Guilherme Marques Pereira

Nossas escolas precisam formar empreendedores com capacidade para a autogesto. Uma exigncia bsica do mundo globalizado

Guilherme Marques Pereira RESUMO

Este trabalho tem por objetivo alertar nossas escolas para a importncia de se incentivar o esprito empreendedor e a livre iniciativa em nossos graduandos, bem como propor um modelo estruturar para a elaborao do planejamento do negcio a ser explorado, minimizando os riscos e fortalecendo as probabilidades de sucesso no empreendimento. PALAVRAS CHAVE: globalizao, desemprego, empreendedorismo, livre iniciativa e risco.

ABSTRACT
This paper seeks to alert our schools for the importance of stimulating the entrepreneur spirit and the free initiative in our students, as well to consider a structural model for the elaboration of the planning regarding the business that will be explored, minimizing the risks and fortifying the probabilities of success in the entrepreneurship. KEY-WORDS: globalization, unemployment, entrepreneurship, free initiative and risk.

1. INTRODUO
A sociedade vive um momento histrico marcado por grandes transformaes e quebra de paradigmas. A globalizao da economia, o aumento da concorrncia, a automatizao das empresas, o fim dos empregos. Como sobreviver nesse cenrio irreversvel? Ser que tantas transformaes geram apenas ameaas, ou junto s ameaas surgem as oportunidades? dentro deste contexto agressivo e dinmico, que se age para realizar os sonhos e objetivos, atravs dessa ao empreendedora de pessoas que acreditam na livre iniciativa como meio de desenvolvimento profissional, realizao pessoal, e no crescimento do prprio pas, pois: conforme (PEREIRA e SANTOS, 1995). neste sculo, o enfoque do empresrio empreendedor como fator dinmico da expanso das economias de mercado resgatado ao nvel da teoria econmica pelo economista austraco Joseph A. Schumpeter, para quem o estmulo para um novo ciclo econmico assenta-se no processo de destruio criativa, atravs das inovaes tecnolgicas introduzidas por essa categoria de empresrios. Para se ingressar nesse diferenciado grupo de empreendedores, pessoas com capacidade de reagir s ameaas e se adaptar s mudanas, pode-se traar alguns caminhos, pois o sucesso de um empreendedor no depende unicamente do fator sorte: para qualquer empreendimento a ser implantado, existe uma metodologia, um processo de preparao para que ocorra o desenvolvimento (maturao da idia), e anlise do negcio a ser implantado.
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Formar empreendedores com capacidade para a autogesto

Nos ltimos anos, no Brasil, tem-se constatado que das pequenas empresas que surgem no mercado, 80% encerram suas atividades em menos de um ano (fonte: Sebrae) fato que poderia ser extremamente reduzido, caso os empreendedores, antes de iniciarem suas atividades, ou seja, incubarem suas empresas ou empreendimentos, optassem por elaborar um bom planejamento do negcio a ser desenvolvido, explorando e analisando suas variveis positivas e negativas, minimizando a possibilidade de insucesso no novo empreendimento. Esse trabalho visa a apresentar um modelo estrutural de como elaborar ou realizar um planejamento de negcios, que proporcionar uma boa interpretao ou viso quanto viabilidade social e econmico-financeira de um negcio a ser implantado, e conduzir concluso de que o empreendimento dever ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. Dever servir de suporte para pesquisa e organizao de programas de treinamento para potenciais empreendedores de qualquer instituio de ensino que d a devida relevncia ao empreendedorismo ou a livre iniciativa. As escolas precisam ensinar ousadia embebida de responsabilidade e conscincia, um planejamento, uma viso futura ao ingressar na livre iniciativa.

2. REFERENCIAL TERICO
Pode-se definir um empreendedor, como aquele indivduo que acredita que seus sonhos podem tornar-se realidade, como aquele que no est satisfeito com as coisas simplesmente como elas so. So pessoas que anseiam por se realizarem, por satisfazer em suas necessidades pessoais, so pessoas que se caracterizam por um comportamento inovativo, que fazem uso das prticas de administrao estratgica para o desenvolvimento e da atividade econmica que exercem, promovendo o desenvolvimento de seus prprios negcios e do meio social e econmico em que esto inseridos. (DEGEN, 1989). Um empreendedor, porm, no nasce pronto; muitas vezes preciso que algumas caractersticas pessoais sejam moldadas, lapidadas, trabalhadas, para que este indivduo se aperfeioe em suas atividades. Somos um produto em constante estado de aperfeioamento. Se hoje somos o que somos, amanh seremos o que quisermos ser. Algumas caractersticas nossas no podem ser radicalmente alteradas, mas podero variar em grau de desenvolvimento, em qualidade, em importncia e no espao que ocupam em nossas vidas. (PEREIRA e SANTOS, 1995, citando Pati). Pode-se citar algumas das principais caractersticas encontradas em pessoas j empreendedoras ou que possuem este perfil: autoconfiana, auto-motivao, comunicao, criatividade, flexibilidade, iniciativa, integridade, liderana, negociao, perseverana, persuaso, planejamento, relacionamento interpessoal, resistncia frustrao, sensibilidade administrativa. Talvez seja um tanto quanto utpico desejar que uma pessoa possua todas essas caractersticas, ou afinidades. Os empreendedores so pessoas e no seres dotados de super poderes. O importante realizar-se um processo de auto conhecimento e identificar os pontos fortes e fracos. Explorar ao mximo as caractersticas positivas e procurar o constante aperfeioamento nos pontos onde h deficincia ou encontram-se dificuldades. Comum em quase todos os empreendedores, uma forte necessidade de realizao pessoal. Segundo (PEREIRA e SANTOS, 1995) citando Maslow: a ltima necessidade do homem ,que surge somente aps as anteriores - como sobrevivncia fsica, segurana, o afeto, e o reconhecimento pessoal - terem sido atendidas. Porem, muitas vezes, a pessoa usa determinados recursos internos, no para atender uma necessidade de cada vez, mas um grupo delas ao mesmo tempo. E isto que o empreendedor de sucesso faz.

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Outra caracterstica marcante na maioria dos empreendedores uma razovel necessidade de poder e uma boa capacidade para influenciar pessoas. conforme (DEGEN ,1999), citando Bernard Shaw: O homem racional adapta-se ao mundo, o irracional tenta adaptar o mundo a si. Portanto todo progresso depende do homem irracional. Como afirma Ronald Degem: Essa foi uma forma muito feliz de Bernard Shaw descrever o inconformismo com o status quo daqueles que tm grande necessidade de realizar. Uma forte necessidade de realizao pessoal, adicionada a uma boa dose de iniciativa e ousadia com responsabilidade colocam os homens frente a novas situaes e novos desafios. E uma vez cercados por momentos inditos, que se descobre o imenso poder criativo, que faz com as coisas aconteam, com que os sonhos se realizem. Ronald Degen aborda em seu livro O Empreendedor o custo e os sacrifcios de ser um empreendedor. No so raras s vezes em que as pessoas criam mitos quando se imaginam donas de seu prprio negcio, como no ter que cumprir horrios, ter mais tempo para as frias e famlia, ganhar muito dinheiro, ser independente. A realidade bem diferente e mais rdua. Pessoas bem sucedidas trabalham de 12 a 16 horas por dia, consomem quase todo o seu tempo com suas atividades profissionais, quase sempre, sacrificando outros aspectos de suas vidas, possuem srios compromissos com clientes, fornecedores, colaboradores e governo.O preo da independncia econmica pode ser muito alto. Para muitos, alto demais. Mas para poucos vale a pena arriscar (Degen, 1989). Parar de ser possibilidade e comear a ser realidade. Decidir o que quero fazer de minha vida e comear a fazer j. Partir de onde estou com os recursos que eu j tenho e contando essencialmente comigo mesmo. (GERALDO EUSTQUIO DE SOUZA). Ao ingressar em um mundo hostil e competitivo, marcado por poca de globalizao, abertura de novos mercados, concorrncia acirrada, consumidores cada vez mais exigentes, no se pode cometer erros e ter incertezas, pois o mercado implacvel com as falhas. Iniciar um empreendimento de forma equivocada e imediatista, pode trazer srios prejuzos, at mesmo para pessoas que, de forma direta ou indireta se envolveram com o negcio. Outro fato importante que, normalmente no se possui elevadas reservas financeiras, e o fracasso de um empreendimento, pode fazer que sejam necessrios vrios anos para estar em condies de aproveitar uma nova oportunidade. Para evitarem-se possveis surpresas no desenvolvimento ou criao da atividade empreendedora (negcio), deve-se elaborar um estudo prvio sobre o negcio, ou seja, elaborar um Plano de Negcios, cujo o principal objetivo, orientar o empreendedor com relao s decises estratgicas do negcio, antes de iniciar o empreendimento, permitindo avaliar a viabilidade de implantao de sua idia, num contexto econmico, financeiro, tcnico ou de mercado, servindo tambm como um instrumento de anlise permanente da situao do negcio, no s na fase de criao do empreendimento, como tambm nas fases de decolagem e de consolidao da empresa. (PEREIRA e SANTOS, 1995).

Plano de Negcios - Funes Principais

Pode-se sintetizar como sendo trs, as principais funes de um plano de negcios: 1. Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, econmico, jurdico e organizacional. (SOFTEX, 1997)
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2. Avaliar retrospectivamente a evoluo a evoluo do implantao. (SOFTEX, 1997)

empreendimento ao longo de sua

3. Facilitar ao empreendedor, a obteno de recursos de terceiros, quando o seu capital prprio no for suficiente para cobrir seus investimentos iniciais. (PEREIRA e SANTOS, 1995) Utilidades de um plano de negcios: 1. Reduz a possibilidade de fracasso do empreendimento. (PEREIRA e SANTOS, 1995). 2. Permite a avaliao do potencial de lucro e crescimento do empreendimento. (DEGEN, 1989) 3. Fornece capacidade de preempo ao empreendedor, atravs da simulao e avaliao do uso de diferentes estratgias competitivas, no ambiente de mercado onde a empresa ir atuar. 4. Facilita a apresentao do negcio a pessoas ou entidades que podero apoiar a implantao e o desenvolvimento do negcio: Investidores, fornecedores, Bancos etc. (PEREIRA e SANTOS, 1995) 5. Formula idias de forma ordenada e evolutiva, permitindo a reavaliao do que j foi realizado e analisado, fornecendo uma viso holstica do negcio, evitando parcialidades que podem induzir a erros.

3. METODOLOGIA
A metodologia usada para o desenvolvimento deste trabalho, foi a dedutiva. Partiu-se de um cenrio de globalizao, competitividade, desemprego e acirramento da concorrncia. O processo se deu atravs de pesquisas bibliogrficas e do direcionamento dessas pesquisas para alunos do 2 Grau e da Graduao,possibilitando, dentro de um universo delimitado experimentar a teoria, a discusso e a criao de um novo roteiro para desenvolver um plano de negcios.

4. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS

Plano de negcios consiste no planejar de empreendimento, desde sua fase de criao passando pelo desenvolvimento, amadurecimento da idia, anlise da viabilidade econmica e financeira do negcio, sua implantao e o acompanhamento do crescimento do negcio. Na elaborao de um plano de negcios, o empreendedor dever se respaldar em informaes reais, pois um plano constitudo com dados e informaes forjadas no possuir validade e poder afetar a credibilidade do empreendedor.

4.1. FASES PARA A ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS 1. QUESTIONAMENTOS

Quais os motivos que levam a implementar um negcio prprio? Existe realmente aquele desejo de fazer com que as coisas aconteam, de mudar uma determinada situao, um sonho a realizar? Esta-se disposto a pagar o custo de ser empreendedor? Ou o que existe so mitos como: quero ganhar muito dinheiro, no agento mais o patro, quero ser dono do meu prprio nariz, quero possuir os prprios horrios. Se as respostas para estas perguntas estiverem ligadas ao profundo desejo de realizar um sonho, de construir um futuro, siga em frente, pois voc um empreendedor.

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2. BUSCA DAS OPORTUNIDADES

As oportunidades esto o tempo todo volta, o que precisa-se saber perceb-las. Mas como? Olhe para as pessoas, para o mundo. Quais as transformaes que esto ocorrendo agora, ou que esto para ocorrer? Como estas transformaes afetam e afetaro as pessoas? Quais as necessidades das pessoas? E, finalmente, quais as necessidades esta-se apto ou pode-se tornar-se apto a atender. A oportunidade escolhida deve possuir uma atrao pessoal para o empreendedor, de forma que as atividades desenvolvidas causem a ele, prazer e orgulho.

2.1.

CONSIDERAES NO MOMENTO DA ESCOLHA

No momento da escolha da oportunidade, deve-se coletar o maior nmero possvel de informaes sobre as caractersticas do negcio a se desenvolver, levando em considerao alguns fatores de suma relevncia como: sazonalidade, lucratividade, evoluo tecnolgica e outras variveis ambientais, que de certa forma, interagem com o negcio.

3. DESENVOLVENDO O CONCEITO DO NEGCIO 3.1. DEFINIO DO NEGCIO:

Tendo identificado a oportunidade, deve-se definir claramente o negcio que pode ser definido como a orientao especfica de sua atividade empresarial; aquilo que ela explora para atender s necessidades do cliente. A definio do negcio ocorre quando definimos os nossos possveis grupos de clientes, suas necessidades (produtos e servios que sero fornecidos) e a forma de como atender aos clientes.

3.1.1. MISSO DA EMPRESA:

A misso orienta e delimita a ao da empresa. Exprime a razo de sua existncia.

3.1.2. OBJETIVO:
Aps o desenvolvimento da misso da empresa e de um conceito mais ampliado da definio do negcio, deve-se traar os objetivos dela, ou seja, estabelecer um direcionamento estratgico, definindo seu posicionamento em seu ambiente e sua relao com os setores da sociedade.

3.2.

O AMBIENTE DO NEGCIO:

Feita a definio clara do negcio, da misso e objetivo da empresa pode-se comear a pensar em qual ser o ambiente de atuao dessa empresa, qual ser sua arena de competio, seus possveis concorrentes, fornecedores, e instituies com que ir interagir: bancos, governos, sindicatos, e outros.

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3.3. ASPECTOS MERCADOLGICOS: 3.3.1 ANLISE DAS VARIVEIS AMBIENTAIS:

Consiste na leitura e monitoramento do ambiente onde a empresa atuar com intuito de detectar todas as variveis, acontecimentos, que possam trazer pontos favorveis ou desfavorveis para o negcio. Algumas variveis a serem analisadas: Polticas; Econmicas; Sociais; Analisar tais variveis enquanto ameaas e oportunidades.

3.3.2. PERFIL DA CLIENTELA:

Baseia-se em traar de forma minuciosa e criteriosa, o perfil, as caractersticas dos futuros clientes e compilar informaes como: idade, renda, localizao, escolaridade, preferncias, e outras. Aps a anlise e o estudo do perfil e caractersticas de comportamento dos grupos de clientes, efetuar o levantamento de suas necessidades e das formas como atend-las.

3.3.

FORNECEDORES:

o levantamento dos possveis fornecedores das matrias-primas, produtos ou servios de necessidade da empresa;a localizao desses fornecedores, suas influncias no mercado, e polticas de vendas.

3.4.

ESTUDO DA CONCORRNCIA:

Refere-se ao levantamento de todos os possveis rivais, concorrentes. Analisar quais seus pontos fracos e fortes e definir quais as estratgias utilizar-se-a para conquistar o mercado alvo. Outro aspecto importante traar as estratgias que sero utilizadas para superar os pontos fortes dos concorrentes e aproveitar seus pontos fracos.

3.5.1. QUAL SER O DIFERENCIAL COMPETITIVO USADO PARA ATRAIR O CLIENTE:

Onde atacar com maior eficcia: Atendimento; Preo; Produtos; Distribuio; Propaganda; Um conjunto de estratgias;

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3.5.

PLANO DE MARKETING:

Estratgia de Divulgao da Empresa/ Produto/ Servio. O plano de marketing dever contar com algumas aes bsicas:

3.6.1. ESTRATGIA DO PRODUTO:

Descrio clara dos produtos ou servios fornecidos pela empresa, bem como seus diferenciais e suas vantagens competitivas.

3.6.2. ESTRATGIA DE PREO:

A definio do preo dos produtos ou servios no dever ser feita apenas com base na anlise de custos, despesas e margem de comercializao. A empresa dever efetuar uma pesquisa de mercado, monitorando os preos de seus concorrentes, adotando estratgias que a tornar competitiva, maximizando seus resultados.

3.6.3. ESTRATGIA DE COMUNICAO:

Trata-se da definio dos veculos de mdia a serem utilizados pela empresa, bem como o mapeamento do melhor caminho para atingir os grupos de clientes a um custo mais baixo.

3.6.4. ESTRATGIA DE DISTRIBUIO:

Como a empresa far com que seus produtos ou servios cheguem at seus clientes, de forma rpida, eficaz e a um menor custo.

3.6.5. ESTRATGIA DE VENDAS:

Revela a forma da empresa disponibilizar seus produtos para que atenda s necessidades de seus clientes, preo, prazos, qualidade, atendimento, variedade, e outros.

4. ASPECTOS DE PRODUO
Aborda o processo produtivo e operacional da empresa, permite a definio de como a empresa ir desenvolver seu negcio do ponto de vista tcnico com as seguintes finalidades:

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Descrever o processo produtivo e suas principais etapas para os empreendimentos industriais e as principais fases de operacionalizao do processo para as empresas comerciais e, ou, prestao de servios (PEREIRA e SANTOS, 1995). A definio dos processos de operacionalizao das empresas, sejam industriais, comerciais ou de prestao de servios, facilitar no momento de aquisio de seus imobilizados e no recrutamento e seleo das pessoas, que iro desempenhar determinadas funes na empresa.

5. NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Consiste em determinar os cargos ou funes que devero ser preenchidos no negcio, bem como perfil dos colaboradores que iro ocupar esses cargos, ou desempenhar as funes necessrias. Neste momento, seria interessante avaliar-se a necessidade de treinamento das pessoas escolhidas.

6. ESTRUTURA JURDICA DA EMPRESA

a determinao da estrutura legal da empresa, como seu quadro societrio, seu regime jurdico, seus aspectos fiscais.

7. ANLISE DA ESTRUTURA ECONMICA E FINANCEIRA DA EMPRESA

Aps a escolha da oportunidade a ser explorada e da elaborao do estudo de mercado (ambiente mercadolgico), pode-se passar para a prxima etapa do desenvolvimento do plano de negcio, que a anlise da estrutura econmica e financeira da empresa, compreendendo a determinao dos recursos necessrios para a implantao da empresa, bem como o retorno proporcionado pelo capital investido.

7.1.

DETERMINAO DO INVESTIMENTO INICIAL:

Revela o quanto a empresa precisar de dinheiro (capital) para montar seu negcio.

7.1.1. O INVESTIMENTO INICIAL PODE SER DIVIDIDO EM TRS GRUPOS:

Investimentos Fixos: so os investimentos necessrios para compor o corpo operacional da empresa, constituem, na sua maior parte, nas imobilizaes tcnicas dela, pagamento de luvas comerciais, ou aquisio de patentes ou franquias. Exemplos: mquinas e equipamentos, instalaes, luvas para aquisio do ponto comercial, licena para franquias e outras.

7.1.2. INVESTIMENTO PR-OPERACIONAL:

So os gastos necessrios com a implantao da empresa como: Despesas de organizao; Propaganda;
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Projetos com arquitetura e decorao; Treinamento de pessoal

7.1.3. ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO:

So os recursos necessrios para formar as atividades operacionais da empresa, bem como cobrir seus custos e despesas fixas, no perodo em que ela estiver iniciando suas atividades, pois ali, o volume de vendas pode no atingir seu ponto de equilbrio.

7.1.3. DETERMINAO DO PREO DE VENDA:

O preo de venda de um servio ou produto dever ser formado observando-se trs variveis: Mercado: Preo fixado de acordo com a disposio do mercado em pagar pelo produto ou servio; Concorrncia: Os produtos que oferecerem as mesmas vantagens competitivas dos produtos do concorrente no devem, a uma primeira anlise, superar o preo dos concorrentes; Custo de produo ou aquisio: Do ponto de vista financeiro, para a formao do preo de venda, o empreendedor dever estar ciente de todos os custos envolvidos para aquisio ou produo do produto, das despesas comerciais e dos impostos que incidem sobre o faturamento, das despesas administrativas inerentes ao empreendimento, bem como a margem de comercializao desejada; FRMULA PARA CLCULO DO PREO DE VENDA:
P.V. = Custo Unitrio de Produo ou de Aquisio 1 - ( (Despesas Comerciais(%) + Despesas Administrativas(%) + Margem de lucro (%)) ) 100

(1)

7.5. DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO:

A determinao do ponto de equilbrio de extrema importncia para a anlise financeira econmica do empreendimento, pois indicar o faturamento mnimo que a empresa ter que obter no mercado onde est inserida para conseguir ao menos cobrir seus custos e despesas totais. O ponto de equilbrio o volume de atividades ou receitas que a empresa deve atingir para cobrir seus custos e despesas totais, no tendo neste momento, nem lucro, nem prejuzo.
Mctx = (Preo de Venda) - (Custos variveis + Despesas Variveis Preo de Venda PE = Custos e Despesas Fixas Mctx (2) (3)

7.6. ESTIMATIVA DE FATURAMENTO (RECEITA OPERACIONAL):

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Consiste na previso das receitas que o empreendimento ir gerar em um determinado perodo. Essas receitas, deduzidas de seus custos e despesas resultaro no resultado do perodo (lucro ou prejuzo). Para a anlise financeira do fluxo de caixa projetado, usa-se a Demonstrao de Resultados dentro de um enfoque gerencial, e no, simplesmente contbil. Deve-se estipular um perodo mnimo de projeo de faturamento para que se possa realizar uma anlise convincente (normalmente usa-se um perodo de quatro a seis anos, ou mais, dependendo da atividade econmica desenvolvida pela empresa). A determinao do faturamento deve ser feita com base em pesquisas efetuadas com seriedade e imparcialidade, para que o resultado seja o mais prximo possvel do real. Exemplo de Demonstrao de Resultado:

7.7. ANLISE DA VIABILIDADE ECONMICA EMPREENDIMENTO:

E FINANCEIRA DO

7.7.1.NECESSIDADE DE LEVANTAMENTO DE RECURSO DE TERCEIROS:

Quando o capital prprio do empreendedor no for suficiente para financiar o investimento inicial, ele poder recorrer a instituies alheias a empresa que podero lhe fornecer recursos para a implantao do negcio. Porm, o empreendedor deve estar atento forma de aquisio do financiamento. A taxa de juros deve ser compatvel com a rentabilidade do empreendimento, os prazos de pagamentos devem estar em harmonia com o fluxo de caixa da empresa, financiamento deve ser constitudo em longo prazo para que no afete o capital de giro da empresa e as formas de pagamento devem estar bem explcitas no contrato, preferencialmente, sendo pr-fixadas para que o empreendedor no seja pego de surpresa por uma dessas armadilhas da economia. Um dos sistemas de financiamento, interessante para o empreendedor, o Sistema Price.

7.7.1.1. TABELA PRICE

Sistema de amortizao (financiamento) onde as prestaes so constantes as amortizaes so decrescentes e os juros decrescentes. Para calcularmos as prestaes constantes temos que fazer uso do fator de amortizao.

SISTEMA FRANCS
As prestaes so iguais e calculadas de tal modo que uma parte paga os juros e a outra, o principal. A dvida fica completamente saudada na ltima prestao paga. As prestaes so constantes, os juros decrescentes e as amortizaes crescentes.

Clculo das Prestaes

1) Clculo do fator de amortizao fazendo uso da frmula da cantoneira:
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-n

An i =

1 ( 1 + i ) . = fator de amortizao I

(4)

2) Clculo das Prestaes, onde: P = Prestaes Sd = Saldo devedor An i = Fator de amortizao

Frmula: P = . Sd . An i (5)

7.7.2. TCNICAS DE AVALIAO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO DE CAPITAL:

Conceito: So tcnicas conhecidas pela denominao genrica de Engenharia Econmica, que nos propiciar a avaliao de alguns fatores como tempo de retorno do capital investido, o ndice de lucratividade fornecido pelo empreendimento, e outros, que influenciaro em decises, visando a otimizao tcnica, financeira e social do empreendimento. As Tcnicas mais utilizadas so: Taxa Mdia de Retorno; Payback (Peridico Descontado); Valor Atual Lquido; Valor Presente Lquido (VPL); Taxa Interna de Retorno; ndice de Lucratividade;

7.7.2.1. TAXA DE ATRATIVIDADE

Trata-se de uma taxa de rentabilidade mnima para a aprovao de um projeto. Um conceito inerente ao da taxa de atratividade o conceito de custo de oportunidade. Por que na anlise de projetos no se pode somar moedas de perodos diferentes? Porque o mercado possui uma remunerao para aqueles recursos que no esto sendo investidos, portanto, qualquer projeto deve pagar, ao menos, a rentabilidade dada pelo mercado, caso contrrio, seria melhor investir no mercado do que desenvolver o projeto. A taxa de atratividade na verdade, resultado de uma srie de fatores: 1 ) Rentabilidade Mdia Paga Pelo Mercado: a taxa de atratividade deve ser no mnimo igual rentabilidade paga pelo mercado, caso contrrio, estaria-se perdendo dinheiro por investir no projeto; 2 ) O Fator Risco: Quanto maior o risco apresentado pelo negcio, maior a taxa de atratividade exigida; 3 ) A Taxa de Atratividade deve embutir a expectativa quanto ao comportamento futuro s taxas de juros, exigindo uma rentabilidade maior caso a expectativa seja de aumento na taxa de juros, e menor quando a expectativa for de queda;

7.7.2.2. TAXA MDIA DE RETORNO:

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A Taxa Mdia de Retorno consiste no quociente entre o lucro contbil anual e o investimento inicial, e indica a quantia recebida em devoluo comparada com a quantia investida. Sua grande vantagem a facilidade de sua aplicao, entretanto, ele contm, pelo menos, dois graves inconvenientes: utiliza o lucro contbil em vez do fluxo de caixa e desconsidera o valor do dinheiro no tempo. Apesar de existir uma tcnica alternativa, que utiliza o fluxo de caixa em vez de valores contbeis, esta tcnica s recomendada de uma maneira acessria.
Lucro Lquido Anual Mdio Investimento Total x 100 (6)

7.7.2.3. PAYBACK PERIODIC:

Este tipo de mtodo deficiente por no reconhecer as entradas de caixas previstas para ocorrerem aps a remunerao do capital inicial investido e por no avaliar, adequadamente, o valor do dinheiro no tempo. Clculo do Payback: a) Se as entradas de caixa forem uniformes (iguais), bastar dividir o investimento inicial pela entrada de caixa, encontrando o tempo necessrio para o retorno do capital investido. b) Se as entradas forem desiguais, elas devero ser acumuladas at encontrar o momento do retorno do capital.

7.7.2.4. PAYBACK DESCONTADO:

a apurao da quantidade de tempo necessria para a amortizao do investimento inicial. Entretanto, assim como a taxa mdia de retorno, tambm possui dois graves inconvenientes: desconsidera o valor do dinheiro no tempo e o fluxo de caixa posterior amortizao do investimento inicial. Para sanar o problema da desconsiderao do valor do dinheiro no tempo, tem-se utilizado um payback descontado a uma determinada taxa, entretanto, isso no soluciona o problema dos fluxos posteriores amortizao. l) Calcular o valor presente lquido das entradas lquidas de caixa:

frmulas => ( 1 i )

-n

ou .

1 . (1+i)

-n

(7)

2) Calcular a entrada de caixa mdia.

EMC = Valor Presente Perodo de vida til

3) Dividir o investimento inicial pela entrada mdia de caixa.
Payback = ILI EMC

(8)

(9)

7.7.2.5. VALOR PRESENTE LQUIDO:

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O Valor Presente Lquido (VPL) a diferena entre os valores atuais das entradas lquidas de caixa e os das sadas de caixa relativas ao investimento lquido. Deste modo, o VPL corresponde a uma quantificao dos benefcios adicionais provocados pela proposta. Quando o VPL >=0, pode-se concluir que a proposta ir gerar um retorno maior ou igual do que a taxa de desconto utilizada e que o investimento poder ser aprovado. Para um VPL<0, considera-se que a proposta no economicamente vivel, pois seu retorno ser inferior ao custo de capital ou rentabilidade mnima exigida.
VPL = {( + ELCx ) ( Io + SLCx )} (10)

7.7.2.6. TAXA INTERNA DE RETORNO:

um dos principais instrumentos de anlise financeira utilizadas em conseqncia da rpida leitura que permite. a taxa de desconto que iguala, em determinado momento de tempo (momento zero), o valor presente das entradas de caixa com o investimento inicial. Representa a taxa de remunerao do capital investido.

Clculo da Taxa Interna de Retorno (Calculadora Financeira HP 12C): f REG inv. Inicial CHS g CF0 fluxo de caixa inst. 1 g CFj fluxo de caixa inst.2 g CFj fluxo de caixa inst.3 g CFJ ... ... fluxo de caixa inst.n g CFj f IRR.
n Io + J=1 Ij (1+i)
J

n j=1

Ej (1+i)

(11)

7.7.2.6. NDICE DE LUCRATIVIDADE:

Quociente ou relao entre o valor atual das entradas de caixa e o investimento inicial. O ideal que este nmero seja igual ou superior a 1, ou seja, para cada 1 real investido no projeto, tem-se que ter pelo menos 1 real de retorno.
ILI = ECA ILI ou VAEL ILI (12)

5. CONCLUSO
Aps todas as pesquisas, anlises e clculos realizados, h a possibilidade de conhecer a viabilidade de implantao do novo negcio. O resultado final poder mostrar que o empreendimento pode ser iniciado imediatamente. Tambm pode mostrar que deve-se prorrogar o momento de implantao, esperando um cenrio mais adequado, ou at mesmo decidir pela no implantao do negcio, em funo do alto grau de risco que apresenta ou por sua inviabilidade econmica e financeira. Pode-se tambm rever o plano, mudando estratgias, mudando o cenrio de atuao e at mesmo tentando explorar uma nova oportunidade. A globalizao e todas as transformaes ocorridas neste final de sculo contriburam para uma brusca e acentuada mudana na economia, na maneira de viver e pensar das pessoas. Essa nova conjuntura mundial traz inmeros desafios: mercados globalizados, acirramento da concorrncia, economia altamente competitiva, a falta de empregos. O empreendedor, aquele que enxerga oportunidades onde os outros vem ameaas, deve se preparar para esse cenrio, conhecer o ambiente de atuao da empresa e conhecer a si prprio, buscando sempre o aperfeioamento e o conhecimento.
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Formar empreendedores com capacidade para a autogesto

O planejamento de negcio constitui uma forma de aprendizado, uma maneira de aquisio de conhecimento e de aperfeioamento. A elaborao de um planejamento de negcio realista e consistente, contribuir para amenizar as incertezas, minimizar os riscos e a possibilidade de fracasso do empreendimento tornando o empreendedor e seu negcio aptos a sobreviverem no cenrio atual e adaptarem-se s mudanas, viabilizando assim, o sucesso do empreendimento e o sucesso pessoal do empreendedor.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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