Unidad IV- Sistemas de manufactura de clase mundial

mayo 27, 2009

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias bsicas que son: administracin de la calidad total (TQM)= cero defectos, justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas, procesos de mejoramiento continuo.
Tenemos que el camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial est formado por cuatro estrategias bsicas como lo son:

1.- Administracin de la calidad total (TQM)=Cero defectos:Aqu cada persona se encuentra identificada con la empresa. Lo que se busca es hacer participe al empleado de la filosofa de la organizacin. Para ello existen tres conceptos bsicos dentro de la manufactura de clase mundial (Koening, 1997) que son los siguientes:
Involucrar al empleado. Esta prctica se da mediante la participacin activa del empleado dentro de las actividades de la organizacin

Conocimiento de las herramientas de TQM: Podemos decir que de lo mas utilizado son las grficas de flujo de proceso, diagrama de causa-efecto, y control estadstico de procesos.
2.- Justo a Tiempo (JIT)= Cero inventarios: El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin de desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo

La eliminacin del desperdicio se da en el momento que el personal tiene ciertas restricciones para la colocacin de las piezas en el espacio diseado para el corte. Entre mejor estn colocadas dichas piezas, se reduce el porcentaje de desperdicio, y se ahorra tela.

3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) =Cero fallas: El MPT es el mantenimiento que implica una participacin total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo (Gonzlez, 1994). 4.- Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC). PMC es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer ms competitiva la organizacin (Gonzlez, 1994). Existen tres puntos importantes dentro de la productividad que cabe destacar tambin son indispensables dentro de la manufactura:

Mano de obra.- La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor educada, y mejor fomentada.

Capital.- Es importante porque los seres humanos utilizan herramientas que se proveen mediante la inversin de capital. Un pas no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda calidad. Si se tiene personal poco capacitado, con tecnologa inadecuada, faltos de capital, y una mala administracin es poco probable que se pueda sobresalir dentro del mbito laboral, y mucho menos considerarse una empresa de clase mundial. Para tener alta productividad y producto final de alta calidad es necesario contar primero con insumos de alta calidad.
Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras reas funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compaa, es donde se puede lograr una ventaja competitiva. El lograr una ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus competidores. El personal de un empresa puede considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien identificado con su empresa contribuye en gran medida al crecimiento de sta.

4.1. One Piece Flow Flujo de una Sola Pieza ; one touch (produccin de un solo toque, a la primera, etc.). One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay: 1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos, 2) cortos tiempos de produccin, 3) reducir el material y costos de inventario y 4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao. La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas:
los los

clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso. riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan. el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

permite

4.2 (JIT) Justo a Tiempo. El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. OBJETIVOS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stocks. Cero accidentes. La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases. Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso.

 Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: o Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. o Mantenimiento preventivo. o Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). BENEFICIOS Reduccin del inventario II del tiempo de produccin II de espacio II de tiempos de entrega II de cuellos de botella II precios de material comprado II costo de calidad Aumenta la productividad 4.3 TPS Sistema de Produccin Toyota.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontr Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms tarde aquel evolucion para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificacin. El sistema Toyota es muy elstico; se adapta bien a las condiciones de diversificacin ms difciles. Y as es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995) El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados. El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarizacin y la uniformidad. Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de dos principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y la autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de procedimientos de instauracin. Autonomatizacin y autoactivacin Lo que Ohno denominar el principio de autonomatizacin, neologismo forjado a partir de la contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de cierta autonoma a las mquinas automticas. A los dispositivos de organizacin que conciernen a la ejecucin del trabajo humano se los denomina procedimientos de autoactivacin. Ohno no solo procede por importacin del principio de automatizacin, sino tambin por extensin del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente mquinas automticas. El afn de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organizacin. 4.4 -FPS Sistema de Produccin Ford En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril, s fue el principal responsable de que estas prcticas se generalizaran, ayudando as a la gran expansin de la industria estadounidense. A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad, redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores. Ford super esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dlares y medio a cinco dlares al da. El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fbrica y una reduccin importante de los costes corrientes. Estos hechos, unidos al enorme incremento de la produccin, gracias a los nuevos mtodos tecnolgicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la fbrica produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos. Sin embargo, en los siguientes aos, la posicin predominante de la empresa Ford, como mximo productor y vendedor de automviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la prctica de crear un nuevo modelo cada ao, que se haba generalizado en la industria. Durante la dcada de los treinta Ford adopt la poltica de cambiar de modelo cada ao, pero la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante. A principios de 1941 Ford firm contratos con el gobierno para, al principio, fabricar distintas partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad. Inici entonces la construccin de una enorme fbrica en Willow Run, Michigan, que empez a producir en mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades tcnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fbrica ya haba producido ms de 8.000 aviones. 4.5 Dftd Demand Flow Tecnology Todas las compaas en el mundo buscan siempre el mejoramiento continuo en un proceso de produccin. Para ello requiere de nuevas herramientas y nuevos niveles de manufactura para llegar al mximo nivel de excelencia. QUE SIGNIFICA DFT? Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes. METODOS DFT Mejora Eliminacin de inventario. Balancear costos Competitividad. Contina. REQUERIMIENTOS DEL DFT Requiere del esfuerzo de toda la organizacin dentro de laempresa. Empleados Flexibles EJEMPLOS DEL USO DEL DFT Grupo Chamberlain siempre a trabajado con determinados niveles de calidad, con desempeo de productividad y eficiencia en la entrega del producto a los clientes, por lo cual esta empresa decidi implementar el programa DFT. el proceso. Reduccin de

QUE ALCANCE TENDRA EL DFT EN LA EMPRESA? Ayudar a Se pretende mejorar el proceso de manufactura. Ser ms competitivos en elcumplir eficientemente las demandas del cliente. Reducir tiempos de Aumentar la calidad de los productos. Mercado. Menos inventarios y mano de obra flexible. Produccin. CUANDO INICIA LA UMPLEMENTACION DEL DFT EN CHAMBERLAIN La implementacin de este programa se inicio el 24 de febrerodel 2003 con el entrenamiento de 30 personas de diferentes reas y diferentes funciones de la compaa. RESULTADOS Con la implementacin del DFT en las diferentes reas de la empresa se han logrado varios avances con respecto a: Mejorar la productividad. La calidad. Control de materiales. CONCLUSION Es una Revolucin Tecnolgica formada por una serie deprogramas de educacin e implementacin de herramientas para simplificar los procesos y obtener mejores resultados. 4.6 Lean Manufacturing Manufactura Esbelta. Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Sobreproduccin - Tiempo de espera (los retrasos) - Transporte - El proceso - Inventarios - Movimientos - Mala calidad Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

SMED (Reduccin de los tiempos de cambio)

Qu es el SMED? SMED: Single-Minute Exchange of Die Exchange of Die: cambio de prensa Single-Minute: 1 dgito de minutos, es decir, menos de 10 minutos. SMED reduce drsticamente los tiempos de cambio en los medios de produccin, haciendo al tiempo que la preparacin sea ms simple, segura y fiable. Conceptos a tener en cuenta:

Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la ltima pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la mquina est parada. Preparacin: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparacin es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente. Preparacin interna: operaciones de la preparacin que slo pueden realizarse con mquina parada. Preparacin externa: operaciones de la preparacin que pueden realizarse con la mquina en marcha.

Para qu sirve el SMED? El tiempo de cambio es improductivo, cuanto ms corto Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averas. La reduccin del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras:

mejor.

Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y tamao de lotes) Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y reducimos el tamao de lotes)

Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesar reducir el stock. Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia ser tanto mayor cuanto ms justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.

Cmo funciona el SMED? En 1969 el Dr.Shigeo Shingo defini los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ah lo de menos de 10 minutos. No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno de 10 minutos, aunque s debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raz. Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases: 1 Fijar un objetivo 2 Observar la preparacin e identificar necesidades 3 Preparar los medios necesarios 4 Documentar la situacin inicial 5 Analizar la situacin inicial 6 Concretar contramedidas 7 Implantar contramedidas 8 Documentar la situacin mejorada 9 Analizar la situacin mejorada 10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal 11 Realizar seguimiento

1 Fijar un objetivo La reduccin del tiempo de cambio no es el fin en s, sino el medio para conseguir algo. Qu queremos conseguir? Cunto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo? En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y conseguir una mejora radical. Objetivo tpico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricacin de pequeos lotes de diversos productos con stocks intermedios reducidos. Reducir Incrementar Incrementar Mejorar Mejorar el tiempo el la la la de cambio puede: OEE Productividad Calidad Seguridad

Mejorar la Simplificar las instrucciones de la preparacin

Motivacin

2 Observar la preparacin e identificar necesidades Conocer el producto. Conocer la operacin. Conocer la mquina. Conocer la distribucin en planta (layout) Conocer las instrucciones de la preparacin. Obtener datos histricos de los tiempos de preparacin (estos datos sern slo tiles si la situacin en la que se tomaron es comparable a la actual) Observar la preparacin. Frecuentemente la preparacin no se hace como indican las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situacin inicial es la preparacin real, no la que debera ser segn las instrucciones.

3 Preparar los medios necesarios Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios. El equipo:

Persona/s con experiencia en la preparacin Persona/s con capacidad para hacer modificaciones tcnicas Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas

Y en funcin de la necesidad: - Persona/s con conocimientos de Diseo, Compras, Calidad, Seguridad, etc. Los medios:

Video. Lo ms recomendable en la toma de datos es la grabacin de la preparacin en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observacin no exige usar ms que una cmara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria suficiente y bateras de recambio. Calculadora. Plano de la distribucin en planta en tamao manejable. Lugar de reunin con ordenador, proyector y telfono.

Se debe informar a todos los implicados de qu se va a hacer en su rea y cuando. Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario.

4 Documentar la situacin inicial Grabar en video. Es recomendable no parar la grabacin aunque haya paradas prolongadas por descansos o ausencia del personal, as ser ms sencillo documentar los resultados.
o o

Inicio de grabacin: tras fin de fabricacin de ltima pieza de producto saliente Final de grabacin hasta inicio de fabricacin de primera pieza OK (si la mquina no extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparacin)(en otros casos, la comprobacin de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser la ltima operacin de la preparacin)

Anotar o comentar directamente durante la grabacin del video las observaciones sobre:

qu ocurre problemas (soluciones) (Est bien comentar soluciones, pero dedicar mucho tiempo a esto cuando el anlisis aun no ha finalizado puede ser una prdida de tiempo)

Realizar el Diagrama Spaghetti: Una persona estar encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario durante la preparacin. El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti. Se podr medir la distancia total recorrida y se extraern conclusiones que permitirn reducirla.

5 Analizar la situacin inicial Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos: 1. 2. 3. 4. Operacin Momento de finalizacin Duracin Clasificacin Interna / Externa

5. Contramedida 6. Notas 1. Operacin Describir la operacin (La descripcin correcta de un problema contiene gran parte de la solucin) 2. Momento de finalizacin Obtenerlo del video 3. Duracin Calcularlo a mano o mediante frmula en Excel 4. Clasificacin Interna / Externa Interna: necesariamente con mquina parada Externa: puede realizarse con mquina en marcha (se seguir realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de cambio) En medios manuales o semiautomticos, externalizar operaciones frecuentemente implica necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultneas:

Ejecutar la preparacin externa Operar la mquina

Debemos considerar preparacin externa:

Transporte de material. Acopio de tiles y herramientas. Precalentamiento de moldes otros

5. Contramedida Qu podemos hacer con esa operacin?

Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria , o bien porque es externa o podemos hacerla externa ) Reducirla Combinarla con otra Reordenarla (realizarla en otro momento)

 por ejemplo, modificamos un elemento de la mquina hacindolo vlido para distintos productos, eliminamos la necesidad de cambiarlo. Tambin podemos eliminar: bsquedas, esperas, desplazamientos innecesarios, etc. por ejemplo, operaciones realizadas en el tiempo de cambio que podran haberse hecho mucho antes, cuando la mquina segua en marcha.

6. Notas Observaciones necesarias para interpretar los datos. Al finalizar esta fase tendremos:

Video de la preparacin. Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada. Documentada la descripcin de las operaciones. Lista de operaciones pueden convertirse en externas. Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse o reordenarse.

6 Concretar contramedidas Se toman los datos del anlisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones. Esta fase puede requerir la participacin de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible) Tpico error es enzarzarse en una interminable discusin de posibles soluciones. Marcamos el final de la definicin de soluciones y pasamos a la accin. De hecho la accin nos dar respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jams.

7 Implantar contramedidas Definir es definir, ejecutar es ejecutar. El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo. En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habr que simularlas de algn modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparacin.

Al finalizar esta fase tendremos:

Contramedidas implantadas Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no han podido implantarse

8 Documentar la situacin mejorada Se procede aqu de manera idntica al paso 4, con especial atencin al efecto de las contramedidas.

9 Analizar la situacin mejorada Comparamos mejoras conseguidas y expectativas. En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a: concretar contramedidas implantar contramedidas documentar la situacin mejorada analizar la situacin mejoradapero cuidado, llegar un momento en que los resultados no compensen el esfuerzo, y por ello debemos seguir el principio de: ms vale una solucin parcial hoy, que una solucin total que nunca llega

10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal No slo queremos que la preparacin sea rpida y fiable, sino que tambin la pueda hacer cualquiera. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios. Las instrucciones y ayudas visuales de la preparacin deben:

ser grficas asociar los tiles, herramientas de la preparacin a cada producto entrante (de modo que sepamos qu necesitamos antes de empezar) asociar los parmetros de la preparacin a cada producto entrante (indicadores, niveles, valores numricos, etc.)

11 Realizar seguimiento

Registrar los tiempos de cambio. Normalmente no cabe esperar mejoras drsticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desven del objetivo en los primeros cambios. Habr que mantener el seguimiento en la medida que la estabilizacin de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones. Saquemos provecho a la nueva situacin: reduzcamos el tamao de los lotes. Con tiempos de preparacin suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teora del lote econmico. Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo rea, si bien tras la estabilizacin de la situacin anterior. En resumen, el secreto del SMED radica en:
o o o

Asegurar que slo paramos la mquina para la preparacin interna. Convertir preparacin interna en externa. Simplificar al mximo la preparacin interna.

Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida

Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke CASTELLANO Clasificacin Organizacin Limpieza Higiene Disciplina y Compromiso y Descarte

Visualizacin

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de: 1. Calidad. 2. Eliminacin de Tiempos Muertos. 3. Reduccin de Costos. La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicacin de las 5 S

Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicacin de 3 primeras S : -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. 2. 3. 4. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

DESPUES

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificacin y Descarte 1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.

4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin. Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Qu Qu Qu Qu Qu debemos tirar? debe ser guardado? puede ser til para otra persona u otro departamento? deberamos reparar? debemos vender? colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Otra buena prctica sera,

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada. Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y Descarte: 1. 2. 3. 4. 5. Qu Qu Qu Qu Qu podemos tirar? debe ser guardado? puede ser til para otra persona u otro departamento? deberamos reparar? podemos vender?

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas: 1. Menor necesidad de controles de stock y produccin. 2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto.

3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta. 4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. Es posible reducir el stock de esta cosa? Esto es necesario que est a mano? Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Y por ltimo hay que tener en claro que: 1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. 2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos. Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin: 1. 2. 3. 4. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos? Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano? Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros? Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real. Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems: 1. 2. 3. 4. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces Facilita la venta del producto. Evita prdidas y daos materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

3. No debe tirarse nada al suelo 4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza: 1. 2. 3. 4. Cree que realmente puede considerarse como Limpio? Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre? Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello? Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S 1. 2. 3. 4. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Hay Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo. que recordar que estos avisos y recordatorios:

Deben ser visibles a Deben colocarse en los Deben ser claros, objetivos y de - Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

cierta sitios rpido

distancia. adecuados. entendimiento.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualizacin: 1. 2. 3. 4. Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene? En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable? En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos. Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema. No dudes Tu puedes cambiar tu lugar de trabajo en el mejor lugar de vida para ti. ms