Rio Verde-Go, 12 de Maio de 2012 Ps-graduao em Gesto de Pessoas Aluno (a): ______________________________________________________________ Estudo de caso Dilema tico na demisso

de um vendedor RESUMO Um jovem e ambicioso gerente de vendas recebe uma nova rea de atuao e, com ela, alguns novos problemas, tal como um vendedor que parece enfrentar mais dificuldades do que apenas um colapso em suas vendas. Este caso coloca em confronto o carter pessoal e profissional, leva-nos a refletir sobre como, em nossas vidas, enfrentamos situaes que, apesar de nossas expectativas, jamais estaremos plenamente preparados para encarar. APRESENTAO Jonas Pereira era um jovem profissional, com slida formao acadmica, que j havia passado pelos cargos de vendedor e de supervisor de vendas em um grande grupo nacional de produtos de consumo comercializados atravs de supermercados, atacadistas e distribuidores em todo o pas. Como vendedor, Pereira foi responsvel pelo atendimento a vrios clientes e seus resultados considerados excepcionais, tendo contribudo para o desenvolvimento das marcas da empresa e para a melhoria do relacionamento com clientes. Alm de prmios recebidos pelo desempenho, a promoo superviso comercial foi uma espcie de degrau para que ele pudesse exercitar sua capacidade de liderana com os demais membros da equipe. Durante o perodo em que atuou como supervisor, sua equipe demonstrou elevado grau de profissionalismo, atingindo altos ndices de efetividade e satisfao, tanto da equipe de vendas quanto dos clientes. Por conseguinte, a ningum causou surpresa que a promoo ao cargo de Gerente de Vendas tenha vindo em to curto espao de tempo: com menos de um ano na funo, Pereira recebeu nova promoo. Como Gerente de Vendas, Pereira ficou responsvel, por dois anos, pelas vendas no Rio Grande do Sul, obtendo, novamente, robustos resultados de crescimento em todas as categorias de produtos. O convite para um novo desafio, gerenciar os estados do Paran e Santa Catarina, substituindo Incio Filho que estava se aposentando, foi recebido como mais um passo na caminhada para um futuro brilhante e representava, alm de um excelente upgrade profissional, uma tima oportunidade para resoluo de um dos maiores problemas de Pereira no estabelecimento de uma poltica de preos que reduzisse o nvel de stress oriundo dos diversos conflitos entre os atacadistas/distribuidores localizados nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran. Atacadistas e distribuidores dos trs estados do sul travavam uma verdadeira guerra no mercado, ofertando os mesmos produtos com preos diversos, o que fazia parte da poltica do fornecedor, o qual procurava assegurar livre concorrncia e no se intrometer na formao dos preos de seus parceiros. Pereira tinha a inteno de erradicar essa disputa por duas razes bsicas: A primeira que acreditava na necessidade de gesto de preos como estratgia de produto a ser gerenciado pelo fabricante, no pelo atacadista/distribuidor. Ele entendia que, no composto de marketing mix, o preo representava o coroamento da proposta de valor e que este precisava estar adequado ao valor percebido pelo pblico-alvo. Caso os atacadistas vendessem com margens inferiores, a percepo do preo, muito abaixo do esperado pelos consumidores, poderia abalar o entendimento do valor entregue, destruindo a imagem da marca junto ao seu mercado. A segunda, advinda da corroso das margens de lucro por preos deprimidos, em situaes extremas, poderia provocar abalo em sua capacidade de pagamentos dos clientes, por conseguinte reduo de capacidade de compras e vendas. Esta situao prejudicaria o grau de atratividade dos produtos da indstria, que tinham tima aceitao e giro nas gndolas dos varejistas. ________________________________________________________________________________________________ Prof. Me. Carlos Antonio Cardoso Sobrinho Teoria das Organizaes carlos.admgo@uol.com.br

Pereira entendeu que o convite lhe possibilitaria controlar as polticas e negociaes praticadas em outras regies que antes prejudicavam as operaes de vendas no Rio Grande do Sul, pois passaria a ser o gestor responsvel pelos negcios nessas reas. O convite foi aceito imediatamente, e Pereira partiu para uma reunio na sede de sua empresa, localizada na cidade de So Paulo, onde se encontraria com o Diretor Comercial para receber as orientaes e informaes sobre a nova rea pela qual esse se responsabilizaria. Pereira no imaginava o dilema que estava prestes a encarar e que exigiria uma difcil deciso gerencial ligada ao desempenho de um antigo vendedor dessa regio que ora assumia.

A NOVA EQUIPE Carlos Santos era o dedicado Diretor Comercial da empresa que foi seu primeiro e nico emprego. Formado em qumica, ingressou na rea de produo como estagirio havia 20 anos. Com slida formao acadmica, complementada por curso de gesto na Universidade de Lausanne na Sua, era conhecido por conduzir de forma centralizadora e detalhista suas aes. Os clientes tinham a tranquilidade de que as polticas da empresa no oscilavam conforme os humores do mercado e de que eram baseadas em uma estratgia estruturada e ponderada, que considerava uma srie de fatores tais como: gesto do relacionamento com os parceiros, identificao das atividades dos concorrentes em cada regio, presteza do atendimento e profissionalismo da equipe, entre outros. Com o passar do tempo, os clientes passaram a ser educados a fazer negcios com a empresa, mantendo-se alinhados ao novo estilo e velocidade que eram impressos pela gesto de Carlos e que permeavam sua equipe de trabalho. Dessa forma, todos os gestores regionais comungavam deste mesmo estilo e estavam muito prximos de ter uma conduta similar da direo comercial, mesmo que, na maioria das vezes, tomassem as decises de forma isolada, o faziam dentro dos parmetros impostos pela direo comercial. No eram toleradas indisciplinas e condutas no apropriadas. Carlos conhecia um a um, cada membro da equipe, e as peculiaridades de cada regio, seus principais clientes e concorrentes, as estratgias utilizadas e o histrico das ocorrncias desses mercados e clientes. Isso s era possvel devido ao processo de comunicao adotado pela empresa, e ao perfil do prprio Carlos, que era conhecido como um exmio esgrimista na arte da sondagem e formulao de perguntas. As reunies de vendas eram realizadas conforme o calendrio abaixo: Mensais o corpo nacional de gerentes participava da reunio de staff com avaliao de vendas, projetos e relatrios de status de mercado. Aps essa reunio cada gestor retornava sua sede onde se encontrava com seu time, atualizando os status dos projetos, incentivando e cobrando os resultados de cada setor de vendas. Trimestrais as equipes de vendas reuniam-se em suas regies. Membros da matriz da empresa participavam como multiplicadores, para lanamentos de campanhas de vendas, divulgao de resultados e acompanhamento de performance das reas. Bons resultados eram comemorados atravs de jantares informais. Comunicao Formal mensalmente, relatrios de desempenho, contendo indicadores de vendas e market share (pesquisas AC Nielsen) eram divulgados juntamente com o Relatrio de Poltica Comercial, enviado pela administrao de vendas aos gerentes regionais. A preferncia de comunicao entre os gerentes e Carlos era o email e o telefone. Diariamente, Carlos contatava pessoalmente cada um, propondo aes, ouvindo relatos e discutindo o andamento dos projetos, propostas e negociaes com clientes. Para Pereira, ouvir de Carlos um relato sobre a regio que assumiria, no ms seguinte, no significava apenas uma boa oportunidade de conhecer os nmeros do setor, j que muitos deles eram de seu conhecimento, mas significava, principalmente, uma oportunidade de conhecer a percepo do diretor sobre os membros da nova equipe que Pereira viria a gerenciar, alm de discutir a gesto estratgica de preos para a regio sul. Durante a conversa com Carlos, Pereira repassou os temas de seu interesse e recebeu as Pastas de Acompanhamento dos Vendedores, deixados pelo antigo gerente. Essas pastas continham os relatrios de avaliao profissional dos funcionrios e memorandos de contatos de treinamento, correspondncias trocadas entre o gerente e os funcionrios, sobre pontos fortes e oportunidades de melhoria de performance que eram levantadas pelo gerente e/ou supervisor, durante o trabalho de campo realizado com os vendedores.

Gerentes e supervisores devem, obrigatoriamente, passar ao menos dois dias a cada trimestre em trabalho conjunto com seus vendedores. Efetuam visitas, em conjunto, aos clientes e aos pontos de vendas, acompanhando e avaliando o trabalho, bem como identificando pontos a serem enfocados em futuros treinamentos. Aps o perodo de trabalho em conjunto, fornecido um feedback ao vendedor, atravs de uma discusso entre o gerente\supervisor e o vendedor. H um formulrio especfico que deve ser assinado por ambos, como compromisso acordado nos pontos a melhorar por parte do vendedor e que servir para follow-up (acompanhamento futuro). Uma cpia do formulrio fica com o vendedor para seu acompanhamento e execuo; outra, com o gerente, para sua administrao e acompanhamento, e a ltima cpia segue para a diretoria comercial, como forma de monitoramento do trabalho de toda a equipe. Foi difcil para Pereira entender os problemas relatados por Carlos quando foi analisado o perfil do vendedor Incio, com sede em Itaja SC, regio que abrange o litoral norte catarinense, compreendida entre o municpio de So Jos, municpio vizinho a Florianpolis, at a fronteira com o estado do Paran, passando pelas cidades de Blumenau, Joinville e Brusque. Santa Catarina estava dividida em trs reas: a) Litoral sul, com sede em Florianpolis; b) Oeste, com sede em Chapec; c) Litoral norte, com sede em Itaja. Para cada rea a empresa mantm um vendedor, alm da estrutura de ps-vendas formada por promotores de vendas que visitam as lojas de varejo para efetuar atividades de merchandising nestes pontos e auxiliar os clientes em tcnicas de exposio e reposio de produtos. A anlise de potencial de mercado para os produtos da empresa indicavam que a regio do litoral norte, onde estava sediado Incio, deveria responder por 40% das vendas do Estado, mas havia se estabilizado em menos de 30%. Segundo os relatrios apresentados na pasta de Incio, ele enfrentava um problema de importao de atacadistas e isso vinha impossibilitando que seus clientes atingissem um volume de compras compatvel, j que os preos praticados pelos atacadistas/distribuidores de outras reas, notadamente do Paran, reduziam a competitividade dos clientes locais. Pereira imaginou que o setor precisasse de um choque comercial, com aes promocionais que possibilitassem aos atacadistas locais tornarem-se competitivos contra os concorrentes de outras regies. Este choque mudaria o estado anmico de Incio e das equipes de vendas dos atacadistas locais, que j saam derrotadas de casa para atender seus clientes; alm disso, um maior regramento sobre os preos e polticas comerciais dos atacados/distribuidores dos estados do sul do Brasil poderia beneficiar toda a regio ao focalizar a atuao dos vendedores do canal indireto ao disputar contra os concorrentes da indstria, no entre si. Entretanto, antes que Pereira pudesse apresentar seus planos futuros para a regio de Incio, Carlos tomou a palavra e esclareceu que a performance de Incio vinha se mantendo excessivamente baixa por um perodo muito acima do aceitvel. Silas, o gerente anterior, que se aposentara, defendia Incio, apresentando argumentos que, na maioria das vezes, Carlos no julgava pertinentes. Pereira entendeu que um dos motivos pelos quais a aposentadoria de Silas ocorresse de forma to repentina, deveu-se s diferenas existentes entre ele e Carlos. Segue um resumo da conversa mantida entre Carlos e Pereira sobre o vendedor Incio: O Incio est muito abaixo das metas da regio, ele puxa os nmeros para baixo, numa regio importante para o estado. O Silas sempre apresentava uma justificativa para defend-lo, mas minha pacincia acabou reclamou Carlos. Mas qual o teu diagnstico sobre o que est ocorrendo na regio? perguntou Pereira. No sei. O Silas sempre alegava que a culpa era da fora do atacado paranaense na regio, mas para mim, tem alguma coisa errada, os outros vendedores tm o mesmo problema, mas ainda assim chegam s metas. Claro que s vezes um problema ou outro acontece, mas na rea de Itaja sempre a mesma coisa. No posso manter algum assim no meio da equipe, ele uma pedra no sapato e desmotiva os demais vendedores; por isso pedi para o Silas demiti-lo e colocar algum novo no lugar dele, mas no deu tempo para isso. Acho que o melhor que tu liquides este assunto e vamos comear a regio do zero com outra pessoa na rea, o que tu achas? Entendo, Carlos. Acho que realmente deve haver alguma coisa errada com o Incio, mas no possvel ele ter esquecido tudo o que sabia. Eu o conheo das reunies de vendas e creio que seja algum que pode ser recuperado. Outro ponto a considerar que, para aquela regio e para o perfil dos clientes, precisamos algum muito prximo do seu estilo pessoal. Pelo que soube ele se relaciona muito bem com os clientes e fala a mesma lngua do pessoal de l, porque natural da regio. Outro aspecto importante a ser considerado que no posso entrar em uma nova rea e, antes mesmo de trabalhar com o vendedor, demiti-lo. Como isso seria visto pelos demais membros da equipe? Que eu no dei uma chance para o colega deles? No sei se estou certo ou errado, mas gostaria de ter um perodo para analisar com prioridade a regio e, depois de nosso primeiro contato de campo, te passarei um relatrio sobre o que analisei e minha deciso. Pode ser assim? Ok, se tu achas melhor assim, tudo bem. S quero que resolvas logo a regio, que importante para os negcios em SC. finalizou o diretor.

Saindo da reunio, Pereira refletiu sobre o que estaria acontecendo na regio de Incio e sobre a conversa que tivera com Carlos. Ficou feliz por ter tomado a deciso que acreditava a mais correta, afinal no podia gerenciar uma regio pela cabea de outras pessoas. Se tivesse aceitado a determinao de Carlos em demitir Incio, sem sequer ter uma oportunidade de conversar e entender o que ocorria, carregaria para toda a vida o peso dessa deciso. A primeira visita de trabalho a ser realizada com a nova equipe foi agendada, obviamente, com Incio. Pereira estava ansioso por entender o que acontecia e mostrar ao Diretor Comercial como poderia salvar um profissional que estava se perdendo. Ele acreditava no potencial do ser humano e que cada um tem uma capacidade que pode ser melhorada com vontade e competncia e estava disposto a fazer sua parte. Os dois se encontraram no hotel pela manh, aps uma rpida conversa e um caf, seguiram na sistemtica de atendimento do vendedor, visitando pontos de vendas e alguns clientes atacadistas e supermercadistas. J nas primeiras visitas no foi difcil para Pereira identificar o que vinha acontecendo, identificou a ausncia de foco nos atendimentos aos clientes, falhas no gerenciamento dos espaos no ponto de vendas, no acompanhamento das variveis de loja e no trabalho da equipe de merchandising (promotores de vendas), erros de planejamento de trabalho, ausncia de uma rotina correta de visitas e, at mesmo, falta de material de trabalho para essas. Todas, certamente, atividades que Incio dominava, mas que no praticava mais. Ao final do dia, Pereira convocou Incio para uma reunio de avaliao. Reuniram-se na cafeteria do hotel: Tenho uma boa impresso de ti, Incio, decorrente de todas as reunies e contatos que tivemos. Tu sempre foste muito atencioso e me pareceu um profissional de capacidade e, como qualquer um de ns, com pontos a melhorar, mas vamos chegar a esses logo mais. O que me preocupa hoje que tua regio de grande potencial, o maior do estado, mas os resultados esto abaixo do que a empresa espera. No trabalho de hoje, pude identificar que estamos com muitas oportunidades em relao aos clientes. Em vrios pontos de vendas, como conversamos hoje, temos um share de prateleira inferior aos nossos concorrentes, alm de estarmos fora de pricing em trs lojas. Em uma das visitas de hoje, estava sem a Ficha de Cliente, que traz todas as informaes para que possas realizar uma proposta interessante de vendas. Quero que me esclareas o que est acontecendo com teu trabalho. Existe alguma situao que esteja te impedindo de ser o grande Incio que eu conheo? Desculpe, Pereira, o Silas estava sabendo de tudo, e eu deveria ter te contado j no momento em que assumistes o Estado. No tenho conseguido ser um bom profissional, porque estou enfrentando problemas de sade na famlia. Meu filho de 10 anos sofre de fibrose cstica, uma doena degenerativa dos rgos respiratrios. Esta uma luta j de meses. Minha famlia, na verdade, espera o pior. A doena no tem cura e sua progresso leva a pessoa ao bito. Pereira ficou chocado. Imaginou o quanto seria difcil enfrentar esta situao, pois tambm tinha filhos. Perguntou pela criana, pela esposa, como estavam sendo atendidos em termos de acompanhamento mdico. Incio informou que todo o acompanhamento possvel estava sendo dado famlia. O menino estava, naquele mesmo dia, em Campinas no Hospital da Unicamp, para onde viajava frequentemente para receber tratamento. L, os mais modernos recursos estavam sendo utilizados na busca da melhoria de qualidade de vida. Quem sabe aconteceria algum milagre. Toda essa situao deixava Incio completamente sem ao no campo profissional. Pereira, mesmo sentindo-se pssimo por isso, lembrou a Incio que muito da assistncia mdica que seu filho recebia, s era possvel graas possibilidade que a empresa lhe permitia atravs do plano assistencial e que, caso necessitasse de auxlio adicional, ele prprio envidaria esforos com o setor de Recursos Humanos, para atender seu pleito. De qualquer forma, o fato de que seu filho estava doente deveria ser enfrentado com atitude e esperana. Assim como em sua vida profissional, de nada adiantaria ele se deixar desestruturar emocionalmente, pois o que seu filho precisava nesse momento, bem como sua famlia, era que ele continuasse sendo aquele pai, seguro, confiante e firme em suas atitudes. Tu precisas estar com seu filho 100% , quando estiver com ele, assim como a empresa precisa de ti 100% durante o trabalho. Sei que difcil, mas tu precisas ter atitude correta e estar sempre envolvido com o que est fazendo. No que precisares de mim, sempre estarei a tua disposio; quero que me mantenhas informado, mas preciso de teu comprometimento quanto aos resultados da empresa. Precisamos garantir que as metas da companhia sejam atingidas nesta regio, pois sabes como este setor importante para nossa equipe. Tu te comprometes comigo neste aspecto? claro que sempre que precisares te ausentar para dar assistncia ao seu filho e sua famlia estarei disposio. Inclusive garantindo atendimento aos clientes atravs de teus colegas, mas preciso de teu compromisso com os resultados e foco tambm nos negcios da empresa, porque ns contamos contigo, Incio. Ok, Pereira, obrigado, sei que a empresa tem me ajudado muito e sei que tenho errado com ela, mas estou certo de que conseguirei mudar, eu s preciso de teu apoio. asseverou o vendedor.

 Ok, Incio, vamos fazer um planejamento para os prximos trs meses e buscar uma recuperao na rea. Assim fizeram. Dedicaram o dia seguinte ao planejamento de aes agressivas e campanhas para os clientes. A preocupao de Pereira era que Incio tivesse reais condies de chegar aos objetivos de forma consistente e que isso lhe possibilitasse flexibilidade de tempo, para que ele pudesse atender eventuais necessidades com sua famlia. Passados dois meses, no entanto, mesmo com o acompanhamento distncia de Pereira, que conversava com Incio frequentemente sobre os negcios e propostas e, claro, sobre a sade do filho, os resultados ficaram abaixo do previsto. Incio acabou sendo demitido por Pereira, j que este no notou nenhuma melhora nas atitudes de funcionrio em relao ao trabalho e compromisso que haviam firmado. O filho de Incio faleceu seis meses aps a demisso, sempre assistido pelo plano assistencial da empresa (Pereira conseguiu que ele mantivesse o plano pelo perodo em que a criana necessitasse). Passados dois anos, Pereira e Incio se encontraram em uma visita desse regio. Durante a conversa, Incio agradeceu pela deciso de Pereira, pois ele pde acompanhar os ltimos meses de vida de seu filho estando sempre presente. Pereira, sensibilizado, agradeceu as palavras de Incio que lhe tiraram um pouco do peso da deciso mais difcil que ele havia tomado em sua vida profissional.

QUESTES PARA DISCUSSO 1. Discuta a responsabilidade de Carlos ao repassar a deciso de anlise de um vendedor com problema para uma nova gerncia que comeava a atuar na regio; 2. Se voc estivesse no lugar de Pereira, como teria agido em relao proposta inicial de Carlos de demitir imediatamente o vendedor? No teria Pereira errado ao assumir para si o risco dessa deciso, podendo alegar que a escolha era de Carlos e que no cabia a ele discutir? 3. Qual seria sua deciso em relao ao vendedor Incio? 4. Discuta o papel da empresa em relao ao caso apresentado: que aes poderiam ser adotadas? 5. Em relao aos mtodos de acompanhamento de vendedores, adotados pela empresa e seu sistema de avaliao de performance, voc acredita que ele foi insuficiente para possibilitar um acompanhamento mais adequado do vendedor e dos gestores? Que alteraes tu proporias? 6. Analise a situao de Incio em relao empresa e forma como ele conduziu este caso. 7. Discuta a atuao de Silas que omitiu em seus relatrios a situao do vendedor Incio.

Fonte: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/DILEMAETICONADEMISSAODEUMVENDEDOR.pdf