de services aux entreprises modernes.
En matire d'emploi, aucune de ces entreprises n'a effectue les formalits exiges
ni l'inspection du travail ni au dpartement de l'emploi et de la main d'oeuvre.
Aucun contrle ne s'exerce en gnral sur ces mmes entreprises. On ajouterait
galement que ces units n'ont jamais fait de dmarches auprs de l'NSS pour affilier
leurs salaris et apprentis au systme de protection sociale en place. l est intressant de
rappeler que l'inspection du travail s'applique toute personne physique ou morale,
publique ou prive partie prenante au contrat de travail. Quant au service de l'emploi et de
la main d'oeuvre, sa mission consiste essentiellement poursuivre des recherches, sur
des questions telles que la formation professionnelle, le placement, la rgularisation de
l'emploi, bref, tous les facteurs influents sur le niveau et la mise en relation des
employeurs et des demandeurs d'emploi. On notera cependant que ces institutions du
ministre du travail et de la formation professionnelle censes rguler les relations entre
employeurs et salaris interviennent rarement dans les entreprises tant formelles
qu'informelles.
2.2.1.6 Etat des infrastructures
Lorsqu'on parle d'infrastructures, nous entendons celles dont a besoin l'ensemble des
entreprises oeuvrant dans un pays et dont la mise en place relve des pouvoirs publics.
Dans le domaine de l'nergie, le Burundi dispose d'un rseau de barrages
hydrolectriques et les centres les plus importants du pays sont desservis. Le seul
problme rside dans les interruptions rgulires de l'lectricit surtout lorsqu'on sait que
seulement le quart des entreprises installes Bujumbura dispose d'un groupe
lectrogne utiliser en cas de coupure. On peut galement indiquer les frquentes
variations d'intensit dans le courant livr qui endommagent souvent les quipements de
production. Les entreprises se plaignent galement du niveau lev du prix de l'lectricit.
Par ailleurs, certaines petites entreprises installes dans des centres secondaires
manquent cruellement de sources d'nergie pour dvelopper leur activit. l faut
galement signaler les cots de production trs levs pour les entreprises qui utilisent le
fuel pour faire fonctionner les fours thermiques car aucun effort n'a t fait pour diminuer
les taxes appliques aux produits ptroliers utiliss par ces entreprises.
Quant la distribution de l'eau, elle est suffisante pour les entreprises industrielles
qui l'utilisent, cette distribution laisse par contre dsirer pour les entreprises qui veulent
se lancer dans les activits agro-pastorales.
Au niveau du rseau routier, seules les routes nationales asphaltes sont en bon
tat. Les routes provinciales reliant les centres rgionaux de commerce et d'changes ne
sont pas suffisamment bien entretenues. Cela fait que le cot de transport l'intrieur du
pays est lev obligeant les commerants de l'intrieur appliquer des prix deux fois plus
levs que ceux pratiqus dans les centres o ces produits sont fabriqus. L'huile de
palme est par exemple souvent vendue un prix doubl quand elle arrive dans les
provinces du Nord.
Quant aux centres commerciaux, il faut signaler qu'ils ont connu un dclin
considrable ces vingt dernires annes. On estimait en 1988 que seuls 10 seulement
des 190 centres commerciaux primaires et secondaires inventoris au Burundi avaient
une activit constante, les autres fonctionnant vritablement de manire saisonnire.
Notons cependant que dans le cadre du Projet d'Amnagement des centres urbains que
certains centres commerciaux ont t rhabilits et ont repris leur fonction car les aires de
vente ont t donnes en location aux commerants dsireux de monter leur activit.
Concernant le transport international, le Burundi est pnalis par sa situation
d'enclavement. L'essentiel des marchandises transite par le port de DAR-ES-SALAAM
situ 1200 Km de BUJUMBURA. Sur ce corridor, on dnombre beaucoup de problmes
qui font que les marchandises mettent plusieurs mois avant d'arriver destination. Cela
est principalement d la saturation du port de DAR-ES-SALAAM qui dessert la fois
l'Ouganda, le Burundi, la Zambie et l'Est de la Rpublique Dmocratique du Congo et
son faible niveau d'quipement. Notons que certaines entreprises sont parfois obliges
d'envoyer une personne DAR-ES-SALAAM pour essayer d'acclrer le dlai des
oprations de transit au port. En outre, le chemin de fer reliant DAR-ES-SALAAM est
monorail ce qui complique l'acheminement des marchandises au port de KGOMA sur le
Lac Tanganyika avant d'tre rembarqu vers le Port de BUJUMBURA. Pour rpondre
leurs besoins, certaines entreprises sont obliges de constituer des stocks de matires
premires pour une dure d'exploitation dpassant six mois comme c'tait le cas dans
l'entreprise C lors de mon intervention. Pour celles qui n'en ont pas les moyens, elles sont
rgulirement en rupture de stocks de matires premires ce qui se traduit par des arrts
de travail pouvant aller jusqu' deux mois comme cela arrive rgulirement dans
l'entreprise B.
Quant au corridor qui va de MOMBASA BUJUMBURA, il fait 2.025 Km. l est
actuellement trs peu utilis cause des nouvelles rglementations intervenues au Kenya
qui interdisent aux camions remorques de plus de 30 tonnes en moyenne d'emprunter
leurs rseaux routiers. Cela fait que le prix la tonne transporte devient trs lev. Seul
les produits ptroliers vendus par les raffineurs installs au Kenya continuent d'emprunter
ce corridor ainsi que les produits manufacturs achets principalement au Kenya et en
Ouganda.
Actuellement, avec l'ouverture de l'Afrique du Sud sur les pays africains, le corridor
sud commence prendre de l'importance dans le transport de marchandises allant au
Burundi. ls transitent par le port de MPULUNGU qui est d'un trs faible niveau
d'quipement car il n'tait pas destin connatre une activit d'envergure internationale.
Notons que des mesures ont t prises ou sont en cours en vue de permettre aux
transitaires burundais d'effectuer leurs oprations dans des ports ou gares qui soient plus
ou moins proches du Burundi. Ainsi, des ngociations sont trs avances pour que les
oprations de transit soient effectues ELDORET et KGOMA respectivement pour les
corridors Nord et Est.
2.2.1.7 DifficuIts du commerce extrieur
L'enclavement du pays entrane des problmes d'approvisionnement et l'coulement des
produits burundais vers l'extrieur. Le fait que le Burundi soit loign de l'Ocan est
pnalisant quand il s'agit d'exporter hors du continent africain car les produits locaux sont
difficilement comptitifs cause du gonflement des cots inhrents au tarif lev des
transports.
Cependant, si le Burundi est un petit pays enclav situ au coeur de l'Afrique, il est
situ proximit de vastes rgions comme l'Est de la RDC, l'Ouest de la Tanzanie ce qui
pourrait tre considr comme un atout exploiter si le corridor Sud venait se
dvelopper.
Afin de favoriser l'entre des produits burundais sur des marchs africains, le Burundi
participe certaines organisations d'intgration rgionale mme si certaines fonctionnent
au ralenti en raison des conflits existant dans ces pays. Ainsi, le Burundi est membre de la
Communaut Economique des Pays des Grands Lacs (CEPGL), la Communaut
Economique des Etats d'Afrique Centrale (CEEAC), le COMESA ( March commun des
pays de l'Est et d'Afrique du Sud) et est en instance d'intgrer avec le Rwanda la
Communaut conomique des pays d'Afrique de l'Est.
L'appartenance ces organisations a fait qu'on a libralis la circulation des
personnes au sein de la CEPGL et les produits imports des pays membres du COMESA
bnficient de tarifs douaniers prfrentiels. l faut dire que les entreprises burundaises
dont certaines jouissent d'une bonne sant financire du fait de leur situation
quasi-monopolistique sont dans l'obligation d'tre comptitives et de proposer des
produits de bonne qualit et des prix comptitifs. Les dirigeants semblent ne pas saisir
l'importance des perturbations que de tels changements pourront provoquer sur leur
activit et tardent prendre des mesures visant dvelopper et prenniser leur activit.
Signalons toutefois que des mesures transitoires ont t prises afin de permettre aux
industries naissantes dans les pays ayant un tissu industriel embryonnaire comme le
Burundi de pouvoir tre protgs provisoirement de la concurrence des produits imports.
Les quelques produits exports vont actuellement au Rwanda et l'Est de la RDC.
Cependant, il est trs difficile de connatre les quantits de ces produits car ces temps de
crise au Burundi ont t caractriss par des pratiques de contrebande que le Burundi
n'avait jamais connu dans son histoire rcente. Ainsi par exemple, le Burundi produit un
excdent de sucre d'environ 400 tonnes par rapport la consommation locale; cette
quantit est vendue dans les pays voisins ainsi qu'une partie de celle qui devrait tre
consomme localement. Pour le carburant, certains commerants le rexportent car les
prix la pompe pratiqus au Burundi sont les moins levs de la sous-rgion. l faut
cependant signaler que certains produits susceptibles d'tre exports de faon rgulire
tel que les bires fabriques au Burundi ne le sont pas du fait de certaines exigences du
COMESA relatives notamment aux normes de qualit.
Les seuls produits exports hors de ces zones rgionales sont essentiellement le
caf et le th qui apportent l'essentiel des devises au pays.
Notons cependant qu'avant 1993, que le Burundi tait parvenu diversifier ses
exportations en essayant de dvelopper le secteur des fleurs, fruits et lgumes. Si l'lan
qui avait t pris n'a pas continu, les raisons principales tiennent notamment la crise
de 1993 qui a rendu impossible l'accs aux zones d'exploitation mais aussi et surtout
130
Au Rwanda, pays aussi enclav que le Burundi, la part des transports dans le total des exportations tait de 36% en 1985.
Dans certains pays, ce rapport dpasse 60% ( Voir C. Mainguy, " L'Afrique peut-elle tre comptitive? , p 78, Karthala, 1998, 215
pages
l'insuffisance des mesures d'accompagnement de cette action. Ces mesures tiennent
notamment aux problmes de cot de transport qui dpassent 30% de la valeur des
produits exporter
130
ainsi qu' la faible connaissance du march. Actuellement, un projet
de relance de ce secteur vient d'tre mis en place depuis le second semestre de 1999.
Des mesures dj en vigueur, on peut citer la diminution des frais d'atterrissage et du prix
du krosne pour les avions qui transportent les produits non traditionnels destins
l'exportation.
2.2.2 Les contraintes IgaIes et administratives
On peu noter que les procdures administratives et les rglementations en vigueur sont
caractrises par une lourdeur administrative excessive. Certaines lois ne rpondent plus
aux besoins du monde actuel des affaires car certaines d'entre elles, datent pour la
plupart, de l'poque coloniale et sont parfois la copie de celles qui taient utilises dans
l'ancienne puissance coloniale, c'est--dire destines un contexte trs diffrent de celui
du Burundi actuel.
En outre, la lenteur bureaucratique associe l'parpillement des centres de
dcisions freinent l'activit des P.M.E.. On peut titre illustratif voquer les lourdeurs , la
complexit des dmarches pour l'obtention d'une autorisation, d'un agrment, ou d'une
exonration, qui sont autant d'obstacles qui handicapent le demandeur et freinent l'action
de promotion des P.M.E..
Une autre barrire administrative la cration d'un climat sain des affaires a trait au
mauvais fonctionnement des procdures utilises dans l'octroi des marchs publics. Ces
derniers temps, on commence cependant voir l'mergence de certains groupements
professionnels assez responsables qui cherchent faire obstacle de telles pratiques.
Un cas intervenu rcemment dans une entreprise publique a caus le dpart du directeur
gnral et du ministre de tutelle de cette entreprise.
Au niveau fiscal, le niveau lev des tarifs douaniers et des taxes pnalise le
consommateur qui, dj, avec un faible pouvoir d'achat n'arrive plus acheter les produits
proposs sur le march. Except les produits de premire ncessit, l'essentiel des
produits imports arrivent au magasin avec une majoration de leur prix CF ( cost
insurance freight) de prs de 71% cause des taxes. Ceci permet de comprendre
pourquoi les marchandises qui entrent en fraude constituent une menace pour les
oprateurs conomiques qui travaillent dans la lgalit. Quand on y ajoute le fait que les
circuits illgaux ne paient pas davantage l'impt sur les bnfices qui est de 35%, il
apparat trs prilleux d'envisager une activit formelle.
l est aussi important de signaler l'incompltude de certaines lois qui, mises en place
pour favoriser l'essor du secteur conservent quelques zones d'ombre dont l'exploitation
par certains services administratifs est susceptible de dcourager les entrepreneurs
ventuels qui voudraient s'installer au Burundi. Pour illustrer cette situation, j'voquerais le
131
CURDES, Leuven University, " Structural aspects of manufaturing industry in Burundi , op cit
cas de cette entreprise franche qui a vu son droit d'exercer lui tre retir puis rtabli aprs
de difficiles procdures judiciaires. Un tel exemple perturbe le climat des affaires et n'est
pas de nature encourager l'implication de nouvelles entreprises.
Un autre phnomne qui est venu s'ajouter cette multitude de problmes rside
dans l'importance de la dette de l'Etat envers les entreprises publiques et prives, du fait
du niveau de la dette intrieure de l'tat qui est trs lev. Beaucoup d'entreprises en sont
handicapes dans leur fonctionnement. On pourrait citer le cas de l'entreprise C qui avait
une crance sur l'tat vieille de plus d'un an d'un montant de 100 millions de Fbu.
Malgr ces pratiques, le fisc continue rclamer de ces entreprises le paiement
rgulier des taxes sur les transactions et ces entreprises sont obliges d'avoir recours aux
banques pour quilibrer leurs besoins en fonds de roulement.
Un dernier lment qui freine l'activit des entreprises burundaises est constitu par
les longs dlais mis par la Banque Centrale pour valider les licences d'importation des
entreprises pour les matires premires qu'elles utilisent. Ces dlais peuvent aller jusqu'
plusieurs mois et il arrive parfois que les prix changent chez les fournisseurs alors que les
licences allaient tre valides, ce qui oblige recommencer tout le circuit.
2.2.3 Les contraintes technoIogiques
A l'heure o les autres pays dveloppent beaucoup leur veille technologique, le Burundi
dpend entirement de l'extrieur en matire de technologie. Le problme essentiel
auquel est confront l'entrepreneur burundais lors de l'acquisition d'une technologie
approprie est le manque d'information. On observe que la technologie burundaise
existante est peu diffuse et celle disponible sur le march international gnralement
sur-dimensionne ou inadapte aux besoins de l'conomie burundaise. La premire
tude de synthse sur les diffrents aspects des transferts et de dveloppement de la
technologie
131
date de 1980. On observe que des efforts considrables ont t faits dans
ce domaine car pour les annes 1975, 1976 et 1977, les paiements en devises lis
l'acquisition de technologies trangres quivalaient entre 40 et 50 % de la capacit
d'importation. En 1975, les dpenses associes l'importation de la technologie ont
reprsent 79,4% de la valeur ajoute du secteur secondaire. A ces facteurs matriels, il
faut ajouter les aspects immatriels de l'importation de technologie savoir, pour la plus
part des entreprises, le recours des experts et techniciens trangers. Bien qu'aucune
estimation rcente n'existe, nous pouvons dire que rien n'indique que la situation ait
chang. La dpendance du secteur secondaire de la technologie reste donc forte surtout
du fait qu'il y a une quasi-absence de producteurs locaux d'quipements ce qui constitue
ds lors une barrire au dveloppement des entreprises burundaises du fait du cot en
devises lev et de tout nouvel quipement et par la difficult trouver une technologie
approprie.
A l'poque o la rcente nouveaut dans le transfert de la technologie est de " mettre
l'accent sur le transfert de l'intangible, cette partie de la connaissance qui ne se transmet
vraiment qu'oralement ou par visite
132
et o les acheteurs de technologie ne se
132
D. Rouach, " De la cration de technologie au management du transfert de l'innovation , L'expansion management review,
juin, 1997, pp 115 119
133
Tiberghien, " Etude sur l'information, la slection et l'importation de technologie dans le secteur industriel du Burundi , pp 14
-15, CNUCED, 1992, 39 pages
contentent plus d'quipement livrs cls en main, mais souhaitent plutt acqurir un
savoir-faire dvelopp en amont, certains dirigeants d'entreprise burundais rduisent le
transfert de technologie au seul achat de l'quipement de production. l devrait tre un
acte d'appropriation de la technologie considre qui engage mme le fournisseur. Cet
acte d'appropriation, de matrise pourra tre d'autant plus facilite que " si le contrat de
transfert ne se limite pas l'achat d'quipements, mais comprend aussi l'achat de toute
une srie d'lments immatriels qui constituent le savoir-faire tels que les plans, pices
de rechange, mthodes de fabrication, organisation de la production, assistance
technique au dmarrage, formation du personnel; autant d'lments qui enrichissent le
cot d'acquisition d'une technologie
133
.
On constate une absence de mcanisme, voire de cadre juridique en matire
d'importation de technologies; le dirigeant d'entreprise ne dispose d'aucune institution
pouvant l'aider dans les ngociations de la technologie. Seules la Banque Nationale pour
le Dveloppement Economique (BNDE) et la Cellule de Gestion du Projet (CGP)faisaient
des efforts dans ce sens mais elles se heurtent un manque de comptences internes
capables d'apprcier la qualit des quipements et un manque d'informations
adquates sur le march fournisseur. Celui qui importe une technologie supporte donc
seul les risques d'un mauvais choix ou d'une imprudence contractuelle.
On constate que la plupart des entreprises ne procdent pas une tude de
faisabilit et une analyse de l'activit d'un point de vue technologique. Cette situation est
appele perdurer car ni le code des investissements n'est svre en la matire, ni les
banques exigeantes ce niveau. Enfin de compte, le choix est fait en ralit par le
fournisseur des quipements qui le chef d'entreprise ou l'ventuel promoteur s'est
adress et en qui il fait confiance. Cette attitude est trs dangereuse, surtout lorsqu'on
recourt aux quipements de seconde main. Les rsultats d'une tude mene ce sujet
dans 13 entreprises du Burundi illustre nos propos quant au mode d'acquisition de la
technologie:
une dont la technologie a t fournie par la maison mre une filiale,
une autre dont la technologie a t acquise sous licence,
une entreprise publique ayant fait l'objet d'un contrat clef en main,
une entreprise ayant acquis des quipements adapts aux conditions du march,

134
CURDES, Leuven University, " Structural aspects of manufaturing industry in Burundi , op cit
135
Tiberghien , Etude sur l'information, la slection et l'importation de technologie dans le secteur industriel du Burundi , op cit, p
45
136
BT, " Amliorer la maintenance dans les pays en dveloppement: l'approche de l'OT , p 1, Service de la Formation la
gestion. Dpartement de la Formation, Genve, 1987, 35 pages.
137
F. Kakana, A. Michel, " Situation de la maintenance industrielle au Burundi: sminaire national sur la maintenance, 29 mai au
01 juin 1991, p 10 cit par M.G. Dayer in Dveloppement du secteur priv. Mmorandum conomique du 20/04/1993, Bujumbura
9 entreprises ayant acquis la technologie travers un achat d'quipement sans contrat
spcifique ni assistance technique et / ou formation.
Dans une autre tude effectue sur 200 entreprises
134
burundaises seules 14 d'entre elles
avaient des licences trangres, 17 un contrat d'assistance technique. Quant
l'innovation technologique locale, elle est quasiment inexistante. Les entreprises
fabriquent ou vendent dans la majorit des cas les mmes produits depuis leur cration et
n'envisagent pas d'augmenter la gamme d'articles sur le march. l faut en outre ajouter
que cela peut tre expliqu par le climat social qui est peu favorable la science et la
technologie ainsi qu' la quasi-inexistence de relation entre l'enseignement et le secteur
de la production. Les activits de recherche et dveloppement restent considres
comme des dpenses de luxe plutt qu'une faon de maintenir un niveau lev de
comptitivit
135
.
Si le BT
136
estimait en 1987 que les pays en dveloppement dboursaient
inutilement 20 milliards de dollars US du fait d'une maintenance dfectueuse qui
raccourcissait la dure de vie des usines et des machines laquelle il faut ajouter la
non-production due aux pannes et la sous-utilisation des quipements, ou la perte de
potentiel rsultant de la mauvaise qualit des produits, il nous parat important de
souligner lorsqu'on tudie l'environnement technologique des entreprises locales, la faible
importance accorde la fonction maintenance dans les entreprises burundaises. Une
tude qui date de 1991
137
donnait les caractristiques suivantes de la fonction
maintenance:
l'objectif des entreprises tant de produire le plus possible, les travaux de maintenance
se limitent aux fins de semaines et aux pannes et son organisation revt un caractre
d'improvisation; en consquence, la fiabilit terme dans les quipements diminue,
les raisons essentielles d'une mauvaise maintenance des quipements trouvent leur
explication dans des problmes de manque de personnel comptent, de
documentation, de pices de rechange, d'organisation de la maintenance et des
stratgies de production, des achats souvent hasardeux d'quipements ainsi que
l'inexistence de vritables ateliers de maintenance et de fabrication mcaniques.
A ces lments, il faut ajouter que la fonction de maintenance est mal assure du fait des
difficults d'approvisionnements l'tranger qui demandent beaucoup de temps et de
moyens. En consquence, on observe des arrts frquents de production, une
dtrioration acclre des quipements qui peut mme, si on n'y prend pas garde,
aboutir la cessation complte des activits.
2.2.4 Environnement poIitique et institutionneI
Dans ses politiques sociales et conomiques, le Burundi consent de plus en plus d'efforts
dans la promotion et le soutien du secteur priv. Une panoplie de mesures ont t ce
titre mises en oeuvre afin d'appuyer les initiatives de nouveaux entrepreneurs. Souvent
hsitant par manque d'approches cohrentes, certaines institutions sont parfois disparues
avant mme qu'elles ne soient rellement connues du public cible. Celles qui ont rsist
l'preuve du temps vivent une situation presque lthargique depuis que le pays traverse
une crise qui a eu pour effet de freiner l'lan crateur qui tait observable au dbut des
annes 90. C'est sous ce climat sombre que nous passerons en revue l'environnement
politique et institutionnel burundais. Ce dernier sera tudi en examinant les structures
d'encadrement et les institutions existantes capables de soutenir les projets initis par les
burundais.
2.2.4.1 Environnement poIitique
L'environnement politique est un lment indispensable pour favoriser l'essor de l'activit
conomique. Ce n'est que parce qu'un gouvernement aura cr des organes qui
encouragent et facilitent la marche des affaires que d'ventuels entrepreneurs mettront
excution leurs ides de projet, que les entreprises existantes dcideront de se
dvelopper.
En prenant l'exemple du Burundi, il est difficilement envisageable pour un
entrepreneur local ou tranger d'investir dans un projet dont la maturit dpasse quelques
mois du fait de la faible lisibilit de l'volution de l'environnement. Pour les entreprises
existantes, loin de chercher se dvelopper, leurs dcisions s'arrtent aux tches visant
assurer leur " survie .
Du point de vue du politique, nous remarquons que toutes les actions visent
maintenir l'quipe de gouvernement au pouvoir, le volet conomique tant laiss de ct.
On a l'impression que les acteurs politiques oublient qu'une croissance conomique
significative est de nature soutenir les actions engages sur le terrain politique.
Un autre lment qui n'est pas de nature favoriser l'activit conomique est
l'instabilit des gouvernements dont la dure moyenne depuis 1996 est d' peine 9 mois.
Lorsqu'on n'est pas sr de mettre en place une politique et d'en assurer l'excution, on se
rsout souvent ne grer que le quotidien. En outre, avec le degr de corruption qui a
atteint des sommets, une partie des diffrents responsables politiques se proccupent
davantage de " remplir leurs poches plutt qu' mettre en place une politique solide et de
la piloter.
2.2.4.2 EventaiI des structures d'appui aux P.M.E.
2.2.4.2.1. Le code des investissements
Le Burundi s'est dot d'un nouveau code des investissements par la promulgation de la
loi n1/005 du 14 janvier 1987 qui modifiait le code des investissements de 1979. l a t
amlior par le dcret loi n 1/25 du 30/9/1991 et vise l'allgement des mesures fiscales
qui dcourageait l'investissement. l prcise l'ensemble des garanties gnrales , les
avantages accords aux entreprises ainsi que les obligations, les droits et les divers
rgimes permettant la mise en oeuvre de ces investissements.
Les investissements accords dans le cadre du code des investissements sont
essentiellement relatifs l'exemption de droits de douane et des exonrations fiscales
pendant la priode de dmarrage. Les exonrations permises par le code des
investissements portent sur:
l'impt sur les bnfices et l'impt foncier pour une priode respective de cinq ans et
deux ans;
la taxe de transaction sur les biens d'quipement de production et sur le lot initial de
pices de rechange;
une partie ou la totalit des droits de douane l'importation sur les quipements de
production, sur le lot initial des pices de rechange et sur les matires premires pour
une priode de cinq ans.
Cette disposition concerne les entreprises caractre rgional et les projets dont la
maturit dpasse quatre ans.
On notera que ce code des investissements n'est pas largement diffus et de ce fait
les entreprises n'en bnficient pas suffisamment. Jusqu'en 1995, sur les 103 entreprises
ayant pu bnficier des avantages du code des investissements, 71 ont obtenu deux ou
plusieurs exonrations. On pourrait galement signaler la lenteur observe dans l'octroi
des avantages du code des investissements . Cela tient essentiellement au nombre lev
d'intervenants que sont: le Ministre du plan, le Ministre du Commerce et de l'ndustrie et
la Commission Nationale des investissements. On pourrait galement ajouter que certains
entrepreneurs se plaignent de ce que leurs dossiers n'aboutissent pas du fait du pouvoir
discrtionnaire que s'arrogent certains responsables administratifs.
2.2.4.2.2. La Chambre de Commerce, d'Industrie, d'Artisanat et d'AgricuIture
du Burundi et ses canaux d'intervention auprs des PME.
La Chambre de Commerce, d'ndustrie, d'Artisanat et d'Agriculture du Burundi a t cre
en 1923 et a longtemps fonctionn comme un service public. Elle a pour mission en tant
qu'institution professionnelle de promouvoir la participation du secteur priv l'conomie
de manire gnrale et d'assurer en particulier l'interface entre le Ministre du Commerce
et de l'ndustrie avec les oprateurs et tout partenaire intress au dveloppement du
secteur priv.
Sa mission transparat travers l'article 8 de ses statuts et consiste essentiellement
:
grouper les commerants, les industriels, les agriculteurs et les artisans du Burundi en
vue de les amener exercer une action concerte sur le dveloppement conomique,
reprsenter les intrts de ses membres auprs du gouvernement, ainsi que de

partenaires nationaux et internationaux,
fournir aux oprateurs conomiques une information commerciale et industrielle,
aider la normalisation ou la standardisation des marchandises et au dpt

d'chantillons,
conseiller les investisseurs et les entrepreneurs existants et potentiels et les tenir au

courant de la marche de l'conomie internationale en gnral, et de l'conomie
nationale en particulier.
l est cependant important de signaler que les oprateurs conomiques membres
cotisants ne sont pas nombreux. Une telle attitude tient principalement deux principales
raisons:
les efforts faits l'endroit des membres potentiels pour faire connatre l'utilit de
l'institution sont trs minimes;
l'inexistence de comptences suffisantes capables de cibler et de mettre en oeuvre des

actions susceptibles d'apporter une certaine valeur ajoute l'active des membres.
A une poque, le comit de direction tait souvent aux prises avec certains commerants
qui l'accusaient de les concurrencer car la CCB s'tait introduite dans le commerce des
produits ptroliers. Cependant, si trs peu d'actions sont faites pour aider les dirigeants
d'entreprises amliorer la gestion interne de leurs entreprises, des contacts utiles sont
pris pour amliorer les relations commerciales avec les partenaires extrieurs et insrer le
monde des affaires burundais dans les organisations d'intgration sous-rgionale.
On notera que la CCB connat deux handicaps majeurs que sont:
une organisation inefficace et
une forte dpendance financire vis--vis de l'tat.

Ces contraintes font en fin de compte qu'elle n'est pas en mesure d'offrir des services
d'une qualit satisfaisante, de gagner la confiance de ses membres et de s'imposer
comme interlocuteur incontournable auprs des pouvoirs publics et des tiers.
Dans le but de suppler au manque de moyens de la CCB, et de soutenir et
renforcer son action auprs de ses membres, divers programmes ont t mis en oeuvre
en son sein savoir:
la ligne de crdit CGP,
le programme de formation de l'USAD (United States of Agricultural, ndustry and

Development),
le programme d'assistance du Fonds Europen de Dveloppement (FED) la

participation des entreprises aux manifestations commerciales l'tranger.
2.2.4.2.2.1 La CeIIuIe de Gestion du Projet
Elle est l'hritire du Projet d'appui aux P.M.E. dnomm APEX. Ce dernier tant une
ligne de crdit de la Banque Mondiale qui devait servir l'assistance technique dans la
prparation des projets et leur financement. Ses bureaux taient logs la CCB et la
ligne de crdit gre la Banque de la Rpublique du Burundi (BRB). Les conditions
d'ligibilit au bnfice des crdits APEX sont les suivantes:
pour une entreprise nouvelle, le cot des investissements ne doit pas dpasser
l'quivalent ( en Fbu) de 300.000 $ US, le plafond est fix 70% du cot total des
investissements.
pour une entreprise existante le prt permet de financer jusqu' 80% du cot total des
investissements, 20% reprsentant l'apport du demandeur,
La participation personnelle peut tre ramene 10% condition que le promoteur
accepte de rinvestir tous les profits raliss pour atteindre l'apport de 30 %.
Ce projet n'a pas port de fruit du fait notamment:
de la lourdeur administrative. Pour illustrer cela, notons qu'on devait franchir 7 tapes
avant d'arriver au dcaissement du crdit: prsentation du projet par le crateur,
prparation technique par le bureau d'assistance technique, introduction la banque du
promoteur, analyse du dossier par le banquier, envoi du dossier Washington, accord
de la Banque Mondiale, dcaissement du crdit par la Banque Centrale;

de la mauvaise collaboration avec les banques locales. Obliges de garantir le risque
de non remboursement de l'emprunt en contrepartie d'une commission sur la ligne de
crdit APEX, certaines d'entre elles ont plutt choisi de financer certains projets
elles-mmes sur leurs fonds propres. Ainsi sur la priode 1989 - 1992, 96 projets ont
t prsents aux banques, mais seuls 5 ont t financs sur la ligne de crdit APEX
alors que 21 ont t directement financs par les banques;
d'une fausse perception de la part de certains demandeurs de crdit qui considraient

le projet APEX comme une sorte de " fonds perdu et n'hsitaient pas se prsenter
quelques fois sans ide prcise de projet.
Actuellement, les deux missions de l'ancien APEX ont t regroupes en une seule unit
oprationnelle dnomme " Cellule de Gestion du Projet - CGP qui constitue une
composante du projet - Dveloppement du secteur priv.
Au niveau de l'assistance technique, la CGP aide au renforcement des procdures et
techniques d'valuation et de suivi de projets, permet de financer les cots des audits
annuels des tats financiers des banques et institutions financires participantes
l'opration pendant les trois premires annes. Dans cette version, le volet financement
du projet revient aux banques et institutions.
Nous pouvons souligner qu'il a t men beaucoup d'actions favorables la relance
des activits du secteur priv mme si l'ampleur des interventions a t limite par la crise
socio-politique qui a clat peu aprs sa naissance. Le financement de ce programme n'a
pas t renouvel et a ferm ses portes en 1999.
2.2.4.2.2.2 Programme de formation USAID
Ce programme mis en place au sein de la CCB et financ par l'USAD avait pour
principaux objectifs de :
lancer et dvelopper l'esprit d'entreprise des entrepreneurs nationaux existants et

potentiels,
dvelopper les comptences des entrepreneurs burundais dans le domaine des

affaires,
dvelopper leur capacit d'entreprendre;
renforcer les capacits des oprateurs burundais capter les opportunits et agir
avec efficacit;
accrotre les capacits des oprateurs conomiques entreprendre des tudes de

marketing et de faisabilit, faire des analyses continues pour le lancement et
l'agrandissement de leurs entreprises.
Ce programme visait deux domaines essentiels:
former des formateurs afin d'augmenter les capacits techniques des cadres de la
CCB,
former des oprateurs conomiques afin de dvelopper leur esprit d'entreprise ainsi que
les comptences ncessaires la planification et la gestion d'une P.M.E..
A l'heure des rsultats, on observe que ce programme n'a pas eu d'effets notables sur
l'efficacit de la CCB. Seul le deuxime objectif aurait t en partie atteint mais nous ne
disposons pas d'lments matriels pour confirmer cette apprciation. Notons que
certaines personnes envoyes en formation dans ce cadre ne sont pas revenues au pays
comme la pratique tend se gnraliser pour les burundais envoys l'tranger en
formation de 3 cycle.
2.2.4.2.2.3 Fonds Europen de DveIoppement
La CCB a bnfici galement d'une assistance de la part du Fonds Europen de
Dveloppement pour aider ses membres participer aux foires, salons et expositions
organiss l'tranger. Cependant, la participation des entreprises burundaises est reste
limite du fait que les oprateurs conomiques ne peroivent pas son juste titre
l'importance et surtout la manire de procder pour la prospection des marchs
d'exportation. Une autre raison rside particulirement dans le fait que les produits
fabriqus localement sont de faible qualit et reprsentent peu d'enjeux sur les marchs
trangers.
2. 2.4.3 Structures d'appui au financement des P.M.E.
2.2.4 3.1 Contraintes de financement
Le financement de l'conomie renvoie aux problmes de constitution de l'pargne
nationale. Les relations entre les institutions financires et le monde des affaires sont
essentielles qu'elles soient envisages lors de la cration d'entreprises pour le
financement de l'exploitation ou l'augmentation de la capacit de production d'units
existantes. Cependant, lorsqu'on aborde ce problme, il est souvent rduit l'ensemble
des oprations par lesquelles les ressources rsultant de l'pargne sont mises la
disposition des units conomiques dsireuses d'effectuer des investissements. On
constate alors que le financement des investissements est le premier obstacle que le
dirigeant d'une P.M.E. doit franchir car les ressources propres sont souvent insuffisantes
pour un montage financier et les concours des institutions financires ne sont pas faciles
mobiliser. La question des garanties exiges par les banques est souvent au coeur du
problme et pnalise les jeunes entrepreneurs diplms qui n'ont pas derrire eux une
accumulation de capitaux ralise, par exemple travers l'exercice antrieur d'une
profession commerciale. Les banques commerciales tant souvent spcialises dans le
financement des crdits court terme sont rticentes financer les P.M.E. car elles
considrent que le financement des P.M.E. prsente d'normes risques et n'est pas par
consquent rentable.
Pour les entreprises du secteur informel , s'il est vrai que certaines d'entre elles sont
rentables, les banques commerciales hsitent les financer car elles ne trouvent pas
suffisamment de documents comptables pouvant les renseigner sur le niveau de leur
activit afin de pouvoir apprcier leur capacit de remboursement. On peut dire de
manire gnrale que le financement du secteur informel se heurte aux contraintes
suivantes:
contraintes structurelles: ces units du secteur informel sont disperses et atomises .

Certaines peuvent tre considres comme de pr-entreprises et ne constituent parfois
qu'une source de revenus d'appoint. On constate galement dans ce secteur une
absence de statut juridique,
contraintes socio-conomiques: la production du secteur informel est alatoire et est

fortement dpendante des conditions d'approvisionnement en matires premires et
aux conditions du march des produits notamment au caractre saisonnier de la
consommation,
contraintes techniques: le niveau de formation des responsables de production du

secteur est peu lev; ce qui a pour corollaire une absence de systme comptable
mme simplifi et une carence de connaissances technologiques.
Le Burundi dispose d'un rseau bancaire assez bien organis. En plus des deux
anciennes banques : Banque Commerciale du Burundi (BANCOBU), Banque de Crdit de
Bujumbura (BCB) dont le capital est partag entre l'Etat du Burundi et les banques
trangres, 4 autres banques constitues sur base de capitaux essentiellement
burundais: Banque Burundaise pour le Commerce et l'nvestissement (BBC), Banque
Populaire du Burundi (BPB), nter Bank Burundi (BB), Banque de Crdit et de
Dveloppement (BCD) ont t cres plus rcemment. Certaines de ces banques sont
comptitives et l'une d'elles ralise ces dernires annes des profits tonnamment levs.
Mais il faut galement signaler que pour des raisons de mauvaise gestion qu'une banque
et deux institutions financires ont t fermes ces dernires annes. Le Burundi dispose
de deux institutions financires spcialises dans le financement moyen et long terme:
la Socit Burundaise de Financement (SBF) et la BNDE. Du fait de la situation actuelle,
ces institutions n'obtiennent plus les financements dont elles bnficiaient de la part des
agences internationales de dveloppement. Un rseau de Coopratives d'Epargne et de
Crdit (COOPEC) a t implant travers tous le pays en vue de mobiliser davantage
l'pargne et appuyer les initiatives locales. Enfin, on peut signaler la cration de Fonds de
solidarit crs par les travailleurs d'une mme profession. Les secteurs ayant pu se
doter de cette institution dpendent des ministres de l'Education, de la Sant et de la
Justice.
D'autres institutions sont venues s'ajouter tel que le Fonds de Dveloppement
Communal et la Caisse d'Epargne et de Crdit Mutuel. Certains projets de la Banque
Mondiale interviennent elles aussi dans le financement des projets industriels.
Les entreprises du secteur formel ont en gnral de bonnes relations avec les
banques et les institutions financires. Elles ont des lignes de crdit de faon rgulire
mais le problme auquel elles se heurtent est le niveau lev des taux d'intrts dbiteurs
qui ont t partout rehausss du fait du relvement du taux de refinancement la Banque
Centrale. Ne pouvant plus bnficier de crdits fournisseurs du fait que ces derniers ont
adopt des attitudes rserves du fait de l'irrgularit des paiements internationaux due
au manque de devises, les entreprises sont obliges d'avoir des montants de crdits de
trsorerie trs considrables qui amenuisent en fin de compte leur profitabilit et
dcouragent leurs ventuels efforts de dveloppement.
Une tude sur les relations entre les banques et les entreprises note que pour celles
qui entretiennent des relations suivies, elles peuvent obtenir les crdits demands en
quatre mois et certains prts n'exigent mme pas de garanties. La dure des crdits
excde rarement 30 mois pour les banques commerciales tandis qu'elle peut arriver 7
ans pour les autres institutions financires. l faut galement signaler que 30 % de ces
entreprises n'employaient que leur fonds propres.
2.2.4.3.2 Le Fonds NationaI de Garantie
Le Fonds National de Garantie (FNG) a t cr en 1988 avec pour mission de mettre
la disposition des entrepreneurs une garantie pour les crdits que leur accordent les
banques et les institutions financires. Sa mise en place a t guide par la volont
d'harmoniser les efforts de garantie et de promotion conomique qui jusqu'alors taient
disperss dans plusieurs institutions: Fonds de Garantie Agricole qui tait gr par la
BNDE, le Fonds de Promotion Economique par la SBF et le Fonds de Garantie des
P.M.E. Ce dernier jouit d'un statut de socit de droit public rgie par la loi bancaire et
bnficie d'une autonomie de gestion. Son capital est constitu 67% par l'Etat, 17,6%
par la Banque Centrale et le reste par le systme financier ( BNDE : 3,4%, BANCOBU:
3%; BCB: 2,1%; CAMOF: 1,8%, SBF: 1,8%, MBB:1,8% et BBC:0,9%).
Les modalits d'octroi de la garantie sont les suivantes:
Apport de I'entrepreneur Garantie du FNG
Pour une nouvelle entreprise 10% du crdit jusqu' 80% du crdit
Pour une entreprise inexistante 5% de l'investissement jusqu' 70% du crdit
Les dossiers sont prsents par les banques qui n'ont pas reu les garanties exiges
et le Fonds n'entretient aucun rapport avec le chef d'entreprise. En outre, certaines
interventions des pouvoirs publics sont de nature limiter l'efficacit de sa gestion. Ainsi,
on peut voquer le fait que la nomination des dirigeants par le gouvernement limite leur
indpendance et l'interventionnisme des dirigeants politiques permet de financer les
138
Source: FNG, Rapport annuel 1992
projets dont la rentabilit est douteuse et dont l'engagement des promoteurs est
discutable. A ce propos un cadre qui a particip la mise en place des structures du
Fonds et qui y a travaill avant qu'il ne rduise son personnel suite au ralentissement de
ses activits occasionn par la crise nous indiquait que certaines personnes pouvaient
bnficier de crdits mais orientaient les fonds sur d'autres projets que celui prsent. Le
cas voqu tait un projet d'levage prsent par un groupe d'entrepreneurs dont
certains taient d'anciens dignitaires. Ces derniers avaient des biens immobiliers mais ils
avaient refus de les donner en garantie aux banques auprs desquelles ils sollicitaient le
financement. Lorsque le projet fut prsent au Fonds, ce dernier mit des rserves mais
fut vite enjoint d'accorder sa garantie par un membre du gouvernement d'alors. Les
ressources mises leur disposition ne furent pas utilises convenablement et la ferme fut
cde un autre acqureur. Actuellement, c'est une ferme " modle pour l'embouche.
Ce cas illustre bien que l'interventionnisme de l'Etat peut freiner voire hypothquer
l'accomplissement de la mission confie de tels organismes.
On peut cependant noter que le FNG a pu appuyer un certain nombre de projets
comme le montre le tableau suivant.
TabIeau n 3: Part des projets garantis par Ie FNG
Anne Nombre de projets
prsents
Nombre de projets garantis
1988 9 7
1989 33 23
1990 57 47
1991 34 24
1992 44 39
Total 177 145
138
Notons que le fonds connat aujourd'hui une situation de ralentissement de ses activits
du fait de la crise alors qu'il constituait en 1992 un vritable outil pour appuyer la cration
ou le dveloppement des entreprises existantes.
2.2.4.3.3. Le Fonds de Soutien des Investissements Privs
Le Fonds de Soutien des nvestissements Privs " FOSP a t cr par le dcret n
100/043 du 1er avril 1991 avec un capital entirement souscrit par l'Etat. l a pour objet:
de financer l'tude de projets jugs prioritaires suivant les critres du code des
investissements;
de financer une partie du capital en faveur de nouveaux promoteurs de projets

intressants mais ne parvenant pas runir la totalit des fonds ncessaires.
Le capital du FOSP a t fix 500 millions de Fbu. Cependant l'intervention du Fonds
est subordonne certaines conditions:
l'institution finanant le projet doit adresser une demande motive au FOSP;
cette institution doit s'engager fournir un montant allant jusqu' 70% de

l'investissement;
le projet doit tre rentable moyen et long terme;
le promoteur doit disposer de fonds propres concurrence au moins de 5% de

l'investissement total et dans le cas du financement des tudes, l'apport du promoteur
s'lve au moins 10% de ces cots;
l'entrepreneur doit prsenter des garanties techniques de gestion,
l'organe de gestion du fonds doit donner son accord sur les termes de rfrence de
l'tude du projet financer.
Tout comme le FNG, l'efficacit du Fonds bute sur quelques handicaps:
sa participation est conditionne par l'obtention du crdit,
il est inaccessible notamment aux petites entreprises,
il est peu connu du public et
ne dispose mme pas de structure administrative autonome.

2.2.4.4 Appuis Ia promotion des changes extrieurs
Comme voqu plus haut, les exportations du Burundi restent essentiellement
reprsentes par le caf et le th. Cependant, un cadre lgal a t mis en place par le
dcret n1/102 du 15 avril 1988 et modifi par l'ordonnance ministrielle n 750/729 du 26
novembre 1990 afin de promouvoir les exportations. Par ce dcret, on a prcis les
avantages et les facilits dont pouvaient bnficier les oprateurs conomiques soucieux
d'investir dans les activits d'exportation telles que:
l'exonration des droits et taxes la sortie et la restitution des droits de douane

l'importation et autres taxes d'effets quivalents acquittes sur les intrants,
la restitution de la taxe de transaction et autre taxes indirectes acquittes sur les

intrants et les articles de conditionnement,
la dduction fiscale des frais de prospection, de mission et de documentation et d'autres

frais affrents l'exportation et l'instauration d'un taux d'imposition prfrentiel du taux
applicable sur les bnfices. D'autres actions ont t mises en oeuvre telle que la
cration de l'Agence de Promotion des Echanges Extrieurs, la mise en place d'un
rgime de zone franche couvrant tout le pays et la cration du Bureau de Normalisation
et de Contrle de la Qualit.
2.2.4.4.1 L'Agence de Promotion des Echanges Extrieurs
L'Agence de Promotion des Echanges Extrieurs ( APEE) a t cre en 1990 et a dj
son actif l'appui la mise en place de l'association des exportateurs de la filire textile (
FLTREX) et de la filire fruits et lgumes (GEXBUCO).
On peut cependant signaler que l'APEE n'arrive toujours pas :
collecter, centraliser et diffuser les informations sur les marchs,
disposer d'une expertise locale spcialise dans l'identification du partenariat tranger

potentiel et l'information commerciale;
crer des antennes ou observatoires des relations conomiques dans les missions
diplomatiques du Burundi.
2.2.4.4.2 La Zone Franche.
Quant au rgime de zone franche, il a t mis en place en aot 1992. l accorde des
incitations multiformes aux exportateurs de produits non - traditionnels. Ces avantages
portent sur les exonrations fiscales et douanires, l'accs aux devises, la lgislation du
travail, les facilits de rapatriement du capital et des revenus pour les trangers qui
investiraient dans ces secteurs. Jusqu'en 1995, sur 45 dossiers de demande d'agrment,
19 entreprises ont t admises fonctionner dans le cadre du rgime. Elles oprent dans
les secteurs d'activit suivant: plantes ornementales, fruits et lgumes; les services; les
produits cosmtiques; la confection; le travail du bois ainsi que dans le traitement du caf
et du th. Jusqu' cette date, 750 emplois ont pu tre crs. Les rsultats de toutes ces
mesures sont rests limits du fait de la crise socio-politique dans lequel le Burundi s'est
enlis.
139
E-M. Hernandez, " Le management des entreprises africaines , p 68, Harmattan, 1997, 296 pages
140
Bazin, " Entreprise et entreprenurs africains , p 345, Karthala, - ORSTOM, 1995, 632 pages.
141
J. Binet in E.M. Herandez, " Le management des entreprise africaines , op cit p 71
2.2.4.4.3 Le Bureau de NormaIisation et de ContrIe de QuaIit
Le Bureau de Normalisation et de Contrle de Qualit ( BNCQ) a t cr dans le but
d'appuyer les dirigeants d'entreprise soucieux d'orienter leur production l'exportation. l
a pour mission d'assister les oprateurs conomiques dans l'laboration des projets de
normes de contrle et de certification de qualit. Ce bureau a t officiellement cr mais
il n'est pas encore oprationnel.
2.2.5 Environnement socio-cuItureI
L'activit de l'entreprise africaine est fortement marque par les contraintes
socio-culturelles du milieu dans lequel elle volue. En effet, de manire gnrale,
l'entreprise moderne est d'introduction rcente et ses exigences du point de vue du mode
de travail n'ont rien de commun avec le rythme de travail ancestral fortement marqu par
les saisons. L'autre lment dont le dirigeant doit tenir compte est la forte prgnance du
groupe social, la peur de la confrontation d'opinions et bien d'autres qui peuvent
constituer des freins ou des atouts au fonctionnement de l'entreprise et il incombe au
dirigeant de savoir dceler les manifestations de celles de ces tendances qui sont
susceptibles de freiner son activit.
Vis--vis de la socit, le statut du dirigeant d'entreprise confre des droits et
obligations. Comme le dit E.M . Hernandez
139
la communaut surveille l'quilibre droits/
obligations pour chaque ressortissant ce qui fait que l'unit de production n'est pas
nettement spare de l'univers familial. C'est notamment l'une des explications qu'on peut
donner au fait que le chef d'entreprise africaine est souvent dans l'obligation d'embaucher
suivant des critres d'appartenance familiale ou lignagre.
Un autre aspect qu'il faut prendre en compte pour saisir le comportement du dirigeant
de P.M.E. africaine est le fait que l'entreprise est considre comme " un ascenseur
social
140
. l a tendance adopter une attitude dmonstrative comme pour prouver qu'il a
bien russi. C'est ce titre que J. Binet nous fait remarquer que pour un dirigeant africain,
" acqurir prestige, puissance ou scurit dans la vie sociale ou religieuse, peut juste
titre, sembler aussi important que d'accrotre son compte en banque
141
. Cependant, une
telle attitude dans un pays comme le Burundi o la jalousie envers l'homme qui russit est
assez leve peut jouer contre le dveloppement de l'entreprise. Le burundais aura donc
souvent tendance cacher le niveau de son patrimoine par crainte de cette jalousie mais
il cde parfois cette volont d'acqurir un niveau de considration dans la socit dont il
ne saurait bnficier que grce ces signes de richesses qu'il affiche.
En guise de conclusion ce chapitre, nous dirons que les entreprises burundaises
voluent dans un environnement quasiment hostile leur dveloppement. Du point de
vue de l'environnement externe, on aura remarqu que la morosit de l'environnement
conomique rduit fortement la marge de manoeuvre des entreprises soucieuses de se
dvelopper en mme temps que l'ouverture du march facilite l'entre de produits
concurrents souvent moins chers et de meilleure qualit.
Au niveau interne, certains problmes de gestion sont la manifestation des
distorsions de l'environnement externe. Du fait qu'aucun programme ne met un accent
particulier sur l'amlioration de la gestion interne alors que c'est un lment essentiel pour
la comptitivit des P.M.E., il incombe leurs dirigeants de savoir exploiter les gisements
de potentiels internes pour se maintenir et pouvoir faire face une concurrence de plus
en plus vive.
Dans le chapitre qui suit, nous tudierons dans quelle mesure la dlgation concerte
pourrait favoriser les pratiques de travail en quipe des membres de la direction de P.M.E.
comme tant l'un des moyens d'atteindre le maximum d'acteurs internes.
CHAPITRE 3 - DELEGATION CONCERTEE ET
PRATIQUES DE TRAVAIL EN EQUIPE AU NIVEAU DE
LA DIRECTION
Comme nous l'avons signal prcdemment, le dirigeant de PME est la personne cl
garante de la prennit de son entreprise. La littrature en gestion, notamment celle
base sur le leadership, met en avant l'importance des qualits intrinsques du dirigeant
comme facteur explicatif de l'volution des performances de l'entreprise. Apprhende
sous cet angle, la rfrence aux seules capacits du dirigeant de PME suffirait pour saisir
les fondements de l'efficacit du fonctionnement de l'entreprise. Cependant, en observant
la complexit croissante de la gestion de l'entreprise qui oblige d'intervenir rgulirement,
et souvent simultanment sur plusieurs registres exigeant des comptences varies dont
le dirigeant de PME en gnral et celui de la PME burundaise en particulier ne dispose
souvent pas, il nous semble ncessaire que ce dernier puisse associer davantage ses
proches collaborateurs la gestion de son entreprise. Une telle approche permettrait de
faire face aux effets de la faiblesse du niveau moyen de formation des dirigeants de PME
burundaises tout en largissant la contribution de ses collaborateurs la gestion de
l'entreprise.
Au cours de ce chapitre, nous essaierons en premier lieu de cerner l'tendue de la
fonction de dirigeant et les rles que jouent leurs principaux collaborateurs.
En deuxime lieu, nous montrerons les freins un dveloppement harmonieux dus
l'exercice autocratique du pouvoir souvent dnonc au niveau de la PME.
En troisime lieu, nous explorerons les possibilits offertes par la dlgation
concerte comme un des meilleurs outils de management permettant d'une part de
couvrir correctement tous les secteurs intressant la gestion de l'entreprise et d'autre part
d'accrotre le degr d'implication des proches collaborateurs du dirigeant. L'initiation d'une
142
O. Aktouf, " Management entre tradition et renouvellement , p162, Edition rvise, Gatan Morin 1989, 492pages
143
O. Glinier, " Fonctions et tches de la direction gnrale , p 15, Editions Hommes et Techniques, 1971, 458 pages
144
idem, p15
145
D. Ollivier, " La dynamique de la performance , p 114, Edition ESF, 1994, 191 pages
146
Gibert J.B Probst et al. " Organisation et management. Tome . Structurer l'entreprise , p 23, 1991, les Editions d'organisation,
102 pages
telle pratique permettrait au dirigeant, de mieux assurer des relations transversales au
sens de la collectivit qu'il dirige en les incluant dans l'enveloppe des tches dlguer,
ce qui permettrait un dbut de travail en quipe et pour chacun une vision plus complte
du fonctionnement de son entreprise.
Enfin, nous essaierons de mettre en vidence, les aspects culturels qui doivent tre
pris en compte comme pouvant freiner ou faciliter un tel changement dans les pratiques
de gestion de PME africaines en gnral et celles du Burundi en particulier.
3.1 Aperu gnraI sur Ia direction de I'entreprise
l convient avant d'tudier la place donne l'acte de diriger, de noter que le terme de
direction tire ses origines du latin "directio" et dsigne l'action de conduire; mener dans
une direction donne. L'action de diriger devient un acte qui renvoie l'exercice d'une
certaine influence sur les autres pour leur faire raliser une ou des activits en vue
d'atteindre collectivement un rsultat souhait.
Ainsi, O. Aktouf dfinit l'acte de diriger comment tant "l'acte de commander, en
d'autres termes influencer, exercer une autorit ou exercer un pouvoir"
142
. O. Glinier
considre pour sa part que "diriger, c'est obtenir un rsultat par d'autres que soi"
143
ce qui
laisse penser au commandement et ajoute que diriger implique qu'on est responsable
de ce que les autres ont fait
144
. Diriger signifierait aussi "prvoir, organiser, planifier,
contrler, administrer, communiquer, couter, valuer et dvelopper"
145
. En largissant la
fonction de diriger, nous considrons que diriger signifie "concevoir, coordonner, contrler
les activits de chacune des personnes et de leur groupement, adapter l'unit aux
changements de l'environnement et aux contraintes conomiques, cologiques
146
,
auxquelles nous ajouterons ethnologiques ou autres. l apparat que l'acte de diriger est
une activit primordiale pour la survie et le dveloppement de l'entreprise mais que les
limites spatio-temporelles de son tendue sont difficiles cerner. Cet aspect nous amne
nous interroger en profondeur sur l'importance de la direction de l'entreprise.
3.1.1 Importance de Ia direction de I'entreprise.
A l'poque o l'on donne plus que jamais de l'importance au personnel dans les actions
de changement de nature marquer le dveloppement de l'entreprise de faon durable,
ne serait-on pas tent de dire qu'il aurait fallu aborder la question du pouvoir sous l'angle
147
P. Drucker, " La pratique de la direction dans l'entreprise , p 41, Les Editions d'organisation, 15 Edition, 1970, 430 pages
148
M. Robelin, " Le mtier de chef d'entreprise", p 10, Les cahiers Franais, n233; novembre dcembre, 1987
149
J.P Sallenave, " Direction gnrale et stratgie d'entreprise , p 31, Les Editions d'organisation, 1994, 277 pages
de la dmocratisation des entreprises.
Pour rpondre cette interrogation qui semble par ailleurs fonde dans la mesure o
il est dmontr que c'est la manire d'intgrer le facteur humain dans la gestion de
l'entreprise qui fait la diffrence au niveau de la comptitivit des entreprises, nous
emprunterons l'image des troupes qui bien qu'entranes ne sauraient prtendre gagner
une bataille sans tre dotes d'un tat-major efficace pour mettre en place une stratgie
et coordonner les actions sur terrain. Ainsi, nous nous intressons la direction car c'est
la seule instance qui puisse agir simultanment dans le prsent et dans l'avenir, qui peut
imprimer une vision l'entreprise et initier les actions ncessaires pouvant la faire
partager. Comme pour l'acte de diriger, la fonction de direction de manire gnrale parat
tre complexe. Ainsi, P. Drucker dfinit la direction comme "un organisme de l'entreprise
charg de rendre les ressources productives"
147
. l considre que cette fonction doit tre
tudie par rapport aux fonctions de l'entreprise et que seuls les rsultats obtenus
justifient son existence et son autorit. C'est ce titre que M. Robelin considre que le
travail du dirigeant d'entreprise consiste "organiser, diriger l'unit conomique qui
constitue son entreprise de telle sorte qu'elle ralise des profits."
148
On attendra pour cela
qu'il puisse tout instant, savoir apprcier objectivement l'tat du fonctionnement interne
de son entreprise ainsi que les menaces et opportunits de l'environnement dans lequel
elle volue. Pour tre capable de cela, il nous semble impratif que le dirigeant puisse
faire preuve de qualits d'animateur tout en s'entourant de comptences diverses afin de
pouvoir saisir la diversit des situations induites par le fonctionnement de l'entreprise.
Considrant le dirigeant comme "l'acteur principal de l'entreprise"
149
, il nous semble
important d'essayer de comprendre l'tendue relle de ses fonctions et de celles des
proches collaborateurs.
3.1.2 Etendue des rIes des membres de I'quipe de direction
L'tude des fonctions de dirigeant seule permet de juger de l'opportunit pour lui de
constituer une quipe autour de lui. Ainsi pourra-t-on s'interroger par la suite sur la
contribution positive du travail en quipe au niveau de la direction
3.1.2.1 La fonction de dirigeant
On reconnat H. Fayol de s'tre le premier, dans la littrature franaise de gestion,
intress aux fonctions du dirigeant quoiqu'il eut considr que les mmes principes
pouvaient s'appliquer n'importe quelle organisation indpendamment de sa taille, de
son type d'activit (industrielle, commerciale, gouvernementale, politique ou religieuse). l
considrait ainsi que les rles du dirigeant consistaient "prvoir, organiser,
commander, coordonner et contrler"
150
.
150
H. Fayol, " Administration industrielle et gnrale , pp 48-136, Dunod, 1970, 151 pages
151
M. ngham, H. Bouchiki, " Management stratgique et comptitivit , p 427, Edition De Boeck Universit, 1995, 559 pages.
152
P. Drucker, " La pratique de la direction de l'entreprise , op cit, 31
153
J.P. Sallenave, " Direction gnrale et stratgie d'entreprise , p3, les Editions d'Organisation, 1994, 277 pages
En examinant l'ventail des dfinitions donnes l'acte de diriger, on peut penser
qu'il est presque impossible, en tous cas difficile, de dlimiter l'tendue des
responsabilits du dirigeant. On considre que le dirigeant doit rendre productives les
ressources que reprsentent les cadres suprieurs de son entreprise. l dfinit les
politiques et la stratgie de l'entreprise et a en charge le contrle de la bonne excution
des tches. l doit donc veiller la cohrence de l'entreprise et doit guider l'action des
diffrents acteurs de manire atteindre les buts recherchs. l a donc le devoir de faire
en sorte que l'entreprise dpasse le quotidien pour rflchir aux objectifs et la stratgie
permettant une utilisation efficace des potentialits.
On notera que la fonction de direction exige beaucoup d'un seul homme. Pris
individuellement, le dirigeant est la personne qui pour l'essentiel:
"blabla
indique o il faut aller, fixe la destination,
choisit, montre, ouvre le chemin suivre,
guide, tire, pousse les autres sur le chemin, afin d'arriver destination"
151
.
l gre son temps dans la dure tout en choisissant le moment opportun pour agir. La
direction parat donc tre "un organe aux objectifs multiples qui dirige une entreprise,
dirige les cadres et dirige les excutants"
152
. Son action est jalonne par trois logiques
d'actions:
"blabla
logique d'exclusion: il opte sans cesse et sans rserve pour un objectif et le poursuit
inlassablement qu'elles qu'en soient les consquences;
logique d'intgration: il refuse les choix et ne voit que la complmentarit des objectifs,
logique de diffrenciation : il reconnat et comprend la diffrence entre des objectifs

antinomiques"
153
. Ces trois logiques d'actions montrent en premier lieu qu'un dirigeant
chez qui la logique d'exclusion domine risque de compromettre la survie de l'entreprise au
cas o l'environnement ne serait pas favorable la ralisation des choix oprs tandis
que celui qui privilgie l'intgration serait moins l'aise en prsence de choix
154
J. Lorrain et al. " Relations entre le profil du comportement des propritaires dirigeants et le stade de volution de leur
entreprise.", p 13-14,Revue internationale PME, Vol 7, n1, 1994, pp 9-31
155
idem, p174
antinomiques o la logique de diffrenciation dominerait. Un bon dirigeant devrait pouvoir
adopter une dose suffisante de chaque logique en fonction de la dcision en cause. Nous
considrons que cette dose moyenne ne pourrait tre acquise qu'avec une contribution
plus large des collaborateurs du dirigeant la prise de dcision.
Au niveau de la PME, J. Lorrain et al.
154
proposent un modle en trois dimensions
pour caractriser les activits du dirigeant.
La premire dimension se rfre des activits de gestion, planification, gestion des

ressources humaines et contrle de l'activit de l'entreprise.
La deuxime dimension concerne l'administration, les relations publiques, la

recherche et la mise en oeuvre des actions d'innovation ainsi que de toutes les
diffrentes oprations de rgulation.
La troisime dimension qui est de nature oprationnelle tend le portefeuille de ses

activits aux oprations d'approvisionnement, de maintenance, de production et de
vente.
On voit donc que le dirigeant de PME est appel accomplir la fois des activits de
gestion, d'administration et d'animation des oprations. Si on se situe dans la perspective
d'un accroissement du volume d'affaires, on voit que la limite des capacits du dirigeant
peut vite tre dpasse. l devient donc impratif pour assurer une croissance quilibre
son entreprise d'associer ses proches collaborateurs dans la prise de dcision concernant
la gestion de son entreprise et de dvelopper un rseau de contacts externes capables de
suppler aux effets d'une carence ventuelle de certaines comptences.
Pour qu'une entreprise puisse se dvelopper, il est ncessaire que les tches des
proches collaborateurs du dirigeant convergent vers l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Cela a comme corollaire que chacun d'eux soit vritablement intgr dans la rflexion sur
les objectifs de son dpartement ou service.
Du fait que le dirigeant est rgulirement soumis trop de pression et de nombreux
cas d'urgence, nous pouvons dire qu'il est pratiquement impossible pour lui seul
d'organiser l'entreprise de faon convenable et qu'il est plus que ncessaire que cela soit
un "travail de plusieurs hommes agissant de concert"
155
. Le dirigeant d'entreprise parat
alors extrmement sollicit car, on lui demande la fois de montrer la direction, et
d'assurer la continuit dans la dure, d'tre comptent dans le mtier, d'tre responsable
du processus de management par l'animation des hommes, de faciliter la communication
entre les diffrentes units de l'entreprise, d'assurer les interfaces internes et externes; en
d'autres mots d'assurer la prennit de l'entreprise ce qui nous laisse penser qu'il est
156
D.C Hambrick, " Fragmentation and other problems CEOs have with their Management Team , p 11, California Management
Review, Vol 37, Spring 1995
157
dem, p 111
158
Donald C. Hambrick et al., " The influence of top Management Team heterogeneity on firm's competitive moves , p 654,
Administrative science Quarterly, n41, December 1996, pp 659-682
difficile pour un seul homme de pouvoir rpondre convenablement toutes ces attentes.
Avant d'tudier quelles sont les attributions des membres de la direction, nous
voudrions prciser ce qu'on entend par quipe de direction et ce qu'on peut attendre de
l'existence effective d'une quipe de direction vis--vis des performances de l'entreprise.
3.1.2.2 QueIIe dfinition donner I'quipe de direction?
Les spcialistes du management qui depuis les annes 1980 se sont intresss
l'importance de l'quipe de direction dans la gestion de l'entreprise constatent qu'il
n'existe pas en ralit de" vraie quipe de direction" . ls constatent que l'quipe de
direction se rduit plutt une constellation de cadres suprieurs qui poursuivent leurs
propres buts, avec un minimum de collaboration et d'changes entre eux. Ces
spcialistes apportent une contribution majeure l'tude du leadership car la gestion de
l'entreprise tant une activit partage, elle dborde la sphre du dirigeant de l'entreprise
que la littrature sur le leadership place au centre de la russite d'une entreprise.
Cependant, on remarque qu'il n'y a pas unanimit sur la composition que les
dirigeants donnent de leur quipe de direction. En nous rfrant une tude ralise aux
USA par Donald C. Hambrick, il ressort trois possibilits de dlimiter l'quipe:
"blabla
l'quipe de direction est constitue de l'ensemble des cadres qui sont directement
subordonns au dirigeant;
d'autres ajoutent ce groupe un ou deux cadres cls situs au deuxime niveau

hirarchique plus bas et enfin,
certains excluent de l'quipe de direction les cadres qui sont directement subordonns
au dirigeant mais dont les fonctions sont juges trop troites"
156
. Ces recherches ont
galement rvl que le nombre de membres de l'quipe de direction nomms "comit
de direction ou comit de gestion"
157
n'est pas fonction de la taille de l'entreprise.
L'quipe de direction est dfinie comme tant "l'entit collective charge de la gestion
de l'information et de la prise de dcisions concernant les orientations stratgiques"
158
.
Ds lors, avant de nous intresser aux lments qui doivent guider l'action de la direction,
nous considrerons qu'il faut essayer de dterminer quels seraient les rles des membres
d'une quipe de direction et ce que cette dernire peut apporter en terme d'exercice de
l'autorit au sein de l'entreprise.
Comme les PME n'ont gnralement pas d'quipe de direction rgulirement
constitue et couvrant toutes les fonctions de l'entreprise, nous parlerons de "proches
coIIaborateurs du dirigeant" pour dsigner la fois les chefs de dpartement ou de
services lorsqu'il y a un dbut de structuration de l'entreprise et les personnes cls qui
assurent les fonctions d'adjoints ou de responsables d'units lorsque l'organigramme n'est
pas formalis et qui participent aux cts du dirigeant la conduite de l'entreprise.
159
H. Mintzberg, " Le manager au quotidien. Les dix rles du manager , pp 65 111, Les Editions d'organisation, 1984 , 220
pages
3.1.2.3 RIes des coIIaborateurs du dirigeant
Comme soulign plus haut, une direction performante de l'entreprise ne peut se
concevoir, mme au niveau de la PME, que partage par une quipe. Cependant, en
interrogeant l'tat de l'art sur le contenu du travail des dirigeants, on remarque que les
travaux empiriques mens sur ce sujet concernent en gnral les grandes entreprises.
Nous supposerons que la nature de ces activits est la mme mais que seule l'importance
des diffrents rles peut dpendre de la taille de l'entreprise. Ainsi, une vue plus ou moins
analytique des rles des cadres tels que proposs par H. Mintzberg nous permet de dire
qu'il parat quasiment impossible au dirigeant de les exercer tous au mme degr et
qu'implicitement certains d'entre eux doivent tre rpartis entre les proches collaborateurs
du dirigeant. On voit donc la lecture du contenu de ces rles qu'ils sont communs des
degrs divers tous ceux qui ont en charge la responsabilit d'une quelconque unit et
qu'en consquence on peut les assimiler ceux des collaborateurs du dirigeant que nous
nommons provisoirement cadres. Ces rles sont regroups dans la typologie de H.
Mintzberg
159
en trois catgories.
3.1.2.3.1 TypoIogie de Mintzberg
3.1.2.3.1.1 Les RIes interpersonneIs
Ces rles sont lis au statut et au rle et considrent le cadre comme symbole, leader et
agent de liaison.
Le cadre comme symboIe: du fait de l'autorit dont il est investi, le cadre est un
symbole et de ce fait ce statut impose des obligations;
Le cadre joue le rle de Ieader dans la mesure o il indique la direction suivre,

conseille et motive. Etant en possession de l'information sur l'tat de l'organisation, il
est parfois amen agir, rsoudre les problmes de l'organisation. En fin de compte,
il effectue l'intgration entre les besoins des individus et les buts de l'organisation.
Le cadre comme agent de Iiaison assure les relations horizontales entre les diffrentes
units de l'entreprise, relie l'environnement et l'organisation et se sert de ses contacts
pour amliorer la position et le niveau de l'information de son unit.
3.1.2.3.1.2 Les rIes Iis I'information
Sous cet aspect, le cadre est considr comme le centre de sa zone de responsabilit du
fait qu'une partie de l'information tant externe qu'interne passe par lui.
Le cadre comme observateur actif cherche comprendre ce qui se passe dans son
organisation, son environnement, en interrogeant les informations qu'il reoit. Cela lui
permet de mieux percevoir les changements, les problmes et les ventuelles
opportunits qui s'offrent. Cette attitude lui permet de connatre l'volution, les
vnements lis aux oprations de l'entreprise, d'avoir des informations sur
l'environnement extrieur notamment (la concurrence, fournisseurs, clients,.....), il
essaie de cerner les tendances d'volution de l'environnement ainsi que les ventuelles
pressions qui pourraient peser sur l'organisation. Pour cela il est ncessaire de pouvoir
combiner les informations formelles et les informations informelles.
Comme diffuseur, il transmet les informations relatives aux faits et l'organisation et

contribue au ct du chef d'entreprise la diffusion des valeurs de l'organisation. Ces
dernires guident les membres de l'entreprise lorsqu'ils ont prendre des dcisions.
C'est au centre de cet aspect de diffusion de l'information que se situe une partie des
problmes qui empchent la dlgation car il est impossible aux subordonns dans
certains cas de prendre les meilleures dcisions s'ils ne disposent pas d'informations
pertinentes. Comme l'information est parfois jalousement garde par le dirigeant, les
subordonns se trouvent dpouills pour prendre de bonnes dcisions.
Le cadre porte-paroIe transmet l'environnement les informations de son unit.

3.1.2.3.1.3 RIes dcisionneIs
Comme nous l'avons voqu prcdemment, le cadre a en charge l'laboration de la
stratgie de son organisation. l est prsent dans toutes les dcisions en tant qu'autorit
formelle et centre nerveux car il est en possession des informations les plus rcentes et
incarne les valeurs de l'unit. Suivant le genre de dcisions prendre, il agira comme
rguIateur, entrepreneur ou ngociateur.
Comme rguIateur le cadre a pour rle de contrler les perturbations survenant dans
sa sphre d'activits dont la traduction peut tre des conflits entre les subordonns ou
entre les diffrentes units de l'organisation; la perte de ressources ou la menace de
telles pertes. Ces perturbations dgnrent car les membres de l'quipe de direction ne
les captent gnralement pas suffisamment temps. Dans ce sens, le cadre prend
l'initiative et est l'origine des principaux changements affectant son unit, il doit donc
adopter une attitude d'entrepreneur. En consquence, pour mieux assurer ce rle il doit
passer suffisamment de temps rassembler les informations intressant son unit,
rechercher des opportunits et dtecter des goulets d'tranglement au sein de son unit
d'o pourraient natre les projets qui sont une squence d'activits destines amliorer
une situation organisationnelle, exploiter une opportunit, rsoudre un problme .
Dans la mise en place et la conduite de ce projet, le cadre adopte une attitude de
dlgation, d'autorisation ou de supervision. Enfin, le cadre prend dans certaines
circonstances, le rle de ngociateur tant avec des membres de sa propre organisation
160
P. Romelaer, " Rle des dirigeants et structures des entreprises , Revue Franaise de Gestion, n111, Novembre - Dcembre,
1996, pp 65-69
161
G.R Merz et M.H. Sauber, " Profils of managerial activities in small firms", p 553, Strategic management journal, vol 16, 1995,
pp 551 - 564
qu'avec des reprsentants de structures extensives.
Pour sa part, P. Romelaer
160
tudie les rles des membres de l'quipe de direction en
examinant leur influence sur la gestion et l'avenir de l'entreprise. l note que les stratgies
de l'entreprise sont fonction des reprsentations mentales qu'ils ont de l'volution
probable de l'environnement ( clients, concurrents, marchs mergents, syndicats, .....).
Quant aux instruments et systmes de gestion utiliss; ils permettent un contrle partiel
des actions et amnent souvent une rigidit dans la gestion.
l note que les volutions stratgiques majeures sont le fait de la direction mais que
des changements majeurs peuvent tre oprs par la hirarchie. Quant au pouvoir, c'est
un enjeu important car tout membre de l'quipe a tendance en rclamer davantage et
les mthodes empruntes pour le faire ont un impact sur les dcisions stratgiques. l a
en outre en charge la gestion des frontires de son unit qui la mettent en contact avec
l'environnement externe et celle des frontires internes. l a enfin en charge l'tude et le
suivi des processus concernant les activits de l'unit.
3.1.2.3.2 RIes des coIIaborateurs du dirigeant de PME
Plusieurs raisons militent en faveur de la ncessit de connatre le contenu des activits
des dirigeants de PME et de leurs proches collaborateurs.
Selon G.R. Merz et M.H. Sauber
161
, quatre raisons expliquent la ncessit d'explorer
le contenu du travail des dirigeants de PME:
en premier lieu, les spcialistes des thories d'organisation mettent en avant les
caractristiques du" groupe dirigeant" (upper echelons) comme lment explicatif des
choix stratgiques et du niveau de performance;
en deuxime lieu, les recherches sur l'entrepreneurship mettent l'accent sur le

comportement et les activits du dirigeant plutt que sur les caractristiques
individuelles.
en troisime lieu, le choix des portefeuilles d'activits managriales du dirigeant

dpendra fortement de sa personnalit.
enfin, une tude de ces activits facilite le reprage des comptences ncessaires au
dveloppement de l'entreprise.
Ces auteurs considrent que le travail des dirigeants de PME diffre de celui de la grande
162
H. Mintzberg, " Le manager au quotidien. Les dix rles du dirigeant, op cit , 117
163
P. Lematre, " L'analyse de Mintzberg reste dmontrer , Revue franaise de gestion, n97, janvier fvrier 1994, pp 67-74
164
Kurke et Aldrish (1983), Shapira et Dunbar (1980) cit par L. Raymond, " L'impact des tches critiques du gestionnaire de PME
sur le succs d'un systme d'information organisationnel , p 75, Revue nternationale PME, vol 1, n1, 1988 , pp 77-95
165
Paolilo (84) et Alexander (74) cit idem
166
M. Kubr, " Management consulting. A guide to the profession ,p 379, 3rd Edition LOGENEVA, 1996, 850 pages
167
M. Marchesnay et C. Fourcade, " Gestion de PME/PM , p 129, Edition Nathan, 1997, 317 pages
entreprise surtout dans la manire d'utiliser l'information, d'avoir recours au conseil
extrieur, dans l'importance donne aux activits de planification, de prise de dcision, de
mise en place de l'organisation et des structures, et dans la mise en oeuvre et le contrle
des oprations. De faon plus globale, ils rsument le travail du dirigeant de PME aux
activits de planification, d'organisation et de contrle lesquels seront fortement influencs
par des facteurs contingents: les perspectives du dirigeant, les changements de
l'environnement et les tapes de croissance de l'entreprise. Quant H. Mintzberg, il
remarque que les dirigeants de PME sont plus proccups par le suivi des oprations et
par une absence de formalisme. D'aprs lui, "le rle de leader et les rles de traitement de
l'information sont les plus importants pour eux"
162
. Comme G.R. Merz et M.H Sauber, il
nous fait constater que l'importance de ces rles varie suivant la situation dans laquelle se
situe le cadre. Ces facteurs de contingence sont l'environnement du poste, la personnalit
du cadre et la spcialisation par fonction, la rpartition des rles au niveau de la direction
ainsi que l'volution du poste au fil du temps. Malgr les critiques de P. Lematre
163
,
certains auteurs
164
considrent que les dix rles du dirigeant sont les mmes que pour les
proches collaborateurs indpendamment de la taille de l'entreprise mme si d'autres
165
nuancent en considrant respectivement que l'importance de certains rles varie en
fonction de la taille de l'entreprise et de la fonction occupe.
3.1.3 Quid de Ia direction dans Ies P.M.E.
3.1.3.1 Une centraIisation marque
Au niveau de la PME, du fait qu'elle dispose de peu de comptences pouvant assurer
certaines fonctions de direction, la place du dirigeant devient singulirement importante.
Malgr les nombreuses exigences de la fonction de direction, nous constatons que le
dirigeant de PME est "isol et travaille simultanment sur la politique de l'entreprise,
l'administration ainsi que sur les problmes oprationnels de l'entreprise
indpendamment de ses faiblesses et de ses atouts"
166
. Le dirigeant est plus souvent la
seule ressource humaine pouvant rellement s'occuper des fonctions essentielles de
l'entreprise. Une telle situation nous laisse entendre que dans toutes les dcisions de
l'entreprise nous aurons "l'omniprsence et la responsabilit exclusive du dirigeant"
167
. A
la lecture d'une telle image, o le dirigeant donne l'impression de tout faire en tant
168
B. Duchnaut, " Les dirigeants de PME. Enqute, chiffres, analyses pour mieux les connatre , Edition Maxima, 1996, 516
pages
169
G.R. Merz et M.H. Sauber, " Profils of managerial activities in small firms , op cit
accompagn de collaborateurs peu comptents, il devient vident qu'il "passe peu de
temps la rflexion"
168
qui est pourtant la source gnratrice des ides pouvant soutenir
le dveloppement de son entreprise.
3.1.3.2 TypoIogie des dirigeants de PME
Du fait de l'htrognit du monde des PME, il est trs difficile de caractriser les
dirigeants de PME. Certains auteurs identifient leurs caractristiques distinctives suivant
l'approche privilgie dans la gestion de l'entreprise tandis que d'autres les identifient en
fonction de leurs buts.
Vu sous l'angle des aspects auxquels le dirigeant accorde plus d'importance, G.R.
Merz et M.H. Sauber
169
ont pu partir d'une tude empirique distinguer quatre profils de
dirigeants. Par ordre d'importance, ils ont trouv que le premier groupe tait constitu de
dirigeants qui centralisent fortement la prise de dcision, le deuxime groupe met une
importance particulire sur la collecte de l'information tant interne qu'externe; le troisime
groupe est marqu par un niveau lev de spcialisation et de dcentralisation et enfin
pour le dernier groupe, en plus de la recherche de l'information, ils accordent une grande
importance l'analyse profonde des informations tant internes qu'externes.
Au niveau des dirigeants du premier groupe, ils se soucient peu de la recherche de
l'information tant interne qu'externe et la prise de dcisions est trs centralise. ls ne
ressentent pas le besoin de mettre en place des procdures oprationnelles formelles. En
consquence, il n'existe pas de rgles de procdures, de description des tches ;
l'environnement est peru comme peu dynamique et peu hostile ; une telle image n'est
souvent pas relle et s'explique par un manque d'informations sur les ralits de
l'environnement du fait de la faiblesse de la quantit et de la qualit d'informations dont ils
disposent.
Pour le deuxime groupe de dirigeants, les oprations de gestion sont concentres
au niveau de la direction de l'entreprise. L'axe d'effort principal est consacr la
formalisation des rgles de procdures et du dispositif de contrle.
Concernant le troisime groupe, ces dirigeants sont plus ouverts la dlgation et
responsabilisent davantage leurs proches collaborateurs. ls recherchent le consensus et
la rationalit des dcisions prises.
Enfin, dans le dernier groupe, ils affichent une volont dlibre de planification
long terme ; et mettent un accent particulier la ncessit des procdures oprationnelles
formalises et essaient de mettre en place un systme de contrle des cots trs labor.
De mme dans l'approche privilgiant les buts du dirigeant, on remarque que les
profils de dirigeants sont dtermins par des facteurs de natures diverses. Ainsi M.
Marchesnay
170
en distingue quatre:
170
M. Marchesnay et C. Fourcade, " Gestion de la PME/PM , op cit, p 182
171
idem
les traits psychologiques des dirigeants au travers desquels est mise en valeur leur
personnalit,
les attitudes et les comportements qui permettent d'valuer le mode de conduite dans
les activits lies la gestion de l'entreprise ou de celles qui ont trait la prise de
dcision,
les variables dmographiques et

les buts des dirigeants qui peuvent tre la croissance, la prennisation ou l'indpendance
de l'entreprise, ce qui permet de distinguer l'existence de deux profils de dirigeants
171
:
Le profil PIC (Prennit - ndpendance - Croissance)
Pour ce profil de dirigeant , le mobile qui a t l'origine de la cration de l'entreprise
tait la volont affiche d'exercer son mtier en dehors de toute contrainte hirarchique.
Tous ces efforts s'orientent alors vers la prennisation de l'affaire ce qui fait que la
croissance sera relgue au second plan. Ce genre de dirigeant a rarement recours
l'emprunt et cherche tout prix s'assurer une autonomie financire. De telles
entreprises sont condamnes un nanisme permanent et il faut ajouter que de telles
attitudes peuvent tre aussi dues une attitude dfensive face aux charges et obligations
patronales qui sont inhrentes une politique de croissance. Sur le plan psychologique,
ces dirigeants privilgient les aspects techniques et manifestent un aversion marque
pour le risque.
Le profil CAP (Croissance-Autonomie-Prennit): ce dirigeant est motiv par la
croissance de son entreprise et elle est expression de sa russite personnelle, de son
accomplissement personnel. Ce dirigeant possde un esprit d'entreprise assez lev. l a
une grande confiance en lui et un got du risque lev. On peut cependant noter que pour
un tel dirigeant, il lui est ncessaire de cadrer son action, pour viter une croissance non
matrise de son entreprise.
Nous retiendrons que les deux profils mis en vidence par M. Marchesnay peuvent
tre considrs comme des lments contingents pouvant influencer un dirigeant de PME
adopter telle ou telle autre attitude vis--vis de la gestion de l'entreprise.
3.1.4 Ncessit de formaIiser Ies structures de I'entreprise
Sans exclure l'existence d'une quipe de direction dans une entreprise n'ayant pas
d'organigramme formalis, nous considrons que la formalisation des structures d'une
entreprise constitue une tape importante vers la constitution de l'quipe de direction.
Comme voqu prcdemment, D. Ollivier note qu'une des fonctions du dirigeant est
172
A. Desreumaux, " Structures d'entreprises. Analyse et gestion", p 23, Vuibert, 1992, 334 pages.
173
STRATEGOR, "Stratgie, structure, dcisions, identit. Politique gnrale d'entreprise , p 275, 2 Edition, nterEdition, 1993,
615 pages
174
H. Mintzberg, " " Structure et dynamique des organisations", p 18, Edition d'organisation, 1995, 434 pages
175
H. Mintzberg, " Management. Voyage au centre des organisations , p 153, Editions d'organisation, 1990, 570 pages
de mettre en place les structures de l'entreprise qui dfinissent les diffrentes fonctions et
les relations qui les relient dans un environnement turbulent, dynamique avec une
concurrence de plus en plus leve. Certains dirigeants - propritaires commencent voir
qu'ils sont dans l'obligation d'embaucher des spcialistes trs comptents, dvelopper
des relations transversales entre eux et dcentraliser la prise de dcision jusqu'aux
chelons les plus bas. Cependant, cet lan ne saurait tre suivi d'effets que si ces efforts
s'inscrivent l'intrieur de structures formalises qu'il convient d'tudier.
3.1.4.1 Ncessit des structures de I'entreprise
L'tude de la ncessit des structures d'entreprise est un sujet rcurrent pour tous ceux
qui cherchent tudier l'efficacit de la gestion d'une entreprise. A. Desreumaux
172
identifie cinq principales raisons qui justifient l'importance des structures sur le
fonctionnement de l'entreprise. Ainsi, il considre les structures comme tant un maillon
important de l'analyse de son fonctionnement, un reflet des thories ou principes de
gestion implicitement employs par les dirigeants, l'lment principal de la mise en oeuvre
de sa stratgie en mme temps que les structures influent sur la formation de cette
dernire.
D'une manire gnrale, on dfinit la structure comme tant " l'ensemble des
fonctions que chaque unit de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration
existant entre ces units
173
. Elle peut aussi tre dfinie comme tant " la somme totale
des moyens employs pour diviser le travail entre tches et pour ensuite assurer la bonne
coordination ncessaire entre les tches
174
. De faon plus dtaille, H. Mintzberg
175
distingue de faon gnrale six parties de l'organisation:
le centre oprationnel o se trouve les oprateurs,
le sommet stratgique partir duquel on a une vue d'ensemble du pouvoir,
une ligne hirarchique situe entre le centre oprationnel et le sommet stratgique;
la technostructure compose d'analystes chargs des tches administratives, de

planifier et de contrler le travail des autres et qui se situe en dehors de la ligne de la
hirarchie d'autorit,
176
Y. Leray, " Contribution la connaissance des structures organisationnelles de ME-M , p 44, Direction et Gestion, Septembre
1998, n168, pp 41-47
177
dem, p 40
178
G. J.B. Probst, " Organisation et management , p 37, Les Editions d'organisation, 1991, 182 pages
179
M. Marchesnay, " La gestion des PME/PM , Op. Cit, p 119
le staff de support logistique,
l'idologie(ou culture) qui se nourrit de traditions et de croyances.

Quant Yvan Leray, il donne une dfinition plus explicite de la structure et la considre
comme tant " un squelette, un schma directeur, une totalit de l'organisation
176
. l
faudra donc, du fait que structure et quipe de direction sont trs lies, apprhender la
problmatique de la structuration de l'quipe de direction sous un angle intressant la vie
globale de l'entreprise dans le sens d'arriver, avec les moyens matriels, humains,
communicationnels et financiers que regroupe une entreprise : " coordonner
rationnellement, en vue de poursuivre des objectifs explicites, par une division du travail et
des fonctions, ainsi que par une hirarchisation de l'autorit et des responsabilits
177
.
Tout en admettant que le degr de structuration varie d'une entreprise l'autre nous
retiendrons que la structure sera fonction de "l'interaction dynamique des lments du
pass, des contraintes du prsent et une vision des enjeux auxquels l'entreprise risque
d'tre confronts
178
et que sa prennit sera fonction " de sa capacit intgrer les
adaptations ncessaires lies la vie de l'organisation
179
.
3.1.4.2 Structures des PME
La simplicit est le point de dpart commun caractristique des structures de PME.
Toutefois, il est important de remarquer que, du fait de l'influence de plusieurs facteurs, la
PME peut adopter des formes de structuration diffrentes. En effet, il n'existe pas de
structure type, elles sont influences par des facteurs exognes comme:
la taille de l'entreprise,
la technologie,
l'environnement dans lequel elle se situe;...

Au fur et mesure que la taille crot, les besoins de coordonner amnent une certaine
division du travail et la mise en place de procdures de plus en plus labores pour mieux
assurer le traitement de l'information. Dans ce processus, le risque, un certain stade, est
180
Strategor, " Stratgie, structure, dcisions, identit. Politique gnrale d'entreprise , op.cit, p279
181
idem
182
H. Mah de Boislandelle, " Gestion des Ressources humaines dans les PME", p 89 - 106, Economica, 1988, 315 pages
la tendance la bureaucratisation qui peut nuire la cohrence des dcisions.
Concernant la technologie: la structure permet une slection et un codage des
donnes en provenance de l'environnement afin de les transformer en informations qui
seront la base des dcisions puis des actions qui peuvent leur tour, avoir un impact
sur l'environnement. Ces facteurs qui peuvent avoir un effet sur la croissance de
l'entreprise sont : le potentiel, la complexit et l'incertitude de l'environnement.
La PME verra sa structure voluer et se transformer sous l'influence des facteurs
comme: "la croissance, la stratgie poursuivie par son dirigeant, la vision qu'il a du
devenir de son entreprise, la ncessit de s'adapter l'environnement, l'introduction de
nouvelles technologies et des systmes de gestion"
180
. Quoique pouvant s'inscrire dans
une optique mcaniste lors de la dfinition des tches, la formalisation prsente
l'avantage de " mettre en valeur les missions et les objectifs atteindre, en dfinissant la
responsabilit de chacun par rapport aux objectifs gnraux de l'entreprise"
181
.
Se basant sur la reprsentation de l'organisation d'H. Mintzberg, H. Mah de
Boislandelle
182
, distingue cinq formes de structuration de la PME:
Ia structuration simpIe par un sommet stratgique rduit, une ligne hirarchique

courte, une technostructure quasi- inexistante et l'absence du soutien logistique;
Ia structuration mcaniste ayant un sommet stratgique toujours rduit, une ligne

hirarchique courte, un faible soutien logistique et une formalisation progressive du
centre oprationnel;
une structuration d'expertise fonction de l'organisation et du mode de production du

service demand. Par rapport la prcdente forme, ces entreprises ont un soutien
logistique consquent et un centre oprationnel trs important;
Ia structuration par chantier se distingue des autres par un renforcement de la ligne

hirarchique, d'une technostructure assez importante, d'un centre oprationnel mis en
place en fonction des chantiers, d'un soutien logistique centralis et d'un sommet
stratgique technico-commercial et enfin
Ia structuration par projet qui suit les projets mis en place au niveau de l'entreprise.
Concernant les diffrentes formes que peut prendre la structure d'une PME, Y. Leray
cherche tudier les structures des ME-M et a constat que les tendances structurelles
183
Y. Leray, " Contribution la connaissance des structures organisationnelles de ME-M , op cit, p44
sont galement de cinq natures:
183
La structure simpIe qui est le type que l'on retrouve lorsque l'organisation passe d'un
stade " artisanal un stade structur. Le dveloppement de ces entreprises note-t-il
peut rsulter des limites cognitives du dirigeant qui se proccupe parfois
particulirement du seul objectif de fabrication surtout lorsque l'entreprise est appele
grandir.
La structure pr-fonctionneIIe o le dirigeant s'entoure de responsables de

production, d'administration et de commercialisation et o il joue davantage un rle de
direction que de prise en charge personnelle de l'organisation.
La structure fonctionneIIe quant elle est construite selon les fonctions essentielles
pour assurer l'activit de l'organisation; cette tape les problmes de coordination
interne commencent apparatre.
La structure quasi-divisionneIIe o les fonctions administratives deviennent des

fonctions de soutien et d'assistance aux produits est mi-chemin entre la forme
fonctionnelle et la forme divisionnelle. Elle correspond d'aprs les termes de Y. Leray
la forme la plus " aboutie d'une organisation de moyenne taille activits diversifies.
Enfin, il distingue Ia forme situationneIIe qui est forme d'un noyau autour duquel
gravitent des units satellites avec: le centre qui dcide, contrle, coordonne, alloue des
ressources et la priphrie qui est constitue de groupes modulables selon les projets.
Dans notre zone de recherche, les PME adoptent en gnral des structures proches des
trois premires formes retenues par Y. Leray et sont semblables aux deux premires
prsentes par H. Mah de Boislandelle. Or, ayant vu que dans la structure simple, le
dirigeant est trop pris par l'activit de fabrication, la constitution d'une quipe autour de lui
doit l'aider mieux matriser le reste des fonctions de l'entreprise et capter les signaux
rvlant des opportunits ventuelles d'volution dans l'environnement. Quant aux deux
autres formes; les problmes de coordination militent en faveur de l'introduction du travail
en quipe.
Cependant le travail en quipe au niveau de la direction ne pourrait tre bnfique
la PME que par une recherche de convergence de leurs actions respectives qui ne serait
effective que si les membres de la direction ont rellement intrioris les objectifs
gnraux.
3.2 QueIIe orientation donner I'exercice de I'autorit au niveau de Ia
184
Jacques Morin, " L'entreprise, sa structure et ses hommes , p 32, Direction et Gestion, n1, J-F, 1984, pp31-40
185
idem, p35
186
D. Ollivier, " La dynamique de la performance ,op cit, p 28
direction ?
Si on essaie de comprendre l'exercice de l'autorit au sein de l'entreprise et de
l'organisation qui est souvent synonyme de pouvoir, nous remarquons que certains
dirigeants interprtent mal le sens donner au pouvoir et cette faon de voir hypothque
l'efficacit des membres de l'quipe de direction et celle des autres membres du
personnel. Pour qu'il puisse contribuer l'efficacit de l'entreprise, le pouvoir devrait tre
compris non comme le pouvoir sur les hommes mais plutt tre compris comme " pouvoir
'verbe-action' et non pouvoir 'attribut-de-puissance'
184
. Ainsi, en donnant plus de
pouvoir chaque acteur de l'entreprise, on lui permet d'accrotre sa capacit de faire, de
dcider, d'influencer son environnement le plus immdiat ce qui en consquence
augmente le pouvoir de toute l'organisation. Dans le cas contraire, l'entreprise ou
l'organisation court le risque, si la ralit du pouvoir est mal comprise, de perdre sa
capacit d'action qu'elle tait cense prserver par la centralisation des dcisions. En
outre, du fait de la concertation permise par le travail en quipe, on favorise la bonne
prparation de la dcision et comme il existe " une ncessaire relation entre le niveau
hirarchique et le niveau d'information de ceux qui se concertent
185
; la contribution de
chacun des membres de l'quipe de direction favorisera l'efficacit de l'entreprise ou de
l'organisation.
Aprs avoir remarqu que le contenu des rles varie en fonction de plusieurs
facteurs, on peut aussi se poser la question de savoir comment ces rles seront assums
travers une revue de la littrature sur les styles de direction ce qui revient tudier la
pratique du pouvoir ainsi que ' les moyens utiliss pour faire penser ou agir
autrui 186.
3.2.1 Les styIes de direction
Les styles de direction prsents dans la littrature sont assez varis et les approches
proposes sont loin de recueillir l'unanimit.
Ainsi A. Tannenbaum et Schmidt proposent une chelle de 7 styles de direction mais
soulignent galement qu'il n'existe pas de style de direction qui soit une panace. Dans
l'approche de Tannenbaum et Schmidt, les caractristiques de la personnalit des
subordonns influencent pour une large part l'attitude que le suprieur aura par rapport
chacun d'entre eux.
Le cadre devra tenir compte de plusieurs critres dans l'exercice de son autorit:
les changements dans l'attente des subordonns; pour choisir quelle direction adopter
187
Vroom in Boillot, " Dcouvrir l'entreprise , p 120, Editions SREY, 1990, 297 pages
vis--vis de son subordonn, il convient de savoir reprer ses attentes. l faudra bien
savoir que le non-respect de cette exigence peut conduire des perturbations de nature
freiner l'activit de l'unit.
d'autres critres doivent tre pris en compte tels que les caractristiques de la situation,
l'urgence de la dcision prendre, le type d'organisation, ses coutumes, ses rgles du
jeu ainsi que la rpression du groupe que de fait il exerce. La rfrence la situation et
au dlai revtent une part importante car " l'efficacit dpend de la dcision, de son
acceptation et de sa rapidit
187
.
3.2.1.1 Les styIes de direction de Lipitt et White
On reconnat Lipitt et White, les premiers travaux exprimentaux qui nous permettent
d'tudier les comportements des groupes en fonction des styles d'autorit utiliss. ls
distinguent trois styles de direction:
le style autocratique,
le style dmocratique,
le style laisser-faire,
Le styIe autoritaire ou autocratique ne laisse aucune place l'esprit d'initiative ou la
participation. l est souvent ressenti comme pesant ou crasant. Cependant, il peut tre
bien indiqu dans certaines circonstances o l'urgence s'impose ou si on est en prsence
d'un groupe insuffisamment qualifi ou incomptent.
Le styIe de type dmocratique: il est prsent comme l'aspiration de tous les
membres de l'entreprise ou de l'organisation. l exige pour pouvoir prtendre quelque
efficacit, une trs grande discipline et un tat d'esprit largement ouvert la participation
et la collaboration.
Le styIe Iaisser-faire peut tre dans une certaine mesure considr comme un
renoncement et un rejet de responsabilit.
3.2.1.2 Les deux dimensions : Ies hommes et Ie rsuItat
Un deuxime courant est caractris par la distinction de deux variables indpendantes
dont la rsultante dicterait le style de direction.
La premire est I'intrt du chef pour Ia tche eIIe-mme, sa proccupation
d'atteindre le rsultat, son souci assez marqu pour le rendement. La seconde est
I'intrt du chef pour Ies probImes des subordonns, la place qu'il donne dans son
raisonnement aux aspects humains, l'importance qu'il accorde ses collaborateurs en
tant qu'individus.
Leur dmarche commune consiste expliquer qu'un responsable peut se situer un
certain degr sur chacun de ces axes, et qu'on peut ainsi classer par catgories les types
de comportements proches de la ralit. Une telle analyse est exprime par deux
psychologues amricains Blake et Mouton, qui ont su mettre en place un modle qui a
rencontr un vif succs dans l'industrie. Leur modle distingue cinq grandes familles de
styles de management que sont:
Style " 9.1. : le chef manifeste beaucoup d'intrt pour la tche mais se soucie peu de
ses subordonns.
Style " 1.9 : le chef manifeste beaucoup d'intrt pour ses subordonns mais peu pour
la tche.
Style " 1.1 : faible intrt la fois pour les deux dimensions.
Style " 9.9 : fort intrt la fois pour la tche et pour le subordonn.
Style " 5.5 : intrt moyen pour les deux dimensions.

l faudra bien entendu comprendre qu'il ne s'agit ici que d'une typologie car chaque
dirigeant pourra se situer par exemple quelque part en " 6.3 ou 7.9 . Les deux auteurs
ne prtendent pas que chaque dirigeant n'use que d'un seul type en toutes les
circonstances. Quand ils rencontrent des rsistances un style dominant, ils se rabattent
en gnral sur un style de rechange. Le modle est cependant d'un grand intrt car il
nous permet d'chapper facilement la dichotomie entre " autoritaire - dmocratique et
montre plutt que la gamme de comportements est plus riche. La mme grille nous
permet de voir qu'un mme chef peut tre fortement engag par rapport la fois aux
subordonns et la tche, ou bien l'extrme, trs peu engag sur l'un et sur l'autre.
D'aprs Blake et Mouton, le style " 9.9 est le meilleur car il convient la fois sur le plan
psychologique et sur le plan de l'efficacit.
Sa fragilit conceptuelle est de vouloir distinguer un style qui serait le meilleur de
tous. On trouve en effet le mme problme dans " la thorie Y de Mc Grgor ou " le
systme 4 style participatif prsent par R. Likert. En raction cette tendance qui tend
mettre en avant un style qui serait " meilleur que les autres, certains praticiens vont
heureusement plus loin et admettent que des styles identifis; on a une facette " efficace
et une autre " inefficace .
3.2.1.3 La vision contingente
Comme voqu prcdemment, la principale faiblesse commune aux approches qu'on
vient de passer en revue est qu'elles simplifient l'analyse du comportement d'autorit et
tentent d'tablir une norme universelle.
188
R. Calori et T. Atamer, " L'action stratgique. Le management transformateur", p 54, Editions d'Organisation, 1989, 295 pages
189
D. Chalvin, " Autodiagnostic des dirigeants. Comptences personnelles au management. Changement des mentalits dans
l'entreprise", p 51, Editions Hommes et Techniques, 1971, 297 pages.
190
F. Fielder in G. Hofstede et D. Bollinger, " Les diffrences culturelles dans le management. Comment chaque pays gre ses
hommes", p 204, Les Editions d'Organisations, 1994, 351 pages
Des travaux plus rcents ont en effet fait progresser la rflexion dans ce domaine, en
soulignant que le style d'autorit doit prendre galement en compte la situation dans
laquelle l'acteur se place. Un bon exemple de la vision contingente est donne par A.
Tannebaum et Schmdit qui dcrivant le " style autoritaire et le style dmocratique disent
que le chef doit adapter son style suivant les circonstances. Pour R. Calori et T. Atamer,
une telle capacit de changement de style de direction est possible grce "l'appui de
psychosociologues et des formations consacres au dveloppement personnel
188
. Au
cas o le diagnostic montrerait un grand cart entre le style pratiqu et le " style
maximaliste qui est proche du style " 9.9 , le dirigeant devrait s'entourer de
collaborateurs qui compenseraient ses points faibles.
TabIeau n 4: StyIes de direction seIon D. ChaIvin
StyIes (position sur griIIe de
BIake et Mouton)
StyIes efficaces StyIes inefficaces
9.1 1.1 5.5 1.9 9.9 L'entreprenant L'organisateur
Le raliste Le participatif Le
maximaliste
Le technocrate/autocrate Le
bureaucrate L'opportuniste Le
paternaliste L'utopiste
Adapt de la figure p. 51 in D. Chalvin " Auto-diagnostic des dirigeants. Comptences
personnelles au management. Changement des mentalits dans l'entreprise
Un autre modle est donn par D. Chalvin qui considre que " l'adaptation une
situation donne apparat comme la russite"
189
. Pour cela il prsente dix types de
combinaisons possibles d'engagements et de coopration suivant les situations en
prsence. Notons enfin que, parmi les spcialistes qui se sont intresss la
problmatique de commandement, F. Fielder a t le premier relever de manire plus
ou moins explicite l'aspect culturel comme tant un des facteurs dterminants car il
considrait " qu'une diffrence culturelle entre un suprieur et ses subordonns est l'une
des raisons qui rend une situation difficile
190
. On voit donc qu'il n'y a pas de styles qui
conviendrait en toutes circonstances et que d'autres part, certaines jouent un rle dans
l'efficacit des styles de direction.
3.2.2 VariabIes d'anaIyses d'un styIe d'autorit
Les variables d'un style d'autorit sont nombreuses mais nous nous arrtons celles qui
tiennent l'organisation, des facteurs psychologiques et celles relatives aux valeurs
culturelles en vigueur.
3.2.2.1 Les variabIes organisationneIIes
Les styles adopts par un responsable peuvent dpendre de certaines caractristiques de
l'organisation dans laquelle il se trouve:
un des premiers aspects prendre en considration est le pouvoir rel dtenu par le
dcideur au sein de l'organisation. l serait par exemple difficile d'tre autoritaire ou
mme participatif sans qu'on ait un pouvoir rel suffisant, de faire participer ses
subordonns des dcisions qu'il ne prend pas lui mme. L'organisation influence le
comportement d'un dcideur de plusieurs faons que ce soit par des habitudes
collectives, un esprit maison pour ainsi dire, des " normes sociales plus ou moins
diffuses tendant maintenir les styles dominants.
la taille de l'entreprise joue un rle assez important quand on compare les styles
dominants dans les entreprises. ci on pourrait citer le cas des dirigeants de PME qui
sont considrs comme " patrons autocratiques .
enfin, on peut dire que la nature de la tche accomplir est probablement l'une des
variables les plus importantes dans la diffrenciation des styles d'autorit.
3.2.2.2 Les variabIes psychoIogiques
Deux aspects sont ici abords savoir : les attentes des subordonns et la personnalit
du chef. Comme on l'a prcdemment voqu, la qualit des relations entre le chef et son
(ses) subordonn(s) conditionne le comportement de chacune des parties.
3.2.2.3 Les variabIes cuItureIIes
l existe un lien entre les valeurs culturelles et les styles d'autorit accepts ou prns au
sein de l'entreprise. En effet, l'attente l'gard du chef est en relation directe avec les
croyances ou les valeurs en vigueur dans le milieu, voire dans la socit o on volue. En
outre, ces croyances et ces valeurs influent sur le systme de valeur du responsable et
vont permettre de dceler le style de direction ainsi que les facteurs pouvant influer sur le
comportement du dirigeant ou de son quipe de direction.
Lorsqu'on cherche dceler les diffrents styles d'autorit en vigueur dans une
organisation, cela permet de se rendre compte de la place accorde chacun des
membres de la direction dans la gestion de l'entreprise et suggre une possible
complmentarit des styles d'autorit afin de pouvoir accorder une importance gale aux
subordonns et l'activit car si on ne parvient pas augmenter la productivit de
l'entreprise, il serait impossible de maintenir le niveau de vie du personnel. S'intresser au
style d'autorit au sein de l'quipe de direction permet d'tudier la rpartition du
" pouvoir-action qui contribue redonner plus d'importance aux diffrents acteurs.
191
D. Banderembako, " nfluence du systme d'information sur la structure et le dveloppement des P.M.E. au Burundi. ( Analyse
systmique des problmes) , p 154, Thse de Doctorat des Sciences Economiques, Universit de Neuchtel, 1989, 374 pages
192
F.W. Taylor, " Scientific management. Shop management principles of scientific work. Taylor's testimony to the special
committees of the house representatives.", 1947
3.2.3 Motivation et impIication des coIIaborateurs du dirigeant
Si le dirigeant de PME cherche considrer qu'il est le seul pouvoir garantir le succs
de son entreprise, il dbouche rapidement sur des pratiques de centralisation des
informations et du pouvoir de dcision.
Une telle attitude appauvrit la vision de la ralit que vit l'entreprise du fait que le
dirigeant ne peut lui seul recueillir toutes les informations pertinentes pour juger de
l'efficacit de la gestion de son entreprise.
En outre, en centralisant trop le pouvoir de dcision, le reste du personnel en gnral
et ses collaborateurs en particulier vont se sentir moins concerns par la gestion de
l'entreprise avec pour consquence de ne pas mettre en oeuvre de leurs potentialits. Tel
est notamment le cas de beaucoup de dirigeants de P.M.E. burundaises qui adoptent un
style de direction "autoritaire ou patriarcal"
191
et ont souvent tendance dcider seuls
sans consulter les autres collaborateurs si ce n'est dans une moindre mesure que dans
les domaines o ils sont manifestement incomptents comme la production. Une telle
pratique nous pousse envisager l'tude des liens existant entre la ncessit de motiver
ses proches collaborateurs et leur implication dans l'activit de l'entreprise.
3.2.3.1 Thories de Ia motivation
Lorsqu'on parle de la ncessit d'impliquer le personnel dans l'activit de l'entreprise, on
se demande galement sur quel facteur agir pour susciter davantage une plus grande
motivation permettant aux acteurs de faire davantage d'efforts dans l'excution de leurs
tches.
Plusieurs thses ont t dveloppes pour mettre en vidence les lments sur
lesquels on pourrait agir afin d'accrotre les performances de l'homme au travail.
L'cole classique reprsente par F. Taylor
192
s'est faiblement intress au facteur
humain et a considr le salaire fonction de la production comme le seul lment de
motivation.
Concernant E. Mayo qui incarne l'cole des relations humaines, il met en avant la
satisfaction des besoins. l opre un dpassement de l'cole classique en considrant que
la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux est plus importante que les
rcompenses pcuniaires. l considre que le responsable hirarchique est garant d'une
bonne communication dans le groupe. l recommande de btir les relations de travail sur
la confiance, la dcentralisation de la dcision et de privilgier la responsabilisation plutt
que le contrle.
Quant A. Maslow, il propose une hirarchie des diffrents types de besoins
193
D. Mc Gregor, " La dimension humaine de l'entreprise", Edition Villars, 1970, 205 pages
194
F. Herzberg, " A la recherche des motivations perdues , Harvard l'Exapansion
humains allant des besoins primaires aux besoins spirituels. Avec cette hirarchie, un
besoin ne peut natre qu' condition que tous les besoins du niveau infrieur n'aient t
satisfaits. Cette hirarchie est reprsente de la base au sommet par:
Besoins primaires: ces besoins regroupent tout ce dont notre organisme a besoin pour
son bon fonctionnement,
Besoins de scurit: reprsent par la recherche d'un environnement pouvant aider

l'individu se prmunir des dangers physiques et conomiques,
Besoins d'appartenance : concerne le besoin d'tre accept dans sa communaut

humaine,
Besoins de considration : recherche de la russite et d'un certain statut social,
Besoins d'accompIissement personneI: ralisation de soi, de ses comptences

personnelles et de ses ides et enfin
Besoins spiritueIs.
Une des critiques rcurrentes cette hirarchisation rside dans le fait qu'il est impossible
de passer un niveau suprieur sans devoir satisfaire compltement les niveaux
infrieurs. Au Burundi par exemple, quoiqu'il n'y ait pas d'tude sur le sujet; il semble que
les besoins d'appartenance viendraient avant les besoins de scurit car la satisfaction de
ces derniers est fortement influence par le groupe auquel on appartient.
Marqu par la thorie d'A. Maslow, D. Mc Gregor
193
s'inscrit lui aussi en opposition
la thse de F. Taylor et invente la thorie X et la thorie Y.
Selon la thorie X, les employs sont paresseux et ont besoin d'tre dirigs.
La thorie Y quant elle considre que les employs sont cratifs et que l'on devrait
leur confier davantage de responsabilits.
l prconise ainsi un management fond sur la confiance ainsi que, la participation du
personnel la fixation des objectifs. On voit que D. Mc Gregor avec sa thorie Y s'inscrit
fortement dans la ligne des approches contemporaines de la motivation.
Une autre reprsentation des facteurs de motivation est celle de F. Herzberg
194
. l fait
ressortir des facteurs d'hygine qui sont sources d'insatisfaction capables de conduire au
mcontentement du personnel au travail. l dtermine en outre de vritables facteurs de
motivation: avancement, responsabilits, nature du travail, reconnaissance et ralisation
195
Lathan et Locke cit par M. Thvenet, "mpliquer les personnes dans l'entreprise", p 108, Edition Liaison, 1992, 205 pages
196
Mowday et al. Cit idem, p 108
197
Mowday et al. Cit idem, p 98
de ses capacits.
On remarque que ces thories sur la motivation ont en commun le fait d'tre centres
sur la tche comme output de la satisfaction ressentie par les acteurs dans
l'accomplissement de leur travail.
3.2.3.2 ImpIication des coIIaborateurs du dirigeant
Comme le soulignent Lathan et Locke, les frontires entre motivation et implication sont
difficiles dterminer car "l'implication serait la fois une cause de la motivation et une
consquence de la satisfaction"
195
.
Comment l'identification suppose des buts du dirigeant ceux de son entreprise
peut-elle tre partage avec ses proches collaborateurs? Si on se rfre aux lments
militant en faveur de l'implication que sont: " l'tendue du poste, les conflits de rle et
l'ambigut du rle"
196
, on peut dire d'une part que plus on confiera des responsabilits
tendues aux collaborateurs, mieux ils les considreront comme un challenge ce qui
facilitera leur implication pour autant que les objectifs soient prsents de faon claire et
qu'ils reprsentent un vritable dfi.
Dfinie comme tant le degr d'identification et d'engagement dans une organisation
particulire, l'implication peut tre dfinie selon trois facteurs:
"blabla
une forte croyance et l'acceptation des buts ainsi que l'accomplissement des buts et
valeurs de l'organisation,
la volont d'exercer des efforts considrables pour l'organisation,
une trs forte intention de continuer d'appartenir l'organisation."

197
Quoiqu'il n'y ait pas de relation tablie entre l'implication et la performance de l'entreprise
car cette dernire dpend de facteurs multiples et complexes, nous pouvons dire que
l'implication gnre des attitudes favorables l'accroissement de la comptitivit de
l'entreprise. A titre illustratif, nous pouvons dire qu'elle reprsente un moyen d'viter des
comportements contre-productifs comme l'absentisme, le turn-over, l'attitude de retrait
dveloppe par certains collaborateurs du dirigeant ne se sentant pas profondment
intgrs dans l'activit de l'entreprise. Comme signal au chapitre 1, l'accroissement du
degr d'implication traduit l'largissement de l'intersection entre les objectifs de
l'entreprise avec ceux de ses acteurs.
198
J. Kotter, " Le leadership. Cl de l'avantage concurrentiel", p 45, nterEdition, 1990, 214 pages
199
J.M AUBRY, " Dynamique des groupes , p 37, Les Editions de l'Homme, 1994, 197 pages
200
W. Bennis et B. Nanus, " Diriger. Les secrets des meilleurs leaders", p 28, nterEditions, 1987, 185 pages
201
M Kouzs, " Le dfi du leadership", pp 18-24, AFNOR, 1991, 319 pages
3.3 Limites des thories du Ieadership sur I'efficacit des dirigeants
des PME
La littrature sur le leadership a plac le dirigeant au centre des performances de
l'entreprise. On a considr que le succs d'une entreprise reposait sur les qualits
intrinsques du dirigeant ce qui revient minimiser la contribution des autres acteurs de
l'entreprise et des autres facteurs qui peuvent affecter son fonctionnement. Comment
peut-on fonder la survie et le dveloppement d'une entreprise sur les seules capacits du
dirigeant? Pour rpondre cette interrogation nous montrerons les limites des apports du
leadership pour ensuite identifier quelques leviers d'actions alternatifs et notamment ceux
pouvant faciliter la constitution d'une quipe de direction.
3.3.1 Ncessit de cuItiver Ies quaIits de Ieadership tous Ies niveaux
hirarchiques de I'entreprise
De nos jours o l'homme veut de plus en plus tre pris en compte non plus comme simple
facteur de production mais comme acteur principal ; il est indispensable pour tre crdible
dans ses engagements et prvisibles dans ses comportements , que les dirigeants
exercent un fort leadership sur leur entreprise. D'aprs J. Kotter le leadership est utilis de
deux faons: " pour dsigner le processus qui consiste confrer une orientation un
groupe ( ou des groupes) de personnes par des moyens principalement non coercitifs;
pour dsigner les gens dont les rles supposent du leadership
198
. Nous retiendrons la
dfinition de W. Bennis qui dfinit le leadership comme " ce qui confre une organisation
une vision et son aptitude traduire cette vision en ralit
199
. Cette dfinition nous parat
complte et explicite dans la mesure o elle situe l'action du leader comme garant de
l'avenir, en mme temps qu'il contrle la mise en oeuvre des objectifs fixs l'entreprise.
Pour tre leader, certaines caractristiques telles que "l'honntet, la comptence, le
fait d'tre tourn vers l'avenir, l'inspiration et la crdibilit"
200
sont les plus apprcies. Ces
qualits permettent aux gens d'avoir confiance et d'adhrer aux changements introduits
dans la mesure o ils mnent vers la voie trace ; de plus le dirigeant devra chercher
faire concorder son " propre dsir de raliser les choses importantes avec le besoin des
dirigs de croire que leurs leaders ont coeur de dfendre leurs intrts
201
. En
cherchant acqurir ces caractristiques, le leader pourrait ainsi crer une nergie
d'ensemble par un dynamisme collectif et les membres de l'organisation trouveraient plus
de plaisir dans le travail aussi bien que dans leur vie prive.
Au niveau de la PME, le dirigeant et, le cas chant, les plus proches collaborateurs
202
idem, p 20
203
P. Romelaer, " Rles de dirigeants et structures des entreprises", op cit, p 67
204
M. Crozier et H. Srieyx, " Management Panique l'entreprise du 21me Sicle", op cit, p 107
205
G. Rolland et H. Serieyx, " Colre deux voix. Quand les organisations laminent les talents", p 60, nterEditions, 1995, 164
pages
206
J. Kotter, " Le leadership. Cl de l'avantage concurrentiel", op cit, p 57
207
R. Calori et al., L'action stratgique. Le management transformateur , op cit, p 56
208
J. Kotter, "Le leadership. Cl de l'avantage concurrentiel", op cit, p 40
du dirigeant d'autre part doivent pour cela comprendre que le pouvoir comme contrainte
et instrument de travail est "une nergie fondamentale ncessaire pour lancer et soutenir
une action"
202
. Comme leader, le dirigeant devra " armer les autres; partager le pouvoir et
les informations"
203
. Ainsi, les gens pourront avoir le sentiment, comme voqu plus haut,
de pouvoir peser sur et contrler ce qui se passe dans l'entreprise. Par une telle attitude,
on pourra accrotre la satisfaction et les performances de l'entreprise. M. Crozier et H.
Srieyx
204
considrent qu'en adoptant une telle attitude, un effet de synergie se
dveloppera mesure qu'on dlguera pouvoir et responsabilit d'autres qui ragissent
de manire favorable. Les dirigeants de PME devraient alors comprendre qu'en confiant
des tches importantes aux gens, on les amne " pouser les proccupations de
l'entreprise et acqurir ainsi pouvoir et influence ce qui renforcera leur pouvoir
dcisionnel et leur image. L'efficacit des membres de l'quipe de direction consistera
donc comme indiqu prcdemment trouver un style adapt aux personnes et aux
situations rencontres.
Ainsi, comme " la vision est la denre des leaders, le pouvoir, leur monnaie
d'change
205
, le partage du pouvoir permettra une plus grande mobilisation par un
simple jeu de rciprocit du pouvoir.
Avec un tel partage du pouvoir, on pourra rompre avec la vision du leadership avec
" L o le leader est assimil un demi-dieu pour pouvoir amener plus de gens agir
comme " leader avec " 1 o la vision serait par exemple un concept de produit plus ou
moins nouveau et la stratgie pour concrtiser ce concept
206
. Cet aspect nous parat
important car, d'une part, si le dirigeant n'a pas une capacit suffisante de " rsilience
207
,
sa qualit de visionnaire peut mener l'entreprise l'chec, et d'autre part, il ne lui est pas
possible de cultiver des qualits de leadership dans toute l'entreprise. Pour s'tre
essentiellement intress l'individu, les rsultats du leader sur l'efficacit de l'entreprise
sont " rarement vrifiables et gnralisables
208
ce qui nous fait dire qu'il faut accorder
une plus grande importance l'quipe pour viter que le dirigeant de PME ne strilise les
aptitudes de ses collaborateurs. Le leadership doit donc tre davantage associ au
management.
209
P. Drucker, " Je vous donne rendez-vous demain", p 109, op cit
210
idem
211
J. Kotter" Leadership. Cl de l'avantage concurrentiel", op cit, p 179
212
W. Bennis et B. Nanus, " Diriger. Les secrets des meilleurs leaders", op cit p 45
213
. Adizs, " L're du travail en quipe", op cit, p 40
3.3.2 Leadership et management
Le management qui est " un processus de planification, de budgtisation, d'organisation
et de contrle de certaines activits en faisant usage de technique scientifique et d'une
autorit formelle
209
risque s'il n'est pas accompagn d'une dose suffisante de leadership
d'engendrer une rigidit qui empcherait de ragir rapidement aux menaces de la
concurrence et dcouragerait l'innovation et la motivation.
Ainsi dans le cadre de la PME, nous avons remarqu que les dirigeants ne grent
leur entreprise qu'en fonction des donnes antrieures; ils sont souvent routiniers ce qui
fait que trs peu de nouvelles ides substantielles surgissent. Une telle attitude maintient
l'entreprise dans un tat statique qui ne fera que la mettre en danger sous le choc de la
concurrence.
Si diriger une entreprise rime avec la ncessit de donner un axe stratgique
l'entreprise, de mettre en place une structure grce un agencement pertinent de
fonctions et de relations, le dirigeant d'entreprise doit chercher dvelopper un
management porteur pour son entreprise. Pour cela, il doit rechercher trois aptitudes dans
le travail avec ses collaborateurs: comprendre le pass des gens, prvoir leur
comportement futur, orienter, changer et contrler ce comportement, ce qui lui permettra
d'avoir un cadre de rfrence pouvant servir de vritable fondement au processus de
direction. Ainsi pourront tre de vrais managers, ceux qui sont " responsables des
performances de tous ceux dont dpend leur performance
210
. Par cette interaction qui
s'instaurera entre le dirigeant et ses collaborateurs, natra une vraie " quipe de direction
capable d'exercer un leadership efficace qui sera " une source trs puissante d'avantages
concurrentiels
211
. Suivant les termes de W. Bennis, ne pourraient-ils pas ainsi savoir "ce
qu'il faut faire et comment le faire?
212
. On voit qu'il y a beaucoup d'effets tirer de la
thorie du leadership mais on remarque cependant qu'on aborde que rarement la
question des pratiques d'acquisition ou dveloppement des qualits de leadership. En
outre comme le souligne . Adizs
213
, les thories de leadership n'ont pas port
suffisamment de fruits dans l'amlioration des mthodes de management car elles se sont
trop exclusivement intresses une seule personne ce qui nous fait dire que les
principes du leadership pourraient tre plus fconds en les tendant tout d'abord
l'ensemble des collaborateurs directs du dirigeant puis au reste de l'encadrement.
3.4. ProbImatique de Ia prise de dcision dans Ies PME
214
M. Marchesnay, C. Fourcade " Gestion de PME / PM", op cit, p 191
215
J. Bonnis, " Le management comme direction d'acteurs. Matriser la dynamique humaine de l'entreprise", p 57, Edition CLET,
1990, 231 pages
216
B. Duchnaut, " Les dirigeants de PME. Enqute, chiffres et analyses pour mieux les connatre", op cit p 231
Dans la plupart des PME, la prise de dcision est " largement l'affaire du dirigeant de
l'entreprise mme si tout dpend du style de management de chacun
214
. La PME court
donc le risque de baser toute son activit sur un seul courant d'informations et
d'inspiration et voir en consquence ses projets frquemment chouer. Dj, si nous
examinons la problmatique traditionnelle de la prise de dcision, nous remarquons qu'il
est impossible un dirigeant isol d'tre capable, suivant l'importance des situations en
jeu, de prendre rgulirement des dcisions rationnelles, ce qui nous amne affirmer
qu'une voie intressante est de chercher intgrer d'autres comptences dans les
dcisions importantes de la vie de l'entreprise.
En effet, la problmatique de prise de dcision suppose que:
blabla
une dcision est tenue pour rationnelle si elle procde d'une tude rigoureuse tenant
compte du maximum de facteurs en jeu,
elle ne constitue pas un saut dans l'inconnu,
elle suppose une dfinition d'objectifs clairs et raisonnables ainsi que les moyens pour
les atteindre,
la rationalit de la dcision est garantie par l'application d'une mthode de rsolution

des problmes, tendant imaginer les diffrentes solutions pour en choisir les
meilleures,
elle se fonde sur les informations objectives, jour, fiables et non subjectives et ne doit
pas faire appel l'intuition
215
.
En plus de cela, il faut ajouter que la dcision est le rsultat des reprsentions mentales
que le dirigeant se fait de l'environnement. Sans minimiser l'importance de l'intuition dans
la prise de dcision nous pensons que les meilleures possibilits d'avoir un niveau lev
d'implication de ses collaborateurs se trouvent dans la prise de dcision en quipe.
3.4.1 La prise de dcision
La tche essentielle des membres de la direction est de lutter contre les
dysfonctionnements de l'entreprise, ces personnes sont quotidiennement amenes
rsoudre des problmes ce qui leur fait prendre rgulirement des dcisions. Comme le
note B. Duchnaut
216
, certains dirigeants de PME interviennent sur tout et ne hirarchisent
217
J. Bonnis, " Le management comme direction d'acteurs. Matriser la dynamique humaine de l'entreprise, op cit, p 57
218
M. ngham, " Management stratgique et comptitivit", op cit, p 411
219
idem
pas leurs priorits ce qui les amne dcider en permanence sur les vnements
majeurs ou mineurs que l'entreprise vit au quotidien tandis que d'autres, dirigeants trs
minoritaires, se rservent les seules dcisions stratgiques.
Pour partager cette mission de dcision au niveau de l'quipe de direction, il faut que
le dirigeant fasse tout pour faciliter l'accs l'information de ses collaborateurs. Jean
Bonis soutient l'ide qu'une telle pratique se rencontre dans les PME o " la cooptation
individuelle
217
a pu jouer pleinement. Dans cette conception du management poursuit-il,
le dirigeant fait crotre et affiche une proccupation importante sur le partage des
dcisions. Cela fait que tout membre de la direction prendra en charge l'intrt d'un
champ collectif de responsabilit ce qui lui vitera l'auto-cloisonnement. Vues sous cet
angle, les relations horizontales seront plus dveloppes crant ainsi des effets
synergtiques entre les activits de l'entreprise. Cette manire de procder permettra au
dirigeant de PME de se librer des contraintes lies la rsolution des problmes
quotidiens; et par le processus de dlgation de prise de dcisions, il disposera
davantage de temps pour la rflexion. Toutefois, cela ncessitera la mise au point de
rgles du jeu devant guider la mise en oeuvre d'une telle pratique.
En outre, comme nous l'avons dit prcdemment, les dcisions prises par un
dcideur (dirigeant ou son collaborateur) sont influences par les reprsentations
mentales qu'il a de son environnement, donc, il essaiera de faire en sorte que " sa ralit
devienne la ralit des autres
218
ce qui peut entraner des problmes de mise en oeuvre
si la dcision n'a pas t partage. Le travail en quipe permettra alors aux membres de
l'quipe de direction de s'interroger explicitement sur "leurs possibles et leurs
impossibles
219
ce qui, par confrontation de leurs ides, rduira leurs impossibles au profit
de la dtermination de possibles communs. Cet largissement de la prise de dcision aux
autres membres de la direction devrait permettre d'viter l'augmentation du taux de
mortalit des PME et les consquences dsastreuses que pourrait avoir une dcision
guide par la seule intuition d'autant que M. Marchesnay et B. Duchnaut, essayant de
rsoudre leur diffrence de vues sur l'importance de l'intuition dans la prise de dcision
constatent qu' peu prs 70% des dirigeants de PME accordent cette dmarche une
part importante ou mme trs importante dans la prise de dcision.
Si on se rfre particulirement l'intuition, on remarque qu'il y a risque de ne pas
satisfaire toutes les exigences de la comptitivit de l'entreprise. Ainsi, comme A. H.
Agor nous le fait remarquer, les dirigeants ont le plus recours l'intuition dans les cas
suivants:
"blabla
existence d'un haut niveau d'incertitude,

220
W.H Agor cit par J. Lebraty, "L'intuition dans les dcisions managriales", p 61, Revue Franaise de Gestion, n109, juin-
juillet aot 1996, pp 57-69
221
Paterson cit par H. Mintzberg, " Structure et dynamique des organisations", op cit, p 179
peu de prcdents pouvant servir de base l'action face de nouvelles tendances qui
apparaissent,
donnes limites ou inutilisables,
existence de plusieurs alternatives possibles toutes valables et cadrant avec les faits,
manque de temps de prise de dcision"

220
.
Or, si Paterson prsente le processus de prise de dcision comme une suite de 5 tapes:
"blabla
recueillir des informations pour les faire passer au dcideur,
traiter cette information pour prsenter au dcideur des conseils sur la conduite tenir,
procder au choix, c'est--dire dterminer ce qu'on a l'intention de faire,
autoriser le choix et
raliser ce qui a t dcid et autoris"

221
la rfrence la seule intuition comme mode
de prise de dcision sera de nature appauvrir la qualit de ces dcisions. En
recourant la seule intuition comme mode habituel de prise de dcision, le dirigeant
court le risque de ne pouvoir apporter les meilleures solutions aux problmes de
fonctionnement de son entreprise car il ne dispose pas alors des informations
pertinentes capables de l' clairer.
3.5. DIgation concerte comme praIabIe I'existence du travaiI en
quipe
3.5.1. Les diffrentes dimensions de Ia dIgation
Lorsqu'on voque le concept de dlgation, le sens commun renvoie son sens
tymologique o dlgation signifie procuration. Le dictionnaire Larousse donne plusieurs
significations de la dlgation. La dlgation sera comprise dans le sens d'une
commission qui accorde quelqu'un le droit d'agir au nom d'une autre personne; l'acte
par lequel on dlgue quelqu'un ou la mthodologie employe. La dlgation peut en
outre tre comprise comme l'opration par laquelle une personne (le dlgant) ordonne
une autre personne (le dlgu) de faire bnficier une troisime ( le dlgataire) d'une
222
D. Retour et T. Pick cits par M. Bonnet et V. Zardet, " Arbitrage entre autonomie et contrle. Cas d'exprimentation de la
mthode de dlgation concerte", op cit, p 163.
223
A. Renaud-Coulon, " La dlgation de pouvoir et ses multiples dimensions , p 16, Dunod, 1992, 188 pages
prestation. Une dernire dfinition, trs voisine de commission est souvent employe pour
dsigner l'ensemble des personnes dlgues.
Faisant une revue de la littrature, D. Retour et T. Pick reprent les dfinitions
suivantes qui sont souvent donnes au concept de dlgation:
" blabla
la dlgation est le processus par lequel on confie du travail un subordonn ( Taylor,

1986)
delegation refers to decision that managers allow subordinate to make on their own (
Heller et Yukl, 1986)
la dlgation consiste donner autrui I'autorit ncessaire pour agir votre place en
lui confiant une mission et en le rendant responsabIe des rsultats qu'il obtiendra:
mission : le travail dont vous et votre organisation tes chargs, ce qu'on a pu appeler
" les devoirs de la position occupe.
autorit: le droit de prendre des dcisions, d'engager une caution et de donner des
ordres,
responsabilit: l'engagement vis- - vis de votre obligation d'accepter des missions et

d'exercer l'autorit ( Gardener et Davis, 1968).
The act of handing off an assigment to a subordinate (...) . Delegating actually means
giving away to someone else ( Mc Connell, 1995)"
222
.
En effet, la dlgation est souvent employe dans un sens abusif et voque le fait de se
dcharger, de se dbarrasser d'une activit. Certains limitent la dlgation au pouvoir de
signature. Nous retiendrons que "la dlgation est un contrat formel dont l'objet est le
transfert limit dans le temps du pouvoir de dcision sur une action majeure, une
partie de celle-ci ou un projet, entrant normalement dans le territoire d'un
responsable hirarchique un collaborateur direct faisant preuve d'autonomie "
223
.
A. Renaud-Coulon met en vidence les enjeux lis un processus de dlgation bien
matrise. Du point de vue du dlgant, il obtiendra de la dlgation de plus amples
capacits lui permettant de:
mieux diriger son quipe,

224
M. W. Hind, " Effective delegation", p 59, management decision, vol 29 n5, pp 59 - 63
225
Ch. Doyon, " La dlgation. Responsabilisez votre personnel", p 21, 2 dition, 1997, 95 pages
faire progresser davantage ses collaborateurs, et assurer un apprentissage de

l'exercice du pouvoir,
dcouvrir ses forces et ses faiblesses,
gagner davantage de temps.
faire voluer son poste.

Vis--vis du dlgataire, la dlgation constitue comme pour le dlgant un moyen
d'apprentissage du pouvoir et une occasion de tester ses capacits de leadership. Elle lui
permet galement d'tre davantage autonome et d'enrichir son poste.
La dlgation peut donc comme le souligne M.W. Hind
224
, permettre au responsable
de disposer davantage de temps pour les activits de forte valeur ajoute, d'acqurir de
nouvelles comptences et de contribuer davantage l'organisation, d'apporter de
nouvelles ides capables d'appuyer les actions de changement et enfin de rapprocher la
dcision de la personne en charge de son excution car cette dernire est la seule
pouvoir en matriser les contours.
La dlgation peut donc tre considre comme un moyen de "dveloppement
organisationnel" dans la mesure o elle permettra au responsable (qui dlgue) de
gagner davantage de temps afin de pouvoir se consacrer des activits qui jusque-l
taient dlaisses.
Quant Ch. Doyon, il considre que la dlgation touche galement des raisons
d'ordre psychologique dans la mesure o elle permet au collaborateur qui on dlgue
une responsabilit de :
"blabla
prendre conscience de sa responsabilit,
avoir une attitude positive,
dmontrer ses savoirs, savoir-faire, savoir-tre,
mieux comprendre les objectifs pour doser l'importance que l'on accorde ses efforts;
dvelopper ses comptences"

225
.
On voit donc que la dlgation est un moyen de donner davantage de vigueur
226
H. Savall, V. Zardet et S. Larive, " Amlioration de la gestion du temps: outils conceptuels et mthodes opratoires. Cas de
l'quipe de direction d'une banque rgionale", p 72 , SEOR, 1985, 83 pages
227
idem p 72
l'entreprise en profitant davantage du potentiel de ses employs par leur apport de
nouvelles ides cratrices. En outre leur besoin de ralisation de soi pourra en tre
renforc.
Du point de vue de la performance, on ne peut pas dire qu'il existe une liaison
ncessaire de cause effet entre dlgation et performance, mais que la dlgation
soutient la performance dans la mesure o elle entretient la motivation du dlagataire et
constitue une excellente mthode d'apprentissage.
3.5.2 La dIgation concerte pour pIus de synergie
Dfinie comme tant " une dlgation sauvage, non prpare, o le dlgant se
dbarrasse d'un certain nombre de tches sans se soucier de modalits pratiques de leur
excution
226
, Ia dIgation par expuIsion est la forme de dlgation la plus rencontre
dans les pratiques de nombreux managers. Plusieurs raisons justifient le recours une
telle pratique. Parmi ces raisons H. Savall et V. Zardet
227
distinguent notamment le
manque de temps et de confiance dans les comptences du dlgataire. Une telle
pratique dbouche sur un excs d'autonomie qui peut avoir des effets ngatifs sur le
fonctionnement de l'entreprise du fait d'un manque de prparation pour la prise en charge
des nouvelles activits. A celles-l peuvent s'ajouter des considrations d'ordre familial ou
personnel de la part du dirigeant. Cependant force est de remarquer qu'une formation -
concertation est la seule cl permettant aux collaborateurs d'acqurir la capacit
d'assumer pleinement de nouvelles tches et dans des dlais jugs normaux .
La dIgation concerte est comprise dans le sens de l'attribution d'une
responsabilit une personne N par la personne de niveau N+1 dans un systme de
concertation entre le dlgant et le dlgataire. Le concept de dlgation concerte
prsente plusieurs spcificits par rapport aux concepts dvelopps prcdemment:
"blabla
il vise introduire des pratiques et des raisonnements nuancs et progressifs entre les
deux situations extrmes de contrle et d'autonomie,
il a pour objectif d'associer dlgation ( transfert de ralisation d'un acte) et travail

concert entre dlgant et dlgataire, en introduisant le couple [ information
dcision]: quelles informations sont ncessaires et quel stade du processus de
dcision: avant la prise de dcision, aprs?
il autorise un double niveau d'application de la dlgation : dans la relation

interpersonnelle ( dlgation personnalise) comme dans le cadre de rgles,
228
M. Bonnet et V. Zardet, " Arbitrage entre autonomie et contrle. Cas d'exprimentation de la mthode de dlgation
concerte", op cit p 163
229
H. Savall, V. Zardet et S.Larive, " Management socio-conomique : Commet rgnrer confiance et performance", p 13, op cit
procdures ou systme de gestion formaliss ( " dlgation fonctionnement"),
il vise mettre en place un continuum dans les processus de dlgation, depuis les
actionnaires et le sommet de l'entreprise jusqu'au personnel de base de l'entreprise"
228
.
Ces actes de dlgation renforcent la structuration du fonctionnement de l'entreprise car
cette concertation permet de prciser le champ d'intervention de chaque responsable tout
en l'adaptant aux besoins de pilotage de l'activit de l'entreprise. La dlgation, pour tre
crdible et efficace, exige autonomie et initiative de la part de la personne du dlgant
dans l'acte de dcision concernant les tches dlgues. L'approche socio-conomique a
mis au point "une chelle de dlgation"
229
qui permet de tester progressivement la
confiance dans les collaborateurs auxquels on dlgue ces tches.
Cette chelle de dlgation permet d'viter un excs d'autonomie pouvant dboucher
sur une perte de contrle de l'activit de l'entreprise. En se concertant sur le niveau
d'autonomie laiss au dlagataire, le dlgant pourra garder le contrle de l'ensemble de
l'activit tout en participant la formation de ce dernier.
Grce un toilettage frquent des rgles du jeu susceptibles de changer le contenu
de cet ventail de dlgation, on se permettra tout moment de tester le niveau de
qualit de la confiance dans l'entreprise et dvelopper une plus grande synergie entre les
activits des diffrents collaborateurs du dirigeant.
En dfinitive, la dlgation concerte suppose une concertation entre le dlgant et le
dlgataire et une formation devant permettre un apprentissage du dlgataire et le
transfert d'une partie des connaissances du dlgant. Pour produire ses effets, un cahier
des charges de dlgation sera ncessaire pour mieux assurer le pilotage des oprations
transfres (ou dlgues).
Dans les PME, lorsqu'on parle de dlgation, on remarque qu'en gnral les
dirigeants se positionnent en fonction de leur personnalit, de leurs comptences ou des
moyens dont ils disposent. La plupart d'entre eux dveloppent une aversion contre la
dlgation tandis que d'autres adoptent des modes de management favorables la
dlgation. En effet, comme le signale B. Duchnaut la spcialisation des PME dans des
mtiers ou des fonctions, la monte des niveaux de formation, la complexit technique,
les frquents changements de l'environnement pousseront obligatoirement dlguer
davantage.
Pour produire des effets durables, la dlgation concerte doit tre envisage comme
un processus continu dans le temps. Un des moyens pour arriver un tel objectif est de
faire en sorte que le dirigeant initie des pratiques de travail en quipe avec ses proches
collaborateurs. Ces pratiques pourront en outre tre employes par l'introduction
d'activits renforant la prise en charge de relations horizontales entre les diffrentes
units de l'entreprise. Ce n'est qu' ce prix que l'outil de dlgation concerte pourra tre
un outil de management capable d'assurer la cohrence de l'activit de l'entreprise et
d'orienter celle-ci vers l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
230
H. Savall, V. Zardet, " Amlioration de la gestion du temps: outils conceptuels et mthodes opratoires. Cas de l'quipe de
direction d'une banque rgionale", op cit, p 57
231
M. Marchesnay, " Management stratgique", p 145, Eyrolles, 1993, 199 pages
3.5.2.1 Ncessit de Ia rdaction d'un cahier des charges
Pour viter, d'une part, que le dirigeant ait le sentiment d'avoir cd aux exigences de la
bonne gestion, et d'autre part, pour une meilleure mise en oeuvre des tches dlgues,
celles-ci peuvent faire l'objet d'un cahier de charges qui servirait clairer les deux
parties. Le cahier des charges est un outil de concertation et de mise en oeuvre qui
permet de mieux piloter les oprations de transfert ou de dlgation de tches. Sa
rdaction permet un gain de temps et une formation intgre. Le cahier des charges
prcise les oprations que le dlgataire doit effectuer, les recours dont il dispose en cas
de difficult, les modalits du contrle des rsultats, il doit tre rdig le plus simplement
et le plus clairement possible pour faciliter le passage l'activit. A partir d'algorithmes
lmentaires dcrivant l'excution des tches dlgues, il devient plus facile d'excuter
les tches en les dcomposant en une partie gnrique et une autre spcifique. Cela
permet terme de faire baisser le temps consacr chaque tche devant tre dlgue.
l faut clarifier le plus possible les rgles du jeu de la procdure et officialiser ce contrat qui
lie le dlgant et le dlgataire.
La partie gnrique devrait tre traite de la faon suivante:
"blabla
trouver l'algorithme de rsolution au cas o il n'est pas connu,
crire le cahier des charges concernant la procdure suivre en visant les diffrentes
oprations,
simplifier le cahier des charges ou faire un audit et raliser l'ordonnancement pour la

dlgation concerte"
230
.
Ainsi une pareille technique permet au responsable hirarchique de dlguer certaines
tches ses collaborateurs directs et terme un dveloppement gnral des
comptences et des prises de responsabilits dans son entreprise. La prise de
responsabilits pourra tre facilite par une meilleure rpartition des tches, un
accroissement des comptences ainsi que par la motivation des subordonns. A terme,
cette pratique permettra un gain de temps et un effet d'exprience sur les collaborateurs.
On voit donc que la confiance est plus que ncessaire pour la russite de la dlgation.
Elle s'accrotra ainsi en permettant au dlgataire d'acqurir davantage de pouvoir et
tolrer d'ventuelles erreurs. La dlgation concerte permet d'obtenir de chacun sa
meilleure contribution la bonne marche du fonctionnement de l'entreprise. Ainsi, de
manire gnrale, la dlgation concerte se droulant dans un climat de confiance cre
" une dynamique de crativit, de rsolution des problmes de communication entre les
personnes, de satisfaction dans le travail en quipe
231
. En outre, le dirigeant doit tout
faire pour mettre en place un dispositif de contrle des activits dlgues en tenant
232
A. Cardon, ", Profils et cultures d'entreprise: mettre votre quipe en valeur", p 13, Les Editions d'Organisation, 1992, 150 pages
233
D. Hambrick, " Guest editor introduction: putting top managers back in the strategy picture", p 5 , Strategic Management
Journal, Vol 10, pp 5- 15, 1989
234
G. Biolley et D. Froissard, " Les nouvelles quipes dirigeantes", p 132; Entreprise Moderne d'dition, 1980, 247 pages
235
B. Duchnaut, " Les dirigeants de PME. Enqute, chiffres, et analyses pour mieux les connatre", op cit, p 288
compte des relations horizontales pouvant exister dans l'entreprise pour inviter les
collaborateurs sortir de leur auto-cloisonnement ; tel n'est pas le cas dans les
entreprises o nous avons men nos interventions et nous croyons qu'une telle attitude
pourrait voluer si l'ide de travail en quipe germait au moins au niveau de la direction
de l'entreprise.
3.6 Pistes de rfIexion concernant Ie travaiI en quipe au niveau de Ia
direction
Comme le dirigeant de PME doit rester vigilant pour pouvoir anticiper sur les lments
internes et externes qui pourraient menacer le dveloppement voire la survie de son
entreprise, nous sommes tent de dire qu'une " voie de salut se trouve dans la
constitution autour de lui d'un petit groupe de collaborateurs dynamiques ayant des
comptences spcifiques car aucun argument en faveur du dirigeant unique ne nous
semble concluant. Cela lui permettrait de se dgager de l'emprise du quotidien et rserver
un peu plus de temps aux activits gnratrices de dveloppement terme. Le travail en
quipe permettrait ainsi au dirigeant, par l'intermdiaire de ses collaborateurs, d'tre
irrigu de nouvelles informations. Le travail en quipe au niveau de la direction doit
permettre un emploi judicieux des comptences disponibles et une rsolution plus facile
des problmes complexes.
3.6.1 Les fondements du travaiI en quipe au niveau de Ia direction
De manire gnrale, " l'quipe constitue l'unit de travail fondamentale
232
et les
interactions s'exerant au sein d'une vritable quipe dgagent les influences les plus
fortes sur le comportement professionnel de ses membres. Pour montrer combien une
quipe de direction est ncessaire, D.C. Hambrick
233
constatant la complexit, la varit
voire l'ambigut des informations utilises dans les dcisions stratgiques, estime que,
devant une situation donne de l'entreprise, jamais deux dcideurs ne tomberaient sur
une mme dcision et mme s'ils y arrivaient, la mise en oeuvre des oprations en
dcoulant serait compltement diffrente. Afin de mettre en vidence la ncessit
incontournable du travail d'quipe au niveau de la direction, G. Biolley et al
234
, ajoutent
que la complexit des problmes stratgiques oblige si l'on veut rester efficace d'adopter
une mthode spcifique de rflexion en quipe. Afin de conforter sa place dans
l'organisation, le dirigeant doit donc " progressivement prendre du recul par rapport au
fonctionnement quotidien en s'entourant d'une quipe laquelle il doit dlguer
235
tout en
236
Ch. Margerison et Mc Dickann, " How to map team effectiveness", p 84, Executive development, Vol 6, n5, 1993, pp 29 -32
237
R. Katzenbatch, " The myth of top management team", p 84, Harvard Business Review , vo 75, n6, November - December,
1997, pp 82 - 91
238
idem
conservant un intrt marqu pour son mtier.
3.6.1.1 Pourquoi et comment travaiIIer en quipe
Malgr ce nouvel lan que peut apporter le travail en quipe, des pratiques contraires
une telle organisation du travail continuent de se manifester l'intrieur de tous les types
d'entreprises. Cela pourrait s'expliquer par le fait que certains responsables ont parfois
mis en avant des pratiques comptitives parmi leur encadrement favorisant l'mergence
de comportements individualistes. Une seconde explication serait le fait que " certains
cadres n'ont jamais appris travailler ensemble, manquant par consquent de modle qui
leur permettrait de faire le diagnostic de ce dont ils ont besoin pour remplir les diffrents
rles l'intrieur de l'quipe ou mme, ne parviennent pas identifier quels doivent tre
les vritables rles d'une quipe
236
. La persistance de tels lments dans la vie des
entreprises ne ferait que freiner leur dveloppement si on partage l'avis de R. Katzenbach
qui dfinit une vritable quipe comme " un petit nombre de personnes ayant des
aptitudes complmentaires qui sont engages dans l'atteinte d'un mme rsultat,
partagent les objectifs de performances et adoptent une approche dans laquelle ils se
tiennent comme responsables
237
. Cet auteur considre que " la notion de performance
d'une entreprise est fortement lie la place accorde au travail en quipe
238
. Le
fonctionnement en quipe nous parat tre le meilleur moyen de pouvoir apprhender la
logique du fonctionnement de l'entreprise dans sa globalit car si tous les acteurs sont
rellement engags dans le travail d'quipe, on accordera une importance de plus en plus
grande :
blabla
une meilleure communication,
une grande concertation,
des objectifs de plus en plus clairs,
une meilleure gestion du temps,
des relations pouvant exister entre les diffrentes units,
un dveloppement personnel et la formation,

239
Ch. Margerison et D. Mc Cann, " Measure which help you work together as a team", p 6, Executive development, vol 5, n3,
1992, pp 6-9
240
R. Katzenbach, " The myth of top management team", op cit p 84
241
R. Plant, " Getting a " GRP" on top teams", Executive development, n4, 1999, pp 26-28
242
idem, p 27
une meilleure distribution des tches et,
une constante valuation des performances

239
On voit qu'en accordant une attention soutenue tous ces aspects, l'quipe trouve
l'intrieur de son fonctionnement, le meilleur moyen d'effectuer de faon constante le
diagnostic du fonctionnement de l'entreprise.
Pour qu'un groupe puisse rellement atteindre les performances d'une quipe de
direction, trois tests dcisifs doivent tre raliss :
blabla
le groupe doit focaliser son attention sur un travail collectif ayant une valeur
remarquable pour toute l'entreprise. C'est le rsultat tangible produit par la mise en
oeuvre d'aptitudes diffrentes, qui fait qu'on pourra atteindre des performances
auxquelles on ne serait pas parvenu individuellement.
les membres doivent tre capables de dceler les qualits de leadership de chacun et
ce dans toutes les circonstances.
tous les membres doivent tre mutuellement responsables car une vritable rciprocit
dans les responsabilits est extrmement importante pour le succs d'une quipe
240
.
Ces trois lments tant des repres qui doivent guider le travail de toute l'quipe, sa
formation pourrait se baser sur quatre lments essentiels
241
:
1. Ia prcision des objectifs
La clarification des objectifs qui n'est pas toujours de mise, du fait que les gens ont
tendance se considrer comme " rationnels, intelligents, matrisant suffisamment les
objectifs de toute l'quipe
242
pourrait faire qu'on vite les frustrations souvent dues une
variation de l'interprtation des priorits du fait que les objectifs ne sont pas toujours
clairs.
2. Ies rIes
Le deuxime lment sera de prciser les rles que chacun aura jouer dans l'quipe, de
vrifier s'ils sont compatibles, quelles en sont les limites et ce qu'on attend de chaque
personne dans son rle.
3. Ies reIations interpersonneIIes
La qualit de ces relations augure du degr d'ouverture des membres de l'quipe, de la
243
A. Cardon, " Profils et cultures d'entreprises: mettre votre quipe en valeur", op cit, p 20
244
D. K Hurst et al., " Top management teams and organisational renewal", pp 94 -95, Strategic management Journal, 1989, pp
87-105
245
J. R. Katzenbatch, "The myth of top management team", op cit, p 84
246
idem
247
idem
qualit de la communication ainsi que de l'nergie ncessaire pour atteindre le but
recherch.
4. Ies processus
Cet aspect comprend un champ trs large de modes de fonctionnement d'une quipe
dont les plus importants sont: le style de direction, la prise de dcision , la rsolution des
problmes, les mthodes de rtribution et l'valuation des performances.
Quoique identifies sparment, en ralit ces variables se recoupent et
interagissent entre elles. Elles permettent cependant, lorsqu'elles sont considres
sparment de cibler les axes prioritaires qui doivent guider la formation d'une quipe.
Afin de favoriser le dveloppement du comportement en quipe, il sera ncessaire
que " tous ses membres ralisent bien qu'ils partagent tous la responsabilit de l'volution
et du succs de leur groupe
243
. Pour cela, on leur demandera de dterminer des
objectifs clairs et des rgles prcises et galement qu'ils soient eux-mmes dvous
voir leur quipe voluer, qu'ils s'engagent vis--vis de leur organisation de manire plus
profonde et plus motive. En consquence, ce travail constituera un cadre privilgi
permettant " une large distribution du pouvoir et un rapprochement des reprsentations
mentales
244
de ses membres.
Aprs avoir dfini quelle pourrait tre la meilleure quipe de direction, on va
maintenant chercher savoir s'il existe une certaine corrlation entre l'existence d'une
quipe de direction dynamique et efficace et la performance d'une entreprise. A ce propos
R. Katzenbach
245
relve qu'une quipe de direction devrait suivre une ligne bien dfinie
afin d'atteindre sa performance potentielle. l remarque que la littrature sur le
management s'est un moment dtourne de la performance de l'entreprise pour tudier
l'quipe de direction sous d'autres aspects alors que " la performance doit tre l'lment
essentiel dans l'tude du fonctionnement d'une quipe de direction
246
. Cela est d'autant
plus justifi qu'en pratique, dans les entreprises qui russissent, Ia notion de
performance est Ie souci permanent des quipes dirigeantes . l est remarqu qu'" un
effort collectif de l'quipe de direction est essentiel pour gnrer les performances les plus
leves
247
.
Face toutes ces perspectives potentielles du travail en quipe, on est en droit de se
demander pourquoi les cadres de direction n'adoptent pas spontanment un mode de
fonctionnement bas sur le travail en quipe.
248
idem, pp 84 - 87
249
D.C Hambrick, " Fragmentation and the problems CEOs have with their top management team", p 115, California Management
Review, vol n37, n3, Spring 1995
3.6.1.2 Les principaux freins et justification de Ia ncessit du travaiI en
quipe au niveau de Ia direction
S'il est vrai que certains dirigeants sont convaincus de l'apport du travail en quipe sur le
fonctionnement positif des entreprises, on remarque qu'assez rares sont les cadres de
direction qui adoptent un tel fonctionnement en quipe. Cela est d des obstacles qui
sont de nature freiner la formation d'une vritable quipe de direction dont les principaux
sont:
balbal
la difficult de dfinir un but prcis pour toute une quipe de direction,
la difficult d'articuler des objectifs tangibles aux membres de l'quipe de direction,
la non-disponibilit des diffrentes comptences requises pour la mise en oeuvre et la

ralisation de la plupart des projets d'entreprise,
le fait que certaines quipes de direction passent trop de temps inefficace en runion,
la difficult d'obtenir une entente mutuelle qui fait que certains omettent d'en faire une
priorit,
la prsence de cadres de direction toujours prts s'aligner sans rserve ou discussion

sur les points de vue ou les dcisions des autres et
d'autres enfin considrent qu'en agissant seul, on est plus rapide et plus efficace
248
.
Ainsi remarque-t-on que plutt que de fonctionner comme une quipe de direction, ces
collaborateurs de direction se prsentent comme " une constellation de cadres dvous
faire leur travail, poursuivant chacun ses objectifs avec une tendance marque riger de
petits royaumes l'intrieur de l'ensemble qu'est l'entreprise
249
. Ce cloisonnement
renforcera la lenteur de l'interprtation des signaux , la formalisation de rponses
adquates ses menaces et de la mise en oeuvre des actions dcides. Pour vaincre les
effets ngatifs d'une telle pratique, les membres de l'quipe de direction devraient
fonctionner rellement comme une quipe et pouvoir le montrer au jour le jour car c'est
ce prix que les efforts fournis dans la mise en place de l'quipe pourraient porter des
fruits. Le travail en quipe au niveau de la direction devrait occuper une place centrale
dans tout effort de dveloppement des hommes et de l'entreprise.
250
Barnard in D. K. Hurst et al., " Top management team and organisational renewal", p 88
251
idem, p 89
252
Masson in idem, p 88
253
idem, p 89
Un autre lment militant en faveur de la constitution d'une quipe de direction est
l'incapacit du modle de management stratgique traditionnel consistant " planifier -
excuter - contrler d'intgrer des attitudes novatrices laissant place la crativit du fait
de sa prfrence pour tout ce qui est rationnel et analytique, ne laissant notamment trs
peu de place l'intuition. Selon Barnard " la tche du dirigeant n'est pas celui d'organiser
mais plutt ce travail spcialis qui permet l'organisation d'tre constamment
oprationnelle
250
ce qui pour y arriver demande qu'on dpasse largement ce modle de
management stratgique. En outre, un dirigeant qui se rfrerait au modle traditionnel
stratgique serait en train de priver son entreprise des capacits des collaborateurs de la
direction qui ne pourraient apporter de contributions majeures capables de faire face aux
changements de l'environnement. Quant Hurst
251
, il considre que se fier au seul
modle stratgique traditionnel qui se rfre la logique et la rationalit est une manire
de passer outre des opportunits pouvant permettre des innovations ou des processus
cratifs pour engager des changements fondamentaux qui seuls permettent aux
organisations de se renouveler. Pour Masson, toute entreprise devrait " adopter un
modle de management cratif capable de prparer l'avenir de l'entreprise tout en
maintenant un bon niveau de fonctionnement actuel ce qui exige un groupe de cadres
capables de voir l'environnement de faon diffrente et de participer un processus qui
transcende la diversit des vues afin de prendre en compte la ralit complexe de
l'organisation
252
. En considrant de faon explicite le "facteur temps", ce mode de
management cratif permettra, une fois que l'quipe de direction s'en sera approprie "
d'envisager Ie changement comme un processus permanent d'apprentissage"
253
.
Cependant, quoiqu'on reconnaisse gnralement l'importance de l'quipe de direction
dans le bon fonctionnement de toute l'entreprise, il restera difficile de prconiser les
mesures qui facilitent son efficacit dans l'entreprise tant les positions des chercheurs sur
ce sujet sont peu tranches.
3.6.1.3 Dterminants de I'efficacit de I'quipe de direction
Peu de spcialistes francophones de la gestion se sont intresss de manire spcifique
au travail de l'quipe de direction comme pouvant tre un lment majeur d'explication de
la comptitivit des entreprises. C'est outre Atlantique, s'inspirant des travaux de Cyert et
March qui considrent que la gestion est un travail partag dans lequel une " coaIition
dominante se partage de faon collective la tche d'organiser l'entreprise, que D.C.
Hambrick et son quipe commencent s'intresser de faon plus explicite l'quipe de
direction en " considrant que les choix stratgiques et les performances de l'entreprise
sont trs lis aux caractristiques du groupe dirigeant"
254
. Les prcdentes recherches
s'taient plutt intresses au seul dirigeant comme unit d'analyse(Mintzberg, Weick).
254
S. Finkelstein et D.C. Hambrick, " Top management team tenure and organizational outcomes. Th moderating role of
managerial discretion", p 484, Administrative science quaterly, n 35, 1990, pp 484 - 503
255
A. Murray, " Top management group heterogeneity and firm performance", pp 125 141, Strategic management journal, n10,
1989.
256
S. Finkelstein et D.C. Hambrick, " Top management team tenure and organisational outcomes. The moderating role of
managerial discretion", op cit, p 484
Certains mme sont arrivs conclure que les membres de l'quipe de direction avaient
trs peu d'influence sur l'organisation cause de la prgnance de l'environnement et de
l'inertie au changement.
Dans la recherche des lments dterminants l'efficacit d'une quipe de direction,
beaucoup de chercheurs se sont bass sur les variables dmographiques pour typer la
physionomie de l'quipe de direction capable de mieux russir. Ainsi, partir d'une tude
empirique, Hambrick et Masson ont mis en vidence que les performances d'une
entreprise taient le reflet de son quipe de direction . Avec la mme dmarche, A.
Murray
255
, prenant pour variables l'ge, l'anciennet moyenne dans l'entreprise,
l'anciennet dans le groupe dirigeant, la diversit de carrire et de formation, a constat
que l'htrognit de l'quipe de direction avait une influence ngative sur la
performance de l'entreprise court terme tandis qu'elle avait une influence positive sur les
performances de l'entreprise sur le long terme. D'aprs lui, l'htrognit de l'quipe de
direction influence l'adaptation de l'entreprise et par consquent les performances de
l'entreprise de deux faons:
un processus d'intgration sociale relativement faible caractrise les groupes dont les
membres sont issus d'horizons diffrents et facilitera une recherche plus pousse
d'alternatives stratgiques que les autres;
une plus grande diversit des formations et des itinraires professionnels peut accrotre
la probabilit d'une nouvelle stratgie approprie une nouvelle situation et pourra
facilement tre dfinie avec plus de chance de disposer des hommes ayant les
capacits ncessaires sa mise en oeuvre.
D'autres chercheurs comme S. Finkelstein et D.C. Hambrick
256
ont crois l'anciennet et
la ncessit de ragir une situation donne et ont constat que plus une quipe gagnait
en l'anciennet, plus elle avait tendance s'aligner sur la tendance gnrale de son
secteur tandis que dans le cas contraire, elle avait tendance adopter de nouvelles
stratgies pouvant mme dborder le cadre restreint de leur industrie. Les premiers
avaient le souci d'aligner les rsultats de leurs entreprises sur ceux de l'industrie tandis
que les seconds pouvaient mme tolrer des rsultats infrieurs ceux de leurs
concurrents car ils privilgiaient leur politique de dveloppement. ls considraient que
l'anciennet de l'quipe de direction est un construit fondamental et d'une grande
importance pour l'entreprise.
257
Th. Seung Cho, M.J. Chen et D.C. Hambrick, " The influence of top management team heterogeneity on firm's competitive
moves", p 664, Administrative Science Quaterly, n 41, december, 1996, pp 659 - 682
258
Ken G. Smith et al. " The top management team demography and process: the role of social integration and communication",
Administrative science quaterly, n 39, pp 412 - 438
De faon plus spcifique, Th. Ceung Cho et D.C. Hambrick d'une part et Ken Smith et
al. d'autre part ont crois les variables dmographiques des membres de l'quipe de
direction avec les processus d'quipe. Ainsi, D.C Hambrick et Th. Ceug Cho
257
ont tudi
l'htrognit de l'quipe de direction en la croisant avec les trois domaines majeurs
d'actions et de raction d'une entreprise
sa capacit comptitive ou sa tendance relative entreprendre des actions et

rpondre aux actions de concurrents,
l'intensit concurrentielle ou le degr et l'importance des actions et ractions de

l'entreprise;
la vitesse de ractivit, ou la rapidit avec laquelle l'entreprise met en oeuvre ses

actions et rpond aux menaces des concurrents.
Sous ces trois aspects, une quipe htrogne est peu efficace dans la mise en oeuvre
des actions dcides. ls ont remarqu une relation ngative entre l'htrognit de
l'quipe de direction et sa propension ragir. Ainsi, une quipe de direction homogne
parat mieux indique pour rpondre aux initiatives des concurrents tandis qu'une quipe
de direction htrogne prend gnralement beaucoup de temps lorsqu'il s'agit
d'interprter une situation. Lorsque ces derniers parviennent ragir, leur rponse est
cependant d'une grande valeur.
Quant Ken. G. Smith et al.
258
, ils ont tudi les variables dmographiques et le
processus d'quipe lui-mme traduit par l'intgration sociale et la communication. ls ont
trouv que le processus d'quipe avait un impact direct sur la performance de l'entreprise
tandis que les variables dmographiques avaient des effets directs et indirects sur
l'entreprise. ls ont montr qu'il existait une relation positive entre l'intgration au niveau
de l'quipe de direction et les performances de l'entreprise. Par contre, contrairement
Th. Ceung Cho et D.C. Hambrick, l'anciennet n'a aucun impact sur la performance de
l'entreprise. Le niveau de formation est fortement corrl tandis que les profils
professionnels n'ont aucun effet sur les performances de l'entreprise.
En conclusion de la revue des travaux qui se sont intresss aux variables
dterminant l'efficacit de l'quipe de direction, on peut dire qu'il reste difficile de se
prononcer sur ce qui fait qu'une quipe de direction contribue fortement ou non aux
performances de l'entreprise. Toutefois, on peut dire que pour rester sans cesse
innovante, l'entreprise devrait favoriser l'htrognit de son quipe de direction tout en
recherchant le consensus pour une prise de dcision rapide et une grande rapidit de
259
K.M. Eisenhardt et al., " Conflict and strategic choice: how top management desagree", p 44, California management review, vol
39, Winter, pp 61-62
260
D. K. Hurst et al., " Top management teams and organizational renewal", op cit, p 95
261
Allen C. Amason, " Distinguishing the effects of functional and dysfonctional conflict on strategic making: solving the effects of
functional and dysfunctional conflict on strategic making: resolving a paradox for top management teams", p 127, Academy of
management journal, 1996, vol 39, n1, pp 123 - 148
262
idem
263
Mittrof in idem, p 127
264
idem
mise en oeuvre.
3.6.1.4 Porte et Iimites de I'htrognit de I'quipe de direction
La ncessit d'avoir une quipe de direction htrogne pourrait mieux justifier les
conclusions de H. Simon qui dmontre que les dcideurs sont parfois incapables de
prendre de trs bonnes dcisions parce qu'elles sont rationnellement limites.
Dans la composition de l'quipe de direction, le dirigeant devrait chercher des
aptitudes diffrentes pour maintenir un climat de " conflit constructif qui ferait voluer
l'entreprise. Cette attitude permettrait d'viter le " paradoxe d'Abilne
259
o un membre
d'une famille embarque tous les autres membres sous le soleil de plomb du Texas vers
Abilne plusieurs milliers de kilomtres de l et o, tous puiss, ils constatent que
personne ne voulait vritablement entreprendre le voyage. Cette courte histoire montre
bien qu'un dirigeant qui s'entourerait de collaborateurs " bni oui oui ou une quipe de
direction qui serait la solde d'un membre plus influent que les autres risquerait de mener
l'entreprise la drive. Une telle attitude nous interpelle car " le moyen le plus efficace
d'atteindre le niveau d'intgration voulue dpend du degr d'interdpendance
260
des
membres de l'quipe de direction qui sera son tour facilit par un tat de " conflit
permanent. Notons toutefois qu'il faut encourager le " conflit cognitif
261
au niveau de la
prise de dcision et non le " conflit affectif
262
et qu'on devrait chercher ce que
l'aboutissement de ce conflit permanent se traduise par un niveau lev de
communication, de coopration, de collaboration et de compromis comme
caractristiques des nouveaux comportements induits par l'existence relle d'une quipe.
Cela permet de profiter des capacits cognitives de tous les membres de l'quipe de
direction dans l'laboration des dcisions et la rsolution des problmes complexes et
non routiniers. Comme le souligne Mitroff
263
, le conflit cognitif serait profitable
l'entreprise car les membres de l'quipe de direction orientent leurs rponses en fonction
des impratifs de leurs domaines d'activits et des diffrents environnements qui leur sont
propres. Amason parvient montrer que "le conflit cognitif amliore la qualit des
dcisions prises ainsi que les relations affectives entre membres de l'quipe de direction
tandis que le conflit affectif est du genre provoquer des effets contraires
264
.
265
. Adizs, " L're du travail en quipe. La mthode ADZES", op cit, pp 34 94
Une mise au point mrite cependant d'tre faite car ces bonnes dcisions ne
serviraient rien si elles ne peuvent pas passer au stade de la mise en oeuvre d'autant
plus que celle-ci exige souvent la participation de toute l'quipe de direction.
3.6.2 Construction du travaiI en quipe au niveau de Ia direction
ssus du monde des consultants Charles Margerison et Dickcan d'une part et, . Adizs
d'autre part, ont essay de mettre en place des outils pouvant aider les responsables
d'entreprises disposer d'quipes rpondant aux besoins de leurs units.
Les premiers proposent deux outils qui permettent de croiser les principaux domaines
d'intervention de chacun des membres de l'quipe et leurs prfrences.
Quant au second, il considre que les fonctions essentielles du management sont
265
:
Produire (P): un responsable doit atteindre des rsultats ou rendre des services gaux
ou suprieurs ceux de la concurrence,
Administrer (A): s'assurer que le systme fonctionne bien, et conformment aux normes
prtablies,
Entreprendre (E): l'entrepreneur doit tre capable de mettre en place son propre plan
d'action, faire montre de crativit et pouvoir proposer des alternatives.
ntgrer (): il faut arriver faire que les risques individuels deviennent collectifs, que les
objectifs de chacun s'articulent sur ceux du groupe et qu'enfin les projets d'un seul ou
de quelques membres du groupe soient adopts par la collectivit.
3.6.2.1 Les outiIs proposs par Ch. Margerison et Dickan
Le premier outil qu'ils proposent est " l'Echelle des fonctions (Types of Work ndex) qui
permet d'une part, de voir quels sont les domaines qui doivent tre couverts par une
quipe et permet chaque membre de l'quipe de comprendre son travail et celui des
autres. Les domaines qu'ils considrent comme devant tre couverts par les membres de
l'quipe se traduisent par les tches telles que: conseiller, innover, promouvoir,
dvelopper, organiser, produire, contrler et maintenir. Une fois ces rles mis en
interaction, coordonns, ils forment ce que Margerison et Dickan appellent la " roue
managriable d'une quipe (Team management wheel). Le plus grand avantage de cet
outil est qu'il permet d'identifier les lacunes existantes au sein de l'quipe, de faire le
diagnostic de la dfinition des tches des diffrents membres de l'quipe et de dcider de
sa redfinition si ncessaire. On peut s'en servir galement pour slectionner les
nouveaux membres d'une quipe en se rfrant notamment aux lacunes constates. Le
deuxime outil est ' l'chelle de gestion d'une quipe (Team management ndex) qui
266
Margerison et Dickan, " Measure which help you work together as a team", p 7,op cit
permet de comprendre les prfrences de chaque membre de l'quipe. Cet outil permet
de se rendre compte du degr de communication entre les membres de l'quipe, d'tudier
comment ils reoivent et transmettent l'information, comment ils prennent les dcisions,
comment ils s'organisent et organisent les autres.
Ces deux outils permettent de faire des recoupements entre les tches et les
prfrences de chacun des membres de l'quipe. Leur action combine donne la
possibilit de mieux dcider des actions concernant:
blabla
la redfinition des tches,
le dveloppement personnel,
la dlgation de tches qui ne correspondent pas aux prfrences de chacun ou,
le changement de fonctions
266
.
3.6.2.2 Le modIe " PAEI " D'ADIZES
La dfinition que cet auteur donne quatre fonctions distinctes lui ont permis d'laborer
une typologie d'quipes possibles suivant les comptences et les caractristiques
personnelles des membres de l'quipe responsable des fonctions de management et
qu'on pourrait rapprocher des fonctions des proches collaborateurs du dirigeant de PME.
D'aprs . Adizs, pour qu'une entreprise soit efficace, les quatre fonctions doivent tre
accomplies parfaitement et de faon conjointe.
En se rfrant ces caractristiques, il a pu classer les dirigeants suivant leur profil
dominant.
Le travaiIIeur de force (P***): producteur exclusif; ni administrateur, ni entrepreneur, ni

intgrateur. l ne constitue pas d'quipe autour de lui et ne s'intresse gure son
entourage. Pour lui, l'essentiel est avant tout de produire, il peut facilement tre
compar au responsable (9,1) de la grille de Blake et Mouton.
Le bureaucrate (*A**): il fait en sorte que le rsultat soit conforme au rsultat prvu,
obit des rgles prdtermines. Une telle pratique tend rejeter les conflits alors
qu'ils sont souhaitables pour le dveloppement de l'entreprise; normaliser les
extrmes et gommer les diffrences.
Le pyromane(**E*): se soucie exclusivement de l'innovation et tente chaque fois de

profiter de toute opportunit dans l'environnement. l centralise et monopolise le
processus de prise de dcision, la crativit et adore le changement.
267
. Adizs, " L're du travail en quipe. La mthode ADZES", p 95, op cit
268
Mta-communiquer = Pouvoir prendre de la distance par rapport sa faon de communiquer, autrement dit tre capable de
faire un auto-diagnostic de sa faon de communiquer.
Le suiveur en chef (****I): il est trs attentif aux interactions et pourrait tre
contrairement au travailleur de force, compar au responsable (1,9) de la grille de Blake
et Mouton car il axe son effort essentiellement sur les aspects humains.
L'arbre mort est l'aboutissement de ces profils: le dirigeant devient apathique et son
cheval de bataille est de sauvegarder le petit monde qu'il s'est lui-mme cr.
Dans la pratique, les personnes ayant de tels comportements sont rigides dans leurs
manires de faire et d'tre et pareils comportements isols sont dangereux pour l'avenir
de l'entreprise. En raison de ce caractre unidimensionnel et des heurts que cela peut
provoquer, le dirigeant peut la longue devenir " arbre mort ".
Ainsi, le travailleur de force pourra devenir " arbre mort par une certaine lassitude ou
tout simplement par un changement brusque de la technologie. Quant au bureaucrate,
une modification de son environnement interne ou tout simplement une rigidification
l'extrme peut l'amener devenir arbre mort. Quant il devient arbre mort; tout s'arrte. Le
pyromane peut lui aussi devenir " arbre mort quand il lui arrive de perdre confiance en
soi. Le suiveur deviendra arbre mort ds que son entourage cessera de l'couter.
On peut se demander de manire gnrale et de manire particulire au niveau de la
PME notamment africaine, s'il est possible d'avoir un dirigeant qui " atteint les rsultats
prvus, administre diligemment, entreprend avec ardeur et intgre avec succs
267
. Nous
considrons que ce personnage ne peut qu'appartenir la mythologie car il est
pratiquement impossible d'exceller dans les quatre rles du fait qu'ils exigent des
comptences diffrentes, des traits de personnalit qui sont souvent contradictoires. On
voit par exemple que A et E sont quelque peu antinomiques car A voudrait tout contrler,
par consquent conservateur, alors que E lutte tout prix pour le changement. Cela nous
conforte dans l'ide qu'il est impossible de diriger seul une entreprise. Les
caractristiques pouvant faciliter l'efficacit du travail des membres de la direction
devraient tre recherches travers la complmentarit des comptences et des
aptitudes de chacun des membres de l'quipe de direction.
3.6.3 EvoIution de I'quipe de direction
Pour complter la proposition faite ci-dessus, les dmarches du coaching puis du team
building viennent de faon beaucoup plus approfondie nous montrer comment en
" mta-communiquant
268
, le dirigeant peut rassembler les ingrdients ncessaires pour
se connatre d'abord, se remettre en cause, voluer et faire voluer l'ensemble de son
quipe de direction et en consquence les performances de toute l'entreprise.
3.6.3.1 Le coaching
269
V. Lenhardt, " Les responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du teambuilding", pp 33-37, NSEP
Editions, 1991, 303 pages
270
idem, p 35
271
H. Savall, et V. Zardet, ngnierie stratgique du roseau", op cit, p 21
272
V. Lenhardt, "Les responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du teambuilding", op cit , p 33
273
P. Mas in P. Leleu, " Le dveloppement du potentiel des managers. La dynamique du coaching", p 223, Edition L'Harmattan,
1995, 316 pages
274
idem, p 233
3.6.3.1.1 Dfinition
Cette approche emprunte au sport comporte la fois "une philosophie et une attitude,
des comportements, des comptences et des procdures"
269
. Elle considre que le
dveloppement passe par une libration de la part de la personne et que l'individu doit
tre considr comme tant en constante volution. En cherchant tenir compte du
facteur humain comme "facteur stratgique de l'entreprise
270
; le coaching prend racine
dans le fait que " le potentiel humain est un facteur nergtique essentiel et une
source d'avantages concurrentiels conomiques porteurs
271
. Le rle de coach
pourra tre jou soit par un consultant externe, soit par un quelconque responsable
interne d'une ou des quipes.
Le coaching tel que dfini par V. Lenhardt est l' accompagnement d'une personne
ou d'une quipe
272
. Pour P. Mas, le coaching est " la personnalisation d'un
processus de formation, un accompagnement dans lequel le coach dfinit les
besoins de formation de la personne et lui apporte la clef de ses besoins, son rle
tant de donner du sens la formation
273
. Un autre point de vue est de dire que le
coaching est une pratique managriale qui vise aider un manager ou une quipe. On
peut dire qu'en prsentant le coaching tel que le souligne d'ailleurs P. Leleu comme une
comptence du manager, on risque de tomber dans l'impossible recherche du manager
idal car on demande ainsi au responsable de disposer des comptences du coach en
plus des comptences techniques qu'il doit possder. Le coaching doit tre " une faon
de construire et d'tre dans la relation plutt que ce qu'elle contient
274
. Plus qu'une
technique, nous considrons le coaching comme un processus susceptible d'tre adopt
par le dirigeant de PME ou tout autre personne appele agir au profit d'une quipe.
3.6.3.1.2 Le processus de coaching
Le coaching permet aux membres de l'quipe de direction de trouver et de dvelopper
leurs propres capacits. Le coach a pour tches essentielles de les aider pouvoir
rsoudre les problmatiques personnelles et / ou collectives. Pour cela, le coach devra
agir sur plusieurs niveaux de son identit:
275
Ph. Cruellas, " Coaching. Un nouveau style de management", p 41, Edition ESF, 1993, 150 pages
276
idem pp 41 - 48
blabla
l'individu,
l'individu en interaction avec d'autres,
l'individu en interaction avec d'autres groupes et
l'interaction de groupes entre eux et les rpercussions que cela peut avoir sur les
comportements individuels
275
. Dans l'intervention du coach, il faut que ce dernier
tienne compte d'un certain nombre de points
276
:
Ies taIents : ce sont les qualits et les faiblesses du coach sur le plan personnel, de
sa formation, de son mtier, de sa fonction, de sa faon de communiquer et de
manager,
Ia demande: il doit bien dceler quelle est la vraie demande de coaching, Ia

probImatique: il s'agit rellement de mesurer quel degr la personne est concerne
par un problme donn, il doit notamment viter toute intervention qui renforcerait les
faiblesses du coach et doit laisser celui-ci sentir tout malaise relationnel;
Ie dsir de changer: il essaie de faire voluer les diffrents managers de telle manire
qu'au-del de l'indpendance, les gens cherchent situer leur action dans l'ensemble,
privilgient donc l'interdpendance, soient prts au partage,
Ie niveau de dveIoppement: le coach doit reprer le niveau de dveloppement du

coach,
I'envie et Ia comptence: le coach doit laisser ressentir l'intensit de l'envie qu'il a

d'accompagner le coach et enfin l'intervention.
Lorsque le coach est le dirigeant d'entreprise, le but du coaching est de faire en sorte
que ce dernier devienne un moment donn coach de son quipe de direction.
3.6.3.2 Le teambuiIding
Le coaching, lorsqu'il est pratiqu au profit d'une quipe est communment appel
" teambuilding . l est la finalit mme du coaching car en voulant dvelopper les talents
d'une personne, on cherchera ce qu'elle dpasse l'indpendance comme aspiration en
la poussant tre interdpendante, apprhender son action comme lment d'un tout,
tout en cherchant accrotre son action synergtique.
La question essentielle laquelle rpond le teambuilding est la " performance
277
. On
277
idem p 51
278
V. Lenhardt, " Les responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du teambuilding", op cit p 37
279
F. Mingotaud, " La fonction d'encadrement. Technique pour russir", p 39, Les Editions d'Organisation, 1993, 197 pages
280
P. Leleu, " Le dveloppement du potentiel des managers. La dynamique du coaching", op cit, p 245
cherche donc rendre l'quipe plus cohrente, plus efficace dans son action. Tout
responsable devrait donc instaurer une procdure de coaching en relation avec ses
collaborateurs.
Le teambuilding devient comme dans le cas du coaching " un accompagnement de
l'quipe de direction la fois dans la vie professionnelle, dans les moments de rgulation
dont elle a besoin et dans son processus ducatif
278
. D'aprs F. Mingotaud, le
teambuilding a pour fonction de permettre de rpondre aux questions suivantes:
blabla
qu'avons-nous faire ensemble?
quels sont les enjeux?
comment allons-nous nous organiser?
qui s'intresse notre succs?
comment assurons-nous nos interfaces avec nos partenaires et notre environnement?
quel type de culture voulons-nous instaurer?
quelles sont nos valeurs de rfrence?
quels avantages les membres de l'quipe tirent-ils de leur appartenance?

279
.
Si le coaching visait une seule personne, il est important de noter qu'elle se heurterait
une inertie due au manque d'appropriation des nouveaux comportements par les
membres de l'quipe. Le teambuilding doit tre " un coaching collectif
280
. Le coaching et
le teambuilding doivent tre combins.
Le teambuilding tant un accompagnement de l'quipe, la vision partage,
caractristique principale d'une vritable quipe, sera acquise grce aux actions du coach
intressant la vie oprationnelle de l'quipe, ses moments de rgulation dont elle peut
avoir besoin ainsi que le processus ducatif ncessaire pour l'accroissement de ses
comptences.
281
Source: V. Lenhardt, p 37
Figure n 4 : Processus de teambuilding
281
Le processus de teambuilding peut commencer soit par une action de formation, soit de
rgulation ou par la vie oprationnelle. L'action de teambuilding aura plus de chance de
russir si elle dbute par le ple " formation en ayant par exemple pour objectif de
trouver une solution un besoin rel de fonctionnement de l'entreprise co-dfini par
l'ensemble des membres de la direction.
Cependant, pour que le teambuilding puisse porter ses fruits, il est essentiel que
l'quipe ait " une enveloppe culturelle commune minimale qui est l'ensemble d'objectifs,
de valeurs, de rfrences et de comptences partages . Une telle attitude permettrait de
donner du sens l'action de toute l'quipe. La construction d'une quipe PAE (ADZES)
pourra tre bien facilite par le processus de teambuilding car celui-ci prend en
considration tous les aspects oprationnels et est fortement intgrateur car tout membre
de l'quipe est invit penser son action en fonction de l'objectif global de l'entreprise. La
dynamique du coaching invitant chacun dvelopper individuellement un esprit nouveau,
a tout remettre en question cultive plus que tout autre moyen l'esprit entrepreneur ou
intrapreneur.
3.7 Atouts et freins cuItureIs reIatifs I'efficacit de I'quipe de
direction dans Ies actions de changement
La culture dfinie comme " programmation mentale collective
282
nous parat tre un
282
G. Hofstede, " Relativit culturelle des pratiques et thories d'organisation", p 10, Revue Franaise de gestion, n64, septembre
octobre 1987, pp 10-21
283
Ph. D'ribarne, " Ce qui est universel et ce qui ne l'est pas", p 7, Revue Franaise de Gestion, septembre octobre 1987, pp 6-
9
284
G. Hofstede et D. Bollinger, " Vivre dans un monde multiculturel. Comprendre nos programmations mentales", op cit, p 74
285
E-M Hernandez, " Le management des entreprises africaines", p 26, Edition L'Harmattan, 1997, 296 pages
aspect incontournable lorsqu'on cherche savoir comment l'quipe de direction d'une
entreprise pourrait orienter son action pour rendre l'organisation plus dynamique, plus
performante. l nous apparat donc impratif de prendre en compte les particularismes
culturels dans le dveloppement des modes de management. Ainsi, en Afrique, du fait de
l'indiffrenciation des " mthodes indignes de gestion
283
, l'utilisation des mthodes dites
modernes de gestion se devrait de tenir compte de la facult de leur rinterprtation par
les diffrents acteurs sur la base de leurs rfrences culturelles.
Avant d'tudier les diffrents lments auxquels les membres de la direction
devraient porter une attention particulire, il convient de passer brivement en revue les
quatre dimensions de la culture nationale tel qu'identifies par G. Hofstede. Ces lments,
une fois mis en vidence permettront chaque responsable membre de l'quipe de
direction de tenter de trouver une ou des rponses appropries certains facteurs
prgnants dont l'origine est culturelle.
3.7.1 Les dimensions cuItureIIes
3.7.1.1 La distance hirarchique
Cet aspect montre " la mesure du degr d'acceptation par ceux qui ont le moins de
pouvoir dans les institutions d'un pays d'une rpartition ingale du pouvoir
284
. Ainsi, les
mesures releves par les chercheurs ont pu donner une ide assez large sur les relations
de dpendance dans les pays o ces travaux ont t mens. L'indice retenu est lev,
lorsque les subordonns prfrent un patron autocrate ou paternaliste; moins il sera lev
plus ces relations seront caractrises par une interdpendance. La conclusion de ses
travaux est que les pays du tiers monde dont ceux d'Afrique avaient une distance
hirarchique forte.
Ainsi, beaucoup de spcialistes ayant tudi le fonctionnement de l'entreprise
africaine notent avec insistance cette rminiscence de l'image du chef d'entreprise dans la
vie de cette dernire. Certains des spcialistes dnoncent le caractre radical de la
concentration du pouvoir et notent que dans " les socits qui se caractrisent par de
grandes distances hirarchiques et par une propension assimiler tout pouvoir une
volont divine, le pouvoir et l'autorit doivent se montrer et non se partager
285
. Nous
observons que le dirigeant d'entreprise joue donc " un rle quivalent celui du
grand-pre tout puissant
286
. Dans les entreprises africaines dont le modle implicite est
la famille, ces observations sont ralistes et les rapports entre dirigeants et subordonns
286
pousent un modle de contrle social de type paternaliste.
En jetant un regard sur la socit burundaise, o l'information et le pouvoir de
dcision convergent vers l'autorit du chef, nous croyons que ces attitudes se retrouvent
dans l'entreprise. En se rfrant la traduction littrale de certains proverbes, nous
pouvons bien montrer l'importance que la socit burundaise rserve au chef.
La littrature burundaise qui traduit la manire d'tre des burundais, nous livre ces
quelques proverbes:
blabla
Nul ne contredit les grands,
Un tre normal se soumet sans contester,
Nul ne discute avec celui qui lui est suprieur . L'autorit du chef apparat comme ne
devant pas tre conteste, qu'elle doit tre une obligation naturelle. Nous observons
donc que les burundais ont une vision positive de la concentration du pouvoir lorsque
celle-ci leur permet d'avancer vers les objectifs fixs. L'autocratie claire ne constitue
pas un frein au dveloppement des organisations si du moins on se rfre ces
proverbes qui affirment que:
l'autorit assure la scurit,
l'autorit assure la prosprit,
la surveillance effective de l'autorit favorise la prosprit .

Face ces considrations, les dirigeants devraient adopter une attitude de remise en
cause personnelle permanente car il y a risque d'embarquer toute l'organisation vers une
direction qui ne dbouche pas, surtout que les subordonns ne sont pas habitus
donner des avis contraires ceux de leur suprieur alors qu'ils pourraient faire avancer
l'organisation.
Nous pouvons aussi nous poser d'autres questions propos du dirigeant de PME;
cette importance qui lui est confre ne l'incite-t-elle pas vouloir tout faire dans l'esprit
de privilgier la prennit de son entreprise aux dpens de la croissance du fait d'un
manque de confiance en les capacits de ces collaborateurs. Cette situation peut tre
explique par deux raisons principales. La premire serait le fait que les actionnaires dans
les PME gres par un dirigeant non propritaire lui adjoignent parfois des collaborateurs
avec des niveaux de comptences peu levs afin de limiter sa latitude managriale. Ce
comportement peut galement tre interprt comme une traduction de la faible
287
F. Ahitungiye, " Une approche du thme de la responsabilit sociale tel qu'attest par les proverbes Kirundi. D'aprs une
enqute en communes Muramvya et Bukeye", p 77, Universit du Burundi, fvrier 1993
288
289
S. Ellis et Y. Faur, " Entreprise et entrepreneurs africains", p 251, Edition Karthala, 1995, 632 pages
intgration de la S.P.R.L dont la forme de constitution n'as pas d'quivalent dans la
gestion du patrimoine au niveau de la socit traditionnelle. La deuxime raison
commune toutes les PME expliquant un manque de comptences de la part des
collaborateurs peut tre une consquence de la responsabilit sociale qu'a le dirigeant
d'aider les siens ainsi que le relve F. Ahitungiye quand elle tudie la responsabilit
sociale travers les proverbes kirundi et qu'elle note (traduction littrale): " Tu es
souvent oblig d'aider les tiens malgr le manque de rciprocit cause de
responsabilisation sociale "
287
. Cet aspect dnote le caractre communautaire de
notre socit mais pourrait notre sens tre l'origine de la concentration du pouvoir car
chec ou succs de toute organisation sont imputs dans la tradition burundaise
l'efficacit ou inefficacit du chef et non celle de ses subordonns qui composent
l'organisation.
3.7.1.2 CoIIectivisme/individuaIisme
Cette deuxime dimension comporte aux deux extrmes l'intrt du groupe et l'intrt
individuel. Les socits collectives seront celles o l'intrt du groupe prime l'intrt
individuel, tandis que les socits individuelles seront celles o l'intrt individuel passe
devant l'intrt gnral. Dans ses classifications, G. Hofstede considre que
l'individualisme caractrise les socits dans lesquelles les liens entre les personnes sont
lches; chacun doit se prendre en charge, ainsi que sa famille la plus proche. A l'oppos,
le collectivisme caractrise les socits dans lesquelles "les personnes sont intgres,
ds leur naissance, dans des groupes larges, forts et souds qui continuent de les
protger tout au long de leur vie, en change d'une loyaut indfectible
288
. Ainsi,
les valeurs telles que : temps pour soi, libert, challenge, formation, conditions de travail,
utilisation de ses capacits seront plus caractristiques des socits individualistes que
collectivistes.
Les entreprises africaines voluant dans un environnement fortement communautaire
se trouvent ainsi selon les termes de Stephen Ellis et Yves A. Faur " entre le marteau et
l'enclume familiaux
289
. Ce caractre collectif des socits africaines qui fait que
l'individu n'existe qu'en tant que membre d'un groupe ou d'une famille largie fera que
mme l'entreprise publique et a fortiori prive fonctionnent sur un tel mode familial. Le
chef d'entreprise, du fait des obligations que la communaut lui impose, sera dans
plusieurs cas quelque peu oblig de prendre en charge des membres de sa famille ou de
la famille largie dans le cas d'une entreprise individuelle.
Ce statut social du chef d'entreprise marque fortement sa politique de recrutement
car il doit rpondre tant aux obligations lies l'efficacit de l'entreprise qu' son rle
social combien important. A titre d'exemple, une tude mene dans les PME de la
290
Y. Gasse et M. Bouchard, " Cration d'entreprise en Afrique. Une approche dynamique la cration d'entreprise", Edition
Fischer Presses, 1992, 251 pages.
291
292
H. Bourgoin, " L'Afrique malade du management", Edition Jean Picollec, 1984, 216 pages
293
G. Binet in E-M Hernandez, " Le management des entreprises", op cit, p 217
Rpublique du Congo montre que 22% des effectifs totaux des entreprises proviennent de
la famille largie du chef d'entreprise. Dans les entreprises-terrain de recherche cette
tendance est plus marque dans la catgorie au niveau de la catgorie du personnel
d'encadrement. Si la persistance de ce recrutement lignager peut tre considr comme
l'un des facteurs de dfaillance des entreprises africaines, le dirigeant de PME sans
rompre avec la socit dans laquelle il volue, ne devrait-il pas adopter une attitude
dynamique de compensation notamment en cherchant intgrer davantage ses proches
collaborateurs dans toutes les sphres de la vie de l'entreprise et d'amener ces derniers
accrotre leur rle d'animation et de formation.
Cependant, ce mode de recrutement ne doit pas tre considr sous l'angle
uniquement ngatif car il permettrait d'aprs Y. Gasse et M. Bouchard de " prparer la
relve
290
des dirigeants moins qu'une telle pratique n'amne trop de dsquilibre et de
frustration. Le dirigeant de PME africaine devrait chercher constamment rduire le
sentiment de rejet qui peut tre l'origine de comportements ngatifs de la part de
certains acteurs.
3.7.1.3 Fminit/MascuIinit
La troisime dimension distinguant les socits de par leur culture est l'ambivalence
fminit/masculinit. G. Hofstede
291
a qualifi de masculine, les socits o les rles sont
nettement diffrencis. Par contre, sont fminines, celles o les rles sont
interchangeables. Reprenant les travaux de G. Hofstede, H. Bourgoin
292
note que dans
les socits dominante masculine l'agressivit sera considre comme une qualit car
les gens auront tendance rechercher en priorit l'avancement, la supervision du travail
des subordonns, les responsabilits, le salaire et la crativit, tandis que dans les
cultures fminines la coopration avec autrui est considre comme la qualit principale,
les travailleurs se montrant attentifs aux bonnes conditions physiques de travail, la
varit, l'atmosphre amicale et l'emploi.
Pour montrer le degr de fminit dans les socits africaines dont le Burundi, on
pourrait se rfrer l'observation de Binet qui note que rien dans la socit africaine ' ne
ressemble l'orgueilleuse affirmation de soi-mme que les civilisations
europennes ont reu des hellnes
293
. Notons, cependant, quoiqu'il y ait persistance
de cette affirmation, qu'elle n'est plus totalement vraie dans les entreprises o nous avons
men nos travaux de recherche. Des voix s'lvent et affichent une volont de voir leur
statut valoris dans l'organisation. Notre socit tend tre pour partie masculine et pour
une autre fminine. En reprenant les propos de Paul O. Olomo, on voit galement que la
294
P. Olomo in E-M Hernandez, " Le management des entreprises africaines", op cit, p 110
295
G. Hofstede et D. Bollinger, " Vivre dans un monde multiculturel. Comprendre nos programmations mentales", op cit
296
H. Bourgoin, " L'Afrique malade du management", op cit, p 99
socit africaine est trs fminine car il la qualifie " d'univers oral, essentiellement
qualitatif et relationnel
294
ce qui, en reprenant le jugement qu'il lui porte, parat mal
adapt au systme de production capitaliste import.
Dans la socit burundaise, le caractre fminin de notre socit pourrait tre
corrobor par des proverbes qui montrent l'existence de jugement ngatif, voire
dcourageant pour les gens qui travaillent dans le but de voir leur travail rcompens ou
tout au moins reconnu. A titre d'illustration, nous pouvons citer ces quelques proverbes:
Le Monsieur " Je dois courir pour tre estim a constat que le mpris l'a prcd la
maison",
Le Monsieur " Je veux travailler afin d'tre estim est tomb devant la houe";
Le Monsieur " Je veux travailler afin d'tre estim est tomb chez le chef .
Une telle attitude peut facilement conduire un nivellement vers le bas des comptences
des acteurs de l'entreprise dans la mesure o les gens auront tendance ne pas donner
le maximum d'eux mmes ou chercher s'amliorer dans leur pratique.
Vis--vis du dirigeant, qui voudrait promouvoir ses collaborateurs sur la base de leurs
capacits professionnelles, il peut tre difficile pour lui de juger de leur valeur si l'attitude
prcdemment voque constitue une donne culturelle importante.
Avant de se poser la question de savoir ce qu'on peut tirer de positif dans les
caractristiques culturelles de notre socit, nous allons voir quelle attitude nous avons
vis--vis de l'imprvu.
3.7.1.4 Le contrIe de I'incertitude
Le terme de contrle de l'incertitude concerne les institutions humaines de tous les pays.
Une situation incertaine vis--vis du groupe ou de l'individu entrane une anxit et pour
s'en prmunir les socits ont labor des moyens tel que la technologie, la loi ou les
religions. Dans les pays avec un fort coefficient de matrise de l'incertitude, G. Hofstede
295
montre que les gens sont plus remuants, motifs, agressifs et actifs tandis que dans les
pays avec faible contrle de l'incertitude, les gens paraissent plutt moins agits,
dcontracts, retenus. Ce degr de contrle de l'incertitude renseigne sur les stratgies
mises en place pour faire face aux situations inconnues et incertaines. H. Bourgoin note
qu'en Afrique, le contrle de l'incertitude est faible et considre que " l'anxit se
transforme en dcontraction passive
296
. En outre, comme le souligne E-M Hernandez,
297
E-M Hernandez, " Le management des entreprises africaines", op cit, p, 27
298
idem
299
J. Giri in idem, p 106
300
Bonnefont cit par E-M Hernandez, " Le management des entreprises africaines", op cit
cette passivit serait l'origine de la faible intgration de " l'univers de la production
occidentale
297
qui fait que l'africain n'a pas cette ardeur occidentale " de bousculer
l'ordre des choses, de produire plus pour consommer plus et la ncessit pour cela
de soumettre sa vie aux impratifs du temps qui passe et d'entretenir des rapports
froids
298
. On peut considrer que les entreprises auront tendance adopter des
stratgies passives, au mieux ractives, mais rarement proactives. L'avenir de nos
entreprises nous parat ce titre inquitant dans la mesure o elles voluent dans un
monde trs hostile et incertain. Ce faible degr de matrise de l'incertitude est aussi mis
en vidence par la faible acclimatation de la main d'oeuvre africaine l'activit rgulire
tout au long de l'anne qui s'explique selon J. Giri
299
par le fait que cette population tait
habitue des rythmes d'activit comportant des pointes de travail parfois trs fortes mais
aussi de trs longues priodes de faible activit.
Le faible contrle de l'incertitude peut aussi s'analyser travers les comportements
des dirigeants des entreprises africaines. En plus des informations qui manquent
cruellement et qui obligent le dirigeant d'entreprise s'isoler de son propre
environnement, celui-ci adopte un mode de gestion trs empirico-intuitif et un pilotage au
coup par coup, ce qui, bien que pouvant constituer une manire d'accrotre leur capacit
d'adaptation, limite fortement leur horizon temporel en matire de prvision et
d'anticipation.
3.7.2 CuIture: fataIit ou ingrdients au bon fonctionnement de I'entreprise
africaine
Comme beaucoup de spcialistes ont eu tendance l'affirmer, l'africain accepterait
facilement l'autorit, le pouvoir patronal et ne serait pas port priori le contester. Fort
de cette image qui lui est favorable, le dirigeant de PME jouit de suffisamment d'atouts si,
agissant en autocrate clair, il parvient tenir compte des aspirations de ses sujets et
les mobiliser autour d'un projet d'amlioration du fonctionnement de l'entreprise. Tout en
essayant de se remettre en cause, il ne doit pas oublier que de tels comportements de
concentration de pouvoir peuvent prvaloir aussi chez certains collaborateurs et que par
consquent il devrait essayer de favoriser la concertation pour viter les blocages et la
paralysie.
Un autre problme auquel le dirigeant pourrait se heurter est la fixation des objectifs
individuels au niveau des membres de l'quipe de direction. En effet, il y a d'une part,
risque de rejet de la part du personnel habitu une vision collective de l'action et d'autre
part, si la difficult de grer le temps est tel qu'il serait la cause essentielle du
sous-dveloppement en Afrique selon les termes de P. Bonnefont
300
, il constitue un
obstacle trs important l'amlioration de la gestion des PME africaines, car il sera
pratiquement impossible de fixer des objectifs aux membres de la direction sans se
rfrer au temps.
Dans nos interventions, nous avons emprunt au management socio-conomique la
conviction que le personnel des PME tait prt faire le maximum de lui-mme chaque
fois qu'il tait convaincu que la croissance de l'entreprise lui profiterait. Le dirigeant de
PME doit donc essayer d'largir le plus possible la zone d'intersection des intrts de
l'entreprise avec ceux de son personnel. Comme nous le verrons plus tard, nous avons
remarqu que les membres de l'quipe de direction doivent consacrer suffisamment de
temps expliquer en quoi les actions dans lesquelles on leur demande de s'investir sont
ncessaires au dveloppement de l'entreprise et en quoi ils peuvent en profiter plus ou
moins longue chance. Cette action aura un double rle car elle permet une meilleure
mobilisation du personnel d'une part et d'autre part servira accrotre le rle d'animation
des membres de l'encadrement ; une dimension de leur rle trs souvent nglige car
leur travail se limite souvent une activit routinire. Quant la difficult de prendre en
considration le facteur temps, nous avons adopt une dmarche volutive qui nous
permet de procder un pilotage du respect global des dlais lors des runions
d'valuation des actions mises en place. La direction n'ayant jamais senti la ncessit de
doter les collaborateurs d'un outil de planification individuelle de leur temps, une
dmarche analytique de gestion du temps pourrait provoquer un blocage en heurtant trop
les habitudes.
II me PARTIE : POSSIBILITES
D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE
DES PME PAR L'IMPLICATION DES
PROCHES COLLABORATEURS DU
DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
CHANGEMENT
CHAPITRE 4 - AXES D'APPRENTISSAGE DES
PRATIQUES DE TRAVAIL EN EQUIPE RENFORCANT
LA DELEGATION CONCERTEE AU NIVEAU DE LA
DIRECTION
La recherche des voies d'amlioration du travail en quipe au niveau de la direction
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
301
Henri Bouquin, Le contrle de gestion , p104, PUF, 1991, 331 pages
mrite d'abord qu'on examine les obstacles que rencontre la mise en oeuvre les
diffrentes mthodes de management avant d'tudier quelle dmarche les membres de la
direction devraient adopter pour garantir un dveloppement continu de l'entreprise.
En effet, afin de pouvoir faire face aux changements actuels de l'environnement
conomique, les entreprises sont plus que jamais obliges de mettre la disposition de
leurs clients des produits rpondant le plus possible leurs attentes, ce qui les poussent
mettre en place des actions visant optimiser la combinaison des variables cots -
qualit - dlais . Afin de rpondre cette exigence qui a toujours prvalu mais dont
l'acuit actuelle s'avre tre d'une importance capitale du fait de l'offre mondiale qui
excde la demande; les entreprises pour survivre et pouvoir se dvelopper, doivent
engager des actions d'innovation de faon permanente pour prendre de l'avance sur leurs
concurrents. Elles doivent pour cela axer leur effort sur le systme de management car,
les ressources financires ou technologiques pouvant tre facilement acquises, seul le
management pourrait faire la diffrence au niveau de la comptitivit des entreprises.
Cela vaut tant pour la grande entreprise que pour celle de petite ou moyenne dimension
et pour cette raison, il nous parat important de passer en revue la place que les
diffrentes thories du management accordent la mise en place de directions collgiales
pour ensuite tudier quelles actions pourraient tre menes afin de favoriser une activit
concerte au niveau de ces directions pour asseoir une vision partage de la gestion de
l'entreprise.
4.1 Ncessit d'assurer un dveIoppement continu de Ia P.M.E.
4.1.1 La pIace des coIIaborateurs des dirigeants dans I'efficacit de
I'entreprise travers I'voIution des mthodes de management
Contraintes d'inscrire dans leur dmarche de recherche de comptitivit croissante les
besoins de flexibilit, d'innovation et de crativit, les entreprises connaissent un
mouvement continu de recherche de mthodes de management pouvant leur permettre
de faire davantage face la concurrence. Dans cet effort, les entreprises sont parfois
confrontes un phnomne de mode qui les pousse adopter dans leurs entreprises
des modles venus d'ailleurs parfois sans chercher les adapter leurs spcificits.
4.1.1.1 La direction par objectifs ( DPO)
La direction par objectif a le mrite de chercher amener les hommes orienter leur
action en fonction d'objectifs plus que de rglements. Elle se fonde sur deux lments
essentiels. En premier lieu, elle trouve sa justification dans la prise en compte de la
thorie de la contingence dans la mesure o elle est apte la fois prendre en compte
les spcificits des diverses fonctions et les coordonner vers un but commun
301
et
enfin s'appuie sur les thories des motivations individuelles dveloppes notamment par
A. Maslow et F. Herzberg car les tenants de cette thorie supposent qu'un travailleur sera
302
dem
303
P. Drucker cit par N, Aubert et alii, Management. Aspects humains et organisationnels. , p 620, PUF, 1997, 656 pages
304
idem
d'autant plus efficace au fur et mesure que sa satisfaction augmentera.
La DPO repose sur la dfinition des objectifs avec des rgles du jeu claires ainsi que
des procdures d'excution et de ngociation . Ces dernires portent sur le choix des
objectifs et des moyens prvus, sur la slection et le suivi des actions correctrices
et / ou l'ajustement en cours de priode des objectifs et des moyens ainsi que sur
les indicateurs de performance
302
. Afin de favoriser l'adhsion cette pratique et sa
mise en place, la direction se doit de clarifier le plus possible les objectifs atteindre. En
outre, son succs exige un effort particulier de formation effective des collaborateurs par
leur suprieur hirarchique en vue de pouvoir prendre en charge les nouvelles
responsabilits et de pouvoir oeuvrer en vue d'atteindre les objectifs qui leur sont confis.
Cette technique de management est cense encourager les cadres participer
l'tablissement des objectifs pour eux-mmes et leurs units
303
. La DPO semble avoir
mieux russi aux Etats Unis qu'ailleurs mais s'est avre comporter des limites
304
lies
notamment:
la ngociation des objectifs, car, on court le risque de favoriser les objectifs court
terme aux dpens des objectifs long terme qui sont porteurs de croissance et de
dveloppement de l'entreprise. Soucieux d'atteindre les objectifs de leurs units, les
activits d'interfaces et la circulation de l'information deviennent trs faibles, car certains
services font tout pour ignorer, cacher, reporter tout dommage survenu au sein de
leur unit. Lors de la ngociation, celle-ci est rgulirement biaise par la volont du
suprieur de privilgier ses objectifs propres.
la nature de la mthode qui croit pouvoir motiver le personnel par le jeu participatif ce
qui reste dmontrer. Les tenants de la DPO partent d'une hypothse implicite pour
supposer qu'on pourrait obtenir la convergence des buts personnels des individus et de
ceux de l'entreprise par un dcoupage technique des objectifs chiffrs et limits dans le
temps.
l parat alors illusoire de vouloir faire concorder motivation et objectifs sans s'tre
rellement assur de la convergence des motivations individuelles et des valeurs de
l'entreprise. Face aux nombreux changements de l'environnement, la mthode parait peu
adapte au contexte dans lequel voluent actuellement nos entreprises.
4.1.1.2 Les cercIes de quaIit
Ns de la tentative des entreprises occidentales de vouloir imiter le management
japonais, certains ont vu les cercles comme un outil miracle rsolvant tous leurs
305
idem, p 535
306
idem
307
Ph. Hermel," Qualit et management stratgiques. Du mythe au rel" , p47, Les Editions d'Organisation, 1989, 160 pages
308
A. Edwards Deming, La rvolution du management , Economica, 1988, 310 pages
problmes. L'association Franaise pour les Cercles de Qualit (AFCERQ) dfinit le
cercle de qualit comme un petit groupe d'ouvriers ou d'employs anims par leur
suprieur hirarchique direct et comportant 5 10 acteurs volontaires du mme atelier ou
du mme bureau ou tout simplement un petit groupe d'employs qui se runit
volontairement, de faon rgulire, pour rsoudre des problmes lis leur sphre de
responsabilit
305
.
Dans l'esprit qui a guid la mise en place des cercles de qualit, ceux-ci sont rputs
fournir une exprience enrichissante pour les employs en leur permettant de participer
au processus de dcision et d'assumer des responsabilits, valorisant ainsi leurs
comptences. Ces cercles s'intressent des problmes de nature trs varie ; leur mise
en place devrait contribuer la rsolution de ces problmes et mnerait la
rduction de cots et un accroissement de la productivit
306
. On est arriv dans
certaines entreprises considrer les cercles de qualit comme une fin en soi tandis que
dans d'autres, ils ne reprsentaient qu'un outil parmi tant d'autres.
Les cercles de qualit se sont montrs incapables eux seuls d'organiser tout le
processus de la gestion globale de la qualit. ls ont en outre but sur les cultures
d'entreprises qui souvent ne s'y prtent pas et le fait de les limiter un groupe d'ouvriers
et d'agents de matrise ne permettaient pas de dcouvrir les causes profondes des
dfauts dpassant leurs zones de responsabilits. Si l'on ajoute ces lments la faible
implication des cadres et de la direction, les cercles de qualit vont vite s'essouffler car
certains t plaqus sur la structure rgulire, sans prise relle sur le
fonctionnement 307. L'efficacit des cercles de qualit a but sur le fait que chaque cercle
travaillait sur un problme bien prcis sans chercher coordonner son activit avec les
actions inities dans d'autres zones de responsabilit. l manquait en effet une
convergence de vues sur les faits les plus marquants de la gestion de l'entreprise qui
aurait servi faire des cercles de qualit un outil pouvant permettre de contribuer plus
largement la gestion globale de l'entreprise.
4.1.1.3 La quaIit totaIe
Les mthodes de management bases sur la qualit totale, avec le mouvement actuel de
la certification des entreprises, sont en passe de devenir la rfrence permettant de juger
de l'efficacit des systmes de gestion mis en place. Ce mouvement de management qui
suscite tant d'engouement dans les entreprises occidentales tient ses origines aux
techniques de gestion inities dans les entreprises japonaises par A. Edwards Deming
308
.
Ses travaux qui servirent de base l'industrie japonaise s'inspirent de travaux de Shewart
la Bell Telephone et aux mthodes statistiques utilises par l'arme amricaine lors de
309
C. Kennedy, "Toutes les rponses aux grandes questions du management. Les solutions proposes par les auteurs les plus
connus", p 227, Maxima, 1994, 299pages.
310
W. Edwards Deming , " La rvolution du management , pp 74 115, op cit
311
dem, prface
312
P. Joucou, " Au coeur du changement. Une autre dmarche de management", p235, Dunod 1995, 218 pages
313
idem
la deuxime guerre mondiale.
De nos jours, certains spcialistes du management affirment que la gestion de la
qualit totale est la thorie du management la plus influente de la priode actuelle
309
. A.
Edwards Deming rsume la philosophie de la qualit totale en 14 points
310
qui visent
faire rflchir les dirigeants sur les moyens d'amliorer les performances de leur
entreprise et d'laborer un programme de progrs permanent.
Dans sa prface la version franaise, il invite les managers considrer la qualit
totale comme un systme de management qui a pour but essentiel d'assurer chacun
la fiert de son travail
311
. Dans ses propositions de refonte de la gestion des entreprises,
il prconise la coordination des meilleurs efforts et une continuit dans l'effort. Ainsi, pour
russir, il suggre que le dirigeant d'entreprise doive rflchir sur les objectifs atteindre,
sur la faon de les atteindre et sur la mthode employer. Nous pouvons alors dfinir la
qualit totale comme "une pratique de management pour concevoir, laborer et proposer
aux clients, de manire toujours plus conomique des produits de valeur sans cesse
croissante
312
. On comprendra donc que la qualit totale se fonde sur:
blabla
le cot d'obtention de la qualit qui permet de quantifier les enjeux,
la relation client / fournisseur,
la matrise des processus et
l'animation des hommes sans lesquels aucun progrs n'est imaginable

313
.
Pour bien intgrer cette mthode de management, il est donc impratif, comme voqu
prcdemment, de pouvoir matriser simultanment trois paramtres: la qualit, les cots
et les dlais. Cela supposera une suite d'actions cohrentes d'amlioration visant le
progrs de l'entreprise et l'excellence de la qualit de ses produits pour la pleine
satisfaction de ses clients. Ce type de management ne sera effectif qu' condition de
pouvoir le gnraliser tous les domaines de l'entreprise. La relation client - fournisseur
devra pour cela devenir une ralit autour de laquelle s'organise toutes les liaisons
fonctionnelles et oprationnelles ce qui amnera considrer le salari la fois comme
fournisseur et client de l'entreprise.
314
J. Romano, La modernisation des PME. L'expert, le patron et le politique, p 33, PUF, 1995, 297 pages.
315
Ph. Hermel, Qualit et management stratgique. Du mythique au rel , p 58, les Editions d'organisation, 1989, 160 pages.
316
R. S. Kaplan et D.Norton, " Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique: les quatre axes de succs., p 265, Edition
d'organisation, 2me tirage, 311 pages
La russite de la qualit totale demandera qu'on intgre la totalit des besoins des
clients et qu'on mette en place des outils servant au suivi et l'valuation de l'activit
tous les niveaux. Elle devra tre pense la fois comme une dynamique d'innovation et
comme un processus de rationalisation accrue de l'organisation
314
. La mise en oeuvre
de la qualit totale demandera que les entreprises s'attaquent aux causes profondes et
non aux effets des dysfonctionnements constats. Cette dmarche concorde bien avec
l'approche du management socio-conomique qui dans ses actions d'amlioration
cherche s'attaquer aux causes racines plutt qu'aux causes apparentes des
dysfonctionnements. En dfinitive, elle est une pratique de management permettant de
concevoir, laborer et proposer aux clients, de manire toujours plus conomique, des
produits de qualit sans cesse croissante.
Du fait d'une part que la relation client fournisseur est une notion centrale la qualit
totale et que d'autre part le management est une fonction transversale pour l'entreprise,
fonction partage entre tous les managers qui constituent les membres de
l'encadrement
315
, le travail en quipe au niveau de la direction de la P.M.E. devrait
s'inspirer des principes de management de la qualit totale pour pouvoir tre porteur de
plus d'efficacit.
Comme la satisfaction du client extrieur est le rsultat d'un excellent travail d'quipe
exprim travers une collaboration intense entre les dpartements et / ou services et les
acteurs internes de l'entreprise entre eux, l'encadrement devrait davantage guider les
employs dans leurs relations clients / fournisseurs et les amener identifier qui est leur
client. Cela exige que les objectifs soient exprims de faon claire pour permettre aux
clients et fournisseurs internes d'aligner leurs objectifs en consquence. Une telle
dynamique favorisera l'instauration d'une vision plurifonctionnelle de l'activit de
l'entreprise, ce qui constitue un lment d'apprentissage organisationnel
316
du fait que
le cloisonnement fonctionnel est un lment inhibiteur des efforts visant l'amlioration des
relations transversales.
Cette philosophie du management de la qualit totale devrait inspirer l'orientation
donner au travail en quipe au niveau de la direction de la P.M.E. du fait qu'elle permet
une prise en compte la fois de la ncessit d'amliorer le fonctionnement de son unit
tout en mettant l'accent sur l'amlioration des relations transversales.
4.1.1.4 Le Reengineering
Le Reengineering est considr par les spcialistes du management comme l'une des
plus rcentes des mthodes de management actuelles. nvent par M. Hammer, le
Reengineering se dfinit comme "une remise en cause fondamentale et une
redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains
317
M. Hammer, J. Champy. "Le Reengineering. Rinventer l'entreprise par une amlioration spctaculaire de ses performances",
p42, Dunod, 1993, 247 pages.
318
Ph. Lorino, Le contrle de gestion stratgique. la gestion par les activits ; p 45, Dunod, 1991, 213 pages.
319
C. Kennedy, " Toutes les rponses aux grandes questions du management. Les solutions proposes par les auteurs les plus
connus", Op cit, p 276
spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les
cots, la qualit, le service et la rapidit
317
. Cette reconfiguration totale de l'entreprise
se base sur la notion de processus. De faon plus spcifique, les auteurs du
Reengineering conoivent l'activit de l'entreprise de faon transversale l'organisation
hirarchique et aux units fonctionnelles de l'entreprise. Ainsi, ils dfinissent le processus
oprationnel comme "une suite d'activits qui, partir d'une ou plusieurs entres (inputs),
produisent un rsultat (output) reprsentant une valeur pour un client"
318
. Le travail
fondamental consistera donc passer au peigne fin le fonctionnement de l'entreprise
afin de comprendre les processus qui y concourent
319
. L'application de cette
mthode de management suppose l'intervention de quatre types d'acteurs:
le leader: cadre dirigeant assez influent, il a pour mission d'amener l'entreprise

prendre conscience de la ncessit d'une remise en question des pratiques actuelles
pouvant conduire au reengineering,
le responsable de processus: cadre expriment, possdant prestige, crdibilit et

influence, il assure la formation de l'quipe de Reengineering, motive, inspire et
conseille son quipe.
l'quipe de Reengineering: elle a pour mission de produire des ides et des plans. Elle
est compose de deux types d'acteurs: les initis et les nophytes. Les initis ont pour
rle de convaincre le reste de l'entreprise d'adopter les changements. Quant aux
seconds, ils sont essentiellement gnrateurs de nouvelles ides servant tester la
solidit des changements engags et doivent savoir bien couter et communiquer.
Nous remarquons travers ce bref aperu des mthodes de management que les
membres de la direction sont prsents comme des catalyseurs positifs ou ngatifs de la
russite de celles-ci. Nous voyons que la tendance lourde qui se dgage peut tre
exprime par la volont d'largir le plus possible la zone d'intersection des attentes de
l'entreprise et des salaris ainsi qu'un impratif d'engagement des collaborateurs du
dirigeant pour la russite de toute action de changement.
Si ces mthodes de management n'ont pas toujours permis aux dirigeants
d'amliorer les performances de leurs entreprises, la principale explication rside dans le
faible intrt que les membres de l'quipe de direction ont port la ncessit d'un
dveloppement continu et au manque d'une vision globale du fonctionnement de
l'entreprise.
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES
320
W.J Vraking, The innovative organization , p 95, Long Range Planning, Vol 23, n2, pp 94-102, 1990
321
B. Saporta, Stratgies pour la PME, p 447, Edition Montchrestien, 1986, 447 pages
322
dem
Ainsi, on peut facilement dire que les cadres proches de la direction sont l'origine
de l'chec de la DPO car , soucieux de satisfaire aux objectifs de leurs units respectives,
ils privilgient les rsultats court terme aux dpens des activits de long terme
gnratrices de progrs. N'envisageant pas le fonctionnement de leur entreprise dans sa
globalit, ils ne se soucient gure des effets de leurs activits et dcisions sur les units
voisines.
Quant aux cercles de qualit, l'importance des membres de l'quipe de direction
parat moins nette au niveau de leur fonctionnement. Ce n'est que quand on examine les
raisons de leur chec qu'on remarque que le faible engagement de la direction et des
cadres a prcipit leur essoufflement.
Au niveau des mthodes de management actuelles, l'engagement des membres de
la direction parat tre explicitement sollicit. Ainsi, la qualit totale comme le
reengineering se montrent comme devant tre des processus spcialement pilots par la
hirarchie. Concernant la qualit totale, A. Edwards Deming estime que les dirigeants et
leurs collaborateurs sont au centre de ce processus de transformation du management et
il propose que l'encadrement doive tre mis neuf et se sentir de plus en plus en charge
de toutes les actions de changement.
4.1.2 ProbImatique des actions d'innovation
4.1.2.1 RIes des membres de Ia direction dans Ie processus d'innovation
L'innovation est tout changement conu et ralis et qui conforte la position
concurrentielle d'une entreprise par rapport ses concurrents et qui permet de maintenir
un avantage concurrentiel sur le long terme
320
. En d'autres mots, innover c'est crer
quelque chose de nouveau qui rpond un objectif de l'entreprise. Ainsi comme le dit B.
Saporta
321
, l'innovation constitue le seul moyen de crer un potentiel de dveloppement
long terme. Certains seraient tents de dire que seules les P.M.E. travaillant dans des
secteurs de pointe sont capables d'innovation, mais cela serait une faon de se passer
d'immenses possibilits d'innovation organisationnelle et difficilement imitables par la
concurrence. Cela pourrait tre mis en vidence par les diffrences de productivit entre
une entreprise donne et ses concurrents qui peuvent tre leves pour un mme
quipement du fait de la faiblesse des mthodes organisationnelles. Comme le souligne
B. Saporta la vritable innovation porteuse doit dpasser le cadre technologique
322
.
Elle doit donc aussi prendre en compte l'environnement technologique , conomique et
politique ainsi que sa capacit organisationnelle ainsi que le montre le schma n5
323
Source: V.J Vraking, p 95
324
M. Brimm, La diffusion des innovations en matire d'organisation, p 71, Revue Franaise de gestion, n44, Janvier- Fvrier,
1984, pp 68 -79
325
D. Weiss in Roland Arpin, Le mouvement perptuel en gestion , p 95, Gestion , vol 23, n3, pp 93-97
Figure n5 Stratgie d'innovation
323
L'innovation en matire d'organisation pourrait tre comprise comme le produit des
structures rationnelles de prise de dcision au sein des entreprises qui se traduit par une
transformation d'une ide en une forme nouvelle d'organisation ou systme de
management
324
. La russite d'une telle innovation ncessite un engagement du
dirigeant surtout dans le cas des P.M.E. pour amener l'organisation accepter l'activit
novatrice car il joue un rle essentiel dans la conception, la mise en application de cette
activit et dans la prvision des rpercussions possibles.
Le processus d'innovation ncessite donc un groupe charg de reformuler le
problme en vue et d'un chef de projet charg de donner vie cette formulation au sein
de l'organisation elle-mme. La P.M.E. doit donc pour cela impliquer tous les acteurs car
comme le dit Dimitri Weiss, l'entreprise est vue comme un systme cognitif qui
incorpore et utilise les connaissances de ceux qui en font partie et de ses sujets externes
pour produire de la valeur
325
.
Lorsqu'on s'interroge sur la place des membres de la direction dans les actions
d'innovation on doit insister sur le fait que chacun des membres doit dvelopper tout
instant des capacits lui permettant de:
blabla
analyser en permanence l'environnement,
dgager les forces et les faiblesses de l'unit ,

326
Yvann Salan, Pilotage et management d'une unit: l'analyse des menaces et opportunits , p91, Direction et Gestion,
n136 -137, 1992, pp 91-96
327
Richard C. Hoffman, W. Harvzy Hegarty, Top management influence on innovation: effects of executive characteristics and
social culture , Journal of Management, Vol 19, n pp 549 - 574
328
idem
329
Routines dfensive: Chris ARGYRS appelle routine dfensive organisationnelle toute politique ou action qui vite aux individus,
aux groupes, aux intergroupes et aux organisations de connatre l'embarras ou la menance et qui les empche en mme temps
d'en identifier et d'en attnuer les causes
valuer les risques, les menaces qui pourraient remettre en cause la prennit de l'unit
dont il a la charge,
dtecter les opportunits sur lesquelles il pourrait jouer,
tablir des schmas directeurs et les plans d'actions pour atteindre les objectifs fixs et
assurer le suivi des actions
326
.
On observe cependant que l'influence des membres de la direction sur le processus
d'innovation est tout autant fonction des caractristiques des dirigeants que des facteurs
lis l'environnement ou l'organisation
327
. De ces caractristiques, on note que c'est
l'expertise fonctionnelle qui est la plus importante des caractristiques des membres de la
direction dans les diffrentes sortes d'innovation. Toutefois dans l'innovation
organisationnelle, le point dominant reste le niveau de culture. L'influence sur l'innovation
organisationnelle sera donc d'autant plus importante que l'entreprise disposera de
comptences internes suffisantes et s'engagera dans un management orient vers le
futur
328
. Si cette considration parat tre une limite pour l'innovation dans les P.M.E.,
spcialement en Afrique, nous estimons que le management socio-conomique pourrait,
avec le peu de comptences internes dont elles disposent envisager des actions
innovatrices avec plus ou moins de succs. Cependant, pour que cela puisse produire
des effets tangibles, les dirigeants de P.M.E. devront comprendre qu'il n'y a pas que leurs
ides qui sont bonnes prendre en considration. La russite de tout projet d'innovation
devra cependant initialement requrir l'engagement personnel du dirigeant ne serait ce
que pour mieux vaincre les ventuelles rsistances au changement.
4.1.2.2 Comment se prmunir des rsistances au changement
L'observation des pratiques de gestion nous permet de constater que le dveloppement
des entreprises et des organisations est min par des routines dfensives
329
qui
empchent les acteurs de l'entreprise d'apprendre car, on n'apprend vraiment que chaque
fois qu'on parvient dtecter et corriger une erreur
330
. Or dans les P.M.E., on
remarque que ces routines sont particulirement prsentes car la place centrale
qu'occupe le dirigeant dans la prise de dcision peut prenniser les routines dfensives
330
C. Argyris avec les contributions de B. Moingeon et B. Ramanantsoa, Savoir pour agir. Surmonter les obstacles
l'apprentissage organisationnel. , p 66, nterEdition, 1995 , 330 pages
331
Y. Salan, Pilotage et management d'une unit: l'analyse des menaces et opportunits , op cit, p 91
332
G. Rolland, H. Serieyx, Colre deux voies . Quand les organisations laminent les talents , op cit, p 107 - 109
333
dem, p109
334
M. Crozier H. Serieyx, Management panique l'enreprise du 21 Sicle, op cit, p 113
du fait notamment des collaborateurs soucieux avant tout de ne pas violer les lignes de
conduite et pratiques officielles et surtout de tmoigner dfrence au dirigeant.
Le succs d'une opration de changement repose sur une philosophie prcise qu'il
faut savoir respecter. Trois facteurs interviennent parts gales dans l'approche
331
:
l'implication de l'quipe de direction, en particulier par l'intgration du projet dans la

stratgie gnrale de l'entreprise,
la participation des collaborateurs, tout en sachant qu'ils seront davantage actifs s'ils
trouvent un intrt dans le changement propos,
l'accompagnement du projet par l'information et par la formation des futurs acteurs.

Cependant il est rare que ces exigences soient toutes respectes du fait de certaines
attitudes dveloppes au sein des entreprises. Ainsi les actions de changement sont
exposes trois grandes erreurs que sont les suivantes
332
:
le changement est dcrt sans qu'on ait aucune ide des problmes qu'il posera,
on oublie que les moyens humains ne se plient pas aux objectifs;
qu'il existe des dcalages de perceptions, de vision des menaces et opportunits qui
rendent le changement impossible.
Le succs d'une action de changement dpendra donc de la faon d'adapter
l'organisation ses acteurs internes et, de la prise en compte des problmes que pose
tout changement. Ainsi face aux dfis actuels de l'environnement, les membres de la
direction devraient accepter de remettre en cause la conception de leur organisation et
du pouvoir, savoir passer de la dynamique au rseau, du fonctionnement par territoire
un fonctionnement transversal, des luttes de pouvoir au traitement pragmatique des
problmes
333
. Pour cela, ils devraient considrer les trois matres mots: direction,
confiance et espoir
334
comme tant les principaux lments pouvant permettre de
335
Manfred Mack, L'organisation apprenante comme systme de transformation des connaissances en valeur , p 43, Revue
Franaise de Gestion , n105, pp 43-48, Septembre - Octobre 1995
336
E. Sutter, Matriser l'information pour garantir lla qualit , AFNOR, 1993,133 pages
337
Robert Kaplan, David P. Norton, Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique : les 4 axes du succs, op cit, p 255
surmonter les invitables rsistances au changement.
Pour pouvoir vaincre ces rsistances au changement, il faudra que les P.M.E.
essaient de devenir des organisations apprenantes permettant de faire apparatre une
synergie entre le dveloppement d'une entreprise et celui des personnes qui en font
partie
335
. En effet, la prise en compte des comptences des acteurs est trs important
car la performance de l'entreprise dpend moins de la qualit des produits que de la
capacit d'exploiter le capital comptences, l'important tant de mobiliser les expertises
plus rapidement que les concurrents
336
. Au niveau de la direction de la P.M.E., il serait
important de promouvoir un apprentissage en quipe pour que les membres de l'quipe
de direction puissent apprendre les uns des autres , notamment par la pratique de
l'change . Ce travail en quipe permettrait une mise en oeuvre plus aise des solutions
prconises pour rsoudre les problmes de l'organisation.
Pour mieux russir le changement, les actions de changement devront tre
comprises comme un processus d'apprentissage organisationnel. Trois lments
pourraient guider ce processus:
blabla
un cadre stratgique commun qui communique la stratgie globale et montre chaque

acteur en quoi ses activits contribuent sa ralisation,
un processus de retour d'information sur les effets de la stratgie qui permette de tester
les hypothses sur les relations de cause effet entre les objectifs et les initiatives
stratgiques,
un processus de rsolution de problmes qui analyse et tire les enseignements des

donnes sur la performance puis adapte la stratgie en fonction de l'volution des
conditions et des problmes
337
.
4.1.3 PossibiIits d'initier une rfIexion stratgique dans Ies P.M.E.
Si la recherche des actions d'innovation est devenue un impratif pour garantir la
prennit de toute entreprise, celles-ci doivent s'inscrire dans une politique de
dveloppement bien explicite sous forme d'un plan stratgique.
Concernant la stratgie de l'entreprise, les modles dvelopps par les diffrentes
coles de gestion ont suivi un modle gnral qui consiste :
faire une analyse de l'environnement pour dgager les opportunits et les risques,
338
A.C Martinet, L'entreprise et la stratgie. L'volution de la pense stratgique , p 7, Cahiers Franais, 1996; n275, 115
pages.
339
R. Calori et al. , Les PM face la planification stratgique , p 14, Revue Franaise de Gestion n112, Janvier - Fvrier
1997, pp 11-23
valuer les forces et les faiblesses de l'entreprise afin d'identifier sa comptence

distinctive,
associer cette comptence distinctive aux opportunits en essayant de minimiser les

risques. Une telle analyse permet de situer l'entreprise par rapport son environnement
et d'envisager quelle pourra tre sa position concurrentielle vis--vis de cet
environnement. Sans revenir l'historique de la stratgie d'entreprise, on signalera tout
simplement que l'art de la stratgie consiste comprendre l'environnement pour
mieux s'en servir
338
.
Cependant la ncessit de la planification stratgique au niveau des P.M.E. ne rencontre
pas l'unanimit des spcialistes de la gestion. R. Calori et al. notent que ces divergences
sont le fait d'une sous estimation de certains facteurs de contingence tel que: la
turbulence de l'environnement, la nature de l'activit, la complexit de l'entreprise
et la logique de l'entrepreneur
339
. D'autres chercheurs estiment qu'il n'existe aucune
relation entre la planification stratgique et la performance d'une entreprise. B. Saporta
affirme cependant la supriorit des performances des P.M.E. planificatrices celles qui
ne planifient pas. Nous croyons que la planification stratgique reste ncessaire ne
serait-ce que pour servir de guide l'activit de l'entreprise. Afin de pouvoir comprendre
le processus de mise en place d'un processus de planification stratgique, on pourrait
l'examiner travers les conditions influenant l'adoption de la planification stratgique:
blabla
la stabilit de l'environnement est une condition de base de l'efficacit de la planification

stratgique,
la maturit de l'industrie, la faible innovation technologique et la faible croissance sont

galement propices la planification,
l'intensit du capital, les procdures de planification stratgique permettent de contrler

l'volution des grandes entreprises, alors que les petites entreprises peuvent se
satisfaire de moyens de communication et de contrle plus informels,
le degr de segmentation formelle de la structure de l'entreprise en sous - units

s'accorde avec la planification stratgique formelle,
de fortes interrelations entre les tches et entre les units, crent un besoin de
coordination de la planification ne peut satisfaire ;
340
H. Mintzberg in idem, p 14
341
M. Marchesnay et C. Fourcade La gestion de la PME / PM , op cit
la simplicit de l'activit se prte aux procdures de planification, elles-mmes

relativement simples dans leur mcanisme ;
enfin une contrainte externe peut encourager ou imposer la planification dans le but de
contrler l'entreprise: contrainte exerce par une socit-mre, l'actionnaire principal ou
une institution financire.
340
. Au niveau des P.M.E., il serait trs difficile de parler de
planification stratgique dans le sens o on l'entend dans les grandes entreprises. On
pourrait circonscrire le processus la dtermination des buts et des lignes d'actions,
leur mise en oeuvre et la mobilisation des ressources travers un plan d'actions.
Pour revenir au cadre de travail de notre recherche, nous remarquons que l'instabilit de
l'environnement dans lequel volue l'entreprise burundaise ne la prdispose pas
particulirement l'adoption d'un processus de planification stratgique. En outre, du fait
de l'inexistence d'informations suffisantes sur la concurrence, il est difficile d'estimer ce
que pourra tre le volume du march dans un avenir proche. On voit cependant que leur
vulnrabilit par rapport l'ouverture croissante du march de la rgion, devrait inciter les
dirigeants d'entreprises burundaises initier des actions pouvant les prmunir contre la
concurrence. Une telle dmarche permettrait de rechercher o l'entreprise va et
ventuellement d'envisager d'autres options suivant les changements qui peuvent
survenir dans l'environnement. l est donc ncessaire au dirigeant d'impliquer ses
collaborateurs dans une telle dmarche pour qu'il puisse partager avec eux les objectifs
ce qui lui permettra d'accrotre la communication et ainsi de pouvoir mobiliser et motiver
davantage tous les membres de l'entreprise.
4.1.3.1 Le comportement stratgique des P.M.E
Parler de rflexion stratgique dans les P.M.E. revient s'interroger sur les adaptations
pratiques visant garantir la survie et le dveloppement de l'entreprise face l'volution
de l'environnement. L'attitude des P.M.E. vis--vis de l'volution de l'environnement est
conditionne par plusieurs variables. Ainsi, en plus de l'volution de l'environnement, des
facteurs comme la structure organisationnelle , le fait de faire partie d'un groupe, le degr
de centralisation des dcisions, le profil psychologique du dirigeant influencent fortement
les choix stratgiques du dirigeant. Du point de vue de l'environnement, on notera que
plus l'environnement est turbulent, plus les changements internes sont nombreux. Comme
le souligne M. Marchesnay et C. Fourcade
341
, l'analyse des bases de la comptitivit
traduites par la recherche de l'avantage concurrentiel sont particulires la P.M.E. Ainsi,
les P.M.E. considreront la solidit et la fiabilit de liens tisss en amont et en aval de leur
filire comme une garantie de protection concurrentielle. La P.M.E. ne recherche pas en
gnral tre leader de son secteur, mais visera plutt prserver et / ou accrotre le
nombre de ses clients pour faire face ses rivales. Pour prserver sa position
concurrentielle, la P.M.E. est appele consolider ses liens partenariaux actuels et / ou
d'en crer de nouveaux et inscrire ses pratiques dans la logique d'un avantage
342
idem, p 93
343
Oster in W. Bocker, Strategic change : the influence of managerial characteristics and organizational growth, p 154, The
Academy of Management Journal, vol 40, n1, february 1997, pp 152-170
344
J. Brunel et J Saglio in B. Duchnaut, Les dirigeants de PME. Enqute, chiffres et analyses pour mieux les connatre , op cit
p 272
345
. Braguier, Etude empirique de l'influence du contexte sur le comportement stratgique des PME , CEREGE, 1992, 11
pages
346
Still in P.A. Julien et M. Marchesnay, Des procdures aux processus stratgiques dans les PME, p11, GREPME, 1992, 29
pages
347
idem
348
O. Chaillot in B. Duchnaut, Les dirigeants de PM. Enqute , chiffres pour mieux les connatre,op cit, p 272
concurrentiel en mouvement constant
342
.
Cependant, il est largement rapport que les dirigeants de P.M.E. sont peu enclins
dvelopper des modles de planification stratgique car ils considrent que le simple
recours l'intuition leur permet de prendre les dcisions importantes au bon moment; ils
estiment qu'il n'est pas ncessaire de formaliser un plan stratgique pour dire qu'on a un
plan. D'autres considrent que c'est un exercice sans importance car il est tout
simplement impossible de prvoir l'avenir. D'autres sont lasss par l'effort et les moyens
que demandent la recherche de l'information suffisante sur l'environnement et la
concurrence. Enfin, d'autres peuvent tre limits par leur manque d'ambition qu'ils ont
quand leurs objectifs et ceux de l'entreprise sont satisfaits. C'est ce que nous fait
remarquer Oster
343
quand il affirme que les dirigeants auront tendance faire oeuvre
d'une mme allocation de leurs ressources aussi longtemps que les rsultats seront jugs
satisfaisants. De tels arguments pourraient tre appuys par J. Brunel et J. Saglio
344
qui
constatent qu'il est difficilement concevable pour un dirigeant de P.M.E. d'amorcer une
rflexion stratgique car il est aux prises avec un volume trop considrable de travail
quotidien, il lui est impossible de dgager suffisamment de temps pour la rflexion.
Cependant , nombreux sont les spcialistes de la gestion qui ont cherch tudier
les pratiques de planification stratgique en usage dans les P.M.E. ls notent que la
dcision stratgique est une pratique assez courante. Ainsi, . Braguier constate que
nombreuses sont les P.M.E. qui s'engagent dans une stratgie fonde sur
l'innovation 345. Pour Still (74), la stratgie des P.M.E. est plutt intuitive et
conjoncturelle
346
et Rice et Hamilton ajoutent qu'elle est non rationnelle et non
systmatique
347
. Quant O. Chaillot
348
, il note que la stratgie est souvent limite une
dmarche de rflexion intuitive, voire de dcision non formalise et non communique
donc rarement utilise comme outil de management. On voit que la faiblesse ou l'absence
de formalisation de la stratgie de la P.M.E. et le recours l'intuition caractrisent les
pratiques de P.M.E. en matire de stratgie. P.A. Julien
349
note que la stratgie est le plus
349
P.A Julien, M. Marchesnay, Des procdures aux processus stratgiques dans les P.ME. op cit, p 12
350
Alain Nol in B. Duchnaut, Les dirigeants de PME. Enqutes, chiffres pour meiux les connatre , op cit p 277
351
B. Saporta, Stratgies pour la PME , op cit, p 85
352
H. Mah de Boislandelle, Gestion des ressources humaines dans les PME , p 347, Economica, 2 Edition, 1998, 486 pages
353
Bamberger, Le management stratgique dans les PME , p 17, Direction et gestion, n4 1985, pp 15-26
354
Bracker et Pearson in R. Calori et al., La PME face la planification stratgique , op cit , p14,
souvent gradualiste ou incrmentale, circonstancielle ou peut tre marque par son
caractre tapiste et de flexibilit.
Pour sa part, Alain Nol
350
dresse une typologie susceptible d'tre adopte en
fonction de l'volution escompte de l'environnement. D'aprs lui, 4 stratgies de base
peuvent tre mises en vidence. :
la stratgie qualifie de prudente privilgie l'activit sur le march dj acquis

l'entreprise;
la stratgie extensive cherche avant tout de nouveaux dbouchs territoriaux;
les P.M.E. ayant adopt une stratgie intensive visant leur march traditionnel
continuent augmenter leurs ventes grce de nouveaux produits,
la stratgie innovante enfin, caractrise la dmarche des P.M.E. qui veulent trouver
de nouveaux clients en leur proposant de nouveaux produits.
De manire plus pragmatique, B. Saporta
351
considre que la P.M.E. a besoin d'un cadre
minimum dans lequel inscrire ses projets et visualiser ne serait que de manire succincte
son avenir. Pour souligner la diffrence des pratiques existantes au niveau de la
planification stratgique entre les P.M.E. et les grandes entreprises, H. Mah de
Boislandelle juge qu'il est plus raisonnable de parler de programmation
352
lorsqu'on
tudie les pratiques de planification stratgique dans les P.M.E.
4.1.3.2 RfIexion stratgique et dirigeants des P.M.E.
Nombreuses sont les observations qui placent le dirigeant de P.M.E. au centre de la
rflexion stratgique. Ainsi, Bamberger considre que l'laboration d'une stratgie est
par nature, dans son coeur, un processus cratif qui exige des caractristiques
personnelles du dirigeant ou de l'quipe dirigeante
353
. Bracker et Pearson (86) et
Pearson (88) considrent que le comportement de planification dpend de la logique de
l'entrepreneur: opportuniste ou artisan
354
. Quant M. Marchesnay
355
, il souligne que le
355
Cfr Chapitre 3, point 3.1.3.2
356
M. Marchesnay et C. Fourcade, Gestion de la PME/PM , op cit
357
H. Silvestre et al., Approche typologique de l'univers stratgique de dirigeants de PM indpendantes et filiales de groupe de
la rgion Rhne-Alpes ,Rapport de recherche EM Lyon, septembre 1995, 175 pages
358
Miles et Snow in . Braguier, Etude empirique de l'influence du contexte sur le comportement stratgique des PME , op cit p
6
type de stratgie mise en ouvre est fortement influenc par les buts du dirigeant suivant
que ce dernier est orient vers la croissance ou pas. La dcision stratgique sera donc le
reflet du processus mental de prise de dcision que l'entrepreneur va privilgier. M.
Marchesnay et C. Fourcade
356
indiquent donc qu'au lieu de s'intresser aux procdures
de planification stratgique, il serait mieux d'essayer d'apprhender le processus mental
de prise de dcision de la part de l'entrepreneur. Le degr de dynamisme dans les
rponses aux variations de l'environnement sera par consquent fonction du dynamisme
mme du dirigeant. Cependant, certains travaux nuancent la place accorde aux
caractristiques du dirigeant dans la rflexion stratgique. Ainsi H. Sylvestre et al.
357
notent que la dcision stratgique est le rsultat d'une dmarche mthodique en fonction
des caractristiques d'volution de l'environnement de l'entreprise. En se basant sur un
chantillon de 100 dirigeants de P.M.. de la rgion Rhne - Alpes, trois types distincts ont
t mis en vidence:
blabla
le type dcisions rflchies qui se caractrise par une dmarche approfondie, par
des prises de recul tant au niveau de la rflexion que de la prise de dcision
stratgique,
le type dcisions opportunistes qui oprent des changements d'orientation

stratgique en fonction des opportunits saisies par le dirigeant. Ces dirigeants
conduisent en permanence et de faon automatique une rflexion sur le devenir de
l'entreprise mais elle s'opre trs souvent en raction un vnement,
le type dcisions contraintes : les dirigeants sont amens sous la pression de

l'environnement et des contraintes imposes par d'autres intervenants du march,
d'oprer des changements d'orientation stratgique qui ne sont pas dlibrs. Ces
dirigeants sont plutt ractifs et considrs comme peu innovateurs.
Pour souligner l'attitude que peut prendre un dirigeant vis--vis de l'volution de
l'environnement, Miles et Snow
358
ont distingu:
le type dfendeur,
359
Alice Guilhon et al. PME. De nouvelles approches , pp 60- 67, Economica, 1998, 187 pages
360
idem p 61
le type prospecteur,
le type analyste et le type racteur.

Au niveau des P.M.E. l'attitude adopte vis--vis de la dcision stratgique peut
effectivement tre influence par les vnements qui marquent l'volution de l'entreprise.
Ainsi afin de rendre compte de la place qu'occupe le dirigeant en fonction de l'volution
que peut connatre l'entreprise, Alice Guilhon introduit l'ide de contrIabiIit
359
qui
s'exprime par la capacit du dirigeant contrler le systme personnellement et qui opre
une mise en relation des comptences entrepreneuriales et des comptences
distinctives intgres dans un contexte organisationnel propre chaque P.M.E.
360
.
D'aprs cette thorie, la zone de contrlabilit traduit l'articulation entre les variables de
structure ( la forme techno-organisationnelle) , de comptences ( les comptences
entrepreneuriales et distinctives) et de performances ( marchs et produits).
Ainsi A. Guilhon distingue quatre formes de contrlabilit suivant les diffrents modes
de dveloppement de la P.M.E.:
celle dite organique qui correspond une stratgie d'volution anticipative avec
recherche d'amlioration des performances dans un objectif de croissance. Elle traduit
la capacit du dirigeant de prvoir, d'assimiler, et de conduire les transformations
internes en matire de structures et de comptences,
une deuxime forme dite adaptative se rfre une stratgie ractive du dirigeant
qui cherche maintenir ses performances dans un but de survie. Pour survivre, le
dirigeant rduit sa zone de contrlabilit au profit d'un tiers afin de pouvoir adapter son
organisation,
il peut exister une troisime forme qui est la contrIabiIit Iargie ou partage o
le dirigeant dcide de nouer des relations avec des partenaires externes et,
enfin, Ia contrIabiIit fige quand le dirigeant refuse le dveloppement car il

conduit une perte de contrlabilit ou tout simplement demande des moyens trop
importants.
On remarque alors que toute rflexion ou initiative stratgique a tendance relever des
caractristiques personnelles du dirigeant malgr la mise en garde de H. Laroche et J.P.
Nioche qui notent que la pense rationnelle du dirigeant n'a pas toute la puissance
qu'on lui prte
361
. On peut donc dire du fait de la complexit des facteurs qui entrent en
361
H. Laroche et J.P. Nioche, L'approche cognitive de la stratgie d'entreprise , Revue Franaise de Gestion, n99, J-J-A 1994,
pp 64 - 78
362
E. Sutter, Matriser l'information pour garantir la qualit , p 47, op cit
363
G. Jacob, Le sytme d'informations pour la stratgie d'entreprise ., Ed. Herms, Paris, 1993, 132 pages
jeu dans la prise de dcision stratgique que les dirigeants de P.M.E. devraient impliquer
certains de leurs collaborateurs dans la rflexion stratgique pour mieux assurer la
contrlabilit de leurs units et leur permettre un dveloppement quilibr. Cette
implication devrait commencer en amont du processus par l'organisation de la
surveillance des volutions possibles de l'environnement.
4.1.3.3. Importance de Ia veiIIe stratgique
Quoiqu'il soit communment admis que le processus de planification stratgique n'est pas
frquent dans les pratiques de gestion des P.M.E., il reste une dmarche possible. La
P.M.E. doit rpondre aux -coups de l'environnement et a besoin de se faire un ide de
ce que pourra tre l'volution de celui-ci lorsqu'une politique de dveloppement est
envisage. l nous parat donc important que les P.M.E. puissent imaginer un dispositif de
veille leur permettant d'avoir suffisamment d'informations pour prendre des dcisions
claires.
4.1.3.3.1 En quoi consiste Ia veiIIe stratgique
La fonction de veille est une activit oprationnelle stratgique capable de nourrir tout la
fois le processus de dcision stratgique en fournissant les informations susceptibles de
fonder les choix long terme de l'entreprise, en d'autres mots, c'est un outil d'aide au
processus de dcision. En tant que systme d'coute prospectif de l'environnement, il
permet une dtection prcoce des incertitudes majeures qui peuvent apparatre dans le
systme concurrentiel
362
. L'environnement pourra tre abord selon la vision d'un
systme ouvert: l'entreprise devant s'adapter son environnement pour survivre comme
tout systme vivant ou encore comme un groupement d'acteurs qui engagent des actions
adresses l'entreprise
363
. La pratique de la veille permet donc d'accrotre la capacit
anticiper, ragir aux changements technologiques et de march.
La veille devra s'intresser aux aspects lis la technologie, au couple produits /
marchs, la conjoncture et l'environnement politique. De faon plus concrte, cette
recherche d'information sur l'environnement participe en fin de compte la construction
d'une vision de l'environnement par la collecte d'informations qui pourraient, le cas
chant, permettre la mise en place d'une politique de dveloppement de l'entreprise.
Pour tre efficace, le systme de veille et de surveillance de l'environnement devra tre
l'affaire de tous ou de certains collaborateurs du dirigeant que ce soit au stade de la
collecte, de l'analyse, de la synthse ou de l'exploitation de l'information externe.
Les informations ainsi recueillies entrent dans le sous-systme d'informations
stratgiques. Du fait que l'exploitation de l'information stratgique exige une comparaison
de plusieurs domaines, la ncessit d'un regard transdisciplinaire suppose que le
364
H. Lesca et G. Marteau, Surveiller son environnement , p 12, Direction et Gestion, n2, 1986, pp 12-22
365
Ch. Le Monne, La communicationd'entreprise et d'organisation , p101, PUF, 1998, 235 pages
dirigeant associe ses collaborateurs dans une telle activit sous peine de se faire une
ide trique des volutions possibles de l'environnement. Au Burundi par exemple, une
telle activit nous parat porteuse pour le dveloppement et la survie des entreprises dans
la mesure o le pays rallie de plus en plus des zones conomiques comme le COMESA
et bientt le March commun d'Afrique de l'Est avec des retombes et des facilits que
les entreprises peuvent extraire d'un nouvel environnement pertinent. En outre, du fait des
mesures incitatives prises dans un cadre juridique nouveau, un suivi et une exploitation
de ces informations rendant compte de l'volution de l'environnement pourrait inspirer des
politiques d'investissements pour des P.M.E. soucieuses de se dvelopper. Faute pour
certains dirigeants d'utiliser des techniques comme le benchmarking pour juger de leur
comptitivit, des informations simples sur les produits concurrents imports pourraient
nanmoins leur permettre de comparer dans certains cas la comptitivit de leurs
entreprises par rapport leurs concurrents trangers.
4.1.3.3.2 Organisation de Ia veiIIe stratgique dans Ies P.M.E
L'organisation de la veille stratgique commence par une prise de conscience de la
ncessit de disposer de suffisamment d'informations pouvant renseigner sur les
opportunits et les menaces de l'environnement. En vue de pouvoir couvrir tous les
domaines prsentant un intrt quelconque pour l'entreprise, le rle de veille doit tre
jou par un maximum d'acteurs de l'entreprise. Ainsi, les considrations multiples des
diffrents acteurs permettront d'affiner la dcision stratgique au lieu de compter sur la
seule vision du dirigeant. G. Marteau et H. Lesca
364
considrent que certains lments
tels que:
l'absence de structure formelle,
la restriction du champ d'investigation,
la limitation des sources d'information,
le caractre alatoire de l'coute de l'environnement,
l'absence de mise en oeuvre de technique d'analyse et de synthse des informations

sur l'environnement,
la rtention ou la centralisation de l'information sur l'environnement externe de la part

du chef d'entreprise, ne sont pas de nature favoriser la pratique d'une veille
stratgique formalise. Cependant, de faon plus concrte, Ch. Le Monne
365
considre
366
H. Lesca et M.L Caron, Veille stratgique: crer une intellignce collective , p 61, Revue Franaise de Gestion, n105,
septembre - octobre 1995, pp 58 - 71
367
idem, pp 62-63
que le processus peut se mettre en place autour d'un problme rsoudre, ce qui
permet d'abord de bien dfinir et d'en rpartir le travail de collecte d'informations entre
plusieurs comptences. Une telle pratique permettra de rduire les effets des biais
perceptuels qui font que certaines personnes accordent de l'importance et de l'intrt
une information eu gard l'interprtation qu'ils en font.
Comme intelligence collective au sein de l'entreprise, la pratique de la veille doit tre une
activit commune plusieurs acteurs de l'entreprise et de faon particulire, au dirigeant
de P.M.E. et ses proches collaborateurs qui sont impliqus dans la prise de dcision
stratgique. H. Lesca et M.L. Caron
366
proposent de procder par des regroupements
d'informations en vue de:
dtecter des thmes qui autrement seraient passs inaperus,
procder des recoupements de signaux pour en fin de compte faire des comparaisons
et des vrifications,
pouvoir guider sa rflexion en fonction des quelques informations sur un thme donn.
ls proposent en outre une mthodologie pouvant aider au regroupement des
informations. Ainsi, ils considrent que trois critres
367
peuvent tre considrs:
critres de similitude pour associer les informations ressemblantes;
les critres de proximit pour les informations qui ont une caractristique commune
ainsi que,
le critre d'analogie pour les informations qui sont regrouper sur une base de
ressemblances constates.
En procdant de cette faon, on pourra facilement ranger une nouvelle information et
l'utiliser pour crer un nouveau thme ou la rejeter si elle ne parat pas utile.
4.1.3.4 Le pIan d'actions prioritaires comme outiI initiateur d'un management
innovant
Nous avons prcdemment soulign la ncessit pour une entreprise d'inscrire son action
dans le futur en cherchant toujours tre de plus en plus innovante. Cette volont devrait
368
H. Savall et V Zardet, ngnierie stratgique du roseau. Souple et enracin , Op cit, p336.
tre exprime comme signal plus-haut travers la mise en place d'un plan d'actions
stratgiques internes et externes qui se traduirait par la mise en place de familles
d'actions assorties d'une premire planification par tranches annuelles ou semestrielles.
Cependant, nous avons vu travers notre revue de la littrature sur les pratiques de
planification dans les P.M.E. que trs peu d'entre elles mettaient en place des procdures
formalises leur permettant d'laborer un plan stratgique autour duquel s'organiserait
l'activit de l'entreprise en vue de faire face aux changements de l'environnement et ainsi
prendre de l'avance sur les concurrents. Nous avons en mme temps remarqu
notamment au Burundi que, malgr ce constat, l'ouverture du march aux produits
trangers facilite par la libralisation de l'conomie et l'appartenance du Burundi de
nouvelles zones conomiques devraient inspirer les dirigeants de P.M.E. burundaises
pour organiser l'activit en tenant davantage compte des impacts que ces changements
peuvent avoir sur l'avenir de leurs entreprises.
Nous proposons aux dirigeants, qu' dfaut de pouvoir mettre en place un Plan
d'actions stratgiques internes et externes prcisant les objectifs atteindre sur une
priode de trois cinq ans, d'organiser constamment l'activit de leur entreprise autour de
projets nouveaux intgrant les changements observs dans leur environnement pertinent
et les dysfonctionnements qui affectent actuellement leur fonctionnement, leurs activits
et leurs produits et qui polluent leur environnement interne.
Pour susciter l'adhsion collective et consensuelle des membres de la direction et
partant de nombre d'autres acteurs de l'entreprise, le dirigeant devra intgrer ses proches
collaborateurs dans sa rflexion en prcisant d'abord ses attentes en termes de rsultats
escompts et en organisant la slection de nouvelles ides.
De manire concrte, le projet retenu sera traduit en plans d'actions prioritaires
permettant de canaliser l'activit des diffrentes units vers l'atteinte des objectifs retenus
dans le projet. La mise en oeuvre du projet se fera travers la traduction des objectifs de
l'entreprise dans des actions prioritaires qui sont consignes dans un document crit
Ie PIan d'Actions Prioritaires comportant un certain nombre d'actions juges
prioritaires par les membres de la zone de responsabilit concerne. Ce P.A.P. est conu
comme un inventaire des actions faire au cours d'une priode de six mois pour
atteindre des objectifs prioritaires
368
. C'est un outil complmentaire la gestion du
temps car il contient des actions comprhensibIes, concrtes et traduisibIes en
temps.
C'est un outil de l'action collective et il facilite la communication du responsable de
l'unit avec les membres de son quipe dans l'animation de la mise en oeuvre des
actions dcides.
Le plan d'actions prioritaires tire sa composition des lments de la stratgie externe
et des actions de la stratgie interne pouvant amliorer la qualit du fonctionnement
interne et du management de l'entreprise. Ainsi, le plan d'actions prioritaires comprendra
des actions prioritaires du suprieur hirarchique intressant sa zone de responsabilit et
des actions oprationnelles plus concrtes intressant particulirement son unit.
369
M. Crozier, H. Srieyx, Management panique l'entreprise du 21 sicle , p 117
370
A. Kataoka, An international event every two years. In search of world class performance, 1997, Edition Institut
Renault de la qualit et du management
371
J. Y. Capul, La communication dans les organisations , p 46, Cahier Franais, n 258, pp 45 - 48, 1992, Octobre - dcembre
372
J. Habermann in idem, p 48
Son pilotage s'effectue deux niveaux. D'une part, par un examen en commun de
l'tat d'avancement des actions et la prise des dcisions d'ajustement. La mise en place
des PAP conforte la structuration de la direction puisque l'laboration des PAP s'effectue
de manire descendante en suivant l'organigramme effectif de l'entreprise. Du fait de la
concertation conscutive la mise en oeuvre des PAP, cet outil constitue une tape
considrable au dveloppement des pratiques de travail en quipe et mrite des
dispositifs complmentaires permettant d'accrotre la communication au niveau de la
direction et partant au niveau de toute l'entreprise.
4.2 Effets de Ia communication sur I'impIication des coIIaborateurs
des dirigeants de P.M.E.
4.2.1. Importance de Ia communication
La ncessit de coordonner les activits de l'entreprise ou d'une organisation fait que la
communication ne peut plus tre considre comme une activit priphrique mais qu'elle
doit se situer au centre mme de l'activit de l'entreprise. Une vision rductrice la limite
la transmission des messages au lieu de la considrer comme un moyen de rapprocher
les vues et de se concerter la fois sur des objectifs communs et sur les interactions
possibles que ncessitent la ralisation de ces objectifs. Considrant que le pouvoir par
fonction est appele s'roder du fait que la communication devient de plus en plus
l'lment essentiel du leadership, M. Crozier et H. Srieyx notent que la
communication est un lment intgrateur des pratiques et des comportements
nouveaux mergents en gestion
369
. Pour montrer combien la communication est
l'lment sur lequel doit se fonder tous les principes de management A. Kataoka souligne
que la communication est aussi ncessaire l'entreprise que l'eau l'est pour la
vie
370
. La communication s'inscrit donc dans la poursuite et le pilotage de
l'activit. Elle vient permettre l'entreprise un exercice continu et sans cesse
amlior lorsqu'elle est bien conduite car comme le souligne J.Y. Capul, il y a
communication lorsque la situation de dpart subit une modification l'issue du
processus de communication
371
. Elle permet donc grce aux interactions matrielles
par l'change et la confrontation d'arguments la poursuite de l'activit de l'entreprise ou
de l'organisation. Afin de rendre compte de son importance dans les organisations, le
philosophe allemand Jrgen Habermann en analysant les formes de rationalit l'oeuvre
dans certaines organisations, voit dans l'activit de communication une nouvelle
forme de rationalit
372
. Malgr la dimension de la P.M.E. qui est de nature favoriser
373
A. Bartoli, Communication et organisation pour une politique gnrale cohrente. , p 99, Les Editions d'Organisation,
1991, 175 pages.
374
A. Bartoli, Pour une communication dans une organisation communicante , p 37, Personnel, n313, Mars -Avril, 1990
375
Ch. Le Monne, La communication interne comme facteur de comptences p 64, Humanisme et entreprise, n 207,
Octobre 1994, pp 61 - 74
376
Y. Gauchet, Globalement positif ... la communication globale de l'entreprise, n164, septembre 1984, pp 57-64
la communication, on voit que ni la communication horizontale ou verticale ne sont
habituellement dveloppes.
Pour que la communication puisse participer une bonne structuration des relations
de travail au niveau de la direction, elle doit tre conue comme une fonction transversale
tout systme de management car:
blabla
planifier suppose une dfinition et une explicitation des objectifs moyen ou long terme,
organiser ncessite la mise en place de procdures formelles ou informelles de

communications et de coordination;
allouer implique de connatre les moyens et les ressources disponibles, ceux attribus
et les rsultats obtenus pour mesurer l'efficience,
animer et activer sont des missions qui reposent fondamentalement sur la

communication,
contrler suppose qu'il existe des outils de contrle, donc un systme d'information
vivant, du type tableaux de bord qui apporte des donnes pertinentes permettant
notamment de prvenir, d'anticiper ou de rguler les dysfonctionnements
373
. Ces
dispositifs de communication devraient tre mis en place pour faire de la communication
un outil dynamique de gestion. Elle est un outil indispensable pour le maintien de la
cohsion et de l'efficacit. Lie l'organisation, la communication permet de parer
partiellement un pilotage vue reposant sur la spontanit pure et simple
374
. Elle
permet de connatre l'tat de l'organisation et agit sur cet tat car les difficults de
communication peuvent facilement se traduire par une mauvaise organisation du travail
et entraner des difficults dans la rgulation de dysfonctionnements consquents. Elle
est prsente comme un facteur de comptences , car elle est un vecteur de
l'change d'ides et d'informations, et aussi l'outil de travail en quipe indispensable
la ractivit souhaite
375
.
4.2.2 Organisation de Ia communication au niveau des P.M.E.
L'organisation de la communication exige que l'on prenne en compte autant les structures
en place que la culture ambiante pour dterminer le systme de communication mettre
en place. Cette organisation est ncessaire car un exercice non coordonn du pouvoir
de communication a pour effet de substituer la communication des communications qui
ne convergent pas ncessairement sur le fond
376
. Cependant, on peut noter que de
nombreuses pratiques sont de nature entraver la communication dans les organisations.
377
G. Clampitt, Communicating for managerial effectivenes , p 62, Sage Publications, 1991, 301 pages
378
H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations , op cit, p 62
379
H. Mintzberg, Le manager au quotidien , op cit, p 50
380
E. Dupuy et al., La communication interne vers l'entreprise transparente , Les Editions d'organisation, 1988, 159 pages.
En effet, on remarque que dans les structures autoritaires telles que celles rencontres
dans plusieurs P.M.E. burundaises, il existe des barrires la communication entre les
diffrentes units et que l'obissance accorde au dirigeant est telle que les objectifs
de l'entreprise sont sacrifis sur l'autel des objectifs de sa propre unit
377
. En
outre des centres de pouvoirs informels alimentent souvent un rseau riche de
communication informelle qui s'ajoutent aux circuits rguliers ou qui les contournent. Ces
communications informelles peuvent tre comme le souligne H. Mintzberg
378
la fois
source d'informations signifiantes ou des lments perturbateurs de la communication
formelle dans la mesure o elles peuvent tre dysfonctionnelles et interfrer dans
l'excution du travail. Ne pas faire un effort pour organiser la communication revient
hypothquer l'efficacit de l'entreprise car en se rfrant la seule vision du dirigeant, on
court le risque de passer ct d'opportunits qui auraient permis d'amliorer l'efficacit
de l'entreprise. D'autre part favorisant la communication informelle aux dpens de la
communication formelle, la P.M.E. court le risque d'entretenir une communication
parasitaire , privilgiant seulement le ct convivialit et omettre d'insister sur les
changes susceptibles d'amliorer l'organisation de l'activit de l'entreprise.
De manire gnrale, H.Mintzberg
379
note qu'il existe une prfrence trs nette des
cadres pour les moyens de communication verbaux alors que le courrier ne reoit que
trs peu d'attention. La communication se fait au travers des runions et de contacts
ncessits par la poursuite des activits quotidiennes. Dans d'autres cas, des runions au
niveau dpartemental, au niveau de la direction ou des sances de prsentation de projet
pourraient servir de cadre technique pour renforcer la communication formelle.
Le dirigeant de P.M.E. et ses proches collaborateurs occupent une place centrale
dans l'organisation de la communication. En effet, le dirigeant de P.M.E. passe l'essentiel
de son temps communiquer, mais ce rle ne saurait tre accompli sans le recours de
ses collaborateurs qui jouent un rle d'amplificateurs des missions de messages d'o
qu'ils viennent
380
. Comme vecteur essentiel de la communication, les collaborateurs du
dirigeant, ont l'obligation de communiquer la fois avec le dirigeant et avec leurs
subalternes pour faire de la communication un vritable outil de management. Mais ce
rle de relais, de soutien et de formation ne sera assum par le management qu'
condition que le dirigeant les tiennent informs. En se rfrant aux rles du cadre en
l'occurrence des proches collaborateurs du dirigeant noncs par H. Mintzberg, on
remarque que l'activit de communication est dans l'essence de la fonction d'un cadre,
elle est partie intgrante de l'activit mme des membres de la direction.
En examinant le modle des trois sphres du dirigeant prsent par J. Delpeuch et A.
Lauvergeon
381
: sphres statutaire, de crativit et de remonte et en l'tendant aux
membres de la direction, on remarque que leurs contenus invitent ces derniers
381
J.L Delpeuch et A. Lauvergeon, Un dirigeant, a fait quoi au juste? , p 70, Harvard L'Expansion, n42, Automne 1986, pp
64-80
382
E. Dupuy et al., La communication interne vers l'entreprise transparente , opcit. p 86
communiquer mais que cette communication ne saurait tre utile qu' condition de
dvelopper davantage leurs capacits d'coute. Une communication qui ne serait pas
accompagne de capacits d'coute suffisantes ne pourrait pas participer l'amlioration
du fonctionnement de l'entreprise. Les pratiques de l'entreprise devraient voluer dans le
sens d'une coute active et plus globale, de la part du dirigeant et de ses collaborateurs.
Au niveau de l'quipe de direction, E. Dupuy et al. proposent quelques lignes de conduite
que les membres de la direction devraient suivre pour mettre en place une communication
vivante:
blabla
les messages reus par le personnel de l'entreprise ou par une de ses parties sont
conformes aux messages envoys par la direction ,
les messages perus par la direction sont identiques aux messages mis par le
personnel de l'entreprise ou par une de ses parties;
ce qui est fait par l'quipe de direction est en accord avec ce qui se dit dans les
discours de direction;
ce qui est demand en priorit aux membres de l'quipe de direction, c'est de prcher
par l'exemple,
ce que dit et fait chaque membre de l'quipe dirigeante va dans le sens du

renforcement de la collgialit de l'quipe
382
.
On voit donc que le dveloppement des pratiques de communication ncessaires pour
l'efficacit de l'activit de l'entreprise est en premier lieu l'affaire du dirigeant et de ses
proches collaborateurs. C'est en favorisant la communication au sein de l'entreprise que
le dirigeant pourra faire en sorte que ses proches collaborateurs soient de vrais pilotes de
l'activit de l'entreprise.
4.2.3 RIe de I'encadrement dans Ie dveIoppement de Ia communication et
de Ia coordination de I'activit de I'entreprise
Comme voqu prcdemment, le systme de communication au niveau de la P.M.E. est
souvent informel, entranant par l mme un phnomne de dperdition de certains
lments essentiels la bonne marche de l'activit de l'entreprise. Cette absence de
formalisation perturbe la transmission des informations en provoquant des retards, des
incohrences au niveau des ordres ou des dcisions , un manque de rigueur dans le suivi
du travail et un recours incessant l'intervention du suprieur hirarchique. l convient ds
383
F. Domeur, Processus de redressement dans une PM en difficult. Cas d'intervention socio-conomique , p24, SEOR,
1985, 37 pages.
384
M. Bonnet et F. Domeur, Transformation du rle de l'encadrement. Etude de cas de dix entreprises dans un grand groupe
industriel franais , p10, SEOR, Juin 1985, .21page
385
M. Bonnet et Gonnand, Elaboration d'un plan de formation intgre et mise en place de dispositifs de concertation au sein
d'une usine de mtallurgie , Mars 1987, 74 pages.
lors d'viter que chacun fasse son travail sans le coordonner avec celui des autres, sans
aucun suivi des oprations. Le manque de coordination entrave les relations tant
verticales qu'horizontales dans les situations de travail. Les membres de la direction
devraient agir de faon dvelopper ce rflexe de maximisation du temps
directement productif au dtriment des temps passs pour s'informer et discuter
des mesures prendre
383
. Pour cela, le rle des collaborateurs du dirigeant dans la
communication devrait voluer vers un travail de pilotage, d'animation et de coordination
de l'activit. Cet accroissement du rle de l'encadrement dans la communication au sein
de l'entreprise constitue en outre une opportunit pour l'amlioration de la
rciprocit des relations entre les niveaux hirarchiques et entre les secteurs de
l'entreprise
384
.
Comme la taille de la P.M.E. est de nature faciliter la communication et la
circulation de l'information , le dveloppement du systme de communication pourrait
contribuer amorcer un management innovateur par l'exploitation d'informations
stimulantes ainsi gnres. Cependant, une mise en garde mrite d'tre faite dans la
mesure o l'atteinte de ces objectifs ncessite la matrise des techniques de runions
pour rendre ces mcanismes plus vivants.
Afin de pouvoir mettre en place un dispositif d'changes pouvant faire face la
faiblesse de la diffusion de l'information, de l'anticipation des problmes poss et des
drangements pouvant gner le travail quotidien un examen dtaill des dispositifs de
communication coordination-concertation est ncessaire . D'une manire limitative, ces
dispositifs peuvent tre les suivants
385
:
contact: change non programm et informel entre deux personnes,
change : change programm entre deux personnes. l est programm plus d'une
journe l'avance avec un ordre du jour prcis.
runion: change programm et formel entre plusieurs personnes,
message : tout type de communication crite,
change d'informations de prvention: il est centr sur l'anticipation de

386
V. Fraisse-Schneider et al., Structurer les mthodes de direction pour accrotre l'efficacit d'un groupe de projet et amliorer
la qualit des dcisions. Cas d'un groupe de projet travaillant sur un projet de construction d'une nouvelle entreprise
agro-alimentaire , SEOR, octobre 1989; 86 pages
dysfonctionnements probables, s'intresse la notion de long terme.
La clarification de la part qu'occupe chacun de ces dispositifs dans le systme de
communication et de coordination permet de chercher des solutions capables de fournir,
de crer des informations susceptibles d'amliorer l'activit de l'entreprise.
4.2.4 Un axe d'amIioration du management de I'entreprise: Ia technique de
runion.
Les proccupations d'assurer de faon continue un bon fonctionnement de l'entreprise
amnent dirigeants et collaborateurs avoir recours des runions de manire assez
rgulire. On peut alors se demander quel niveau, la technique de runion devient un
outil de management.
Nous voudrions d'abord noter que la runion peut tre dfinie comme une occasion
pour une quipe de travailler de manire concerte et synchronise, de s'informer, de
prendre des dcisions qui jalonnent le travail de chaque membre du groupe
386
. La
runion, comprise comme pratique du management, tire sa qualit et son apport de la
minutie de sa prparation et aussi la possibilit de mettre jour certains indicateurs de
tableaux de bord des secteurs de l'entreprise concerns.
Comme pratique de management productrice de valeur ajoute, la qualit d'une
runion tient pralablement la prparation et son contenu. Les attentes des
participants sont diverses; elles vont de la diffusion d'informations utiles intressant un
sujet particulier des modifications d'lments d'une dcision et la prise de rsolutions
sur un ou des domaines prcis.
Pour produire les effets escompts d'une runion, son ordre du jour doit tre prcis
l'avance pour une participation active. Le contenu de la runion doit laisser transparatre
son point d'ancrage par rapport la mise en oeuvre du projet d'amlioration du
fonctionnement de l'entreprise dans lequel sont impliqus les collaborateurs du dirigeant
et doit essayer de rpondre autant que possible aux proccupations lies aux situations
de travail des participants. D'une runion devrait sortir des informations - cls lies
notamment aux rapports de l'entreprise avec son environnement externe, les rsolutions
prises sur des points prcis ainsi que des positions spcifiques des participants qui
peuvent tre visualises par une grille de convergences / spcificits. Pour se garder des
dviations possibles, la personne qui joue le rle de pilote doit mettre en place des rgles
du jeu lui permettant de canaliser les changes.
Pour permettre une conservation et une utilisation ultrieure du contenu des dbats,
une prise exhaustive de notes exhaustive est ncessaire afin de pallier l'vaporation des
ides qui constituent un frein au pilotage de l'organisation. Le contenu de la runion sera
formalis par une fiche de rsolutions (annexe n7) mais devra ultrieurement faire objet
d'un compte rendu dtaill d'ides forces.
387
M. Juff et J.P. Schmidt, Organisation et communication: deux faces du management , p 47, Humanisme et entreprise, n
206, aot 1994, pp 45 - 71
388
Ch. Le Monne, Communication d'entreprise , p 95, op cit
389
M. Chokron et R. Reix, Planification des systmes d'information et stratgie d'entreprise , pp 14-15, Revue Franaise de
gestion, Janvier - Fvrier, 1987, pp 12- 21
Enfin, on peut dire que la runion ne devient une pratique managriale qu' condition
que l'issue de la runion conduise effectivement la mise en oeuvre des rsolutions
prises. C'est cette condition que la runion devient un vritable outil de management et
qu'elle participe rellement la structuration du travail en quipe au niveau de la direction.
Cependant de manire ne pas perdre de vue les lments autour desquels s'organise la
recherche de l'efficacit du fonctionnement de l'entreprise, des outils comme le tableau de
bord de pilotage pourraient appuyer utilement la consolidation des pratiques de travail en
quipe au niveau de la direction de P.M.E.
4.3 Le tabIeau de bord de piIotage comme outiI structurant du travaiI
en quipe au niveau de Ia direction
4.3.1. Ncessit d'un systme d'informations dynamique dans Ia P.M.E.
4.3.1.1 Les fonctions de I'information
On peut dire que communication et systme d'informations sont indissociablement lis.
Ainsi, au sein d'une mme unit, chaque acteur devrait savoir en quoi ses activits sont
lies celles de ses collaborateurs afin de pouvoir dtecter les ventuelles anomalies, en
dterminer les causes et proposer ou prendre des mesures correctives.
Comme la communication concerne en gnral les relations entre les personnes,
l'information quant elle concerne ce qu'il faut savoir pour agir et travailler. M. Juff et J.P
Schmidt considrent ainsi que l'information concerne la synchronisation des activits,
alors que la communication en concerne la continuit
387
. Mais pour que la
communication puisse remplir cette mission, l'information qui a pour raison d'tre de
rduire l'incertitude lie aux volutions possibles de l'environnement interne et externe
doit le plus possible correspondre celle dsire pour la prise de dcision. On voit donc
que l'information se trouve en amont de l'activit de communication et qu'elle en constitue
la matire premire. Ainsi, l'information pourrait tre dfinie comme l'ensemble des
lments qui, une fois mis ensemble et analyss prennent sens en fonction du
rfrentiel et du contexte d'action de l'individu concern
388
. Quant M. Chokron et
R. Reix
389
, ils distinguent 4 usages possibles de l'information:
comme support des processus de gestion, l'information sera ncessaire pour que les
processus qui forment l'entreprise puissent tre excuts;
390
E. Suttter, Matriser l'information pour garantir la qualit , p 43, AFNOR, 1993, 133 pages
391
M. Chokron et R. Reix, Planification des systmes d'information et stratgie d'entreprise , p 13, op cit
l'information est aussi considre comme un instrument de communication dans

l'organisation. A ce titre, elle permet d'assurer la coordination des activits de ses
diffrents membres par des changes d'information;
elle peut tre aussi vue comme un support de la connaissance individuelle et enfin,
l'information peut tre utilise comme instrument de liaison avec l'environnement. Dans
le mme ordre d'ides, E. Sutter considre que les fonctions de l'information sont les
suivantes:
blabla
la veille,
l'aide la dcision,
l'aide la rsolution des problmes,
l'amlioration continue des comptences individuelles,
la contribution une culture commune,
la mmoire de l'exprience et des faits.

390
Du point de vue des membres de la direction et en considrant le fait qu'un processus de
gestion est un ensemble d'activits et de dcisions logiques combines pour
produire des rsultats souhaits par l'entreprise
391
, l'information participe
structurer les liens devant rgir les relations de travail des membres de la direction. Elle
permet d'enrichir leurs connaissances du fait des informations changes entre
collaborateurs d'une mme unit ou d'units voisines.
Pour que l'information participe pleinement la structuration progressive et
l'instauration des pratiques de fonctionnement en quipe, elle doit tre de bonne qualit et
pour cela, elle devra satisfaire certaines conditions lies son contenu, sa prcision, sa
mise jour et son accessibilit. Ainsi, il faudra vrifier si toutes les informations
ncessaires sont disponibles, si elles sont exactes, actuelles et si tous les membres de la
direction peuvent obtenir cette information facilement. Ce dernier lment est
particulirement important pour la structuration du travail en quipe au niveau de la
direction car l'efficacit du partage des rles dpend de la capacit qu'ont les cadres de
partager l'information
392
. Comme tout responsable d'une unit est considr comme le
392
H. Mintzberg, Le manager au quotidien. Les dix rles du cadre , op cit, p 194
393
idem p 192
394
P.A Julien, Les PME. Bilan et Perspectives , op cit, p 239
centre nerveux de son unit, il est le point de passage oblig de plusieurs informations ;
s'il pratique la rtention de l'information, il changera pouvoir contre efficacit
393
et
sera entrain d'instaurer des pratiques contraires au travail en quipe et la mise en place
d'un systme d'informations stimulantes.
4.3.1.2 Etapes de mise en pIace d'un systme d'informations
Etant prcieuse pour la poursuite de l'activit de l'entreprise, et comme nous l'avons
prcdemment signal l'information pour tre utile doit tre prcise et diffuse au
destinataire au moment opportun. Cela ne sera possible qu' condition de mettre en place
un systme d'informations organis. l faudra notamment viter de rinventer la roue
quand l'information existe ou de mettre en oeuvre des moyens pour recueillir des
informations dont la valeur ajoute n'est pas vidente. Plusieurs problmes entravant les
systmes d'informations pour dirigeants peuvent tre souligns: les informations dont les
dirigeants ont besoin sont produites avec retard, ne sont pas relies entre les fonctions de
l'entreprise et en consquence n'aident pas prendre les solutions en temps utile.
Bien que le processus dcisionnel des gestionnaires de P.M.E. soit vu comme le
plus intuitif, au jug, moins dpendant d'informations et de modles de prise de
dcisions
394
, il convient de signaler que plus le flux d'informations augmente, plus il
devient risqu de se fier uniquement au bon sens et il importe d'organiser le systme
d'informations au niveau de la direction voire au niveau de toute l'entreprise. Lorsqu'on
essaie de mettre en place un systme d'informations plus ou moins formalis, certaines
considrations doivent guider la dmarche. En effet, pour dfinir le contenu et les
modalits des informations diffuser, il faudra:
blabla
savoir ce qui se fait, ce qui se prpare dans sa propre spcialit, sur son propre terrain
de comptences et d'exprience,
suivre l'volution des procds, des techniques dans les domaines autres que sa
propre spcialit et susceptibles d'influer sur son propre terrain de comptences et
d'expriences,
suivre l'volution des procds, des techniques dans le domaine autre que sa propre
spcialit et susceptibles de modifier ses mthodes de travail,
reprer, comprendre, suivre les tendances, les volutions prvisibles,

395
E. Sutter, Matriser l'information pour garantir la qualit, op cit p 57
396
Madnik et Wang in F. Crockett, Revitalising Executive nformation systems , p 41 , Sloan management Review , n4, June
1992, pp 39-48
397
F Crocket, idem, p 41
se prparer de nouvelles mthodes de travail, de nouveaux comportements

395
.
Tout cela doit tre fait dans l'optique d'amlioration du fonctionnement de l'entreprise en
permettant notamment toute personne qui reoit l'information de franchir une tape
dans la rsolution d'un quelconque problme qui le proccuperait.
De manire plus concrte, un systme d'informations doit couvrir tous les niveaux de
l'entreprise: le sommet hirarchique, les grandes fonctions de l'entreprise, toutes les
units de travail et pouvoir rpondre aux besoins individuels de travail. Le systme
d'informations doit aussi tre organis de manire pouvoir suivre la mise en oeuvre de
la stratgie et de ragir rapidement aux drives qui s'introduisent dans cette mise en
oeuvre et de comprendre les causes de ces drives.
Tout responsable d'une unit doit prter attention de faon consciente la diffusion
de l'information ses subordonns. l doit faire un effort marqu pour mettre son
information par crit de faon rendre sa diffusion efficace.
Un systme d'informations mis en place au niveau de la direction et qui se veut
efficace doit pouvoir prendre en considration les demandes d'informations de niveaux
stratgique, oprationnel ou organisationnel. L'lment essentiel pour statuer sur la
qualit d'un tel systme d'informations tant le lien entre les attentes des diffrents
acteurs, les facteurs cls de succs, ainsi que les indicateurs de mesure des
performances
396
, certaines tapes devront tre suivies pour mettre en place ce systme.
Ainsi, on devra :
blabla
identifier les facteurs cls de succs ainsi que les attentes des diffrents acteurs,
formaliser les indicateurs devant rendre compte des performances enregistres,
dterminer la forme de prsentation des informations et leur frquence,
prciser le flux d'informations et la faon dont il sera utilis

397
.
On notera donc que le tableau de bord, dont le qualificatif de tabIeau de bord de
piIotage est spcifique au management socio-conomique, constitue l'un des outils
capable de rendre vivant un tel systme d'informations et de participer son volution en
fonction des exigences du fonctionnement de l'entreprise.
4.3.2 TabIeau de bord de piIotage: outiI pour accompagner un management
innovant dans Ia P.M.E.
398
Eve Chiapello et Hlne Delmond, Les tableaux de bord de gestion, outils d'introduction du changement, Janvier - Fvrier
1994, Revue Franaise de gestion n97, pp 49 - 55
399
idem, 53
4.3.2.1 Limites des conceptions cIassiques du tabIeau de bord
Le principal reproche formul l'endroit des principaux outils de pilotage classiques tels
que les plans stratgiques et oprationnels, les budgets et les tableaux de bord rside
dans le fait qu'ils privilgient l'aspect purement financier et sont largement loigns de
l'activit de l'entreprise. En basant ses analyses sur des donnes historiques, on adopte
une attitude tendant plus justifier les rsultats et en expliquer les causes plutt qu'
susciter l'action et la prise de dcisions de nature favoriser la lutte contre les
dysfonctionnements lis l'activit mme de l'entreprise; on parle souvent de gestion
au rtroviseur car elle permet seulement de voir le chemin dj parcouru.
Une des critiques les plus anciennes est la surabondance d'informations souvent
inutiles et le fait que les contrleurs de gestion ont particulirement tendance proposer
le tableau de bord financier contenu dans le contrle budgtaire comme solution la
surabondance d'informations. Ces indicateurs financiers traduisant le rsultat des activits
passes, ils ne permettent pas d'agir en temps utile sur les dysfonctionnements entravant
le bon fonctionnement de l'entreprise.
Des critiques plus rcentes
398
ont t formules l'endroit de la conception des
tableaux de bord. Une des critiques releve est qu'ils accordent une trs grande
importance aux cots alors qu'il faut actuellement grer la valeur. Les tableaux de bord
devraient donc intgrer des indicateurs traduisant les facteurs sur lesquels l'entreprise
peut agir pour tre plus comptitive. On doit donc pour cela intgrer des indicateurs
physiques car, ils permettent de mieux grer la qualit, les dlais ainsi que les autres
dimensions concurrentielles. La deuxime critique tient au fait que la fiabilit des
prvisions sur laquelle repose le contrle budgtaire n'est pas garantie car il faut de plus
en plus privilgier la ractivit plutt que de se fier un plan arrt. E. Chiapello et H.
Delmond relvent que le tableau de bord est le mieux plac des outils de contrle
pour amliorer cette ractivit devenue un facteur cl de succs
399
.
Enfin, la dernire critique qu'elles voquent tient au fait que la conception classique
des tableaux de bord de gestion privilgie une vision par fonctions alors que certains
lments importants exigent une vision transversale pour tre mieux grs.
On peut donc dire que Ie tabIeau de bord de piIotage, une fois bien construit, serait
un outil qui pourrait faciliter la ractivit des P.M.E. et grandement participer instaurer
des pratiques de fonctionnement en quipe au niveau de la direction par la vision
transversale qu'il permet tout en informant sur les facteurs cls permettant l'entreprise
d'amliorer sa comptitivit vis--vis des concurrents.
4.3.2.2. TabIeau de bord de piIotage: outiI pour accompagner Ie changement
Le tableau de bord de pilotage constitue l'outil de gestion indispensable permettant aux
400
P.L Bescos, Les tableaux de bord de gestion du C.N.C. Un nouvel outil de diagnostic pour les PME, p 45, Revue Franaise
de comptabilit, Septembre 1991, pp 41-46.
401
dem p 46
402
Robert Kaplan, Des contrleurs aux managers de cots , L'Expansion management Review, dcembre, 1995, pp 46-52
403
S. St-Onge et M..Magna, La mesure de la performance organisationnelle: un outil de gestion et de changement stratgiques,
p 34, Gestion, Septembre 1994, pp 29 - 37.
404
R. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique: les quatre axes de succs , p 38, Les
Editions d'organisations, 2 tirage, 1998, 311 pages.
405
idem, p 37
dirigeants de prendre des dcisions cohrentes avec les objectifs stratgiques, de
mesurer les rsultats et affiner l'tude de rentabilit des produits / marchs. Du fait qu'il
comporte des indicateurs proches des activits, il occupe un rle central dans l'animation
de l'activit de l'entreprise. D'un point de vue comptable, le tableau de bord de gestion
permet d'analyser les diffrents stades de formation du rsultat dans un langage
accessible
400
. L'utilisation du tableau de bord de pilotage devrait donc une fois bien mis
en place permettre au dirigeant de P.M.E. de dtecter les ventuels dysfonctionnements
l'origine des carts ou des volutions dfavorables constates. La conception du tableau
de bord de pilotage doit prendre en compte, comme dit prcdemment, les besoins de
l'activit divers niveaux:le niveau oprationnel, de pilotage ainsi que le niveau
stratgique. Au niveau oprationnel, il pourra concerner notamment les normes
professionnelles; au niveau pilotage, il permet de prendre des dcisions en se rfrant
aux objectifs de l'entreprise. Enfin, il permet de redfinir des objectifs et d'en suivre
l'excution.
Le tableau de bord est un instrument de diaIogue
401
permettant la fois le suivi de
l'activit de l'entreprise et des plans de progrs ventuellement mis en place. l permet
galement une matrise de la gestion du temps et des dcisions. Quant au tableau de
bord prospectif souvent appel tableau de bord global et quilibr
402
ou tableau de
bord de la performance
403
dvelopp par R. Kaplan, il est souvent prsent comme une
innovation et comporte 4 axes dits de succs. l le prsente comme un outiI de
communication, d'information et d'apprentissage organisationnneI
404
. Ces axes
sont traduits par des indicateurs financiers, des indicateurs de performances vis-- vis des
clients, des indicateurs sur les processus internes ainsi que l'axe capacit
entreprendre . Le tableau de bord prospectif permet ainsi aux dirigeants de canaliser
les nergies, les comptences et le savoir de tous les acteurs vers la ralisation des
objectifs long terme
405
:
L'axe financier sera reprsent par des indicateurs reprsentant les trois
objectifs spcifiques qui guident la stratgie savoir:
blabla
406
idem, p64
407
idem, p 294
408
H. Savall et V. Zardet , Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activits priodiquement ngociable , op
cit, p 67
croissance et diversification du chiffre d'affaires,
rduction des cots / amlioration de la productivit,
stratgie de l'actif et d'investissement

406
.
L 'axe cIients du tableau de bord dsigne les segments sur lesquels l'entreprise
compte se positionner ainsi que les objectifs pour chaque client
L'axe processus internes est prsent comme la diffrence majeure entre le

tableau de bord prospectif et les systmes classiques de mesure de la performance, qui
se focalisent sur le contrle et l'amlioration des rsultats des centres de responsabilit
et des dpartements existants.
Enfin, l'axe entrepreneuriat reprend des indicateurs traduisant les orientations

stratgiques de l'entreprise.
Ce genre de tableaux de bord peut tre plac sous la responsabilit commune du
dirigeant et de son quipe de direction et permet alors une mobiIisation de I'nergie et
des efforts de toute I'quipe de direction
407
. Pour notre part nous utiliserons le
tableau de bord de pilotage de l'approche socio-conomique et nous considrerons que
l'implantation et le dveloppement de l'utilisation des tableaux de bord de pilotage est un
excellent moyen d'agir sur les cots cachs et d'initier les pratiques de travail en quipe
au niveau de la direction. En effet, le tableau de bord de pilotage a pour principe de
reflter la stratgie et le budget dcids par l'entreprise sous une forme suffisamment
dtaille mais simple et pdagogique pour permettre un pilotage concret de tous les
instants
408
. C'est un systme compos d'indicateurs , construits et organiss dans une
finalit prcise: raliser la mission et les objectifs du responsable de l'unit et agir sur les
trois causes -racines de la faiblesse des performances de l'entreprise.
En premier lieu, par sa fonction de vigiIance sur les indicateurs qu'il permet, il
augmente le SIOFHIS en donnant des informations permettant d'envisager des actions
correctives en cas de drive. En deuxime lieu, il permet d'une part de synchroniser les
tches dlgues et d'autre part , par les diffrents rendez-vous de pilotage avec les
responsables d'units; le TDBP permet le toilettage des indicateurs, il diminue aussi
l'apprhension que le chef peut avoir de perdre son pouvoir en dlguant certaines de
ses tches ses subordonns. Ce contrle est trs indispensable car il permet de
mesurer l'efficacit de la dlgation concerte.
409
O. Voyant, Etude et approfondissement d'un outil d'aide au management. Le tableau de bord de la toute petite
entreprise , p 30, DEA GSE , 1993, 187 pages.
410
H. Savall et V. Zardet , Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activits priodiquement ngociable , op
cit
En outre, le TDBP peut tre considr comme un outil de mesure des performances.
Dans ce cas, il rapproche les ralisations aux prvisions en mettant en vidence les
carts. Afin de prciser les responsabilits, l'organisation de la mise en place des
tableaux de bord devra pouser la structure de l'entreprise.
Le tableau de bord de pilotage sert en outre d'aIerte et de diagnostic et sa mise en
place ncessite qu'elle soit bien assure; il faudra fixer une priode relativement courte
pour le mettre jour ; il permet le dialogue et incite la dcision ; son examen approfondi
permet la direction de s'assurer de la cohrence de l'ensemble ; enfin, il aide
l'encadrement mieux assurer sa fonction de gestion et de pilotage notamment en
vrifiant la cohrence des tableaux de bord avec l'organigramme.
Conu en cascade, le rseau de tableaux devra permettre :
blabla
d'obtenir le contrle de la dmultiplication stratgique,
d'obtenir un dcoupage des responsabilits et des lignes hirarchiques et de relier les

outils par une communication verticale et transversale
409
.
A ce niveau, il convient de noter que tous ces outils ne sauraient tre utiles qu' la
condition que l'entreprise parvienne mettre en place des dispositifs pouvant accrotre la
communication.
Revenant l'volution de la conception et de l'utilisation des tableaux de bord, on
peut dire que le tableau de bord de pilotage stratgique
410
prvu dans l'approche
socio-conomique intgre largement tous les lments auxquels fait rfrence R. Kaplan
lorsqu'il prsente son tableau de bord prospectif comme un outil de gestion trs innovant
orient vers l'avenir de l'entreprise.
En effet, en distinguant les indicateurs de gestion interne, de rsultats immdiats, de
gestion externe et de cration de potentiel, dont la nature peut tre financire, quantitative
et qualitative, on voit au mme titre que le tableau de bord prospectif, que le tableau de
bord de pilotage stratgique fonde bien sa conception de la conduite de l'entreprise sur
les quatre axes proposs par R. Kaplan.
Le tableau de bord de pilotage permet donc aux membres de la direction d'avoir une
vue toujours
actuelle du fonctionnement de leur unit en mme temps que son utilisation oblige
avoir une vision transversale de l'activit de l'entreprise permettant ainsi de nourrir de
vraies pratiques de travail en quipe.
4.4 Comptences managriaIes et structuration de Ia gestion du
411
M. Bonnet et F. Domeur, Transformation du rle de l'encadrement. Etude de cas de dix entreprises dans un granr groupe
industriel franais , p15, Juin 1985, 21 pages.
temps au niveau des membres de Ia direction de Ia P.M.E.
4.4.1 Ncessit de croissance des comptences managriaIes pour une
meiIIeure organisation du travaiI
Dans plusieurs entreprises, une mauvaise organisation du travail est l'origine de
pertes de temps, de
stress, de mauvaise qualit de travail et d'autres problmes de nature entraver le
rythme de l'activit de l'entreprise. Cependant, il est opportun de prciser que les
faiblesses de l'organisation du travail ne sont pas seulement dues des facteurs
d'organisation des mthodes et de l'ordonnancement mais peuvent provenir notamment
des lacunes de comptences ou un manque de coordination entre les diffrentes
composantes de l'entreprise.
Les P.M.E. devraient prvoir des formations pour permettre aux collaborateurs des
dirigeants d'acqurir les comptences pour matriser de nouvelles techniques de
production ou de gestion ncessites par l'volution de l'entreprise. Bien que
l'organisation des P.M.E. rende difficile l'organisation d'une formation permanente du
personnel, la formation intgre reste un axe privilgi et un moyen de limiter les risques
de rejet de l'volution
411
dans la mesure o l'volution de l'organisation du travail
ncessite un ajustement permanent du rle de l'encadrement.
L'accroissement du rle d'animateur et de conseil tenu par les membres de
l'encadrement constitue une opportunit d'volution de ceux-ci condition de prvoir un
dispositif d'acquisition de comptences nouvelles. Pour rpondre cette exigence, les
possibilits de rduction du dficit de comptences managriales pourraient tre
analyses travers les diffrents apports de l'approche socio-conomique permettant la
matrise de l'activit. Ainsi par exemple, nous verrons que la formation des collaborateurs
des dirigeants de PME burundaises aux outils de management socio-conomique
constitue une formation intgre capable de combler partiellement le dficit de
comptences managriales des collaborateurs du dirigeant.
4.4.2. Ncessit et possibiIits de Ia gestion du temps des membres de Ia
direction
L'observation du travail des dirigeants de P.M.E. rvle que leur emploi du temps est
souvent miett et caractris par de frquentes interruptions. De ce fait, ils consacrent
plus de temps la rgulation des dysfonctionnements au lieu d'accrotre l'enveloppe de
temps rserve aux tches de rflexion, d'valuation ou d'organisation. Les lments qui
ont tendance perptuer une telle tendance sont d'une part d'origine personnelle comme
les dperditions du temps de travail dues notamment la rsistance dlguer, manque
de dispositifs de filtrage des sollicitations du dirigeant, et d'autre part d'origine collective
412
L. Girard, Une mthode pour le dirigeant de PME: la dlgation concerte. Cas d'exprimentation dans un tablissement
htelier de cration rcente , p 62, Mmoire de DEA Gestion socio-conomique, 1993, 87 pages.
413
H. Savall et V. Zardet, ngnierie stratgique du roseau. Souple et enracin , p405, Op cit
414
V. Fraisse-Schneider et al., Structurer les mthodes de direction pour accrotre l'efficacit d'un groupe de projet et amliorer
la qualit des dcisions. Cas d'un groupe de projet travaillant sur un projet de construction d'une nouvelle entreprise
agro-alimentaire. , op cit
comme les runions mal organises ou inefficaces, mise en place de procdures inutiles,
etc.
La gestion du temps revt une importance stratgique car elle permet de faire
concider le plus possible le temps disponible au temps ncessaire pour la mise en
oeuvre stratgique. Pour rpondre cette ncessit, l'approche socio-conomique
propose plusieurs outils qui aident le dirigeant d'entreprise mieux grer son temps.
4.4.2.1 Des outiIs d'aide Ia gestion du temps
Le management socio-conomique permet de mettre la disposition du dirigeant et de
ses collaborateurs des outils pour mieux grer la ressource combien prcieuse et
stratgique qu'est le temps.
a) La griIIe d'auto-anaIyse du temps
L'amlioration de la gestion du temps du dirigeant commence par une meilleure
clarification de sa fonction. A partir de cette tape, on peut interroger le dirigeant sur sa
faon de concevoir la gestion de son temps.
Ainsi, l'emploi de la grille d'auto-analyse du temps permet de jouer un rle miroir de
rvlateur afin que chaque responsable prenne conscience de la pollution de la gestion
du temps
412
. En tenant compte des rsultats de ce diagnostic de la gestion du temps,
cette analyse peut constituer une auto-formation trs efficace de la gestion du temps. Le
dirigeant pourrait dgager du temps pour le pilotage et l'action stratgique et
l'affecter prioritairement des actions qui ont une vertu prventive
413
. Sur base de
l'efficacit de cette prise de conscience, le dirigeant de P.M.E. dispose d'une panoplie
d'outils pouvant lui permettre de mieux grer son temps et de conforter sa place de
dirigeant dans la vie de l'entreprise.
b) La fiche d'ordonnancement des oprations
La fiche d'ordonnancement des oprations est un outil qui permet une bonne excution
des tches dlgues. Elle dcompose chaque opration en tches ordonnes, elle
identifie les personnes concernes tche par tche ainsi que le temps ncessaire
414
. Elle
organise de faon prcise la ralisation des actions et permet leur programmation. Par un
pointage rgulier, elle facilite le suivi des actions et sert d'indicateur de suivi des
ralisations.
c) PIanning mensueI de programmation
C'est un simple support qui permet d'avoir une vue synoptique du moins pour la
programmation. l permet chaque personne de mettre en vidence ses disponibilits et
de mieux rpartir les diffrentes activits suivant leur valeur ajoute.
Du fait de la faible importance accorde la gestion du temps par les membres de la
direction des P.M.E. africaines en gnral et ceux des P.M.E. burundaises en particulier,
leur utilisation devrait tre progressive pour ne pas trop heurter les habitudes mais
persvrante pour aboutir des effets significatifs.
En guise de conclusion ce chapitre, on aura vu que la russite de toute action de
changement est avant tout le rsultat d'une action coordonne des membres de la
direction de la P.M.E. Si au niveau des P.M.E. burundaises il est difficile d'laborer et de
mettre en oeuvre une stratgie explicite de dveloppement de l'entreprise, le dirigeant de
P.M.E. se doit nanmoins de garder un oeil vigilant sur les volutions de l'environnement
tant interne et externe de son entreprise partir desquelles il devra chaque instant
mettre en place ou adapter des projets d'amlioration capable de lui permettre de
maintenir un niveau de comptitivit acceptable. L'utilisation des outils de management
socio-conomique tels que le PAP, le TDBP et les outils de gestion du temps pour la
conduite de ses projets pourrait permettre la fois d'accrotre le niveau moyen des
comptences managriales et d'amorcer des pratiques de fonctionnement en quipe au
niveau de la direction.
Le chapitre suivant nous permettra d'examiner les pratiques en vigueur dans les
P.M.E. burundaises qui tmoignent de rels dysfonctionnements de l'organisation du
travail au niveau de la direction.
CHAPITRE 5 - ANALYSE CRITIQUE DES PRATIQUES
DE TRAVAIL EN EQUIPE ET DE DELEGATION
CONCERTEE AU NIVEAU DES MEMBRES DE LA
DIRECTION DANS LES P.M.E. BURUNDAISES
5.1 Prsentation gnraIe des entreprises - terrain de notre recherche
Nos travaux de recherche on t essentiellement mens dans les petites et moyennes
entreprises burundaises rpondant aux critres de classification que nous avons retenus
plus haut pour dfinir la P.M.E. au Burundi.
L'entreprise A est une moyenne entreprise dont l 'activit s'tend de la culture du

tabac la fabrication et la distribution des cigarettes.
L'entreprise B est une petite entreprise fabriquant principalement des films et des
sachets en plastique.
L'entreprise C est une moyenne entreprise, une des plus anciennes entreprises
burundaises car sa cration date de 1952, elle se situe dans le secteur textile.
L'entreprise D est une entreprise des services de sant jouissant d'une autonomie
de gestion.
L'entreprise E est une petite entreprise spcialise dans la fabrication des produits
en mousse.
Avant d'tudier en profondeur les lments caractristiques du degr d'implication des
collaborateurs du dirigeant dans l'activit de l'entreprise, nous allons procder une
rapide prsentation des principales caractristiques de ces entreprises -terrain de notre
recherche.
5.1.1. Entreprise A
L'entreprise A est une entreprise industrielle de fabrication de cigarettes. Son activit est
assez intgre dans la mesure o elle s'tend de la culture du tabac la fabrication des
cigarettes en passant par l'achat du tabac auprs des tabaculteurs et son
conditionnement. Le tabac est actuellement cultiv dans les provinces CANKUZO,
CBTOKE et KRUNDO. On doit souligner que son activit rcente a t perturbe par la
crise que connat le Burundi notamment dans la province CBTOKE et a t interrompue
de 1993 1997 suite la crise qui a svi dans la province. Seule l'unit de
conditionnement est reste ouverte.
Proprit d'un industriel tranger, l'entreprise a t nationalise de 1989 1993.
Cette priode a constitu aux yeux des dirigeants un frein au dveloppement de
l'entreprise. Lors de la priode de nationalisation, la gestion tait assure par des
fonctionnaires nomms par le gouvernement. Les bnfices raliss par l'entreprise n'ont
cependant pas t verss au Trsor public.
Avant 1993, une activit intense de culture du tabac avait t entreprise en vue de
cultiver du tabac destin l'exportation destination du Zimbabwe o il tait vendu aux
enchres . L'activit a concern notamment les provinces de MAKAMBA et RUTANA et
tait juge trs rentable. L'entreprise est parvenue atteindre une production de 5000
tonnes de tabac sec.
La varit du tabac utilis pour la fabrication des cigarettes s'appelle Flue-cured
Virginia . Son schage se fait dans des fours construits avec l'assistance technique du
personnel de l'entreprise. L'activit est consommatrice de bois de chauffage et l'entreprise
court le risque de voir son activit bloque dans la mesure o les trois provinces de
production possdent trs peu de rserves de bois. Si une extension de ses activits
devait tre prvue, un effort devrait tre fait en concertation avec le gouvernement en vue
de promouvoir l'accroissement et le renouvellement des plantations forestires afin de
pouvoir rpondre constamment ses besoins en bois de chauffage. Une telle observation
est d'une importance capitale dans la mesure o la couverture forestire est passe de
8% 5% du territoire national entre 1993 2000 suite notamment aux mouvements de
rfugis venus notamment du Rwanda et aux incendies criminels qui ont dvast, ces
dernires annes, plusieurs milliers d'hectares de boisements tant naturels qu'artificiels.
On peut cependant noter que des efforts ont t faits par l'entreprise pour amener les
tabaculteurs planter des arbres. L'adhsion n'a cependant pas t la hauteur des
objectifs de l'entreprise et des efforts restent fournir si l'on veut prenniser l'activit de
l'entreprise et viter la dgradation de l'environnement dans les zones d'implantation.
L'activit de production est organise sur deux sites diffrents savoir CBTOKE et
BUJUMBURA. Sur le site de CBTOKE, il s'agit d'une activit de conditionnement o l'on
refait le tri du tabac suivant les diffrentes qualits aprs quoi le tabac est expdi
l'usine de Bujumbura.
Dans l'usine de Bujumbura, le processus de fabrication de cigarettes se droule en
deux tapes.
La premire tape comprend l'ensemble des oprations permettant la transformation du

tabac (feuilles et ctes) en tabac hach. Cette tape est plus connue sous l'appellation
de PMD ( Primary Manufacturing Department). Pour avoir une bonne qualit du tabac
hach avec un minimum de pertes, les balles de feuilles sont introduites dans une tuve
vide o elles gagnent environ 2% d'humidit devenant ainsi souples et pouvant tre
manies sans produire de dbris. Le tabac est ensuite introduit dans un cylindre de
mouillage puis dans des silos de mlange des diffrentes qualits en fonction des
marques de cigarettes fabriquer. l est ensuite conduit au hachoir des feuilles et enfin
dans un schoir o le taux d'humidit est ramen de 19 14,5%. Les ctes, quant
elles, sont conduites directement sur un tapis d'alimentation qui les introduit une
vitesse constante dans un cylindre mouilleur. Elles passent ensuite dans un silo
convoyeur puis au laminoir o elles sont aplaties avant d'tre haches. Les ctes
haches passent ensuite dans un schoir vapeur o leur taux d'humidit est ramen
de 48 14%.
La deuxime tape comprend deux processus distincts: la confection des cigarettes (

cigarettes making) et l'empaquetage (cigarettes packing). Les deux oprations tant
connues sous l'appellation SMD ( Secondary Manufacturing Department). Lors de la
confection de cigarettes, le tabac est vers dans la confectionneuse et arrive par
aspiration sur un ruban o un cordon de tabac envelopp de papier cigarette se
forme. C'est ce cordon de cigarettes qui sera coup en cigarettes lesquelles passeront
ensuite dans la machine poser les filtres. A la sortie, les cigarettes sont poses sur
des chariots et ports vers les empaqueteurs. Aprs mise en paquets, ces derniers sont
achemins vers une fardeleuse qui fabrique les cartouches comprenant chacune 10
paquets. La mise en paquet se fait manuellement.
L'entreprise a pu s'quiper d'un atelier de fabrication mcanique qui lui permet d'assurer
la fabrication et la rparation de certaines pices de rechange.
L'quipement de l'entreprise est jug moyennement performant quoique certaines
machines sont assez vieilles.
Elle fabriquait au moment de notre intervention les marques Embassy, Menthol,
Supermatch et Kiyago.
Les cigarettes fabriques par l'entreprise A sont directement concurrences par le
tabac local qui est directement consomm sans aucune transformation pralable ainsi
que par les cigarettes importes notamment du Kenya et du Rwanda prfres pour leur
qualit juge suprieure.
En 1996, la socit A a enregistr un chiffre d'affaires de 1. 883.302. 813 Fbu soit 29
426 606 FF au cours de 1996. Ne pouvant pas trouver de personnel spcialis dans le
secteur, l'entreprise emploie souvent des ingnieurs expatris afin de faire acqurir
l'expertise ncessaire son personnel local. L'entreprise emploie 168 salaris
permanents.
Le Directeur Gnral est assist de trois principaux collaborateurs (voir
l'organigramme en annexe n11.A):
Le Directeur Financier,
Le Directeur du Dpartement Tabaculture
Le Directeur Technique
C'est autour de ces quatre personnes que l'quipe de direction pourrait tre constitue.
L'entreprise dispose d'un rseau de vendeurs qui sont des commerants
indpendants qui s'approvisionnent l'usine et distribuent les produits dans toutes les
provinces du pays.
Du fait de la crise burundaise, l'entreprise a subi des perturbations de sa production
dues notamment aux coupures incessantes des fournitures lectriques occasionnes par
les actions de destruction des lignes lectriques par la rbellion.
5.1.2 Entreprise B.
Situe Bujumbura, l'entreprise B fabrique des emballages et des films plastique base
de polythylne auquel on associe divers colorants ainsi que l'encre et le thinner.
L'entreprise emploie 42 personnes et a une structure trs simple. Elle ne disposait
pas d'organigramme formalis mais on peut remarquer l'existence d'une structure de
direction qui est la suivante:

Le Conseil d'Administration
La Direction Gnrale,
La Direction Technique,
La Direction Administrative et financire.

Le Directeur Gnral a deux collaborateurs directs que sont: le Directeur Administratif et
Financier et le Directeur Technique. C'est avec eux qu'une quipe pourrait tre
envisage.
Elle est quipe de machines extrudeuses servant la fabrication de films plastique
transparents ou opaques, des machines ABM ( Automatical Bag Machines) qui servent
la fabrication des sachets. Ses principaux produits sont donc les films et les sachets de
diffrentes dimensions suivant les besoins des clients. Elle dispose aussi d'une machine
soudeuse qui sert la fabrication des bches, d'une machine imprimante permettant
de mettre des logos sur les sachets fabriqus. Cette dernire n'est pas pour le moment
utilise faute de commandes depuis un certain temps. L'entreprise dispose aussi d'une
machine Punching qui sert la rgnration des films et des sachets mal faits.
La technologie utilise est juge trs simple; mais l'on peut cependant dplorer la
vtust de l'quipement surtout si on le compare celui utilis par un concurrent lui aussi
install Bujumbura. Livr par un fabricant d'Hongkong, les machines utilises
actuellement ne sont plus fabriques et l'entreprise rencontre des problmes normes
pour son approvisionnement en pices de rechange.
Figure n 6 Organigramme de l'entreprise B
L'activit s'organise autour d'une rotation de trois quipes de production. Celle-ci a
t dsorganise par la crise qui secoue le Burundi. Avant la crise, l'entreprise
fonctionnait avec trois quipes travaillant chacune 8 heures par jour. Le personnel ne
pouvant plus se dplacer au-del de certaines heures, les trois quipes ont t
maintenues mais les horaires ont t amnags autrement.
TabIeau n5 Horaires de travaiI dans I'entreprise B
Jours Equipe Horaires
J A 7h30 - 17h00
B 17h30 - 7h30
C Repos
J+1 C 7h30 - 17h00
A 17h30 - 7h30
B Repos
J+2 B 7h30 - 17h00
C 17h30 - 7h30
A Repos
Ces horaires paraissent atypiques mais quand on sait que ces oprateurs viennent
en majorit de la campagne pour travailler Bujumbura, souvent sans moyen de
transport, il parat trs difficile d'envisager autrement l'organisation de leur temps de
travail. En effet certains d'entre eux font un trajet pied de plus de deux heures pour
arriver sur le lieu de travail. C'est ainsi que l'quipe ayant travaill pendant la nuit
reprendra le travail 7 h 30' J+2.
Chaque quipe est dirige par un chef d'quipe mais ces derniers n'ont pas les
comptences techniques suffisantes pour intervenir efficacement notamment en cas de
pannes de machine. Seuls deux techniciens s'occupent de l'entretien et de la rparation
des machines, le troisime qui tait le plus comptent ayant quitt l'entreprise du fait de
l'inscurit.
Du fait du nombre insuffisant de techniciens, l'quipe de nuit travaille sans
techniciens. Cela fait que pour chaque machine qui tombe en panne, on est oblig
d'arrter la production.
En 1996, l'entreprise a ralis un chiffre d'affaires de 97. 783.723 Fbu soit 1.527.870
FF.
Les clients qui peuvent tre eux-mmes des entreprises ou des organisations
s'adressent directement au service clientle de l'entreprise. Celle-ci a mis en place un
point de vente sur le march central de Bujumbura et un autre dans les locaux de la
Direction gnrale. Les sachets imprims constituent un segment de march que
l'entreprise pourrait exploiter ds lors que l'activit normale reprendra.
Le niveau de formation du personnel de l'entreprise est trs bas et l'entreprise
connat un turn-over trs lev.
5.1.3 Entreprise C
Cre en 1952, cette entreprise textile appartenait au groupe belge MANTA qui aprs son
dpt de bilan en 1985, a d la vendre l'actuel dirigeant qui tait salari de l'entreprise
depuis la cration de cette dernire. C'est l'une des plus anciennes entreprises
burundaises. Actuellement, elle jouit du statut juridique d'une Socit de Personnes
Responsabilit Limite avec au sommet un Prsident - Administrateur Dlgu. Ce
dernier est actionnaire majoritaire.
Figure n7 Organigramme Entreprise C
Son quipe de direction est compose de:
Un Administrateur - fond de pouvoir qui a la fonction d'Adjoint du dirigeant ,
Un directeur du Dpartement Financier,
Un Directeur du Dpartement Production

Au sein de ce groupe de dirigeants , seul le Directeur Financier possde un titre
universitaire quivalent la matrise ( Licence en Sciences de l'Education) accompagn
d'un diplme quivalent un BTS en comptabilit. Une vritable quipe de 4 personnes
pourrait tre constitue.
415
Effilochs: fibres textiles qui constituent la matire premire principale utilise dans la fabrication des couvertures.
L'entreprise produit trois modles de couvertures pour adultes et un modle pour
bbs. Elle fabrique en outre des tissus en coton servant la confection de tissus
d'ameublement ou de vtements professionnels, ainsi que des serpillires.
L'usine de production comporte une section Battage o l'on fait les mlanges des
couleurs suivant le type de couverture produire, une section de Carderie , de
Filature , de Tissage et une dernire section d'Achvement qui s'occupe des
travaux de finition et d'emballage.
L'quipement utilis est obsolte ce qui occasionne de nombreuses pannes. Nous
avons remarqu que rares sont les machines dont les manuels d'utilisation sont encore
existants. Les techniciens ne peuvent donc se rfrer qu'au capital de connaissances
techniques acquises au fil du temps pour leurs interventions. Mme si l'entreprise parvient
fabriquer certaines de ses pices de rechange, on remarque qu'elle ne dispose mme
plus de certains schmas de pices originales. L'entreprise compte, plus que tout autre
unit de production, sur le savoir-faire de ses anciens techniciens.
En 1992, l'entreprise a acquis une nouvelle unit de Carderie mais on a remarqu
qu'elle n'tait pas compatible avec l'unit de filature installe. Depuis, elle n'est pas mise
en service car le fil produit ce niveau ne peut pas tre employ sur les anciennes
machines de la section filature. Sa mise en fonctionnement ncessiterait que la ligne de
production soit complte par une nouvelle section de filature. Au mme moment, une
autre unit a t acquise, elle sert la fabrication de tissus et de serpillires. Cependant
cette unit ne fonctionne qu' 50 % de sa capacit faute de personnel qualifi pour les
faire fonctionner.
Pour la rparation de l'quipement, une partie des pices de rechange est fabrique
par l'atelier de fabrication mcanique quipe de fraiseuses et de tours. Cependant pour
les pices ne pouvant tre ni rpares ni fabriques dans l'atelier de fabrication
mcanique, l'entreprise prouve d'normes difficults s'en procurer car le modle
d'quipements utiliss n'est plus fabriqu. On doit regrouper des commandes pour
pouvoir s'adresser un atelier europen.
L'entreprise emploie 119 personnes en permanence. Le travail est organis en deux
quipes qui travaillent chacune 8 heures par jour. Les techniciens chargs de la
maintenance de l'quipement ne sont pas trs forms car l'entreprise ne recrute que ceux
ayant fait trois ans d'cole secondaire. Elle connat de plus, un turn-over trs important au
niveau des ouvriers ce qui fait qu'on a trs peu d'ouvriers anciens.
Les niveaux de salaires sont trs bas et des diffrences normes existent entre les
diffrentes catgories.
l n'existe pas d'activit syndicale mais les intrts des travailleurs sont dfendus par
un comit d'entreprise lu par le personnel de base dont les membres sont exclusivement
des ouvriers.
L'entreprise importe 80% de ses matires premires d'Europe constitues
essentiellement d'effilochs
415
tandis que le reste est du coton produit localement ainsi
que du fil achet dans une autre entreprise textile locale. Les couvertures importes
concurrencent particulirement les couvertures haut de gamme produites par l'entreprise.
En 1997, l'entreprise a essay d'importer les effilochs d'Afrique du Sud mais leur qualit
n'a pas t juge satisfaisante et ce fournisseur a t abandonn une anne plus tard.
En 1996, l'entreprise a ralis 314.656.353 Fbu soit 4.916.505 FF mais a connu
beaucoup d'arrts de production dus notamment aux nombreuses coupures d'lectricit
et au manque de matires premires suite l'embargo impos au Burundi.
5.1.4 Entreprise D.
C'est une organisation fournissant des services de sant jouissant du statut d'une
Administration Personnalise (voir l'organigramme en annexe n11.D). L'quipe de
direction potentielle est compose des membres suivants:
le Directeur,
le Directeur Adjoint,
le Directeur Administratif et Logistique
le Directeur Technique.
Les principales sources de revenus de l'entreprise D proviennent des frais
d'hospitalisation et de consultation, de la vente de produits pharmaceutiques, de l'activit
de restauration pour les malades et les gardes malades et d'une activit d'levage de
vaches et de porcs qui a t rajoute pour renforcer la capacit financire de l'entreprise.
S'il est vrai que la part des recettes tires de cette dernire activit reste marginale,
l'activit reprsente un potentiel que l'entreprise pourrait exploiter pour garantir son
indpendance financire. Elle emploie 182 personnes. En 1996, son chiffre d'affaires
s'levait 482.907.617 Fbu soit 7.545.431 FF.
Elle s'approvisionne au niveau de son quipement sur des marchs trangers mais
n'a pas pu dvelopper de vritables partenariats avec les fournisseurs d'quipements. En
consquence, la maintenance de ces quipements est un problme quasi-insoluble. On a
par exemple des quipements de laboratoire qui taient trs performants et dont l'emploi
a t arrt ds de la premire panne.
Pour d'autres quipements, ils sont parfois livrs sans manuel d'utilisation et l'quipe
de maintenance ne peut pas davantage assurer son fonctionnement. L'entreprise manque
d'un personnel suffisamment qualifi pouvant s'occuper de la maintenance.
Les services techniques existants sont: la chirurgie, la mdecine interne, la pdiatrie,
la dentisterie, la gyncologie et le laboratoire d'analyses mdicales.
Au niveau des personnes qui s'adressent l'tablissement pour les soins, on
distingue les socits qui paient les prestations mdicales pour les membres de leur
personnel, des personnes affilies la Mutuelle de la Fonction Publique (MFP) dont 70
80 % des prestations sont supportes par cette dernire, des personnes ayant eu des
accidents de travail dont la totalit des prestations est prise en charge par l'nstitut
National de Scurit Sociale (NSS), les retraits dont les soins sont couverts dans les
mmes proportions que la MFP par l'NSS ainsi que le reste des demandeurs de services
de sant qui n'ont aucun systme d'assurance maladie pouvant supporter une partie de
leurs charges mdicales et qui doivent donc rgler l'intgralit des prestations mdicales
dont ils sont redevables.
Contrairement aux autres hpitaux publics, l'entreprise D ne dispose d'aucune
subvention et elle est rpute tre l'tablissement de sant le plus performant au niveau
des hpitaux ayant acquis l'autonomie de gestion dans le cadre des diffrentes mesures
prises en application de la politique de sant publique.
Notons cependant qu'un des lments qui participe en partie sa bonne sant
financire rside dans le fait qu'il jouit, comme tous les hpitaux avec autonomie de
gestion, de l'autorisation de ne pas accepter la carte d'assurance maladie dlivre par le
Ministre de la Sant Publique aux personnes qui n'ont pas une couverture sociale des
charges mdicales. Cette carte mdicale vendue au niveau des communes donnent droit
une prise en charge d'une partie des prestations mdicales dans tous les autres
hpitaux publics.
5.1.5 Entreprise E.
C'est une socit Unipersonnelle Responsabilit Limite dirige par un propritaire
dirigeant (voir l'organigramme en annexe n11.E). Elle fabrique des produits en mousse
base de composants chimiques: matelas, coussins et oreillers.
Avant la crise de 1993, l'entreprise couvrait le march burundais et une partie de l'Est
de l'actuelle Rpublique Dmocratique du Congo. Elle avait pu dvelopper un rseau de
distribution travers tout le pays. Actuellement, du fait de la crise, l'activit de l'entreprise
s'est rduite de manire drastique. Elle n'a conserv qu'un seul point de vente au centre
ville et un petit nombre de dtaillants installs au march central de Bujumbura qui
s'approvisionnent directement dans l'entreprise.
Le personnel de direction est compose du Directeur Gnral assist par le Directeur
Technique et le Directeur Commercial. Cette entreprise emploie 43 personnes et a ralis
en 1998 un chiffre d'affaires de 235.808.637 Fbu soit 2.431.016 FF.
La chane de production est compose d'une salle de machines qu'on nomme le
Laboratoire o l'on procde aux diffrents dosages de produits chimiques en fonction de
la qualit des matelas qu'on veut fabriquer. Aprs dosage, on procde la fabrication des
blocs de matelas.
La deuxime section est compose de deux machines de coupe dont l'une est
mcanique et l'autre lectronique.
l existe galement une troisime section ayant en charge la confection de housses
de matelas, de coussins ou d'oreillers. L'entreprise dispose d'une machine permettant le
broyage des blocs de matelas prsentant des dfauts de fabrication. Ce sont ces brisures
qui permettent par la suite de fabriquer les oreillers.
L'quipement de l'entreprise est juge trs performant et il enregistre un trs faible
taux de pannes.
5.1.6 Aspects communs aux entreprises - terrain
De manire gnrale, on voit que les structures de ces entreprises sont trs lgres.
Certaines fonctions sont compltement ignores tandis que pour certaines autres on
observe un dbut qui pourrait constituer une amorce de structuration de l'entreprise. On
remarque par exemple l'atrophie des Fonctions Ressources Humaines et Marketing.
Celles qui existent ne sont gnralement pas trs dveloppes.
On remarque aussi dans le tableau n 6 que le niveau de formation des membres des
groupes de direction n'est pas trs lev car 31 % de leurs membres ont un niveau de
formation infrieur au niveau du baccalaurat. Seules l'entreprise D et B sont diriges par
un directeur gnral disposant d'une formation de base quivalente ou suprieur la
matrise. Sans tre un lment dterminant du niveau de comptences mangriales des
membres de la direction de la PME, nous considrons que le niveau de formation peut
tre un des indicateurs des capacits d'intgration de nouvelles mthodes de gestion de
la part de ceux-ci. Cela doit interpeller tout intervenant extrieur sur la ncessit d'adapter
les outils de management aux capacits d'ventuels utilisateurs.
TabIeau n6 Niveau de Formation des membres de Ia direction dans Ies Entreprises Terrain
Entreprise Docteur Ingnieur
Matrise
DEUG Niveau infrieur ou
gaI au baccaIaurat
Entreprise A 3 1
Entreprise B 1 - 2
Entreprise C 1 2 2
Entreprise D 3 1
Entreprise E 1 - 2
Total 9 4 6
Aprs cette brve prsentation de nos PME - terrain de recherche, nous nous
proposons travers les six domaines de fonctionnement de l'entreprise retenus par
l'analyse socio-conomique de prsenter les rsultats des diagnostics socio-conomiques
mens dans ces organisations tout en relevant les dysfonctionnements qui sont plus
particulirement en relation avec l'absence de pratiques de travail en quipe et de
dlgation concerte au niveau de la direction.
5.2 Diagnostics socio-conomiques
Avant d'aborder la mthodologie employe et le contenu des rsultats des diagnostics
mens dans nos entreprises - terrain, il nous parat important de prciser les difficults
que nous avons rencontres pour avoir accs au terrain et dont certaines peuvent
constituer aussi un obstacle une vritable action de changement. Lors des entretiens
prliminaires que nous avons eus avec les dirigeants de P.M.E. contacts dans la
perspective de nos travaux de recherche, nous avons remarqu certaines attitudes ou
pratiques des dirigeants qui sont de nature freiner les actions visant la remise en cause
des pratiques de gestion en vigueur dans ces entreprises.
La premire limite que nous avons releve consiste dans le fait que pour une
entreprise qui enregistre des rsultats considrs comme relativement satisfaisants, les
dirigeants ont tendance se complaire avec les pratiques existantes et ne croient pas en
l'utilit de mthodes nouvelles de gestion qui pourraient leur tre proposes.
Une des raisons qui peut tre avance pour expliquer cette situation rside dans le
faible niveau de connaissances dans les dmarches lmentaires de gestion chez les
dirigeants de ces entreprises, ces derniers dveloppent des ractions de dfense et
considrent d'emble que la mise en place puis la mise en oeuvre de nouvelles
techniques de gestion seraient impossible du fait de leur degr suppos de complexit.
Au vu de diagnostics commands par certains de leurs pairs, dans lesquels ne sont
dgags en priorit que les forces et les faiblesses relatives l'environnement externe
auquel l'entreprise fait face, les dirigeants s'arrtent aux barrires structurelles qui freinent
ainsi le dveloppement de leur entreprise et estiment qu'aucune voie n'est ouverte pour
son dveloppement. En effet, au Burundi les pratiques existantes dans le monde du
conseil privilgient les techniques classiques d'audit; certains dirigeants sont convaincus
que c'est la seule dmarche qui puisse raliser un examen approfondi des problmes de
fonctionnement de leurs units.
En outre, certains dirigeants ont une vision trs parcellaire des problmes de
fonctionnement de l'entreprise. Toute leur attention est oriente vers un problme bien
prcis, occultant alors les autres aspects qui constituent des dysfonctionnements
entravant le fonctionnement de l'entreprise.
Les demandes des dirigeants sont en gnral focalises sur les problmes du
moment; elles omettent rgulirement de s'obliger considrer le fonctionnement de
l'entreprise comme un tout avec toutes les interrelations caractristiques qu'il comporte. l
importe donc lorsqu'on essaie de faire comprendre la problmatique du fonctionnement
des P.M.E. burundaises d'amener les responsables envisager le fonctionnement de
l'entreprise comme un tout. Dans un contexte o les demandes sont trs partielles, il est
essentiel de recadrer la demande et la resituer par rapport au fonctionnement global de
l'entreprise.
Une autre limite observe qui constitue un frein toute action de changement rside
dans le fait que certains dysfonctionnements sont considrs comme partie intgrante du
fonctionnement mme de l'entreprise et ne peuvent de ce fait tre tre surmonts.
Pour d'autres dirigeants, la comptitivit de leur entreprise ne peut tre que la
rsultante d'investissements matriels susceptibles d'amliorer la qualit de leurs produits
ou services. Devant leur incapacit runir les fonds ncessaires pour l'acquisition de
ces quipements, ils se rsignent s'installer dans un fonctionnement routinier jugeant
qu'aucune amlioration significative n'est possible. ls n'ont pas connaissance des
possibilits permises par l'investissement immatriel pour amliorer l'efficacit de leur
exploitation alors qu'en intgrant davantage l'investissement immatriel, les entreprises
416
H. Savall et V. Zardet, Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable , op
cit, p 227
burundaises pourraient en fin de compte retrouver des leviers pour leur dveloppement.
Si c'tait le cas, les dirigeants sauraient mieux tirer profit de tous les actifs intangibles
comme notamment le potentiel humain. On voit que les dirigeants de P.M.E. burundaises
ne se sont pas encore tous inscrits dans une perspective o la capacit d'innover, de
dvelopper de nouveaux produits ou services et d'accrotre la qualit de manire rgulire
dpend plus de la qualit et de la pertinence de l'investissement immatriel plutt que
d'un surcrot d'investissement matriel pour lesquels ils ne disposent pas toujours des
qualifications ncessaires.
En dfinitive, on observe que les dirigeants de P.M.E. burundaises n'ont pas le recul
suffisant afin de pouvoir rechercher et identifier les voies d'amlioration possibles qui leur
sont accessibles. A la limite, on pourrait mme avoir l'impression que dans l'esprit des
dirigeants de P.M.E. burundaises, ces plages de temps consacres la simple rgulation
courte vue et quotidienne des dysfonctionnements de leur entreprise constituent la
nature mme de ce qui doit tre leur vrai travail de dirigeant.
5.2.1 Dmarche gnraIe du diagnostic socio-conomique
Afin de pouvoir se forger une vue globale des problmes de fonctionnement des P.M.E. et
des pratiques des dirigeants dans la prise en compte de la contribution de leurs
collaborateurs dans les actions de conduite de l'activit de l'entreprise, nous avons
effectu des diagnostics socio-conomiques qui nous ont permis de nous rendre compte
du fonctionnement rel de cinq P.M.E. burundaises.
Contrairement la dmarche classique des diagnostics d'entreprise qui se limite
dgager les forces et faiblesses et qui se contente de l'quilibre prcaire que cette
comparaison peut momentanment permettre, les diagnostics socio-conomiques
permettent d'entrer dans la bote noire de l'entreprise en mettant en vidence l'ensemble
des dysfonctionnements qui entravent la bonne marche de l'activit de l'entreprise ainsi
que leurs effets. l permet ainsi d'tablir la liaison entre ces dysfonctionnements constats
ainsi que la perte de potentiel occasionne par les activits de rgulation. L'objectif du
diagnostic socio-conomique peut ainsi tre traduit par la liaison suivante
416
:
Du point de vue mthodologique, nous avons utilis trois techniques pour raliser nos
diagnostics savoir:
des entretiens semi- directifs,
l'observation directe des situations de travail,

l'analyse des documents disponibles assez rares dans ces entreprises.

Les entretiens que nous avons effectus ont concern l'ensemble des catgories de
personnel.
Ainsi nous avons procd des entretiens avec l'ensemble des membres de la
direction dans toutes les entreprises-terrain. Dans l'entreprise A les micro-espaces
concerns par nos entretiens sont les dpartements Production et Tabaculture . Dans
l'entreprise B et E nous avons considr l'entreprise comme un seul micro-espace. Dans
l'entreprise C, nos entretiens ont concern les membres de la direction et le personnel du
dpartement production et dans l'entreprise D l'ensemble des chefs de service et le
personnel du Dpartement Administratif et Logistique.
Ainsi, la recherche de la comprhension du fonctionnement des P.M.E. burundaises
nous a amen effectuer 219 entretiens dont la dure a vari entre 1h30 et 2h00 comme
le montre le tableau n7.
Dans un premier temps nous avons ralis des entretiens qualitatifs avec le
personnel des entreprises-terrain avec lesquelles nous avons travaill. Les entretiens
taient individuels au niveau des membres de la direction et des agents de matrise. Au
niveau de la catgorie du personnel de base, nous avons fait des entretiens tantt
individuels ou des entretiens par groupe de 2 personnes. Les rendez-vous n'ont pas t
souvent respects spcialement dans les entreprises A , C et D bien que prvu ds le
dbut de nos interventions. Certains entretiens taient souvent reports en invoquant
l'urgence des commandes spcialement chez A et C. Dans l'entreprise D, le temps
d'intervention a t accru en raison de l'absentisme du personnel.
Des entretiens raliss nous avons extrait des phrases -tmoins rvlatrices de
dysfonctionnements que nous avons classes suivant les six domaines de
fonctionnement de l'entreprise que sont: les conditions de travail, l'organisation du travail,
la Communication - Coordination - Concertation [ 3C], la formation intgre, la gestion du
temps et la mise en oeuvre stratgique. A l'intrieur de ces thmes nous avons relev des
ides -cls fdrant un ensemble de phrases - tmoins ( voir annexe n1 les rsultats des
diagnostics socio-conomiques effectus dans les entreprises - terrain).
TabIeau n7 Entretiens raIiss dans Ie cadre des diagnostics conduits dans Ies PME - terrain de recherche
Catgories Effectifs rencontrs par entreprise Nombre
d'entretiens
Type
d'entretiens
Nature
de
I'entretien
Temps
unitaire
moyen
Temps
pass
A B C D E
Cadres 9 3 4 11 2 29 17 Semi-directif
Directif
Qualitatif
Quantitatif
2
heures
1,5
heures
58
heures
25,5
heures
Agents
de
matrise
13 5 7 10 3 Semi-Directif
Directif
Qualitatif
Quantitatif
2
heures
1,5
heures
72
heures
35
heures
Personnel
de base
47 21 56 35 18 101
(individuels
ou par
2
personnes)
Semi-directif Qualitatif2
heures
204
heures
Tabaculteurs 10 10 Semi-directif Qualitatif1,5
heures
15
heures
Total
entreprise
79 29 67 56 23
Total
gnral
254 219 409
heures
Le contenu de ces entretiens a t prsent aux diffrentes catgories de personnel
ce qui nous a permis d'enrichir notre diagnostic et de valider le contenu des entretiens
faits avec les diffrents membres du personnel.
Afin de pouvoir mettre en vidence les pertes de potentiel dues aux nombreux
dysfonctionnements, nous avons procd des entretiens quantitatifs qui nous ont
permis d'tudier les frquences et les modes de rgulation des dysfonctionnements.
5.2.2 Enseignements tirs de Ia prsentation de I'effet - miroir.
La prsentation de l'effet-miroir a pour but notamment de faire en sorte que les acteurs de
l'entreprise reconnaissent leurs pratiques dysfonctionnelles travers les phrases -
tmoins rvlatrices de dysfonctionnements ncessitant des activits de rgulation.
Cependant, loin de provoquer une prise de conscience immdiate des effets de ces
dysfonctionnements et d'amener les gens s'interroger sur leurs pratiques de gestion, on
a remarqu de manire assez gnrale, que les personnes concernes restent sur la
dfensive et se rfugient derrire des arguments susceptibles de faire perdurer ces
dysfonctionnements.
Ainsi du point de vue des diffrents dirigeants et de leurs collaborateurs avec
lesquels nous avons travaill, on peut retenir certaines considrations mises tendant
justifier l'existence d'ventuels freins plutt que de ressentir directement un choc
cuItureI poussant les acteurs, premiers responsables du bon fonctionnement de
l'entreprise, enclencher une dynamique de questionnement sur les possibilits
d'amlioration du fonctionnement de leur entreprise.
A titre d'illustration, la prsentation de l'effet - miroir nous a permis de constater
l'existence d'une opposition entre les dirigeants et leurs collaborateurs quant la
ncessit d'initier des actions de changement. Dans les entreprises C et D , les
ractions recueillies lors de la prsentation de l'effet - miroir la direction et aux diffrents
chefs de service nous ont montr que certains des dysfonctionnements constats avaient
t ports la connaissance de la direction sans que cette dernire leur ait rserv
l'attention voulue. Dans l'entreprise D , le directeur et les chefs de dpartements ont
adopt une attitude visant justifier l'existence et la persistance de certains
dysfonctionnements alors qu' travers les questions et les considrations des chefs de
services perait une volont d'apporter des solutions aux problmes de fonctionnement
de leur entreprise notamment en se heurtant au style centralisateur du dirigeant
d'entreprise.
Dans l'entreprise A , nous avons senti que le dirigeant tait prisonnier, dans sa
prise de dcision sur d'ventuelles actions d'amlioration, des effets potentiels immdiats
sur les rsultats financiers de l'entreprise. Certaines expriences antrieures non russies
qui visaient l'amlioration des pratiques de gestion au niveau de la direction de
l'entreprise semblaient avoir dvelopp un esprit de rejet de toute dmarche visant
baser l'accroissement des performances de l'entreprise sur l'amlioration du
fonctionnement interne. Un autre constat rside dans le fait que le dirigeant considrait
que toute amlioration devrait venir de son action propre mais jamais des autres acteurs
internes de l'entreprise.
Par contre, dans les entreprises B et E , l'effet - miroir a produit un
questionnement immdiat et a constitu un lment dclencheur d'une recherche de
leviers d'actions tendant amliorer le fonctionnement de l'entreprise. Nous avons senti
que les dirigeants et leurs collaborateurs taient conscients de l'existence de certains des
dysfonctionnements recenss mais qu'ils n'taient pas jusque l suffisamment outills
pour les mettre en vidence.
De manire gnrale, l'effet-miroir a permis aux diffrents acteurs concerns par le
fonctionnement de l'entreprise d'acqurir des matriaux de base qui les ont convaincu de
voir que des progrs taient possibles en agissant sur les facteurs immatriels, que
l'amlioration de la gestion de leur entreprise n'tait pas uniquement le fait
d'investissements en nouveaux matriels et qu'il n'tait point justifi de subordonner
obligatoirement toute action d'amlioration de la gestion de l'entreprise l'issue de la
crise socio-politique que traverse le pays.
5.2.3 Dysfonctionnements rvIateurs de I'insuffisance de pratiques de
travaiI en quipe au niveau de Ia direction des P.M.E.
Les diagnostics socio-conomiques que nous avons effectus dans les cinq P.M.E.
burundaises nous ont permis d'tudier les problmes de fonctionnement dans leur
globalit et de nous dgager de cette vision souvent rductrice qui condamne ces P.M.E.
des pratiques routinires ne permettant aucune remise en cause du fonctionnement de
l'entreprise.
En considrant la place accorde dans la gestion au dirigeant d'entreprise en gnral
et celui de la P.M.E. en particulier, nous avons essay de dgager les principaux
aspects critiques du fonctionnement des P.M.E. qui peuvent tre attribus la faiblesse
des pratiques de travail en quipe et de dlgation concerte au niveau de la direction.
Cet examen a t effectu en faisant une analyse des dysfonctionnements rvls par les
phrases -tmoins que nous avons classes dans les six domaines de fonctionnement de
l'entreprise. Par ordre d'importance dcroissante nous avons tudi ces pratiques
dysfonctionnelles travers les domaines de fonctionnement suivant: la mise en oeuvre
stratgique, la communication - coordination - concertation, l'organisation du travail, la
gestion du temps, la formation intgre et les conditions de travail.
5.2.3.1 FaibIe cohrence dans Ia conduite de I'activit de I'entreprise.
5.2.3.1.1 DifficuIt du dirigeant partager Ia vision du dveIoppement de
I'entreprise avec ses proches coIIaborateurs
Lorsqu'on parle des problmes de dveloppement des P.M.E. burundaises, les dirigeants
se rfugient derrire une batterie d'obstacles rgulirement voqus par quiconque
s'intresse au dveloppement de l'entreprise au Burundi. Cependant, tout en n'excluant
pas l'effet de ces freins au dveloppement harmonieux des P.M.E. on peut dire que les
P.M.E. burundaises sont loin d'tre encore arrives au sommet de leur efficience et que
des possibilits d'volution existent rellement.
En plus du manque de moyens financiers, une des causes rcurrentes du
non-dveloppement des P.M.E. burundaises concerne l'hostilit de l'environnement
externe. On remarque de ce fait que les dirigeants et leurs collaborateurs adoptent une
attitude passive vis--vis des facteurs externes alors qu'une vision pro-active permettrait
d'envisager une meilleure exploitation de certains facteurs tel que le potentiel humain
comme moyen d'assurer l'entreprise un niveau de comptitivit soutenu. Certaines des
affirmations recueillies lors de nos diagnostics tmoignent de cette hantise.
Linertie de lenvironnement est telle quil ne peut exister de politique de
dveloppement. Entreprise E Lenvironnement externe nest pas du genre
stimuler la croissance de notre entreprise Entreprise C Beaucoup
dapplications dans le secteur des produits en mousse sont possibles mais il est
trs difficile denvisager une quelconque innovation produit dans les moments
actuels Entreprise E
Cependant, malgr l'hostilit constate de l'environnement externe et rgulirement
dnonce par les dirigeants de P.M.E., on remarque dans certaines d'entre elles
l'existence d'une politique de dveloppement de l'entreprise malgr l'absence d'une
quelconque formalisation. Si l'on considre l'volution de ces entreprises, on note qu'il
existe certainement une politique de dveloppement car dans les quatre entreprises B, C,
D et E, on a procd, au fil des ans, une augmentation de la capacit de production par
tapes successives sans qu'une tude approfondie n'ait t pralablement faite. En
consquence, des dconvenues sont observes, soit que l'investissement ne rpond pas
correctement un besoin existant des clients (machine servant l'impression de logos
sur les sachets chez B ), soit que les comptences ncessaires pour un
fonctionnement optimal de l'quipement n'aient pas t prises en considration. On
observe un manque de cohrence dans les actions de dveloppement des P.M.E. d
surtout au caractre unilatral de ce genre de prise de dcisions dont toutes les facettes
n'ont
pas t suffisamment explores. Ce type de dcision tant l'apanage du dirigeant, les
diffrentes mesures d'investissement n'ont pas produit les rsultats escompts. Le fait
que le dirigeant ait dcid l'acquisition d'un nouvel quipement sans partager le projet
avec l'ensemble de ses collaborateurs, l'a priv du bnfice de l'exhaustivit des
informations qui aurait permis l'acquisition d'un quipement rpondant probablement
mieux aux besoins de l'entreprise.
Les dcisions dinvestissements ne sont prises que par la seule direction de
lentreprise. Cela est aussi valable pour la dcision de fabrication de nouveaux
produits . Ltude de la rentabilit des nouveaux quipements a t effectue
par la seule direction de lentreprise . Entreprise C
Face une telle pratique, il nous parat important de souligner les risques que courent les
entreprises dont les dcisions d'investissement ne sont pas suffisamment partages au
niveau des membres de la direction. Ainsi, on peut notamment souligner le dfaut d'tude
des problmes lis au transfert de technologie faute d'associer les responsables
techniques ou de la production. Dans l'entreprise C par exemple, malgr la volont
affiche du dirigeant de dvelopper l'entreprise, on remarque que des insuffisances
persistent dans la manire d'envisager les projets de dveloppement.
Dans certaines usines textiles, il y a des oprations qui sont faites aprs le
tissage mais qui nexistent pas dans notre usine. On se pose la question de
savoir si ces machines seront productives ou pas . Entreprise C Les
techniciens de maintenance ne sont jamais informs des acquisitions
dquipements avant quelles ne se ralisent . Entreprise D
Le fait de ne pas profiter des diverses comptences mme faibles dont disposent les
collaborateurs des dirigeants ne permet pas d'valuer l'ensemble des implications qu'une
dcision d'investissement peut avoir sur l'ensemble de l'activit de l'entreprise. Une des
consquences observes dans les P.M.E. o nous avons men nos travaux de recherche
consiste dans le fait que des quipements ont t acquis sans que l'entreprise dispose de
suffisamment de comptences pour assurer tant son fonctionnement que sa maintenance
prventive ou curative.
Nous avons mme remarqu dans l'entreprise C que des quipements ont t
achets dans le but d'amliorer les performances de la chane de production mais qu'une
fois installs les dirigeants de l'entreprise ont remarqu qu'ils ne pouvaient en aucun cas
contribuer amliorer la productivit des quipements existants car ils taient
incompatibles avec le modle d'quipements existants. Une telle action nous permet
d'voquer un problme plus large partag par la plupart des P.M.E. burundaises qui est
celui de l'inexistence d'une structure d'informations pour les dirigeants d'entreprise
soucieux d'acqurir une nouvelle technologie. Considrant avoir fait ses preuves dans la
417
D. Cassel in B. Duchnaut, Les dirigeants de PME. Enqute, chiffres et analyses pour mieux les connatre , p 31, op cit
418
E. Mutabazi, L'entreprise multiculturelle en Afrique. Approche sociologique . Thse de Doctorat en Sociologie, EP Paris,
1999, 546 pages.
gestion de son entreprise et en l'absence de comptences internes ou externes pouvant
lui servir de conseil, une telle pratique de dcision empirique du dirigeant peut le conduire
hypothquer la survie de son activit. Une telle volution parat probabale surtout si l'on
sait que de tels quipements sont en gnral acquis avec un appui de financements
bancaires qui doivent tre rembourss sans pour autant avoir contribu l'amlioration
des rsultats financiers de l'entreprise.
S'il est vrai que de telles dcisions ne se dlguent pas, on peut cependant
considrer qu'elles ne peuvent tre prises qu'aprs une large concertation avec ses
proches collaborateurs. La concertation sur de telles dcisions, essentielle pour la survie
et le dveloppement de ces entreprises, tant fondamentale, les dirigeants de nos P.M.E.
devraient tre constamment alerts sur le fait que le non largissement du cercle de
dcision aggrave la mortalit des P.M.E.
417
.
On peut aussi expliquer l'absence de politique de dveloppement de l'entreprise par
l'esprit affairiste, caractristique de certains dirigeants de P.M.E., qui, au lieu d'attacher
une grande importance au dveloppement de leur entreprise actuelle, cherchent plutt
profiter dans l'immdiat au maximum de ce qui parat tre des opportunits.
Dans une entreprise comme la ntre, cest le boss qui dfinit les objectifs et il
est le seul les connatre. Il se peut quil ait dautres objectifs et que le bnfice
quil tire de lentreprise soit affect une autre affaire quil juge plus rentable.
Entreprise E
Ces pratiques de peu de transparence dans les pratiques de gestion de l'entreprise, o le
dveloppement de la P.M.E. parat tre du seul ressort du dirigeant, encouragent chez
ses proches collaborateurs une attitude de dsengagement et d'attentisme quant aux
possibilits de faire progresser l'activit et ses rsultats.
5.2.3.1.2 Prise en charge insuffisante des reIations existantes avec Ies
acteurs externes au niveau de Ia direction de P.M.E.
Un autre lment qui dnote la faible intgration des proches collaborateurs dans la prise
des dcisions importantes intressant le dveloppement de l'entreprise a trait la faible
volont les intgrer dans le suivi des changements qui se produisent dans
l'environnement pertinent de l'entreprise et donc d'y apporter une quelconque
contribution. A titre illustratif, le fait de ne pas inciter les proches collaborateurs
connatre et frquenter les associations professionnelles existantes, est dommageable
pour les P.M.E. Constituer un rseau de relations avec des organisations publiques ou
gouvernementales prsente un avantage certain pour toute entreprise. Une telle ide peut
tre renforce par les observations de E. Mutabazi
418
qui relve que la relationnalit est
un fonds culturel commun l'africain ce qui fait que pour tout dirigeant de P.M.E. qui
voudrait russir, il doit faire prcder son rseau commercial par la cration d'un rseau
d'amis, de relations sans lequel il est difficile d'envisager le dveloppement de son
entreprise. Cette considration est d'une grande importance car si l'on prend par exemple
le caractre peu lisible du circuit d'attribution des marchs publics au Burundi, on voit que
le dirigeant de P.M.E., malgr les facilits que lui procure son statut, ne peut lui seul
assurer l'interface de l'entreprise avec tout son environnement externe. Le dirigeant de
l'entreprise B nous faisait remarquer que son entreprise perdait souvent certains
marchs publics malgr la qualit suprieure de ses produits proposs un prix plus bas
que son concurrent. l est vrai qu'une telle situation est imputable au degr lev de
corruption caractristique de nos administrations mais on peut cependant penser qu'une
implication plus forte des proches collaborateurs du dirigeant pourrait permettre la
P.M.E. de mieux faire face ces obstacles. On pourrait aussi citer le cas de ces
entreprises qui pour recouvrer les crances dues par l'Etat sont obliges de nouer des
relations solides avec les agents publics sans quoi leurs crances peuvent rester
impayes parfois pendant plus d'une anne.
Un autre aspect qu'il est important de souligner est l'inexistence de rgles du jeu
claires rgissant les relations entre les diffrents acteurs externes collaborant avec
l'entreprise de manire rgulire. Une telle situation est particulirement importante
signaler dans les entreprises A et D o l'imprcision de ces rgles du jeu fait que
les collaborateurs des dirigeants se sentent trs peu outills pour pouvoir tablir des
standards destins l'apprciation de l'activit du secteur concern.
Dans l'entreprise A o les tabaculteurs exercent une activit caractrise par
l'absence de contraintes en termes de dlais et de rendements exprims de manire
explicite, les collaborateurs du dirigeant se trouvent obligs de travailler par
approximations. La rfrence des standards devant servir de normes de production est
dans ce cas souvent mise de ct. Dans cette entreprise, lorsqu'on fait des ppinires, on
doit toujours prvoir un excdent de plants qui ne sera pas utilis pour tre sr de pouvoir
rpondre la demande des tabaculteurs qui s'engagent dans la culture du tabac pour une
saison donne. Ainsi par exemple, les modalits de la gestion des relations avec les
tabaculteurs sont trs difficiles tablir dans la mesure o elles n'obissent aucune
contrainte de rsultat. Le tabaculteur organise la culture du tabac sans tre tenu de
respecter les exigences imposes par l'entreprise pouvant mme se retirer de ses
engagements en cours d'anne.
La mme situation s'observe dans l'entreprise D o devant l'inaction du dirigeant,
les collaborateurs se trouvent dpouills de tout moyen de rgulation des
dysfonctionnements causs par leur faible pouvoir de ngociation avec ces acteurs
externes. En effet, si un des rles des membres de la direction est de grer les relations
entre l'entreprise et les acteurs de son environnement externe, nous avons remarqu une
certaine dfaillance dans la gestion de celles-ci dans les P.M.E. burundaises. En prenant
le cas de l'activit de facturation, on remarque qu'une partie du retard enregistr est
imputable la lenteur des agents de la MFP chargs du redressement des factures
provisoires et au niveau de la direction on ne fait rien pour amener la MFP cooprer
davantage et amliorer ainsi la bonne marche de l'entreprise.
Les agents de la MFP passent beaucoup de temps au redressement des
factures quon leur prsente . Entreprise D
Le mme constat peut tre fait pour les entreprises faisant rparer les pices de rechange
419
S. St-Onge et M.L. Magnan, La mesure de la performance organisationnelle: un outil de gestion et de changements
stratgiques , op cit, p 30
420
E. M. Hernandez, Le management des entreprises africaines , op cit, p 100
dans des ateliers de fabrication mcanique extrieurs l'entreprise et mme pour celles
qui ont pu s'quiper d'un tel atelier. En effet, si l'on prend l'exemple de l'entreprise B , il
est arriv qu'une pice tombe en panne , ne revienne de l'atelier de rparation, que deux
semaines aprs qu'elle lui ait t remise. Une fois monte sur la machine, elle a entran
une panne gnrale de la machine car la pice avait t mal rpare. Une semaine
supplmentaire a t ncessaire pour remdier la nouvelle panne. De telles
informations n'arrivent souvent pas au dirigeant ou ne sont pas suffisamment exploites
par les membres de la direction afin de pouvoir mettre en place une organisation
empchant de rduire ou de supprimer de telles carences. Aucune rgle du jeu ne permet
de rguler les dysfonctionnements caractristiques de la collaboration entre les P.M.E. et
ces ateliers qui font souvent partie du secteur informel. Rien ne rgit ni les dlais, ni la
qualit des prestations fournies aux entreprises utilisatrices de leurs services.
5.2.3.1.3 Absence d'indicateurs permettant une gestion concerte de
I'entreprise.
La gestion des P.M.E. s'organise autour des prestations quotidiennes sans que les
dirigeants fixent certains repres susceptibles d'orienter l'ensemble de l'activit vers
l'atteinte d'objectifs dfinis. Bien qu'il soit admis que l'arrimage entre les mesures de
performances individuelles doit assurer que les efforts de tout un chacun convergent vers
le succs de l'entreprise
419
, on remarque dans les P.M.E. burundaises, l'inexistence
d'objectifs qui pourraient permettre de cadrer l'activit. E.M. Hernandez
420
nous fait
remarquer que la fixation d'objectifs individuels est contraire l'essence de la mentalit
africaine dont le souci premier est de s'intgrer un groupe, nous pouvons penser que le
premier obstacle la fixation des objectifs consiste dans la difficult pour l'africain
d'envisager son activit en la reliant au temps. Ces affirmations peuvent tre illustres par
les propos de nombre d'acteurs des P.M.E.- terrain de notre recherche.
blabla
l n'existe pas de formalisation d'objectifs au niveau de l'entreprise . Entreprise A
Je leur ai toujours demand de cibler puis de suivre les indicateurs de productivit

dans leurs units mais rien n'a t fait . Entreprise E
Je ne suis tenu d'atteindre aucun objectif . Entreprise D
l serait trs difficile de donner des objectifs nos techniciens et d'attendre d'eux qu'ils
les atteignent. l serait mieux de procder des instructions ponctuelles pour qu'ils
421
Ohno in J.C. Tarondeau et R.W. Wright, La transversalit dans les organisations ou le contrle par les processus , p 114,
Revue Franaise de gestion N104, 1995, pp 112 - 116
puissent les suivre . Entreprise C
Ainsi on observe que l'organisation de l'entreprise procde de rgulations routinires et
ne semble pas du tout articule autour d'objectifs. On remarque qu'aucune contrainte en
termes d'exigence de performances ne semble tre explicite. Les diffrents responsables
d'units organisent donc le travail sur fonds du quotidien et rares sont ceux qui
parviennent prciser les lments sur lesquels se fonde la comptitivit de leurs units
respectives. Les membres de la direction au niveau d'une P.M.E. n'arrivent souvent pas
prciser les diffrents indicateurs partir desquels on pourrait organiser l'activit de
l'entreprise alors que Ohno
421
prcise qu'il est de leur mission de dfinir les standards
opratoires et de les enseigner au personnel au mme titre que l'entraneur a la
responsabilit d'apprendre son quipe la matrise des gestes techniques. En
consquence, le personnel de P.M.E. parat ne pas avoir du tout de contraintes de
productivit. S'accommodant souvent des problmes de fonctionnement ds notamment
l'tat dfectueux de l'quipement de production, les responsables de P.M.E. hsitent
fixer des objectifs de productivit aux membres de leur personnel. Ces derniers se
satisfont du rythme de travail quotidien et leurs responsables hirarchiques se bornent
voquer les problmes de fonctionnement de l'quipement pour justifier leur faible
comptitivit. La persistance d'une telle situation constitue la traduction d'un manque de
concertation entre le dirigeant et ses proches collaborateurs sur les moyens mettre en
oeuvre en vue de garantir la comptitivit de leur entreprise.
S'il a t prcdemment voqu qu'il est difficile pour un africain de se fixer un
objectif, on remarque cependant que le personnel des P.M.E. considre des objectifs
clairs comme pouvant permettre une meilleure organisation de l'activit de l'entreprise.
Conscient de ces problmes d'organisation, ils accusent leurs suprieurs hirarchiques
de ne pas tre capables de leur fixer des objectifs qui leur permettraient de mieux
contribuer la productivit de leur entreprise. Le personnel accuse les suprieurs
hirarchiques de ne pas tre ouverts au dialogue et de ne pouvoir lui faire des
propositions d'amlioration de la productivit.
Sil y a des objectifs atteindre, ils sont peut tre donns nos chefs.
Entreprise C
De manire gnrale, la gestion des P.M.E. burundaises est dsarticule dans la mesure
o le dirigeant a srement des objectifs implicites sans pour autant demander ses
collaborateurs d'orienter l'organisation de leurs units respectives vers la ralisation de
ceux-ci. Le dirigeant de P.M.E. parat essentiellement tre en attente de rsultats
financiers en fin de priode sans chercher montrer ses collaborateurs les leviers sur
lesquels appuyer leurs efforts pour accrotre l'efficience de l'entreprise. Pour une gestion
qui se veut efficace une dtermination d'objectifs devrait permettre au dirigeant de
dmultiplier auprs de ses collaborateurs la mise en oeuvre de ceux-ci.
5.2.3.1.4 ProbImes de piIotage et de dIgation concerte dans Ies P.M.E.
422
P. Drucker, La fin de l'autorit hirarchique. Un entretien avec P. Drucker ralis par G. Harris , pp 33- 44, Harvard
l'Expansion, 1993, pp 33-44
burundaises
Si le dirigeant de P.M.E. ne parvient pas prciser et donner l'image qu'il veut de son
entreprise pour le proche avenir, s'il espre un rsultat positif en fin d'anne sans en fixer
de manire explicite les modalits pour l'atteindre, ses collaborateurs avanceront comme
dans un brouillard et il se trouvera de fait en train de remdier constamment aux
dysfonctionnements causs par l'incapacit de ses collaborateurs agir de manire
cohrente. Dans un cas pareil, au lieu de se rendre l'vidence et considrer que la
performance de son entreprise sera fonction de la faon dont le dirigeant rflchira la
meilleure faon d'organiser le travail en quipe
422
, on verra que le patron de P.M.E.
tentera, sans y arriver, d'tre un omnipraticien polyvalent car il lui est impossible lui seul
de runir toutes les capacits l'oeuvre dans son entreprise.
Ainsi, lorsqu'on ne connat pas ce qui constitue les facteurs de comptitivit d'une
entreprise, que les objectifs ne sont pas formuls et dmultiplis, comment faire
converger les efforts des diffrents responsables vers un mme but? Que faire pour
s'assurer que l'activit des diffrents acteurs s'oriente vers les objectifs implicites que
le dirigeant a de son entreprise? La situation constate dans les P.M.E. nous amne
nous poser de telles questions.
De l'examen des diagnostics socio-conomiques effectus dans les P.M.E.
burundaises, nous avons constat l'inexistence du pilotage de leur activit et de l, la
quasi-impossibilit de pouvoir ponctuer la marche de l'entreprise par des priodes
d'valuation du degr d'atteinte de ses objectifs ds l'instant o ils n'ont pas t prciss
au dpart.
Nous navons quune seule valuation annuelle des objectifs atteints. Lobjectif
non atteint accuse les responsables Entreprise A Au niveau de notre
entreprise, rien nest fait pour connatre et suivre la productivit des
travailleurs. Entreprise A Nous navons pas proprement parler un
systme qui nous permettrait de suivre les diffrentes variations dans les cots
de production. Entreprise C Le personnel de lentreprise ne peut
connatre ni le niveau dactivit habituel de lentreprise ni les rsultats de
lentreprise, tout reste secret Entreprise C Il est trs difficile de se
faire une ide exacte des indicateurs suivre renseignant sur lefficacit de notre
travail Entreprise A
On remarque que les responsables des diffrentes units se soucient trs peu ou
manquent de mthodologie de suivi de l'excution de l'activit de leurs units respectives.
ls donnent l'impression d'tre suiveurs car ils se rfrent chaque fois la faon de
voir du dirigeant qui n'exprime, lui mme, jamais clairement les critres sur lesquels on
pourrait baser le pilotage de l'activit.
En consquence, les dirigeants ne disposent pas d'outils de contrle de leur activit,
les procdures de contrle tant soit inexistantes soit non respectes. L'absence de clart
des indicateurs pouvant permettre une valuation de tout instant de l'activit de
l'entreprise peut parfois tre interprte comme tant le rsultat de l'interpntration du
social et de l'activit de l'entreprise ; en effet certains responsables refusent de prendre
en compte le respect de standards, car cela pourrait dboucher selon eux sur des conflits
sociaux qui se transformeraient en conflits interpersonnels. Cet lment constitue un
non-dit qui explique pourquoi trs peu de tels dispositifs sont mis en place dans les PME.
l est l'explication de la persistance de la situation que nous dcrivons ci-aprs. Dans
l'entreprise D , un dispositif de contrle de l'utilisation des moyens de transports a t
mis en place; mais on constate que rares sont les acteurs qui rellement jugent
ncessaire de respecter ces normes, trouvant chaque fois des raisons pour contourner
ces exigences. Les raisons peuvent tre dues au fait que le travailleur burundais a du mal
se dfaire de ses obligations sociales pendant les heures de service. l a tendance
vouloir utiliser, dans la mesure du possible, les moyens mis sa disposition par
l'entreprise dans le travail pour rpondre aussi certaines de ses obligations sociales. On
constate, par exemple, que les itinraires prvus dans les carnets de route ne sont pas
ceux suivis, surtout quand on se rfre au kilomtrage qui peut s'lever jusqu'au double
de celui de l'itinraire indiqu.
Il est trs difficile deffectuer un contrle de lutilisation des vhicules en
suivant le kilomtrage et les itinraires indiqus dans les carnets de route. On se
contente de suivre les consommations de carburant. Entreprise D
Devant cette incapacit d'agir de la part du dirigeant, on assistera parfois une
dIgation expuIsion car, devant lui-mme suivre directement l'activit et du fait de
cette incapacit faire respecter les normes du service, il aura tendance se dcharger
de l'activit en l'attribuant un subalterne sans rien prciser des rgles du jeu qui doivent
tayer sa nouvelle responsabilit en vue de pouvoir faire face aux contournements de la
rgle qui tait l'origine du transfert d'attributions.
Un autre lment qui traduit les pratiques de dlgation expulsion prvalant dans
certaines P.M.E.; il consiste notamment en l'excs de confiance accorde au responsable
de production comme on peut l'observer dans l'entreprise B . l est frquent que le
directeur de l'entreprise passe un trimestre sans mettre les pieds l'usine malgr
l'inexistence d'un cadre de collaboration lui permettant de suivre rellement les problmes
de fonctionnement. Une telle pratique peut facilement dboucher sur une perte de
contrle de l'activit de l'entreprise.
Dans mon esprit, jai dlgu tout ce que je devais dlguer mais il ny a pas de
cahier de charges pour la dlgation. Chacun doit faire ce quil a la responsabilit
de faire. Entreprise B
Des outils pouvant servir au contrle existent, mais ils sont trs globaux et se limitent
des rapports crits. Ces derniers se prsentent sous forme d'un condens d'informations
qui ne permettent en aucun cas le pilotage de l'activit de l'entreprise ou de l'unit car ils
ne renseignent en rien sur les diffrents problmes de fonctionnement ayant un impact
sur l'efficacit des diffrents services. Ces rapports sont en outre produits avec beaucoup
de retard. En consquence trs peu d'acteurs ont l'occasion de se poser des questions
sur leur utilisation effective.
Les rapports dactivit produits ne renseignent pas sur les problmes qui
surviennent dans notre activit Entreprise D Nous enregistrons
423
cfr Chapitre , point 1.1.5.1
beaucoup de rebuts mais jamais on ne sinterroge sur leur origine Entreprise
B
Un tel tat du fonctionnement de l'entreprise risque de perdurer puisque les
collaborateurs des dirigeants de P.M.E. ne disposent pas d'informations rcurrentes du
fonctionnement de leurs units respectives. En outre du fait de la faiblesse de ce systme
d'informations, il est trs difficile pour les collaborateurs des dirigeants de P.M.E. de
suivre et de contrler les lments qui sont la base de la productivit de l'entreprise.
Ainsi, on constate que dans les P.M.E., le personnel parat ne pas avoir de contraintes de
productivit. L'autre aspect qu'on peut donner la persistance d'une telle pratique
consiste dans l'incapacit des collaborateurs du dirigeant d'intgrer le personnel, premiers
acteurs vivre les problmes d'organisation, dans la recherche des propositions pouvant
permettre l'accroissement de la productivit de l'entreprise.
Notre production est trs variable, mais jamais on ne fait un effort pour nous
amener tudier les voies et moyens de la stabiliser ou de laugmenter
Entreprise C
Trs peu d'activits de pilotage sont suffisamment organises, non pas que les P.M.E.
manquent systmatiquement d'informations mais essentiellement en raison de l'absence
d'informations stimulantes pouvant permettre aux membres de la direction de guider
effectivement la conduite de l'activit de l'entreprise. Si les systmes d'informations
permettent notamment de diriger l'organisation, d'assurer la fonction de contrle, de
rendre compte du degr de russite de la mise en oeuvre d'une dcision, on observe
dans les P.M.E. burundaises que des informations disponibles ne sont rellement pas
utilises pour le pilotage de l'activit de l'entreprise. Certaines informations qui auraient pu
servir de base une rflexion sur les possibilits d'amlioration du fonctionnement des
diffrentes units sont stockes sans que leur exploitation puisse servir la prise de
dcision. Les diffrentes informations sont produites sans jamais chercher les formaliser
afin de les rendre exploitables. Du fait de l'absence de rflexes de travail en quipe,
certains services peuvent mettre des informations sans jamais se soucier de
l'exploitation qui pourrait en tre faite par les services environnants.
Nous navons aucune exploitation terme des rapports que nous produisons
rgulirement Entreprise A
Pour d'autres informations susceptibles de servir l'amlioration du fonctionnement de
l'entreprise, il n'existe pas de dispositif de recueil et de formalisation alors qu'elles
pourraient constituer des lments prcieux pour rendre compte des carts entre le
fonctionnement souhait et le fonctionnement observ et ainsi nourrir une rflexion visant
l'amlioration d'un domaine d'activit considr.
Nous navons pas de registre pour le suivi et le contrle des pices fabriques
localement Entreprise C
Les systmes d'informations des P.M.E. burundaises sont encore au stade SOF
423
et
sont loin de permettre de vritables pratiques de travail en quipe au niveau de la
direction. Comme le dveloppement des systmes d'informations et la formalisation
permettent d'accrotre le nombre d'individus runis pour la ralisation d'un objectif
424
, un
systme d'informations peu dvelopp aura pour effet de limiter les possibilits d'instaurer
424
S. Lacrampe, Systme d'informations et structures des organisations , p 21, op cit
425
idem p 33.
426
H. Lesca et E. Lesca, Gestion de l'information. Qualit de l'information et performances de l'entreprise , p 16, Edition Litec,
1995, 206 pages.
427
H. Mah de Boislandelle, Gestion des ressources humaines dans les P.M.E. , op cit, p 260
les pratiques de travail en quipe au niveau de la direction. On voit que l'information est
l'outil de base de la gestion d'entreprise car comme le souligne Forrester le
management est une conversion de l'information en action
425
en mme temps qu'elle est
le ciment de la cohsion et la source de cohrence
426
des diffrents acteurs au travail.
L'information permet donc de fournir des images claires et pertinentes de l'tat de
l'entreprise afin de faciliter la prise de dcision
427
. Son indisponibilit fera que le
dirigeant aura des difficults fixer les objectifs et contrler la mise en oeuvre du plan
d'actions qui auraient pu servir la ralisation de ceux-ci.
Si certains spcialistes de la gestion des entreprises africaines essaient de
prconiser des mthodes visant contourner le contrle direct de l'activit de l'entreprise
car ils considrent que la relation de contrle est vcue de faon dramatique par le
personnel concern, cette constatation n'est pas gnralise dans les P.M.E.
burundaises. Certains membres du personnel des P.M.E. apprcieraient positivement
l'impact de la mise en place d'un systme de suivi et de contrle de l'activit de ceux-ci et
croient que sa mise en place pourrait faire voluer les pratiques de gestion de leurs
entreprises.
Rien nest fait pour valuer notre rendement. Pourtant, cela serait une bonne
chose, car on verrait mieux par o le travail trane Entreprise D
5.2.3.1.5 DIgation concerte et insuffisance de Ia prise en compte du
potentieI humain dans Ia gestion de Ia P.M.E.
Une dlgation russie permet au responsable de l'unit de pouvoir disposer des
ressources dont il a besoin pour l'excution de la mission confie son service. Cette
ncessit doit tre comprise comme prenant en compte les besoins de dveloppement du
personnel du service concern, qu'ils soient dicts par la volont de dvelopper, ou lis
aux besoins d'amlioration du fonctionnement de l'entreprise. Dans les PME-terrain de
notre recherche, il nous parat important de souligner que la gestion du personnel n'est
pas formalise. l faudrait plutt parler d'administration du personnel plutt que de gestion
du personnel. La fonction est souvent rattache la direction administrative et financire
et s'arrte souvent aux oprations de paie. Une opposition latente existe entre le
personnel et la direction de l'entreprise.
De manire gnrale, les employs dnoncent des pratiques peu objectives leur
gard caractrises par l'arbitraire. Cela est particulirement observ dans les pratiques
de rmunration o l'on dnonce notamment la fixation arbitraire des rmunrations de
certaines personnes. Aucun critre objectif n'est pris en compte dans les pratiques de
promotion. Dans l'entreprise A, des techniciens peuvent passer d'un grade un autre
sans prise en compte de critres prcis. On peut galement signaler l'lment dont nous
a fait part le Directeur Gnral de l'entreprise A en nous disant que le patron - propritaire
a ses propres critres d'attribution des rmunrations, et qu'ils soient subjectifs ou pas, on
n'a pas le droit de le lui contester.
Il ny a aucun critre de classification pour le personnel de lentreprise. Nous
ne connaissons aucun lment de base par exemple dans la fixation des
rmunrations Entreprise A
5.2.3.2. Effets de Ia faibIesse des 3C sur Ie travaiI des proches coIIaborateurs
du dirigeant de P.M.E.
5.2.3.2.1 Absence de cadre de concertation sur I'activit de I'entreprise au
niveau de Ia direction de Ia P.M.E.
Les proches collaborateurs du dirigeant de P.M.E. limitent souvent leurs proccupations
la marche de leur seule unit et oublient de prendre en compte les effets d'un mauvais
fonctionnement de leurs units sur l'activit des units voisines.
Dans les P.M.E., les diffrentes units n'ont pas encore intrioris la ncessaire
relation client -fournisseur susceptible d'amliorer la communication et les ncessits de
concertation induites par l'activit des diffrentes units. En consquence ces units
fonctionnent de faon spare, ne laissant aucune place la concertation qui pourrait tre
une source de gnration d'informations ou de nouvelles ides pouvant contribuer
l'amlioration du fonctionnement gnral.
Certains services perturbent notre activit cause des retards enregistrs
dans la transmission des listes des malades consulter Entreprise D La
communication entre les diffrents services nest pas trs active et cela est
lorigine dun certain manque de dynamisme . Entreprise A
Les P.M.E. ne communiquent pas rellement sur leur activit. l est trs rare aussi que
des responsables d'units s'arrtent et rflchissent sur le fonctionnement de leurs units.
L'activit de pilotage s'arrte aux diffrentes activits de rgulation installant des pratiques
routinires ne laissant aucune place d'ventuels processus d'amlioration.
On voit en consquence que le pilotage de l'activit se fait au coup par coup du fait
d'une communication facilite par la proximit des diffrents acteurs, qui du fait de
rencontres spontanes et frquentes, n'estiment pas sa juste valeur l'importance de
conduire des runions centres sur l'activit mme de l'entreprise. Ds lors, il est trs
difficile pour le responsable de l'unit de centrer ses efforts de pilotage sur les lments
donns verbalement du fait de l'oubli, ou de la faible distinction entre une remarque visant
une activit de rgulation ou pouvant constituer un dbut du processus d'amlioration. En
raison du haut degr de l'oralit des burundais, il est rare que des informations soient
considres comme importantes, puis consignes par crit pour servir notamment un
dbut de formalisation d'un systme d'informations et ainsi servir de base au pilotage de
Nous nemployons pas beaucoup de documents crits, toutes les informations
428
D. Boeri, S. Bernard, Organisation et changement. Comment tirer parti du potentiel de votre entreprise. Diagnostic repres,
modes d'emploi. p 47, Edition Maxima , 1998, 396 pages.
circulent oralement. Entreprise B
Les informations arrivant de manire irrgulire et dsordonne, il est difficile de se faire
une ide exacte de l'activit de l'unit en se basant sur les pratiques habituelles de
communication en vigueur dans les P.M.E. burundaises. De plus, nul ne peut avoir une
vue d'ensemble des problmes lis au fonctionnement de l'entreprise. Enfin le
fonctionnement de l'entreprise apparat trs difficilement tre un tout o la bonne marche
est le rsultat d'une synchronisation des informations venant de l'ensemble des acteurs.
On voit que les responsables d'entreprise ne parviennent pas mettre en place des
dispositifs adquats pour rflchir ensemble et parler entre eux du fonctionnement
gnral de l'entreprise. Les observations faites sur l'activit ne trouvent aucun cadre
d'exploitation pour en faire la base d'un questionnement permanent sur les possibilits
d'amlioration du fonctionnement de l'entreprise.
5.2.3.2.2 FaibIes capacits d'coute de Ia part des dirigeants de P.M.E. et de
Ieurs coIIaborateurs.
En raison de la simplicit des structures de P.M.E., les dirigeants et leurs collaborateurs
se nourrissent de l'illusion d'une communication parfaite et n'accordent aucun intrt au
dveloppement de leurs capacits d'coute. Cette situation quasi-gnralise est due
selon D. Boeri et B. Bernard trois facteurs
428
:
une coute univoque o le dirigeant se sert de sa seule grille de lecture dans

l'explication qu'il donne l'ensemble des situations, ce qui fait qu'il court le risque de
traiter tous les individus et les problmes de la mme manire,
la pression du quotidien fait qu'il privilgie les solutions de facilit,
la tendance orienter sa rflexion en fonction de son domaine d'expertise personnel lui

te les possibilits d'changer rellement avec les autres acteurs de l'entreprise.
Une telle situation fait que ni l'information descendante, ni l'information ascendante ne
seront rellement disponibles. Ainsi tant que les responsables n'arriveront pas prendre
conscience des distorsions inhrentes ce mode de communication qui leurs yeux est
correct, il sera trs difficile de faire bnficier l'entreprise des informations en leur
possession.
Les responsables de lentreprise ninsistent pas pour nous amener participer
la cration dune base de donnes pouvant renseigner sur lactivit de
production Entreprise B Il est rare que les problmes soulevs par le
personnel de base arrivent aux responsables concerns et aient une rponse en
temps voulu Entreprise C Nous demandons des rencontres avec nos
suprieurs mais jamais elles ne sont accordes Entreprise A Quand il y a
une plainte de la part dun client, on ne nous le dit jamais . Entreprise E
Cette pratique de communication des dirigeants et de leurs collaborateurs vis--vis du
personnel dbouche souvent sur un repli sur soi des diffrents acteurs; elle provoque
ainsi une rtention dlibre d'informations prjudiciable la bonne marche de
l'entreprise car les membres de la direction n'ont plus aucun canal leur permettant
d'obtenir la vritable information proche du terrain. Comme corollaire, du fait qu'ils sentent
qu'on accorde peu d'intrt leur ventuelle contribution, les salaris auront tendance
ne pas accepter spontanment des responsabilits, voire, pour certains les fuir. Cette
faiblesse de l'coute dbouchera donc sur une dconnexion de la faon d'apprhender
l'organisation de l'activit de l'entreprise de la part des diffrentes catgories de
personnel.
Des fois, on nous demande des avis mais, ils ne sont pas pris en
considration , Entreprise B Il me serait trs difficile de faire une
proposition au directeur gnral car je dois en rfrer aux instances de
reprsentation du personnel, lesquelles ne fonctionnent pas correctement
Entreprise C Mme si on a une suggestion faire, il nous est impossible de
la faire arriver destination Il y a certaines choses qui ne sont pas correctes,
quon voit mais quon ne porte pas la connaissance de nos chefs Nous
avons trs peu de rapports avec les suprieurs hirarchiques. On nous pose des
questions uniquement quand la machine ne fonctionne pas comme il
faut Nous navons pas de rapport avec la hirarchie, on passe gauche,
droite pour nous exprimer La hirarchie ne fait aucun effort pour intgrer
lencadrement dans la recherche de solutions damlioration. Entreprise A
La persistance de telles pratiques entretient une fausse vision du fonctionnement de
l'entreprise du fait de cette incapacit disposer de vritables informations permettant
une relle interrogation sur les dysfonctionnements entravant le bon fonctionnement de
l'entreprise. Du fait de cette insuffisance de capacit d'coute de la part des membres de
la direction, il leur est quasi-impossible d'avoir une vision exacte de l'environnement
interne. Mme lorsque les informations sont transmises du personnel de base aux
membres de la direction, ces derniers n'en tiennent pas compte dans leurs dcisions. La
communication semble prendre le seul sens allant des responsables hirarchiques vers le
personnel de base et ne dbouche aucunement sur une quelconque action de
concertation qui aurait pu constituer un pas important pouvant mettre les diffrents
acteurs en confiance et faire que ces derniers se sentent rellement comme de vritables
acteurs du fonctionnement de leurs units respectives. l n'existe pas rellement de
communication malgr la simplicit des structures de P.M.E.; chaque niveau hirarchique
constitue un filtre avec trop de rsidus et les messages sont retenus au lieu d'tre relays
pour rellement servir l'amlioration du fonctionnement de l'entreprise.
En consquence, on voit qu'il existe une quasi-absence de concertation entre les
responsables des diffrentes units et le personnel de base, celui-l mme qui a en
charge le fonctionnement de l'entreprise. Lorsque des efforts sont faits, les responsables
font croire la prise en compte de l'information fournie par le personnel de base mais en
ralit, ils ne s'en servent pas pour le pilotage de l'activit.
5.2.3.2.3 Les pratiques de concertation au niveau de Ia direction dans Ies
429
B. Kenneth in S. Lacrrampe, Systmes d'informations et structures des organisations , p 22, op cit
P.M.E. burundaises
Comme on vient de le signaler, les collaborateurs du dirigeant affichent une insuffisance
de capacits d'coute, ils ont tendance n'utiliser, ne rechercher que la communication
formelle aux dpens de la communication informelle souvent source d'informations
verbales trs riches de signification. L'exploitation en commun au niveau de la direction
des informations recueillies dans le systme informel permettrait de limiter les effets du
contournement du systme formalis et de la rtention d'informations. Cette exploitation
pourrait probablement constituer un dbut de prise de conscience de la ncessit de
stimuler les diffrents acteurs fournir le maximum d'informations intressant l'activit de
leur secteur.
Si le travail de direction doit tre fait en quipe pour garantir la participation et la mise
en oeuvre de toutes les comptences de l'entreprise, il importe que la runion soit
institue comme un vritable outil de management. Cependant, la runion comme outil de
management est une pratique quasi-inexistante dans les entreprises burundaises.
Aborde d'un point de vue du management, certains responsables ne sont pas
convaincus de la ncessit d'instituer la runion comme outil pouvant les aider
amliorer la gestion de leur entreprise. ls sont convaincus au contraire de la possibilit de
se passer de runions tout en tant capables d'amliorer le fonctionnement de leurs
entreprises.
Avant, il y avait une priodicit des runions uniquement pour suivre
lexcution des budgets. Comme on se voit tout le temps, on a la connaissance
des lments essentiels et les runions ne sont pas ncessaires Entreprise
A
Cette vision simplificatrice n'est cependant pas partage par l'ensemble des acteurs des
P.M.E.. Certains membres de l'encadrement sont convaincus de la ncessit de
l'introduction de la runion comme outil de management et considrent que c'est l'unique
moyen de s'ajuster aux autres acteurs proches de leurs sphres d'activit et reprsente la
seule possibilit d'orienter les interventions de leurs suprieurs hirarchiques visant
apporter des solutions aux problmes rencontres dans le fonctionnement de leurs units.
Cette faon de voir pourra seule faire comprendre que la communication est un
processus qui assure la transmission et la restitution fidle d'ides dans l'intention de
susciter des actions concourant la ralisation efficiente des objectifs de l'entreprise
429
.
On ne fait jamais de runion. Cest l que rside lorigine des problmes. Ces
runions seraient trs profitables et on pourrait montrer nos chefs l o
rsident les problmes Entreprise D Nous pouvons constater des choses
amliorer mais nous navons aucun canal pour les faire valider Entreprise
A Les annes passes, le directeur gnral avait lhabitude de runir tout le
staff pour discuter des amliorations possibles dans le processus de production
mais depuis un certain temps, on ne le fait plus Entreprise C
Dans les pratiques observes, la runion est conue comme un outil de rgulation plutt
qu'un lment de pilotage de l'activit de l'entreprise. On a plus recours la runion que
430
H. Lesca in Communication d'entreprise et organisation. Textes runis par Chr.Le Monne , p 83, Presses universitaires de
France, 1er Trimestre 1998, 235 pages
lorsqu'il faut rsorber une crise plutt que de l'utiliser pour la conduite rgulire de
l'activit.
Les runions nexistent pratiquement pas, elles sont faites quand a ne marche
plus Entreprise A
L'absence de runions fait que les collaborateurs n'ont en fin de compte pas de cadre
pour parler au quotidien du fonctionnement gnral de l'entreprise, ce qui fait que les
informations recueillies ne trouvent aucun cadre d'exploitation pour en faire une base de
fonctionnement des diffrents services.
L'inexistence de la runion comme outil de management qui permettrait d'avoir une
vue globale de l'activit de l'entreprise conduit les diffrentes units, quoique de taille
rduite, fonctionner de manire isole. Cette absence de vision transversale fait que les
acteurs n'ont pas une comprhension globale de l'activit. La tendance dominante est de
privilgier la vision locale sans jamais chercher dvelopper une vision globale. Ainsi, les
collaborateurs des dirigeants seront insuffisamment alerts sur le fait que la
performance d'une entreprise est conditionne par la qualit des liaisons et des relations
entre les units qui la constituent
430
alors que c'est la seule manire d'amener les
collaborateurs du dirigeant accorder davantage d'importance la coordination des
activits de l'entreprise. On peut devant un tel constat, affirmer que les pratiques de travail
en quipe au niveau de la direction des P.M.E. n'existent pas dans les faits. Cette
pratique est dommageable l'efficacit du fonctionnement des P.M.E. car les
responsables des units ont peu d'opportunits de recevoir et partager le savoir-faire et le
savoir-tre de leurs pairs.
On ne connat que ce qui intresse notre service. En dehors de notre service
nous ne connaissons rien Entreprise A Les demandes des encadreurs de
terrain ne sont pas rgulirement prises en compte et cela peut amener la perte
de qualit du tabac ou de la confiance des tabaculteurs Entreprise A Nous
navons aucune occasion de discuter ensemble des amliorations possibles de la
qualit de nos services . Nous ne faisons jamais de runions formelles avec
les autres dpartements alors quelles taient dune grande utilit Entreprise
C
Si la P.M.E. est reconnue comme tant l'entreprise pouvant s'adapter le mieux aux
diffrents changements de l'environnement, la mise au second rang de la ncessit de
l'instauration d'un dispositif des [ 3C ] telle que la runion, pourrait conduire l'entreprise
omettre la coordination car les pratiques de runions existantes dans les entreprises
sont rarement de nature favoriser le pilotage de l'entreprise. On peut donner l'exemple
de runions informelles tenues tous les matins presque partout dans les entreprises
-terrain mais dont le contenu est essentiellement socio-politique et dont la dure moyenne
est estime 45 minutes. S'il est vrai que des sujets intressant l'activit de l'entreprise
sont parfois abords, leur importance reste marginale. En outre, ces runions se font
souvent selon les catgories professionnelles, comme dans l'entreprise D, et il est difficile
d'assurer le relais des informations issues de ces runions catgorielles aux acteurs des
autres catgories de personnel.
Les runions matinales napportent aucune valeur ajoute lactivit de
lentreprise. De surcrot, les runions informelles se font en deux
groupes Entreprise D
5.2.3.3011FaibIesse de I'intrt port sur Ia rpartition des fonctions et
I'organisation du travaiI au niveau de Ia direction.
5.2.3.3.1 Imprcision de I'tendue des fonctions des coIIaborateurs du
dirigeant et organisation du travaiI au sein des P.M.E.
La mise en parallle de la rpartition des fonctions avec l'organisation du travail des
proches collaborateurs des dirigeants de P.M.E. nous pousse voquer la ncessit de
dfinir les fonctions. Au niveau de la direction de P.M.E., la dfinition des fonctions des
proches collaborateurs devrait permettre ces derniers de bien connatre l'tendue et le
contenu des responsabilits inhrentes leur fonction, celles de leurs collaborateurs, et
tablir les liaisons ncessaires entre les diffrentes units de l'entreprise. La prise en
compte d'une telle ncessit permettrait davantage de cohrence dans l'exercice du
pouvoir de dcision, une meilleure dmultiplication des objectifs et un exercice coordonn
de leur mise en oeuvre. L'aspect informel restant prdominant dans la structuration de
l'organisation du travail dans les P.M.E., la lisibilit des frontires des diffrentes fonctions
devient trs difficile tablir et il s'ensuit un flou organisationnel prjudiciable la
dlgation concerte et une conduite coordonne de l'activit de l'entreprise. En
consquence, la prminence du dirigeant ne fera que se renforcer. Ces entreprises
fonctionnent donc sur la base des seules reprsentations que le dirigeant se fait de
l'organisation en omettant de prendre en compte les reprsentations que s'en font les
autres acteurs.
Afin de comprendre la structuration actuelle du travail des collaborateurs des
dirigeants de P.M.E., nous avons essay de cibler les dysfonctionnements rvlateurs
des distorsions caractristiques de l'absence de conception de pratiques de travail en
quipe au niveau de la direction de P.M.E.. Dans les entreprises o des efforts ont t
faits pour prciser les attributions des diffrents responsables d'units, on constate dans
certaines d'entre elles que la structuration ne se fait pas en fonction des besoins rels de
fonctionnement. Certains l'envisagent sous l'angle de besoins pour son dveloppement et
on constate que des postes sont prvus sans ncessit apparente.
Certains postes repris ne sont pas servis tels que le prvoit notre
organigramme Entreprise C
Cette insuffisance dans la dfinition des fonctions conforte la prpondrance du rle du
dirigeant qui voit son champ d'intervention largi avec des frontires trs poreuses. Dans
de tels cas, certains collaborateurs se voient soustraits des attributions et obligations qui
normalement leur revenaient. Dans d'autres cas ces responsables se sentaient dans
l'obligation d'en rfrer chaque fois au dirigeant pour leurs dcisions. Cela peut tre
interprt comme l'expression d'un manque de confiance du dirigeant envers ses
collaborateurs. Le dirigeant dveloppe chez ses collaborateurs l'apprhension de
l'impossibilit d'une bonne excution des tches sans son intervention et de fait il se
substitue ainsi ses collaborateurs.
Dans d'autres entreprises, du point de vue du dirigeant, la rpartition du travail entre
les membres de la direction est parfaite mais quand on en exploite le contenu, on voit qu'il
est trop global ce qui permet d'entretenir un flou organisationnel quant au contenu de
certains postes. Cela est plus explicite dans les entreprises C et D o le contenu des
postes d'adjoints de dirigeants donne l'impression de permettre ces collaborateurs de
dcider sur tous les aspects de l'entreprise mais en ralit, aucune parcelle du pouvoir de
dcision ne leur est laisse. Ces postes d'adjoints de direction sont quasi-fictifs. Leur
contenu approximatif ne permet pas une vision claire de leurs attributions, leur mission
parat tre limite suppler au mieux l'absence momentane du dirigeant. Trs peu ou
pas de fonctions relles de direction leur sont confies. ls sont plus responsables des
units dont ils ont la charge (D) plutt que acteurs de haute direction de l'entreprise. ls ne
semblent pas vritablement mme d'assumer les fonctions d'adjoint de direction
gnrale car ils sont tenus l'cart de tous les problmes de coordination inhrents la
nature des activits de dirigeant. l n'existe vritablement pas de dlgation concerte
entre le dirigeant et ces collaborateurs. Ces derniers auront tendance ne pouvoir
dcider que dans des domaines assez techniques o le dirigeant de P.M.E. n'a pas
l'expertise ncessaire pour pouvoir dcider.
Les fonctions dlgues au directeur adjoint ne sont pas explicites. Il na pas
de fonctions trs prcises Entreprise D
La faible formalisation des attributions des membres du personnel de l'entreprise
entretient le flou organisationnel quant au contenu de leur portefeuille d'activits. En effet,
dfaut d'enrichir les fonctions de leurs collaborateurs directs ( chefs de dpartements),
les dirigeants de P.M.E. attribuent des fonctions des personnes de leur choix ( de
confiance) qui paraissent avoir plus de pouvoir que certains de leurs suprieurs
hirarchiques.
Les tches dlgues au secrtariat de direction ne sont pas formalises. Mes
attributions dpassent de loin celles prvues par le rglement de
lentreprise . Entreprise D
5.2.3.3.2 DifficuIts des membres de Ia direction prendre en charge
I'organisation de Ieurs propres units
Dans les P.M.E. burundaises, l'organisation de la production connat plusieurs difficults
qu'il est ncessaire de souligner et qui dnotent l'absence d'une action anime et
concerte au niveau de la direction. On remarque que dans certaines P.M.E., la direction
technique ne parvient pas organiser les oprations visant garantir le fonctionnement
optimal de l'quipement de production.
Linsuffisance de lorganisation des rparations des machines est souvent
lorigine dune mauvaise rpartition du travail et dun ralentissement de la
production Entreprise A Le fait de passer beaucoup de temps la
rparation des machines, quoique tant chef de dpartement, vient de la volont
de mes suprieurs hirarchiques qui mobligent tre tout le temps dans
lusine Entreprise C
L'inexistence d'une direction technique comptente fait que l'organisation de la production
n'est pas suffisamment suivie. Confier la responsabilit de l'activit de production des
431
Comptence primaire: expertise intrinsque la nature de l'activit dont la matrise et la mise en oeuvre favorisent l'efficience
de celle-ci.
personnes qui n'ont pas la qualit de producteur comme comptence primaire
431
permet aux dysfonctionnements constats ce niveau de perdurer. Les agents de
matrise n'intgrent pas l'aspect animation et formation dans leurs tches car du fait
du faible niveau de comptence des oprateurs, ils se substituent ces oprateurs en
excutant les tches qui leur revenaient jusqu' les inclure presque dans leur propre
activit. Ainsi, on observe de la part de la direction une absence de questionnement sur
l'organisation gnrale de la production. L'apprciation de l'efficacit du systme de
production s'effectue en aval des processus qui ont donn lieu la production constate.
Rares sont les membres de l'quipe de direction qui sont conscients des
surconsommations qui peuvent accompagner une production quantitativement suffisante.
Ds lors, rien n'est fait pour apprcier la qualit de l'organisation des diffrentes tapes
que ncessite un processus de production laissant facilement conclure une faiblesse
des comptences du personnel. En outre, la direction n'encourage pas les agents de
matrise confier des tches d'une certaine complexit des ouvriers capables de les
assumer afin de pouvoir se consacrer eux mmes des activits de plus forte valeur
ajoute. Si dans l'entreprise B le chef de l'quipe de maintenance prend
habituellement en charge le montage des films tubulaires de grandes dimension, il
empite sur le temps qu'il aurait d consacrer la maintenance de l'quipement et
l'organisation de son quipe. De manire gnrale, on remarque que les techniciens sont
davantage tourns vers les tches relatives leur qualification et considrent les tches
d'organisation comme ne faisant pas partie du contenu de leurs attributions.
L'inexistence de pratiques de travail en quipe vaut autant pour les membres de la
direction qu'entre ces derniers et leur personnel. Les responsables de la production ne
parviennent pas mettre en place une organisation efficiente au sein de leurs units et
les dirigeants n'arrivent pas faire une concertation autour de la recherche des facteurs
susceptibles d'accrotre leur productivit. On remarque que les multiples facteurs freinant
l'accroissement de la productivit sont imputables un manque de concertation soit entre
le dirigeant et ses collaborateurs concerns, soit entre ces derniers et leurs personnels.
On avait instaur un systme qui nous permettait denregistrer les
interventions concernant les pannes mais il a t abandonn. On considrait cela
comme un travail de trop . Entreprise A
On peut galement voquer les problmes rencontrs dans l'entreprise B o la direction
technique ne parvient pas organiser correctement le travail de nuit. En effet, l'quipe de
nuit fonctionne sans qu'il y ait un technicien capable d'intervenir en cas de pannes.
Aucune interrogation n'est mene ce niveau d'une part pour tudier en profondeur les
raisons l'origine des faibles rendements constats pour les quipes de nuit et d'autre
part pour apporter des solutions concrtes visant une meilleure organisation de la
production. Un lment qu'il nous semble important de souligner et qui est commun
toutes les entreprises qui nous ont servi de terrain de recherche est le suivi de l'tat de
l'quipement. On remarque qu'il est insuffisamment organis. Certaines irrgularits dans
le respect des rgles et procdures relatives au fonctionnement de l'quipement
perturbent la bonne marche de la production. Cela a un impact sur l'tat mme de
l'quipement dans la mesure o des actions de maintenance restent approximatives du
fait des connaissances insuffisantes sur le fonctionnement de l'quipement. Le problme
de maintenance est commun la quasi-totalit des entreprises africaines. Aucune
entreprise parmi celles avec lesquelles nous avons travaill ne songe prvoir une
priodicit d'activits de maintenance prventive. Les dirigeants pensent que les
rparations commandes par la survenance des pannes suffisent pour garantir un bon
rythme de fonctionnement de l'entreprise. ls n'imaginent pas un instant les effets cumuls
d'une rparation approximative, sans rigueur o une panne rpare sommairement risque
d'en provoquer de plus importantes. Cela explique en partie la faible productivit
enregistre dans les P.M.E. africaines en gnral et dans celles du Burundi en particulier.
Dans les P.M.E. qui nous ont servi de terrain de recherche, les collaborateurs du
dirigeant n'incitent pas suffisamment les agents de matrise en charge de l'encadrement
accorder davantage de temps aux activits de formation et d'animation de leurs quipes,
lesquelles sont seules susceptibles d'apporter une relle valeur ajoute l'ensemble de
l'activit de l'entreprise. Les collaborateurs du dirigeant semblent les maintenir sciemment
dans des activits dont la prise en charge complte devait revenir aux oprateurs pour
garantir leur bonne excution. Certains agents de matrise s'en plaignent mais rares sont
les dirigeants qui prennent en compte leurs revendications. Cependant, certains d'entre
eux ont tendance fuir les responsabilits car ils pensent ne rien gagner en prenant
davantage de responsabilit. ls ne voient pas notamment pourquoi ils procderaient
des rgulations qui dans leur esprit reviennent d'abord au responsable d'unit.
Je ne vois pas pourquoi je serais prt mengager dans lorganisation du
travail, dans le sens dtre responsable car je ny gagne rien. Mme si je vois
un manoeuvre qui travaille avec nonchalance, je ne suis pas prt lui intimer un
ordre de changer de rythme . Entreprise A
5.2.3.4 Aspects caractristiques de Ia gestion du temps au niveau des
membres de Ia direction
L'image souvent donne du dirigeant d'entreprise est celle d'une personne dont la charge
de travail est excessive et dont les activits chronophages font qu'il ne peut pas distinguer
les activits prsentant une grande valeur ajoute de celles qui en ont une beaucoup plus
faible.
Les explications qui peuvent tre donnes pour expliquer la persistance d'une telle
situation sont notamment le manque de dlgation concerte, l'inexistence de rflexes de
gestion du temps de la part des collaborateurs du dirigeant lie la faible intgration du
facteur temps dans la gestion de l'entreprise par les burundais.
L'tude des problmes de gestion du temps peut tre faite en prenant en compte
l'impact des effets de la faible considration du facteur temps sur le fonctionnement
gnral de l'entreprise . Plusieurs niveaux peuvent tre distingus:
par rapport l'activit d'une mme unit;

par rapport aux relations client-fournisseur existant entre les diffrentes units,
par rapport l'ensemble de l'activit de l'entreprise.

Un des principaux problmes concrets qu'on peut souligner consiste dans le non respect
des dlais de production. On peut voquer notamment le cas de l'entreprise D o
l'activit de facturation tait en retard de six mois lors de notre diagnostic
socio-conomique. En consquence, le personnel faisait des heures supplmentaires afin
de rcuprer le temps perdu, consquence d'une programmation incorrecte de leur
activit. On voit que le manque de programmation de l'activit aboutit une pratique
d'improvisation, l'urgent et l'important n'tant pas dissocis, tout se dcidant au gr du
chef, les priorits du service tant celles de ce dernier. On peut se poser la question de
savoir quelle est la possibilit d'atteindre un objectif dans de pareils cas o les dcisions
importantes ou routinires sont prises l'une pour l'autre, au jour le jour.
Tout ce que nous faisons nous est dict par notre chef de dpartement tous les
matins. Entreprise D
Des personnes jugent la programmation de certaines activits ne pas tre ncessaire
malgr l'apport certain au niveau de l'efficacit des entreprises qu'une telle pratique
pourrait permettre. Les gens ne s'interrogent pas ici sur la ncessit de cette nouvelle
organisation de l'activit de l'entreprise mais pensent plutt aux contraintes qu'une telle
rorganisation du travail pourrait avoir sur leur vie prive.
Le contrle des vhicules nest pas programm et ce nest mme pas
ncessaire Entreprise D Labsence de programmation de lactivit de
production amne des changements trs rpts des dimensions et de la
nature des produits fabriquer, ce qui entrane des pertes de temps et de
production considrables Entreprise B Ltat des machines est lorigine
de laugmentation des dchets et le non respect des normes de production
amne souvent des perturbations dans la chane de production Entreprise C
D'autres lments comme l'emprise des pratiques routinires sont de nature voiler la
ncessit d'une bonne gestion du temps. Ainsi par exemple, dans l'entreprise D, certaines
perturbations sont dues des erreurs d'excution des tches mais les corrections sont
faites de faon tardive. Du fait qu'aucune mesure corrective n'est prise, ces erreurs se
rptent rgulirement jusqu' devenir une pratique qualifie de normale. Tel est le cas
de l'activit de facturation dans l'entreprise D o aprs redressement de la facture
provisoire prsente aux agents de la MFP, une activit de correction en vue de
l'tablissement de la facture dfinitive a t institue comme une activit rgulire et rien
n'est fait pour faire voluer cette pratique.
L'emprise de la routine laquelle on ajoute les problmes du manque de
programmation font que la gestion du temps lorsqu'elle est rapporte au volume de travail
montre que l'absence de mthodes de suivi de l'organisation du travail amne une
surcharge qu'il parat impossible aux yeux de certains acteurs de surmonter. C'est le cas
de l'entreprise D o il est trs difficile pour les membres de la direction d'estimer la
charge de travail de leur personnel, ce dernier considre que mme une augmentation
des effectifs ne suffirait pas rduire les plaintes relatives la surcharge de travail.
Jai lapprhension que mme si on faisait des recrutements supplmentaires ,
on serait toujours dbord Entreprise D
ci, le dirigeant fait allusion la faible prise en compte du facteur temps de la part des
membres du personnel dont le faible respect des dlais constats dans les services n'est
pas conscutif un volume d'activit mais cette faible intgration du facteur temps
dans l'excution du travail.
L'autre lment qui fait que la gestion du temps n'est pas parfaite consiste en ce que
certains responsables d'units ne hirarchisent pas l'urgence des activits et en
consquence ne parviennent pas se dgager des contraintes immdiates pour mettre
en place une organisation efficace de l'activit de production. Certaines activits garantes
de la qualit des produits fabriqus ou des services mis sur le march ne sont pas
excutes avec rigueur et cela est l'origine de la mauvaise qualit constate dans les
usines et / ou de la faible productivit de celles-ci.
D'autres lments montrent que les collaborateurs du dirigeant subissent l'influence
de l'environnement social en matire de gestion du temps. On remarque qu'ils ne sont
pas naturellement alerts sur les faits de nature diminuer la productivit des entreprises
burundaises. On constate par exemple que beaucoup de temps de travail est perdu lors
de la prise de poste que ce soit le matin ou lorsque les quipes changent de rle, ou
encore la fin des pauses programmes. Les membres de la direction ne s'aperoivent
pas que de telles habitudes constituent des pertes de potentiel qu'il importe de
reconsidrer pour les faire voluer en faisant prendre conscience aux diffrents acteurs
du lien qui existe entre le temps de prsence l'usine et la productivit de l'entreprise. On
voit, en fin de compte, que l'ensemble des acteurs de l'entreprise n'estiment pas leur
juste titre l'importance du facteur temps dans l'accroissement de la productivit
Quand je marche vive allure pour rpondre lappel dun oprateur qui a une
machine en panne certains de mes collgues sen tonnent et me lancent des fois
des critiques. Entreprise A
Les problmes de gestion du temps persistent galement parce que les diffrents
membres de l'quipe de direction ne pensent pas suffisamment aux effets d'une
mauvaise gestion du temps sur l'efficacit des autres units. On voit donc qu'il leur est
difficile d'tablir les interrelations existant entre les diffrents services et en consquence
le fonctionnement de certains services est perturb. Cela est particulirement observ au
niveau des services de soutien dont l'activit est transversale aux services oprationnels.
On remarque qu'il est trs difficile d'avoir une vue synchronise des besoins des diffrents
services ce qui rduit grandement l'efficacit de ces services de soutien. On pourrait citer
le cas du service charg de la gestion des moyens de transport que nous avons voqu
prcdemment qui n'arrive pas grer son activit du fait de l'impossibilit des diffrents
services programmer leurs activits.
5.2.3.5 Manque de comptences managriaIes comme frein un processus
de dIgation concerte.
L'tude du niveau de comptences managriales des proches collaborateurs du dirigeant
pourrait tre apprhende travers les principales fonctions d'un responsable d'une
quelconque unit. En distinguant les diffrentes activits de gestion / scurit et celles de
gestion / dveloppement, nous avons pu mieux nous rendre compte du niveau de
comptences managriales des membres de la direction. Nous avons constat aprs voir
fait un diagnostic du niveau de comptences des collaborateurs des dirigeants de P.M.E.
qu'il y avait une absence gnralise de comptences managriales comme le montre la
grille de comptence de l'quipe de direction de l'entreprise C (tableau n8) en
matire de stratgie et de politique de dveloppement de l'entreprise, et qu'en
consquence les collaborateurs du dirigeant ne parvenaient pas se fixer des objectifs
prioritaires et les piloter, que la fonction d'animation de leurs diffrentes units n'tait
pas parfaitement assume, la gestion des ressources humaines dont ils disposent
souffrant de diverses carences.
Tableau n8 Grille de comptences des membres de la direction de l'entreprise C en
dbut de priode
L'utilisation de cet outil nous a permis de voir que trs peu de collaborateurs des
dirigeants de P.M.E. avaient une vision suffisante sur le contenu de l'activit des units
voisines ce qui fait que leur niveau de polyvalence est trs faible. Nous pouvons dire que
432
Jocelyn VERRON, Des difficults d'tre cadres et formateur , p 34, Enseignement et gestion, Nouvelle Srie 36 Hiver 1985,
pp 31- 35
le fait de ne pas avoir une vision suffisante du contenu de l'activit des units voisines
constitue aussi l'une des explications du cloisonnement constat dans les P.M.E.
burundaises. Lorsqu'on ne connat pas le contenu du travail d'une unit voisine, comment
pourrait-on connatre la demande de tel ou tel service et pouvoir y rpondre. A titre
d'exemple, nous avons remarqu qu'il existait une trs faible coordination des activits
Production et Commercial dans toutes les P.M.E. - terrain de notre recherche alors
qu'une concertation continue devrait permettre une amlioration sensible de la qualit des
produits. Questions de logiques ou de priorits, ces deux services semblent cheminer
cte cte alors qu'un travail en commun leur permettrait d'tre simultanment
performants.
Du seul point de vue de la prcision des besoins en ressources humaines, on peut
voquer la faiblesse constate dans la prise en compte de la ncessit des actions de
formation et de leur organisation, les retombes de l'absence de comptences dans les
P.M.E. sur le travail des responsables d'units. Ces carences pourraient tre analyses
travers les glissements de fonctions des collaborateurs ainsi que par, l'absence
d'anticipation des besoins de comptences ncessits par l'acquisition de divers
quipements.
Concernant la prise en charge des activits de formation, on remarque que les
collaborateurs du dirigeant se soucient peu de l'organisation de la formation du personnel.
ls semblent se satisfaire du niveau de comptences actuel de leurs personnels et
cherchent rarement combler les dficits ventuels par des actions de formation. La
formation est laisse l'initiative des anciens qui l'organisent par un systme de
compagnonnage et il est trs difficile de considrer qu'ils assument rellement un rle de
formateur. Ce mode de formation nous parat incomplet comme le dit J. Verron
432
qui
souligne que la formation sur le tas n'organise pas l'acquisition de connaissances et de
savoir- faire dans la mesure o il est laiss par chacun un peu au hasard, o il ne cherche
pas la comprhension des phnomnes mais vise l'acquisition automatique de rflexes
lmentaires. Ce mode de formation devrait voluer car il est trs difficile d'identifier le
contenu de cette formation, de toiletter le degr d'appropriation, de contrler l'volution
dans le temps de l'acquisition des comptences recherches.
Un autre lment qui montre l'absence de concertation sur les besoins de formation
au niveau de la direction est l'externalisation de certains services alors que du fait des
savoir - faire existants dans les entreprises, il serait possible de confier ces tches aux
membres du personnel. Une telle situation pourrait tre interprte comme tant le
rsultat d'un manque de confiance de la part des membres de la direction dans les
capacits du personnel pouvoir s'affirmer et s'amliorer ou comme tant la faible
importance accorde l'investissement immatriel. L'importance des frais de formation
tant value sous son seul aspect financier, on risque de dvelopper une attitude du
former et fermer
433
; cette attitude a caractris les propos de dirigeants d'entreprise
dans certains pays dvelopps o les mesures prises avaient institu un prlvement
obligatoire dans le but de constituer les diffrents fonds destins appuyer et tendre les
433
D. Bouteiller, Le syndrome du crocodile et le dfi de l'apprentissage continu , p 100, Gestion 2000, Numro Spcial
Formation, Fvrier -Juin 1999, pp 99 - 124
efforts de formation dans ces entreprises.
L'autre aspect caractristique du manque de prise en charge des activits de
formation par les collaborateurs du dirigeant de P.M.E. consiste en cette dconnexion de
l'organisation des activits de formation et de la programmation des diffrents
investissements. On a vu que la prise des dcisions d'acquisition d'quipements est
souvent du ressort du seul dirigeant et ne tient pas suffisamment compte des implications
en terme de comptences lies une telle dcision. En consquence, pour certains
quipements, on ne dispose pas de suffisamment de comptences pour assurer leur
fonctionnement optimal.
Si on examine les pratiques en vigueur dans les P.M.E. burundaises, on se rend
compte que les dirigeants n'incitent pas leurs proches collaborateurs garder un regard
fix sur la ncessit d'amliorer de faon continue la qualit de leurs ressources
humaines. Cela peut tre d au fait que le dveloppement des entreprises est fait de
manire linaire et qu'il est rare qu'une politique de recrutement soit mise en place pour
faire face aux besoins de comptences inhrentes une nouvelle organisation.
5.2.3.6. Absence de vritabIes pratiques de travaiI en quipe au niveau de Ia
direction de P.M.E. travers Ie faibIe degr de prise en compte des
conditions de travaiI.
L'lment principal qu'il nous parat important de souligner consiste dans la trs faible
prise en compte des conditions dans lesquelles le personnel des P.M.E. effectue le travail.
On observe que les proches collaborateurs des dirigeants, premiers responsables de la
rgulation des dysfonctionnements causs par l'insuffisance de la qualit de ces
conditions de travail ne parviennent pas convaincre leur dirigeant des effets positifs que
l'amlioration de ces conditions de travail pourrait produire sur l'ensemble du
fonctionnement de l'entreprise. Dans bon nombre de P.M.E. burundaises, le personnel
dnonce les conditions dans lesquelles il travaille et l'absence de rponse approprie
apporte ses revendications. On a remarqu comme l'exprime le personnel de
l'entreprise C que certains employeurs ne garantissent pas le respect des intrts
vitaux des travailleurs. Certains sentent leurs efforts peu rcompenss et le fait que la
rtribution de leurs efforts ne leur permet pas de subvenir leurs besoins essentiels cre
un sentiment d'injustice vis--vis des employeurs qui, de leur ct, semblent peu
s'mouvoir de cette situation. Certains collaborateurs de dirigeants dnoncent le fait qu'ils
ont l'impression que la direction n'est pas suffisamment sensible aux effets qu'une telle
situation peut produire sur le rendement par le faible degr d'implication dans le travail
qu'elle gnre.
La conviction des collaborateurs de direction ne parvient pas tre partage ou
admise par les dirigeants. Cette incommunication parat toucher un domaine o l'exercice
du pouvoir du dirigeant confine l'absolu peut tre parce qu'il est symbolique de la
distance maintenir entre le chef et ses subordonns.
434
J.M. Plane, Mthodes de recherche-intervention en management , p 114, L'Harmattan, 2000, 256 pages.
5.3 EvaIuation financire des dysfonctionnements
Si les dirigeants de P.M.E. burundaises ont tendance se satisfaire des rsultats
obtenus, de subordonner l'amlioration de l'efficacit de leur entreprise un effort
supplmentaire d'investissement matriel, l'valuation financire des dysfonctionnements
rencontrs dans les entreprises aura permis aux dirigeants et leurs collaborateurs
d'amorcer un questionnement sur les pertes de potentiel dues notamment aux
dysfonctionnements internes de l'entreprise. De ce fait, cette valuation permet aux
membres de la direction d'accrotre leur degr de visibilit que J.M. Plane dfinit comme
tant la perceptibilit par l'acteur des actes qu'il produit dans l'organisation et des effets
notamment conomiques qu'il engendre sur la performance de l'organisation
434
.
L'valuation des cots cachs (annexe n2) a donc facilit la prise de conscience de la
part des membres de la direction de ces P.M.E. des possibilits d'amlioration de leur
comptitivit en agissant sur des leviers internes sans devoir ncessairement faire face
des investissements matriels importants supposant des moyens financiers dont ils ne
disposent souvent pas.
Cependant, il importe de noter les aspects qui pourraient conduire certains
collaborateurs de dirigeants ne pas voir en les cots cachs, des gisements internes de
performances de leur entreprise. En effet, comme signal prcdemment, sous l'emprise
de la routine, certaines pratiques au lieu d'tre considres comme dysfonctionnelles sont
souvent prises comme normales parce que courantes. En outre, la comprhension mme
du concept de cots - performances cachs exige de la part des cadres un effort
particulier pour comprendre que la performance de l'entreprise est bien la rsultante des
actions d'amlioration sans cesse continue du fonctionnement interne de l'entreprise.
Nous avons constat que certains dysfonctionnements n'taient pas considrs comme
des pertes de potentiel mais plutt comme une donne part entire de l'activit. Cette
situation est conscutive l'absence de toute rfrence au concept de qualit dans les
pratiques de gestion existantes dans ces entreprises. Ainsi, avons-nous remarqu
l'inexistence de prise de conscience de l'importance du montant trs lev des cots
cachs lis l'cart de productivit et la non-qualit . Nous avons dcouvert qu'ils
taient intresss suivre par exemple l'volution de la production de leur entreprise
sans jamais s'interroger sur le niveau de qualit des prestations aux diffrentes tapes du
processus de production.
D'autres cots cachs sont la traduction d'une absence de concertation sur les
implications de certaines dcisions des dirigeants. Prenons l'exemple des cas de vols
assez frquents dans les entreprises A, B et C; souvent punis par des renvois, on peut se
demander si de telles dcisions sont des plus judicieuses. Pourquoi ne pas penser
d'autres sanctions eu gard aux pertes de potentiels causes par de tels dparts. Si de
tels cas sont rcurrents, n'est-ce pas aussi le signe que les niveaux de salaires dans ces
entreprises ne satisfont pas aux besoins primaires des salaris et qu'une rflexion est
ncessaire au niveau de la direction pour trouver une rponse approprie. Sinon, la
persistance de telles pratiques ne fera qu'aggraver l'importance des dysfonctionnements
recenss dans ces entreprises. Pour illustrer l'importance des effets de cette pratique,
nous avons constat dans l'entreprise C que les cots cachs annuels dus aux dparts
de membres du personnel du fait de ce seul lment voqu ci-dessus ( les frais de
recrutement et le temps qui y est consacr n'tant pas pris en compte) taient de 1 050
000 Fbu soit 70 mois de salaires d'un ouvrier. La prise de conscience de telles pertes
pourrait faire en sorte que ces dirigeants prennent suffisamment de temps pour tudier les
causes profondes des ruptures de contrat et ainsi pouvoir limiter l'accroissement des
cots cachs lis la recherche et l'apprentissage de nouveaux recruts.
En outre, on peut noter que le calcul des cots cachs bute sur l'insuffisance des
donnes disponibles dans nos entreprises. l est trs difficile dans certaines d'entre elles
de pouvoir disposer des documents permettant de calculer la frquence de certains des
dysfonctionnements. Dans l'entreprise E par exemple, il nous a t impossible de
connatre le nombre de blocs de matelas prsentant des dfauts de fabrication alors que
la disponibilit d'une telle information aurait pu permettre aux membres de la direction de
connatre les dfauts qui sont lis aux erreurs de dosages, au mauvais fonctionnement
des pompes, un manque de rigueur dans l'entretien des pompes ou aux coupures
lectriques et ainsi disposer d'lments de base pour remdier certains de ces
dysfonctionnements.
D'autres informations comme les salaires de cadres nous ont t refuses car juges
secrtes, mais en ralit, nous pensons que cela tait surtout une faon de cacher les
disparits excessives souvent dnonces par les employs des P.M.E. relatives aux
systmes de rmunration en vigueur dans leur entreprise.
Le fait que la direction ne tienne pas suffisamment compte des conditions dans
lesquelles travaillent ses employs entrane pour la P.M.E. burundaise des pertes
normes. On voit que l'impact de l'environnement socital est galement important; dans
les entreprises C et A, les absences non justifies souvent causes par les obligations
sociales des salaris occasionnent des cots normes. Cependant, les dirigeants et leurs
collaborateurs ne parviennent pas dfinir une action commune afin de faire comprendre
aux salaris que les pertes financires considrables gnres par ces pratiques sociales
traditionnelles sont incompatibles avec une conomie concurrentielle.
D'autres cots cachs sont inhrents la faible prise en compte du facteur temps
par les acteurs de l'entreprise. Ce comportement ne saurait voluer que dans la mesure
o les collaborateurs des dirigeants ne parviendront s'interroger sur leurs propres
pratiques de gestion du temps.
Nous sommes persuad qu'avec l'introduction de pratiques de travail en quipe au
niveau de la direction, il sera possible d'agir sur la plupart des dysfonctionnements que
connaissent ces P.M.E. notamment ceux lis aux carts de productivit et de la
non-qualit et relever ainsi leur niveau de comptitivit par l'amlioration de leur
fonctionnement interne.
Certains dysfonctionnements n'ont pas t valus du fait de la perspective
pdagogique que nous avons voulu prserver. En effet, nous avons remarqu que les
dirigeants de P.M.E. burundaises expliquaient la faiblesse des rsultats de leurs
entreprises par la prgnance de l'environnement surtout du fait de la crise que traverse le
Burundi. C'est dans l'esprit de leur montrer que des possibilits d'amlioration restaient
possibles que nous n'avons pas calcul les cots cachs relatifs aux coupures rptes
des fournitures lectriques du fait des sabotages des groupes rebelles qui avaient
quasiment paralys leur activit certaines priodes.
5.4 Causes profondes des dysfonctionnements constats
Les rsultats des diagnostics effectus dans les entreprises - terrain obtenus travers les
entretiens avec les diffrents acteurs et par nos propres observations nous ont permis
avec la participation des membres de la direction de ces entreprises de mettre en
vidence certaines des causes profondes des dysfonctionnements constats. Nous
considrons cette tape comme trs importante; certains acteurs pourraient voir en ces
rsultats une fin en soi alors que, dans notre esprit, c'est ce dbut de questionnement sur
les pratiques existantes dans l'entreprise qui seul peut faire voluer les comportements
des acteurs concerns par la marche gnrale de l'entreprise. Ainsi, aprs une tude
approfondie de ces diagnostics , nous avons remarqu que le niveau lev des
dysfonctionnements tait essentiellement imputable aux insuffisances constates dans
l'organisation de leur activit, l'absence de rflexes de travail en quipe, une faible
intgration du facteur temps dans les pratiques des diffrents acteurs ainsi qu'au
faible niveau moyen des comptences managriales.
5.4.1 Insuffisances dans I'organisation de I'activit
5.4.1.1. FaibIe importance accorde Ia reIation existante entre niveau de
comptences et efficacit de I'entreprise
L'absence de pratiques de travail en quipe conduit souvent le dirigeant porter une
apprciation frquemment ngative sur les prestations de ses collaborateurs sans
chercher engager un dialogue sur les ventuels freins l'efficacit de leurs units
respectives. Une analyse plus approfondie nous a montr qu'au lieu de douter de
l'implication de ces collaborateurs, le dirigeant de P.M.E. gagnerait les inciter prendre
davantage en compte le niveau de comptences de leur propre personnel dans
l'amlioration du fonctionnement de l'entreprise.
En effet, les responsables des diffrentes units ne prennent pas suffisamment en
compte l'impact des perturbations dues au faible niveau de polyvalence de leur personnel
en charge des activits de production. Plusieurs situations tmoignent de cette absence
de concertation au niveau de la direction sur la ncessit de relever le niveau de
comptences des salaris. Certains dirigeants n'estiment pas son juste titre le besoin
d'accrotre le niveau de polyvalence malgr l'insistance avise de certains de leurs
collaborateurs qui sont tmoins des dysfonctionnements causs par ce faible niveau de
polyvalence. Dans les entreprises B et C par exemple, du fait de l'importance du
turn-over et de l'absentisme, on assiste de trs nombreuses perturbations de la
production. Le dirigeant de P.M.E. semble rduire l'tendue des activits de ses
collaborateurs des tches de supervision et oublie et / ou ne fait rien pour les amener
prendre davantage en main des activits de formation et d'animation. On dirait que le
dirigeant de P.M.E. ne semble pas tre conscient ou du moins ne cherche connatre en
profondeur les implications d'une telle carence sur l'activit de ses units.
D'autres pratiques tmoignent de cette faible concertation dans les mesures prises
au niveau de la direction intressant les ressources humaines. l est frquent, dans les
P.M.E. burundaises en gnral et dans celles qui nous ont servi de terrain de recherche
en particulier, de prendre des mesures qui pnalisent l'entreprise alors qu'une
apprciation nuance et concerte en limiterait les retombes sur le fonctionnement de
l'entreprise. On a dj voqu les pratiques que certains dirigeants ont institu de renvoi
systmatique chaque fois qu'un salari est accus de vol quelles qu'en soient la nature
et les conditions. Malgr l'insistance de certains responsables de production demandant
de temprer ces mesures par des sanctions gradues, on note la persistance d'une
certaine intransigeance alors que le dpart d'un ouvrier qualifi ncessitera souvent
plusieurs semaines voire des mois pour assurer convenablement son remplacement. On
peut citer le cas d'un technicien qui renvoy parce qu'accus de vol et qui peu de temps
aprs a t de nouveau sollicit pour assurer la formation sur le fonctionnement d'un
quipement dont il tait le seul matriser le fonctionnement.
5.4.1.2 FaibIe appropriation du contenu des fonctions et cIoisonnement des
diffrentes units
Les collaborateurs des dirigeants de P.M.E. responsables de l'activit de production
n'adoptent pas suffisamment une attitude de pilote de leur zone de responsabilit. l
manque chez le dirigeant une vue globale de l'activit de son entreprise; et dans ses
rapports avec ses collaborateurs, il n'accorde pas une importance suffisante leur
fonction d'animation qui leur ferait comprendre le contenu de leur poste et ainsi identifier
les leviers sur lesquels ils pourraient agir ensemble pour une meilleure efficacit.
Si, par exemple, dans l'entreprise D la facturation est tardive, le dirigeant aura
tendance imputer la persistance de ce dysfonctionnement l'inefficacit d'un
collaborateur alors qu'une concertation sur les causes profondes aurait permis de prciser
l'arbre causal des dysfonctionnements constats. Si le retard de la facturation est
facilement imput au faible suivi des dactylos de la part du collaborateur en charge du
dpartement Administration et Logistique , on peut, en cherchant tre explicite,
constater qu'il est plutt imputable :
au faible intrt port au travail de la part du personnel en charge de la facturation,
l'interfrence excessive des exigences professionnelles avec les obligations sociales

des membres du personnel ,
au mauvais tat de l'quipement utilis ( plusieurs heures sont souvent perdues pour de
simples pannes de machines crire),
au niveau de comptences insuffisant de certains de ces personnels ,
la mauvaise collaboration entre les diffrents services dans l'acheminement des

feuilles de maladies,
l'absence de rgles du jeu rgissant la collaboration avec les agents de la M.F.P.

Cette attitude n'est pas propre au dirigeant mais vaut aussi pour ses collaborateurs. Ces
derniers ont souvent tendance procder une apprciation globale de leur activit et ne
cherchent pas toujours tre plus analytiques afin de suivre correctement les processus
en oeuvre dans leurs units respectives. Un travail en quipe permettrait ce genre de
questionnement qui ncessite diffrents concours. Certains dysfonctionnements
tmoignent de cette faible prise en charge de l'organisation de l'activit des diffrentes
units par leurs responsables respectifs. On pourrait citer le cas de cette hsitation
observe au niveau de la distribution des tches en dbut de journe dans l'entreprise
B . La manire de faire dans cette entreprise est une expression loquente de
l'absence d'un travail en quipe au niveau de la direction car ni le directeur administratif et
financier en charge de la cellule clientle , ni le directeur technique responsable de la
production ne se rendent compte du surcot occasionn par une telle pratique. On passe
en gnral en moyenne 50 minutes par jour avant de prciser le genre de produit
fabriquer aux oprateurs. L'amorce de la mise en oeuvre des pratiques de travail en
quipe devrait tre de l'initiative du directeur technique bien que l'objectif soit d'adopter
une attitude qui amne chacun s'interroger sur le contenu de son portefeuille d'activits.
Dans le mme esprit des faits relevs ci-dessus, on peut galement attribuer les
problmes d'organisation du travail observs dans les P.M.E. l'absence de travail en
quipe observ au niveau de la direction puisque les responsables des diffrentes units
ont tendance limiter leur contribution l'activit de l'entreprise au souci d'assurer la
bonne marche de leur propre unit. ls pensent rarement aux interfrences produites par
les dysfonctionnements survenus dans leur sphre d'activit avec l'activit des units
voisines. N'ayant pas l'habitude de projeter l'organisation de leur travail dans le temps ou
dans l'espace, la programmation concerte de l'activit de leurs units respectives n'est
pas juge importante. L'apprciation se fait en fin de parcours sans qu'aucun suivi des
diffrentes tapes ne soit effectu. Chez B par exemple, la cellule clientle n'a
aucune apprciation des perturbations occasionnes dans le systme de production par
son incapacit de prciser les spcificits des produits rendre disponibles. S'il est vrai
qu'il faille rpondre tout instant aux exigences des clients, les membres de la direction
doivent pouvoir discuter entre eux de l'organisation mettre en place afin de rduire au
maximum le cot inhrent la production des produits mis la disposition de ces
derniers.
Cette attitude de repli sur soi s'observe galement entre les sections d'un mme
dpartement. Ainsi par exemple, l'organisation de la rparation de l'quipement de
production souffre de plusieurs dficiences dues notamment la faible collaboration entre
l'usine et l'atelier de maintenance. l est par exemple souvent observ un cart de temps
435
G. Koenig, Les thories de la firme , p 59, Economica, 1993, 111 pages
entre le moment o la panne survient et celui auquel l'atelier parvient prendre en charge
la pice rparer. Bien que la rparation des pices soit termine, il arrive qu'elles ne
soient pas ensuite rcupres par les oprateurs. La direction de production n'est pas
encore parvenue mettre en place un systme de suivi de cet interface.
5.4.1.3 Lacunes dans Ies dcisions d'internaIisation des diffrents services
La P.M.E. devrait procder une valuation permanente de la ncessit d'intgrer
certains services dans son portefeuille d'activit. Le dirigeant aid par ses collaborateurs
doit essayer de cibler les activits pour lesquelles l'entreprise dispose de l'expertise
voulue et dont le cot est infrieur au prix propos sur le march.
Dans les P.M.E. burundaises, cette interrogation est absente ou du moins n'est pas
toujours explicitement formule par les diffrents acteurs de P.M.E. alors qu'un des gains
de l'internalisation est d'viter les cots d'informations sur les prix et les charges de
ngociation et de conclusion de contrats
435
. On peut donner l'exemple de l'activit
d'approvisionnements dans l'entreprise D ; si on tenait rellement compte du
diffrentiel de cot engendr par l'internalisation de l'approvisionnement en fournitures
locales, on se rendrait l'vidence de la ncessit de confier cette activit des
intervenants externes qui livreraient tout directement l'entreprise.
Actuellement, l'entreprise D immobilise normment de moyens de transport, de
temps de travail des acteurs occups cette activit sans que les membres de la
direction prennent conscience du cot interne de ce service afin de pouvoir
ventuellement externaliser l'activit.
Pour illustrer l'absence de toute rflexion pralable l'internalisation d'un service, on
peut galement voquer le peu d'exigences observ notamment dans l'tablissement des
devis temps des pices de rechange fabriques ou rpares l'atelier de fabrication
mcanique dans l'entreprise C , il est pratiquement impossible de connatre quel cot
les pices de rechange utilises sont fabriques ou rpares. Or, l'internalisation d'un
service devrait se rfrer la relation qualit- cot - dlai par rapport l'ventualit
de se procurer le bien ou le service l'extrieur de l'entreprise. Sous l'aspect qualit, on
constate que des pices fabriques avec des mtaux ayant des qualits
physico-chimiques diffrentes de celles des pices d'origine, ont en gnral une dure de
vie plus brve que celles qui sont originales sans voquer les dommages ventuels que
de telles pices peuvent parfois causer l'ensemble de l'quipement.
5.4.1.4 Absence de cIart dans Ia dfinition des fonctions
Un autre lment explicatif des carences observes dans l'organisation du travail dans les
P.M.E. burundaises consiste dans le fait que l'inexistence ou l'incompltude de la
dfinition de fonctions entretient un flou organisationnel qui limite le degr d'engagement
de certains acteurs. La personne responsable de l'usine dans l'entreprise B ne
connat pas l'tendue de ses attributions et hsite lors de la prise en charge de certaines
activits. L'inexistence de formalisation des fonctions au niveau de la direction d'une
P.M.E. empche le dirigeant de jouer rellement son rle, de contrler la mise en oeuvre
des activits dlgues ses collaborateurs car le contenu de leurs fonctions reste ses
yeux approximatif. l peut sciemment laisser la situation perdurer car une prcision des
frontires de leurs responsabilits enfreindrait selon certains son pouvoir de dcision.
L'absence de dlgation concerte est en partie due cette dfinition approximative des
fonctions. On observe ainsi que le responsable hirarchique croit la clart des
diffrentes fonctions alors que ses collaborateurs sous l'emprise de la routine ne
conoivent pas un instant la ncessit de dlimiter et d'enrichir le cas chant l'tendue
de leurs responsabilits.
Dans d'autres cas , certains dirigeants lorsqu'ils pensent la dfinition des fonctions
ne prennent pas en compte les besoins rels de fonctionnement de leurs entreprises. ls
ont tendance calquer la dfinition des fonctions sur le modle existant dans d'autres
entreprises et ce, sans qu'il y ait concertation pralable avec leurs proches collaborateurs.
On rejoint ici la problmatique de l'externalisation ou de l'internalisation des services qui
devrait guider tout processus de structuration d'une entreprise.
5.4.1.5 FaibIe prise en compte des intrts des diffrents acteurs de
I'entreprise.
Les problmes observs dans l'organisation du travail peuvent tre la traduction d'une
opposition latente entre les diffrents acteurs de l'entreprise sur le partage quitable des
rentes produites par l'activit de l'entreprise. Si un responsable dans une entreprise
bnficie par exemple d'un vhicule de fonctions mais dont l'usage est dtourn au profit
de ses intrts privs, pourquoi les autres acteurs de l'entreprise ne chercheraient-ils pas
contourner les procdures rgissant la gestion des moyens de transport. Ce conflit est
souvent aggrav par le fait qu'une partie significative du temps de ses collaborateurs
directs est consacre des activits intressant leur vie prive, parfois des activits
lucratives leur procurant des revenus d'appoint, ce qui fait que les moyens mis leur
disposition risquent de servir plus des intrts privs aux dpens de ceux de l'entreprise.
Dans pareils cas, il y a un emballement gnral dans le sens de vouloir bnficier
d'avantages en nature. Lorsque de telles pratiques s'installent au niveau des
collaborateurs du dirigeant, une certaine rticence contrler rigoureusement l'activit se
fait voir. Si par exemple le dirigeant d'une entreprise a le droit d'utiliser les moyens de
transport des fins prives, qu'est-ce qui ferait qu'un collaborateur quelconque s'interdise
de profiter son tour des moyens de l'entreprise? Cette insuffisance de contrle est plus
ou moins permise ou entretenue par cette permissivit de la socit burundaise des
actes qui ailleurs pourraient tre qualifis d'abus de biens sociaux mais qui sont pour le
moins considrs la limite comme normaux sinon lgitimes.
Il arrive souvent quon nous dise que le vhicule est all faire telle course pour
un tel alors quon en avait besoin pour aller acheter une pice de rechange ou
des lubrifiants pour nos machines. Entreprise B
5.4.2. Inexistence de rfIexes de travaiI en quipe
5.4.2.1 Absence de communication sur I'activit de I'entreprise
Dans les P.M.E. , les responsables hirarchiques se nourrissent de l'illusion de l'existence
d'une communication dynamique alors qu'en ralit on observe l'existence de clans
spars au sein de l'entreprise et dont la communication entre eux est quasiment
inexistante. l existe un problme de fond au niveau de la socit burundaise o le
responsable hirarchique a toujours tendance considrer qu'aucune innovation ou
nouvelle ide ne peut venir des niveaux infrieurs. l a plutt tendance brimer toute
volont qui se manifesterait pour une proposition tendant modifier la reprsentation qu'il
se fait de l'organisation. Au sein d'une mme catgorie, on voit que la communication est
univoque car le flux d'informations part du suprieur sans chercher rellement installer
un climat d'change entre les acteurs. La communication est trs difficile tablir entre
les diffrentes catgories cause du niveau de distance hirarchique trs lev. En outre,
la simplicit des structures d'une P.M.E. fait que les responsables des diffrentes units
disposent de nombreuses occasions pour se parler ce qui leurs yeux leur fait croire
qu'ils n'ont point besoin d'tre formalistes et de penser par exemple des dispositifs de
runion pour le pilotage de leur activit. Toute information ncessaire au pilotage de
l'activit est leurs yeux susceptible d'tre obtenue, disponible tout instant. Or, la mise
disposition d'une information s'organise et il parat trs prtentieux de croire une
disponibilit spontane de l'information sans qu'on ait pens organiser sa collecte
oriente vers des usages identifis.
D'une telle attitude, il dcoule une faible intgration du personnel dans la production
de l'information qui pousse celui-ci se soustraire de cette exigence surtout s'il considre
qu'il n'est pas le mieux plac pour tablir le lien devant exister entre l'information et
l'activit de l'entreprise. Cette constatation vaut aussi pour l'encadrement qui, ayant pris
conscience de la ncessit de disposer d'informations stimulantes, ne parvient pas
organiser durablement sa collecte.
5.4.2.2 Freins Ia communication dus au degr Iev d'oraIit des burundais
Si le management est l'art de faire en sorte que l'information serve mieux conduire
l'activit de l'entreprise, on peut regretter le caractre peu visible, peu perceptible de
l'importance accorde la communication comme lment moteur de la gestion de
l'entreprise. Si dans certaines entreprises des runions sont faites rgulirement, on peut
cependant rester sceptique quant leur efficacit dans la gestion de l'entreprise.
Comment pourrait-on exploiter les rsolutions d'une runion et lutter contre l'vaporation
de l'information quand rien n'est crit. On voit bien que les membres de la direction ne
connaissent pas les techniques de conduite de runion. N'tant pas habitus l'crit, il
leur est trs difficile de pouvoir utiliser des supports crits car tout le monde prfre
l'information recueillie oralement et souvent spontanment. Jamais on ne s'interroge sur
le degr de volatilit des informations recueillies par ce biais. Visiblement, les
collaborateurs ne ressentent pas la ncessit de conserver par crit les informations qui
pourraient faciliter la conduite de leurs services.
5.4.3 FaibIe intgration des exigences de gestion du temps de Ia part des
coIIaborateurs du dirigeant
5.4.3.1. Absence de programmation de I'activit
Nous avons remarqu que les problmes de gestion du temps taient notamment dus au
fait que la direction de l'entreprise ne parvient pas prendre du recul par rapport aux
activits de production afin de penser l'amlioration de l'organisation de celles-ci. Si
nous prenons l'exemple de la maintenance de l'quipement de production, tous les
dirigeants de P.M.E. affirment ne pas pouvoir disposer de temps matriel pour les
oprations de maintenance prventive du fait des exigences de la production. Cela peut
aussi tre le rsultat d'un manque de collaboration entre le responsable commercial et le
responsable de la production qui, seule, pourrait permettre de se convaincre de l'intrt
de dgager une plage suffisante de temps pour de telles oprations.
Le non respect des dlais constat dans certaines entreprises tmoigne galement
de l'absence de pratiques de travail en quipe au niveau des responsables des
diffrentes units. Les retards de livraison des commandes souvent constats chez
l'entreprise B ou les retards dans l'activit de facturation dans l'entreprise D sont
une expression parlante de la faiblesse de programmation de l'activit . Les responsables
ne prennent pas suffisamment de temps pour prciser en dtail l'organisation de leurs
units respectives et leurs demandes aux services qui sont leurs clients . Dans un tel
cas, il devient trs difficile de prciser les normes sur lesquelles les salaris devraient
s'appuyer pour excuter convenablement leurs diffrentes tches.
5.4.3.2 Absorption de I'essentieI du temps des coIIaborateurs de dirigeants
par des activits de faibIe vaIeur ajoute
Du fait de l'absence de pratique de dlgation prvalant tous les niveaux de l'entreprise,
nous avons constat que les responsables de l'entreprise allouent l'essentiel de leur
temps de travail des activits de rgulation des dysfonctionnements sans jamais pouvoir
dgager suffisamment de temps consacrer aux activits visant l'amlioration de
l'organisation du travail de leurs units. Le fait de consacrer tant de temps la
surveillance directe des activits oprationnelles dnote un manque de confiance dans
les capacits des agents de matrise pouvoir assurer la continuit de la production. Le
responsable a souvent tendance consacrer trop de temps des activits qui reviennent
ses subalternes ; cela est rsultat de la faible capacit des collaborateurs de dirigeants
de P.M.E. prendre en charge la formation de leurs subordonns. En consquence les
chefs d'quipe ou de section se plaignent du fait de ne pas pouvoir disposer d'assez de
temps leur permettant de mettre en place un dispositif pouvant les aider toiletter
rgulirement l'organisation de leur zone de responsabilit.
Le fait d'voluer dans des structures simples amne souvent consacrer peu de
temps des activits cratrices de plus de valeur ajoute. Les responsables conscients
de la simplicit des diffrents processus omettent souvent de suivre les diffrents
lments qui pourraient tre l'origine de la faiblesse de la productivit. Cette
constatation peut tre illustre par la manifestation du faible intrt accord par le chef de
436
. Adizs, L're du travail en quipe. La mthode ADZES , op cit, p 216
production dans l'entreprise E suivre de prs l'activit dont il a la charge. En effet,
s'il est vrai que les composants utiliss sont les mmes pour une qualit donne, la
quantit utilise pour certains d'entre eux varie en fonction de la temprature. Nous avons
observ aussi que le directeur technique n'tait pas suffisamment alert sur les
ttonnements observs dans la formulation et qui pouvaient tre l'origine de
l'augmentation de la production rebute.
5.4.4 FaibIesse des comptences managriaIes
Certains dirigeants de P.M.E. n'ont pas encore saisi la ncessit de profiter au maximum
des comptences des acteurs internes dont celles de leurs collaborateurs. ls semblent
oublier que, comme tout muscle qui ne travaille pas s'atrophie, toute comptence
laquelle on ne fait point appel dans l'exercice de ses fonctions quotidiennes finit par
disparatre. Tout comme pour la dlgation concerte, les dirigeants devraient
comprendre comme le fait remarquer . Adizs
436
qu'un individu qui se plie des ordres,
des consignes et des rgles pendant huit heures par jour a de fortes chances d'tre afflig
sa vie durant d'une incapacit permanente qui le laisse aller au conformisme et la
passivit. l aura tendance perdre progressivement le contrle de son unit et il ne
pensera point au toilettage rgulier de son unit.
5.4.4.1. Inexistence de pratiques de toiIettage
Les dirigeants de P.M.E. burundaises pensent, l'unanimit, qu'il est pratiquement
impossible d'envisager une politique de dveloppement du fait de moyens limits et de la
conjoncture de crise qui prvaut au Burundi. Cependant, on peut dire qu'un tel argument
ne tient pas car des politiques d'entreprise bases sur l'amlioration du fonctionnement
interne permettraient le moment venu de mettre en place dans certaines limites des
politiques de dveloppement d'entreprise et de les piloter. Cette prise de conscience
permise par la recherche permanente de comptitivit, donnerait davantage de chance de
russir une ventuelle politique de dveloppement.
Malgr cette absence de politique de dveloppement long terme de l'entreprise, la
direction de P.M.E. a srement des objectifs qu'elle se propose d'atteindre, mais lorsqu'ils
ne sont pas explicitement formuls, les collaborateurs du dirigeant sont bien en peine d'y
contribuer. Comment partir d'objectifs multiples implicitement formuls par les diffrents
collaborateurs du dirigeant dans le but d'obtenir l'efficacit et l'efficience du
fonctionnement de leur zone de responsabilit, pourrait-on faire que la comptitivit de
l'entreprise soit toujours garantie?
En consquence, les responsables d'units procdent des rgulations frquentes
de dysfonctionnements sans jamais pouvoir prciser ce quoi on devrait se rfrer pour
optimiser le rsultat. Cette situation a souvent t facilite par le fait que les
collaborateurs du dirigeant se sont souvent satisfaits de leur mode de fonctionnement des
annes durant cause de la faible concurrence que connaissait certaines entreprises, les
rsultats ont souvent t assez satisfaisants sans que des efforts d'innovation soient
ncessaires. Certains dirigeants sont arrivs se nourrir d'illusion et croire que leur
mode de gestion ne pouvait en aucun cas faire l'objet de remise en cause.
5.4.4.2 Manque d'outiIs de gestion
L'absence de pratiques de travail en quipe tient aussi au manque d'outils de gestion
pouvant appuyer la prise en charge de l'activit des diffrentes units par leurs
responsables respectifs. En effet, dans leur mode de gestion, ils recueillent suffisamment
d'informations, de manire plus ou moins dsordonne, mais jamais ils ne cherchent les
relier aux besoins de pilotage de l'activit de l'entreprise. Certains acteurs concluent
souvent l'inutilit de la collecte d'informations d'autant plus qu'elles ne servent pas
l'amlioration de la gestion de l'entreprise. En consquence, la conduite de l'activit de
l'entreprise se fait de manire approximative sans qu'aucune information stimulante ne
vienne appuyer la manire de faire des dirigeants et de leurs collaborateurs et sans qu'un
discours commun ne vienne renforcer la cohrence de l'organisation.
En outre, ils ne disposent pas d'outils de contrle de leur activit, les procdures de
contrle tant inexistantes ou non respectes. L'absence de clart des indicateurs
pouvant permettre un suivi et une valuation tout instant de l'activit de l'entreprise fait
que ni les dirigeants ni leurs collaborateurs ne peuvent rellement piloter l'activit de
l'entreprise. Cette absence d'indicateurs peut parfois tre interprte comme tant le
rsultat de l'interpntration du social et de l'activit de l'entreprise, ce qui fait que
certains responsables refusent de suivre le respect de certains standards car ils craignent
d'aboutir des conflits sociaux qui se transformeraient en conflits interpersonnels.
Loin d'tre une ide reue, on aura vu que le dirigeant de P.M.E. concentrant tout le
pouvoir de dcision empche ses proches collaborateurs d'apporter davantage de valeur
ajoute la bonne marche de l'entreprise. Cette pratique provoque d'normes pertes de
potentiel traduites par les nombreux dysfonctionnements constats.
Dans le chapitre suivant, nous allons montrer les bnfices que peut tirer le dirigeant
de l'implication de ses collaborateurs et travers eux l'ensemble des acteurs dans
l'activit de l'entreprise. Nous tudierons au travers des projets d'amlioration mis en
place dans nos PME - terrain de recherche, les possibilits qu'offre le management
socio-conomique de dvelopper le degr de participation de l'ensemble des acteurs
l'accroissement des performances de l'entreprise.
CHAPITRE 6 - AMELIORATION DES PRATIQUES
MANAGERIALES DES MEMBRES DE LA DIRECTION
DE L'ENTREPRISE
6. 1 La phase de projet comme amorce des pratiques de travaiI en
437
F. Bougrain, Le processus d'innovation dans les PME , p 53, Revue Franaise de Gestion n24, J-J-A 1999, pp 51 - 65
438
Laure Girard, Une mthode de travail pour le dirigeant de PME: la dlgation concerte. Cas d'exprimentation dans un
tablissement htelier de cration rcente. , p 62, DEA GSE Universit Lumire Lyon 2, 1993, 87 pages.
439
AFTEP, Le management de projet. Principes et pratiques. , p 2, 2 Edition, AFNOR, 1998, 278 pages
440
Claude Bonnet, Russir des projets. Construire un avant - projet. , p19, 1998, Edition Chronique sociale, 127 pages
quipe au niveau de Ia direction
Dans les entreprises, les faits qui sont l'origine de la mise en place de nouveaux projets
sont divers et varis. F. Bougrain
437
en dnombre six qui sont:
la prise de l'avance sur les concurrents,
les remarques rptes des clients,
les ordres du donneur d'ordre pour le cas des entreprises sous-traitantes,
les capacits technologiques internes qui poussent le dirigeant innover,
la raction contre les concurrents ou le fait d'une collaboration extrieure (partenaires

extrieurs ou grce l'acquisition d'un brevet extrieur).
De manire gnrale, tout projet mis en place devrait alors avoir pour rle d'aider la
clarification de la fonction du dirigeant, de permettre une rflexion pour la mise en place
d'un dispositif de dlgation et l'laboration d'un tableau de bord de pilotage avec et pour
le dirigeant
438
. On peut donc dfinir un projet comme tant une action spcifique,
nouvelle, qui structure mthodiquement et progressivement une ralit venir pour
laquelle on n'a pas encore d'quivalent exact
439
. On voit alors que le projet permet
l'entreprise de prendre de l'avance en anticipant sur le futur. l permet de remodeler
l'existant afin de rendre les organisations toujours mme d'atteindre l'excellence dans
leur activit
440
. Tout projet envisag doit chercher dvelopper une vue globale de
l'entreprise afin de pouvoir intgrer tous les acteurs dans les actions mises en oeuvre.
Une telle approche permet au dirigeant de mieux faire partager la mise en oeuvre du
projet tous ses collaborateurs, lesquels sont en gnral responsables de la mise en
oeuvre des actions pour raliser les objectifs fixs dans le cadre du projet.
Dans notre dmarche, la formulation des projets se rfrait au traitement des
dysfonctionnements recenss lors de nos diagnostics dans les entreprises - terrain auquel
on intgrait les volutions estimes souhaitables dans ces entreprises - terrain. l est
important de faire en sorte que le projet puisse permette la synchronisation des diffrentes
441
H. Savall et V. Zardet, Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable. , op
cit, p 258
442
Dictionnaire du management de projet cit in AFTEP, Le management de projet. Principes et pratiques. , op cit, p4
actions envisages ainsi que les synergies pouvant exister entre elles. Comme
l'encadrement est souvent en charge de la mise en oeuvre de ces actions, le projet doit lui
permettre de faire voluer son rle d'abord par son implication dans la recherche des
solutions aux dysfonctionnements constats, ensuite dans le pilotage de leur mise en
oeuvre. Ainsi, le
projet permettra l'encadrement d'voluer vers une mission de dveloppement
professionnel, d'animation, de formation et d'information
441
. Ces projets sont mis en
place par le groupe de projet anim par un chef de projet.
6.1.2 . Les acteurs de Ia phase Projet
Plusieurs acteurs sont impliqus dans la phase de projet. l est essentiel, ds le dpart,
que l'on ait clairement dfini le rle attendu de chacun d'eux. Ainsi, aprs que le chef de
projet ait t prcis dans nos entreprises-terrain, ce dernier a, en collaboration avec
l'intervenant chercheur, dsign les membres du groupe restreint, du groupe plnier ainsi
que les acteurs faisant partie des diffrents groupes de travail. Dans les groupes
restreints et les groupes plniers ne participent que des membres de l'encadrement dots
de pouvoirs hirarchiques. L'encadrement joue ce titre un rle primordial dans la
mesure o il participe l'laboration des solutions, et pendant leur mise en oeuvre,
l'information du personnel sur l'tat d'avancement des actions engages.
6.1.2.1 Le chef de projet
l est prsent comme tant la cheville ouvrire de tout le processus projet . De
manire gnrale, tout chef de projet prenant en charge le management de son projet a
pour mission de:
blabla
fixer les objectifs, la stratgie, les moyens et l'organisation,
coordonner les actions successives et / ou concomitantes,
matriser, c'est--dire tre tout instant capable dans tous les domaines, de modifier la
stratgie, les moyens et la structure si un objectif volue ou si le programme ne peut
tre respect,
optimiser la rpartition des ressources en vue d'arriver une solution optimale, ou de

moindre cot, dans une vision globale du projet
442
. Le chef de projet est donc en
charge de l'ensemble des actions intressant la recherche de solutions, la
hirarchisation des actions servant la mise en ouvre du projet, la coordination de la
mise en oeuvre de tout le projet ainsi que l'valuation des rsultats atteints.
De manire plus explicite, il a la charge en collaboration avec le groupe restreint de fixer
les objectifs atteindre , d'estimer les ressources qui seront ncessaires pour la mise en
oeuvre du projet, de dterminer le planning des diffrentes activits. l a en outre la
charge de coordonner les activits du groupe plnier, de dcider les actions de formation
mettre en place dans le cadre du projet, de piloter l'avancement du projet tout en
s'assurant que les actions mises en oeuvre serviront rellement faire progresser
l'entreprise. l doit communiquer au groupe restreint les rsultats raliss pour que ce
dernier puisse se rendre compte de la concordance des actions avec les objectifs
poursuivis.
6.1.2.2. Le groupe restreint
Le groupe restreint est considr comme une instance de nature politique dans la mesure
o il est compos par les principaux dcideurs de l'entreprise. l s'informe rgulirement
de l'tat d'avancement des travaux du groupe plnier tout en s'assurant de la cohrence
des solutions proposes avec les objectifs - contraintes de l'entreprise. C'est ce groupe
qui a en charge la dfinition des objectifs atteindre et tablit l'ordre du jour du groupe
plnier.
6.1.2.3 Le groupe pInier
Le groupe plnier recherche les solutions d'amlioration du fonctionnement du
micro-espace considr et en prcise les diffrentes implications sur les autres
micro-espaces. Trois tapes peuvent tre distingues dans les sances du groupe
plnier:
la premire tape consiste complter et actualiser le diagnostic. Cela permet de crer

une plate forme d'information et un langage commun entre les diffrents membres du
groupe,
en deuxime lieu, il se charge de la recherche des solutions permettant la ralisation

effective des objectifs fixs,
enfin il se charge galement de l'tude de cohrence et de coordination des lments

de solutions ainsi que du recensement des moyens ncessaires la mise en oeuvre ;
une esquisse de planification est labore.
6.1.2.4 Les groupes de travaiI
Les groupes de travail sont mis en place pour enrichir et complter le travail du groupe
plnier. ls sont mis en place par le groupe plnier et c'est ce dernier qui en fixe les
missions. La mise en place de ces groupes de travail est une occasion de faire connatre
le contenu du projet auprs du personnel de base et de susciter son adhsion. En outre,
leur implication permet d'enrichir les propositions de solutions ou d'ajuster certaines
d'entre elles en fonction des critiques releves.
6.2 La mise en pIace des projets d'amIioration dans Ies P.M.E. -
terrain de recherche
Comme nous l'avons signal prcdemment, la prsentation de l'effet-miroir puis de l'avis
d'expert doit avoir pour effet de produire un choc culturel qui amne les responsables de
l'entreprise s'interroger sur les pratiques existantes dans leurs units respectives. Dans
nos entreprises -terrain, les dirigeants ont profit de notre intervention pour prendre la
mesure des dysfonctionnements qui entravent le fonctionnement de leur entreprise. La
plupart d'entre eux ont spontanment exprim la volont d'engager des actions visant
les rduire. Ainsi des groupes de projets ont t mis en place dans les entreprises B, C,
D, et E .
L'analyse approfondie des dysfonctionnements relevs dans les P.M.E. - terrain de
recherche a permis aux groupes de projet mis en place de les reclasser en de grands
thmes puis de circonscrire la recherche des solutions d'amlioration. Ces grands thmes
constituent les problmes-racines auxquels il fallait proposer des solutions - racines. Ainsi,
les discussions menes avec les groupes de projet nous ont permis d'identifier cinq
paniers de dysfonctionnements qu'il convenait de rduire. Les thmes retenus ont t les
suivants:
1.
Dfauts de mise en oeuvre stratgique,
2.
nsuffisances dans l'organisation du travail,
3.
Faiblesses du systme des [3C],
4.
Manque de rflexes de gestion du temps,
5.
nsuffisance du niveau de comptences.
Se rfrant ces thmes principaux des dysfonctionnements, deux faits traduisent
l'inexistence d'actions concertes entre les membres composant l'quipe de direction :
des dirigeants ont tendance concentrer de manire excessive le pouvoir de dcision,

ce qui aboutit une dresponsabilisation de certains de leurs collaborateurs.

d'autres dirigeants, que se soit par manque de temps ou de faon dlibre, n'arrivent
pas mettre en place un systme de suivi et de pilotage de l'activit de l'entreprise et
ont tendance perdre le contrle de l'activit de leur entreprise.
Afin que le dirigeant puisse avoir tout instant une vision suffisamment proche de la
ralit tout en permettant un accroissement du degr d'implication de ses proches
collaborateurs, nous avons dfini des projets d'amlioration qui s'articulent autour des
axes principaux suivants:
Accroissement de comptences managriales et implication des collaborateurs du

dirigeant
Amlioration des mthodes de travail et prise en charge des actions de formation
Faire du dispositif des [ 3C] un outil de gestion
Amliorer l'emploi du temps des membres de la direction

A l'intrieur de ces axes, des actions concrtes se sont de plus en plus prcises et
devaient marquer un dbut de changement dans les pratiques de travail en quipe au
niveau de direction des P.M.E.. Ces actions constituent un changement important car le
scepticisme, l'enthousiasme, l'attentisme sont quelques unes des attitudes souvent
contradictoires que nous avons pu dceler au niveau des diffrentes instances de projets.
6.2.1 Accroissement des comptences managriaIes par I'impIication des
coIIaborateurs du dirigeant dans Ies actions visant I'amIioration des
performances de I'entreprise
L'une des plus importantes caractristiques des carences des membres de la direction
des P.M.E. - terrain de recherche se traduit par l'insuffisance de comptences
managriales de la part des collaborateurs du dirigeant souvent entretenue par la faible
implication de ces derniers dans le pilotage de l'activit de l'entreprise.
6.2.1.1 Accrotre I'impIication des membres de I'quipe de direction
L'absence de projet de dveloppement dans l'ensemble des P.M.E. entretient les
pratiques routinires observables dans l'entreprise et renforce la place prpondrante du
dirigeant dans la vie quotidienne de l'entreprise. La mise en place du projet dans ces
entreprises devrait permettre aux collaborateurs du dirigeant de devenir rellement pilote
de leurs units respectives du fait de la fixation des objectifs autour desquels ils pourraient
organiser leurs activits respectives.
6.2.1.1.1 Fixer et dmuItipIier Ies objectifs aux diffrentes units
Quand le projet concerne l'ensemble des activits de l'entreprise, nous avons essay
dans le but de garantir une mise en oeuvre russie de prciser les objectifs atteindre
la fin du semestre dans lequel doit se mettre en oeuvre le projet. Ces objectifs taient lis
la rduction des dysfonctionnements constats lors des diagnostics ou visaient la
cration de potentiel l'intrieur des units concernes par le projet. Afin d'viter la
dispersion des efforts, des actions prioritaires ont pu tre cibles dans l'espoir de pouvoir
guider les efforts visant l'atteinte des objectifs des diffrentes units.
La discussion au niveau du groupe de projet appelle quelques commentaires. Dans
les entreprises B et E o le chef de projet tait le Directeur Gnral de l'entreprise,
les discussions taient trs animes et on sentait qu'une volont de changer existait mais
qu'il leur manquait le moyen de formaliser et de conduire des actions d'amlioration.
Dans l'entreprise C , le dirigeant avait une attitude positive vis--vis du
changement mais la mthode expose lui paraissait trop complexe et novatrice pour tre
applique dans son entreprise. l a prfr confier la responsabilit du projet au directeur
du dpartement production en partie car l'essentiel du diagnostic avait concern son unit
mais aussi parce que ce dernier tait jug capable de mieux intgrer les nouvelles
techniques de gestion exiges par le changement.
Dans l'entreprise D , le dirigeant estime, malgr le point de vue diffrent de
plusieurs chefs de services, que tous les efforts ont dj t faits pour amliorer la gestion
de l'entreprise et que les dysfonctionnements existants sont structurels et peuvent donc
difficilement tre rduits. Du fait des perspectives qu'offrait la mthode, il a d'emble
dsign le responsable du dpartement Administration et Logistique pour conduire le
projet.
Les projets mis en place prcisaient, chaque fois, le niveau de participation qu'on
attendait de chaque membre de la direction. Les discussions menes lors de la fixation de
ces objectifs ont permis dans les entreprises ne disposant pas de dfinitions de fonctions
de voir que certaines zones de responsabilits n'taient pas rellement prises en charge,
ou qu'il y avait des conflits d'attributions entre les collaborateurs du dirigeant du fait des
limites imprcises entre les diffrentes fonctions.
Compte tenu de la nouveaut de la mthode, de l'importance que les dirigeants
accordent aux actions de gestion courante, nous avons d procder une rduction trs
importante du nombre des actions prioritaires mettre en oeuvre afin d'inscrire ces
changements dans la continuit de l'activit de l'entreprise. Certains dirigeants
redoutaient que les actions lances n'empitent trop sur l'activit courante de leur
entreprise. l fallait aussi prendre en compte la difficult de certains collaborateurs du
dirigeant de disposer de suffisamment de temps pour se consacrer des activits
qualifies de nouvelles pour certaines alors que pour plusieurs d'entre elles, les actions
envisages au niveau du projet ne faisaient qu'amliorer l'organisation des actions dj
existantes.
6.2.1.1.2 Doter Ies diffrents acteurs de moyens ncessaires Ia mise en
oeuvre des objectifs
Un des freins au dveloppement des P.M.E. burundaises se situe dans la crainte, que
dveloppent non sans raison, leurs dirigeants de manquer de moyens financiers ; cela les
poussent renoncer tout effort de recherche de moyens de dveloppement de leur
entreprise.
Afin de garantir la faisabilit des actions proposes, nous avons essay de mettre en
place une balance conomique prvisionnelle qui permettait de se forger une vue plus ou
moins exacte des rsultats qu'il devrait tre possible d'atteindre au terme de la priode
des six mois.
Cet outil permet de rassurer les dirigeants hsitants car il dfinit l'enveloppe temps
supplmentaire ncessaire aux acteurs pour passer aux actions intressant le projet ainsi
que les moyens matriels et financiers indispensables pour soutenir les actions, mais
aussi les rsultats qu'on peut attendre de sa mise en oeuvre ds le stade du court terme.
6.2.1.1.3 Faire un effort de dIgation concerte
La russite des actions dcides dans le cadre des projets de dveloppement requiert
une communication et une concertation de tous les instants. Les groupes de projet des
entreprises B et E , pilots par leurs dirigeants, ont considr qu'il tait essentiel de
prciser les responsabilits de chacun de leurs collaborateurs afin de prvoir davantage
les niveaux de concertation qui pourraient tre ncessaires dans la mise en oeuvre des
actions prioritaires dcides pour le semestre. Ainsi, les groupes restreints de projet ont
dcid de mettre en place des chelles de dlgation permettant de prciser les niveaux
de concertation dans l'activit quotidienne mais matrialisant le contenu des relations
ncessaires entre le dirigeant et ses collaborateurs lors de la mise en oeuvre des actions
d'amlioration du fonctionnement de ces entreprises.
6.2.1.2 AmIiorer Ia mise en oeuvre des objectifs de I'entreprise
Comme observ dans nos dveloppements antrieurs, les pratiques des collaborateurs
de dirigeants sont trop marques par la routine et aucune pratique de toilettage ne
caractrise leurs modes de gestion. A ce niveau, il a t jug important au niveau de
chaque dpartement de prciser les principaux indicateurs d'activit de chaque
micro-espace ainsi que les priodes de pilotage de chacun d'eux. Afin de permettre une
collaboration entre les responsables des diffrents micro-espaces dans la mise en oeuvre
du projet, il a t dcid de mettre en place des tableaux de bord de pilotage pour pouvoir
suivre les diffrents indicateurs et favoriser la relation client - fournisseur entre les
diffrents services.
6.2.1.2.1 Prciser Ies indicateurs de piIotage pouvant servir au suivi et au
piIotage de I'activit de I'entreprise
Nous avons observ qu'il n'y avait au niveau des P.M.E. -terrain de recherche ni pratiques
de reporting, ni de pratiques de pilotage de l'activit de l'entreprise. Afin de pouvoir
disposer d'lments pouvant servir de guide ou d'alerte pour l'activit des diffrentes
units, les acteurs du projet ont chacun, dans leur micro-espace, essay de discuter des
lments qui pouvaient servir de repres une bonne mise en oeuvre des actions
dcides dans le cadre du projet.
6.2.1.2.2 Mettre en pIace des tabIeaux de bord de piIotage au niveau de Ia
direction et de I'encadrement
La structure de la P.M.E. peu formalise ne permet souvent pas aux diffrents
collaborateurs du dirigeant de distinguer clairement les sphres d'activit qui leur
reviennent et d'engager des actions consquentes pour amliorer leur fonctionnement. La
mise en place des tableaux de bord de pilotage a t motive par le souci premier de
dlimiter la part de chaque responsable de micro-espace dans la russite du projet ; mais
aussi car ils peuvent tre considrs comme lments facilitant du travail en quipe au
niveau de la direction. Les tableaux de bord peuvent raffermir la confiance des dirigeants ;
cette absence de confiance entrane le dirigeant de P.M.E. chercher, sans y arriver,
avoir les yeux rivs sur chacune des actions qui se passent dans l'entreprise. ls devraient
permettre aussi une meilleure collaboration entre les diffrentes units; un dficit dans les
relations horizontales provoque souvent des dysfonctionnements qui ne trouvent aucun
cadre de concertation pour y faire face.
Le tableau de bord de pilotage est un outil trs pdagogique surtout dans des
entreprises o toutes les actions sont niveles du fait des pratiques routinires; ces
dernires ne permettent pas aux responsables de s'interroger sur les leviers qui peuvent
dynamiser le fonctionnement de l'entreprise.
En marge de ce tableau de bord de pilotage, nous avons mis en place quelques
indicateurs permettant de suivre l'volution de l'environnement externe pertinent de
l'entreprise. Nous nous sommes surtout intresss suivre l'volution de la concurrence
et le cas chant de dcider des actions mettre en oeuvre pour y faire face.
6.2.1.3 Importance accrue de Ia gestion du personneI
6.2.1.3.1 CIarifier davantage Ies systmes de cIassification - rmunration et
d'avancement
Toute rfrence la rmunration engendre des attitudes embarrasses, sinon hostiles
quand on l'voque dans les P.M.E. burundaises. Cependant, voir combien le personnel
des P.M.E. y revient, il parat vital de s'y pencher et d'envisager des amnagements des
pratiques existantes dans les entreprises. Seul le groupe de projet de l'entreprise B a
considr qu'une action tendant mettre en place un systme de
classification-rmunration et d'avancement permettrait de fidliser davantage son
personnel.
6.2.2. AmIiorer Ies mthodes d'organisation du travaiI et Ia prise en charge
des actions de formation
Ce point a particulirement concern la valorisation de la fonction d'encadrement qui n'est
pas suffisamment assume surtout par les agents de matrise. On a donc examin les
possibilits d'amlioration des mthodes de travail de l'encadrement notamment sur la
443
Voir annexe n9
prise en charge de sa fonction de formateur.
6.2.2.1 VaIorisation de Ia fonction d'encadrement
6.2.2.1.1 Mise en pIace d'un systme de reporting rguIier entre
I'encadrement et Ies directeurs de dpartement
Les responsables des diffrentes units ne parviennent souvent pas disposer
d'informations oprationnelles sur lesquelles ils pourraient baser leur activit de
rgulation. Les agents de matrise tant toujours sous la pression de l'activit quotidienne
ne parviennent pas organiser la collecte de l'information relative leur activit. Nous
avons essay de faire en sorte que les agents de matrise puissent arriver disposer de
suffisamment d'informations leur permettant de faire souvent le point sur le
fonctionnement de leurs sous-units respectives. Des outils comme les Fiches
d'Ordonnancement des Oprations ainsi que d'autres supports de saisie
443
ont aprs
formation concertation t mises en place pour leur permettre d'organiser la collecte de
l'information et ainsi constituer une base pour un reporting rgulier auprs du suprieur
hirarchique.
6.2.2.1.2 Renforcement du rIe d'animation des membres de I'quipe de
direction
Nous avons considr que les agents de matrise devaient retrouver leur fonction
d'animation. La manire actuelle d'assumer leur responsabilit les contraint perdre en
quelque sorte leur fonction d'animation. Pour les amener prendre davantage en compte
leur rle d'animation, une runion de production a t institue dans les entreprises B
et C afin de pouvoir parler, avec les oprateurs en charge de l'activit de production,
des amliorations possibles pour faire face aux dysfonctionnements qui diminuent les
performances de ces entreprises.
6.2.2.2 AmIioration des mthodes de travaiI
6.2.2.2.1. Initier Ia rotation des postes pour favoriser Ia poIyvaIence
L'accroissement de la polyvalence par les acteurs de l'entreprise a t jug comme
pouvant tre une occasion de permettre aux diffrents oprateurs, d'une part, d'avoir une
vision plus large de l'activit de leur secteur et d'autre part, de faire face aux effets de
l'absentisme, notamment quand certains postes ne sont pas servis parce que des
oprateurs sont absents. Pour certains postes jugs prouvant, la rotation des postes
permettrait, de plus, de rpondre aux plaintes souvent exprimes par certains oprateurs
sur la pnibilit compare de leur travail. C'est aussi une faon de renforcer les capacits
d'coute envers le personnel de l'entreprise de la part du dirigeant. A la longue, une telle
pratique pourrait dboucher sur une organisation en groupes semi-autonomes dans la
mesure o, l'intrieur de chaque section, les gens pourraient eux-mmes organiser leur
travail sans faire systmatiquement appel l'intervention du suprieur hirarchique.
Dans certaines entreprises, le manque d'effectif au niveau des techniciens en charge
de l'entretien des quipements peut grandement freiner le fonctionnement de ces
entreprises. Des formations devraient tre organises pour que les agents de matrise
puissent intervenir de faon indpendante sur les diffrentes machines. Dans certains
secteurs, des dficits de comptences oprationnelles justifient que des actions de
formation soient mises en oeuvre. Cela aura pour rsultat d'amliorer le niveau de
comptences afin de diminuer les temps de glissements de fonction.
6.2.2.2.2. Affecter Ies temps d'arrts des machines des tches maI
assumes
Dans certaines entreprises, les frquents arrts de machine constituent des espaces de
temps dont la gestion est mal assure. Alors que les oprateurs pourraient tre occups
d'autres tches mal ou pas du tout assumes, il s'est dvelopp une habitude dans les
P.M.E. burundaises, qui cantonne les gens uniquement leurs postes considrant ainsi
que la marche des autres secteurs n'est pas leur affaire. l est alors difficile pour la
matrise d'amener les oprateurs participer des tches qui ne leur reviennent pas
dans l'exercice de leurs fonctions courantes. Dans pareils cas, il importe d'engager des
actions de formations intgres pour accrotre le degr de polyvalence des diffrents
acteurs et par le canal des runions de production, leur faire comprendre qu'en cas
d'arrts de l'quipement, ils doivent appuyer ou faciliter l'action de leurs collgues.
6.2.3. Faire du dispositif des [ 3C] un outiI de gestion
6.2.3.1 Promouvoir Ie travaiI d'quipe au niveau de I'quipe de direction pour
dveIopper Ia coordination - concertation
6.2.3.1.1 Instaurer un systme de runions rguIires avec un ordre du jour
prcis
l est important au niveau des P.M.E. burundaises que la runion soit instaure comme
cadre de concertation sur la marche gnrale de l'entreprise. Un systme de runions
rgulires avec un ordre du jour prcis permettra de pallier la volatilit des informations
recueillies par les contacts quotidiens entre les diffrents acteurs dont le lien direct avec
l'activit de l'entreprise n'est pas naturellement peru. La fixation de l'ordre du jour d'une
runion permet de situer son contenu par rapport aux besoins de pilotage de l'entreprise.
6.2.3.1.2 FormaIiser des supports de transmission d'information au sein de
I'quipe de direction
S'il est vrai que la communication informelle permet d'avoir une information frache sur
l'activit de l'entreprise, le risque de dperdition est aussi grand lorsqu'elle n'est pas
directement mmorise ou utilise. Des supports de transmission seront mettre en
place pour les informations juges importantes pour l'activit. Cela permettra une
exploitation diffre de l'information reue sans risquer d'en perdre le contenu.
6.2.3.1.3 Arrter de concert Ia faon de grer Ies Iiaisons entre I'entreprise et
son environnement.
Pour ne pas disperser les efforts, il importe qu'une concertation permanente soit institue
afin d'valuer l'tat des relations existant entre les partenaires externes et l'entreprise.
Cela permettrait, notamment aux collaborateurs du dirigeant, de se sentir suffisamment
intgrs dans la fonction commune tout manager de reprsenter son organisation
l'extrieur, plutt que de rserver exclusivement cette fonction au seul dirigeant de
l'entreprise.
6.2.3.2 AmIioration gIobaIe du systme des [3C]
6.2.3.2.1 Mettre en pIace un systme d'expIoitation et de suivi des
rsoIutions issues des runions
Les rsolutions issues des runions doivent tre classes dans le classeur tableau de
bord de pilotage de chaque collaborateur du dirigeant. Cette pratique doit leur permettre
de ne pas perdre de vue les lments issus de runions qui doivent tre considrs
comme fdrateurs des efforts d'amlioration de l'activit de l'entreprise.
6.2.3.2.2 VeiIIer une bonne circuIation de I'information et s'assurer qu'eIIe
est directement oprationneIIe
Au sein des diffrentes units, les acteurs n'ont pas l'habitude de faire le lien entre
l'information et l'activit au sein de leur unit. De ce fait, ils n'apprhendent pas sa juste
valeur la ncessit de faire circuler l'information et surtout de s'y rfrer comme tant des
lments catalyseurs de l'amlioration
de l'activit. Les responsables d'units doivent donc aider la matrise crer et
utiliser des supports de saisie de l'information dont ils ont besoin et les inciter s'y rfrer
dans la mise en oeuvre de l'activit quotidienne.
6.2.3.2.3 Introduire et expIoiter Ie concept de cIients / fournisseurs internes
Afin de pouvoir installer de vraies pratiques de travail en quipe, il est essentiel que les
diffrents acteurs prennent l'habitude de considrer leur activit par rapport l'ensemble
de l'activit de l'entreprise pour tenir compte des demandes des services environnants
sans lesquels il est impossible d'envisager une bonne marche de l'activit globale. Au
niveau de toute l'entreprise, les responsables des diffrentes units doivent, par l'usage
notamment des tableaux de bord de pilotage, ou d'autres dispositifs de concertation
identifier les diffrentes relations inter-services qui mritent qu'on leur accorde une
attention particulire pour favoriser une bonne marche globale de l'entreprise.
444
A. Henry cit par E.M Hernandez, Afrique: l'actualit du modle paternaliste , p 103, Revue Franaise de Gestion, n , Mars-
Avril - Mai 2000, pp 98 - 106.
6.2.4 AmIiorer I'empIoi du temps des membres de Ia direction
6.2.4.1 Promouvoir Ia pIanification - programmation des activits
Les problmes de gestion du temps sont communs l'ensemble des entreprises
africaines tel point que certains auteurs n'hsitent pas dire qu'il est inutile de faire
des prvisions, puisqu'on ne peut pas les respecter
444
. Tout en tenant compte d'une
telle difficult, nous avons considr que l'une des manires de faire voluer les
habitudes de gestion du temps tait d'une part de tenir compte de cette barrire culturelle
et d'autre part d'initier des pratiques souples, capables de faire voluer les habitudes de
manire progressive. Ce qui est essentiel c'est de partir d'une concertation avec les
acteurs intresss l'action, leur montrer ce que cote l'entreprise la persistance d'une
telle pratique et par la suite pouvoir proposer une dmarche qui puisse les aider se
dfaire progressivement de l'emprise du milieu.
6.2.4.1.1 UtiIiser Ies fiches d'ordonnancement des oprations pour Ies
oprations juges importantes
Les agents de matrise comme leurs suprieurs hirarchiques n'ont pas de vision globale,
ce qui fait qu'une grande partie du temps de travail est affecte des pratiques
dysfonctionnelles. Afin d'arriver voir de faon dtaille les diffrents lments qui sont
souvent l'origine d'un manque d'efficacit de certains services, il a t dcid
d'employer les fiches d'ordonnancement des oprations afin de saisir convenablement les
perturbations majeures existant spcialement dans les systmes de production.
6.2.4.1.2 Prvoir dans Ie pIanning annueI, Ies priodes d'entretien prventif
Afin de faire face aux nombreuses pannes qui freinent l'activit de production, les
membres de la direction ont estim qu'il tait ncessaire de tout faire pour qu'une priode
consacre la maintenance prventive soit trouve. Pour cela, les membres du groupe
de projet proposent que soit mise en place une collaboration suivie entre les personnes
charges respectivement du commercial et de la production pour fixer ces priodes.
6.2.4.2 Faire voIuer Ies comportements des diffrents acteurs vis--vis de
I'importance du facteur temps
6.2.4.2.1 Identifier Ies oprations de gestion scurit et Ies oprations de
gestion- dveIoppement au niveau de I'quipe de direction
Certaines activits de supervision de la production peuvent tre compltement dlgues
la matrise. Toutefois, il faut que des actions de formation intgre aient t
pralablement mis en oeuvre pour enrayer le dficit de comptences souvent constat
445
Voir annexe n10
dans les PME et qui contraint la matrise son tour des glissements de fonction.
6.2.4.2.2 SensibiIiser Ie personneI I'importance du facteur temps
La productivit d'une entreprise est un concept auquel trs peu d'acteurs de P.M.E.
burundaises font rfrence. Dans pareil cas, il peut paratre inutile d'voquer les
problmes de gestion du temps. Les groupes de projet ont considr qu'il est important
d'voquer cet aspect chaque fois que possible dans les runions de production pour que
les diffrents acteurs comprennent que le facteur temps est irrmdiablement li
l'efficacit collective. l a t propos d'axer le discours notamment sur les effets qu'un
non respect des dlais peut produire sur le fonctionnement gnral de l'entreprise.
6.2.4.2.3 Initier un systme individueI de programmation
Lors de notre diagnostic des pratiques de gestion du temps au niveau de la direction, il a
t not que les collaborateurs du dirigeant n'avaient pas d'attitude analytique dans leur
faon de grer le temps. Cet lment nous a pouss envisager la gestion du temps
dans une dmarche graduelle se rapprochant des pratiques en vigueur dans les P.M.E.
burundaises. La fiche individuelle de programmation mensuelle
445
a t mise en oeuvre
dans le but de permettre aux collaborateurs du dirigeant d'amliorer leur collaboration et
de synchroniser l'activit de leurs micro-espaces respectifs. La fiche individuelle de
programmation a t retenue pour tre utilise afin d'aider les collaborateurs du dirigeant
se fixer des repres de pilotage de l'activit de leur zone de responsabilit.
6.2.5 EcIairage apport par Ia baIance conomique prvisionneIIe
Si le groupe de projet tudie les lments importants qui peuvent constituer la trame de
ce que peut tre un projet d'amlioration de l'entreprise, il est essentiel qu'il puisse aussi
visualiser en termes financiers tant le cot du projet que les rsultats esprs.
Parmi les actions retenues, nous avons examin celles qui auront un impact
immdiat sur la rduction des cots cachs dans les quatre entreprises avec lesquelles
nous avons continu de travailler au niveau de la phase projet. Une telle rflexion devait
rpondre une ncessit car, c'est le seul outil qui permettait de donner une ide
suffisamment claire des possibilits de faire voluer l'entreprise sans devoir faire appel
une mobilisation de moyens financiers trop importants.
Le choix des cots cachs sur lesquels il paraissait possible d'agir s'est fait aprs
avoir identifi la cause principale des dysfonctionnements l'origine de ces pertes de
potentiel. Cela a donc permis de montrer aux dirigeants de P.M.E. et leurs
collaborateurs que des gisements internes de potentiel taient encore inexploits. A ce
niveau, la rflexion mene a permis de temprer le scepticisme de certains acteurs
convaincus de l'impossibilit pour leurs entreprises de progresser. Cela leur a permis de
mieux communiquer davantage avec les diffrents acteurs de l'entreprise sur la
contribution de chacun dans l'volution des performances de l'entreprise. La balance
conomique est un lment dclencheur d'une nergie pour l'action.
446
Temps d'arrt de la production du fait qu'il n'y a pas de commande servir
447
Temps de panne de l'quipement du fait qu'on a pas de techniciens pour l'quipe de nuit
Nous avons par la suite esquiss une balance conomique prvisionnelle en estimant
les bnfices qu'on pouvait attendre de la mise en oeuvre des diffrentes actions ainsi
que les charges inhrentes au projet. A titre d'exemple, nous prsentons la balance
conomique prvisionnelle tablie lors de la phase de mise en place du projet dans
l'entreprise B .
TabIeau n9 BaIance conomique prvisionneIIe des actions engages dans I'entreprise B
446
Temps d'arrt de la production du fait qu'il n'y a pas de commande servir
447
Temps de panne de l'quipement du fait qu'on a pas de techniciens pour l'quipe de nuit
Charges Produits
Libells Montant en fbu Produits Montant en Fbu
- Complment
d'outillages -
Fournitures de bureau
- Embauche de deux
techniciens pour le
service de nuit 32 575
Fbu / mois / technicien
- Temps de formation -
concertation pour les
membres de la
direction: 24 heures -
Temps pass la mise
en place des outils de
management 22,5
heures - Temps
pass en runions de
pilotage 27 heures -
Prsentation de Fiche
d'Ordonnancement
des Oprations et
d'autres supports de
saisie au personnel de
base 28 personnes soit
28 heures - Temps
pass en runion de
production ( personnel
de base): 168 heures
-Temps de
prparation Manuel de
Formation ntgre 12
heures - Temps de
formation des
oprateurs 50 heures
85 155 Fbu 49 500
Fbu 781 800 Fbu
6936 Fbu 6215 Fbu 7
803 Fbu 8092 Fbu
48 552 Fbu 3 468
Fbu 14 458 Fbu
- Diminution de la
quantit de plastique
jete de 80% - Gain
de 15 minutes de
tlphone par jour pour
prendre les
commandes du jour -
Diminution du temps
de prise de poste de
20 minutes -
Diminution des
arrts446 de machines
de 80% pour l'quipe
de jour - Diminution de
60% des arrts
447
de
machines pour l'quipe
de nuit - Diminution
des temps de
glissement de
fonctions de 30
minutes par jour
2 170 592 Fbu 20 643
Fbu 270 937 Fbu
52.020 Fbu 90 168
Fbu 162 843 Fbu
Total 1 011 979 Fbu Total 2 767.203 Fbu
Gain net 1
er
semestre 1999 1.755.224 Fbu
L'tablissement de cette balance conomique prvisionnelle a permis au groupe de
projet de prciser sur quelles oprations une concertation suivie et rgulire entre les
diffrents services tait ncessaire et celles dont la responsabilit revenait un
448
A. David, Outils de gestion et dynamique du changement , p 44, Revue Franaise de Gestion, n , Septembre - Octobre
1998, pp 44 - 59
449
idem, p 55
micro-espace bien dtermin.
6.3 Contribution des outiIs de management socio-conomique au
renforcement des pratiques de travaiI en quipe et de dIgation
concerte au niveau de Ia direction des P.M.E.
6.3.1 Importance des outiIs de gestion dans Ie piIotage de I'activit de
I'entreprise
Au vu des exigences actuelles de l'environnement, toute entreprise doit inscrire son
activit dans une dmarche de changement permanent ncessite par le souci de
s'adapter ou de prendre de l'avance en fonction des menaces des concurrents. l importe
pour cela que les dirigeants puissent doter leurs collaborateurs d'outils de gestion
adapts, capables de soutenir leurs efforts d'amlioration du fonctionnement. Cependant,
en nous rfrant la dfinition donne par A. David qui considre les outils de gestion
comme tout dispositif formalis permettant l'action organise
448
, on peut dire, au
niveau des P.M.E. burundaises, que seuls les outils classiques de gestion tels que la
comptabilit, les budgets, etc, sont quelquefois utiliss dans la conduite de l'activit de
l'entreprise. Or, du fait du retard avec lequel cette information est fournie, il parat illusoire,
si l'on veut maintenir un niveau de comptitivit suffisamment lev, de vouloir baser le
pilotage de l'activit de l'entreprise sur de tels outils.
L'utilisation des outils peut tre envisage sous plusieurs angles en fonction de
l'usage qui leur est rserv. Selon A. David
449
quatre rles peuvent tre donns aux outils
de gestion:
Ie rIe de conformation dans le sens o l'outil permet de normaliser les

comportements, dans le but de les rendre conformes un optimum qu'il postule,
Ie rIe d'investigation du fonctionnement du fait que la confrontation entre outil et

organisation conduit l'explication des lois de cette dernire. L'outil permet ainsi de
dcouvrir les principaux dterminants de l'organisation et d'aider les acteurs imaginer
de nouveaux schmas d'volution,
Ie rIe d'accompagnement du changement dans la mesure o il joue d'une

construction progressive de reprsentations partages,

450
J.P Felenbok, Du bon usage des outils de management , p 101, L'Expansion Management Review , juin 1995, pp 97-101
451
Bonnet, M. et Zardet, V., Sminaire n4. Systme de dcision de management stratgique , Cours de DEA de Gestion
Socio-conomique, Anne Acadmique 1995 - 1996, Universit Lumire Lyon 2
enfin Ie rIe d'expIoration du nouveau: l'outil joue un rle non seulement dans la
transformation des rgles mais aussi dans le questionnement et la transformation des
savoirs techniques .
On voit donc que les outils de gestion sont ncessaires indpendamment du stade o est
envisag le problme d'organisation rsoudre et qu' chaque fois leur utilisation vise
l'amlioration de l'tat de fonctionnement considr. L'utilisation des outils de gestion doit
pour cela, d'aprs J.M Felenbok
450
respecter trois principes:
s'assurer que les priorits en matire d'utilisation de ces outils et techniques sont
dictes par les impratifs de gestion plutt que par la mode,
localiser les goulets d'tranglement et concentrer l'utilisation des outils sur la leve
de ces contraintes,
prfrer une utilisation approfondie et rcurrente de quelques outils appropris une

utilisation des nouveauts de l'anne.
Dans cette optique, nous considrerons dans nos dveloppements que les outils de
management socio-conomique sont un moyen d'activer en permanence le
processus de changement
451
et tudierons sur la base de nos exprimentations dans
quelle mesure ils peuvent travers les projets d'amlioration du fonctionnement des
P.M.E. conforter les pratiques de dlgation concerte et de travail en quipe au niveau
de leurs directions respectives tout en les adaptant aux spcificits des P.M.E.
considres. C'est dans cette perspective que certains outils de management ont t plus
employs dans telle entreprise plutt que dans telle autre comme le montre le tableau
ci-dessous.
Tableau n10 Outils de management socio-conomique mis en oeuvre dans les
PME-terrain
La prfrence de tel ou tel outil a t influence par une problmatique de
fonctionnement de l'entreprise dont le groupe de projet voulait acqurir une meilleure
comprhension et laquelle il fallait apporter une solution.
6.3.2 Pratiques de dIgation concerte et voIution du rIe du dirigeant
l est largement dmontr que la concentration du pouvoir de dcision est la
caractristique premire des dirigeants de P.M.E. africaines. Loin d'tre une ide donne,
des manifestations concrtes telles que dcrites ci-dessus viennent confirmer l'absence
de pratiques de dlgation concerte dans les P.M.E. burundaises.
Comme nous l'avons dvelopp dans le chapitre 3, la dlgation concerte permet
davantage de responsabilisation des collaborateurs du suprieur hirarchique et une plus
grande implication de ceux-ci dans l'activit de l'entreprise tout en permettant au
suprieur hirarchique de dgager davantage de temps disponible pour se consacrer au
pilotage de l'activit de l'entreprise. Cela permet une harmonisation des objectifs
poursuivis par les collaborateurs du dirigeant et un contrle plus efficace de l'ensemble de
Dans les entreprises - terrain de recherche, nous avons dj not que les attitudes
vis--vis de la dlgation concerte sont diverses. Certains dirigeants affirment pratiquer
naturellement la dlgation concerte alors que leurs collaborateurs considrent que leur
pouvoir de dcision est souvent miett par les interventions souvent intempestives du
dirigeant dans leurs zones de responsabilit tandis que d'autres pensent pouvoir tre plus
efficaces en prcisant par la dlgation concerte les niveaux de concertation selon les
principales missions de leurs collaborateurs. Compte tenu de ces diverses attitudes, nous
avons pens qu'il fallait envisager la dlgation concerte diffrents niveaux. Dans les
entreprises notamment C et D o il existe une divergence de vue sur les pratiques
existantes de dlgation concerte entre le dirigeant et ses collaborateurs, nous avons
considr que la concertation permise par les actions de mise en oeuvre des projets
d'amlioration pourrait faire voluer les comportements vis--vis des effets d'un manque
de dlgation concerte. Quant aux entreprises B et E , les diffrents travaux des
groupes de projets ont mis en vidence la ncessit d'une dlgation concerte. Au
niveau de l'entreprise B , l'absence de dfinition claire des fonctions crait un flou
organisationnel et l'tablissement d'une chelle de dlgation (figures n8 et 9) entre le
dirigeant et ses deux directeurs de dpartement a t l'occasion d'une part de dfinir avec
prcision les attributions de chacun d'eux, et d'autre part, d'tablir les niveaux de
concertation sur chacune de ces responsabilits. Cela ouvrait la possibilit au dirigeant de
reprendre en main l'organisation de l'activit car des signes de dlgation - expulsion
observs au niveau de l'entreprise risquaient de faire en sorte que le dirigeant perde
totalement et rapidement le contrle de son entreprise. Au niveau de l'entreprise E , la
surcharge de travail du dirigeant ne lui permettait pas de disposer de suffisamment de
temps pour un suivi et un contrle rguliers de son activit . La dlgation concerte a t
mise en place dans la perspective de dgager davantage de temps disponible tout en
gardant un contrle effectif de l'activit de son entreprise.
Figure n8 Echelle de dlgation concerte Directeur Gnral - Directeur Technique
Figure n9 Echelle de dlgation concerte Directeur Gnral - Directeur Administratif et
Financier Entreprise B
D'un point de vue mthodologique, nous avons signal que l'ensemble des
responsables de P.M.E. ne pouvaient pas dvelopper une vritable analyse de leur
emploi de temps; non pas qu'ils ne veuillent pas changer mais du fait de la prgnance de
pratiques socioculturelles qui intgrent les activits chronophages jusqu' ne plus
distinguer leur nocivit vis--vis de l'efficacit de l'entreprise. Nous avons alors procd
par entretiens pour tablir les diffrents niveaux de dlgation . Les entretiens faits avec
le directeur gnral de l'entreprise qui tait en mme temps chef de projet nous ont
permis de faire l'inventaire des activits et tches des membres de la direction ce qui a
permis d'tablir les niveaux de dlgation des diffrentes tches. Ces entretiens ont t
enrichis lors d'une sance de runion avec les responsables respectifs des dpartements.
Cette dmarche a t prfre car elle tait enclenche l'initiative du dirigeant qui
voulait garder la prminence dans la prise des dcisions et, on avait ainsi davantage la
possibilit d'obtenir son soutien pour la mise en oeuvre du processus. Les discussions
menes sur la base de la proposition du dirigeant ont permis surtout de dceler certaines
zones d'ombre qui pourraient limiter l'efficacit de la prise de dcision. ls ont ainsi mis en
place un cahier des charges contenant des rgles du jeu pouvant apporter davantage
d'clairage dans l'appropriation des tches dlgues.
Quelques rgles du jeu mises en place au niveau de l'quipe de direction de
l'entreprise B
Le programme de production ne peut tre chang sans que la direction technique n'ait
t avertie de la ncessit du changement 24 heures l'avance. Seule une commande
urgente dpassant 100 Kg peut occasionner un changement de production en cours de
journe.
452
L. Girard, Une mthode de travail pour le dirigeant de PME: la dlgation concerte. Cas d'exprimentation dans un
tablissement htelier de cration rcente , p 43, DEA GSE Universit Lumire Lyon 2, 1993, 87 pages.
Pour les clients dbiteurs importants, la relance doit tre faite par la personne ayant
facilit l'autorisation de la vente crdit.
Les utilisations du vhicule de transport relatives au fonctionnement de l'usine sont

prioritaires tous autres usages.
La priode de maintenance propose par le chef de l'quipe maintenance doit dans la

mesure du possible tre respecte,
Prvoir une runion mensuelle de pilotage centre sur le suivi des indicateurs du
Pour toute pice de rechange qu'on met en rparation, un devis doit tre tabli et
prsent la Direction Administrative et Financire. l doit prciser les dlais convenus
avec le responsable de l'atelier.
La dlgation n'tant pas une fin en soi, mais tant plutt conue comme un outil
permettant une plus grande implication des collaborateurs du dirigeant dans l'activit de
l'entreprise et devant favoriser l'introduction des pratiques de travail en quipe, elle doit
trouver sa pleine expression l'intrieur d'un projet d'amlioration. Une telle perspective
est seule capable de faire de la dlgation concerte un vecteur de progrs, de
dveloppement et de motivation
452
. Pour cela, nous avons, au cours de nos
exprimentations, cherch tudier dans quelle mesure les outils de management
socio-conomique pourraient appuyer le processus de dlgation concerte enclenche
dans les entreprises B et E par les pratiques de travail en quipe facilites par
l'utilisation de ces outils. Dans les entreprises C et D , l'utilisation des outils de
management socio-conomique lors de la mise en oeuvre des projets d'amlioration
devrait permettre un diagnostic des besoins de dlgation concerte en mme temps que
les pratiques de travail en quipe ainsi permises limiteraient les effets de l'absence de
volont explicite de s'engager dans un processus de dlgation concerte. Cela serait,
pour toutes ces entreprises, l'occasion pour les membres de la direction d'acqurir une
formation intgre leur permettant de mieux prendre en charge les nouvelles
responsabilits issues de la dlgation concerte.
6.3.3 PossibiIits de renforcement simuItan de Ia dIgation concerte et
des pratiques de travaiI en quipe par Ies outiIs de management
socio-conomique
6.3.3.1. Le PIan d'Actions Prioritaires
453
P. Drucker in M. Saadoun, Avec le temps. Efficacit personnelle et collective. Nouveaux modes d'organisation du travail. Et
nouvelles technologies . p 84, Les Editions d'organisation, 1998, 173 pages.
454
Donald C. Hambrick, Corporate coherence and the management team , p 25, Strategic Leadership, September-October,
1997, pp 24-29
Si dans les P.M.E. burundaises, l'impossibilit de mettre en place une politique de
dveloppement de long terme de leur entreprise est avre, leurs dirigeants doivent
nanmoins pouvoir fixer les objectifs autour desquels ils organisent l'activit de
l'entreprise pour garantir un niveau suffisant de comptitivit. l est important qu'ils
inscrivent leur action dans la logique de P. Drucker
453
qui disait que les objectifs sont une
direction que l'on prend, un engagement que l'on choisit, ils ne dterminent pas l'avenir,
mais permettent de canaliser les nergies pour le faonner.
Dans cette optique, nous avons sur base des rsultats du diagnostic
socio-conomique fourni notre assistance mthodologique pour aider les dirigeants et
leurs collaborateurs laborer un projet d'amlioration de leurs entreprises. Cette mise en
place du projet a permis de prciser les objectifs atteindre ce qui permettait de se
dtacher de cette vision trop quotidienne de l'activit de l'entreprise. En outre, cette
dmarche constitue pour nous une tape importante du processus de dlgation dans la
mesure o en prcisant les actions juges prioritaires pour un semestre donn, on donne
au responsable de l'unit l'occasion de s'approprier rellement les nouvelles tches qui lui
ont t dlgues. Ces actions reprises dans un plan d'actions prioritaires vont ct des
activits quotidiennes permettre une gestion de l'entreprise oriente vers l'amlioration du
La mise en place du plan d'actions prioritaires permet aux membres de la direction de
se fixer des objectifs de faon individuelle mais aussi en collaboration avec ses pairs et de
les traduire en actions. Toute action reprise dans un plan d'actions prioritaires doit tre
comprhensible, concrte et planifie en terme de temps ncessaire. La mise en oeuvre
d'une action doit se traduire par l'obtention de rsultats immdiats et / ou de cration de
potentiel.
La mise en place des PAP a constitu un moyen de s'obliger regarder plus loin et
de rompre avec un fonctionnement routinier du fait de leur qualit de stimulation. ls
permettent la construction d'une plate-forme de base pour amliorer la fois le
fonctionnement de chaque unit et les relations existantes entre les diffrents
micro-espaces souvent sources de beaucoup de dysfonctionnements. C'est un outil qui
matrialise les bases du travail en quipe dans la mesure o la mise en oeuvre des
actions prioritaires ncessite un travail en commun de manire rgulire par les runions
de pilotage des actions contenues dans le PAP. l permet en outre chacun des membres
de la direction de situer sa contribution par rapport la marche gnrale de l'entreprise.
Le PAP permet une cohrence accrue de l'activit de l'entreprise et constitue un support
prcieux du travail en quipe au niveau de la direction d'autant plus que l'lment
principal d'un vritable travail d'quipe au niveau de la direction consiste en la capacit
pour les membres de la direction d'engager de vritables interactions rciproques et
collectives
454
. C'est en outre un vritable outil d'animation utilis par le dirigeant pour
accrotre la communication - coordination- concertation sur l'activit avec ses principaux
collaborateurs. De mme que pour ces derniers, il constitue un outil d'animation et leur
permet de prciser les actions mettre en oeuvre afin de faire voluer le rle de la
matrise. Ainsi par exemple, du fait des nombreux glissements de fonctions observs au
niveau de la matrise, des actions de formation intgre ont t mises dans le PAP des
diffrentes entreprises afin de relever le niveau de comptences des oprateurs .
Du point de vue de la dlgation concerte, le principe de dcentralisation du PAP
vient, comme signal prcdemment, renforcer le degr d'appropriation des tches qui
leur ont t dlgues. En programmant la mise en oeuvre des actions dans le temps,
nous avons permis non seulement la synchronisation de la mise en oeuvre de ces actions
mais aussi l'engagement des collaborateurs du dirigeant d'inscrire leur activit dans le
temps.
llustration du PAP dans le cas de l'entreprise C
Les objectifs prioritaires qui ont t retenus dans le PAP du Directeur Gnral ont t
fixs en fonction des axes d'amlioration retenus dans le projet. On remarque que l'esprit
qui a prvalu dans la fixation de ces objectifs est la volont explicite la fois de permettre
l'amlioration des services pris individuellement et de synchroniser leurs diffrentes
activits.
Ainsi par exemple , l'objectif n2 : Accrotre les comptences managriales des
membres de la direction vise en priorit redonner au dirigeant d'entreprise son rle de
formateur et d'animateur de ses collaborateurs tout en permettant un travail en quipe au
niveau de la direction. C'est dans cet esprit que l'action 2.1 : Mise en place et utilisation
de tableaux de bord de pilotage au niveau des dpartements a t retenu . Afin de
permettre aux collaborateurs du dirigeant de dgager suffisamment de temps pour
pouvoir devenir de vritables pilotes de leurs zones de responsabilit, l'action 2.2:
Enrichir les fonctions de l'encadrement en leur donnant plus d'importance dans
l'animation a t juge prioritaire.
L'objectif n6 : Augmenter la productivit de l'entreprise traduit l'importance que le
dirigeant donne la fonction de production. On voit que les actions prioritaires retenues
visent essentiellement rduire les temps d'arrt de l'quipement et prcisent les
diffrents collaborateurs du dirigeant en charge de chacune des actions.
Cela a permis de prvoir l'avance les actions dont la mise en oeuvre demande une
collaboration de plusieurs acteurs et le niveau de contrle de chacune de ces actions.
TabIeau n11 : PIan d'Actions Prioritaires du Directeur GnraI Entreprise C 1
er
Semestre 1999
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action et du
contrIe
PIanning
- Accrotre l'implication
des membres de
l'quipe de direction -
Accrotre les
- Fixer et dmultiplier
les objectifs aux
diffrentes units -
Prciser les indicateurs
DG DG, Dir tous DG,
Dir tous DG, Dir tous
Dir tous DP DP DG,
Dir tous DG, Dir tous
Janvier Janvier
Janvier Semestre
Semestre Chaque fin
de semaine Semestre
I'action et du
contrIe
PIanning
comptences
managriales de
l'quipe de direction et
de l'encadrement -
Amliorer les
mthodes de travail -
Dvelopper la
coordination et la
concertation au niveau
de l'quipe de direction
- Amliorer la
communication entre
les diffrents acteurs
de l'entreprise -
Augmenter la
productivit de
l'entreprise
de pilotage pouvant
servir au suivi de
l'activit de l'entreprise
- Fixer les priodes
de pilotage des actions
mises en oeuvre -
Mise en place et
utilisation des tableaux
de bord de pilotage au
niveau des
dpartements -
Enrichir les fonctions
de l'encadrement en
leur donnant plus
d'importance dans
l'animation -
Programmer l'activit
des techniciens de
l'atelier de rparation
et de fabrication
mcanique - Accrotre
la concertation entre
l'usine et l'atelier au
niveau de
l'organisation du
travail - nstaurer un
systme de runions
rgulires avec un
ordre du jour prcis -
Mettre en place un
systme d'exploitation
et de suivi des
rsolutions issues des
runions - Arrter de
concert la faon de
grer les liaisons entre
l'entreprise et son
environnement
notamment avec les
grands clients -
Rduire le jeu pouvoir /
contre-pouvoir entre le
DG, Dir tous Dir tous
DF DP DP DP, DF
DP DP DP D G, DP
Janvier Janvier Mars
Semestre Chaque fin
de mois Semestre
Semestre Semestre
Semestre Mars-Juin
Janvier Mars
I'action et du
contrIe
PIanning
syndicat et l'quipe de
direction - Faire un
point rgulier sur
l'volution des cots
de fabrication des
produits - Mieux
organiser la rparation
des machines -
Accrotre le temps de
fonctionnement des
nouvelles machines -
Suivre le cot de
fabrication des pices
de rechange
fabriques dans
l'atelier - dentifier les
pices qui demandent
le maximum de temps
de rparation -
Actualiser les schmas
de pices de rechange
- Concevoir une fiche
de suivi des pices de
rechange fabriques -
Complter
l'quipement des
techniciens de l'atelier
Lgende : DG : Directeur gnral Dir : Directeur DP : Directeur de production DF : Directeur
Financier
6.3.3.2. Le TabIeau de Bord de PiIotage
Afin de pouvoir tre davantage pragmatique dans la mise en oeuvre des actions
prioritaires, des tableaux de bord de pilotage ont t mis en place pour appuyer l'action
des membres de l'quipe de direction. Ces tableaux de bord de pilotage permettent
d'articuler toute l'activit autour des objectifs repris dans le projet d'amlioration, de
prciser les indicateurs qui peuvent tre caractristiques de la gestion interne, la gestion
externe, de rsultats immdiats ou de cration de potentiel.
La mise en place des tableaux de bord rpond plusieurs attentes. Sans revenir sur
nos dveloppements du chapitre 4, nous rappellerons que les tableaux de bord de
pilotage peuvent tre considrs comme des outils de mesure de performances, d'alerte
455
H. Savall et V. Zardet, Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable. , pp
65-66, op cit
et de diagnostic, de dialogue et d'incitation la dcision, de motivation des responsables,
de formation au mtier de dirigeant et qu'ils permettent une cohrence avec
l'organigramme de l'entreprise.
De par ces diffrentes fonctions, le tableau de bord de pilotage facilite un
rapprochement des ralisations aux prvisions dans la mesure o il permet la
constatation des carts, il permet de se forger une ide exacte de l'tat du fonctionnement
de l'entreprise, une explication de l'origine des carts et la proposition d'ides correctives .
L'usage du tableau de bord de pilotage permet donc d'informer les diffrents
collaborateurs et d'expliciter davantage les dcisions prises. l permet au dirigeant de
pouvoir apprcier tout moment, la cohrence de l'ensemble des actions, de hirarchiser
les priorits et de dcider les amnagements possibles par rapport aux actions initiales.
Trois principes
455
guident donc la mise en oeuvre des tableaux de bord de pilotage
savoir:
Ie principe d'nergie: prendre des dcisions et raliser des actes de mise en oeuvre,
Ie principe de coopration: faire partager le contenu des dcisions,
Ie principe d'instrumentation: le responsable doit disposer d'outils facilement

utilisables lui permettant un accroissement de rigueur, une amlioration de visibilit
globale.
Ce sont ces trois principes qui feront que l'effet SOFHS devienne une ralit car le
tableau de bord de pilotage permettra de disposer d'informations humainement intgres
facilitant la ralisation d'actes efficaces de gestion .
L'usage individuel du tableau de bord de pilotage permet de rassembler des
informations et des indicateurs synthtiques, de piloter son propre secteur de
responsabilit et de prendre des dcisions de manire informe.
De manire collective, il est employ comme support de coordination entre la
hirarchie et les subordonns, sert de support de runions internes pour le responsable
d'un secteur, permet au subordonn de rendre compte son suprieur hirarchique. l
permet en outre ce dernier d'informer ses subordonns, de les guider sur les
orientations prendre et sur les chiffres cls du fonctionnement de l'entreprise, enfin, il
sert de support de coordination avec les autres services. l doit pouvoir tre volutif et
pour cela il faut rgulirement supprimer les informations devenues inutiles et ractualiser
celles qui ont t modifies.
La mise en place des tableaux de bord de pilotage a donc amen les membres de la
direction des entreprises - terrain de recherche faire un inventaire des indicateurs
devant figurer dans le tableau de bord de pilotage. Afin de cibler les informations les plus
pertinentes, certaines questions ont guid la rflexion:
Quels indicateurs me permettront-ils d'amliorer le fonctionnement de mon unit?
Quels sont les indicateurs qui me permettront d'appuyer l'action des autres services?
Sur base de quels indicateurs vais-je tre valu?
Ai-je prvu des indicateurs de cration de potentiel?
Quels indicateurs me permettront-ils de contribuer au suivi de l'environnement?

Ces indicateurs retenus et qui composeront le tableau de bord de pilotage doivent
rpondre certaines caractristiques communes que sont:
le libell: l'intitul de l'indicateur,
la nature: le mode d'valuation de l'indicateur; qualitatif, quantitatif ou financier,
le support: le document o sont stockes les informations,
l'metteur: la ou les personnes qui sont l'origine de la production de l'information,
la priodicit de saisie: la frquence laquelle l'information devra tre produite,
la priodicit de pilotage: la frquence laquelle l'indicateur sera analys.

Ce sont ces caractristiques qui nous ont guid dans notre apport mthodologique, nous
permettant ainsi d'aider les responsables des diffrentes units mettre en place les
maquettes des indicateurs considrs comme pouvant servir au pilotage de l'activit de
leurs units respectives. Les tableaux de bord de pilotage ainsi faits visaient la cration
d'un langage commun dans l'entreprise et le renforcement des capacits d'coute des
membres de la direction du fait des exigences du suivi et du pilotage des diffrents
indicateurs.
En outre, il est important de signaler que l'utilisation du tableau de bord de pilotage
ncessite qu'on ait rpondu certaines exigences d'harmonisation des tableaux de bord
de pilotage. L'harmonisation procde de deux aspects:
L'harmonisation technique qui ncessite qu'on ait rpondu certaines interrogations

456
Compte tenu de son volume ce tableau plus complet a t report en Annexe n8
notamment celles de savoir qui saisit l'information, qui la traite, qui la transmet,
l'analyse, qui dcide et en collaboration avec qui, qui met en oeuvre et qui informe qui
en retour;
L'harmonisation stratgique qui consiste se rendre compte si les objectifs retenus

dans le projet global sont traduits dans des indicateurs qui vont faciliter leur mise en
oeuvre.
Lors de la mise en place du tableau de bord de pilotage, nous avons remarqu qu'il faut
privilgier la simplicit pour que les acteurs concerns puissent rellement intgrer l'outil
dans leur pratique quotidienne. l faut arriver organiser la saisie des indicateurs tel
point que les acteurs ne ressentent pas une pression du fait du nouveau mode
d'organisation. Le dispositif de saisie des indicateurs a ainsi t rparti entre les acteurs
proches de la source d'information. Nous avons remarqu que c'est un lment essentiel
auquel il faut apporter le plus de soin possible. Un tableau n12 montre les indicateurs
contenus dans le tableau de bord du directeur technique de l'entreprise B ainsi que
les informations recueillies au long d'un semestre d'activit
456
.
Ces indicateurs sont considrs par le directeur technique comme pouvant constituer
des lments lui servant mieux suivre les volutions survenues dans son unit. ls lui
permettent la fois de suivre l'activit de son unit, de se coordonner avec la direction
administrative et financire sur les points pouvant contribuer l'amlioration du
fonctionnement de son unit et rendre compte au directeur gnral. A titre indicatif, si on
prend l'exemple de l'indicateur retour de produits , il tait prcdemment impossible
d'estimer avec prcision la quantit de produits qui taient retourns alors que c'est un
indicateur trs important qui aurait permis au directeur technique de renforcer son contrle
sur la qualit des produits. La cellule clientle essayait de les revendre au rabais sans
avoir transmis les plaintes des clients au dpartement technique. En outre, il faut signaler
que le suivi de cet indicateur s'imposait dans la mesure o des clients non satisfaits de la
qualit des produits pouvaient facilement prfrer s'approvisionner dans l'entreprise
concurrente.
TabIeau n12 Indicateurs retenus pour Ie tabIeau de bord de piIotage du directeur technique de I'entreprise
B
Indicateurs Emetteur Saisie Priodicit
* Quantits de
rouleaux transparents
produits * Quantits
de sachets
transparents produits
* Quantits de
rouleaux opaques
produits * Quantit de
Chef d'quipe Chef
d'quipe Chef
d'quipe Chef
d'quipe Magasinier
usine Magasinier
usine Magasinier
usine Magasinier
usine Magasinier
Responsable usine
Responsable usine
Responsable usine
Responsable usine
Chef d'quipe Chef
d'quipe Chef
d'quipe Responsable
usine Responsable
Mensuelle Mensuelle
Mensuelle Mensuelle
Mensuelle Mensuelle
Mensuelle
Hebdoma-daire
Bimensu-elle
Mensuelle Mensuelle
Mensuelle
Indicateurs Emetteur Saisie Priodicit
sachets opaques
produits * Quantits
de sachets
transparents
rgnrs * Quantits
de sachets opaques
rgnrs * Quantits
sur extrudeuses
rgnrer * Quantits
de sachets
transparents
manquants *
Quantits de sachets
opaques manquants *
Consommation
d'lectricit * Heures
supplmentaires *
Absentisme *
Mouvement du
personnel * Heures
passes en formation
* Quantit de rouleaux
transparents vendus *
Quantits de rouleaux
opaques vendus *
Quantit de sachets
transparents vendus *
Quantits de sachets
opaques vendus *
Retour de produits
usine Chef quipe
maintenance Chef
d'quipe Chef
d'quipe Responsable
usine Responsable
usine Charg de
clientle Charg de
clientle Charg de
clientle Charg de
clientle Charg de
clientle
usine Chef d'quipe
Responsable usine
Responsable usine
D.T. D.T
Responsable usine
Responsable usine
Responsable usine
Responsable usine
DT
Trimestrie-lle
Mensuelle Mensuelle
Mensuelle Mensuelle
Mensuelle
La mise en place du tableau de bord de pilotage a t une occasion d'initier dans les
entreprises-terrain la surveillance de leur environnement. Un seul lment a t privilgi
dans un premier temps savoir le suivi et l'exploitation des donnes concernant la
concurrence. Dans l'entreprise C, aprs recueil des informations auprs d'organisations
non gouvernementales qui importaient les couvertures, le responsable commercial a pu
se rendre compte que certains d'entre eux ne connaissaient pas le prix pratiqu par
l'entreprise tandis qu'une autre partie d'entre eux ignorait compltement l'existence de
l'entreprise.
6.3.3.3 Le manueI de formation intgre
Alors que tout responsable d'unit doit pouvoir consacrer l'essentiel de son temps des
actions de plus grande valeur ajoute, on remarque que les collaborateurs des dirigeants
de P.M.E. burundaises passent une grande partie de leur temps des actions de faible
valeur ajoute du fait surtout des nombreux glissements de fonctions observs dans les
entreprises - terrain. Cette constatation permise par le diagnostic a amen les diffrents
groupes de projet inclure dans les PAP des diffrents responsables d'units des actions
de formation surtout dans le but d'accrotre leur rle pdagogique mais aussi d'animation
de l'ensemble de leur unit.
Nous avons alors fourni une assistance mthodologique pour la formation des
membres de l'encadrement l'outil grille de comptences qui a ensuite permis de faire un
diagnostic des comptences des units juges moins performantes spcialement dans
les entreprises B et E . Nous avons d'abord fait un inventaire des oprations juges
importantes et l'intrieur de chaque section, les agents de matrise ont ct les
oprateurs sur la manire dont ils jugeaient leur niveau de matrise de ces oprations.
Aprs ils ont prsent aux oprateurs comment ils apprciaient leur niveau de matrise
des diffrentes oprations. Cependant, on a pu dplorer dans ces deux entreprises un
manque d'expression de la part des oprateurs sur la faon dont on estimait leurs
comptences, attitude que nous avons interprte comme l'expression d'une grande
distance hirarchique prvalant tous les niveaux hirarchiques de l'entreprise. Les
grilles de comptences ainsi faites nous ont permis de dceler les points critiques sur
lesquels nous nous sommes bass pour la rdaction du manuel de formation intgre. La
confection des manuels de formation semblait pratiquement impossible aux collaborateurs
du dirigeant ; ils pensaient ne pas disposer de suffisamment de temps pour se consacrer
aux activits dlgues que si les membres de l'encadrement pouvaient se dgager des
glissements de fonctions que leur impose la rgulation des nombreux dysfonctionnements
observs dans les diverses entits de l'entreprise. Au niveau de l'entreprise B , nous
avons confectionn un manuel de formation concernant les cinq cellules de l'usine et
dans l'entreprise E , le manuel qui a t confectionn concerne la section
Laboratoire . Cette action avait aussi pour but de relever le niveau de confiance du
dirigeant dans les capacits des diffrents acteurs de l'entreprise, notamment les agents
de matrise car si le dirigeant est accus d'tre partout omniprsent, c'est par souci d'un
travail bien fait et sa prsence permet de rguler l'instant les dysfonctionnements dus
un niveau insuffisant de comptences. Dans les deux entreprises, l'autre lment ayant
milit en faveur de la rdaction du manuel de formation intgre et de sa mise en oeuvre
tait la volont manifeste des responsables de l'entreprise de relever le niveau de
polyvalence des personnes en charge de l'activit de l'entreprise juge essentielle pour
sa survie et son dveloppement. Les sances de formation ont t une occasion
d'organiser et de suivre le transfert de comptences et de savoir-faire dans des
entreprises habitues la formation par compagnonnage.
llustration du contenu du manuel de formation intgre Entreprise B
Chapitre 1 Production sur machine extrudeuse
Section 1 Prparation d'une production
Rglage des tempratures Vrifier si la temprature exige au niveau rglage est dj

atteinte
Remplissage des cuves
Si la machine a d tre arrte pendant 48 heures, il faut d'abord mettre de la

paraffine qui permet le nettoyage de l'axe avant de mettre les matires premires.
Mettre les matires premires dans la cuve
Montage du film
Vrification des vitesses. En premire vitesse, s'assurer que la machine a repouss

toutes les salets et si la machine a t bien chauffe.
Aprs cela, on peut utiliser la machine en cherchant les dimensions des commandes
clients. Pour cela, il faut dterminer la vitesse qui convient pour la fabrication de la
commande. l faut jouer sur le volume d'air comprim pour chercher la largeur.
Pendant que le film monte, vrifier si la largeur convient la commande du client
Rgler l'paisseur en agissant sur les vitesses du cylindre take - up united
Si le cylindre tourne vite, c'est dire qu'il va diminuer la dimension d'un film
Au cas o le cylindre tourne lentement, c'est dire que l'paisseur du film tubulaire va
augmenter
Si on met beaucoup d'air, l'paisseur du film diminue
Dans le cas contraire, l'paisseur augmente
Si l'paisseur n'est pas uniforme, vrifier si le Air Cooling ngring est au bon niveau,
puis revenir au rglage du die .
Aprs avoir identifi le ct du film le plus pais, se reporter du mme ct au niveau

du die , et vrifier l'ouverture de l'entrefer . Dans ce cas, desserrer l'entrefer
du ct o le film qui sort est mince.
Bobinage du film
Aprs avoir trouv la bonne dimension du film, il faut prparer les tuyaux en PVC
pour le bobinage
Avant de bobiner, il faut souffler dans le film
Aprs avoir souffl, il faut bobiner le film
Aprs trois minutes, il faut mesurer le film parce que le die change les
caractristiques aprs 3 minutes et le film peut tre trou quelque part et on risque de
perdre de la largeur
Vrification du bobinage pour que la gaine soit bien bobine
l faut aussi voir comment la gaine augmente de volume jusqu' son maximum
Avant de changer la gaine, s'assurer qu'on a dcoup le tuyau PVC en conformit

avec la largeur du film qu'on est entrain de fabriquer
Si on veut fabriquer le film en feuille, on met la lame de rasoir sur le ct avant le
bobinage
Remarque : Les mots entre guillemets sont ceux utiliss par les oprateurs pour
dsigner les fournitures utilises ou les parties de l'quipement et qui n'ont pas t
traduits en Kirundi
La traduction du manuel de formation intgre en Kirundi et son affichage sur le lieu
de travail a permis aux oprateurs de disposer d'un aide mmoire pouvant les guider
dans leur activit quotidienne. Le manuel de formation intgre, lorsqu'il tient compte du
niveau d'instruction des gens, permet aussi de lutter efficacement contre l'illtrisme qui est
souvent l'origine de nombreux dysfonctionnements. La formation dispense aprs
confection du manuel de formation intgre visait le relvement du niveau de
comptences des oprateurs et en retour une diminution du temps pass par la matrise
en glissements de fonction. L'esprit qui a guid la confection des manuels de formation
tait qu'ils devaient tre simples d'utilisation tout en rpondant aux questionnements sur
les divers cas qui surviennent lors de l'excution d'une activit donne. Quoique limites,
ces actions ont eu pour effet de faire voluer le rle des diffrents responsables d'units
et des agents de matrise et de faire comprendre qu'ils sont les seuls tre responsables
de la formation des acteurs sous leur ordre.
6.3.3.4 Les outiIs de gestion du temps
Le temps de travail peut tre subdivis en cinq principales composantes:
le temps consacr la prvention des dysfonctionnements,
le temps de rgulation des dysfonctionnements,
le temps consacr aux glissements de fonctions,
le temps consacr aux activits de gestion courante,
le temps consacr aux activits de gestion dveloppement.

Lorsqu'une grande partie du temps d'un responsable d'une unit est prise par des
activits de rgulation de dysfonctionnements ou de glissement de fonction, ce dernier ne
peut plus dgager suffisamment de temps pour penser des activits qui auraient permis
l'amlioration du fonctionnement de l'unit dont il a la responsabilit. Or, les diagnostics
que nous avons raliss nous montrent que les collaborateurs du dirigeant ainsi que les
agents de matrise passent une bonne partie de leur temps la rgulation des
dysfonctionnements et en glissements de fonctions. Nous avons galement remarqu,
chez les collaborateurs du dirigeant malgr l'existence d'une demande de leur part de
disposer d'un outil pouvant les aider mieux prendre en charge la gestion de leur temps,
que la pesanteur de la culture tait telle qu'une approche trop rigoureuse d'analyse et de
contrle de l'emploi de leur temps pouvait difficilement tre intgre dans les pratiques.
Afin de rpondre cette ncessit, nous avons mis en place des outils simples qui
leur permettraient un diagnostic permanent des pertes de temps enregistres dans leur
zones de responsabilit et de se coordonner avec les responsables des units voisines.
Ainsi, nous avons aprs une formation - concertation des diffrents collaborateurs du
dirigeant et des membres de l'encadrement initi l'utilisation de la fiche d'ordonnancement
des oprations et la fiche individuelle de programmation.
6.3.3.4.1 La fiche d'ordonnancement des oprations
La fiche d'ordonnancement des oprations qui a t utilise comme support de saisie
d'informations a permis chaque fois, surtout dans les processus de production des
entreprises B, C, et E, de disposer d'lments fiables pour outiller les runions de
production introduites dans le cadre des projets mis en place. Elle a en outre servi
enrichir les lments du tableau de bord permettant ainsi de disposer d'informations
proches du terrain pouvant faciliter la collaboration du responsable d'unit avec ses pairs
et son suprieur hirarchique. Comme elle dcompose chaque activit en tches
ordonnes, elle a permis d'une part aux oprateurs en charge de l'activit de production
de mieux comprendre que le temps perdu dans la rgulation des dysfonctionnements
constituait une perte sche pour l'entreprise, ce qui constituait une rvolution
mentale ; d'autre part elle a permis un diagnostic de l'emploi du temps des agents de
matrise; les responsables des diffrents services ont ainsi t instruments pour discuter
457
Voir annexe n 9
avec l'encadrement des amliorations possibles relatives aux dysfonctionnements qui ont
pu tre quantifis en utilisant les fiches d'ordonnancement des oprations pour suivre
l'activit quotidienne. Ce document est devenu un outil de concertation sur les pratiques
de gestion du temps et a permis une meilleure comprhension des lments l'origine
des dysfonctionnements que connaissent ces units; cette fiche devenait ainsi un outil
pouvant servir au suivi des indicateurs de productivit car elle permet une meilleure
explicitation de la mise en oeuvre d'une activit donne.
Son emploi soulve cependant certaines remarques. l est essentiel de la prsenter
en Kirundi car trs peu d'oprateurs ont un usage suffisant du franais. Certains
oprateurs considrent que c'est un travail de trop qui ne leur sert pas tandis que les
autres sont dans l'incapacit de l'utiliser ne sachant ni
lire ni crire. Disons cependant que ces derniers cas sont assez limits car seuls
deux cas ont t rencontrs, un dans la section extrudage dans l'entreprise B et
un autre dans la section carderie dans l'entreprise C . Pour ces cas, la saisie des
diffrentes informations a t confie des collgues de travail sur base de volontariat.
En fonction des standards l o ils existent, les informations recueillies ont permis d'tablir
des carts et de discuter des amliorations possibles. En participant certaines runions,
il a t pour nous l'occasion d'expliquer aux oprateurs le lien qui existait entre la prise en
compte des ncessits de gestion du temps et la productivit de l'entreprise.
llustration de la fiche d'ordonnancement des oprations dans l'entreprise C
L'utilisation de la fiche d'ordonnancement des oprations dans les sections Carderie
et Filature de l'entreprise C nous a par exemple permis d'identifier de manire
explicite les diffrents lments qui taient l'origine du ralentissement de la production.
Nous avons remarqu au niveau de la section Carderie que l'cart enregistr pouvait aller
de 15 110 minutes pour le temps consacr au conditionnement. Nous avons not que
cela arrivait surtout lorsqu'il y avait des absents. l a t dcid qu' chaque absence, on
prendrait un oprateur de la section Battage ou Achvement pour aider les
cardeurs car la section est souvent l'origine des ruptures observes dans la chane
de production. Concernant les pannes, il a t observ que certains pices demandaient
beaucoup de temps pour tre rpares. Pour les pices dont la rparation dpasse
souvent une journe, la direction a exig que soit mise en rserve une unit disponible en
permanence . l a t rvl aussi que parfois, la section Carderie arrtait la
production parce qu'elle manquait d'espace pour entreposer les rouleaux de fil et il a t
dcid de construire un tagre supplmentaire.
Dans la section filature, juge comme tant la plus perturbatrice de l'activit de
production, un vritable dbat a t initi du fait de l'emploi des documents de saisie
457
que nous avons pu mettre en place et qui ont t tenus par les oprateurs eux-mmes.
Grce ces outils la matrise a retrouv son rle d'animation et le personnel de base est
devenu lui-mme juge de la qualit de ses prestations.
TabIeau n13 FiIature n1 Semaine du 1 au 5 fvrier 1999 (Equipe de jour)
458
* indique les temps considrs comme des standards pour chacune de ces activits.
459
Epoule: mot utilis pour dsigner le fil produit au niveau de la filature et qui sera utilis par les tisserands.
460
Sabre: tige mtallique sur laquelle est enroule le fil produit la filature. Les machines filer utilises dans l'entreprises en
compte vingt et un.
Date Ecart par rapport au temps moyen Pannes Observations
Condition-nement
machine
(10')*
458
Production
(40')*
Changement
d'poules
459
(10')*
Pese
(10')*
Manque de
rouleau
1/299 5' 20' 56' 7 sabres
460
manquent
2/2/99 15' 50' 3h10' 20'
3/2/99 15' 40' 16'
4/2/99 19' 20' 2h23'
5/2/99 Cong
Les informations ainsi recueillies ont permis de constituer un matriau pour la
conduite des runions au niveau du dpartement production et ont en mme temps servi
pour appuyer la concertation au niveau des membres de la direction. C'est par exemple la
comparaison des pertes de temps enregistres au niveau de la section filature qui a rendu
ncessaire l'abandon d'un fournisseur qui on voulait acheter les effilochs.
TabIeau n14 EIments extraits d'une fiche de rsoIutions d'une runion dans Ia section fiIature
461
Fileurs: mot utilis pour dsigner le personnel de la section Filature.
EIment d'observation Constats RsoIutions
Conditionnement Le temps supplmentaire varie
de 5' 20' Une des raisons
voques est la mauvaise
qualit du fil. Les fileurs
prennent dans ce cas
beaucoup de temps pour
remonter le fil .
Suivre davantage cet
indicateur pour mieux
apprcier la qualit du fil.
Production Le temps supplmentaire peut
aller jusqu' 55' La raison la
plus couramment voque
concerne les ruptures rptes
du fil. Certains fileurs se
plaignent de ce que les sabres
manquent sur les machines.
Un suivi prolong permettra de
mieux apprcier la qualit des
matires premires
Changement d'poules L'cart par rapport au temps
moyen peut aller jusqu' 20
minutes. Le prolongement de
temps est fonction de l'habilet
de chacun
A dfaut de disposer d'autres
sabres dans l'immdiat, il est
prvu, dans le but de motiver
les fileurs, de prendre en
compte l'effet de ce manque
de sabre dans le calcul des
primes.
Manque de rouleau Des priodes d'attente de
rouleau pouvant aller jusqu'
3h45' ont t remarques.
L'lment qui en est la cause
concerne les pannes de la
carderie.
Constituer un stock de rserve
de rouleaux de fil
Pese En fin de journe, les
fileurs
461
prennent trop de
temps pour la pese.
Estimer le poids de la
production en cours et l'ajouter
la production journalire de
chaque personne
En consquence quoique tant un outil simple, la fiche de rsolutions permet au
responsable d'unit de disposer d'une information proche du terrain, produite par les
acteurs eux-mmes et d'outiller la concertation du responsable de l'unit avec le dirigeant
de l'entreprise. l participe ce titre la consolidation des pratiques de travail en quipe et
permet de prendre davantage en main les tches qui lui ont t dlgues.
6.3.3.4.2 PIanning mensueI de programmation
Le planning mensuel de programmation a t introduit afin de permettre de visualiser
essentiellement les actions de concertation prvues dans le cadre de la mise en oeuvre
462
V. Lenhardt, Les responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coachin et du teambuliding , op cit, pp 234-255
du projet ainsi que les chances que chaque collaborateur jugeait importantes. l a ainsi
permis tous les collaborateurs du dirigeant de mettre en vidence les dates o il devait
se librer afin de faciliter la concertation avec les membres du groupe de projet. l tait
matrialis par une fiche de programmation mensuelle que chaque responsable mettait
en premire page dans son classeur servant de tableau de bord de pilotage.
Mme si les membres de la direction des P.M.E. burundaises n'arrivaient pas
adopter une discipline rigoureuse pour changer leur manire de grer leur temps, ils
taient cependant trs sensibles au respect des dlais. ls ont envie de voir une activit
termine dans les dlais mais refusent paradoxalement de s'obliger adopter une
nouvelle vision par rapport l'emploi du temps. L'outil a paru adapt aux pratiques en
vigueur car ce qui tait important pour un cadre responsable d'une unit quelconque,
c'tait d'arriver accomplir la tche en vue, mais jamais il ne s'interrogeait sur ce qui
freinait ou facilitait l'accomplissement de l'action.
6.4 EvoIutions permises par Ies projets d'amIioration dans Ies P.M.E.
- terrain de recherche
6.4.1 EvoIution des pratiques de travaiI en quipe au niveau de Ia direction et
exprimentations socio-conomiques dans Ies P.M.E. burundaises
Afin de pouvoir montrer les effets que la mise en oeuvre du processus de management
socio-conomique peut avoir sur le niveau d'implication des collaborateurs du dirigeant et
les pratiques de travail en quipe au niveau de la direction des P.M.E., nous avons
essay de faire un paralllisme avec les stades de dveloppement d 'une quipe obtenu
par une action de coaching dans le processus de teambuilding dvelopp par V.
Lenhardt462. Nous en avons ainsi dduit que l'ensemble des actions mises en oeuvre
dans les P.M.E. burundaises participaient la consolidation du degr de participation des
membres de l'quipe de direction tel que le montre le tableau ci-aprs. Nous avons
constat que ces actions correspondaient une dmarche de coaching qu'on pourrait
dvelopper au profit des dirigeants de P.M.E. burundaises.
Le processus de dveloppement de l'quipe de direction peut donc tre considr
comme une action de teambuilding qui s'excute en six phases:
TabIeau n15 Comparaison des stades de dveIoppement d'une quipe de direction par Ie procd de
coaching et notre dmarche d'intervention
Actions Stades Actions de teambuiIding
mises en oeuvre par Ie
coach
Dmarche utiIise
1er Stade - nformation
ascendante horizontale
inexistante
- dfinir les besoins de chacun
- percevoir les angles morts du
responsable
- reformulation de la demande
de l'interlocuteur -diagnostic
socio-conomique - grille de
Actions Stades Actions de teambuiIding
mises en oeuvre par Ie
coach
Dmarche utiIise
comptences de l'quipe de
direction
2me Stade - Premire
exprience de contribution
l'laboration des dcisions
- aider les partenaires
s'ajuster aux mieux
- mise en place d'un groupe de
projet - Analyse approfondie
des dysfonctionnements -
Recherche de solutions
d'amlioration
3me Stade Les
collaborateurs osent s'exprimer
devant le chef et la tche
principale de ce dernier devient
l'arbitrage
- Optimiser la part entre le
non-dit et l'exprience
Mise en oeuvre de projets
d'amlioration
4me stade - Les dcisions
commencent tre prises en
interdpendance
- mta-communiquer afin de
grer au maximum le non-dit
5me Stade - L'quipe
commence fonctionner tel un
cercle de qualit, le dirigeant
n'est plus un hirarchique mais
un membre de l'quipe
- Balayer les diffrents niveaux
de sens abords par le
contenu des discussions
- Runions de pilotage -
Renforcer l'utilisation des outils
de management
socio-conomique -
Evaluation des actions mises
en oeuvre
6 me Stade - La prgnance
de la relation hirarchique
s'estompe
- Accompagner l'quipe - Accompagner l'quipe
Au premier stade, les flux d'information dans l'entreprise sont dirigs dans un seul
sens car ils vont du dirigeant d'entreprise ses collaborateurs. Dans ce cas, le coach
aura pour rle de cibler les angles morts du responsable et de dfinir les besoins de
chacun.
Au niveau de nos exprimentations, le premier stade correspond la prcision des
problmes essentiels de fonctionnement de l'entreprise qui nous a t possible par les
diffrents entretiens que nous avons eus pralablement avec les dirigeants de nos
entreprises-terrain. Les diagnostics socio-conomiques effectus ainsi que les grilles de
comptences des membres de la direction tablis nous ont permis de visualiser les
vulnrabilits la fois de l'quipe et des membres de la direction pris individuellement. La
prsentation de l'effet-miroir aux membres de la direction a lgitim les domaines
d'intervention dans lesquels il faut investir le maximum d'efforts. Nous avons en outre
constat que le diagnostic socio-conomique sert de base de rflexion pour dfinir des
objectifs concernant la structuration de l'entreprise
463
, dans la mesure o il a facilit un
questionnement dans certaines entreprises comme B sur la ncessit de formaliser la
structure de l'entreprise.
463
Th. Nobre, La structuration des entreprises en phases de cration / dveloppement. L'apport de l'intervention
socio-conomiques. cas d'exprimentation , p 519, Thse de Doctorat de Sciences de Gestion, Universit Lumire Lyon 2, 1993,
647 pages + 147 pages d'annexes
Au niveau du deuxime stade, les membres de l'quipe de direction commencent
participer l'laboration des dcisions. l correspond dans notre dmarche la mise en
place du groupe de projet, la recherche des causes racines et la proposition d'actions
d'amlioration.
Cette phase correspond l'analyse des causes racines des dysfonctionnements et
la recherche d'actions d'amlioration visant la rduction de dysfonctionnements
constats. Cette concertation a permis aux collaborateurs de dirigeants de mieux reprer
les relations existantes entre leurs zones de responsabilit respectives et le reste de
l'entreprise. Nous considrons cette tape comme une concrtisation d'un dbut de
pratique de travail en quipe au niveau de la direction de la P.M.E. car les collaborateurs
du dirigeant commencent tre vritablement impliqus dans la gestion de l'entreprise.
Du point de vue de la dlgation concerte, cette phase constitue l'occasion pour les
membres de la direction de reprer les ncessits de dlgation et le cas chant de les
inclure dans le projet d'amlioration comme cela a t le cas pour les entreprises B et
E .
Les troisime et quatrime phases se caractrisent respectivement dans le
processus de teambuilding d'une part par un flux d'informations important entre le patron
et ses collaborateurs et d'autre part par des changes transversaux entre les
collaborateurs.
Ces deux phases correspondent la mise en oeuvre des projets labors dans la
phase prcdente. Grce aux runions de pilotage les pratiques de travail en quipe
commencent devenir une ralit. Ces runions constituent en outre une occasion pour
se rendre compte du degr d'appropriation des nouvelles tches qui leur ont t
dlgues. L'emploi du tableau de bord de pilotage a permis de mieux toiletter l'activit de
l'entreprise mais aussi renforcer la structuration des P.M.E. car il a pouss les membres
de la direction mieux prendre en charge les interfaces entre les diffrentes units de
l'entreprise. Dans les entreprises o la dlgation n'est pas parue tre une priorit de la
part du dirigeant , la mise en place des plans d'actions prioritaires a t une occasion de
lever certaines zones d'ombre qui entravaient la mise en oeuvre de l'activit de
l'entreprise.
Au niveau du stade cinq, le groupe commence fonctionner comme un cercle de
qualit et il correspond l'valuation des actions mises en oeuvre. A ce stade, nous
avons essay de nous rendre compte des performances ralises en comparant le
fonctionnement antrieur et le fonctionnement actuel. Nous avons notamment employ la
grille de comptences des membres de l'quipe de direction afin d'valuer l'volution des
membres de l'quipe quant l'acquisition de comptences ncessaires une meilleure
prise en charge de la gestion de leurs units. Cette valuation constitue un point de
dpart sur lequel les membres de la direction pourraient s'appuyer pour s'interroger sur
les apports et les limites des actions engages, et entrevoir des pistes de poursuite ou
des pistes complmentaires. Lors de l'valuation, on a en outre saisi cette occasion pour
mesurer la rduction des cots cachs inhrentes au projet.
Enfin, l'valuation pouvait amorcer un mouvement de perfectionnement permanent
de la structuration de l'quipe de direction et une prise en main plus effective des actions
de changement. Cette capacit de l'analyse socio-conomique gnrer des possibilits
d'volution et de transformation des structures de l'entreprise doit accrotre la confiance
mutuelle entre les acteurs. Le sixime stade correspond pour les deux dmarches un
processus de dveloppement continu caractris par la mise en oeuvre de nouvelles
actions d'amlioration. Ainsi avec l'implication de tous les membres de l'quipe de
direction, cette dmarche permettait d'enclencher un processus de dveloppement
continu.
6.4.2 EvaIuation des actions d'amIioration dans nos entreprises -terrain
6.4.2.1 Effets des actions d'amIioration sur Ie fonctionnement gIobaI des
P.M.E. - terrain de recherche
Afin de mesurer les effets des actions mises en oeuvre dans le cadre des projets
d'amlioration initis dans les PME-terrain de recherche, nous avons fait des entretiens
qualitatifs avec d'une part les diffrents membres des groupes de projet ainsi qu'avec
certains des acteurs ayant t directement concerns par ces actions.
L'ensemble des acteurs apprcie positivement les actions engages avec cependant
certaines rserves montrant les limites existantes quant la russite ultrieure de telles
actions.
Les membres de la direction jugent que la formation sur les outils et leur mise en
oeuvre, leur a permis de mieux prendre en charge la responsabilit de leurs units
respectives en mettant surtout en oeuvre des actions de pilotage. Mme si ces actions
n'ont pas t aussi rgulires qu'ils l'avaient souhait lors de la mise en place du projet,
ils considrent que les runions de pilotage ont contribu faire voluer leur
comportement vis--vis de la place qu'ils accordent au facteur temps dans la gestion de
l'entreprise.
Au dpart, javais limpression que j tais au courant de tout ce qui se passait
dans mon entreprise alors que cest parfois impossible. Actuellement, avec les
actions que nous avons menes, a ma permis de me fixer sur les points les plus
importants intressant le fonctionnement de mon entreprise. Entreprise B
Lutilisation des outils comme le Plan dActions Prioritaires et Tableau De Bord
de Pilotage nous a permis darriver projeter notre travail dans le temps. Je dois
dire que cest trs difficile mais cela ma appris de prendre petit petit un peu de
recul par rapport certains rongeurs de temps. Actuellement, je commence de
plus en plus prendre lhabitude de programmer mes rendez-vous personnels en
dehors des heures de travail. . Entreprise B
Quant la dlgation concerte, nous avons remarqu dans l'entreprise B qu'elle
commence devenir une ralit . Dans les entreprises C et D , les dirigeants
affichent une rticence voile l'gard du processus de dlgation concerte.
Cependant, du fait que ces dirigeants ont peru la ncessit de mettre en place des
464
A. Seignour et P.L. Dubois, Les enjeux du marketing interne , p 26, Revue Franaise de Gestion n 123, mars-avril -mai
1999, pp 19 - 29
projets d'amlioration et de participer leur mise en oeuvre, leurs collaborateurs croient
qu'une telle tape pourra constituer un tremplin pour asseoir ultrieurement la dlgation
concerte dans l'entreprise.
Jai eu limpression dans certaines circonstances que le chef nous passe le
couteau tout en tenant le manche . Lors des runions de pilotage, il tient
absolument que ce soit son avis qui passe. Toutefois, je considre cela comme
une avance remarquable car jamais nous ne prenions de temps pour parler de
lactivit de notre entreprise. Il sarrtait sur des remarques ponctuelles sans
quon ait le temps dchanger . Entreprise C
En outre, l'utilisation des outils de management socio-conomique redonne la matrise
son rle d'animateur et de formateur dont les membres de la direction de P.M.E.
n'estimaient pas l'importance. Dans les entreprises B et E , les agents de matrise
ont labor des manuels de formation intgre, et relev le niveau de comptences des
oprateurs en charge de la production. Par la prise en main de la fonction d'animation de
leur quipe, les agents de matrise ont, chaque fois que le besoin se faisait sentir, pu
communiquer pour faciliter le travail du personnel de base. En outre, que ce soit au
niveau de la direction ou au niveau des catgories infrieures, les diffrents acteurs ont
commenc s'approprier la ncessit de concevoir l'activit de l'entreprise dans l'optique
de relations clients- fournisseurs internes pour mieux atteindre l'efficacit.
Le projet que nous avons mis en place ma permis de me rendre compte de la
ncessit de certaines choses dont je nestimais pas limportance. Jai
notamment pu voir que le travail du contrematre ne se rsumait pas la
supervision mais quil lui fallait du temps pour penser lorganisation de son
quipe . Entreprise C Je pense que la nouvelle manire dorganiser le
travail dans notre service a permis de lever les soupons qui risquaient de peser
sur certains dentre nous. Actuellement, nous dialoguons ouvertement avec nos
chefs sur lvolution de nos rendements journaliers et tout problme qui surgit
est directement trait. Avant, je pouvais passer plusieurs jours sans travailler et
la seule rponse que jobtenais lorsque je demandais pourquoi le matriel ntait
pas envoy la rparation, mon chef me disait tout simplement quil navait pas
encore eu de temps Entreprise D Avant, il nous avait t impossible de
nous coordonner entre lusine et latelier. Maintenant que nous avons des
documents qui nous permettent de suivre la collaboration entre nous, jai vu que
les gens commencent tre plus responsables Entreprise C .
La mise en place des plans d'actions prioritaires et l'utilisation des tableaux de bord de
pilotage par les membres de la direction ont en outre amen les acteurs comprendre
que l'entreprise gagnerait en comptitivit en accordant davantage d'importance la
relation client - fournisseur entre eux. Les effets de la dlgation concerte se ferait mieux
voir ; il ne sera point besoin d'arbitrer les diffrentes ncessits de collaboration entre les
acteurs car ces dernires seront codfinies par le fournisseur et le client interne. C'est
dans cet esprit que A. Seignour et P.L. Dubois considrent que le contrle exerc par la
hirarchie pourra tre remplac par un contrle des prestations, ralis par le client
interne sur des bases rationnelles et tangibles
464
. Une telle vision concorde bien
avec la thorie positive de l'agence dveloppe au chapitre 1 ; en effet, cette nouvelle
vision de l'organisation de l'entreprise entrane une diminution des cots d'agence car les
cots de coordination notamment ceux lis aux glissements de fonction pourront tre
fortement rduits. Du fait que les collaborateurs des dirigeants auront pu identifier les
relations existantes entre eux, le dirigeant interviendra moins pour coordonner leurs
activits et gagnera en terme de temps disponible pour mieux s'occuper du pilotage de
l'activit de l'entreprise. De mme qu'au niveau de l'ensemble, par les actions de
formation faites dans l'entreprise B notamment, les responsables hirarchiques
auront, la longue, moins besoin d'intervenir pour rguler les dysfonctionnements
antrieurs dus au faible niveau de comptences. Cela pourrait entraner une confiance
accrue entre acteurs du fait des capacits ainsi acquises pour une meilleure prise en
charge de leurs tches respectives. La tendance confisquer le pouvoir de dcision de la
part du dirigeant, souvent motive par le souci de bien faire, pourrait ainsi diminuer.
6.4.2.2 Effets des actions mises en oeuvre sur Ies comptences
managriaIes de I'quipe de direction et I'efficacit des P.M.E.
Lorsqu'on investit, on est en droit d'attendre un progrs grce une srie d'actions mises
en oeuvre. Pour chacune des actions, il faut arriver distinguer le rsultat atteint grce
sa mise en oeuvre. Cependant, certaines actions ne permettent pas la cration de
rsultats immdiats mais crent seulement un cadre favorable l'obtention de rsultats
futurs. En valuant le PAP, on met donc en vidence toutes les actions qui ont permis la
cration de potentiel et celles dont la mise en oeuvre a gnr des rsultats immdiats.
Le PAP permet de guider l'atteinte de ces rsultats dans la mesure o le fait de suivre les
ralisations du PAP de manire rgulire permet d'viter les drives ventuelles.
L'appropriation des outils de management socio-conomique a permis aux membres
de la direction dans nos P.M.E. -terrain de recherche d'acqurir de nouvelles
comptences les aidant mieux prendre en charge l'animation de leurs units respectives
et une meilleure coordination et concertation entre les diffrents micro-espaces
composant l'entreprise. Cela a t possible par l'acquisition de comptences de gestion;
ils auront davantage de courage afin de prendre en compte les diffrentes volutions de
l'environnement.
L'illustration de cette volution des comptences managriales dans l'entreprise C
est donne par la comparaison des tableaux n8 (p.238) et 12 (p.296). La mme
comparaison peut tre faite partir des tableaux de mme nature pour l'entreprise B
en annexe n 13 et 14.
Tableau n 16 Grille de comptences de l'quipe de direction de l'entreprise C en fin
de priode
La mise en place des PAP a aid les responsables des diffrentes units construire
leurs objectifs avec une volont affiche de les mettre en oeuvre, ce qui constitue un
moyen de participer l'accroissement de l'efficacit de toute l'entreprise. L'utilisation du
PAP peut s'avrer tre un moyen pour le dirigeant d'accrotre le niveau de confiance en
ses collaborateurs; par la prise en charge mthodique de leurs activits respectives grce
la mise en oeuvre des actions dcides dans le PAP de chacun. Cela conduit une
diminution des cots de coordination car le dirigeant est de moins en moins appel
intervenir au profit de ses collaborateurs pour rguler tel ou tel dysfonctionnement. Ce
dispositif est aussi un outil de formation intgre la gestion dans la mesure o les
proches collaborateurs du dirigeant ont acquis des comptences managriales
contribuant l'amlioration de la gestion de leurs units respectives. l a enfin raffermi le
processus de dlgation concerte par une prise en charge outille des tches
dlgues.
L'utilisation des quelques autres outils de management socio-conomique a de plus
dvelopp le travail en quipe car les runions faites l'occasion de la mise en place des
diffrents outils puis lors des runions de pilotage des actions reprises dans le PAP ont
consolid les [3C] dans l'entreprise. Nous avons pu nous rendre compte d'une
amlioration substantielle de la communication entre les chefs de services et le dirigeant
du fait de l'emploi des tableaux de bord de pilotage. Cet outil a en outre permis aux [3C]
entre les diffrentes catgories du personnel de se dvelopper davantage. l a fait
apparatre la ncessit de suivre l'activit des units de manire rgulire et rapproche,
et ainsi a amlior la qualit du fonctionnement des diffrents micro-espaces et la gestion
des relations entre elles. L'emploi du tableau de bord a en plus outill la rflexion sur
l'origine des carts constats et les solutions mettre en oeuvre dans le but de mieux
atteindre les objectifs fixs. Envisage du point de vue de l'ensemble des PME
burundaises, une telle pratique pourrait contribuer fortement la consolidation des
pratiques de travail en quipe entre les dirigeants et leurs proches collaborateurs et ainsi
conduire une meilleure efficacit de l'entreprise du fait d'une prise en main de plus en
plus significative des activits de gestion-dveloppement.
L'implication de la matrise dans les activits de formation intgre accorde aux
collaborateurs du dirigeant davantage de temps pour se consacrer des activits de plus
grande valeur ajoute; ces derniers ayant pu se dgager partiellement de certaines
activits quotidiennes qui taient alors prises en charge par la matrise. De tels
prcdents pourraient faire en sorte que l'introduction de pratiques de dlgation plus
formalises de certaines tches soit initie vers des niveaux hirarchiques moyens
comme la catgorie des agents de matrise.
6.4.2.3 EvaIuation financire
L'valuation financire que nous avons effectue dans les trois P.M.E. o nous avons eu
l'occasion d'intervenir jusqu'au stade d'valuation des projets d'amlioration a dmontr
que nos P.M.E. taient capables d'amliorer leur comptitivit malgr la crise, alors
qu'aux yeux de certains, il tait impossible d'envisager un quelconque progrs des
performances de l'entreprise. La concertation sur la prvention des dysfonctionnements
entre d'une part les responsables des diffrentes units et, d'autre part, les acteurs d'une
mme unit a amlior les performances conomiques de ces entreprises comme l'illustre
notamment le tableau n14 ci-contre pour l'entreprise B.
Dans l'entreprise B , grce la programmation concerte obtenue par une
meilleure collaboration entre la cellule Clientle du Dpartement Administratif et
Financier et le Dpartement Technique, il a t possible de diminuer de 90 % les temps
d'arrts des machines pour les quipes de jour. Ces temps rcuprs ont t employs
la fabrication de produits servant constituer un niveau de stock suffisant pour les
produits les plus demands. Mme si nous n'avons pu valuer ces plus values avec
prcision, il est probable que cela a empch des clients, qui ne pouvaient prcdemment
tre servis dans l'urgence, de s'adresser aux services de l'entreprise concurrente installe
Bujumbura.
Grce une meilleure organisation du travail qui a permis de responsabiliser les
oprateurs sur les diffrents postes , on a pu mettre en place un systme de contrle des
productions journalires par oprateurs ; une prise en charge des productions retraiter a
dbouch sur une quasi-limination des plastiques qui taient rgulirement jets et dont
personne n'avait, jusque l, song estimer combien cela cotait l'entreprise.
Grce une meilleure visibilit des consquences financires de certains
dysfonctionnements surtout lis la faiblesse dans l'organisation du travail, le projet a
permis aux acteurs d'abandonner certaines pratiques dysfonctionnelles. Ainsi,
conformment aux prvisions, le chef d'usine a pu gagner 15 minutes par jour du fait de la
programmation hebdomadaire de la production et de ce fait a pu disposer davantage de
temps pour la distribution des tches et le contrle de la prise de poste; ce qui a permis
de gagner 20 minutes dans la prise poste. En outre, les actions de formations intgre
mises en oeuvre dans la section Extrudage ont permis aux chefs d'quipe de prendre
en charge la prparation de la production effectue sur Grande Machine et au chef
d'quipe maintenance de disposer de plus de temps pour mieux organiser son travail.
TabIeau n17 BaIance conomique des actions d'amIioration raIises par I'entreprise B
Charges Produits
Libells Montant en Fbu Produits Montant en Fbu
- Complment
d'outillages -
Fournitures de bureau
- Embauche de deux
techniciens pour le
service de nuit 32 575
Fbu / mois - Temps
de formation aux outils
de management
socio-conomique
pour les membres de
la direction: 24 heures
- Temps pass la
mise en place des
outils de management
30 heures - Temps
pass en runions de
pilotage 22,5 heures -
Prsentation des
Fiches
oprations et supports
de saisie au personnel
de base 28 personnes
soit 28 heures -
Temps pass en
runion de production (
personnel de base):
168 heures - Temps
de prparation Manuel
de Formation ntgre
12 heures - Temps de
formation des
oprateurs 50 heures
85 155 Fbu 49 500
Fbu 781 800 Fbu
6936 Fbu 8670 Fbu 7
803 Fbu 8092 Fbu
48 552 Fbu 3 468
Fbu 14 458 Fbu
- Diminution de la
quantit de plastiques
jets de 80% - Gain
de 15 minutes de
tlphone par jour pour
prendre les
commandes du jour -
Diminution du temps
de prise de poste de
20 minutes -
Diminution des arrts
de machines de 90%
pour l'quipe de jour -
Diminution des arrts
de machine pour
l'quipe de nuit -
Diminution des temps
de glissement de
fonction de 30 minutes
par jour
2 170 592 Fbu 20 643
Fbu 270 937 Fbu
58.522 Fbu N.E 162
843 Fbu
Total 1.014.438 Fbu Total 2 671.337 Fbu
Gain net 1er semestre 1999 1.656.337 Fbu
Bien que l'valuation financire n'ait pu tre dresse compltement dans chacune
des entreprises, compte tenu des retards du fait des rsistances aux changements
observs dans la mise en oeuvre des projets, nous pouvons cependant signaler que
diffrents lments tmoignent de rsultats trs prometteurs. Dans l'entreprise D ,
465
P. Milgron et J. Roberts in G. Koenig, G. Charreaux, B. de Montmorillon, B. Amann, De nouvelles thories pour grer
l'entreprise du 21 sicle. , op cit, p 97.
l'activit de facturation tait en retard de 6 mois au dbut de notre intervention ; la fin du
projet, ce dlai a t ramen seulement deux mois grce aux actions mises en oeuvre
dans le cadre du projet. Cette action a donn au dirigeant un argument de taille pour
ngocier et obtenir le paiement d'une partie des factures MFP avant la fin du
redressement de celles-ci par leur agent.
6.5 Propositions d'amIioration des pratiques de direction dans Ies
P.M.E. burundaises
Les actions d'innovation conduites dans nos entreprises -terrain ont mis en exergue une
dmarche, consistant, pour les collaborateurs du dirigeant de P.M.E., s'impliquer
davantage dans l'activit de l'entreprise. Aussi, considrons-nous l'intervention
socio-conomique comme ayant t une opportunit de formation intgre pour les
dirigeants et leurs collaborateurs; la formation - concertation sur les outils de management
socio-conomique les a sensibiliss et outills pour amliorer la conduite de leurs units
respectives. Cette progression, amorce par les actions engages dans les entreprises, a
montr que les P.M.E. tireraient beaucoup de l'investissement immatriel condition que
les dirigeants cherchent vritablement impliquer leurs collaborateurs dans la
mobilisation et le dveloppement des ressources humaines actuelles. Dans les
entreprises - terrain, les processus de dlgation concerte et l'accroissement des [3C]
travers la mise en oeuvre de projet, prouvent, selon P. Milgron et J. Roberts
465
que si les
individus sont en mesure de ngocier efficacement entre eux, peuvent mettre en oeuvre
et faire excuter leurs dcisions efficacement, alors les rsultats de l'activit conomique
tendront tre efficients pour les parties prenantes la ngociation et tendront perdurer
dans le temps.
Cependant, s'il est vrai que des actions d'innovation sont possibles dans les P.M.E.
burundaises, ces dernires manquent aujourd'hui de ressources tant matrielles que
financires et les dirigeants ne sont pas suffisamment clairs pour pouvoir dcider des
actions prcises mener. l importe donc que des structures soient mises en place pour
permettre un dveloppement global des P.M.E. au Burundi.
Nous pensons que ces mesures devraient concerner tous les acteurs associs au
dveloppement de P.M.E : notamment, que ce soit les agences gouvernementales, les
missions consulaires, les chambres de commerce, les associations patronales. Une des
voies qui pourrait, selon nous, fournir davantage de valeur ajoute passe par l'appui de
l'Etat aux P.M.E, pour bnficier de prestations de conseil afin de rsoudre les problmes
que connaissent ces entreprises. D'autres mesures pourraient permettre aux P.M.E.
d'avoir une meilleure perception de l'environnement afin qu'elles puissent se positionner
correctement en fonction des volutions possibles et davantage anticiper sur les menaces
et les opportunits qu'elles pourraient discerner.
6.5.1. QueIIe orientation donner aux prestations de conseiI pour Ies P.M.E.
466
M. Kubr, Management consulting. A guide to the profession , p 380, 3rd Edition, LOGENEVA, 1996, 850 pages
467
T. Atamer et al. in D. Belet, Prestations de conseil auprs des PME/PM et processus d'apprentissage de leurs dirigeants:
pour une autre conception du mtiier de conseil en management , p 115, Revue nternationale PME, Vol n2, 1993 pp109- 133
burundaises.
6.5.1.1. ReIations actueIIes entre dirigeants de P.M.E. et Ie monde du conseiI
Lorsqu'on examine les pays o de telles expriences ont t mises en oeuvre, on
remarque que les rsultats sont mitigs. Certaines entreprises ont su profiter rellement
de ces aides et leurs capacits de gestion en ont bnfici tandis que dans d'autres,
aucune avance notable n'a t identifie.
Dans l'ensemble, lorsqu'on regarde l'attitude des dirigeants vis--vis du conseil,
diverses attitudes sont observes. M. Kubr recense plusieurs raisons qui font que les
dirigeants de P.M.E. n'ont pas rgulirement recours au conseil. l constate qu'en gnral
les principales raisons sont les suivantes:
blabla
ils ont peur de ne pas pouvoir supporter les frais payer et croient que seules les
grandes entreprises peuvent disposer de suffisamment de moyens financiers pour
payer des consultants,
dans plusieurs cas, les consultants ne disposent pas de comptences suffisantes dans
le(s) domaine(s) o le dirigeant a besoin d'un concours,
l'identification d'un consultant comptent est difficile et prend beaucoup de temps, parce
que les dirigeants de P.M.E. ont eu par le pass trs peu de contacts avec ces
professionnels,
ils sont rticents divulguer les faits et les donnes relatifs leurs affaires,
l'emploi d'un consultant peut tre considr comme l'aveu d'un manque de
comptences
466
.
Dans les P.M.E. burundaises, ce dernier lment pourrait , en effet, constituer un frein
important dans la mesure o les dirigeants de P.M.E. burundaises tiennent beaucoup ce
que l'essentiel des dcisions soient considres comme leur oeuvre personnelle. L'appui
d'un consultant pourrait facilement tre interprt comme la dmonstration d'une
incapacit diriger une entreprise, ce qui provoquerait une frustration du dirigeant et
hypothquerait d'avance l'efficacit d'une telle intervention.
En plus de ces explications, certaines ambiguts viennent brouiller la vision exacte
des rsultats qu'un dirigeant de P.M.E. pourrait attendre des prestations de conseil . Dans
le monde des P.M.E. on dplore que la recherche d'une relation de confiance
467
prime
468
D. Belet, idem
sur la recherche d'une relle comptence et exprience professionnelle souvent trs
difficile valuer pour le dirigeant de P.M.E. ce qui rend la relation entre le dirigeant et le
monde du conseil ambigu. En outre cette ambigut est renforce d'aprs D. Belet
468
par
le fait que ces dirigeants ne parviennent pas fixer le contenu des cahiers de charges qui
pourrait constituer une base de rflexion et de travail pour le consultant en charge d'aider
le dirigeant de P.M.E..
l convient donc de tenir compte de ces problmes lis la faible perception de ce
que peut leur apporter une prestation de conseil, ainsi que les ventuels freins
psychologiques et envisager un nouveau mode de relations avec le monde de dirigeants
de P.M.E., si l'on veut que les prestations de conseil puissent apporter suffisamment de
valeur ajoute ces entreprises. La russite de ces actions de conseil devra passer par
une meilleure perception des besoins du dirigeant et de son entreprise afin de prciser la
nature de prestations fournir susceptibles d'apporter davantage de valeur ajoute au
dirigeant pour la conduite de son entreprise.
Au Burundi, les observations releves ci-dessus nous paraissent valables ; de plus
l'lment qui nous semble tre le plus important est l'absence de march visible d'offre de
produits de conseil. Dans le domaine de la gestion des entreprises et des organisations,
les quelques entreprises de conseil qui existent au Burundi sont plus orientes vers des
domaines traditionnels tels que la comptabilit et l'audit, cette dernire prestation tant
surtout frquente dans les entreprises publiques du fait des exigences des bailleurs de
fonds. On remarque une quasi-absence d'approche qui puisse orienter les produits de
conseil vers l'apprentissage du dirigeant et de ses collaborateurs afin de leur permettre de
pouvoir prendre davantage en charge le dveloppement de leur entreprise.
6.5.1.2 Pour une approche de conseiI intgrant Ia demande de I'entreprise.
Malgr cette faible lisibilit de l'apport du conseil l'amlioration de la gestion des P.M.E.,
on reconnat dans l'ensemble les avantages certains que peut apporter une prestation de
conseil l'amlioration du fonctionnement de l'entreprise. Pour M. Kubr, le conseil peut
apporter les avantages suivants:
blabla
un point de vue professionnel indpendant,
un contrle et une valuation complets d'un expert,
des ides pour amorcer la croissance,
une formation du manager et de ses collaborateurs qui autrement n'aurait pas eu lieu,
une aide au dirigeant pour adopter une approche stratgique

469
.
469
M.Kubr, Management consulting. A guide to the profession , op cit, pp 380 - 381
470
J. Romano in D. Belet, Prestations de conseil auprs des PME/PM et processus d'apprentissage de leurs dirigeants: pour
une autre conception du mtier de conseil en management. , p 122, op cit
471
R. Phillips, Coaching for high performance. Coaching can cut accros hierarchies and functional bundaries. , Executive
development, vol 8, n7, 1995, pp 5-7
Afin de faire en sorte que le conseil soit profitable l'entreprise, la relation entre le
dirigeant et le consultant doit tre remodele. Loin de se substituer un manager
dfaillant, le consultant doit inscrire sa dmarche dans le sens d'une contribution au
perfectionnement du dirigeant afin qu'il puisse lui mme prendre en charge le
dveloppement de son entreprise. C'est dans cette optique que J. Romano
470
considre
que le conseil est indissociable de la formation. Cependant, pour que toute prestation
puisse apporter davantage l'entreprise, le consultant doit fournir une assistance
personnalise dans le but d'accompagner le dirigeant dans la dmultiplication de la
dmarche auprs de ses collaborateurs afin de pouvoir impliquer le maximum d'acteurs
de son entreprise. Le consultant devra agir comme un coach et de ce fait il importe qu'il
tienne compte des aspects psychologiques pouvant caractriser sa relation avec le
dirigeant. A son tour, ce dernier devrait agir comme coach de ses collaborateurs afin
qu'ils puissent s'approprier la nouvelle dmarche propose. Nous partageons ce niveau,
l'avis de Richard Phillips
471
lequel affirme que la pratique du coaching permet
l'accroissement des performances de l'entreprise en mme temps qu'il limine les
barrires hirarchiques et fonctionnelles existant au sein de celle-ci. Cela s'impose car
dans toute action de changement vritable ce sont eux, dirigeants et managers, qui auront
la charge de mener des actions de sensibilisation de l'ensemble des acteurs de
l'entreprise.
L'approche que proposerait ces consultants devrait tre le plus possible proche du
terrain et oriente vers la rsolution de problmes que les dirigeants rencontrent
quotidiennement. l faudra qu'ils puissent aider le dirigeant d'entreprise mieux formuler
les problmes essentiels de son entreprise et qu'ils essaient de leur fournir notamment
des outils pouvant servir de supports mthodologiques pour les aider dans la mise en
oeuvre des actions leur permettant d'atteindre des objectifs d'amlioration. Une telle
dmarche est la seule permettre une formation la fonction de dirigeant et favoriser
l'appropriation des exigences ncessites par le changement.
Au Burundi, comme dans les autres pays africains subsahariens, les relations
qu'entretiennent les dirigeants de P.M.E. avec le march du conseil suivent deux
principales tendances. Une partie des dirigeants de P.M.E. n'a jamais recours au conseil
tandis qu'une autre se laisse influencer dans sa demande par l'offre de produits de
conseil classiques, tel que l'audit, souvent commands par certaines grandes entreprises
alors qu'ils n'apportent pas suffisamment de valeur ajoute au fonctionnement de
l'entreprise. Nous pensons que le management pourrait pallier les consquences de ces
deux attitudes dans la mesure o par le diagnostic socio-conomique qu'il propose, il
favorise une meilleure comprhension du fonctionnement de l'entreprise en mme temps
qu'il propose aux dirigeants des outils de management lui permettant d'agir sur les
dysfonctionnements relevs. Cependant, pour que les dirigeants puissent profiter
pleinement des apports du management socio-conomique, il leur faut un cadre pouvant
assurer le transfert de cette ingnierie du management. l serait souhaitable, par exemple,
qu'une Cellule de Socio-Economie (CSE) soit cre notamment par l'Association des
Employeurs du Burundi (AEB), sans tre pour autant uniquement dpendante de cette
dernire institution. Cette cellule aurait pour mission de mener des actions permettant
d'clairer les dirigeants de P.M.E. sur les opportunits d'amlioration du fonctionnement
de leurs entreprises offertes par le management socio-conomique. Nous pensons que
l'AEB pourrait faciliter la collaboration entre la cellule et les employeurs compte tenu de sa
relative indpendance des pouvoirs politiques ainsi que de ses relations suivies avec les
employeurs. En outre, voir combien les employeurs rpondent massivement aux
quelques formations organises par le Secrtariat Gnral, nous pensons que cette
dernire faciliterait l'adhsion d'un certain nombre de dirigeants au projet. Les actions de
cette cellule devrait tre orientes vers les dirigeants, mais aussi vers les consultants et le
milieu acadmique.
Vis--vis des dirigeants, des actions de formation devraient tre menes dans la
perspective, d'une part, de leur apporter une mthodologie de conduite du changement,
et d'autre part, de les aider prciser leur demande s'ils ont recours une mission de
conseil pour la mise en place nouvelles mthodes de management. Nous avons pu
vrifier qu'une meilleure comprhension du fonctionnement de l'entreprise permise par la
formation au management socio-conomique, aide les dirigeants prciser leur demande
de nouvelles interventions. Dans un premier temps, la Cellule interviendrait dans les
entreprises partir d'une demande introduite par un dirigeant et les intervenants
aideraient ce dernier la situer par rapport au fonctionnement global de l'entreprise. Le
fait de conduire une intervention socio-conomique, d'en valuer les rsultats est un
moyen sr pour faire qu'un dirigeant de P.M.E. se persuade de l'importance de
l'investissement immatriel et ainsi de mettre en avant le potentiel humain comme facteur
pouvant contribuer durablement l'amlioration des performances conomiques et
sociales de l'entreprise. Une telle approche rpondrait un triple objectif. Le dirigeant
demandeur de l'intervention serait rassur de trouver un professionnel capable de l'aider
dans la clarification de certaines problmatiques inhrentes au fonctionnement de son
entreprise. De plus, une brve formation au management socio-conomique permettrait
d'ouvrir une concertation entre le dirigeant et l'intervenant sur l'orientation donner
l'intervention socio-conomique assortie en outre d'une valuation prvisionnelle plus ou
moins prcise des rsultats escompts. Enfin, dans le cadre d'une telle dmarche, on
viterait que le dirigeant ne se sente dpossd de son autorit car il aurait lui-mme t
auteur et copilote des actions de changement entreprises.
Pour qu'une telle action puisse porter des fruits une chelle plus large, il
conviendrait que des actions de formation de consultants externes et internes soient
inities. Cela permettrait aux consultants et managers qui le souhaitent de s'approprier
une dmarche structure susceptible d'apporter davantage de valeur ajoute leurs
prestations habituelles.
Pour prenniser son action, la cellule devrait avoir d'troites relations avec les
institutions d'enseignement suprieur. Ces relations seraient d'autant plus ncessaire
472
Banque Mondiale, Rapport sur le dveloppement dans le monde , 1996, 282 pages
473
N. Mandela cit PNUD, Rapport sur le dveloppement humain , p 98, 1996, 251 pages.
qu'on observe, depuis un certain temps, la cration de nouvelles universits: universit de
NGOZ, universit du Lac Tanganyika, Universit des Grands Lacs qui viennent s'ajouter
l'universit du Burundi ainsi que de quatre instituts d'enseignement suprieur
comportant une branche d'enseignement de la gestion. Si certains diplms de ces
institutions, dj sensibiliss des dmarches novatrices de management, venaient
tre employs par des entreprises dont les dirigeants sont dj avertis des apports
potentiels du management socio-conomique, l'efficacit de la cellule de conseil serait
considrablement renforce. Le dveloppement de cette synergie pourrait se faire par un
rapprochement des entreprises avec le milieu acadmique permis notamment par les
travaux de fin d'tudes que les tudiants pourraient effectuer au cours des dernires
annes de leur formation suprieure. La cellule interviendrait la fois pour l'encadrement
de ces tudiants du point de vue acadmique, mais aussi sur le terrain de manire ce
qu'ils rpondent un besoin rel d'amlioration du fonctionnement des entreprises.
l serait galement intressant que la CSE anime une table ronde annuelle runissant
les institutions d'enseignement suprieur de la gestion, les chefs d'entreprises, les
consultants ainsi que des reprsentants du gouvernement ayant une part active dans la
promotion du secteur priv. Ce dispositif donnerait l'occasion d'valuer les actions mises
en oeuvre dans le cadre de ce projet, d'enrichir la dmarche par les observations des uns
et des autres en mme temps qu'il constitue un canal d'information pour les dirigeants
n'ayant pas encore eu l'occasion de bnficier des apports de la cellule. Dans la mesure
du possible, ce genre de table ronde devrait tre organise au niveau rgional ou
sous-rgional pour que des institutions trangres ayant une mission similaire puissent
dvelopper leur tour des modes de collaboration et d'change d'expriences afin
d'appuyer le maximum d'entreprises possible.
Cependant, pour un projet d'une telle envergure, il importe que des financements
soient trouvs. Du fait que les pays subsahariens, dont le Burundi, disposent de moyens
financiers modestes, il serait ncessaire que des organisations internationales viennent
appuyer financirement un tel projet. Si on se rfre au contenu de la politique industrielle
suivie par la Banque mondiale
472
, on se rend compte que cette institution s'intresse
particulirement aux activits amont-aval du dveloppement du secteur priv. Or, on
remarque que trs peu d'actions sont faites pour favoriser l'efficacit et l'efficience du
fonctionnement interne des entreprises. Une politique qui s'attacherait uniquement
encourager les investissements, mettre en place des dispositifs de mise sur le march
tant intrieur qu'extrieur des produits des entreprises sans amliorer leur fonctionnement
interne aurait trs peu de chances de porter des fruits. l importe donc que des institutions
comme la Banque Mondiale, le PNUD, le BT, l'Union Europenne ... puissent apporter un
appui substantiel de tels projets.
Quant au gouvernement, du fait de la mission qui lui revient qui est de canaliser
l'nergie de la population pour la mettre au service de la croissance et du
dveloppement
473
, il devrait lui aussi contribuer la mise en oeuvre de cette cellule.
474
Banque Mondiale, Rapport annuel , op cit, p 22.
Concernant les dirigeants d'entreprises destinataires des services de la CSE, il est
important qu'ils participent, en partie, de telles missions d'interventions. Une telle
implication devrait davantage tre comprise comme un moyen de tmoigner de leur
engagement dans les actions pour lesquelles ils sollicitent une aide qu'un simple
paiement du prix des prestations. Par ailleurs, une participation financire, mme
symbolique, serait demande aux dirigeants, aux fins de constitution d'un fonds
permanent de perfectionnement la gestion socio-conomique.
Enfin, les animateurs de cette Cellule bnficierait d'un statut particulier, labor, en
concertation avec tous les partenaires concerns (Etat, CCB, Organisation d'Employeurs,
Consultants, Universit, ONU, BM, U.E, etc., ...)
6.5.1.3 Des mesures compImentaires pour un dveIoppement gIobaI de Ia
P.M.E. au Burundi
Comme le recommande la Banque Mondiale
474
, l'une des tches les plus ardues pour les
pays africains est de se doter d'un vivier de comptences qui leur permettent d'affronter la
concurrence dans une conomie mondialise. l importe alors que les appuis au secteur
des P.M.E. soient aussi varis que possible. Ainsi, les appuis apports au monde des
P.M.E. devraient s'tendre de la cration la gestion des contraintes inhrentes
l'volution de leur environnement global.
Ainsi, la cellule propose ci-dessus assurerait aussi l'assistance aux crateurs
d'entreprises surtout au niveau de l'tude de faisabilit des projets prsents. Eu gard
aux problmes actuels des P.M.E., la cellule devrait en plus de l'laboration technique des
dossiers pour une prsentation ventuelle aux financiers, fournir une aide consquente
dans le choix des technologies employer et veiller ce que les fournisseurs
d'quipement tablissent avec les crateurs d'entreprise un vritable partenariat lors d'un
transfert ventuel de ces technologies.
Afin de pouvoir garantir aux entreprises burundaises les capacits de faire face la
concurrence qui va tre de plus en plus vive du fait notamment des facilits que les
entreprises trangres appartenant au COMESA auront vendre au Burundi surtout
lorsqu'on sait que des pays comme le Kenya dispose d'un vivier d'entreprises assez
comptitives dans la rgion. l nous parat important qu'il soit aussi mis en place un
organisme qui aide les entreprises s'engager dans des procdures de certification de la
qualit. Cela permettrait d'une part de faire face la concurrence des produits imports et
d'autre part d'accrotre les possibilits de vendre sur des marchs trangers. La
promotion de la gestion de la qualit tant une question d'actualit et tant appele
srement le rester durablement, il nous parat urgent que des efforts soient faits pour
introduire notamment la certification d'entreprise selon les normes internationales de
qualit afin de pousser les entreprises chercher en permanence tre comptitives.
Concernant les exportations, il sera essentiel que les relations d'changes soient noues
avec des rseaux pouvant fournir des informations commerciales, industrielles et
technologiques existant dans le monde.
475
Voir chapitre 2, point 2.2.4.3.2
476
idem, poit 2.2.24.3.3
477
Loi n1/002 du 06 mars 1996 portant code des socits prives et publiques, p 24
Le gouvernement devrait pour favoriser la reprise du secteur priv remettre sur pieds
des institutions dormantes comme le FOSP
475
et le FNG
476
afin d'encourager et d'assister
les industriels porteurs de projets. l importe cependant que ces organismes soient
suffisamment indpendants pour viter l'intrusion du pouvoir politique qui dans un certain
nombre de pays se traduit in fine par des gaspillages ou mme des dtournements.
L'Etat devrait davantage tre catalyseur du dveloppement des P.M.E. et les
prmunir contre tout ce qui peut constituer un frein leur essor. Comme pour le drawback
o tout retard de paiement de la contrepartie des taxes payes par l'exportateur est
rmunr 14%, le retard de paiement des factures des biens et services vendus l'Etat
devrait bnficier du mme traitement. l ne serait pas juste d'exiger des entreprises le
paiement rgulier de divers taxes et impts au fisc quand ce mme Etat leur doit des
sommes qui pour certaines peuvent hypothquer mme leur existence. Le taux applicable
ces retards devrait varier aussi en fonction des taux d'intrts bancaires pratiqus par
les banques commerciales.
Afin que les dirigeants de P.M.E. fassent de leurs personnels de vrais partenaires
oeuvrant de concert pour le dveloppement de l'entreprise, le Ministre du travail devrait
faire davantage de missions sur le terrain pour mieux faire comprendre le bien fond du
respect des droits des travailleurs et de l'incidence que cela pourrait avoir sur la prosprit
des entreprises. Dans cette optique des sminaires rassemblant les employeurs, les
salaris et les reprsentants de l'Etat devraient tre rgulirement organiss pour rguler
les relations entre dirigeants et salaris.
Nous constatons, par ailleurs, que dans les entreprises burundaises existent des
conflits entre actionnaires pouvant dboucher sur l'clatement de certaines d'entre elles. l
est vrai que le gouvernement a tent de prvenir ces conflits dans le nouveau code de
socits prives et publiques
477
en exigeant que toutes les socits aient recours des
commissaires aux comptes afin qu'ils puissent certifier la sincrit et la rgularit des
comptes annuels, cependant, ont fait remarquer ces derniers, ils ne peuvent pas travailler
toujours avec objectivit car leurs conclusions ne sont pas l'abri de l'influence ventuelle
du dirigeant qui est souvent actionnaire majoritaire. l importe donc, dans le but de garantir
l'indpendance des experts que ce genre de services soient rendus par des spcialistes
organiss notamment en Ordre professionnel dans une Compagnie Nationale des
Commissaires aux Comptes qui serait garant de la dontologie pour assurer le respect
des droits de tous les actionnaires.
Ce chapitre nous aura permis de nous rendre compte qu'en impliquant davantage
ses collaborateurs, le dirigeant de PME pourrait enclencher une dynamique d'amlioration
de l'efficacit de son entreprise sans devoir investir lourdement. La dmarche et les outils
de management socio-conomique se sont avrs tre des vecteurs efficients pour
obtenir un changement d'attitudes et pratiques des directions de PME dans la dure.
En outre, les actions menes ont montr que la performance d'une entreprise ne
pouvait tre que le rsultat de la participation de l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
Comme nous le verrons dans la conclusion gnrale de notre travail, des efforts sont
encore faire pour que les dirigeants de PME se rendent rellement compte de cette
ncessit et puissent adopter une mthodologie impliquant fortement tous les acteurs
dans la mise en oeuvre de l'activit de l'entreprise.
CONCLUSION GENERALE
Vouloir traiter la fois des concepts de dlgation concerte et de travail en quipe au
niveau de la direction dans un travail de recherche est un projet ambitieux tant les
contours et les notions connexes sont multiples et varis. A ce titre, nous ne prtendons
pas avoir approfondi toutes les problmatiques relatives la direction des PME africaines,
le terrain est vierge mais les rsultats partiels auxquels nous sommes parvenus semblent
ouvrir de nouvelles pistes de recherche. Nous pensons avoir jet les premires bases de
rflexion et trac quelques pistes d'approfondissement pour faire de la dlgation
concerte un lment dclencheur de pratiques de travail en quipe d'abord au sein des
directions de PME puis au niveau de toute l'entreprise.
Afin de bien faire comprendre la ncessit d'une plus grande implication des proches
collaborateurs du dirigeant de PME pour l'efficacit de la gestion de son entreprise, nous
avons apport un clairage thorique sur les concepts de dlgation concerte et de
pratiques de travail en quipe au niveau de la direction et nous avons essay d'examiner
l'actualit de ces pratiques dans les PME burundaises et propos des pistes de
dveloppement et d'amlioration de ces pratiques.
Ainsi, lors de nos travaux de recherche sur le terrain, nous avons pu nous rendre
compte que le dirigeant de PME semble souvent livr lui-mme du fait que le soutien de
l'institution publique s'est tiol tendant parfois s'riger en un obstacle au
dveloppement des PME. Aujourd'hui, aucune des structures dont la mission tait
inhrente au dveloppement des PME n'est actuellement oprationnelle. De ce fait,
malgr les observations critiques formules par les spcialistes de la gestion envers les
CONCLUSION GENERALE
478
Ph. D'ribarne, " Face l'impossible dcentralisation des entreprises africaines", Revue franaise de Gestion, n80, septembre -
octobre 1990, pp 28-39
dirigeants des entreprises africaines en gnral et ceux des PME en particulier insistant
particulirement sur les effets ngatifs d'une concentration du pouvoir de dcision sur la
gestion de leurs entreprises, aucun effort n'a t fait par les diffrentes agences
d'encadrement pour tenter de relever le niveau de leurs comptences managriales. Les
effets d'un dficit de ces comptences auquel s'ajoute cette fcheuse tendance vouloir
toujours tre le pilote exclusif de l'entreprise risquent de crer une situation
contre-performante et susceptible d'hypothquer terme la survie de ces entreprises.
En prenant pour pari d'explorer dans quelle mesure I'amorce de pratiques de
fonctionnement en quipe par Ia dIgation concerte au niveau de Ia direction
dans Ies PME burundaises pourrait permettre de renforcer I'efficacit de Ieur
gestion et I'amIioration des performances conomiques et sociaIes , nous avons
pris l'option de ne pas chercher disserter davantage sur les caractristiques
personnelles du dirigeant de PME africaine. Nous prfrons privilgier l'tude de l'impact
sur son fonctionnement, de la faible prise de conscience par le dirigeant, de la contribution
potentielle des diffrents acteurs de l'entreprise en gnral et de celle de ses proches
collaborateurs en particulier.
Pour nourrir cette dmarche, nous avons cherch par l'analyse dysfonctionnelle
comprendre de manire approfondie les dysfonctionnements que connaissent les
PME-terrain du fait de la concentration du pouvoir de dcision, estimer les pertes de
potentiel conscutives la persistance d'une telle situation, et explorer les diffrentes
possibilits d'volution existantes susceptibles de soutenir le dveloppement de petites et
moyennes entreprises.
Dans l'ensemble, les rsultats des diagnostics socio-conomiques effectus dans les
PME burundaises ont conclu une absence de dlgation concerte et l'inexistence
quasi gnrale de vraies pratiques de travail en quipe. Du point de vue du dirigeant,
nous avons remarqu qu'il fallait, sans doute, nuancer les propos quand on parle
d'impossibIe dcentraIisation
478
des entreprises africaines. Beaucoup de dirigeants
de PME africaines exercent seuls le pouvoir de dcision mme si certains d'entre eux
sont nanmoins ouverts la dlgation, mais il leur manque une mthodologie de
dlgation qui rduise les risques de les dpossder du contrle de leur activit.
L'inexistence de dIgation concerte est un lment commun toutes les
entreprises-terrain de notre recherche mais les manifestations en sont quelque peu
diffrentes selon les cas tudis.
ETAT DE VALIDATION DE NOS HYPOTHESES DE
RECHERCHE
Le corps d'hypothses constitue la trame au travers de laquelle s'est construite notre
thse.
En guise de rappel, notre thse a t construite autour de l'hypothse centrale
maximale suivante :
"L'implication des proches collaborateurs du dirigeant dans la mise en oeuvre de
l'activit de l'entreprise est un puissant levier pour faire converger au mieux les
objectifs de la petite et moyenne entreprise avec ceux de tous les acteurs afin
d'amliorer davantage les performances de l'entreprise"
Afin de tenter de dmontrer cette proposition, deux hypothses centrales minimales nous
ont permis, partir des matriaux recueillis, d'arriver un certain niveau de validation.
Ces deux hypothses taient les suivantes :
Le dveloppement de la P.M.E. burundaise ncessite l'implication d'un plus grand

nombre d'acteurs au sommet de l'entreprise pour la mise en place et le pilotage
d'actions de changements
L'utilisation des outils de management socio-conomique renforant le processus de

dlgation concerte pourrait constituer une initiation aux pratiques de travail en quipe
et contribuer l'amlioration des comptences managriales des proches
collaborateurs des dirigeants de PME burundaises
Comme nous avons adopt une mthodologie de recherche vise transformative, des
hypothses descriptives, explicatives et prescriptives nous ont permis d'tayer ces
hypothses centrales.
Dans l'ensemble, les hypothses de recherche descriptives ont t largement
valides par ces apports bibliographiques ainsi que par les matriaux de recherche issus
des diagnostics socio-conomiques conduits dans les entreprises-terrain.
De mme toutes les hypothses explicatives ont t valides par l'explication des
causes profondes qui sont l'origine des dfaillances observes dans les pratiques de
dlgation concerte et de travail en quipe au niveau de la direction.
Quant aux hypothses prescriptives, leur validation nous parat tre partielle et des
approfondissements nous paraissent ncessaires pour arriver un degr de validation
plus complet comme le montre le tableau suivant.
TabIeau n18 Etat de vaIidation de nos hypothses
CONCLUSION GENERALE
Nature des hypothses Hypothses Etat de vaIidation
Hypothses descriptives HD 111 HD324
Hypothses explicatives HE 111 HE 324
Hypothses prescriptives HP 111 l serait possible de
limiter les effets ngatifs de
l'volution de l'environnement
sur la comptitivit de
l'entreprise en incluant dans le
tableau de bord du dirigeant et
de ses adjoints quelques
indicateurs tmoins d'une
vigilance accrue sur
l'environnement
HP112 L'organisation du suivi
de la qualit des produits et de
l'tude des exigences de la
clientle devrait permettre de
mieux rsister l'implantation
d'ventuels concurrents
HP 121 La prsentation des
dysfonctionnements grevant la
rentabilit de l'entreprise, qui
sont mis en vidence par le
diagnostic socio-conomique
provoque un dbut de prise de
conscience des responsables
de l'entreprise
HP 122 Lors de la prparation
des budgets, il serait
ncessaire de relever et de
prendre en compte les
lments internes crateurs de
potentiel
HP211 L'instauration d'un
systme de runions rgulires
permettrait d'changer
davantage d'informations
ncessaires la gestion de
relations transversales
HP 212 La mise en place d'un
permettrait de mener des
actions concertes tenant
compte des rclamations
clients / fournisseurs tablir
entre les diffrents
collaborateurs du dirigeant.
HP 221 L'introduction de
quelques outils simples comme
la fiche de rsolutions d'une
runion permettrait sans
rompre avec les habitudes de
se fixer quelques points
majeurs susceptibles de
soutenir de faon continue les
efforts engags dans
l'amlioration du
HP 222 L'emploi des fiches
oprations parait favoriser la
dtection des goulets
d'tranglements existants ce
qui permettrait de formuler les
prestations ncessaires de la
part des autres acteurs pour y
faire face
HP 231 Le dirigeant des PME
devrait initier un ou deux de
ses collaborateurs au suivi ou
la gestion de certains
rseaux externes
HP 232 L'organisation de
l'entreprise autour d'un
processus continu de projets
participatifs permet de crer
d'une manire progressive des
rflexes de travail en quipe au
niveau de la direction de PME
HP 233 L'utilisation d'une fiche
de planification personnelle
ciblant quelques activits
importantes est de nature
faire voluer positivement les
comportements des
vers la prise en main des
activits qui leur sont
vritablement propres.
HP 311 La constitution d'une
quipe de direction devrait
permettre de reconsidrer le
rle de l'encadrement en
l'amenant consacrer
davantage de temps des
actions d'animation d'quipes
ce qui permettrait une
dmultiplication dans
l'entreprise.
HP312 La dtermination d'un
petit panier d'indicateurs
signifiants et un suivi rgulier
de leur saisie et exploitation
constituent, d'une part un bon
moyen de rpondre aux
ncessits de cohrence
globale, et d'autre part un
moyen d'enrayer les effets
ngatifs de l'illettrisme
HP 321 Une aide la
formalisation de l'information et
son utilisation lors des
runions de pilotage permet de
conforter l'apport des proches
l'efficacit de la PME
HP 322 Pour diminuer les
consquences ngatives de ce
mode de recrutement sur
l'efficacit des membres de
l'quipe de direction, une
formation de ces derniers
l'utilisation des outils de
management
socio-conomique peut aider
certains d'entre eux renforcer
leur rle et prendre
davantage en main le
fonctionnement de l'entreprise
HP 323 Une aide
l'tablissement d'une balance
conomique prvisionnelle
permet d'tre plus clair sur les
actions d'amlioration qu'il est
possible de mettre en oeuvre
et sur leurs rsultats
HP 324 La prsence d'un
intervenant externe doubl le
cas chant d'un consultant
interne dsign par les acteurs
de l'entreprise et form au
management
socio-conomique, serait de
nature inscrire un tel
changement dans la dure.
APPORTS DE LA RECHERCHE
Les apports de notre recherche concernent principalement les possibilits d'initier les
pratiques de dlgation concerte et de travail en quipe au niveau de la direction dans
les PME burundaises. La deuxime catgorie d'apports concerne les possibilits induites
par ces pratiques d'agir sur les capacits organisationnelles et les performances
conomiques et sociales ainsi que sur certaines caractristiques culturelles des socits
africaines en gnral et celle du Burundi en particulier.
Au travers de nos travaux de recherche, nous avons constat que la dlgation
concerte est initie par un dirigeant ayant le souci de dgager davantage de temps pour
se consacrer des activits de plus forte valeur ajoute. Nous avons aussi remarqu que
la dlgation concerte peut tre envisage comme une action dont la ncessit est
ressentie du fait de la prise de conscience permise par un dbut de travail en quipe.
Dans la premire perspective, la dlgation concerte sera conforte par la mise en
oeuvre des actions d'amlioration; pour le cas des dirigeants qui n'apprhendent pas
spontanment la ncessit d'initier un processus de dlgation concerte, la mise en
oeuvre des actions d'amlioration pourrait avoir pour effet, pour ces dirigeants d'esprit
paternaliste, d'tre mieux clairs sur sa ncessit partir du diagnostic des
dysfonctionnements lis ce manque de dlgation. Qu'il y ait une ouverture explicite ou
non sur la pratique de dlgation concerte, la mise en place des Plans d'Actions
Prioritaires dans le cadre d'un projet, mme peu participatif, dbouche sur un dbut de
dlgation. A ce titre, nous postulons l'existence d'une boucle de rtro-action qui fait que,
d'une part, la dlgation concerte favorise les pratiques de travail en quipe et que
d'autre part plus le niveau de comptences managriales va croissant, plus le dirigeant de
PME sera lui-mme demandeur de davantage de participation de ses proches
collaborateurs et plus il pourra effectivement dlguer.
CONCLUSION GENERALE
La relation [ Pratiques de travaiI en quipe DIgation concerte] sera facilite
par l'accroissement de la confiance du dirigeant en ses collaborateurs permis par une
meilleure prise en charge de leurs zones de responsabilits respectives du fait de
l'accroissement de leurs comptences managriales.
Cette relation nous permet de dire que les pratiques de travail en quipe viennent
renforcer la dlgation concerte dans le cas o le dirigeant de PME est l'initiateur du
processus de dlgation concerte; et, dans le cas contraire, son ouverture sur les
actions de changement lui fera dcouvrir la ncessit d'impliquer ses proches
collaborateurs par la dlgation concerte. Le dveloppement de la communication
permis par la mise en place du projet, puis l'explicitation des objectifs repris dans le Plan
d'Actions Prioritaires de chacun des proches collaborateurs, ainsi que l'utilisation des
Tableaux De Bord de Pilotage dans le cadre de leur mise en oeuvre, semble avoir eu pour
effet de convaincre le dirigeant de la ncessit de s'appuyer plus largement sur ses
proches collaborateurs.
Nous avons dmontr que l'axe processus du management socio-conomique :
diagnostic, projet, mise oeuvre et valuation des actions d'amlioration, peut constituer
une pratique de team building pouvant faire voluer les pratiques vers un fonctionnement
en quipe permettant ainsi aux membres de la direction de mieux situer leur contribution
dans le cadre de l'ensemble de l'activit de l'entreprise.
La formation intgre soutenue par la formation-concertation et l'appropriation des
outils de management socio-conomique par les membres de la direction ainsi que
d'autres actions de formation intgre menes auprs d'autres acteurs, ont permis la
fois d'accrotre le niveau de comptences managriales des proches collaborateurs du
dirigeant et la prise en main d'activits de plus forte valeur ajoute. Ces actions ont
amen les dirigeants et leurs proches collaborateurs se rendre en compte que des
volutions sont possibles lorsqu'on donne davantage d'importance aux investissements
immatriels lesquels amliorent le fonctionnement interne. Malgr l'impact ngatif de
l'environnement socio-politique et l'incapacit des entreprises accrotre leurs capacits
technologiques, l'accroissement des capacits organisationnelles est susceptible de
contribuer au maintien, voire au progrs, court et moyen termes, de la comptitivit de
ces entreprises ( voir figure n10: intersection des deux environnements et capacits
organisationnelles). Ainsi, contrairement l'apprhension dveloppe par la plupart des
dirigeants de PME qui ne croient pas possible d'accrotre les performances de l'entreprise,
nous avons remarqu que les actions mises en oeuvre ont permis la fois d'amliorer le
potentiel organisationnel et d'accrotre les performances conomiques et sociales de
l'entreprise. Une telle approche prpare les acteurs de l'entreprise mieux prendre en
charge les actions de changement qui peuvent rsulter des transformations dans
l'environnement conomique et technologique ( voir figure n 10 intersection entre
l'environnement conomique et technologique) du fait notamment des actions de
formation intgre mises en oeuvre dans ces entreprises et de la dynamique ainsi cre.
Tout cela accrot le taux de contrle de l'incertitude souvent jug trs faible dans les
socits africaines
Au niveau politique (environnement politique), certaines actions menes nous
permettent d'affirmer d'une part qu'il existe des possibilits de mieux clairer les
dcideurs politiques sur les structures d'appuis indispensables au dveloppement des
PME et d'autre part d'inciter le dirigeant de P.M.E. amliorer ses relations de travail
avec ses partenaires institutionnels.
Figure n10 Possibilits de dveloppement de la PME
Du point de vue de la distance hirarchique juge trs leve dans les entreprises
africaines, elle peut dboucher parfois sur un paternalisme pouvant dresponsabiliser les
proches collaborateurs du dirigeant. La fixation des objectifs atteindre au niveau de
chaque dpartement et la concertation sur leur mise en oeuvre nous semblent pouvoir
limiter les effets conscutifs au mouvement de retrait constat chez certains membres de
la direction du fait des contraintes lies au respect de l'autorit. Nous avons identifi que
la communication tait un outil susceptible de limiter les effets d'une concentration du
CONCLUSION GENERALE
pouvoir de dcision par les dirigeants de PME dans la mesure o cette communication
permet aux collaborateurs du dirigeant d'inflchir les dcisions de ce dernier tout en lui
reconnaissant l'autorit de conclure.
Nous avons galement partiellement valid que l'un des effets des runions de
pilotage des actions d'amlioration entre le dirigeant et ses proches collaborateurs tait de
faire voluer les comportements dans le sens d'accorder davantage d'importance la
gestion du temps. Une transformation plus radicale de leurs pratiques de gestion du
temps nous parat difficile envisager car il parat impossible d'isoler les comportements
professionnels de ceux qui se manifestent dans les autres secteurs de la vie sociale.
Enfin, comme le dirigeant de PME procde souvent des recrutements qui lui sont
imposs, soit par son statut social, soit par les relations qu'il entretient avec des proches
extrieurs, et que les exigences de comptence ne sont pas mises en avant, le
dveloppement de la formation intgre tous les niveaux permet de limiter les
consquences nuisibles, d'un tel mode de recrutement sur le fonctionnement des
entreprises. Par des actions de formation intgre mises en oeuvre dans les PME-terrain
de recherche , nous avons pu nous rendre compte qu'il tait possible d'viter les
dysfonctionnements dus la seule formation sur le tas en prenant vritablement en
compte dans les manuels de formation intgre les comptences techniques et humaines
dont les PME ont besoin.
LIMITES ET PERSPECTIVES
Limites
Les limites notre recherche tiennent plusieurs facteurs.
On pourrait signaler notamment les rsistances aux changements inhrents
l'incertitude qui accompagne tout changement. Du point de vue du dirigeant, il a un souci
lgitime de ne pas risquer de perdre le contrle de son entreprise. Dans les entreprises o
la direction du projet d'amlioration tait assume par un de ses collaborateurs, nous
avons remarqu que le dirigeant affichait une tendance voile vouloir garder le
monopole de prise de dcision, et la mise en oeuvre de certaines actions proposes par
d'autres en a pti. Du point de vue des autres acteurs de l'entreprise, le faible
engagement a pu rsulter de l'imprcision des perspectives que leur ouvraient les actions
dans lesquelles ils s'engageaient; ce fut le cas lorsqu'il apparaissait que la mise en
oeuvre de certaines actions pouvait dboucher sur une rduction d'effectifs.
Le dirigeant de PME n'est pas encore parvenu se prendre la mesure de
l'importance d'une rtribution quitable tenant compte de la contribution relle des
diffrents acteurs la cration de la valeur ajoute de l'entreprise. Des outils, comme le
Contrat d'Activit Priodiquement Ngociable qui seraient de nature concrtiser les
pratiques de travail en quipe dans toute l'entreprise, n'ont pas, de ce fait, pu tre mis en
place, les dirigeants estimant qu'il tait impossible d'engager une telle action dans le
contexte socio-politique du moment. Nous considrons qu'une telle attitude risque
d'hypothquer pendant quelques annes encore la russite des actions de changements
inities dans les PME burundaises.
Une autre limite rside dans la dure trop brve des exprimentations ralises
surtout dans un environnement fortement perturb qui ne nous a pas permis
d'accompagner les dirigeants suffisamment longtemps pour nous rendre compte du degr
d'appropriation des changements dans le temps.
Enfin, le nombre trop limit des entreprises dans lesquelles nous avons men les
exprimentations jusqu'au stade de l'valuation ne nous permet pas de gnraliser les
rsultats obtenus toutes les PME burundaises, et nous considrons que d'autres
recherches seront ncessaires pour creuser davantage les pistes permettant aux
dirigeants d'intgrer les besoins de l'ensemble des acteurs au nombre des leviers
permettant l'accroissement de l'efficacit de leur organisation.
Perspectives
l importe que d'autres interventions socio-conomiques soient conduites dans la dure et
jusqu'au processus complet d'valuation, pour essayer de faire ressortir explicitement les
relations de cause effet entre l'accroissement des comptences managriales et la
capacit de prise en charge effective des fonctions d'une certaine complexit de la part
des collaborateurs du dirigeant de P.M.E.. l serait intressant d'tudier dans quelle
mesure l'tablissement d'une relation entre cette dynamique et l'accroissement des
performances des entreprises pourrait amener ces dirigeants mieux s'ouvrir leurs
proches collaborateurs et travers ces derniers tout le personnel et permettre un
dveloppement du fonctionnement des quipes de direction.
Si l'on restreint la proposition que nous avons presque toujours faite selon laquelle
l'intervention socio-conomique provoque la mobilisation des nergies du dirigeant et de
ses collaborateurs autour de l'acquisition ou du dveloppement de leurs comptences
managriales, il ne parat pas ncessaire de proposer de nouveaux dirigeants de PME
un changement centr sur la constitution d'une quipe de direction ou la pratique de
dlgation concerte. Nous avons vu que ces objectifs pouvaient gnrer des ractions
de dfiance voire de rejet lies des facteurs culturels trs prgnants. L'objectif annonc
peut tre tout simplement de chercher amliorer les performances conomiques mais
aussi sociales de l'entreprise tant court terme qu' moyen termes.
En fait le processus de changement engag sur un mode participatif gnralis
dbouchant ensuite sur la mise en place d'outils spcifiques et intgrateurs fera
naturellement clore et se dvelopper des pratiques de management collectif dans des
conditions variables selon les caractristiques des organisations concernes parmi
lesquelles la personnalit du dirigeant de PME jouera souvent un rle capital sinon
dterminant.
CONCLUSION GENERALE
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BIBLIOGRAPHIE
LEXIQUE
ACTEUR: Toute personne qui participe l'activit d'une entreprise
ACTEUR EXTERNE: acteur en relation avec l'entreprise appartenant un
environnement externe
ACTEUR INTERNE: acteur appartenant l'entreprise
APPRENTISSAGE: assimilation structure de connaissances acquises dans
l'excution actuelle de l'activit professionnelle et personnelle, et rutilisables
ultrieurement dans l'activit professionnelle et personnelle;
CAUSE RACINE: fait gnrateur d'un dysfonctionnement anormal. On parle de
cause racine pour distinguer cette cause aux causes apparentes ou profondes qui
peuvent expliquer un phnomne sans reprsenter un levier principal.
COMMUNICATION: tout type d 'change d'informations entre acteurs, formel ou
informel, hirarchique ou horizontal, frquent ou rare, rgulier ou irrgulier, contenu
professionnel ou non, et incidence importante ou non.
CONCERTATION: caractrise les types d'changes d'information entre acteurs qui
permettent de dfinir un objectif oprationnel ou fonctionnel commun, raliser sur une
priode dtermine, et des rgles du jeu de coopration.
COORDINATION: elle s'applique aux dispositifs d'change d'information entre les
acteurs, organiss en vue de raliser un objectif oprationnel de l'activit, dans une
priode dtermine.
LEXIQUE
COUT CACHE: Un cot est dit cach lorsqu'il n'apparat pas explicitement dans les
systmes d'information de l'entreprise tels que le budget, la comptabilit analytique ou les
tableaux de bord usuels.
COMPETENCES MANAGERIALES: ensemble des attitudes, des capacits, des
connaissances issues de la combinaison des savoirs thoriques et pratiques acquis par le
personnel d'encadrement mis en oeuvre ou non dans le cadre la conduite de sa zone de
responsabilit.
CLIENT INTERNE: acteur interne qui a une relation d'change et de contributions
rciproques avec au moins un autre acteur (fournisseur interne ) appartenant
l'environnement interne.
COACHING: personnalisation d'un processus de formation , un accompagnement
dans lequel le coach dfinit les besoins de formation de la personne et lui apporte la clef
de ses besoins, son rle tant de donner du sens la formation ( P. Leleu, " Le
dveloppement du potentiel des managers. la dynamique du coaching , Edition
l'Harmattan, 1995, 316 pages). C'est un processus d'apprentissage qui consiste en
l'accompagnement d'une personne ou d'une quipe.
CONFIANCE: prsomption qu'un acteur donn va agir en fonction de rgles de
comportement juges acceptables et qu'il dispose de capacits techniques pour faire ce
qu'on attend de lui.
CREATION DE POTENTIEL: Concerne des actions qui auront des effets positifs
diffrs sur les rsultats immdiats des exercices suivants. Elle se compose
d'investissements matriels et surtout d'investissements immatriels.
DYSFONCTIONNEMENTS : Ecarts entre le fonctionnement effectif et le
fonctionnement attendu, souhait.
EFFICACITE: Ecart entre le rsultat obtenu et l'objectif fix pralablement.
EFFICIENCE: mise en relation entre les rsultats ou produits obtenus et les moyens
mis en oeuvre (cots).
DELEGATION CONCERTEE: attribution d'une responsabilit une personne N par
la personne de niveau N+1 dans un systme de concertation entre le dlgant et le
dlgataire.
DELEGATION PAR EXPULSION: dlgation non prpare o le dlgant se
dbarrasse d'un certain nombre de tches sans prendre le soin d'expliciter les modalits
de leur excution.
DIAGNOSTIC SOCIO-ECONOMIQUE: dmarche d'identification et d'valuation des
dysfonctionnements d'une organisation rsultant de l'interaction entre les structures et les
comportements.
EFFET SIOFHIS: ralisation d'actes efficaces de gestion impulss par des actions
comprises et analyses par les rcepteurs ( humainement intgres) en se rfrant aux
objectifs de l'entreprise. Une information de type SOFHS stimule son rcepteur ( individu
ou groupe) et l'incite engager des actes dcisifs, au moyen d'une dpense d'nergie
humaine de sa part.
FORMATION-CONCERTATION: formation socio-conomique thorique et pratique
auprs des cadres d'une zone de responsabilit dans l'organisation pilote par le
responsable hirarchique. Cette formation a pour objectif d'intgrer le contenu de la
formation la situation relle de travail.
FORMATION INTEGREE: formation ralise par un acteur du proche environnement
par exemple le suprieur hirarchique, comportant un apport inductif de pdagogie
applique aux situations de travail locales, et capitalisant les savoir-faire d'exprience au
moyen de la prparation d'un manuel de formation. Celui-ci est en outre utilis dans
l'activit permanente de l'entreprise comme manuel de fonctionnement.
GRILLE DE COMPETENCES: synoptique permettant de visualiser les comptences
effectives disponibles d'une quipe et de son organisation. Elle permet d'laborer un plan
de formation intgre particulirement bien adapte chaque personne et aux besoins
volutifs de l'unit.
OUTIL DE MANAGEMENT SOCIO-ECONOMIQUE: outil utilis par
l'acteur-hirarchqiue ou non afin d'appuyer son action de pilotage des actions engages
dans le cadre de la mise en oeuvre du projet socio-conomique.
PANIER DE DYSFONCTIONNEMENTS: ensemble de dysfonctionnements qui ont
une cause-racine commune, et dont les solutions sont lies entre elles.
PLANS D'ACTIONS PRIORITAIRES: inventaire concert des actions raliser dans
un semestre pour atteindre les objectifs prioritaires aprs arbitrage sur les priorits et tests
de faisabilit. Les actions sont en partie motrices ( projet actif sur l'environnement
externe) et en partie rductrice de dysfonctionnements (action sur l'environnement
interne).
GRILLE DE COMPETENCES: synoptique permettant de visualiser les comptences
effectives disponibles d'une quipe et de son organisation. Elle permet d'laborer un plan
de formation intgre particulirement bien adapte chaque personne et aux besoins
volutifs de l'unit.
PILOTAGE: le pilotage comprend des actes humains de dpense d'nergie, de
coopration et d'instrumentation matrielle et immatrielle.
PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT: personnes cls assurant des
fonctions de responsables d'units et qui participent troitement aux cts du dirigeant
la conduite de l'entreprise.
PROJET D'AMELIORATION: c'est un ensemble d'actions d'innovation
socio-conomique visant l'amlioration du fonctionnement d'un ou des micro-espaces de
l'entreprise voire de toute l'entreprise et de ses performances conomiques et sociales.
RESISTANCE AU CHANGEMENT: refus plus ou moins manifeste de certains
acteurs internes de mise en oeuvre des actions envisages dans le cadre d'un projet
d'amlioration.
PILOTE: personne responsable d'une quipe, d'une activit, qui se doit d'obtenir de
son quipe une certaine adhsion, un certain consensus sur les actions entreprendre et
leur orientation pour une priode donne.
LEXIQUE
SYNCHRONISATION : coordination en temps rel ou avec de trs faibles dcalages.
C'est l'ensemble des actions qui visent assurer la cohrence spatiale et temporelle des
actions d'amlioration du fonctionnement de l'organisation avec les objectifs dcoulant du
projet mis en place dans ce cadre.
TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE : Outil compos d'indicateurs qualitatifs,
quantitatifs et financiers permettant une [communication-coordination-concertation]
efficace entre les membres de l'encadrement pour raliser des actes dcisifs, en d'autres
mots pour mieux suivre l'activit tant oprationnelle que stratgique et permettant de
prendre des dcisions de manire claire.
TEAMBUILDING: accompagnement d'une quipe de direction la fois dans la vie
professionnelle, dans les moments de rgulation dont elle a besoin et dans son processus
ducatif. ( Ph. Cruellas, " Coaching. Un nouveau style de management , Editions ESF,
1993, 150 pages). l est considr comme tant le rsultat d'un coaching collectif ( P.
Leleu, " Le dveloppement du potentiel des managers. La dynamique du coaching ,
Edition l'Harmattan, 1995, 316 pages). C'est un vritable coaching d'une quipe.
TERRAIN: entreprise ou organisation faisant l'objet d'une analyse ou d'une
intervention, par exemple d'une implantation de management socio-conomique. Champ
o des comportements humains sont observables par opposition une reprsentation
virtuelle (modle plus ou moins fictif) ne s'appuyant pas sur des moyens et techniques
d'observation des faits.
TOILETTAGE: maintenance ou remise en tat de fonctionnement des objets
matriels ou immatriels d'une organisation, tels que la structure, procdures et
comportements, qui subissent des dgradations au fil du temps.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS
SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES
PME-TERRAIN DE RECHERCHE
ANNEXE N1.1 EFFET-MIROIR ENTREPRISE " A "
CONDITIONS DE TRAVAIL
Les mesures de scurit et d'hygine sont soit inexistantes, soit non respectes par le
personnel de l'entreprise.
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
Les mesures d'hygine et de protection ne sont pas suffisantes.
Nous ne pouvons pas mettre le masque pour la respiration tout le temps.
Nous ne mettons pas les masques parce que nous ne voyons pas leur utilit.
Nous avons des masques pour la respiration mais nous ne les utilisons pas.
La vtust de certaines machines, la non disponibilit des pices de rechange et de
l'outillage sont l'origine de la faiblesse de la production.
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
La plupart des machines sont vieilles et sont par consquent rgulirement en panne.
l se peut des fois que nous soyons dans l'obligation d'attendre l'outillage lors de la
rparation parce qu'il est pris par les autres.
Les anciennes machines consomment beaucoup de pices de rechange.
Les pices que nos fournisseurs nous envoient ne durent pas longtemps. On dirait des
pices pirates.
Les problmes de fonctionnement des machines jouent pour beaucoup sur la qualit
des cigarettes produites.
l nous arrive qu'on manque de matriel pour la rparation des machines.
Nous avons un problme d'outillage et nous avons l'impression que les suprieurs
hirarchiques n'en sont pas inquits.

479
Wests: mot anglais utilis pour dsigner les pertes de production
l arrive qu'une machine s'arrte pendant plusieurs jours pour cause de panne
La faible matrise du march d'approvisionnement pour les machines et les intrants
utiliss est un des handicaps la productivit
Agents de matrise
Parfois
Nous avons une machine acquise de seconde main et qui n'a pas de manuel
d'utilisation. Pour sa rparation, on se dbrouille.
Nous avons achet une machine soi-disant neuve mais nous avons trouv qu'elle a t
dj employe. Elle nous tait prsente comme neuve.
Le fait qu'il manque des dtecteurs (photos lectriques) sur nos machines augmente les
"wests
479
.
Nous avons une machine qui n'a pas de manuel d'utilisation .
Lorsque le coton est de mauvaise qualit, on peut perdre presque la totalit des filtres.
Les locaux ne sont pas suffisamment bien amnags
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Quand on a un petit four , les guirlandes sont entasses alors qu'il faut qu'elles soient
espaces.
Nous n'avons pas d'extracteur de poussires sur les toits et les poussires sont
obliges de rester l'intrieur.
La chaleur et le bruit sont insupportables et la scurit des travailleurs n'est pas garantie
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avons un chaleur touffante, on ne peut pas supporter le masque pendant

beaucoup de temps.
Au niveau des machines, il y a des accidents de travail qui arrivent.
La chaleur est torride dans les schoirs lors du schage du tabac.
Le bruit des machines est excessif et la chaleur au niveau de l'usine est insupportable.
Bien que le bruit des machines soit excessif, on n'a pas song nous fournir une
protection pour les oreilles.
ORGANISATION DU TRAVAIL
Le travail est trs exigeant tous les stades de fabrication
Personnel de base
Parfois
Les conditions de travail dans les champs sont trs dures. J'ai d'ailleurs dcid que
l'anne prochaine je ne referai plus la culture.
Le travail est trs fatiguant car on ne fait jamais de pause.

Les suprieurs hirarchiques imposent des horaires assez longs sans consulter ceux qui
sont concerns
Personnel de base
Rarement
Nous travaillons les samedis alors que les autres travailleurs ne travaillent pas. En plus,
ces heures ne sont pas considrs comme des heures supplmentaires.
On nous fait travailler comme des animaux.

Certains membres du personnel sont sous-employs
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Des superviseurs suivent les distributeurs mais ce travail est au ralenti.
Nos superviseurs des ventes ne sont pas actuellement employs.
Je travaille suivant les demandes des sections ce qui fait que je peux passer une
journe sans faire quelque chose.
l y a des membres du personnel qui sont plus surchargs que d'autres.

Certaines gens ne respectent pas les exigences du contenu de leur travail et certaines
attitudes dnotent un dsintrt de certains membres du personnel prendre des
responsabilits.
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
La rapidit d'intervention en cas de panne n'est pas grande. Nous sommes de temps en
temps obligs d'intervenir pour donner des remarques.
Mme si la panne est lectrique, l'oprateur s'adresse en premier au mcanicien.
Quand je travaille avec un " feeder", il peut arriver qu'il m'nerve, quand la production
baisse cause de cette attitude et que mon chef ne dit rien, je me dis quoi sert
d'intervenir auprs du feeder.
Nous avons souvent des relations conflictuelles avec nos manoeuvres quand nous
essayons de les pousser travailler plus.
J'ai souvent des accrochages avec les mcaniciens du PMD.
Pour un mcanicien, le fait d'tre chef de section est considr plus comme une charge
que un acte de motivation.
Quoique les rparations soient rserves aux mcaniciens et lectriciens, nous

oprateurs nous occupons de certaines d'entre elles quoique ces tches ne nous soient
pas officiellement reconnues.
l arrive qu'il y ait des heurts entre le contrle de qualit et les agents de production sur
le niveau de qualit des produits fabriqus.
l arrive que les contrleurs de qualit n'aient pas le temps de vrifier toutes les
anomalies et dans ce cas, l'oprateur essaie de s'en charger.
l est trs difficile de reprendre le travail aprs un arrt de machines prolong. On prend
beaucoup de temps pour rorganiser le travail.
Certains membres du personnel toute catgorie confondue ne manifestent pas un grand
intrt au travail.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
l arrive que l'oprateur soit fatigu et dans ce cas, mme pour les oprations
auxquelles il peut intervenir, il appelle le mcanicien.
Nous n'avons pas de garantie dans notre travail car on peut se voir renvoy d'un jour
l'autre.
l arrive que l'oprateur soit fatigu et dans ce cas, mme pour les oprations
auxquelles il peut intervenir, il appelle le mcanicien.
Nous n'avons pas de garantie dans notre travail car on peut se voir renvoy d'un jour
l'autre.
Beaucoup de nos collgues techniciens sont partis de l'entreprise et ils taient parmi les
meilleurs de leur promotion la fin de leurs tudes.
Au niveau pratique, on a des problmes de mentalit o le cadre voudrait seulement

avoir un bureau au lieu d'tre le plus prsent sur le lieu de travail.
l n'y a pas de possibilit de promotion ou d'avancement dans notre entreprise.
l y a une bonne partie des rebuts due la ngligence des oprateurs.
Quand la production est bonne et qu'on ne peut pas jouir de ces rsultats, on ne peut
pas trouver d'lments de motivation.
Beaucoup de nos collgues techniciens sont partis de l'entreprise et ils taient parmi les
meilleurs de leurs promotions la fin de leurs tudes.
N'eut t l'embargo, je serais dj parti Je ne vois pas mon avenir dans cette
entreprise.
l est impossible de bien travailler quand on ne reconnat pas les efforts fournis.
Je ne vois pas pourquoi je serais prt m'engager dans l'organisation du travail; dans
le sens d'tre responsable car je n'y gagne rien.
Mme si je vois un manoeuvre qui travaille avec nonchalance, je ne suis pas prt lui
intimer l'ordre de changer de rythme.
Il est trs difficile d'avoir du temps suffisants pour le repos.
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Je passe l'essentiel de mon temps la culture du tabac et je n'essaie pas de chiffrer ce

que cela me cote en termes de temps et de moyens.

RECHERCHE
Nous travaillons cinq heures de plus par semaine sans qu'elles soient considres
;comme des heures supplmentaires.
Lorsqu'il y a beaucoup d'exigences de travail, spcialement quand le niveau de stock

est faible, on ne peut pas prendre de cong.
Les procdures de travail sont soit inexistantes, soit non respectes.
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Le descriptif des postes existait pour chaque poste mais actuellement ce n'est pas le
cas.
Le descriptif de postes n'existe pas. Chaque employ a connaissance de son poste ds

qu'il est recrut.
l n'existe aucune procdure crite concernant la gestion du magasin des pices de

rechange en cas de mon absence, c'est la confiance en mon chef.
On avait instaur un systme d'enregistrer les interventions concernant les pannes mais
il a t abandonn. On considrait cela comme un travail de trop.
L'organisation de la rparation des pannes souffre de beaucoup d'insuffisances
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Nous n'avons pas de registre pour enregistrer les pannes.
ndpendamment du west qu'on a, la machine tourne de la mme faon.
Quand notre machine est en panne, il arrive que les mcaniciens et les lectriciens
soient en retard car occups rparer d'autres machines.
Quand la machine est arrte, je peux penser aider quelqu'un qui serait occup.
Quand il y a une panne, on vient nous avertir partir de l'atelier qui est situ 400m de
l'usine A -R.
Il est trs difficile de remplacer un membre du personnel qui est absent.
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Quand nous avons un absent, il nous est impossible de le remplacer.
Lorsque je suis empch et que le mcanicien est occup faire autre chose, la
machine est arrte.
Les procdures sont connues par le travail de tous les jours.

COMMUNICATION -COORDINATION -CONCERTATION
La coordination-concertation entre les services n'est pas trs active et cela est l'origine
d'un certain manque de dynamisme
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l n'est pas ncessaire de faire des runions entre les dpartements. On se rencontre
tous les matins aprs la monte du drapeau.
l n'existe pas de runions avec la production. On axe plus l'effort sur les possibilits de
croissance de la production que sur la recherche des voies d'amliorations possibles
RECHERCHE
On ne connat que ce qui intresse notre service. En dehors de notre service nous ne
connaissons rien.
Les lectriciens ne sont pas consults pour l'tablissement des commandes de pices
de rechange des machines.
Les lectriciens n'ont aucun rapport avec l'quipe charge de la qualit.
Les demandes des encadreurs de terrain ne sont pas rgulirement prises en compte
et cela peut amener la perte de qualit ou de la confiance des agriculteurs.
l arrive que les oprateurs n'obissent pas aux ordres des contrleurs de qualit au cas
o ils ne s'accordent pas sur les observations faites.
La communication-concertation entre le personnel de base et les suprieurs hirarchiques
est faible
Agents de matrise
Assez souvent
Nous demandons des rencontres avec nos suprieurs hirarchiques mais jamais ils
n'ont jamais t accordes.
Bien que tel soit mon chef, je m'adresse chaque fois au directeur du dpartement.
Les programmes de production ne nous sont pas connus.
l y a certaines choses qui ne sont pas correctes qu'on voit mais qu'on ne porte pas la
connaissance de nos chefs.
Nous avons trs peu de rapports avec les suprieurs hirarchiques. On nous pose des
questions uniquement quand la machine ne fonctionne pas comme il faut.
La hirarchie ne fait aucun effort pour intgrer l'encadrement dans la recherche de

solutions d'amliorations.
l nous est trs difficile de parler avec nos chefs.
Nous n'avons pas de rapport avec la hirarchie, on passe " gauche droite pour
nous exprimer.
Les runions, quand elles sont organises, prsentent peu de valeur ajoute vis--vis de
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Les annes passes, je pouvais dtacher quelques feuilles du manuel d'utilisation des
machines pour matriser les contours d'une panne, mais actuellement, je ne peux plus
faire un effort dans ce sens.
Avant, il y avait une priodicit des runions uniquement pour suivre l'excution des
budgets. Comme on se voit tout le temps, on a la connaissance des lments
essentiels et les runions ne sont pas ncessaires.
l n'y a jamais de runions pour la recherche des actions d'amlioration.
Les runions n'existent pratiquement pas, elles sont faites quand a ne marche plus.
Il n'existe pas de cadre adquat pour la cration et la circulation des informations.
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Les runions ne sont pas organises .
Les lments des cots de production sont la proprit de quelques responsables.
Mme si on a une suggestion faire, il nous est impossible de la faire arriver

destination.
Nous n'avons actuellement aucun cadre connu pour chercher les amliorations
apporter l'organisation de notre travail.
Nous pouvons constater des choses amliorer mais nous n'avons aucun canal pour
les faire valider.
Les organes de reprsentation du personnel sont inefficaces et ne rpondent pas par
consquent aux attentes de ceux qui les ont lus
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Les membres du conseil d'entreprise, quoique existants sont considrs comme des
figurants
Les syndicats et le conseil d'entreprise existent mais ne s'engagent pas pour dfendre
la cause des autres. ls ont une attitude dmissionnaire.
L'activit syndicale n'existe pas dans l'entreprise. D'ailleurs, si je devais crer une
entreprise, je n'y permettrais pas l'existence d'un syndicat.
Nous ne faisons jamais de runions. On les demande mais elles sont toujours refuses.
Les instances de reprsentation du personnel que ce soit les syndicats ou les conseils
d'entreprise sont quasi-inexistantes.
GESTION DU TEMPS
Les erreurs commises dans le processus de production ralentissent le rythme de
production de l'entreprise.
Agents de matrise
Parfois
Au cas o le tabac sort trs frais, on le ramne dans le cutter. Cela peut tre d
l'inattention des oprateurs.
l peut arriver qu'on ait des cigarettes presque vides qu'on devra recycler au lieu d'avoir
une cigarette remplie.
Certaines units de l'entreprise n'ont pas de programme prcis de travail (atelier) tandis
que d'autres ne prennent pas le temps ncessaire pour bien faire leur travail
Agents de matrise
Parfois
Nous n'avons pas de programme prcis suivre. C'est la production qui nous
commande. Nous nous arrangeons pour trouver le temps ncessaire pour faire la
synthse de nos observations.
l arrive qu'on fasse un dpannage sommaire par manque de temps et la panne dans ce
cas est oblige de rester.
Les pannes des machines sont un des lments qui ralentissent le rythme de production.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs Souvent
l arrive qu'on prenne beaucoup de temps pour trouver l'outillage dont on a besoin pour
la rparation .
l y a des fois o j'arrte la machine car la prcdente est en panne.
Certaines personnes profitent des pannes pour s'asseoir.
Les pannes sont l'occasion de causerie pour le personnel.
Pendant qu'on fait les rparations, il arrive des fois qu'on attende sans rien faire.
l arrive qu'on prenne beaucoup de temps sans travailler cause des pannes.
l y a des drglages qui peuvent demander beaucoup de temps de rparations.

Certains membres du personnel ne sont pas conscients de l'importance du facteur temps
dans la production.
Agents de matrise
Rarement
Les gens sont nonchalants quand il faut s'entraider.
Quand je marche vive allure pour rpondre l'appel d'un oprateur qui a une machine
en panne, certains de mes collgues s'en tonnent et me lancent des fois des critiques.
L'tat des machines est l'origine de l'augmentation des dchets et le non respect des
normes de production amne souvent des perturbations dans la chane de production
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Le mauvais tat des machines est souvent l'origine de l'augmentation des wests.
S'il y a des problmes au niveau du SMD, on peut tre oblig d'arrter la production.
Les machines peuvent s'arrter cause des salets qui s'accumulent dans les pices.
l arrive que j'intervienne pour aider le superviseur en cas de problme.
Quand il y a de mauvaises cigarettes on les ramne au PMD pour les recycler.
L'augmentation de poussires peut provenir d'un mauvais reconditionnement quand le

mlange de l'eau et de la vapeur n'as pas t homogne.
FORMATION INTEGREE
La culture du tabac est peu connue que ce soit au niveau des tabaculteurs qu'au niveau
des encadreurs agricoles
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Les maladies du tabac nous sont inconnues. l n'y a pas de maladies visibles.
A la sortie de l'cole, on a des problmes d'ordre pratique notamment en ce qui

concerne l'utilisation des produits phytosanitaires.
Les paysans ne savent pas dtecter les maladies virales. Pour cela, on fait des
oprations de pulvrisation de routine pour une lutte prventive.
On peut employer des vulgarisateurs locaux qui se forment par la suite sur le tas avec
risque, quoique intgr au milieu socio-culturel, de crer un climat de manque de
confiance de la part des tabaculteurs.
Au recrutement, notre personnel n'a pas de connaissances pratiques suffisantes sur

l'industrie du tabac. Nous devons les former nous mmes.
Actuellement, nous recrutons des gens bruts que nous devons former avant d'tre
oprationnels.
L'usage de l'anglais que ce soit pour la formation ou l'emploi des manuels d'utilisation
handicape l'acquisition de connaissances techniques suffisantes sur les machines.
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l nous est trs difficile d'utiliser les manuels d'utilisation des machines car ils sont tous
crits en anglais.
Les manuels ne peuvent tre lus que par les seuls lectriciens ou mcaniciens. Cela
pourrait nous aider grandement.
Tous nos formateurs sont trangers (anglophones) et on n'a pas fait d'effort pour
traduire les manuels d'utilisation en franais.
RECHERCHE
Les capacits d'intervention sur les machines ne sont pas suffisantes
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
On peut avoir des arrts de machines dus l'incomptence des oprateurs.
Quoique je suis ancien dans l'entreprise, il y a des pannes de machines que je ne

matrise pas.
Les oprateurs sont spcialiss par ligne de production. ls ne peuvent pas oprer en
dehors de leur zone d'intervention. Cela serait intressant mais nos suprieurs ne le
veulent pas.
Aucun membre du personnel n'a t engag avec des connaissances suffisantes sur
les machines que nous utilisons.
La formation n'est pas suffisamment organise
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
La formation se fait juste par encadrement direct.
Nous ne bnficions pas rellement de formation. Nous avons seulement un

encadrement sur terrain.
Les problmes que nous avons actuellement seraient lis au fait que nous n'avons pas
de formation quand nous arrivons ici.
l n'existe pas de formation au niveau de l'entreprise.
La formation est essentiellement pratique. C'est l'initi de prendre par crit certains
lments qu'il juge importants.
Aucune formation n'est prvue pour nous.

La formation sur le tas qui est dispense aux recruts parat tre insuffisante
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
On dirait que, comme les mcaniciens des garages des quartiers, nos formateurs nous
cachent quelque chose.
Quand on nous forme sur le tas, on oublie qu'on peut avoir une panne qui ne soit jamais
survenue pendant que l'encadrement tait avec nous; et comme on n'a pas de support
crit, il nous est difficile d'avoir une rfrence.
La formation donne tait exclusivement orale.
Les mcaniciens sont forms sur place mais au niveau thorique, ils se dbrouillent
pour complter leurs connaissances sur les machines.
La formation n'est pas dtaille parce qu'on n'a pas de matriel didactique.
Les responsables sont sceptiques quant l'efficacit d'organiser la formation
Cadres
Personnel de base
Rarement
Actuellement, nous recrutons des gens bruts que nous devons former avant d'tre
oprationnels.
Les responsables ont peut-tre peur de former quelqu'un qui pourrait partir d'un
moment l'autre.
RECHERCHE
L'entreprise accuse un dficit de comptences qui est prjudiciable l'efficacit des
contrleurs de qualit et des oprateurs.
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Nous n'avons jamais eu de formation proprement dite sur le contrle de qualit.
Aucune formation ne nous est dispense pour matriser certaines notions relatives la
mcanique et l'lectricit, alors que cela pourrait amliorer la qualit de nos
prestations.
On ne nous donne pas de formation thorique sur les machines que nous utilisons.
l n'y a pas de polyvalence au niveau des oprateurs. l arrive que les oprateurs
appellent pour une panne mcanique alors qu'elle est lectrique ou vice versa.
Quand on est oprateur, on ne peut travailler que sur une seule machine.
L'acquisition des nouvelles comptences bute la fois l'engagement des responsables
de l'entreprise et au manque de volont du personnel de l'entreprise de se former
Agents de matrise
Parfois
Nous ne sommes jamais informs l'avance lors de l'acquisition d'une machine on

nous forme sur la machine aprs son acquisition.
Je ne suis pas prt faire de la formation car ma carrire ne se trouve pas dans
l'entreprise
Les annes passes, je pouvais dtacher quelques feuilles du manuel d'utilisation dans
machines pour matriser les contours d'une panne, mais actuellement, je ne peux plus
faire un effort dans ce sens.
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
L'intervention de l'Etat dans la gestion de l'entreprise a frein son dveloppement
Cadres
Parfois
Nous avons connu des priodes sombres o on a t nationalis. On travaillait suivant

la politique du gouvernement.
La socit a connu des perturbations dans sa politique de dveloppement cause des

changements de statut de l'entreprise.
Le personnel de l'entreprise n'est pas inform de sa politique de dveloppement
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
La stratgie de l'entreprise nous est inconnue
l n'existe pas de plantation d'arbres sauf ceux des projets de reboisement.
Depuis 1993, on ne fait plus d'tudes de march, nous nous fions l'exprience.
Nous ne connaissons rien de la politique de l'entreprise que ce soit en matire de

ventes, de production, etc.
Nous n'avons aucune information sur les projets de l'entreprise.
En ce qui concerne la stratgie, on n'a rien qui soit crit.
Nous n'avons aucune information sur la vie de l'entreprise.

La mise en place des objectifs des diffrentes units de l'entreprise est du ressort des
seuls suprieurs hirarchiques
Cadres

Agents de matrise
Assez souvent
Quand on fixe les objectifs de la production, on ne m'associe pas. Je ne suis mme pas
inform.
Nous n'avons pas d'objectifs atteindre. C'est le chef de service qui seul en a la
possession et il se charge de voir comment on travaille.
C'est uniquement l'examen des rapports qu'on peut voir si oui ou non il y avait un
programme de dveloppement long terme.
On ne nous fixe pas d'objectifs atteindre.

La non disponibilit des schoirs en qualit et en quantit suffisantes , le dtournement ou
l'application incontrle des engrais et des produits phytosanitaires entravent la possibilit
de produire du tabac de bonne qualit et faible cot
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les produits phytosanitaires sont appliqus indpendamment des maladies qu'a le

tabac.
l arrive que les schoirs ne soient pas disponibles, dans ce cas, on peut avoir des
problmes de schage .
l y a des fois o les qualits ne sont pas spares. Dans ce cas, on nous paie sur la
qualit infrieure contenue dans le lot.
Les engrais que nous distribuons aux tabaculteurs sont des fois utiliss pour d'autres
fins.

Les schoirs peuvent brler par surcharge cause des tuyaux mal installs. Certaines
installations sont faites la hte.
Pour les schoirs qui brlent, on ne fait pas payer les tabaculteurs.
Nous nous apercevons des fois que certains agriculteurs vendent l'engrais qui leur est
distribu.
Nous essayons d'exagrer les productions de plants pour avoir les quantits qui
pourraient tre demandes et nous avons en consquence des plants qui restent dans
la ppinire.
L'entreprise applique les engrais sans avoir fait des tudes du sol pour estimer les
besoins des sols o on cultive le tabac.
La collaboration entre les services, le manque de suivi des objectifs fixs aux diffrentes
units sont l'origine de la faiblesse des performances de l'entreprise.
Cadres
Personnel de base
Souvent
S'il n'y a pas de rvision du budget, on prend beaucoup de temps satisfaire les
tabaculteurs et on peut tre en retard par rapport la saison.
La quantit de cigarettes fluctue d'un jour l'autre. On peut produire une seule palette
au lieu de six par jour.
On ne peut pas exiger de nous un niveau de production car il est conditionn par
l'occurrence des pannes
Avant, on contrlait le temps de fonctionnement des machines mais actuellement non.
Nous n'avons qu'une seule valuation annuelle des objectifs atteints. L'objectif non
atteint accuse les responsables.
S'il n'y a pas de rvision du budget, on prend beaucoup de temps satisfaire les
RECHERCHE
tabaculteurs et on peut tre en retard par rapport la saison
La distribution tardive des engrais a affect la production chez les tabaculteurs .

Les objectifs de l'entreprise ne sont pas largement diffuss aux diffrents acteurs et
certains facteurs externes diminuent l'efficacit de l'entreprise
Cadres
Parfois
Certains tabaculteurs se sont dsists aprs qu'ils aient contract des dettes auprs de
l'entreprise
Actuellement, il nous est trs difficile d'atteindre nos objectifs de vente cause de la
situation politique actuelle.
Des fois nous avons des pices de rechange qui sont achetes mais dont les numros
de rfrence ne sont plus conformes celles reprises dans les catalogues.
Quand un four brle, on nous en construit un nouveau, mais le paiement ne se fait que
sur un seul.
L'activit de production enregistre beaucoup de pertes
Cadres
Parfois
Toutes les ventes sont faites au comptant car les crdits se sont montrs peu rentables
car beaucoup d'entre eux sont difficiles recouvrer.
Au cas o nous avons de mauvaises cigarettes, on est oblig de les recycler mais il y a
une certaine quantit de tabac ainsi que des accessoires qui doivent tre perdues.
La variabilit de l'tat d'humidit est l'origine des pertes de cigarettes.

Le suivi et le contrle de la quantit des pices de rechange dnotent une faiblesse dans
la gestion de celles-ci.
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Nous n'avons pas de registre pour le suivi et le contrle des pices fabriques
localement.
Nous ne connaissons pas la valeur des pices que nous fabriquons localement. Toutes
les pices de rechange acquises avant 1990 ne sont valorises.
Nous ne connaissons pas avec exactitude les proprits physico-chimiques des pices
que nous remplaons par celles fabriques dans notre atelier. Nous essayons d'estimer
leur composition.
Il n'existe pas de systme d'information permettant de suivre les diffrents lments qui
influencent la productivit de l'entreprise.
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l est trs difficile de se faire une ide exacte des indicateurs suivre renseignant sur
l'efficacit de notre travail.
Nous n'avons aucune exploitation terme des rapports que nous produisons
rgulirement.
Nous n'avons pas de registre pour consigner les pannes de machines.
Quand nous posons des questions relatives aux performances de l'entreprise, on nous
indique les documents o chercher ces informations mais on ne nous les donne jamais.
Les systmes de classification et de rmunration pratiqus dans l'entreprise sont
inconnus du personnel
Agents de matrise
Parfois
l n'y a aucun critre de classification pour le personnel de l'entreprise. Nous ne

connaissons aucun lment de base par exemple dans la fixation des rmunrations.
Nous ne connaissons rien des systmes de rmunration pratiqus dans l'entreprise.

L'apprciation du personnel se fait sur base d'lments jugs peu objectifs
Personnel de base
Souvent
On peut passer manoeuvre oprateur mais on ne connat pas comment cela se

passe.
L'apprciation annuelle est faite au hasard. l n'y a pas de critres objectifs sur lesquels
on se base
La gestion du personnel n'est pas centralise par un seul service
Cadres
Rarement
Nous ne faisons pas d'tudes prvisionnelles des besoins en personnel.
Le chef du personnel n'intervient pas dans le recrutement des employs des autres
dpartements.
Le bon fonctionnement des machines bute sur la qualit des pices de rechange et la
mauvaise organisation des rparations des machines.
Agents de matrise
Assez souvent
Nous avons des fois des pices de rechange rpares ou fabriques localement qui
peuvent endommager d'autres pices.
Un lectricien peut faire des modifications et ne pas le signaler son successeur. Dans
ce cas, nous avons des problmes pour les rparations.
Certaines machines sont difficiles rparer cause des nombreuses modifications qui
leur ont t apportes et qui font qu'elles ne sont plus conformes au schma initial.
Les donnes recueillies sur l'activit de l'entreprise ne sont pas exploites dans le sens
de rechercher les voies d'amlioration
Agents de matrise
Assez souvent
Les rapports que nous produisons sont destins la hirarchie et ne reviennent pas
notre niveau pour exploitation
l nous est arriv d'acheter une machine usage qui nous tait prsente comme neuve
par le fabricant.
Quand nous tablissons des rapports, ils sont centraliss par nos chefs et nous ne les
exploitons pas.
ANNEXE N1.2 EFFET-MIROIR ENTREPRISE " B "
Les problmes lis l'approvisionnement des fournitures d'lectricit gne le
fonctionnement des machines
Agents de matrise
Rarement
Les coupures d'lectricit de la REGDESO sont l'origine de nombreuses pannes

lectroniques.
Nous sommes des fois amenes arrter certaines machines parce que l'intensit du
courant qui arrive est infrieure celle qu'elles utilisent.
Les pices de rechange et l'outillage sont insuffisants
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
l peut arriver que je sois dans l'obligation d'attendre un outillage pour rparer une
machine. Cela arrive trs souvent et dans ce cas, la machine continue tourner.
Certaines pices de rechange ne sont plus trouvables au magasin.
Les pices de rechange ne sont pas suffisantes.
Nos machines sont vieilles et nous avons des problmes de pices de rechange.
Nous sommes obligs de nous adresser aux ateliers lectromcaniques de la place.

Le mauvais tat de l'quipement de production freine le rythme de production.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Pour les pannes mcaniques, ce sont les pignons qui sont rgulirement en panne.
Nous avons des machines qui sont vieilles de plus de 15 ans et elles sont rgulirement
en panne.
Toutes les machines font des pertes et il est impossible de les rduire.
Les mauvais rglages dpendent des fois des vis dj dvisses.
Le mauvais tat des tamis occasionne des fois des pertes qui s'accumulent et qui
trouent les films.
Amnagement et agencement des Iocaux
La construction des immeubles de l'entreprise n'a pas suffisamment pris en considration
les conditions climatiques
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Nous enregistrons beaucoup de pertes qui peuvent tre dues aux variations de
temprature dans les magasins.
Notre usine est rgulirement inonde, ce qui cause beaucoup de dommages nos
machines.
Les matires premires peuvent tre dtriores cause de mauvaises conditions

d'humidit dans les magasins.
Nous ne pouvons pas prvoir un stock de produits finis car il pourrait se salir.
Les conditions de travail l'intrieur de l'entreprise sont difficilement supportables
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
A l'intrieur de l'usine, il arrive que l'intensit de la chaleur soit intenable surtout

pendant la saison sche.
Les conditions d'hygine et de scurit ne sont pas suffisantes. On peut par exemple
faire une soudure sans qu'on ait un masque pour la protection des yeux.
Le travail est trs fatiguant
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
L'quipe de nuit a un horaire extrmement lourd car ils travaillent pendant 14 h00 .Notre
travail est trs fatiguant.
L'enveloppe de travail du chef d'quipe est trs lourde.

RECHERCHE
Les plastiques qui sont rpandus par terre proviennent pour certains des courants de
vent qui passent par les fentres mais surtout de l'inattention due la fatigue des
oprateurs. Dans ce cas on a une production qui peut tre ainsi perdue.
Le travail de technicien est trs fatiguant car les machines sont trs vieilles.
Les conditions dans lesquelles sont exerces le travail dans l'entreprise sont de nature
nuire terme la sant des membres du personnel
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous n'avons pas de matriels de protection que ce soit contre le bruit des machines ou
contre la lumire lorsque nous sommes amens faire des soudures.
Au service de nuit, suite la fatigue, nous dormons mme le sol indpendamment du

bruit qu'il fait dans l'usine.
Nous avons des crises de malaria qui sont aggraves par notre tat de fatigue
permanent.
Les problmes politiques interfrent avec l'activit de production
Cadres
Rarement
Les problmes politiques entravent beaucoup la production de notre entreprise. A des

moments, certains employs arrivaient se battre.
Les chefs d'quipe connaissent beaucoup de glissements de fonction
Agents de matrise
Parfois
Si une machine tombe en panne et que les techniciens sont occups faire une
rparation, j'interviens pour faire leur travail et des fois, il m'arrive d'tre oblig de faire
le travail des oprateurs.
Je suis oblig d'intervenir frquemment au profit des oprateurs.

La mauvaise rpartition des tches freine l'engagement de certains acteurs dans l'activit
de l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Pendant la nuit, il n'y a pas de techniciens et les chefs d'quipe doivent se dbrouiller
pour toutes les rparations ou ils arrtent tout simplement les machines.
Je ne sais pas par o commencent mes responsabilits et par o elles se terminent.
Je ne connais pas quel poste j'occupe. Depuis que j'ai t recrut, on ne m'a jamais dit
exactement ce que j'allais faire.
Le travail des oprateurs n'est pas correctement organis
Agents de matrise
Rarement
On peut avoir des gens qui peuvent rester sans rien faire.
l existe une vitesse de production leve que seuls les techniciens et les chefs
d'quipe peuvent imprimer aux machines mais sur laquelle les oprateurs ne peuvent
pas travailler.
Le personnel de l'entreprise ne se sent pas suffisamment interpell par la ncessit
d'accrotre le rendement
Cadres
Rarement
Certains des membres du personnel se soucient peu du rythme de travail, ils se

contentent de montrer uniquement leur prsence l'usine.
RECHERCHE
Nos ouvriers n'arrivent pas intrioriser les exigences d'une production industrielle.
Le travail est considr comme peu motivant
Cadres
Agents de matrise
Souvent
Le travail que nous faisons n'est pas trs motivant car il est trs rptitif.
Je ne peux pas accepter le travail de chef d'quipe car il est trs exigeant
Je n'ai aucune possibilit d'volution dans l'entreprise.

Le suivi et le contrle du fonctionnement des quipements ne sont pas rglements
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Nous ne faisons aucun relev qui pourrait nous permettre de connatre les principales
causes des pannes.
Quand on n'enregistre pas de pertes, on ne pense jamais au nettoyage du " die .
Certaines machines ABM peuvent passer toute une journe sans avoir fonctionn.
Quand l'automatisme des ABM est en panne et que les mcaniciens ne sont pas l,
nous nous arrangeons pour tourner les bobines la main.
Nous enregistrons des pertes cause d'un mauvais rglage des tempratures.
En laissant les oprateurs faire certaines rparations, nous avons remarqu que mme
s'ils y arrivaient, les rparations taient lgres et risquaient de compliquer les pannes
ultrieures car les schmas taient altrs. l n'existe aucune disposition qui rglemente
le suivi des machines
l arrive qu'on nous dise que le vhicule est all faire une course pour un tel alors qu'on
en avait besoin pour aller acheter une pice de rechange ou des lubrifiants pour nos
machines.
Quand je remarque une panne, j'essaie de la rparer . Ce n'est que lorsque je ne peux
pas la rparer que j'appelle les techniciens.
Pour les petites pannes que nous rparons, nous ne renseignons pas les techniciens et
aucun suivi n'est fait pour celles-ci.
Le non respect des exigences de la production est l'origine de nombreuses pertes de
production enregistres par l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Quand les oprateurs mesurent les dimensions des produits fabriquer, ils les faussent
car ils ne se donnent pas la peine de suivre les diffrentes variations des dimensions
pouvant survenir au cours de la fabrication des films de polythylne.
Si l'oprateur est distrait et que les salets s'introduisent dans la machine ( ou dans le
mlange) les films qui sortent sont de mauvaise qualit.
l n'existe pas de descriptif de postes sur lequel on pourrait se rfrer pour l'excution
de notre travail.
La non prise en considration des exigences imposes par la production occasionne
beaucoup de pertes
Cadres
Agents
Personnel
RECHERCHE
Souvent
Beaucoup de pertes sont dues l'inattention, l'incomptence des salaris ou l'tat

dfectueux des machines
L'paisseur du film est difficile rgler et des erreurs sont trs frquentes ce niveau
l arrive qu'on fasse beaucoup d'emballages car les travailleurs sont distraits
Les pannes peuvent provenir de la distraction des oprateurs au cas o les axes
continuent tourner alors que les matires ne sont pas fondues.
Nous enregistrons le maximum de pertes quand nous dmarrons les machines
Les pertes viennent beaucoup de pertes au dbut de la production pour les extrudeuses
Certains arrts de machine sont dus l'insuffisance du personnel
Agents de matrise
Parfois
Quand le personnel n'est pas suffisant, on est oblig d'arrter certaines machines.
Du fait qu'on n'a pas de techniciens travaillant la nuit, quand une machine tombe en
panne, on ne fait que l'arrter.
Le remplacement des absents est trs difficile
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Je connais mieux les extrudeuses mais quoique pouvant passer toute l'anne sans
travailler sur les ABM, quand il y a un absent, on peut m'appeler pour y travailler malgr
l'inconfort que je ressens.
Le remplacement sur les machines est trs difficile car si les oprateurs sur ABM
allaient travailler sur les extrudeuses, on aurait des pertes leves.
GESTION DU TEMPS
La dure du travail n'est pas respecte
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Avant de commencer la production, nous pouvons facilement prendre entre 30 minutes

et 1 heure.
Actuellement, nous avons des machines qui fonctionnent moiti de leur rgime.
Pendant la nuit, quand j'ai termin une commande, je peux me permettre un repos de
deux heures.
Quand nous effectuons le rle de nuit, il arrive que les matires premires mises notre
disposition soient termines avant que la nouvelle quipe n'arrive.
Certains retards dans la prise de poste sont , soit dus l'arrive tardive de certains
employs, soit une rparation des tches tardive.
Le repos de midi freine notre activit car les employs dpassent gnralement les 30
minutes qui leur sont accordes.
Le rythme de production est rgulirement perturb et certaines commandes ne sont pas
servies temps.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent

l est frquent qu'on soit dans l'impossibilit de respecter les dlais que nous imposent
nos clients.
l arrive souvent que les commandes soient livres tardivement.
Nous prenons 10 15 minutes pour pouvoir changer de dimensions. Ce temps peut

s'allonger quand on doit fabriquer des sachets souds ou non.
l est frquent qu'on n'arrive pas fabriquer les commandes de la journe.
Nous avons des fois des machines qui s'arrtent car le graissage n'a pas t rgulier.
La pnibilit du travail de nuit ainsi que le changement de produits fabriquer sont
l'origine des nombreuses pertes enregistres au niveau de la production
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous sommes des fois obligs de couper le film quand les dimensions du film qui sort
ne correspondent pas celles exiges par une commande.
Pour les machines ABM, les pertes dpendent du non respect des dimensions
qu'exigent de nous les clients.
l arrive que les clients n'acceptent pas les produits qu'on leur propose du fait que les
dimensions n'ont pas t respectes.
Nous avons des produits finis qui sont refuss par les clients lors de la vente alors que
l'erreur provient de la premire tape de fabrication.
Pendant la nuit, il est frquent qu'on se trompe de dimensions surtout pour le film
fabriqu sur les extrudeuses.
l nous arrive de faire des pertes de matires pouvant aller jusqu' 5 Kg. C'est le
manque de prcision qui en est la cause.
Les mauvais rglages des machines, le non respect des normes de production ajouts au
mauvais conditionnement des matires premires augmentent la quantit de production
rebute
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les rebuts augmentent quand la temprature ne correspond pas celle requise,

cause d'un mauvais rglage ou s'il y a des salets dans les matires premires ou dans
la machine.
Quand une salet s'introduit dans la machine, on a le film qui casse tout de suite.
Le mauvais rglage des thermocouples peut amener des des problmes

d'estimation de la temprature des machines.
On peut avoir une mauvaise production cause de petites erreurs difficilement

dcelables.
l peut arriver que des machines fonctionnent sans qu'on soit entrain de produire.
Certains produits nous sont retourns parce que les caractristiques ne sont pas
respects spcialement quand les sachets sont mal ou pas souds.
l existe des pertes qui ne sont pas rgnrables.

La maintenance et l'entretien des machines n'est pas du tout programme
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Quand on a beaucoup de commandes, on ne peut pas arrter la production pour faire la

maintenance des machines.

RECHERCHE
Les oprations de maintenance ne peuvent pas tre programmes.
On peut travailler sur une machine pendant deux ou trois mois sans qu'on l'ait nettoye
et quand les salets s'accumulent nous sommes dans l'obligation d'avoir des pertes.
L'absence de programmation de l'activit de production entrane des pertes de temps de
production considrables.
Agents de matrise
Personnel de base
trs souvent
A chaque fois qu'on change de commandes, on doit enregistrer des pertes.
On peut par exemple nous dire de chauffer une machine pour telle production et
quelques instants aprs, on nous dit qu'il faut changer parce qu'une commande urgente
arrive.
Le programme de production ne nous est pas connu d'avance. Nous devons nous
rfrer la Direction Gnrale pour connatre les produits fabriquer.
Le programme de production journalier n'est jamais connu l'avance, il nous est

communiqu au jour le jour.
Les pertes peuvent provenir d'une commande expresse difficile excuter surtout
quand nous ne sommes pas habitus fabriquer le produit command.
Nous avons des commandes qui peuvent prendre beaucoup de temps avant de
commencer leur fabrication car on doit changer le " die et le " air cooling ingring .
Dans ce cas, on peut prendre plus d'une heure pour avoir la temprature souhaite.
Nous enregistrons beaucoup de pertes quand on est entrain de changer de commandes

car les dimensions doivent tre ajustes.
Les pertes doivent exister car on change les dimensions trs souvent. C'est quand on
fait les essais qu'on se trompe.
L'activit de production est tributaire des commandes passes par les clients
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Pour l'activit de production, nous dpendons exclusivement du rythme de production

que nous imposent nos clients.
Les activits de production ne sont pas programmes. Le rythme de fonctionnement

des machines dpend des commandes.
La programmation de l'activit de production est quasi impossible.
L'tablissement du programme n'est pas de notre responsabilit car les responsables

des ventes considrent que rien ne peut primer sur les exigences du client.
Nous ne faisons pas de stock de produits finis car ils pourraient se salir.
Du fait que nous devons rpondre beaucoup de sollicitations, nous changeons

d'activit trs frquemment.
Quand nous avons des produits en suffisance dans le stock, nous diminuons le rythme
de travail.
Les produits qui nous sont retourns doivent tre rgnrs mais dans ce cas, on ne
peut que fabriquer des produits avec une grosse paisseur (0,06 mm au minimum). Ces
rgnrs peuvent tre classs parmi les pertes si ils sont sales.
l n'existe aucune exigence en terme de quantit produire.

Certains facteurs font que l'intensit du travail varie souvent en baisse
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
RECHERCHE
Quand je manque d'outillage, je prfre aider mon collgue pour ensuite rparer la
machine suivante.
Nous pouvons ralentir la vitesse de production pour que les oprateurs restent veills
pendant la nuit.
Quand une machine est en panne, il arrive que je sois oblig de l'arrter pour attendre
la disponibilit des techniciens.
Les pannes sont les lments essentiels qui freinent le rythme de production de
l'entreprise.
Personnel de base
Souvent
Nous avons des pannes qui peuvent durer un mois avant d'tre rpares.
l arrive trs souvent de ne pas avoir un technicien disponible pour la rparation. On

peut mme passer toute une journe sans que la machine ne soit rpare.
Les pannes sont trs frquentes spcialement pour les anciennes machines.
Les pannes sont un des lments qui font que la production varie.
Quand plusieurs machines tombent en panne en mme temps, certaines doivent

attendre pour que les techniciens soient disponibles.
La lenteur et le manque de prcision dans les diffrents rglages sur les machines
gnrent des pertes de production importantes
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Lorsque la temprature est excessive, le film commence se couper.
Le rglage du " die peut facilement prendre une heure et allonger le temps mis pour
changer de dimensions sur les extrudeuses.
Les rglages sur ABM causent beaucoup de pertes car on peut prendre beaucoup de
temps pour les nouvelles dimensions.
Le non respect des procdures de travail allonge le temps d'excution de certaines
tches
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Chaque matin, nous avons des plastiques ramasser car les gens, une fois fatigus ne
songent plus les mettre dans le sac poubelle si leurs chefs ne sont pas attentifs.
l nous arrive de prendre beaucoup de temps pour trouver un outillage qui pourrait tre
mal rang.
Les consignes concernant la conservation ne sont pas suivies.

COMMUNICATION- COORDINATION- CONCERTATION
Certaines personnes considrent qu'ils ne sont pas associes au travail de la direction
Agents de matrise
Parfois
Je ne suis pas associ au travail de la direction; cette dernire ne fait que me

transmettre les demandes de production.
l m'arrive des fois de faire des travaux dont je ne vois pas la finalit comme par
exemple le rapprochement de la production annelle celle des annes passes.
Comme on ne m'a jamais dit comment travailler, je ne leur donne rien comme
information.
La direction ne favorise pas l'mergence et l'exploitation de l'information ascendante
RECHERCHE
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Seuls les membres de direction peuvent connatre le niveau d'activit.
l nous serait trs difficile de faire une proposition au directeur gnral car je dois me
rfrer aux instances de reprsentations du personnel.
Les responsables de l'entreprise n'insistent pas pour nous amener participer la

cration d'une base de donnes pouvant renseigner sur l'activit de production.
Les runions faites au niveau de l'entreprise prsentent une faible valeur ajoute
l'activit globale
Personnel de base
Assez souvent
Le contenu des runions est toujours le mme, rien n'est crit.
Les runions que nous faisons ont pour essentiel un contenu social.
Certaines informations sont la proprit des seuls responsables de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Le contenu des runions n'est pas exploit suffisamment . Toutes les dcisions prises
sont conserves en l'tat.
Je n'ai aucune ide du cot des intrants que nous utilisons.

Les gens ont tendance transmettre les informations oralement

Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Les petites pannes qu'on rpare ne sont pas inscrites quelque part pour servir de
renseignement.
Nous n'employons pas beaucoup de documents crits, toutes les informations circulent
oralement.
FORMATION INTEGREE
Il est rare de trouver des oprateurs pouvant oprer sur toutes les machines.
Personnel de base
Parfois
A chaque fois que je suis absent, la production sur le Punching n'est pas bonne.
Nous avons trs peu d'oprateurs qui peuvent travailler sur toutes les machines.
En ralit, mme s'il arrive que je travaille sur toutes les machines, je ne suis trs
efficace que sur les ABM.
La formation des oprateurs semble tre lgre
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
On ne nous a jamais rellement form pour tre des oprateurs sur machine. Ainsi, je
ne peux faire aucune rparation.
En tant qu'oprateur, je travaille tel un chauffeur; quand sa voiture s'arrte le travail qui
suit est celui du mcanicien; je ne m'intresse pas savoir le fonctionnement des
RECHERCHE
machines.
Du fait que leurs connaissances techniques sont limites, les oprateurs ne peuvent
pas alerter les techniciens avant que les machines ne s'arrtent. ce n'est que lorsque
tout se bloque qu'on avertit le technicien.
Les comptences que demandent la rparation des machines ne sont pas suffisantes
Agents de matrise
Rarement
l nous arrive de recourir l'extrieur pour certaines rparations surtout quand il s'agit
de pannes lectriques.
Les chefs d'quipe n'ont pas de formation technique qui leur permettrait de rparer les
machines .
Lorsqu'il arrive que je ne puisse pas rparer une machine, je dois recourir un ami qui
vient m'aider le lendemain.
La formation sur le tas prsente beaucoup d'inconvnients
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Je me suis form juste en suivant le travail de mes collgues.
Nous avions aucun support crit pour appuyer notre formation car on ne faisait que
suivre les techniciens et les autres oprateurs pour connatre les contours de notre
mtier.
Pour les extrudeuses, quand il y a de nouveaux venus, il nous est trs difficile de les
former.
Toute la formation se fait sur le tas.

Les oprateurs peuvent ne pas tout montrer quand ils sont entrain de former des gens.
Nous prenons beaucoup de temps pour former les nouveaux venus et mme l, trs
peu arrivent avoir les comptences de ceux qui partent.
La formation des nouveaux recruts se fait sur le tas et aucun support crit ne sert de
rfrence.
Les meilleurs techniciens que nous avions nous mmes forms sont tous partis.
On montre aux oprateurs comment rparer certaines petites pannes mais nous
n'avons aucun support crit.
Les actions de formation ne sont pas considres comme une grande ncessit dans
l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Si jamais il existait un chef d'usine nomm qui programme notre activit, des actions de
formation pourraient facilement tre organises et excutes par les techniciens, mais
si cette activit ne leur est pas donne, ils ne peuvent pas se la commander.
Rien n'est fait pour nous aider acqurir des aptitudes nous permettant de travailler sur
toutes les machines.
Lorsque nous avons beaucoup de choses faire, on ne pense plus former nos
travailleurs. Nous devons attendre des temps morts.
La langue constitue un obstacle aux actions de formation du personnel de base
Agents de matrise
Parfois
Beaucoup de manuel d'utilisation sont en anglais et nous ne pouvons se servir que des
schmas car nous ne comprenons pas les explications.
RECHERCHE
Quand nous formons nos oprateurs, il nous est trs difficile de traduire certains
lments (pices) en Kirundi.
Orientations stratgiques et auteurs de la stratgie
Les projets d'avenir ne sont pas ports la connaissance du personnel de
l'entreprise.
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous ne pouvons pas augmenter notre capacit de production car notre march est trs
troit
Nous avons demand ce qu'il y ait un groupe lectrogne pour aider la lutte contre
les pannes dues aux coupures de courant mais cela n'a pas t possible.
Nous n'avons pas d'objectifs pour la production.
On ne nous informe pas des dveloppements futurs de l'entreprise. Nous ne savons

pas s'il en existe quelques uns.
Actuellement, on ne nous dit plus rien des objectifs de l'entreprise.

L'intervention des suprieurs hirarchiques dans l'organisation de la production est
insuffisante.
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Dans mon esprit, j'ai dlgu tout ce que je pouvais dlguer mais il n'y a pas de cahier
de charges pour la dlgation. Chacun doit faire ce qu'il a la responsabilit de faire
Tant que les machines fonctionnent, je ne vois jamais l'intervention de nos suprieurs
hirarchiques.
Si j'avais des objectifs qui me soient fixs, ils pourraient me servir de repre pour
organiser mon travail.
Au niveau de notre entreprise, rien n'est fait pour connatre la productivit des
travailleurs.
Les informations sur l'activit de l'entreprise sont considres comme secrtes et restent
la proprit des seuls responsables hirarchiques
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Toutes les informations concernant la rentabilit de l'entreprise sont considres

comme des aspects secrets de la gestion. On ne peut pas par exemple connatre la
variation du CA.
Les informations sur la rentabilit de l'entreprise sont considres comme secrtes par
peur que les employs ne demandent des augmentations de salaires
Nous ne connaissons pas les lments qu'on prend en considration pour la

comptition dans l'acquisition des marchs publics. C'est compltement secret.
Il n'existe pas de systme d'information formalis et certaines informations pouvant servir
de moteur l'activit de l'entreprise ne peuvent pas tre obtenues en temps utile tandis
que celles qui sont disponibles ne sont pas exploites
Agents de matrise
Personnel de base
RECHERCHE
Souvent
Concernant les informations que nous avons dans notre entreprise, nous ne sommes
informs que sur ce qui ne marche pas, quand a marche, jamais d'information sur
Nous ne connaissons rien des rsultats de l'entreprise, par consquent, nous ne

pouvons pas connatre la comptitivit de nos produits sur le march.
On regarde ce qu'on produit par jour. Jamais on ne fait le contrle rtrospectif pour
juger de notre productivit.
Nous ne pouvons pas connatre la quantit d'lectricit consomme.
Je ne connais rien des cots de production; des fois je ne connais mme pas ce que
cote les matires premires entrant dans la fabrication de nos produits.
Si je n'informe pas la direction qu'il y a quelque chose qui ne marche, ils ne le sauront
jamais.
Nous n'avons pas de support crit pour les informations circulant dans l'entreprise.
L'essentiel se fait oralement.
Quand on me demande quelque chose et que je ne le retrouve pas, c'est ce moment

que je dcide quel document je dois crer.
Rien n'est fait pour suivre le rendement des diffrentes machines.
Nous ne connaissons rien du volume d'activit de notre entreprise.
Nous ne sommes pas informs sur l'volution des quantits produites.

Il n'existe pas d'outils permettant de suivre et de contrler la productivit de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Nous n'avons aucun systme de contrle du rendement des machines.
On ne peut pas se rfrer aux ventes des annes passes pour programmer notre
activit de production car nos clients sont trs exigeants .
Nous ne pouvons pas suivre l'occurrence des pannes ou les consommations

d'lectricit.
Nous n'avons aucun indicateur pour comparer la productivit de l'quipe de nuit celle
de l'quipe du jour.
Aucune valuation n'est faite de notre rythme de production.

Les systmes de contrle de l'activit de l'entreprise existants ne sont pas efficaces
Cadres
Rarement
Dans le rglement d'entreprise, nous prvoyons un systme de contrle mais il n'est

pas utilis.
Comme on est peu nombreux, les procdures de contrle sont trs lgres; les grandes
diffrences sont constates la clture du bilan. Nous n'avons pas de comptabilit
analytique, nous utilisons le systme des cots historiques pour nos dcisions.
Il n'existe pas de donnes de rfrence pouvant servir de base l'apprciation de
Agents de matrise
Assez souvent
Nous ne connaissons pas la capacit de production des machines.
l n'existe aucun standard sur lequel on pourrait se baser pour dire qu'on a une bonne
production ou pas.
ANNEXE N1.3 EFFET -MIROIR ENTREPRISE " C "
RECHERCHE
CONDITIONS DU TRAVAIL
La vtust ajoute au mauvais choix de l'quipement de production entrane des
perturbations de la production et une baisse consquente de la capacit de production
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous estimons que le temps de fonctionnement des machines est de 60 % du temps de

travail
Nos machines sont vieilles et sont par consquent rgulirement en panne.
Nous avions des systmes de comptage des quantits produites installes sur les
machines, mais actuellement, on n'en a plus.
l arrive qu'on continue employer des navettes lgrement casses qui provoquent
beaucoup de coupures des fils de chane.
La capacit de production des machines a diminu du fait de la vieillesse des machines.
Au niveau de la carderie, on pouvait faire 12 tours mais actuellement on fait entre 10 et

11 tours au maximum.
Nous avons l'impression que les nouvelles machines sont plus lentes que les anciennes
l existe des machines qui ont des productions constamment infrieures celles
d'autres
Nous perdons du coton quand une latte du tapis roulant se casse

Les pices de rechange ne sont pas toujours disponibles et de bonne qualit
Agents de matrise
Assez souvent
Pour la fabrication de certaines pices de rechange complexes, nous avons des

problmes de documentation
La dure de vie des pices de rechange fabriques dans notre atelier est courte par
rapport celles achetes l'tranger
Dans le pass, nous avions une matire appele CEMENT pour protger nos pices
contre l'usure prmature mais actuellement, on en a plus. Je considre que c'est
normal que nos pices durent moins longtemps
Du fait de la faible qualit de nos pices de rechange, il nous est actuellement

impossible de prvoir la dure de vie des pices de rechange utilises sur nos
machines
La mauvaise qualit des matires premires utilises est l'origine du taux lev de
dchets de fabrication
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Certains dchets sont soit dus la mauvaise qualit des matires premires ou aux
mauvaises prestations du personnel
Actuellement, le fil qu'on obtient des matires premires actuelles n'est plus solide. Les
" poules utilises se cassent trs souvent. ls sont plus fins, ce qui fait que pour un
nombre donn de fils, on fabrique moins de couvertures qu'avant.
La qualit des locaux n'est pas satisfaisante
Personnel de base
Parfois
La chaleur est excessive l'intrieur de l'usine surtout pendant la saison sche

On ne peut pas stocker les rouleaux de fils produits la carderie car les tagres sont
peu nombreuses.
Les accidents de travail sont frquents dans l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Nous avons eu le cas d'un oprateur qui a t tu par la navette
Nous subissons beaucoup d'accidents de travail dans notre entreprise
l arrive que les navettes quittent leur circuit et causent dans ce cas des accidents
Les machines de la carderie sont trs dangereuses car nous avons des fois des
oprateurs qui ont leurs doigts coups
l arrive des fois que nos ouvriers soient blesss par les machines
L'quipement de scurit lorsqu'il n'est pas inexistant, n'est pas correctement utilis
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Les masques pour la respiration ainsi que les boutons d'oreille ont t distribus mais
rares sont les ouvriers qui en ont encore
Nous n'avons pas reus de boutons d'oreille pour nous protger contre le bruit
Les annes passes, on nous distribuait des bottes spciales mais actuellement, on
n'en donne plus
Les boutons d'oreille qui nous protgent contre le bruit nous sont distribus uniquement
lorsque nous avons des visiteurs.
Dans notre section, nos salopettes sont trs sales cause de l'huile et de la chaleur
Le personnel de base est souvent malade, mal nourri, et les prestations qui lui sont
accordes ne sont pas satisfaisantes
Personnel de base
Assez souvent
Du fait que nous sommes soigns par un infirmier salari de l'entreprise, nous pouvons
tre obligs de travailler tout en tant malade car il arrive qu'il nous refuse le repos
mdical
Certains de mes collgues souffrent de la malaria parce qu'il nous est trs difficile de
nous payer manger suffisance
Actuellement, mme si on est malade, on ne nous donne plus de repos mdical
On nous a retir le droit d'tre soign gratuitement alors qu'on l'avait avant que la
socit ne change de propritaire
Le travail est trs fatiguant
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Beaucoup de dparts sont motivs par le fait qu'ils jugent le travail trs dur
Le travail que nous effectuons est excessivement dur et comme nous ne pouvons pas
manger suffisamment, nous sommes en permanence faibles
Nous avons un travail trs fatiguant. l est pratiquement impossible de tenir pendant les
8 heures exiges.
RECHERCHE
La situation politique a une incidence ngative sur le climat de travail
Cadres
Rarement
La situation politique influe sur l'activit de notre entreprise. Un responsable peut avoir
peur de donner des injonctions prcises un employ pour viter qu'il n'y ait sur lui des
menaces physiques des diffrences ethniques
L'organigramme n'est pas construit sur la base des besoins rels de l'entreprise
Cadres
Parfois
L'organigramme actuel comporte des postes qui ne sont pas pourvus. Nous l'avons
ainsi tabli en prvision des dveloppements futurs de l'entreprise
Certains postes ne sont pas servis tels que le prvoit notre organigramme
L'insuffisance de l'organisation des rparations des machines est souvent l'origine d'une
mauvaise rpartition du travail et d'un ralentissement de la production
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
On peut rentrer sans avoir travaill pendant deux jours du fait d'une panne de machine
Lorsqu'une panne survient, il arrive qu'on ne trouve pas les techniciens chargs de la
rparation dans l'immdiat
Quand nous sommes entrain de rparer les machines, les oprateurs occups ces
postes ne font absolument rien
l arrive que nous diffrons la fabrication de certaines pices pour procder un

diagnostic profond des machines en vue de prciser les raisons qui poussent une pice
s'abmer trs frquemment ( atelier)
Nous sommes des fois amens nous runir pour faire le diagnostic d'une panne
surtout quand on voit que ce sont les mmes pices qui sont endommages et qui
peuvent endommager les autres ( atelier )
Le personnel d'encadrement intervient rgulirement pour aider les oprateurs incapables
de bien faire leur travail
Agents de matrise
Parfois
Nous intervenons trs souvent au profit des nouveaux recruts pour les aider faire
des rglages
l y a des fois o nous sommes amens assister nos oprateurs

Certaines tches qui pourraient facilement tre dlgues ne le sont pas
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Le fait de passer beaucoup de temps la rparation des machines, quoique tant chef
de dpartement, vient de la volont de mes suprieurs hirarchiques qui m'obligent
d'tre tout le temps dans l'usine
Seul le chef de notre dpartement a le droit de faire les diffrents mlanges pour la
fabrication des diffrentes couvertures
La fixit dans le temps des postes de travail pourrait tre l'origine de graves difficults
dans l'organisation du travail sur machine en cas de ncessit
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
RECHERCHE
La rotation au niveau des postes est extrmement difficile quand elle concerne les
personnes anciennes dans l'entreprise
Pour avoir longtemps travaill dans la mme section, j'ai demand ce que je sois initi
travailler dans une autre section mais la permission ne m'a pas t accorde
Nous observons des comportements qu'on pourrait qualifier de sabotage car les
oprateurs peuvent s'absenter en disant que personne ne pourra travailler sur leurs
machines
Le personnel fait montre de peu de motivation
Agents de matrise
Parfois
Nous enregistrons beaucoup de dparts de nos ouvriers que ce soit cause des
renvois ou des dmissions. Mais la cause principale reste la dmission
Certains membres du personnel ont un dsintrt tel point qu'ils peuvent s'absenter
sciemment car ils se disent finalement, " nous n'avons rien gagner
Nous remarquons des gens qui demandent un emploi sans s'tre rellement engags
travailler de leur mieux pour l'entreprise
Certaines rglementations sont soit incompltes, soit inexistantes tandis que d'autres ne
sont pas respectes
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
l n'existe pas de rgles et procdures rgissant notre travail
Quand il nous arrive de changer de travail pour cause de panne, ce qu'on produit n'est
pas pris en compte pour le calcul des primes qu'on donne
Pour la formation l'utilisation des nouvelles machines, nous avons un technicien qui,
renvoy pour cause de vol a d tre rengag sous forme de contrat dure
dtermine
Si on dplace un travailleur, il se plaint de ce que son travail se trouve uniquement dans

la section o il t recrut
Pour les soudures que nous effectuons, le fait que la partie soude peut avoir un
coefficient de frottement diffrent de celui de la pice d'origine peut occasionner
l'endommagement des autres pices de machines car les rapports de glissements
changent
Il est trs difficile de remplacer le personnel absent
Agents de matrise
Parfois
Nous avons des machines qui sont des fois arrtes lorsque certains membres du
personnel sont absents
Lorsque les oprateurs s'absentent, il nous est pratiquement impossible de les

remplacer
L'entreprise enregistre beaucoup de dparts de son personnel
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Certains dparts des ouvriers ont t motivs par des renvois dus l'insuffisance de
leurs rendements aprs la priode d'initiation
Nous enregistrons beaucoup de dparts surtout au niveau des nouveaux recruts
Actuellement nous connaissons beaucoup de dparts et nous procdons rgulirement

de nouveaux engagements
RECHERCHE
COMMUNICATION - COORDINATION -CONCERTATION
Le systme des 3 C entre les diffrentes units de l'entreprise n'est pas formalis
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous ne collaborons pas suffisamment avec l'atelier de fabrication des pices de

rechange
Nous ne faisons jamais de runions formelle avec les autres directions
Nous ne faisons plus de runions entre les dpartements alors qu'elles taient d'une
grande utilit
Il n'existe pratiquement pas de runions entre les ouvriers et leurs suprieurs
hirarchiques
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
l est rare qu'on organise des runions de travail. chaque fois qu'on a besoin de parler
nos employs, on les runit par petits groupes informels
Nous ne faisons jamais de runions avec nos ouvriers
A un certain moment, les runions avec le directeur Gnral ont t supprimes sans
qu'on en sache les mobiles
Les problmes soulevs par le personnel de base arrivent aux responsables concerns
mais peu obtiennent une rponse en temps voulu
Personnel de base
Assez souvent
Lorsque nous soumettons des problmes nos suprieurs, ils nous promettent de les
prendre en considration mais nous n'avons jamais de suite
Quand nous voulons voir notre directeur, nous devons demander un RV qui peut tre
accord ou pas
l est trs difficile de parler directement au Directeur Gnral car on doit passer
plusieurs personnes. Quand il nous parle, il nous dit que toute personne qui voudra le
voir est libre de le contacter mais cela n'est pas respect comme tel
Quand nous soumettons des problmes nos suprieurs hirarchiques, ces derniers
prennent beaucoup de temps avant de nous rpondre
Le personnel de l'entreprise n'est inform ni sur l'activit, ni sur les projets de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Nous sommes informs des difficults de l'entreprise uniquement quand on nous dit
d'aller au "chmage technique
Nous avons connu des visites de techniciens d'une usine textile mais nous ne savons
pas quel genre d'interventions ils voulaient faire dans notre entreprise
Certaines instances de reprsentation du personnel n'existent pas et pour celles qui
existent, leur composition exclut les membres de l'encadrement
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Parmi les membres du conseil de l'entreprise, nous ne pouvons pas lire le personnel
de l'encadrement ou de la direction car, chaque fois qu'on les a lus, ils ont parl
contre nous
L'activit syndicale n'existe plus depuis 1993

Il n'existe pas de cadre formel qui pourrait permettre aux acteurs de l'entreprise de
discuter des amliorations possibles de l'activit de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
On demande des occasions pour faire des runions mais jamais elles ne nous sont
accordes
Les annes passes, le Directeur Gnral avait l'habitude de runir tout le staff pour
discuter des amliorations possibles dans le processus de production mais depuis un
certain temps, on ne le fait plus
Nous ne collaborons pas suffisamment avec l'atelier pour faire le programme de

fabrication des pices de rechange
On avait demand qu'il y ait rgulirement runions entre les mcaniciens de l'usine et
les techniciens de l'atelier mais la demande est reste lettre morte
Les runions avec la Direction Gnrale n'existent plus

GESTION DU TEMPS
Certains membres du personnel paraissent ne pas tre mme d'occuper utilement
l'intgralit de leur temps de travail
Agents de matrise
Parfois
l est impossible de travailler la totalit des 8 heures. Chacun des techniciens trouve son
temps pour se reposer
Au niveau de la section tissage, nous avons des oprateurs paresseux qui prennent
beaucoup de temps quand il faut changer la navette
l peut arriver que les "cardeurs dmarrent tardivement les machines pour qu'au
tissage, on ne puisse pas avoir de fils afin de les obliger ne pas avoir une production
leve
Le non respect de la priodicit de la maintenance et l'allongement des temps
ncessaires la rparation des machines rduisent leur temps de fonctionnement
Personnel de base
Assez souvent
Les annes passes, on avait une priode aprs laquelle on procdait une rvision
gnrale des machines mais actuellement, on n'en fait plus et nous pensons que c'est
pourquoi nos machines sont rgulirement en panne
Une panne peut durer jusqu' trois jours lorsque les mcaniciens ne sont pas
disponibles
Au niveau de la section tissage, nous avons des oprateurs paresseux qui prennent
beaucoup de temps quand il faut changer la navette
Les mauvais rglages de machines sont l'origine , soit de dfauts de fabrication, soit
d'accidents de travail
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
l arrive qu'on se trompe dans la fabrication des pices de rechange cause de

mauvais rglages ( atelier)
Les accidents de travail sont dus de mauvais rglages oprs par les techniciens
l peut arriver que la navette casse du fait de mauvais arrts de machines

Certaines mauvaises productions sont le fait des oprateurs eux-mmes
RECHERCHE
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Certains oprateurs peuvent mal souder un fil du fait qu'ils se montrent trop presss ou
nerveux.
Nous sommes des fois amens laisser fonctionner une machine avec des " sabres
en pannes
l y a des oprateurs qui, par distraction peuvent fabriquer une couverture trop petite ou
trop large
l arrive que lorsqu'on est distrait, la navette dchire les couvertures qu'on est entrain de
fabriquer
Nous avons une perte de deux couvertures lorsque la navette fait deux aller-retour sans
qu'on s'aperoive qu'elle n'tait pas charge de fils
La production de couvertures de mauvaise qualit est rgulire
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l arrive qu'on fabrique des couvertures transparentes ou dchires qui sont par la suite
recycles
Nous avons des couvertures de mauvaise qualit qui sont soit classes parmi les
endens pour tre recycles, soit vendues des prix rduits pour pouvoir les couler et
cela arrive trs souvent
La fabrication des pices de rechange n'est pas programme
Agents de matrise
Parfois
Notre programme de production est donn par le chef d'atelier au jour le jour
Certains dpartements peuvent manquer de pices de rechange parce que l'atelier tait
occup fabriquer d'autres pices
Nous sommes des fois dans l'obligation d'arrter une machine pour fabriquer une pice
demande de toute urgence
Comme nous avons beaucoup de pannes, il nous est trs difficile de dterminer le
rythme de fabrication de pices de rechange
Seules les activits oprationnelles sont privilgies
Agents de matrise
Parfois
Notre activit de production connat des perturbations normes
Je passe la plus grande partie de mon temps de travail la rparation et je manque de

temps pour la recherche de possibilits d'amlioration du processus de fabrication
l arrive du fait des exigences de production, qu'on ait pas le temps ncessaire pour
effectuer la maintenance des machines
La mauvaise qualit des matires premires et des pices de rechange, la non
disponibilit de ces dernires limitent la capacit de production de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l arrive qu'on n'ait pas de pices de rechange disponibles dans le magasin
Au service de nuit, nous arrtons des fois les machines par manque de pices de
rechange car le magasin reste ferm
480
Ensouple: ensemble de fils de coton arrangs sur un grand tube cylindrique et qui serviront bien fixer le fil provenant des
effilochs lors du tissage de la couverture.
Nous avons un rythme de production trs faible car, en plus des matires premires
utilises qui ne sont pas de bonne qualit, nous avons un problme de pices de
rechange. Si le fil commence se couper la carderie ou la filature, il est plus
qu'vident qu'au tissage on sera oblig de connatre des arrts du mme genre
Nous pouvons facilement passer deux semaines avant d'avoir une pice de rechange
ou un matriel qui est en panne. Dans ce cas, nous faisons presque rien
Certains techniciens, au lieu de prendre de nouvelles pices de rechange pour rparer

les machines, prfrent attendre qu'on rpare les pices ramenes de l'usine pour
viter de procder de nouveaux rglages mme si la pice est disponible au magasin.
ls ne sont peut tre pas surs d'eux
l arrive que des techniciens viennent chercher des pices de rechange l'atelier alors
qu'elles sont dj dposes l'usine
Les nombreuses pannes freinent l'activit de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Les principales perturbations de la production que nous avons sont dues soit aux
pannes, soit l'indisponibilit des techniciens
Nous sommes frquemment amens changer les pignons quand les matires
premires sont de mauvaise qualit ( carderie )
Lorsque la navette casse, il nous arrive de passer deux jours pour arranger
" l'ensouple
480
Nos machines sont rgulirement en panne et ces pannes peuvent durer beaucoup de
jours
Lorsqu'un morceau de mtal se mlange au coton, la machine peut tout de suite casser
Les diffrentes sections de l'entreprise se ralentissent mutuellement
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l y a des fois o la carderie doit s'arrter pour attendre que la filature rende les barres
disponibles.
L'activit de tissage s'arrte des fois parce qu'on manque de fils venant de la filature
A la filature, nous sommes des fois obligs de nous arrter parce que la carderie ne
dispose pas de rouleaux pour nous permettre de continuer la production
Au niveau de la carderie, chaque fois qu'il y a coupure d'un fil, nous devons arrter
toute la machine
Les rclamations de salaires peuvent tre l'origine des arrts de travail
Personnel de base
Parfois
Nous avons d arrter le travail pour exiger un ajustement de nos salaires

Certaines sollicitations sociales gnent l'activit des dirigeants de l'entreprise
Cadres
Rarement
Nous intervenons dans beaucoup de commissions du pays et, chaque fois qu'on
apprcie nos prestations, ils font toujours recours nous et nous avons trs peu de
temps consacrer en fin de compte notre entreprise
FORMATION INTEGREE
L'acquisition par les nouveaux recruts de comptences ncessaires l'exercice de leurs
fonctions demande beaucoup de temps
Cadres
RECHERCHE
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avons des ouvriers qu'on engage et qui sont par la suite renvoys pour n'avoir
pas pu acqurir les connaissances ncessaires l'exercice de leurs fonctions plusieurs
mois aprs l'expiration de leurs contrats d'essai
Les laurats des coles techniques que nous formons ont un niveau de formation trs
bas. Nous devons fournir beaucoup d'efforts pour les former
Nous prenons en moyenne une ou deux annes pour tre srs qu'un technicien peut
oprer correctement sur sa machine
l nous faut un deux ans pour rendre un ouvrier nouvellement recrut parfaitement
oprationnel
l est trs difficile pour les nouveaux recruts d'acqurir la dextrit suffisante. Quand il
y a coupure de fil de chane par exemple, le nouvel oprateur peut prendre 20 minutes
alors que pour l'ancien 10 minutes suffisent
Certains oprateurs ne peuvent pas juste en observant le fonctionnement de la machine

dtecter une panne. l faut au moins une anne
La formation des diffrents membres du personnel parat insuffisante pour matriser la
structure et le fonctionnement des diffrentes machines
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Le travail sur les nouvelles machines demande un niveau de formation de base plus
lev des oprateurs. Nous avons ce problme sur les cannetteurs
J'interviens rgulirement au profit de mes collgues techniciens mais aucune formation

ne m'a t offerte pour me permettre de bien travailler sur ces diffrentes machines-
outils
Nous ne sommes pas suffisamment forms pour bien connatre le fonctionnement et la

structure des machines que nous employons
L'entreprise accuse un dficit de comptences pour assurer le fonctionnement des
machines rcemment acquises et il est trs difficile d'avoir les comptences ncessaires
pour leur fonctionnement
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous avons acquis des machines, il y a 6 ans, mais personne ne peut les faire
fonctionner correctement. Les techniciens forms sont tous partis aprs la formation
Nous avons recrut temporairement un technicien qui sait utiliser les nouvelles
machines pour qu'il forme les autres, mais j'ai l'impression qu'il ttonne et qu'il ne
matrise pas les machines comme il faut.
La formation pour le fonctionnement des nouvelles machines ne peut tre correctement

dispense que par les fournisseurs de la machine
Les pertes de comptences conscutives aux frquents dparts du personnel, les
connaissances -techniques sur machines sont insuffisantes
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les techniciens que nous formons ne passent pas beaucoup de temps dans l'entreprise
et nous sommes obligs de consacrer beaucoup de temps de nouveaux techniciens.
Nous en sommes dcourags
RECHERCHE
Les dparts au niveau de l'atelier constituent une grande perte parce que nous passons
beaucoup de temps pour la formation d'un nouveau technicien
Nous sommes tout le temps entrain de former des oprateurs cause des nombreux
dparts
La polyvalence est trs faible au niveau de l'usine
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Je ne peux travailler qu'au dpartement " battage ", jamais on n'a song nous former
en vue de pouvoir travailler dans les autres sections
Depuis que j'ai t recrut, j'ai toujours travaill dans la section " achvement " et je n'ai
par consquent pas les aptitudes ncessaires pour travailler dans les autres sections
A l'intrieur de la section achvement, il y a trs peu d'ouvriers qui peuvent travailler

la fois sur les laineuses et les festonneuses
Les ouvriers de la section achvement ne peuvent que travailler dans leur section
Nous avons des problmes de polyvalence car trs peu d'ouvriers sont capables de
travailler dans plus d'une section
Je suis le seul pouvoir excuter les travaux de menuiserie

Les oprateurs n'ont pas de connaissances techniques suffisantes sur les machines
utilises
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Lorsque nous avons t recruts comme oprateurs, on nous faisait subir une formation
sur les caractristiques techniques des machines utilises mais actuellement, on ne le
fait plus
Nous n'avons pas suffisamment d'oprateurs qui pourraient faire fonctionner les
nouvelles machines
Nous n'avons pratiquement pas bnfici de formation sur les connaissances

techniques
Il est trs difficile de concilier les exigences de production et la ncessit de formation
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
l arrive qu'on prenne 6 mois pour former les ouvriers et pendant ce temps nous ne
sommes pas suffisamment productifs
l est trs difficile d'envisager des actions de formation car il serait presque impossible
de dgager du temps pour cette formation. En plus, certains techniciens risqueraient
d'exiger qu'on leur donne une prime d'abord pour effectuer cette tche
Les annes passes, les nouveaux recruts pouvaient bnficier de 3 mois de

formation mais actuellement, nous sommes obligs de les lcher aprs les deux
premires semaines
Les personnes qualifies se montrent rticentes assurer la formation des nouveaux
recruts
Cadres
Agents de matrise
Parfois
RECHERCHE
l arrive que la formation ne soit pas complte car les formateurs peuvent exiger le
paiement d'un pot de vin pour bnficier d'une formation complte. La qualit de la
formation dpend des relations qu'on a avec son initiateur
Certains techniciens et oprateurs se montrent rticents former les nouveaux

oprateurs car ils considrent cette activit comme tant en dehors de leurs attributions
Pour parer ce manque de volont conduire des actions de formation de la part des
techniciens, nous engageons en priorit des gens qui ont des relations avec des
oprateurs expriments
Les membres du personnel considrent que les connaissances et aptitudes acquises
avec la formation sur le tas sont insuffisantes
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avons des ouvriers nouvellement recruts qui se plaignent de ce que leur
formation n'est pas bien assure
Je considre que la formation sur le tas prsente des lacunes car mme si je viens de
passer plusieurs annes dans l'entreprise, je suis oblig de recourir mes collgues
pour les pannes qui ne sont pas survenues pendant ma formation
Toute formation se fait sur le tas et jamais on nous donne de support crit pour appuyer
notre formation
Les quipements qui pourraient servir de matriel didactiques sont insuffisantes
Cadres
Agents de matrise

Personnel de base
Souvent
Actuellement nous ne pouvons pas former de nouveaux oprateurs sur les

festonneuses car il y a risque de casser les aiguilles
Nous n'avons plus de manuels d'utilisation des anciennes machines. Nos techniciens
s'arrangent pour connatre la structure des machines
Comme on ne modernise pas l'appareil de production, nos connaissances techniques

n'voluent pas
Le personnel de l'entreprise n'est pas inform de la stratgie de l'entreprise
Cadres
Personnel de base
Assez souvent
On ne nous informe jamais sur les projets d'avenir de l'entreprise
Nous ne connaissons rien des dveloppements futurs de notre entreprise

L'tude des projets d'investissements parat ne pas tre trs rigoureuse
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
La production de draps, quoique les machines sont installes depuis 6 ans, est faite
titre exprimental
Nous avons des machines qui sont installes depuis bientt 7 ans mais qui n'ont
pratiquement servi rien
Nous avons l'impression que les cannetteurs ne sont pas compatibles avec les
machines de la carderie. Pour les faire bien fonctionner, il faudrait acheter de nouvelles
machines pour la carderie
Dans les usines textiles, en vue d'avoir une bonne qualit du tissu, il y a des oprations
qui sont faites aprs le tissage mais qui n'existent pas dans notre usine. On se pose la
question de savoir si ces machines seront productives ou pas
L'environnement externe n'est pas du genre stimuler la croissance de notre entreprise
Cadres
Rarement
L'environnement externe joue en notre dfaveur. Le gouvernement nous doit par

exemple des crances qui vont jusqu' 100 millions alors que nous sommes obligs de
payer les intrts bancaires pour les crdits d'investissements contracts, que nous
devons faire face aux diffrentes pertes de change
Pour les actions de publicit et de promotion, notre entreprise ne fournit pas beaucoup
d'effort car du fait qu'on jouit d'un monopole, nos produits sont trs bien connus de
notre clientle
Les ONG importent des couvertures alors que nous en produisons de bonne qualit et
un prix faible.
Toutes les dcisions importantes sont du ressort de la seule direction de l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois

Me parler de stratgie d'entreprise, je crois que la question devrait revenir au patron. Je
ne sais pas s'il en existe une
Lorsqu'on dcide de fabriquer de nouveaux produits, on n'est pas du tout inform. Les
spcialistes viennent pour installer les quipements sans qu'on sache quoi ils vont
servir
Les dcisions d'investissements sont prises par la seule direction de l'entreprise. Cela
est aussi valable pour la fabrication de nouveaux produits
L'tude de rentabilit des nouveaux quipements a t effectue par la seule direction

de l'entreprise
Il n'existe pas d'objectifs bien prcis qui soient fixs aux diffrentes sections de l'usine
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l serait trs difficile de donner des objectifs nos techniciens et attendre d'eux qu'ils les
atteignent. l est mieux de procder des instructions ponctuelles pour qu'ils puissent
les suivre
S'il y a des objectifs atteindre, peut tre qu'ils sont donns uniquement nos chefs
Nous n'avons pas d'objectifs bien prcis
Nous n'avons pas d'objectifs atteindre part ceux qu'on se fixe

Le rendement du personnel de l'entreprise est variable et rares sont les gens qui
atteignent les standards de production qui leur sont fixs
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
RECHERCHE
Nous pouvons facilement passer toute une semaine sans avoir atteint le rendement
moyen surtout quand on veut fabriquer les couvertures multicolores
Nous ne pouvons pas atteindre le standard de production qu'on nous impose. Au lieu
de produire 225 kg de fil nous produisons entre 170 et 180 kg de fils
Notre production est trs variable, mais jamais on ne fait un effort pour nous amener
tudier les voies et moyens de la stabiliser ou de l'augmenter
Certains techniciens peuvent par exemple, dans les mmes conditions fabriquer deux
pouces au lieu de six pouces et quand on leur dit de changer de comportement, ils
disent qu'ils ne peuvent pas continuer se dpenser pour rien
Le pilotage de l'activit de production est trs faible
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Seuls nos chefs s'occupent du suivi de nos rendements
Le pilotage de l'activit de notre entreprise se fait de faon informelle
Nous avons des difficults normes suivre les diffrentes valuations de la production
car il y a toujours quelque chose qui vient perturber nos prvisions
Il n'existe pas de systme d'information qui pourrait permettre au personnel de l'entreprise
de connatre le niveau d'activit de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
481
Endens : mot utilis pour dsigner les pertes de production dans les sections carderie, filature et tissage
Nous ne pouvons rien connatre des rsultats de l'entreprise
Le personnel de l'entreprise ne peut connatre ni le niveau d'activit habituel de

l'entreprise, ni les rsultats de l'entreprise; tout reste secret
Nous ne sommes jamais informs des variations positives ou ngatives de la production

que nous effectuons
l nous est pratiquement impossible de connatre la quantit de stoffs obtenus pour telle
quantit de matires premires traites au battage
Nous ne pouvons pas connatre la production effectue. C'est une affaire de nos chefs
Nous ne sommes jamais informs des rsultats de l'entreprise et chaque fois, ils
semblent nous dire qu'ils ont eu de mauvais rsultats
Nous ne pouvons pas connatre la production effectue. c'est l'affaire de nos chefs
Le systme de calcul des primes n'est pas largement diffus et mrite des amliorations
substantielles
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
On avait essay de prendre en considration les endens

481
dans le calcul du rendement
mais on a vu qu' chaque fois qu'on n'tait pas l'usine, les oprateurs profitaient pour
les cacher dans la chambre o ils sont habituellement conservs
Nous ne savons pas comment on calcule notre rendement car personne ne compte les
rouleaux de fils fabriqus
Il n'existe pas de systme d'informations formalis permettant de suivre les cots de
production
Agents de matrise
RECHERCHE
Personnel de base
Souvent
Nous n'avons pas proprement parler un systme qui nous permettrait de suivre les
diffrentes variations dans les cots de production
Nous ne pouvons pas connatre la production effectue. C'est l'affaire de nos chefs
Je ne connais pas le rapport des prix des pices achetes l'tranger et celles
fabriques dans notre atelier
La valeur du stock des pices de rechange nous est inconnue
l n'existe aucun systme permettant de calculer la valeur de notre production ( atelier )

Il n'existe pas suffisamment d'informations stimulantes qui lui serviraient de base
l'activit de pilotage
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Aucune runion d'valuation n'est faite pour tudier le contenu des rapports afin de
chercher les amliorations apporter aux carts constats
A la section battage, il n'y a aucun systme de suivi des pannes qui surviennent. On ne
peut pas connatre les temps d'arrt des machines
Nous ne faisons jamais de runion de pilotage pour valuer le degr d'avancement de

notre activit
l n'existe pas de systme de suivi de nos pannes qui pourrait nous permettre de bien
tudier les causes qui en sont l'origine
Les rapports sur le rendement ne servent pas du tout s'interroger sur les voies
d'amlioration possibles de notre production
Rien n'est fait pour assurer le suivi et le contrle du temps de rparation des pices de
rechange
Lorsqu'il faut chercher l'origine des diffrents carts, nous interrogeons la mmoire pour
pouvoir trouver leurs origines
Les responsables de l'entreprise n'accordent pas une grande importance l'apprciation
du personnel
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Depuis bientt une vingtaine d'annes que je suis dans l'entreprise, nous avons t
valus uniquement deux fois
A chaque fois qu'on a t apprci, on n'tait pas inform l'avance des critres pris en
considration
Le systme d'apprciation du personnel a t interrompu car quoiqu'on pouvait monter

de grades, rien n'tait fait pour accorder les avantages inhrents cet avancement de
grade. Si c'est la volont de la direction, nous n'y pouvons rien
Nous avions un moment commenc faire l'apprciation du personnel mais nous

avons remarqu que c'tait inutile car on pouvait se heurter des rclamations
consquentes de salaires que la direction de l'entreprise aurait eu du mal satisfaire
La direction de l'entreprise n'a pas voulu qu'on fasse l'apprciation des travailleurs
A un certain moment, on avait instaur un systme d'apprciation du personnel mais il a

t abandonn sans qu'on sache les principales raisons qui en ont t l'origine
Quoiqu'on ait mis en place le systme de cotation, la note annuelle ne signifiait rien car
ni notre augmentation salariale, ni notre carrire n'en dpendaient

RECHERCHE
Les notations qu'on faisait ne servaient rien
Il n'existe pas de systme de classification - rmunration connu de tout le personnel de
l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Le systme de rmunration pratiqu dans l'entreprise n'est pas transparent
Quoique devant connatre les rmunrations pratiques dans toute l'entreprise, il m'est
impossible de savoir ce que touche les gens qui occupent les fonctions de direction
Les systmes de classification et de rmunration n'existent pas dans l'entreprise

On enregistre des plaintes dues la faible transparence des actions de promotion ou de
signature de contrat de travail
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Nous avons connu des oprateurs qui sont passs techniciens, mais nous ne savons
pas comment cela se fait
l y a des diffrences au niveau de la priode de signature des contrats de travail pour

des gens recruts en mme temps mme si les rapports aprs les priodes d'essai sont
concluants
Le personnel considre que le niveau de leurs salaires est trs bas
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
A chaque fois que les ouvriers soulvent la question d'augmentation des salaires et
qu'aucune rponse n'est donne dans l'immdiat, nous remarquons qu'il s'en suit une
baisse de production
Le personnel de l'entreprise est trs malheureux et je considre qu'il m'est impossible

de bien travailler quand on ne peut pas avoir manger suffisance, ou bien quand on
ne peut pas avoir un logement plus ou moins dcent
Nos rclamations salariales se fondent sur le rythme de vente des produits que nous
observons. On se dit par consquent que les rsultats sont bons;
Le personnel de base se plaint de ce qu'il ne soit pas suffisamment reprsent
Personnel de base
Rarement
On ne nous permet pas d'avoir un reprsentant du personnel parmi les membres du

conseil d'administration
Les oprateurs sont les seuls tre concerns par le chmage technique. On dirait que
nous sommes les seuls tre l'origine des problmes de l'entreprise
Les systmes de calcul des rendements ne sont pas harmoniss et bien connus
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avons des dpartements o les critres d'apprciation du rendement ne sont pas
trs clairs
Certains oprateurs se plaignent de ce que leur systme de calcul de la prime de

production est moins motivant que celui pratiqu par exemple dans la section tissage
RECHERCHE
Nous ne savons pas commet on calcule notre rendement
l existe des jalousies entre les sections car ils se disent que certains sont favoriss
quant au calcul des primes, tandis que les autres le sont moins
Nous bnficions d'une petite prime par rapport aux collgues travaillant dans les
autres sections. Cependant on la peroit indpendamment de la production effectue
Les fileurs ont une prime infrieure celle des tisserands
Nous ne savons pas comment on value notre rendement. Peut tre qu'on fait une
valuation collective de notre production
l n'existe pas de systme de dtermination du rendement des techniciens qui travaillent

dans l'atelier de fabrication mcanique
L'inexistence d'indicateurs de pilotage handicape la recherche des actions d'amlioration
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous avons essay un moment donn de mettre en place des tableaux de bord de
pilotage mais ce projet a t abandonn avant qu'il n'ait rellement commenc
l n'existe pas d'indicateurs de pilotage

ANNEXE N1.4 EFFET-MIROIR Entreprise " D "
Il n'existe pas de stock de pices de rechange pour la rparation de l'quipement

Cadres
Agents de matrise
Souvent
Nous n'avons pas suffisamment de pices de rechange pour notre quipement
Nous n'avons pas suffisamment de pices de rechange pour notre matriel de

Kinsithrapie
Certains appareils ne fonctionnent car leur pices de rechange n'existent plus
Nous sommes des fois amens laisser de ct un appareil en panne pour qu'on s'en
sert pour rcuprer sur lui quelques pices de rechange
Nous n'avons pas de pices de rechange pour nos quipements de la buanderie et de

la cuisine
Il n'existe pas de schmas de montage et de matriel pouvant servir la rparation
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous n'avons pas de schmas de montage pouvant renseigner sur l'architecture de nos
quipements
Au service de laboratoire, trs peu de matriel ont leurs schmas de montage
Nous n'avons pas d'ordinateurs qui pourrait nous aider utiliser le logiciel permettant
de dtecter les pannes de l'quipement SREMOBL 2000
Les autres appareils nouvellement acquis n'ont pas de logiciels pouvant aider la
dtection des pannes
l nous manque du matriel qui nous permettrait d'effectuer certaines rparations

RECHERCHE
Le service de maintenance n'est pas suffisamment quip. Nous n'avons pas par
exemple de compresseur d'entretien
Certaines de nos rparations sont limites car on n'a pas de schmas
Certains appareils sont venus sans schmas de montage

Le matriel et l'quipement de l'hpital sont vieux
Cadres
Agents de matrise
Trs souvent
Nous avons un appareil d'hmatologie qui est en panne depuis 1993
Certains de nos quipements sont trs vieux
Actuellement nous avons du matriel Kin qui est en panne
Nos machines crire sont vieilles et nous passons des fois deux trois jours sans
travailler
Certains quipements commencent vieillir
L'quipement de radiologie est trs vieux
Notre appareil de radioscopie ne fonctionne pas il y a de l deux ans. Certains examens

ne sont plus faits
Nous avons des quipements de labo qui sont en panne depuis deux ans
Nous avons un rythme de travail trs lent car nos machines crire sont vieilles
Comme notre ancien appareil d'hmatologie est en panne, nous prenons beaucoup de
temps pour faire nos examens
On enregistre des ruptures de stock et des pertes de certaines fournitures
Cadres
Rarement
Nous avons un stock de produits de contraste qui est prim du fait de la panne de
l'appareil de radioscopie
Certains films peuvent tre abms du fait soit de la dfectuosit de l'appareil de

radiographie, soit de la tension qui est infrieure ou suprieure la normale
Nous manquons de produits pour le dveloppement automatique des photos. Nous

devons faire ce travail manuellement
Certaines prestations ne sont pas fournies
Cadres
Parfois
Actuellement que notre appareil de radiographie ne fonctionne pas, on ne peut pas faire
des examens pour les personnes de certaines tailles.
Pour nos diagnostics, il existe des examens complmentaires qu'on est des fois oblig
de passer ct cause du manque de matriel spcialis
L'utilisation du dtartreur au lieu d'une turbine fait que la qualit de nos prestations est
faible.
Les plombs qu'on donne nos patients s'enlvent aprs trs peu de temps
Par manque de matriels, nous sommes des fois amens envoyer nos malades dans
d'autres hpitaux de BUJUMBURA
l nous est impossible de faire des traitements radiculaires du fait du manque de

matriel alors que c'est un acte trs facile faire
Certains locaux n'ont pas t construits en fonction de leur destination
Cadres
Rarement

Les locaux que nous utilisons pour la pharmacie ne conviennent pas ce service
Les murs et portes de la salle de radiologie ne sont pas plombs alors qu'ils devaient
l'tre
Les locaux de la chirurgie sont conus plus pour la consultation que pour les urgences
chirurgicales
Les locaux d'un mme service sont quelque fois disperss et difficilement reprables
Cadres
Parfois
Les locaux que nous utilisons pour la pharmacie sont parpills
L'emplacement actuel du bloc pharmacie n'est pas directement reprable par tous les
utilisateurs potentiels
l arrive que certains patients ne trouvent pas qui s'adresser car mon bureau est loin
de mon service
La capacit d'accueil de notre hpital est souvent dpasse
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l nous manque des fois des places pour les blesss
l arrive qu'on mette nos malades dans le corridor
Certains malades peuvent passer trois quatre jours dans la salle d'attente
Au niveau des urgences chirurgicales, les locaux sont exigus et il nous est difficile
d'accueillir tout le monde en mme temps
La situation socio-politique a fait qu'on modifie la destination de certains locaux
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
La situation socio-politique nous oblige modifier la destination de certains de nos

blocs
Les places d'hospitalisation en mdecine interne ont beaucoup diminu des suites de la
situation socio-politique au profit de la chirurgie
Les risques d'irradiations que pourraient courir le personnel du service radiologie n'est
pas contrl
Cadres
Rarement
Nous courrons des risques d'irradiation et il n'existe pas de bureau de contrle qui
puisse nous alerter sur les dangers auxquels nous sommes exposs
Du fait que nos quipements de radiologie sont vieux, nous pensons que les radiations
augmentent
La dfinition des postes n'est pas claire et exhaustive
Cadres011
Agents de matrise
Parfois
Les tches dlgues au secrtariat de Direction ne sont pas formalises.
Mes attributions dpassent de loin celles prvues par le rglement de l'hpital

Les fonctions dlgues au Directeur Adjoint ne sont pas explicites. l n'a pas de
fonctions trs prcises
Certaines descriptions de postes freinent l'utilisation rationnelle des ressources
disponibles
Agents de matrise
Rarement
l est impossible d'employer les chauffeurs comme aide-mcanicien car le rglement

d'entreprise ne le permet pas
l y a des rparations que je ne suis pas autoriss effectuer

On n'accorde pas suffisamment d'importance au contenu de la description des postes
Cadres
Agents de matrise
Parfois
La description de certains postes est crite mais elle n'est pas connue des titulaires
Le descriptif d'un poste de chef de service n'est pas ncessaire. Ds l'entre en

fonction, de par sa spcialit, il connat son portefeuille d'activits
J'ai l'apprhension que mme si on faisait des recrutements supplmentaires, on serait

toujours dbords.
Certains membres du personnel se plaignent d'tre surchargs
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Le secrtariat est surcharg car il doit rpondre aux demandes de tous les services de
l'hpital
Les erreurs dans la facturation proviennent de la fatigue des dactylos
Nous sommes des fois amens obliger les dactylos travailler les W.E. afin de
respecter les dlais de facturation
Nos chauffeurs sont trop sollicits
Nous sommes des fois amens obliger les dactylos travailler les W.E
Le personnel mdical parvient trs difficilement rpondre aux diffrentes demandes de
prestations
Cadres
Personnel de base
Assez souvent
Nous sommes des fois obligs de donner des R.V. pouvant aller de un deux mois
Notre assistant ne peut pas avoir suffisamment de temps pour s'occuper des malades
cause des nombreuses consultations la polyclinique qui sont suivies de rcuprations
Du fait de l'affluence des gens, nous sommes des fois dbords

Les indications relatives son fonctionnement du service transport ne sont pas
respectes
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
l arrive que certains chauffeurs oublient l'entretien de leurs vhicules
Nous avons certaines feuilles de routes qui ne sont pas compltes

RECHERCHE
Les sorties de vhicules lors de la garde ne sont pas suffisamment contrles car il y a
absence de paraphe autorisant les vhicules de sortir
Pour les mmes itinraires indiqus sur les feuilles de route, on a souvent des
distances diffrentes
Le rglement de la Mutuelle de la Fonction Publique ( MFP )en matire de facturation
n'est pas respect
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l arrive que la prsentation des rsultats d'examens un mdecin ne soit pas

considre comme une consultation alors qu'elle est gnralement suivie d'une
ordonnance mdicale
Si le P4 n'est pas marqu sur la feuille de maladie, nous ne sommes pas pays
l arrive que le personnel de la pharmacie reporte des prix inexacts car il fait confiance
sa mmoire et omet de consulter les livrets distribus par la MFP
Les contestations de factures peuvent provenir de fausses dclarations faites aux

agents de la MFP quant au dtail des prestations reues
La non disponibilit du personnel mdical peut entamer la qualit des prestations
Cadres
Rarement
Par manque de mdecin, il arrive que l'infirmier prenne des initiatives qui devraient
revenir au mdecin
En dehors des heures de service, on est oblig de se passer de certains examens car il
est difficile de rassembler tous les spcialistes en cas d'urgence
Certains rglements n'existent pas tandis que d'autres ne sont pas respects
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
l existe des correspondances dont le classement n'est pas prvu par le systme de
classement qu'on utilise
Pour l'achat des vivres, on ne fait jamais d'appel d'offres public
Tout le monde commence le travail 8 h00 au lieu de 7 h 30
l est arriv que des malades soient soigns la petite chirurgie sans enregistrer les
soins administrs
L'organigramme ne traduit pas les fonctions qui sont pourvues
Cadres
Rarement
Certains postes prvus par l'organigramme ne sont pas pourvus
Nous avons des fois des personnes qui occupent deux postes de l'organigramme
Le personnel reste insuffisant pour bien toffer tous les services et mieux servir les
patients
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous avons trs peu de mdecins pour la consultation interne

Au niveau du service de mdecine interne nous avons un nombre de mdecins trs

insuffisant
l est pratiquement impossible de diminuer les priodes d'attentes des R.V. sans qu'on
ait augment l'effectif des mdecins gnralistes
Le personnel du service radiologie est insuffisant
L'engagement d'un personnel pouvant assurer les travaux de secrtariat pourrait allger
nos services
l nous manque des assistants au niveau de la chirurgie
Notre personnel est insuffisant. Nous devrions avoir quatre Kins avec un aide chacun
Nous pouvons reprer une panne d'un vhicule, mais comme on n'a pas de personnel
en nombre suffisant, nous sommes obligs de nous adresser des garages privs
COMMUNICATION COORDINATION CONCERTATION
Il n'existe pas de vue globale du systme des 3C entre les services
Cadres
Parfois
Certains services perturbent notre activit cause des retards enregistrs dans la
transmission des listes des malades consulter
Nous n'avons aucune occasion de discuter ensemble des amliorations possibles de la

qualit de nos services
Aprs avoir envoy la facture la MFP, je ne sais pas si elle est directement paye ou
pas. C'est le service recouvrement qui s'en charge
La distribution des tarifs des mdicaments et des actes mdicaux au niveau des
services se fait des fois avec retard
La polyclinique oriente mal les malades. On peut par exemple attendre la consultation
d'un mdecin gnraliste au lieu de se diriger directement chez le chirurgien dentiste
Le systme des 3C entre la pharmacie et les autres services prsente quelques lacunes
Cadres
Parfois
Certains mdicaments peuvent tre prims car les mdecins ne les prescrivent pas
Dans le but d'accrotre ses ventes, il serait souhaitable que la pharmacie diffuse
rgulirement la liste des mdicaments disponibles dans son stock
Il existe des freins un bon systme des 3C entre les suprieurs hirarchiques et leurs
subordonns
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Le personnel n'aime pas toucher la "tte, ils prfrent s'adresser moi, pour ensuite
transmettre leurs dolances
Les runions se font uniquement au niveau des chefs de services et nous ne sommes
pas informs des rsolutions prises
l existe un certain manque de confiance entre les techniciens de maintenance et les

diffrents chefs de services
Des fois, on nous demande des avis mais, ils ne sont pas pris en considration
Le manque de pices de rechange est un alibi voqu par nos techniciens pour cacher
leur incomptence
Les techniciens chargs de la maintenance ne sont pas consults lors de la dcision
d'acquisition de l'quipement mdical
Agents de matrise
Parfois
Les techniciens chargs de la maintenance n'ont rien dire quand il faut commander un
appareil
On peut commander des quipements sans nous contacter. On est inform quand
certains appareils sont dj installs
Les exigences de la MFP perturbent des fois l'activit de l'hpital
Cadres
Parfois
La MFP a diminu le nombre de personnes charg du redressement de nos factures

provisoires
l nous est impossible d'agir sur la MFP pour l'amener amliorer le systme. Nos
contacts sont rests sans rponse
Le personnel de MFP freine notre activit
Du fait de l'arrive tardive de l'information, il arrive que la MFP change les prix de
certains mdicaments et certains services continuent reporter les anciens prix des
mdicaments
Les runions sont pratiquement inexistantes
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Les runions ne sont pas frquentes
l n'existe pas de runions en tant que telles

Les runions n'existent pas. C'est la personne qui a un problme de le soumettre son
chef de service
Au niveau de l'hpital, les runions n'existent pas

Il n'existe pas de runions formelles pour parler de l'activit de l'hpital
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Pendant les runions matinales, on ne parle que du socio-politique
Les runions matinales n'apportent aucune valeur ajoute l'activit de l'hpital. De

surcrot, les runions informelles se font en deux groupes
Les runions sont exceptionnelles, je crois que cela dpend du mode d'organisation
On ne fait jamais de runion. C'est l que rside l'origine des problmes. Ces runions
seraient trs profitables et on pourrait montrer nos chefs l o rsident les problmes.
Le personnel de l'hpital n'est pas intgr dans le choix de leur reprsentant au Conseil
d'Administration
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Notre reprsentant du personnel n'est pas lu mais dsign par le ministre de tutelle
Je ne sais mme pas si nous avons un reprsentant au Conseil d'Administration

RECHERCHE
GESTION DU TEMPS
La facturation se termine avec retard
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Actuellement, nous avons un retard de deux mois pour la facturation
Nous sommes encore au mois de Juin pour la facturation
Les agents de la MFP sont encore au mois d'Avril pour le redressement de nos factures
Certaines personnes ne parviennent pas accomplir leurs tches dans les dlais qui leur
sont impartis
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous sommes des fois obligs de travailler des heures supplmentaires pour finir notre
travail malgr qu'elles ne soient pas payes
Nous pouvons facilement passer une semaine la rparation d'un quipement
l arrive que je distribue du travail et qu'il ne soit pas termin dans les dlais
Certains services produisent leurs rapports d'activit tardivement

Certains services ralentissent le rythme de travail des autres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Les feuilles de maladies nous arrivent des diffrents services avec un retard
Le service de chirurgie nous transmet les feuilles de maladie avec retard car ils ont peu
de personnel
Beaucoup d'erreurs sont enregistres dans le systme de facturation
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les erreurs commises sur les factures sont des erreurs d'inattention: mauvais report
des prix des actes mdicaux ou des mdicaments
l arrive qu'on complte mal les feuilles de maladie : omission du cachet du mdecin
traitant, du n d'affiliation la MFP, ...
La mauvaise qualit des factures provient des fois des erreurs de dactylographie
Quoique les feuilles de maladie passent beaucoup de temps dans les services, nous
avons toujours des erreurs qui restent
Nous avons des factures qui peuvent tre refuses du fait de la simple absence de la
signature du patient
On est des fois amen refaire certains examens
Cadres
Rarement
l arrive qu'une prparation choue et qu'on soit oblig de la refaire

RECHERCHE
Nous sommes des fois obligs de refaire des examens quand on a pris un chantillon
insuffisant
Certains films sont dclasss et on est oblig de refaire les examens

L'activit des diffrents services n'est pas suffisamment programme
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l nous est trs difficile de faire des achats groups pour le matriel de bureau. On ne
peut pas faire un stock pour toute l'anne
Certaines feuilles de maladie sont mises de ct au lieu d'tre directement enregistres
A un certain moment, j'ai essay de faire un programme d'activit du transport avec les
autres services mais le systme n'a pas march
Le contrle des vhicules n'est pas programm et ce n'est mme pas ncessaire
Tout ce que nous faisons nous est dict par notre chef de dpartement tous les matins
l nous est trs difficile d'arrter un programme d'activit
l est trs difficile de prvoir les commandes des mdicaments cause de la situation
socio-politique
l est trs difficile de programmer le travail de nos dactylos. On leur distribue le travail
globalement
Les diffrents services ne collaborent pas suffisamment dans la programmation de leurs
activits
Agents de matrise
Assez souvent
l est pratiquement impossible de bien coordonner l'utilisation des vhicules
La maintenance de certains appareils nous est impossible car ils sont trs sollicits
Toutes les commandes de pices de rechange se font quand une panne est dclare.
Dans ce cas l'appareil est arrt pendant longtemps
Certains services sont freins dans leur activit par les services environnants
Agents de matrise
Parfois
Certains services prennent beaucoup de temps avant de nous transmettre les factures
des prestations fournies et nous sommes obligs de courir derrire eux
Certains vhicules peuvent facilement passer deux trois heures circuler en ville du
fait qu'ils ont beaucoup de personnes de diffrents services bord
Nous sommes des fois obligs de prsenter des feuilles de maladie aux diffrents
services pour correction
Pour les travaux d'inventaire, nous sommes des fois en retard cause de la lenteur de
certains services
Les glissements de fonction entravent le travail des chefs de services
Cadres
Rarement
Je suis des fois obligs d'intervenir rgulirement auprs de mes techniciens pour
garantir la qualit de nos services
Quoique tant chef de service, je suis des fois oblig de faire des examens pour
pauler mes techniciens
La production tardive des factures est le fait des dactylos ou de l'tat de l'quipement
Agents de matrise
Rarement
Nos factures tardent sortir cause de la lenteur de nos commis dactylographes
La lenteur du travail est essentiellement due aux nombreuses pannes de nos machines
crire
FORMATION INTEGREE
L'hpital souffre d'un dficit de comptences ncessaires la maintenance de son
quipement
Cadres
Agents de matrise
Souvent
La maintenance de notre quipement est un domaine qui souffre beaucoup
l existe des appareils o nous avons peur d'intervenir car on risque de causer d'autres
problmes
Nous sommes des fois obligs de dcrire les pannes nos correspondants par Fax afin
d'avoir suffisamment d'lments pour la rparation de certains appareils
Pour certains quipements, la documentation est en allemand et il nous est impossible

de l'utiliser
Des insuffisances sont remarques en dbut de carrire
Cadres
Rarement
Nous avons des techniciens qui accusent un certain dficit de comptences mais qui ne
manifestent aucun intrt se former
Nous remarquons que nos techniciens ont des lacunes du fait de leur niveau de
formation initiale qui est trs bas

Les gestes qu'on peut qualifier d'incorrects surviennent en dbut de carrire
Certains membres du personnel n'ont pas le niveau de comptences requis
Cadres
Rarement
Certains membres du personnel administratif n'ont pas les comptences voulues
Notre service de comptabilit est informatis, mais je n'ai pas encore eu l'occasion
d'tre form pour l'exploitation du logiciel utilis
Aucune formation n'est organise pour complter le niveau de comptences des
membres du personnel
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Certains dactylos ne sont pas diplms. ls se sont forms par compagnonnage
Rien n'est fait pour former les gens qui accusent un dficit de comptences
Nous avons besoin d'acqurir des connaissances supplmentaires afin de mieux

matriser le logiciel employ pour la paie
Notre hpital paie une maison prive pour l'entretien et la rparation des ordinateurs
alors qu'un petit stage chez ASSST nous permettrait de faire le mme travail
L'acquisition du matriel mdical ne tient pas compte de la ncessit de former au
pralable le personnel de maintenance
Agents de matrise
Parfois
Nous venons d'acqurir 6 appareils mais rien n'a t fait pour que nous soyons
capables de les rparer

Lors de l'acquisition de nouveaux appareils, nous ne bnficions d'aucune formation
pour nous familiariser avec leur fonctionnement
Certaines spcialits sont encore servir
Cadres
Rarement
Nous avons certains services qui n'existent pas au sein de l'hpital cause du manque
de personnel qualifi
Quand on considre la chirurgie globalement, certaines spcialits ne sont pas servies

Certaines spcialits sont encore servir
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l nous manque un bon lectronicien pour la rparation de notre quipement mdical
l nous manque du personnel comptent pouvant s'occuper de la maintenance de nos

appareils de radiologie. Cela est valable pour tous les services
Nous n'avons pas de personnel comptent pour assurer la maintenance de notre parc
automobile
Certaines rparations sont confies des hpitaux de la place ou des maisons

prives
Il n'existe pas de stratgie explicite qui soit connue de tous
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous ne connaissons rien des projets de long terme
l n'existe pas de stratgie qui nous soit communique

Les grandes dcisions relvent uniquement de la direction et du ministre de tutelle
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Seule la direction peut dcider de ce qui peut tre acquis ou pas
Les techniciens de maintenance ne sont jamais informs des prochaines acquisitions

de l'quipement
Pour certains investissements, c'est le ministre de tutelle qui dcide

Les diffrents services n'ont pas d'objectifs prcis atteindre
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Dans notre spcialit, il est pratiquement impossible de donner des objectifs de

productivit nos services
l n'y a aucun objectif qui peut nous tre fix
Je ne suis tenu d'atteindre aucun objectif

Seuls les chefs de dpartements ont des objectifs atteindre
Nous n'avons pas d'objectifs crits qui nous soient fixs

L'activit de facturation prsente des lacunes imputables la fois aux mauvaises
prestations des agents de l'hpital et ceux de la MFP
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Le dlai de paiement est des fois allong cause de la production tardive des factures
Quoiqu'on soit au mois d'aot, seules les factures de Janvier sont disponibles
Les agents de la MFP passent beaucoup de temps au redressement des factures qu'on
leur prsente
Lorsque des erreurs sont dceles sur une facture client, toute la facture est annule
l existe toujours des carts entre la facture provisoire et la facture dfinitive tablie par
la MFP
Certains dactylos peuvent rentrer sans avoir enregistr mme 20 feuilles de maladie
Le suivi de l'activit de l'hpital n'est pas suffisamment organis
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l est pratiquement impossible de connatre rgulirement les consommations du labo

l est trs difficile d'effectuer un contrle de l'utilisation des vhicules juste en suivant le
kilomtrage et les itinraires indiqus dans les carnets de route. On se contente de
suivre les consommations de carburant
Quelques malades peuvent s'vader avant d'avoir pay leurs factures
Nous avions un certain moment employ un registre pour contrler l'utilisation du

tlphone mais cela n'a pas servi grand chose
Nous avons des fois des discordances entre l'itinraire et le kilomtrage parcouru
Certains services n'arrivent pas organiser leur activit correctement
Agents de matrise
Assez souvent
Du fait des travaux de fin d'anne, les donnes comptables sont disponibles avec un
certain retard
Nous prenons un ou deux mois avant d'avoir une pice qui manque
Pour connatre les prix de nos fournitures, nous faisons le tour des maisons
spcialises pour connatre les meilleurs prix et nous perdons beaucoup de temps
l nous est impossible de grouper les achats de nos fournitures alors qu'on a
suffisamment de locaux pour le stockage
Nous avons demand qu'on procde des appels d'offres publics pour l'achat des
fournitures mais on nous dit toujours qu'on verra cela.
Il n'existe pas de systme d'information pouvant mettre en relation l'hpital et son
environnement
Cadres
Parfois
Par manque d'information du public, les demandeurs de soins dentaires ne se

prsentent que lorsqu'ils ont des problmes graves
Nous n'avons pas besoin de faire de la pub car la qualit et l'existence des services de
RECHERCHE
notre pharmacie se communiquent de bouche oreille
L'enregistrement des demandes de mdicaments non servis nous serait profitable pour
mieux fixer les quantits commander mais je trouve que ce travail est trs lourd
Les intervenants internes n'ont pas de possibilit de suivre et de connatre le niveau
d'activit de l'hpital
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Les rapports d'activit produits ne renseignent pas sur les problmes qui surviennent
dans notre activit
l nous est impossible d'estimer le nombre de consultations faites par jour par les
diffrents services
Je n'ai aucune ide du niveau d'activit de notre hpital
l nous est impossible d'estimer le nombre de consultations faites par les diffrents
services
Aprs qu'on ait envoy la facture provisoire, on ne connat plus rien du circuit de
recouvrement
Il n'existe pas de politique de gestion prvisionnelle des emplois
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous avons du personnel en prolongation de carrire mais on ne fait rien pour former
les remplaants
J'ai atteint mon ge de retraite mais je ne connais personne qui soit en formation en vue
de me remplacer
On dirait que les besoins du personnel ne sont pas rellement pris en compte car nous
avons des personnels presque retraits mais rien n'est fait pour les remplacer
Nous avons une personne en prolongation de carrire mais rien n'est fait pour faire face
son prochain dpart. Rien n'est fait pour prvoir le remplacement du personnel qui va
la retraite. On se contente de prolonger le contrat des personnes qui arrivent la
retraite.
La politique de recrutement n'est pas bien dfinie
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous n'avons pas de politique de recrutement
Ce n'est pas tout le monde qui a pass un test lors du recrutement

Le programme de formation relve du ministre de tutelle et l'acquisition de l'quipement
mdical ne tient pas compte des ressources humaines disponibles
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous ne pouvons pas arrter un programme de formation car il relve de notre

ministre de tutelle
Quoiqu'on ait prvu l'acquisition de matriel pour quiper la salle de ranimation, rien
n'est encore fait pour la formation du personnel de l'hpital
RECHERCHE
Si on devait acqurir un quipement complet pour la ranimation, personne de notre

quipe ne pourrait s'occuper de son entretien et de sa rparation
Il n'existe pas d'indicateurs pouvant renseigner sur le niveau d'activit de l'hpital
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l n'existe pas d'indicateurs formaliss pour suivre les performances du personnel
l nous est pratiquement impossible d'estimer les performances de notre quipe de

maintenance
Nous n'avons aucun standard de productivit pour juger de l'efficacit de notre service
Rien n'est fait pour valuer notre rendement. Pourtant, cela serait une bonne chose car
on verrait mieux par o le travail trane.
Les systmes de contrle ne sont pas bien apprcis par le personnel de l'hpital
Agents de matrise
Rarement
Nous avons un certain moment instaur un carnet de contrle du travail fourni par nos
dactylos mais ces derniers n'en taient pas contents
Les burundais sont difficiles. ls n'aiment pas le contrle. Le contrle a cr un climat de

mcontentement et le rendement diminuait au jour le jour
La collaboration entre le ministre de tutelle et la MFP au niveau de la fixation des prix
des prestations et des mdicaments n'est pas trs active
Cadres
Parfois

Les prix des repas donns nos malades sont imposs par le ministre
La MFP tarde indexer les prix des mdicaments suite aux diffrentes dvaluations du
franc Burundi
En tant qu'tablissement public, il nous est impossible d'augmenter les prix des
mdicaments en fonction des prix pratiqus sur nos marchs d'approvisionnement
Nous avons des mdicaments que nous vendons perte car les prix de la MFP n'ont
pas t ajusts
Certains actes mdicaux sont facturs par le Ministre de la Sant un prix infrieur
leur cot rel
ANNEXE N1.5 EFFET-MIROIR ENTREPRISE " E "
Quoique des mesures de lutte contre incendie aient t prises, celles-ci restent
insuffisantes.
Oprateurs
Parfois
l n'existe pas de dtecteurs d'incendie dans l'atelier de production.
L'incendie que nous avons connu dans notre entreprise tait d un incident lors d'un
travail de soudure
Nous n'avons pas non plus de dispositif de scurit incendie au niveau de notre
magasin situ en ville.
Les frquentes perturbations constates dans la fourniture de l'lectricit sont l'origine
de l'augmentation des rebuts de fabrication
Agents de matrise

RECHERCHE
Oprateurs
Souvent
Le " bloc peut tre de mauvaise qualit du fait surtout des chutes de tension lectrique
ou d'une dfectuosit de la pompe; dans ce cas le bloc qui sort est de mauvaise qualit.
Lorsqu'il y a interruption de courant, le moule qui est entrain d'tre fabriqu est
compltement perdu.
l est vrai que nous avons un groupe lectrogne de secours, mais comme le
dmarrage n'est pas automatique en cas de coupure de courant, les moules qu'on est
entrain de fabriquer lors d'une coupure, sont compltement perdus.
La chute de l'intensit du courant peut faire que le bloc qui sort soit de mauvaise
qualit.
Les coupures de courant occasionnent des rebuts
Lorsque le courant diminue d'intensit le moule qui sort est de mauvaise qualit
Les conditions de conservation des matires premires et des produits sont souvent
l'origine de la dgradation de ceux-ci.
Agents de matrise
Oprateurs
Rarement
l y a parfois o on a eu des matires premires primes. Cela tait d au fait que des
sacs trous permettent l'chappement de certains composants gazeux.
Les tempratures ne sont pas contrlables quand on est entrain de mlanger les
produits
Plus un matelas reste longtemps au magasin, plus il perd de sa couleur

Le respect des mesures d'hygine et de scurit n'est pas suffisant
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
Quoiqu'on ait notre disposition des masques pour la respiration, certaines personnes
ne les mettent pas.
Les masques ne sont pas employs
l arrive qu'on aspire le gaz qui s'chappe des blocs produits. Nous ne sommes pas
informs du degr de toxicit de ce gaz.
Certains des oprateurs mettent les masques gaz tandis que d'autres ne les mettent
pas.
Les oprateurs ne comprennent pas pourquoi on les oblige porter le masque
l arrive qu'on soit partiellement brl par les produits Dans le pass , nous avons connu
des cas o l'usine a pris feu
L'irrgularit des commandes est l'origine de variations de rythmes de travail assez
pnibles.
Oprateurs
Souvent
Le travail est fatiguant car il nous arrive de travailler trs dur quand on a de grosses
commandes
Le travail est fatiguant uniquement lorsque nous avons des commandes importantes.
La situation conomique actuelle fait que le temps de prsence dans l'entreprise n'est pas
utilise de faon efficiente.

RECHERCHE
Techniciens
Oprateurs
Souvent
Nous estimons le temps effectif de travail 4 H par jour car on n'a presque plus de
clients.
l arrive qu'on nous fasse faire beaucoup de choses, tandis que dans d'autres occasions
on ne fait presque rien.
Le temps de travail effectif au niveau de mon poste est en moyenne de 5 h/ jour.
Les oprateurs ne sont occups temps plein. Quand les commandes ne sont pas
nombreuses, on travaille au ralenti.
Du fait de la situation conomique actuelle, quoiqu'on soit en permanence l'usine

temps plein; on travaille 3 4 jours par semaine.
Les oprateurs ne sont pas occups temps plein. Quand les commandes ne sont pas
nombreuses, on travaille au ralenti.
Nous n'avons actuellement servir que trois quatre clients par jour qui s'adressent
directement notre magasin.
Les 8 heures de la semaine ne sont pas compltement occupes surtout en ces jours
o les commandes ne sont pas nombreuses.
La rpartition du travail connat quelques dficiences
Techniciens
Oprateurs
Parfois
Lorsque le personnel du " laboratoire n'est pas nombreux, on doit les aider.

l arrive qu'on prenne un " tailleur pour aller travailler dans un autre service et cela
nous freine surtout quand on a une commande urgente.
A chaque fois qu'il y a une panne nous intervenons ensemble. Nous estimons pour
nous techniciens qu'il est ncessaire de travailler deux.
Les rgles et procdures ne sont pas suffisamment diffuses dans l'entreprise
Techniciens
Oprateurs
Parfois
J'ai connu le contenu de mon travail par la pratique, jamais on n'en a discut avec mon
chef.
Les rgles et procdures sont crites mais aucun cadre formel n'est mis en place pour
les faire connatre aux oprateurs.
Certains membres du personnel ne sont pas conscients des effets ngatifs de
l'absentisme dans l'entreprise.
Souvent
Les quelques sorties enregistres pendant les heures de travail sont essentiellement
motives par les obligations familiales de certains des membres de notre personnel.
Quoique prsent l'usine, on peut des fois commencer la production avec retard
Gestion du temps
Certaines erreurs dans le dosage sont l'origine de mauvaises production s
Oprateurs
Souvent
C'est du ct dosage qu'on peut avoir des erreurs.
l arrive que la couleur d'un matelas ne soit pas homogne

RECHERCHE
482
TD: le composant principal utilis dans la fabrication de la mousse.
l peut arriver que le bloc sorte sans que la couleur soit rgulire surtout lorsqu'elle n'a
pas t bien mlange.
Quelques erreurs sont enregistres la prise des commandes
Cadres
Oprateurs
Souvent
De petites erreurs peuvent arriver. On peut par exemple chercher couler une
dimension qui n'a pas t demande.
l peut arriver qu'on nous retourne des produits comme par exemple des matelas avec
une largeur plus faible que celle commande.
Du fait des erreurs dans le dosage, nous avons quelquefois des rats. On peut par
exemple avoir un bloc court, ou qui se coupe . Dans d'autre cas, la mousse produite
n'est pas souple.
l arrive qu'on soit oblig de recoudre des housses de matelas quand un client modifie
sa commande.
Le faible suivi de l'tat de l'quipement occasionne des pertes de productions
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
l peut arriver que la seringue envoie beaucoup d'encre ( la seringue ajoute la couleur
aux produits dj mlangs lorsqu'ils viennent du tank) .
Lorsqu'il arrive qu'il y ait de la salet sur le filtre du tank, les filtres laissent passer une
petite quantit de " TD
482
et le bloc qui sort est de mauvaise qualit. C'est ainsi que le
matelas fabriqu se dchire facilement ou mme s'effondre comme une montagne de
poussire.
Quand les pompes ne fonctionnent pas comme il faut, le moule peut ne pas tre de
bonne qualit.
Certains membres du personnel ne respectent pas suffisamment les normes de travail
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
l arrive qu'on fasse de mauvaises coupes de matelas. Cela arrive surtout quand il y a
des erreurs dans les mesures de dimensions.
l arrive qu'on se trompe sur les dimensions des matelas fabriquer.
Nous avons quelques fois des housses qui sont confectionnes avec des dimensions
qui ne conviennent pas.
On peut des fois par erreur facturer un matelas de telle dimension la place de telle
autre dimension.
ls arrivent que les contrleurs du fisc dtectent lors de leurs redressements quelques
erreurs commises au niveau de notre comptabilit ce qui occasionne des pnalits
fiscales.
La faible programmation des activits freine l'efficacit de certains services
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
l arrive qu'on nous fasse faire beaucoup de choses, tandis que dans d'autres
occasions, on ne fait presque rien.
RECHERCHE
La lenteur de certains services fait que nous sommes parfois en retard. Ces
perturbations viennent essentiellement du service commercial.
COMMUNICATION-COORDINATION-CONCERTATION
Les diffrents services ne collaborent pas suffisamment entre eux.
Agents de matrise
Oprateurs
Rarement
Les plaintes des clients ne nous parviennent pas. Cela est une affaire du service charg
de la vente.
l est possible que des produits en mousse soient imports d'ailleurs mais nous ne le
savons pas.
La communication entre les diffrents niveaux hirarchiques n'est pas trs active.
Oprateurs
Parfois
Si un client se plaint de ce qu'un matelas n'est pas bien colori, c'est nos chefs de
traiter ce problme. On ne nous en fait jamais part.
Au cas o il y aurait une plainte de la part d'un client, on ne nous le dit jamais.
La circulation des informations n'est pas organise au niveau commercial
Oprateurs
Parfois
Je ne connais pas les prix pratiqus au march central. C'est au chef commercial de
suivre cela.
Je ne sais pas s'il y a des matelas qui sont imports. C'est au directeur commercial de
le suivre car c'est lui qui a le temps de sortir.
La runion n'est pas une pratique courante dans l'entreprise
Oprateurs
Souvent
Nous n'avons aucun calendrier de runion. On les fait suivant les opportunits.
Jamais notre chef d'quipe ne nous fait faire de runion de travail.
l n'existe pas de calendrier de runion avec la direction de l'entreprise, elles sont

commandes par les vnements ou par la conjoncture.
Il n'existe pas de reprsentation du personnel
Oprateurs
Parfois
Nous n'avons aucun organe de reprsentation du personnel.
Pas de syndicat qui reprsente le personnel.
Je ne sais pas s'il existe un syndicat au niveau de notre entreprise.
L'existence de syndicat n'est pas ncessaire, je pense que seule la confiance suffit.
l n'existe aucun organe qui puisse reprsenter le personnel auprs de la direction

FORMATION INTEGREE
Les formations d'ordre gnral ne sont pas dispenses aux oprateurs
Oprateurs
Parfois
Nous ne connaissons rien des rgles juridiques qui protgeraient nos droits de salaris.
Nous ne savons pas si le gaz qui s'chappe des cuves lors de la fabrication du moule
est nocif ou pas.
Certaines comptences ne sont pas suffisantes
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
Lorsque la machine de coupe lectronique est en panne, nous sommes parfois obligs
de chercher un technicien l'extrieur.
l arrive pour certaines oprations qu'on soit oblig de se faire aider
Sur mon poste, je suis oblig de me faire aider par mon suprieur hirarchique
Il n'existe pas de formation qui soit organise au niveau de l'entreprise de manire
formelle
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
l n'existe pas de formation qui soit organise au niveau de notre entreprise.
La formation se fait sur le tas
l n'existe pas de manuel de formation qui puisse appuyer la formation du personnel

qu'on recrute.
l n'y a pas de cadre de formation pour le personnel nouvellement recrut. En plus, pour
certains, il est impossible d'envisager une formation pour des gens qui ne peuvent
mme pas lire les graduations
Le niveau de polyvalence est faible
Oprateurs
Souvent

Nous ne savons pas faire marcher toutes les machines. Nos chefs ne nous y incitent
pas.
C'est nous techniciens qui pesons les produits mlanger. Les oprateurs ne
pourraient pas le faire.
Nous avons uniquement deux oprateurs qui peuvent travailler sur toutes les machines
On ne connat pas le travail des tailleurs, on ne peut que les aider rentrer les matelas.
Mise en oeuvre stratgique
L'inertie de l'environnement est telle qu'il ne peut pas exister de politique de
dveloppement
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Nous ne connaissons rien d'une ventuelle politique de dveloppement
Nous ne savons pas s'il y a un projet de dveloppement de notre entreprise. C'est

l'affaire de nos chefs
Les annes passes, on travaillait avec CVS. De cette faon, on pouvait avoir des
statistiques fiables qui nous permettaient d'tablir les prvisions de vente
Nous avions des revendeurs en province GTEGA et NGOZ mais actuellement on en a

plus.
Nous avons des problmes normes au niveau des voies d'acheminement mais on ne
nous en dit rien.
La mise en place des objectifs est l'affaire du seul dirigeant d'entreprise
RECHERCHE
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Dans une entreprise prive comme la ntre c'est le boss qui dfinit les objectifs et est le
seul les connatre. l se peut qu'il ait d'autres objectifs et que le bnfice qu'il tire de
l'entreprise soit affect dans une autre affaire qu'il juge plus rentable.
Les objectifs de l'entreprise peuvent tre gard secrets. C'est au boss de savoir ce qu'il
fera de ses rentres. C'est lui qui les connat.
Notre boss a des objectifs avous et d'autres qui lui restent personnels. ce qui importe
le plus pour lui, c'est le bnfice.
Nous n'avons pas de standard de fabrication, seuls les commandes dictent notre
activit
Il n'existe pas de formalisation d'objectifs au niveau de l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous ne pouvons pas faire des prvisions pour la production car nous sommes trs
tributaires de la morosit de la situation conomique.
ls n'existe pas d'objectifs personnaliss.
Nous fonctionnons en dessous de notre capacit de production du fait des problmes

conomiques de notre pays et de l'inaccessibilit actuelle du march de l'Est de la
R.d.C qui est un march porteur pour notre entreprise.

Je leur ai toujours demand de suivre les indicateurs de productivit dans leur secteur
d'activit mais rien n'a t fait.
La collecte des informations externes n'est pas suffisamment organise
Oprateurs
Parfois
Peut-tre que des matelas sont imports d'ailleurs mais on n'en sait rien.
Nous ne cherchons pas connatre les prix pratiqus par nos dtaillants car il y a le
risque qu'ils nous prtent l'intention de vouloir les concurrencer
Il n'existe pas d'indicateurs de pilotage
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Nous n'avons aucun standard de fabrication. l n'est donc point question de dire qu'on
doit produire autant
Nous n'avons pas de standard pour remplacer les scies. C'est quand on voit qu'elle
commence faire de mauvaises coupes qu'on le remplace.
Nous n'avons aucune rfrence sur les performances des usines de notre secteur, il
nous est donc impossible de dire si nous sommes trs comptitifs ou pas.
l n'existe pas de budget de production

Certains services n'arrivent pas synchroniser correctement leurs activits
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
De petites erreurs peuvent arriver. On peut par exemple livrer des matelas avec des
dimensions diffrentes de celles commandes.
l peut arriver qu'on nous retourne des matelas juste parce qu'ils ont un petit cart de
largeur.
l arrive qu'un client vienne notre magasin et qu'il ne trouve pas les produits qu'il
cherche
Des clients peuvent se plaindre de ce qu'on leur a donn des matelas de mauvaise
qualit ayant par exemple une fausse querre ou prsentant une dchirure. Ainsi,
quelques matelas peuvent tre vendus au rabais.
L'activit de l'entreprise est freine par les effets de la situation socio-conomique du
pays
Cadre
Oprateurs
Souvent
Nous ne pouvons pas faire des prvisions pour la production car nous sommes trs
tributaires de la morosit de situation conomique
l arrive qu'on ne prenne pas de commande parce qu'on manque de matires premires
Nos dtaillants ont tous leurs magasins Bujumbura. Les problmes de transport et
d'inscurit ont limit nos ventes l'intrieur.
Actuellement, on n'a pas beaucoup de clients, on a parfois 4 ou 5 commandes par jour

et des jours o on n'enregistre aucune commande.
Nous fonctionnons en dessous de notre capacit de production du fait des problmes

conomiques de notre pays et de l'inaccessibilit actuelle du march de l'Est de la
R.d.C qui est un march porteur pour notre entreprise.

Beaucoup d'applications dans le secteur des produits en mousse sont possibles mais il
est trs difficile d'envisager une quelconque innovation / produit dans les moments
actuels.
Des pertes de potentiel sont observes dans le systme de production
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Nous avons le maximum de rebuts quand la densit du matelas est trs faible.
Les rats varient selon les densits
Nous avons des fois des rats.
l arrive que des matelas ne soient pas de trs bonne qualit
Les rebuts augmentent surtout lorsque nous fabriquons des matelas de faible densit
Pour les matelas de 2 qualit, on a souvent 5% des blocs qui peuvent tre de
mauvaise qualit. Cela peut souvent tre d la matire premire qui est peu
concentre.
L'apprciation du personnel ne constitue pas rellement un outil de gestion du personnel
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
l n'est pas possible de faire une apprciation du personnel qui puisse tenir compte de
la productivit du personnel car on peut par exemple produire une seul jour par
semaine.
l n'existe pas d'entretien d'valuation pour une cotation de fin d'anne
Pour la cotation de chaque fin d'anne; on nous attribue une note globale sans qu'il y ait
eu d'entretien d'valuation pour nous prciser l o nos performances n'ont pas t
suffisantes et nous montrer ce qu'il faut faire pour amliorer nos prestations.
Actuellement, il est difficile d'valuer notre personnel en se basant sur des critres se
rfrant la productivit de l'entreprise du fait que nous travaillons au ralenti.
La gestion du personnel n'est pas trs formalise
Cadres
Oprateurs
Souvent
l n'existe pas de classification du personnel .
La majorit des oprateurs sont des travailleurs temporaires mme si ils ont une assez
longue priode d'anciennet dans l'usine.
Pour le recrutement, on ne passe aucun test

La situation de certains membres du personnel reste prcaire indpendamment de la
dure des prestations offertes l'entreprise
Oprateurs
Parfois
Nous n'avons jamais eu de visites des inspecteurs du Ministre du Travail.
Lorsque j'voque la question des agents qui n'ont pas de contrat de travail permanent,
le directeur gnral nous dit qu'il verra cela.
Je viens de passer trois ans dans l'usine, mais je suis toujours considr comme un
travailleur temporaire. On nous demande toujours d'attendre. On ne voit jamais
d'inspecteur de travail passer dans notre usine. Peut-tre que lorsqu'ils viennent, ils
s'entretiennent avec nos chefs.
Ceux qui n'ont pas de contrat permanent ne cotisent pas pour la scurit sociale.
Certains oprateurs travaillent ici depuis longtemps mais ils n'ont jamais pu tre
considrs comme des travailleurs sous contrat.
RECHERCHE
ANNEXE N2 RESULTATS DES
DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES
DANS LES PME TERRAIN
ANNEXE N2.1 CALCUL DE LA CONTRIBUTION
HORAIRE A LA MARGE SUR COUTS VARIABLES
(CHMCV) DANS LES PME-TERRAIN
ANNEXE N2.1.1 CaIcuI de Ia contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes Entreprise " A "
ANNEXE N2 RESULTATS DES DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES DANS LES PME TERRAIN
Chiffres d'affaires 1.883.302.813 Fbu
Total des charges variables: 647.960.285 Fbu
Marge sur cots variables 1.235.342.528 Fbu
Heures attendues 375.480 Heures
Contribution horaire la marge sur cots
variables
1.235.342.528 Fbu / 375.480 = 3.290 Fbu
variables
3.290 Fbu
variabIes Entreprise " B "
Chiffres d'affaires 94.183.723 Fbu
TotaI des charges variabIes 72.876.791 Fbu
Matriels et fournitures consommes 72. 581.741 Fbu
Transports consomms 295.050 Fbu
Marge sur cots variabIes 21.872.932 Fbu
Heures attendues 75 600 Heures
variables
21.872.932 Fbu / 75.600 = 289 Fbu
Contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes
289 Fbu
variabIes Entreprise " C "
Matriels et fournitures consommes 114.710.482 Fbu
Transports consomms 895.631 Fbu
variables
199.809.273 Fbu / 97.104 = 2.057 Fbu
variabIes
2.057 Fbu
variabIes Entreprise " D "
Stocks vendus 202.619.078 Fbu
Fournitures consommes 48.217.306 Fbu
Heures attendues 370.024 Heures
variables
232.071.234 Fbu / 370.024= 628 Fbu
variabIes
628 Fbu
variabIes Entreprise " E "
Chiffres d'affaires 235 808 637 Fbu
TotaI des charges variabIes 139506999 Fbu
Marge sur cots variabIes 96301638 Fbu
Cot matires premires: 106 225 043 Fbu
Cot tissus pour housses: 32 864692 Fbu
Fournitures lectriques: 389 339 Fbu
Transports sur ventes 27 925 Fbu
variables
96301638 Fbu / 84 624 = 1138 Fbu
variabIes
1138 Fbu
ANNEXE N2.2 CALCUL DES COUTS CACHES DANS
LES PME-TERRAIN
ANNEXE N2.2.1 TabIeau de caIcuI des cots cachs " Entreprise A "
ANNEXE N2 RESULTATS DES DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES DANS LES PME TERRAIN
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Absences
non justifies
- Crises
socio-politiques
847 jours Non-production 847x8x3290 22.293.040
Fbu
- Faible intrt
au travail
- Non respect
du rglement
d'entreprise
- Suspension
de travail
- Lenteur des
oprateurs
17 jours Non
produ-ction
17x8x3290 447.440Fbu
- Retard dans
la prise de
poste
27 minutes/
jour
Non production 27/60x22x285x3290 9.282.735Fbu
Accident de
travail
- nattention
des oprateurs
3 cas pour 42
jours d'arrt de
travail
Non -
production
42x8x3290 1.105.440Fbu
- Manque de
matriel de
protection
Dpenses
pharmaceu-tiques
Non valu
- Non respect
du code de la
route
Rotation du
personnel
- nsatisfaction
des travailleurs
- 1 semaine
d'initiation pour
chaque
manoeuvre
Non-production 7X32x8x3290 736.960Fbu
- Renvois - Frais
administra-tifs
Surconsom-mation - Non valu
- Temps
consacr au
recrutement
par le chef du
personnel
Surtemps - Non valu
- Temps mis
par le dactylo
prparer
l'appel d'offre
Surtemps
Ecart de
productivit
- nattention
des oprateurs
1,15 h/jour Non production 1,15x22x285x3290 23.722.545Fbu
Pannes de
machines
- Humidit non
conforme
Glissements ncomptences 1h par jour
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
de fonction des agents de
matrise
Chef d'usine
pour aider les
techniciens
Mauvaises
utilisation des
engrais
Faible suivi
des plantations
lors du
repiquage
5 tonnes
d'engrais
utiliss pour
d'autres fins
Surconsom-mations 5000x150 750.000
Dsistement
des
tabaculteurs
- ncapacit de
faire pression
sur les
tabaculteurs -
Crise politique
18 schoirs 18x15000 270.000Fbu
Destruction
des schoirs
- Guirlandes
de tabac trop
entasses
- 4 schoirs
brls
4x15000 60.000Fbu
- Faible
vigilance des
tabaculteurs
- 1 tonne de
tabac brl
- Non valu
TOTAL 58.668.160
Fbu
ANNEXE N2.2.2 TabIeau de caIcuI des cots cachs " Entreprise B "
Causes
invoques
AnomaIies Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Absences
non justifies
- Longue
distance
parcourir
Non valu Non-production 15/60/x225x289x25 406.406 Fbu
- Retard au
retour des
repas
- Retard 15 minutes par
personne et
par jour
Non-production 30/60x225x289 812.812 Fbu
- Retard dans
la prise de
postes
- Nettoyage 30 minutes par
jour et par
personne
Accidents de
travail
Non valu
Rotation du
personnel
Non valu
Ecart de
productivit
- Arrt de
machines
- Fabrication
de la
commande
termine
1 heure d'arrt
par jour et par
personne
Non-
production
1x2x225x289 130.050 Fbu
- Arrt de
machines
pendant le
service de nuit
Manque de
techniciens
2 fois par
semaine et
concerne une
personne
pendant 10
heures
Non-
production
2x10x52x289
Fbu
300.560 Fbu
Coupures
d'lectricit
- Problmes
d'approvisionnements
en lectricit
1 heure par
semaine et
concerne 25
personnes
Non production 1x52x25x2
Fbu
375.700Fbu
Non qualit
- Retraitement
des pertes
- Non respect
des normes
-2h30 et
concerne 2
personnes
Surtemps 150/60x52x2x289
Fbu
75.140 Fbu
- Glissements
des fonctions
-
ncomptences
de certains
oprateurs
Consommations
d'lectricit
Surconsommations
d'lectricit
Sursalaires
2x1x225x
(58.627 -
21.138 Fbu)
16.870.050
Fbu
- Plastiques
jets tous les
matins
- Sachets
sales -
Sachets trs
durs -
nattention des
2h par jour et
concerne une
personne
10,08 Kg en
moyenne par
Non cration
de potentiel
10,08x2100x2254.762.800 Fbu
Causes
invoques
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
oprateurs -
dfauts des
machines
jour
Total 23.735.518
Fbu
ANNEXE N2.2.3 TabIeau de caIcuI des cots cachs Entreprise " C "
AnomaIies Causes
invoques
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
Absentisme
Repos
mdicaux
Conditions
physiques de
travail dures
698 jours Non-
Production
698x8x2057 11.486.280
Fbu
Permissions Problme
social
170 jours Non-
production
170x8x2057 278.800 Fbu
Cong de
circonstances
- Dcs -
Naissance
23 jours Non-production 23x8x2057 378.488 Fbu
Retard dans la
prise de poste
- Non respect
des heures de
repas, --
Lenteur dans
le changement
de tenue
30 minutes par
jour
Non-
Production
30/60x285x2057x
56
16.369.900
Fbu
Accidents de
travail
- nattention
des
oprateurs -
Accidents de
roulage
Non valu
Rotation du
personnel
- Manque de
motivation
21 nouveaux
recrutements
avec une
dure
moyenne
d'adaptation
de 1 mois ( 25
jours)
-
Non-production
21x25x8x2057 8.639.400Fbu
- Opportunits
dans d'autres
secteurs
conomiques
- Frais relatifs
au
recrutement
- Non valu
- Temps
consacr au
recrutement
- Non valu
Ecart de
productivit
Pannes de
machines
Tissage -
Pannes
mcaniques -
Fil coup
40 minutes
/jour par
semaine et
concerne 36
personnes
Non-production 40/60x285x
36x2057
14.069.879
Fbu
Filature -
Pannes
40 minutes par
jour et
concerne 12
Non-production 40/60x285x12x
2057
4.689.959 Fbu
AnomaIies Causes
invoques
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
personnes
Carderie -
Pannes
mcaniques
43 minutes par
semaine
43/60x285x8x2057 3.361.137Fbu
- Retraitement
des dchets
- nattention
des oprateurs
16 jours Surtemps 16x8x2x2057 526.592 Fbu
- Drglage de
la carde
Consommation
supplmentaire
de 3769Kwh
Surconsomma-
tions
3769x27,625 104.118 Fbu
- Mauvaise
qualit des
matires
premires
668 Kg de
grature
668x( 899-35) 577152Fbu
- Mauvaise foi
des tisserands
1604 Kg de
stoffs 2 3
1604x(899-25) 1401896Fbu
Ventes de
dchets
- Mauvaise
qualit des
matires
premires
07 Kg de stoffs
3
307x(899-30) 266783Fbu
Non-qualit - nattention
des oprateurs
Non-qualit 650
couvertures
Zamu
650x155,3 100945Fbu
Vente au
rabais
- Navette sans
fil
115
couvertures
Bitoke
115x160,9 18503Fbu
- Mauvaise
qualit du fil
217
couvertures
OMGDFA
217x164,6 35718Fbu
- Pannes de
machines
9 couvertures
Malaika
9x227,1 2043Fbu
Total 63.307.593
Fbu
ANNEXE N2.2.4 TabIeau de caIcuI des cots cachs " Entreprise D "
Causes
invoques
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Repos
mdicaux
Non valu 30 minutes Non production (254x30/60)x184+
53x30/60)x92x628
Fbu
16.206.168
Fbu
- Permission Non valu
- Retard dans
la prise de
poste
- runions
Accidents de
travail
Non valu
Rotation du
personnel
Non valu
Ecart de
productivit
- Ecart entre la
facture de
l'entreprise et
celle redresse
par la MFP
Feuilles de
maladies mal
remplies qui
sont annules
- Factures
mdicaments
mal remplies
Non qualit Diffrence
entre les deux
factures
2.809.032 Fbu
Pannes de
l'appareil
d'hmatologie
- Manque de
pices de
rechange
200 Fbu de
moins pour la
facture
Non cration
de potentiel
200
Fbux(3602x4 )
2.881.600 Fbu
- Manque de
techniciens
comptents
surtemps (3602*4)*6/60*628
Fbu
904.822 Fbu
-
Ravitaillements
en carburants
18 Km A-R
de l'entreprise
- Contrat avec
un fournisseur
- 6 minutes
supplmentaires
pour chaque
examen
Surconsommations 490*2*628 343.000 Fbu
- Temps pass
pour le
ravitaillement
30 minutes par
jour
490 tours Surtemps (490x30/60)x628153.860 Fbu
- Arrt de la
dveloppeuse
automatique
Manque de
ractifs
2 heures
supplmentaires
pendant 15
jours
Surtemps 15*2*628 18.840 Fbu
- Paiement
tardif des
factures
- Retard dans
la production
de la facture
provisoire
Non cration
de potentiel
15 x2x628 9.338.042 Fbu
Causes
invoques
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
- Lenteur dans
le
redressement
de la facture
- Retard dans
le paiement
des factures
de l'NSS
1.298.630 Fbu
Total 33.953994 Fbu
ANNEXE N2.2.5 TabIeau de caIcuI des cots cachs "Entreprise E "
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquen-ces Effets
cono-miques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Absences
non justifies
- Sollicitations
sociales - Non
respect du
rglement
d'entreprise
53 jours Non-production 53x7,5x1138 452355 Fbu
- Suspension
de travail
- Diminution du
pouvoir d'achat
de la
population
81 jours Non-production 81x7,5x1138 691335 Fbu
- Guerre en
Rpublique
dmocratique
du Congo
1747,5/3 x 26x
1138
17 235 010
Fbu
- Temps de
prsence non
occup la
production
- ntroduction
de produits
concurrents
venant de
Tanzanie
17056 heures Non-production 220,5/3 x 26 x
1138
2 174 718 Fbu
Maladies Mauvaises
conditions de
vie
120 jours Non-production 120 x 7,5 x
1138
1 024 200 Fbu
Ecart de
productivit
Manque d'un
technicien
lectronicien
Non valu
Temps de
panne
prolong de la
machine de
coupe
lectronique
- Erreurs dans
le dosage -
Mauvais
fonctionnement
de la pompe -
Manque de
rigueur dans
l'entretien des
filtres
Non valu
Retraitement
de blocs mal
fabriqus
- nterruption
des fournitures
lectriques
Non qualit
Vente de
produits au
rabais
- Erreurs de
dcoupage -
Mauvais
Non valu
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquen-ces Effets
cono-miques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
dosage
Total 21 577 618
Fbu
483
H. SAVALL et V, ZARDET, " Matriser Ies cots et Ies performances cachs. Le contrat priodiquement ngociabIe ",
op cit, p 242
ANNEXE N3 : GRILLE D'ENTRETIEN
PAR THEME DE
DYSFONCTIONNEMENT483
ANNEXE N3 : GRILLE D'ENTRETIEN PAR THEME DE DYSFONCTIONNEMENT H. SAVALL et V,
ZARDET, " Matriser Ies cots et Ies performances cachs. Le contrat priodiquement
THEMES MATERIEL
Conditions Matriel et fournitures Amnagement et
agencement des locaux Charge physique de
travail Conditions phtisiques de travail
Horaires de travail Ambiance
Organisation du travail Rparation des tches, des missions ntrt
du travail Charge de travail Rorganisation
des services et des dpartement Autonomie
dans le travail Rgles et procdures
Polyvalence Organigramme Rgulation
rgulation de l'absentisme
Gestion du temps Respect des dlais Tches mal assumes
Planification, programmation des actions
Facteurs perturbateurs de la gestion du temps
[Communication-Coordination- Concertation 3C horizontale 3C verticale Transmissions
des informations Relations avec les services
environnants 3C interne au service
Dispositifs de 3C 3C entre direction et
dpartements
Formation intgre Adquation formation / emploi Dispositifs de
formation Comptences disponibles Besoins
de formation Formation et changement
technique
Mise en oeuvre stratgique Orientation stratgique Auteurs de la
stratgie Dmultiplication et organisation de la
mise en oeuvre stratgique Systme
d'information Gestion du personnel Outils de
la mise en oeuvre stratgique Mode de
management Moyens de la mise en oeuvre
stratgique
ANNXE N4 FREQUENCES
D'APPARITION DES IDEES CLES
PIus de 80% des personnes Trs souvent
60% 79% des personnes Souvent
40 59 % des personnes Assez souvent
15 39% des personnes Parfois
1 14% des personnes Rarement
ANNXE N4 FREQUENCES D'APPARITION DES IDEES CLES
ANNEXE N5 EVALUATION DU PLAN
D'ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR
GENERAL DE L'ENTREPRISE "B"
ANNEXE N5 EVALUATION DU PLAN D'ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR GENERAL DE
L'ENTREPRISE "B"
I'action
PIanning EvaIuation des
actions
Amliorer
l'organisation du
travail
- Amliorer
l'organisation de
l'activit de
production
D.G., D.T Semestre
- Contrler le
respect des rgles
et des procdures
D.T Semestre
- Disponibiliser au
moins un
technicien pour la
nuit
D.G., D.T Janvier
Mieux organiser la
mise en oeuvre
des actions
dcides
- Mise en place
d'indicateurs de
pilotage
D.G., D.T Janvier
- Mise en place et
utilisation des
tableaux de bord
au niveau de
l'usine
D.G, D.T Janvier
- Fixer des
priodes de
pilotage
D.G, D.T Janvier
- Formation sur
toutes les
machines
D.T Avril-Juin
Donner davantage
d'importance au
personnel dans
l'accroissement
de la production
- Suivre l'volution
de chaque
membre du
personnel quant
au respect des
normes qualits
D.T Semestre
- Favoriser
l'mergence de
nouvelles
informations de la
part du personnel
de base
D.T
- Faire suivre
chaque runion
de rsolutions et
piloter leur mise
en oeuvre
D.G, D.T Semestre
- Essayer de D.T Semestre
I'action
actions
cibler les causes
qui sont l'origine
des frquents
arrts de
machines
- Diminuer le
temps perdu du
fait des
changements de
dimensions de
produits
D.T Semestre
Augmenter le
temps de
fonctionnement
effectif de
l'quipement de
production
- Confection d'un
manuel de
formation pour
chaque type de
machine
D.T, Techniciens Semestre
- Programmer la
production par
semaine
D.T, Techniciens Fvrier - Mars
- nstaurer une
runion de
production tous
les lundis
D.T, Techniciens Semestre
- dentifier les
causes qui sont
l'origine du non
respect des
dimensions sur
les
" Extrudeuses
D.T. Semestre
Diminuer les
pertes de
production de 50
%
- dentifier les
causes des
dfauts de
soudure
- Techniciens Semestre
- Conserver
convenablement
les plastiques qui
doivent tre
retraits
- Chefs d'quipe,
Techniciens
Semestre
- Mettre en place
une runion de
concertation entre
la cellule
dem Semestre
I'action
actions
" commercial et
l'usine
- Relever toutes
les rclamations
des clients et en
faire part l'usine
Responsable
vente
Tous les fins de
mois
Amliorer la
communication
entre la cellule
" commercial et
l'usine
- dentifier tous les
retards de
livraison des
commandes et en
identifier la cause
D.T, Responsable
ventes
Semestre
- Enregistrer les
produits livrs
avec des dfauts
Responsable
vente
Semestre
- Crer des
groupes
semi-autonomes
D.T Semestre _
- Fixer des
objectifs de
performance en
fonction des
sections
D.T Mai _
Accrotre
l'implication des
membres du
personnel dans
l'activit de
l'entreprise
- Procder au
pointage tous les
matins aux heures
prescrites
D.T. Mai
- Bien suivre le
respect des
heures de repos
de midi
D Usine Semestre
- Arriver
rorganiser les
quipes en 8x2
Dir Usine Semestre _
Augmenter le
temps effectif de
travail des
salaris
- Faire un
prospectus
continu des
ventuels
fournisseurs des
matires
premires offrant
des avantages
certains
Dir., Dir Usine Juin _
- Accorder des D.G, D.T Semestre _
I'action
actions
prix intressants
certains gros
clients
- Suivre l'volution
des prix des
sachets plastiques
imports
D.G., D.T Semestre
Augmenter la part
de march de 5%
- dentifier les
nouveaux
secteurs
demandeurs des
produits de
l'entreprise
D.G., DAF Semestre _
Rationaliser la
gestion des
finances
- Rduire les
dlais clients au
strict ncessaire
DAF Semestre _
- Surveiller
l'volution du
Besoin en Fonds
de Roulement
DAF Semestre
Lgende
: Actions compltement mises en oeuvre
: Actions partiellement mises en oeuvre
- : Actions non mises en oeuvre
ANNEXE N5 EVALUATION DU PLAN D'ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR GENERAL DE
L'ENTREPRISE "B"
ANNEXE N6 EXTRAIT DU MANUEL DE
FORMATION INTEGREE SECTION
LABORATOIRE ENTREPRISE " E "
ENTRETIEN DE L'EQUIPEMENT
1. Entretien des fiItres
Ouvrir les vis
Enlever le filtre
mprgner le filtre dans du FNASOL
Vrifier que le filtre est bien nettoyer en tournant la manivelle du filtre

ANNEXE N6 EXTRAIT DU MANUEL DE FORMATION INTEGREE SECTION LABORATOIRE
ENTREPRISE " E "
Si le filtre tourne c'est qu'il est bien nettoy
S'il ne tourne pas c'est qu'il y a des salets ce qui ncessite de le replonger dans le
FNASOL
Continuer le nettoyage avec de l'eau sous pression
Se rassurer qu'aucune trace de FNASOL n'est sur le filtre car il provoque la

solidification du TD.
Nettoyer le filtre avec de l'air comprimer pour viter l'effet du FNASOL
Remonter le filtre
2. Entretien des mouIes
Vrifier que les joints sont tanches
S'ils ne sont pas tanches, remplacer les joints et mettre de nouveau la colle PATEX
Veiller ce qu'aucun dchet ne reste sur la manche
Mettre sur les parois de la cire blanche de faon uniforme pour que les parois restent
lisses
Une fois par mois faire un entretien profond des pneus.

3. Entretien du cyIindre de mIange
Enlever les dbris de mousse qui auraient coll sur les cylindres.
Nettoyage du joint circulaire avec une lame de couteau jusqu' ce que le joint soit
souple ( le couteau permet d'enlever le dpt de TD qui reste aprs la fabrication)
Mettre de la cire blanche pour viter que les dbris ne collent.

4. CaIibrage de Ia baIance Iectronique
Appuyer sur menu, slectionner jusqu' ce qu'on puisse voir le voyant CAL
Mettre la masse pr-mesure
Vrifier que le chiffre Zro apparat
S'il n'apparat pas amener la balance la rparation pour talonnage.

ANNEXE N6 EXTRAIT DU MANUEL DE FORMATION INTEGREE SECTION
LABORATOIRE ENTREPRISE " E "
ANNEXE N7 FICHE DE RESOLUTION
D'UNE REUNION
ANNEXE N7 FICHE DE RESOLUTION D'UNE REUNION
ANNEXE N8 ELEMENTS DU TABLEAU
DE BORD DE PILOTAGE DU DIRECTEUR
TECHNIQUE ENTREPRISE " B "
TABELAU DE BORD DE PILOTAGE DIRECTEUR
TECHNIQUE " Entreprise B " 1er semestre 1999
Production Extrudage (Kg)
J F M A M J
Rouleaux
transparents
6307,3 5711,6 1011,5 6922,5 12768,4 9021,7
Rouleaux
opaques
1619,78 218,7 1290,5 826,9 671,4 560,6
Production ABM (Kg)
ANNEXE N8 ELEMENTS DU TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DU DIRECTEUR TECHNIQUE
ENTREPRISE " B "
J F M A M J
Sachets
transparents
2224,1 2331,9 209,6 2129,6 3978,2 4347,1
Sachets
opaques
1676,7 237,7 987,4 228,9 274,6 1926,6
Quantits de sachets rgnrer (ABM)
Sachets
transparents
134,5 147 27,6 121 196,7 206
Sachets
opaques
96,2 38,1 53,6 16 171,5 263,3
Quantits rgnrer (Extrudage)
J F M A M J
Pertes
rgnrer
831,5 686,4 329,1 788,3 1526,7 1423,2
Produits manquants
J F M A M J
Sachets
transparents
manquants
18,3 42,8 0,9 2,4
Sachets
opaques
manquants
69,5
RouIeaux et sachets jeter (Kg)
J F M A M J
Rouleaux et
sachets
jeter
76,4 56,7 45,1 48 36,2 47,5
Quantits vendues (Kg)
J F M A M J
Rouleaux
transparents
3990,8 3113 2927,2 4744,5 6618,9 4998,5
Rouleaux
opaques
196,1 506,2 582,9 33,7 481 1071
Sachets
transparents
915,9 2260,5 1321 1541,8 1684,9 1858,7
Sachets
opaques
203,4 420,6 304 608,4 2568,9 5639,1
Retours de produits (Kg)
J F M A M J
Rouleaux
transparents
284,2 3
Rouleaux
opaques
2,6 2,6
Sachets
transparents
51,8 76,5
Sachets
opaques
28,8
Consommation Iectricit (FBU)
J-F M-A M-J
Consommation
lectricit
467 482 416722 578 013
Absentisme (Heures)
J F M A M J
Maladies 104 184 280 224 520 416
Raisons
sociales
40 232 272 368 376 240
Accident de
travail
8 8 128
Non justifi 184 112 256 184 304 200
Heures suppImentaires
J F M A M J
Heures
supplmentaires
539 615,5 645,5 704,5 641 1137
ANNEXE N8 ELEMENTS DU TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DU DIRECTEUR TECHNIQUE
ENTREPRISE " B "
Mouvement du personneI
J F M A M J
Effectif 42 40 41 39 42 42
Heures de formation
J F M A M J
Heures de
formation
82.5 - - 23 27 -
ANNEXE N9 QUELQUES UNS DES
SUPPORTS DE SAISIE MIS EN PLACE
DANS LES PME - TERRAIN
FICHE D'ORDONNANCEMENT DES OPERATIONS
Ordre Dcomposition
des activits
Personnes
concernes
Temps
ncessaire
Observations Date
FICHE DE RELEVE DES TEMPS D'ARRET
Date Causes de I'arrt Dure de I'arrt
FCHE DE RELEVE DE PANNES
POSTE:
Date Dsignation de Ia panne Dure de Ia panne
Organisation de Ia rparation des pices de rechange
ANNEXE N9 QUELQUES UNS DES SUPPORTS DE SAISIE MIS EN PLACE DANS LES PME -
TERRAIN
Date DnominationHeures
panne
Heures
Remise
ateIier
Heure fin
rparation
Heure
reprise de
Ia pice
rpare
Temps
totaI
Cot rparation des pices de rechange
Date Dnomination
pannes
Temps
utiIisation
Machine
Cot
Unitaire
Heures
Machine
Heures
Main
oeuvre
directe
Cot
unitaire
Heure
Main
oeuvre
Matires
Premire
utiIises
Prix
Unitaire
matire
premire
Cot
totaI
Cot de fabrication des pices de rechange
Date Dnomination
pannes
Temps
utiIisation
Machine
Cot
Unitaire
Heure
Machine
Temps
d'tabIissement
du
schma
de Ia
pice
fabriquer
Cot
Unitaire
Heure
de
Main
d'oeuvre
Heures
Main
d'oeuvre
directe
consacres
Ia
fabrication
Cot
Unitaire
Heure
Main
d'oeuvre
directe
Matires
Premires
utiIises
Prix
Unitaire
Cot
totaI
Suivi Satisfaction Clients
Date Identification CIient Dsignation pIaintes du
cIient
ANNEXE N10 PLANNING MENSUEL DU
MOIS DE....
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Observation
ANNEXE N10 PLANNING MENSUEL DU MOIS DE....
ANNEXE N11 ORGANIGRAMMES DES
ENTREPRISES A, D et E
ANNEXE N11.A ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE
" A "
ANNEXE N11 ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISES A, D et E
ANNEXE N11.D ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE
" D "
ANNEXE N11.E ORGANIGRAMME ENTREPRISE " E "
ANNEXE N11 ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISES A, D et E
ANNEXE N12
Absente
ANNEXE N12
ANNEXE N13 GRILLE DE
COMPETENCES DE L'EQUIPE DE
DIRECTION DE L'ENTREPRISE B EN
DEBUT DE PERIODE
ANNEXE N13 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE B
EN DEBUT DE PERIODE
COMPETENCES DE L'EQUIPE DE
DIRECTION DE L'ENTREPRISE B EN
FIN DE PERIODE
ANNEXE N14 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE B
EN FIN DE PERIODE
COMPETENCES DE LA SECTION
EXTRUDAGE EN DEBUT DE
PERIODE ENTREPRISE B
ANNEXE N15 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION EXTRUDAGE EN DEBUT DE
PERIODE ENTREPRISE B
COMPETENCES DE LA SECTION
EXTRUDAGE EN FIN DE PERIODE
ENTREPRISE B
ANNEXE N16 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION EXTRUDAGE EN FIN DE PERIODE
ENTREPRISE B
COMPETENCES EN DEBUT DE
PERIODE SECTION LABORATOIRE
ENTREPRISE E
ANNEXE N17 GRILLE DE COMPETENCES EN DEBUT DE PERIODE SECTION LABORATOIRE
ENTREPRISE E

Yamuremye H

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Universit Lumire Lyon 2

Contribution de pratiques de dIgation

les exigences de la mutation stratgique l'poque actuelle o leurs entreprises sont

les exigences lies la monte de la complexit . Celle-ci implique la ncessit

Le premier chapitre indique ce que le management socio-conmique une fois adapt,

Enfin, le troisime chapitre constitue un tat de l'art sur la littrature en sciences de

Le cinquime chapitre dcrit les caractristiques principales des PME - terrain de

l'orthofonctionnement qui est le fonctionnement attendu par les acteurs;

les dysfonctionnements traduisant l'cart entre le fonctionnement rel et

structures physiques qui s'tendent de l'espace physique de travail, configuration des

structures technoIogiques qui regroupent les diffrents types d'quipements, leur

structures organisationneIIes qui concernent la rpartition des fonctions, des tches

structures dmographiques qui sont les caractristiques de la population employe

et Ies structures mentaIes comprenant les lments caractrisant de faon durable

Ia Iogique individueIIe: l'individu se comporte comme une entit relativement

Ia Iogique catgorieIIe: le comportement est guid par son appartenance une

Ia Iogique de groupe d'activit: c'est l'appartenance une unit de l'organisation qui

Ia Iogique groupe d'affinit ou de groupe de pression : c'est la logique

Ia Iogique coIIective: elle se rapporte certaines situations o l'ensemble des salaris

L'efficience indique l'utilisation rationnelle des ressources de l'organisation et se

L'effectivit quant elle indique l'amlioration de la satisfaction des acteurs internes et

les accidents de travail,

la non - qualit ou dfaut de qualit de produits,

les carts de productivit directe ou sous - productivit.

surconsommations: composant du cot de produits et services consomms

non-productions: c'est le cot du temps pass sans qu'aucune production ne soit

sursalaires: composant de cot de certains dysfonctionnements constitus par un cart

Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des

Ia rguIation d'abandon: l'acteur constate le dysfonctionnement et ne fait aucun acte,

Ia rguIation d'absorption : l'acteur constate le dysfonctionnement , fait un acte pour

la notion de contrat(s) qui est la base de l'existence de l'entreprise;

tous les acteurs sont explicitement pris en compte,

les mcanismes de march sont supposs imparfaitement efficaces: cette efficacit

en raison de ce fonctionnement imparfait des marchs, l'attention porte principalement

considrant que la notion de " structure de gouvernement retenue par l'agence

la confiance entre les dirigeants;

la confiance entre le ou les dirigeants et les salaris;

la confiance entre l'organisation et les partenaires extrieurs.

La capacit d'volution des humains ( homme ou femme), chacun pris individuellement;

la capacit de l'organisation raliser ces volutions en vue d'une plus grande

en adoptant un comportement relationnel centr sur la qualit de la communication

en veillant ce que ses salaris se peroivent comme quitablement rmunrs dans

des lments de validation de preuve du contrat implicite ou explicite pass,

la mmoire individuelle ou collective sans laquelle la confiance ne peut s'inscrire dans la

des cots de contrle sous forme de surveillance: dans le cas de la dlgation, il y

l'organisation, les sous-systmes et les individus travaillent partir de buts et plans en

l'organisation et ses sous-systmes se peroivent comme tant en interrelation les uns

l'organisation et ses membres agissent en vue de dvelopper des mcanismes de

le petit nombre d'acteurs afin d'assurer son efficacit;

Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche

l'engagement personnel exigeant de chaque membre une participation entire;

l'intentionnalit commune vers un but collectif accept et voulu;

les renoncements un certain degr de libert, l'acceptation d'une tactique commune,

une quipe parallle la structure mise en place indpendamment de l'activit

l'quipe de travail en charge de la responsabilit de la production d'un bien ou d'un

pour favoriser l'implication en permettant un groupe d'acteurs de se consacrer

pour gagner du temps

les connaissances techniques,

le mode de rsolution des problmes et la prise de dcision ainsi que

les changes entre acteurs.

Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche

les membres se protgent et se soutiennent mutuellement et c'est cette protection et ce

elle atteint ses objectifs de faon efficace et efficiente;