IMGENES DE LA ORGANIZACIN POR MORGAN GARETH En el captulo sexto, el autor relaciona la poltica con el ejercicio del poder en l as organizaciones.

Repasa las diferentes modalidades de gobierno corporativo, autocracia, burocraci a, tecnocracia, cogestin, y democracia. Despus realiza un enfoque, donde cruza in tereses, poder y conflictos para explicar la poltica organizativa. Profundiza en el tema de los intereses, donde grosso modo ilustra como los intereses se entrec ruzan, al interior de la organizacin, tanto vistos individualmente como en grupos de trabajo claramente identificados, o niveles organizacionales, y que responde n a motivaciones ms bien individuales que colectivas. Al respecto, expone como ca da individuo en la organizacin, confluye con tres intereses bsico, relacionados co n el cumplimiento de sus funciones, su plan de vida, y estilo de vida. De esta m anera moldean su relacin con la organizacin. Para abordar el tema del conflicto, t rae a colacin que la competencia y la colaboracin son inherentes a toda organizacin , en la medida en que factores internos y externos no permiten prescindir de una de las dos caractersticas, y como se entender, ambos conceptos estn cercanos a riv alizar, y en una situacin tal, el conflicto est siempre omnipresente. Finalmente, termina con el tema del poder en las organizaciones, en el cual identifica 14 po sibles fuentes de poder, algunas de las cuales, menciono ms adelante, en mis apre ciaciones sobre la lectura. Primero, considerando que todo ser humano, desde mi percepcin es poltico por natur aleza, pues nace en sociedad, crece y se desarrolla en ella, y su relacin con ell a siempre estar ligada de una u otra forma por una relacin de dependencia, donde p uede llegar a establecer reglas o estar siempre bajo el amparo de las mismas, lo hace inherentemente poltico. Por lo tanto, las organizaciones en s mismas, no son ms que una manifestacin poltica de la sociedad, donde confluyen, generalmente de f orma voluntaria, dos o ms individuos, que estn dispuestos a tener algn tipo de rela cin, indiferente si esto implica subordinacin o autodireccin, pero que en cualquier caso, terminan convirtindose en un juego de poderes. Podra decir entonces, que el poder se reduce a un intercambio de beneficios, que son valorados y materializa dos en multitud de perspectivas, incluso, cuando a los ojos del desprevenido, po dra no existir beneficio alguno. Por ejemplo, en la poca de la esclavitud, el escl avo, sin ejercer ninguna de sus libertades esenciales, obtena un beneficio de su amo, en razn a que este lo protega y le daba refugio, a cambio de su tiempo y de s u trabajo. Siglos despus, estamos peor que en la poca de la esclavitud, ahora, nos otros mismos debemos proveernos nuestra seguridad alimentaria, nuestro refugio y nuestro transporte, estamos supeditados de tiempo completo a las organizaciones , que intencionalmente ahora disponen de nuestros servicios las 24 horas, todo, en medio de una aparente intercambio de bienestar, que en ultimas lo es, cada qu ien lo valora de forma diferente. Ahora, aplicando las fuentes de poder a la organizacin donde trabajo puedo relaci onar algunas de ellas, y comentarlas as. Autoridad formal. Es la forma ms natural de ejercer el poder que se da en cualqui er organizacin contempornea, el mismo organigrama, que define las cadenas de mando , implcitamente otorgan poder a un sinnmero de cargos, en relacin con sus reas de in fluencia. La cabeza de la organizacin se da en relacin a un parentesco con los acc ionistas, por lo que se considera como la presencia misma de ellos en la organiz acin. No se da el caso del sindicato, que alguna vez existi, y cuya figura cambio por un pacto colectivo, donde, de forma muy precisa, la base de la organizacin bsi camente cedi poder, por lo cual la estructura es fuertemente piramidal. Control de los recursos escasos. Se presenta en diversas formas. Por ejemplo, la alta dependencia de una materia prima especfica, con la escasez propia de la mis ma en el mercado, le transmite un gran poder de negociacin a un reducido grupo de proveedores, los cuales han fijado las reglas de juego al momento de negociar c on la empresa, pasando por alto las polticas financieras de la compaa. El acceso a la informacin, por parte del rea financiera, hace que la misma afecte positiva y/o negativamente el desempeo de casi todas las reas de la organizacin, cuestionando t odo el tiempo los resultados y la ejecucin, lo que de una u otra manera, le ha da do un poder preponderante en toda la empresa.

 Reglamentos de la Organizacin. En cabeza de la Gerencia General, del rea de Talent o Humano, y de Calidad, se moldean todos los reglamentos de la organizacin. Ejerc en por lo tanto un gran poder en toda la organizacin, porque establecen alcances y lmites de cada rea, e incluso de cada funcionario, en algunos casos sin interpel acin alguna de los involucrados. Tambin es utilizada, para ralentizar algunos proc esos o actividades, como por ejemplo, instar a los empleados a cumplir tal canti dad de requisitos para aplicar a un auxilio educativo que termina desestimulando su uso. Control de los procesos de decisin. En la empresa lo relaciono con la difusin de l a responsabilidad, en decisiones que implican un fuerte compromiso financiero, e sto se logra, en buena medida concentrando poder, para lo cual los reglamentos p onen su parte, por ejemplo, compras de activos desde cierto monto, generalmente requieren de una aprobacin de la Gerencia General para materializarse, pero fuert es erogaciones de recursos por anticipos a proveedores van solo para aprobacin a Gerencia Financiera, de manera tal que ante una eventualidad se puede disponer d e un directo responsable sin que la cabeza de la organizacin se vea afectada. Alianzas interpersonales. Creo que en lo que a esta se refiere, la misma est pres ente en cualquier organizacin, si se considera el nmero de facetas que acoge. Esta s se dan, por implementacin de proyectos, salidas regulares, asistencia a ciertos tipos de eventos, entre muchas otras. Lo cierto, al respecto, es que claramente se identifican grupos que tienden a aislarse de otros, por ejemplo mercadeo del rea financiera, contabilidad del rea de costos, produccin del rea comercial, en bue na medida porque unas se contraponen a las otras o son supervisadas por estas. El juego de poder que se presenta en organizaciones robustas, es dinmico, extrema damente complejo, donde se colocan algunas veces sobre la mesa los intereses de los involucrados, mientras en otras ocasiones, individuos y/o grupos se colocan de acuerdo para, mediante tcnicas poco transparentes, ganar terreno en la organiz acin. Casos, por ejemplo, donde las personas involucradas en un proyecto suelen r enunciar para acceder a mejores condiciones econmicas, en razn a que en ese moment o la empresa no est en condiciones de prescindir de sus servicios, son solo uno d e los ejemplos de cmo, los controlados, encuentran debilidades en el ejercicio del poder. Otro muy habitual, es que cada rea, ralentiza sus procesos conociendo que tiene recursos suficientes para mejorar sus rendimientos, en trminos de entrega d e informacin, sin embargo, cada jefe de rea, utiliza sus competencias tcnicas para vender sus tareas como extremadamente complejas, ganando tiempo y mostrando paus adamente mejoras en sus procesos, es un juego de poder, donde la informacin permi te a unos ganar terreno sobre otros. Al final, las organizaciones son un cumulo donde se encuentran teoras polticas, so ciales y en general, donde podemos conocer muchas facetas del ser humano social.