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Explanar o conceito de nveis da cultura: mundial, nacional, regional, organizacional, etc. Mostrar as possveis aplicaes para o executivo que compreende o conceito de cultura organizacional.
O conceito de cultura organizacional normalmente tratado de duas formas. Alguns autores consideram que a organizao as empresas, entidades publicas, etc tem uma cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria, assim, uma caracterstica da organizao. Outros autores consideram que a organizao no tem uma cultura, ela uma cultura, ou seja, ela seria a expresso cultural dos membros da organizao. De qualquer forma, a abordagem da cultura organizacional foca o aspecto interno e relacional das organizaes.
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subsistemas. Um dos subsistemas organizacionais o subsistema humano e cultural formado por dois elementos: A) Elemento Informal: ou seja, pelo conjunto de indivduos que compem a organizao e pelos meios de comunicao ociais. B) Elemento Formal: ou seja, a cultura ocial da empresa, as regras, os padres os valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicao ociais. importante ressaltar, no entanto, que a denio entre organizao formal e informal, neste caso, apenas didtica. Veremos que regras, normas e valores ociais so institucionalizados na organizao a partir das relaes informais dos atores sociais, que constroem em conjunto, a partir de suas interaes, a organizao onde convivem diariamente , sendo tambm inuenciados por estas regras e normas. Trata-se de uma via de mo dupla, no podendo separar de fato estes elementos, que esto intimamente interligados.
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dos rituais e das cerimnias, dos hbitos e valores que permeiam determinada organizao, alm dos objetivos visveis e fsicos das mesmas, tais como a arquitetura, os mveis, os espaos fsicos, etc. A origem dos elementos que compem a cultura de uma organizao est na luta ela sobrevivncia, e portanto, na fuga da morte. Em se tratando de empresas, por exemplo, seus membros buscam adaptarse ao meio ambiente de negcios desenvolvendo novas estratgias empresarias, conquistando novos mercados, relacionando-se com clientes, fornecedores, etc. No que se refere a sua coerncia interna, as diversas partes que compem um organismo o departamento de marketing, nanas, recursos humanos, etc devem trabalhar em conjunto e comunicar-se integrando as estratgias e objetivos gerais da organizao. Em suma, buscando solucionar os problemas de adaptao externa ao meio ambiente e de equilbrio e coerncia internos, o grupo organizacional descobre estratgias e padres de comportamento que do certo. A partir deste aprendizado, o grupo organizacional seleciona e conserva as formas de comportamento. Essas premissas, tendo funcionado sucientemente bem, foram consideradas vlidas, devendo ser ensinadas aos outros membros da organizao como forma de perceber, pensar e sentir em relao a determinados problemas. Desde que uma organizao tenha uma cultura forte e sua liderana permanea estvel, a cultura conseguir sobreviver mesmo que haja elevadas taxas de substituio nos escales inferiores. No nada fcil mudar rapidamente os padres culturais e as prticas estabelecidas h anos e consolidadas no sistema organizacional. A mudana cultural implica ruptura em valores e formas de comportamento em certezas adquiridas. Muitos resistem em mudar.
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A diferena tpica entre a estrutura formal e informal est na diferena entre os valores professados e naqueles realmente praticados.
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claras e lgicas, a m de serem aceitas pelos outros membros da organizao. Desta forma, diz-se que a cultura ocial, em sua funo ideolgica, mascara as relaes de poder, e benecia mais alguns grupos de indivduos do que outros. Ao formular e difundir a cultura organizacional, os grupos dirigentes, na realidade, estariam lutando pela preservao de suas posies de controle, prestigio e poder no sistema. Pode-se observar a cultura de uma organizao por meio dos seguintes elementos: Prtica de Ritos Coletivos: forma como novos membros so admitidos na organizao (o trote dos calouros, na universidade, um rito neste sentido); a forma como os indivduos sentam-se para almoar, etc. A perpetuao de mitos ou de histrias na organizao: boatos, anedotas e histrias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes de uma organizao revelam muito sobre a cultura das mesmas. A existncia de tabus ou assuntos proibidos: Normas de comportamento: o tipo de roupa a ser usada, formalidade ou informalidade no tratamento de chefes, a possibilidade de se tomar iniciativa dentro da organizao ou seu autoritarismo. Valores emergentes do grupo organizacional: como os membros da organizao se comportam, diferenas entre o que falado e o que implementado. Linguagem;
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das empresas e organizaes. Para tais autores, a excelncia, ou bons resultados, um fator cultural. O valor qualidade deve ser um elemento cultural difundido conscientemente na organizao. A cultura considerada nesta anlise como forma de controlar os comportamentos individuais, uma forma de integrar os objetivos individuais aos objetivos da organizao. Busca-se difundir os valores ociais (representativos das estratgias e dos objetivos organizacionais) por meio de treinamentos, cerimnias e mobilizaes. Pretende-se assim, oferecer aos indivduos estmulos positivos a m de incentivar o comportamento desejado. Uma forma interessante de motivar a cultura da excelncia premiar publicamente indivduos inovadores, que se comportaram dentro dos padres desejados. Uma empresa excelente teria as seguintes caractersticas: Cultura voltada para a satisfao do consumidor; Cultura voltada para a qualidade; Liderana voltada para a difuso de valores representativos da estratgia e dos ideais da organizao; Estratgia de concentrao nos mercados em que a empresa tenha competncia especica; Procedimentos simples e claros; Cultura forte, baseada na difuso intensiva de valores organizacionais, conservando-se, porm, o empreendedorismo e a autonomia de deciso dos indivduos. Os crticos desta corrente armam que com a gesto simblica buscase, na verdade, manipular os indivduos e padronizar as sbculturas da organizao em nome de uma maior produtividade. Segundo estes crticos, este tipo de mobilizao tem bons resultados somente em curto prazo, pois, estas aes descritas anteriormente baseiam-se em uma interpretao muitas vezes supercial da
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concepo behavorista do comportamento humano, em que se confunde motivao com condicionamento. Os programas de premiao e incentivos so muitas vezes percebidos como injustos pelos indivduos que no so premiados ou no recebem recompensas, originando descontentamentos e insatisfaes nas organizaes.
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