EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

O Que Administrao de Empresas

A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas da organizao, a fim de alcanar objetivos e garantir competitividade

Conceitos de Administrao

 o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de pessoas e outros recursos.

 o processo de planejar, organizar, liderar (dirigir) e controlar o uso de recursos para alcanar os objetivos de desempenho.

Os 5 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor.

1 Princpio do Planejamento
Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica pelos mtodos que se baseiam em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.

2 Princpio do Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos materiais.

3 Princpio da Execuo
Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada

4 Princpio do Controle
Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.

5 Princpio da Exceo
As ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente. J as ocorrncias excepcionais, ocorridas fora dos padres, devem atrair sua ateno para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

Funes Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Outras Funes No-Administrativas Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis Segurana

Os princpios da administrao, dentro de sua natureza so:

Dinmicos princpios de administrao so flexveis por natureza e esto continuamente mudando.

Gerais princpios de administrao no podem ser estabelecidos to rigorosamente como os das cincias fsicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenmenos fsicos.

Relativos princpios de administrao so relativos e no leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situaes.

Inexatos princpios de administrao so relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situao.

Universais a maioria dos princpios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organizao; em outras palavras, eles so aplicveis a negcios, governos, instituies,rgos pblicos etc.

Por meio dos princpios da administrao, um dirigente pode evitar erros bsicos no seu trabalho e predizer resultados das suas aes com segurana/confiana.

Estes princpios podem ajudar a organizao a:

Aumentar a eficincia os princpios ajudam no pensamento e ao;

Cristalizar a natureza da administrao os princpios consolidam o crescente conhecimento e pensamento no campo da administrao;

Melhorar a pesquisa em administrao a administrao trata com pessoas cujo comportamento bastante imprevisvel; os princpios ajudam pelas generalizaes dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrncias futuras;

Alcanar metas sociais a maioria dos princpios administrativos desempenham um papel importante na melhoria na qualidade e do padro de vida das pessoas.

A EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A administrao uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espcie, de todos os povos, de todos os tempos.

Na verdade os grandes lideres que a Histria registra foram administradores, administrando pases, coordenado exploraes, dirigindo guerras,gerindo os esforos dos outros homens.

Desde 1900 a administrao tem evoludo categoria de atividade central da nossa era, e a economia uma fora poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento.

A administrao , ao mesmo tempo, fator determinante do processo econmico e modeladora da sociedade e do modo como so conduzidas as pessoas e as instituies.

A administrao das civilizaes antigas As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem ser atribudas a civilizaes muito antigas.

Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do chefe.

De modo coletivo, os fieis servidores se converteram ento no conselho ou junta consultiva dos chefes.

A medida que o poder e a reputao desses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo.

Civilizaes como: Egito, Babilnia, China, Roma, Grcia, etc. J manifestavam grande talento e capacidade para administrar.

As primeiras contribuies militares

Do domnio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo.

Na comparao da administrao de organizaes com as mquinas de guerra apresentam duas semelhanas importantes:

1 Para o sucesso administrativo essencial um plano coordenado, cuja a preparao requer o esforo coletivo e coordenado de um staff.

2 Disciplina, delegao de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenas entre pessoal de linha (pessoal de operao) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou tcnica).

A igreja catlica
A Igreja Catlica Romana, a organizao formal mais velha do mundo, foi uma herana do Imprio Romano.

A igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva: o papa.

A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Catlica.

A administrao medieval
No sculo XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada.

Para fins de defesa abriu seu prprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No sculo XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalao industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e gua.

O arsenal tinha um propsito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos at quando fosse necessrio; e consertar e reequipar navios j manufaturados.

Para reduzir os custos e aumentar a eficincia, Os dirigentes desenvolveram e empregaram uma srie de tcnicas administrativas que esto em uso atualmente tais como:

Linha de montagem Recursos humanos Padronizao Controle contbil Controle de estoques Armazenamento Controle de custos

A revoluo industrial
Desde os tempos que as pessoas comearam a melhorar os seus mtodos de arar o solo, de fazer armas e de tecer, aconteceram avanos na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos.

A tecnologia tem evoludo e avanado por milhares de anos, mas surgiu uma revoluo na Inglaterra do final do sculo XVIII que marcou o inicio de um avano tecnolgico como nunca visto antes.

A essncia dessa revoluo foi a substituio do trabalho humano pelo trabalho da mquina, e gerou mudanas marcantes na vida diria.

No centro dessa revoluo estava uma nova fonte de energia, o motor a vapor que foi aperfeioado por James Watt para uso prtico na indstria.

O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o comrcio e a indstria. A energia vapor reduziu custos de produo, reduziu preos e expandiu mercados.

Um esprito de inovao levou a invenes, que por sua vez levaram as fbricas, e estas fbricas levaram a uma necessidade por administrao e organizao.

A mo-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em uma tarefa; peas de produtos precisaram se tornar intercambiveis para que a diviso da mo-de-obra levasse a um resultado comum.

Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, para liderar e coordenar os esforos humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta.

Esses primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos, e o curso do pensamento administrativo a histria de como buscamos resolver esses problemas atravs dos anos, enquanto as organizaes cresciam em tamanho e em complexidade.

A revoluo Industrial pode ser dividida em trs perodos no processo de industrializao em escala mundial

1 - 1760 a 1850
Perodo em que a grande mudana se restringe Inglaterra, a oficina do mundo, onde preponderam a produo de bens de consumo, os txteis e a energia a vapor.

2 1850 a 1900
Perodo em que a grande mudana se espalha pela Europa, Amrica e sia, em pases com Blgica, Frana, Alemanha, Itlia, Estados Unidos, Japo e Rssia.

Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve e as ferrovias se expandem. Novas formas de energia, como a hidreltrica e o petrleo, passam a ser utilizadas.

3.1900 at dias atuais

Perodo em que surgem grandes conglomerados industriais, com produo automatizada, produo em srie, exploso da sociedade de consumo e expanso dos meios de comunicao;

Avanaram as indstrias: qumica e eletrnica, a engenharia gentica e outras atividades industriais e administrativas.

Apesar dos aspectos da administrao de muitos anos atrs, nenhum nico evento teve um impacto maior no estudo e na prtica da administrao do que a revoluo industrial.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTIFICA

Frederick W. Taylor (1856-1915) Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios.

Suas idias preconizavam a prtica da diviso do trabalho. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor busca de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica .

Taylor via necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos de mxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios:

Seleo cientfica do trabalhador

- O funcionrio desempenha a tarefa mais compatvel com suas aptides. importante para o funcionrio que valorizado e para empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.

Tempo padro
- O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pela gerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguioso.

Plano de incentivo salarial

- O funcionrio ganha pelo que produz.

Trabalho em conjunto
- Os interesses da empresa e dos funcionrios quando aliados resulta numa maior produtividade.

Gerentes planejam, funcionrios executam

- Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionrios agirem.

Diviso do trabalho
- A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma se ganha velocidade, produtividade e o funcionrio garante o lucro de acordo com seu esforo.

Superviso
- especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios verificando o nmero de peas feitas, assegurando o valor mnimo da produo.

nfase na eficincia
- H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobri-la, a administrao empreende um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

Organizao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos.

Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao.

Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo mais eficiente.

Com a administrao cientifica ocorre uma repartio de responsabilidade.

A administrao (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento dos mtodos de trabalho).

E ao supervisor cabe a assistncia continua ao trabalhador durante a produo. E o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho.

A ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT) SE FUNDAMENTA EM

a) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: Estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a fixao dos tempos padres para a execuo das tarefas e trs as seguintes vantagens:

Elimina movimentos inteis e os substitui por outros mais eficazes. Racionaliza a seleo e treinamento do pessoal. Melhora a eficincia do operrio e o rendimento da produo.

Distribui uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho. Oferece base uniforme para salrios equitativos e prmios de produo.

Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes:

Eliminao de todo o desperdcio do esforo humano. Adaptao dos operrios a prpria tarefa.

Treinamento dos operrios para melhor adequao ao seu trabalho. Maior especializao das atividades Estabelecimento de normas detalhadas de execuo do trabalho

b) Estudo da Fadiga Humana

1- Evitar movimentos inteis na execuo da tarefa.

2 - Executar mais economicamente possvel, do ponto de vista fisiolgico, os movimentos teis.

3 - Dar aos movimentos uma seriao apropriada (princpios de economia de movimentos).

Em suma, a fadiga um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, Gilbreth props princpios de economia de movimentos classificados em trs grupos:

Relativos ao uso do corpo humano. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A administrao cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que no estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

c) Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturao das operaes industriais, eliminando os movimentos desnecessrios e economizando energia e tempo.

Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar a sua produtividade.

Com isso, o operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo.

A idia bsica era que a eficincia aumenta com a especializao. Quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia.

d) Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao.

Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes.

O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.

A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo.

Minimizao dos custos de treinamento.

Reduo de erros de execuo, diminuindo refugos e rejeies.

Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

e) Incentivos Salariais e Prmios de Produo

A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo).

O operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporo de sua produo. O estimulo salarial adicional para que os operrios ultrapassem o tempo padro o premio de produo.

O tempo padro isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada.

Como plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de produo e, conseqentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operrios em obter salrios mais elevados.

f) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais,econmicas e materiais.

Em outros termos, o homem procura trabalho no porque gosta dele,mas como um meio de ganhar a vida por meio de salrio que o trabalho proporciona.

O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

g) Condies de Trabalho Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga.

As condies de trabalho que mais preocuparam a Administrao Cientifica foram:

Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.

Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produo.

Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, ventilao, a iluminao, o conforto no reduzam a eficincia do trabalhador.

Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

O conforto e a melhoria do ambiente fsico passa a ser valorizado, no porque as pessoas merecem, mas porque eram essenciais para a eficincia do trabalhador.

h) Padronizao
A padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,matriasprimas e componentes, visava reduzir a diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

A padronizao conduz a simplificao na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as excees que complicam o processo.

i) Superviso Funcional A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao de autoridade.

A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel de supervisores e chefes