RECURSOS HUMANOS Liderança e Avaliação de Desempenho No Município

Universidade Anhanguera - Uniderp Centro de Educao a Distncia
GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS
RECURSOS HUMANOS: Liderana e Avaliao de Desempenho nos Setores Pblicos do Municpio de Lassance MG
CRISTIANO REIS DA SILVA ELISNGELA FERNANDES COSTA JEFERSON DIAS DORNELAS
RESUMO
Artigo Cientfico que aborda a situao da liderana nos setores pblicos do Municpio de Lassance - MG e a necessidade de fixar e utilizar de maneira adequada o Programa de Avaliao de Desempenho. Apresentado aos professores EAD. Mirtes dos Santos Jesuino e Msc. ngela Cristina Catonio das Disciplinas Estgio Supervisionado e Trabalho Final de Graduao.
PALAVRA CHAVE: Avaliao de Desempenho. Liderana. Pblico.
Vrzea da Palma - MG 2011 1

*Cristiano Reis da Silva, Acadmico do 8 Semestre do curso de Administrao da universidade Anhanguera UNIDERP. E-mail: cris.reis.silva@hotmail.com **Elisngela Fernandes Costa, Acadmica do 8 Semestre do curso de Administrao da universidade Anhanguera UNIDERP. E-mail: elisfcosta14@yahoo.com.br ***Jeferson Dias Dornelas, Acadmico do 8 Semestre do curso de Administrao da universidade Anhanguera UNIDERP. E-mail: diasdornelas@hotmail.com

INTRODUO
O acompanhamento do colaborador de um modo geral crucial para o alcance dos objetivos estabelecidos por qualquer Instituio seja ela Pblica ou Privada. E nesse aspecto a avaliao de desempenho (AD) uma ferramenta de suma-importncia para qualquer gestor de RH (Recursos Humanos), porm, quase nunca utilizada na rea pblica. E justamente por meio dessa ferramenta que o Gestor de RH e demais lderes de setores podero avaliar os resultados gerados por cada servidor, e se os resultados obtidos atendem s exigncias da rea ocupada por cada um deles. A observao deste cenrio trouxe o desejo de assumir o desafio de pesquisar e propor uma nova abordagem metodolgica de gerenciamento da administrao pblica municipal, fazendo uso da ferramenta comumente utilizada pela iniciativa privada, onde percebemos que se valorizam muito mais a busca por resultados e melhores desempenho. Portanto, incentivar a procura por talento pessoal e a busca incessante de conhecimento mais apurado e em tempo real, quebrando o paradigma da administrao pblica de servio defasado com baixa qualidade, gerando outra viso perceptvel pela valorizao de bons profissionais com uma viso ampliada e focada em resultados fundamental. E diante das dificuldades enfrentadas nos setores pblicos do municpio de Lassance, concernentes s metas estabelecidas pelas prprias Instituies e Autarquias Municipais, pois, percebe-se que h divergncia no relacionamento e entendimento das responsabilidades inerentes aos servidores e ao corpo de liderana das mesmas, o que obviamente prejudica o alcance de bons resultados. O estudo sobre Liderana e Avaliao de Desempenho; foi desenvolvido em torno dos problemas interpessoais enfrentados e o gerenciamento no Servio Pblico do municpio em questo. O vasto histrico de precariedade no servio pblico brasileiro tem sido um dos principais motivos de muita indignao dos cidados. As individualidades partidrias, adversidades em questes polticas e at mesmo a efetivao de servidores pblicos em um trabalho auto-disciplinar, conseqentemente vem resultando num servio de m qualidade e 2

no no cumprimento das atribuies prprias do cargo ocupado, criando assim o paradigma de que se pblico no de qualidade. Tais fatores geram os problemas basilares dos conflitos mencionados anteriormente e desvirtua o foco do servio e da administrao pblica de uma viso coletiva para aquela individualista limitada, o que tambm a fonte principal de nascimento dos problemas interpessoais j mencionados, para os quais propomos apresentar soluo. Para tanto, este trabalho procurou abordar a maneira como se nomeia lderes de setores pblicos no municpio e a melhor forma de faz-lo, bem como, o tratamento que se d ao servidor e como identificar o perfil ideal para cada cargo. Assim traou uma linha percorrendo aos seguintes caminhos: a. Avaliar e relacionar o nvel de Desenvolvimento dos colaboradores, sua satisfao e motivao em relao ao cargo ocupado, incluindo a gerncia. b. Detectar necessidade de treinamento e se preciso remanejamento dos Recursos Humanos. c. Valorizar talento, experincia e nvel de conhecimento tcnico e operacional, incentivando sua procura. A Avaliao de Desempenho visa no somente estimular o servidor a empenharse no cumprimento de suas responsabilidades, como tambm desenvolver uma relao mais abrangente entre gestores e subordinados, implicando na qualificao do servidor e no aprimoramento de seus conhecimentos pelo desenvolvimento contnuo e busca de resultados. O tema aqui abordado (Recursos Humanos: Liderana e Avaliao de Desempenho nos Setores Pblicos do municpio de Lassance/MG). Visa apresentao de uma ferramenta eficaz, tendo em mente a melhoria, o treinamento, reconhecimento/valorizao,
desenvolvimento de Liderana e o despertar de esforo pessoal dos servidores Pblicos do municpio, com o intuito de alcanar os resultados esperados, cuja repercusso abrangente e a realizao pessoal e coletiva.
UM POUCO DE HISTRIA 3

Conta a histria que em 1842, nos Estados Unidos, o Congresso aprovou uma lei obrigando aos chefes departamentais do Poder Executivo dos Servios Pblico Federal a fazerem um relatrio anual, onde se mantivessem informados do aproveitamento dos servidores e teriam um controle acerca das atitudes a que devessem tomar quanto demisso de uns e/ou admisso de outros se necessrio, para melhoramento dos resultados e para melhor aproveitamento dos servios. J em 1845 o ento presidente dos Estados Unidos, James Holk, deu ordens para que esses relatrios lhe fossem diretamente enviados. No ano de 1879 foi criado pelo Departamento de Penses, um sistema para medir o nvel de desempenho dos servidores, simples e puramente, pela contagem do nmero de erros cometidos por eles ao longo do ano. E ainda com nfase nesse assunto temos que:
A partir de 1880, o exrcito americano desenvolveu um sistema de avaliao mais funcional que impressionou o Presidente Benjamin Harrison que, inicialmente, sugeriu e, depois, baixou uma ordem exigindo que os departamentos adotassem o sistema utilizado pelo Ministrio da Guerra, o que foi feito com pouca uniformidade. (TOMIO e RAMOS, p.2 Avaliao de Desempenho do servidor Pblico, disponvel no site http://www.icpg.com.br/artigos/rev04-17.pdf).
Como vimos h tempos se descobriu a necessidade de um acompanhamento criterioso e profissional do servidor, visando o bem e xito da atividade desempenhada por este. No entanto, ao longo do tempo tambm se descobriu a necessidade de aperfeioar as tcnicas utilizadas e a importncia da valorizao dessa ferramenta associada valorizao do indivduo.
QUEM DEVE APLICAR A AVALIAO DE DESEMPENHO?
Em se tratando de Avaliao de Desempenho quase impossvel no pensar na liderana da empresa ou instituio, pois ela uma das peas fundamentais na efetivao do programa. Sabe-se que a AD gira em torno da anlise que envolve basicamente o avaliado e o avaliador, nesse caso o colaborador e seu supervisor ou outro superior, prtica esta que conforme, vimos inicialmente, h tempos utilizada. Segundo Koontz e o Donnell (apud 4

CHIAVENATO, 1981 p. 143), as praticas de avaliao de desempenho no so novas. Desde que um homem deu emprego a outro homem, seu trabalho passou a ser avaliado. importante compreender que a Avaliao de Desempenho deve ser utilizada e formulada no intuito de detectar o desempenho e o potencial do colaborador, e, portanto, deve ser aplicada por quem de fato conhecedor das rotinas e demandas do trabalho da organizao, Instituio ou Setor, da a razo porque se pensar na liderana, na qualificao especfica dessa classe ao se tratar do programa de aplicao da AD.
AVALIAO DE DESEMPENHO PARA A LIDERANA NO SETOR PBLICO
Nesses termos ao se falar de Instituio Pblica o fator preocupante a maneira como normalmente as coisas funcionam, infelizmente, ainda ouvimos falar e principalmente a nvel municipal das errneas prticas de favoritismo poltico em se tratando da escolha e ocupao de cargos de chefia.
Em geral os avaliadores so as chefias imediatas. Acontece que, nos rgos pblicos, de modo geral essas chefias no possuem conhecimento suficiente da sua rea de trabalho, pois os cargos so, em sua grande maioria, ocupados por polticos sem critrios e objetivos de competncia de gesto, o que pode atrapalhar o processo de avaliao de desempenho. (TOMIO e RAMOS, p.7 Avaliao de Desempenho do servidor Pblico, disponvel no site http://www.icpg.com.br/artigos/rev0417.pdf).
Algumas das razes apresentadas pelos gestores pblicos no intuito de justificar suas aes vo desde: Por ser de confiana do partido poltico, vnculos e esforo para a sua eleio/reeleio por parte dos chamados aliados; necessidade de indicar pessoas de sua confiana, ou seja, de confiana da administrao, para compor os chamados cargos de confiana. Porm, pecam em no priorizar a escolha dos seus lideres departamentais e de setores, atravs de ferramentas que identificam o perfil ideal para cada rea, bem como, o nvel de conhecimento do aspirante gerente para a rea demandada, experincia ou formao tcnica/superior, entre outras qualificaes de cada servidor nomeado para o cargo, visto que.
No se trata apenas de gerenciamento eficaz, mas de avaliao eficaz. No possvel avaliar o desempenho de algum sem antes ter uma boa compreenso de seu trabalho. Identificar os elementos essenciais do bom desempenho e rever o
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desempenho do responsvel tambm ajuda os avaliadores e avaliados. (GILLEN, 2000, P. 10,15-16).
A aplicao da AD til tambm na correo de erros cometidos nesse sentido, principalmente, quando na troca de administrador pblico em que normalmente os recm chegados gestores encontram as vagas destinadas aos chamados cargos de confiana j preenchida (e normalmente por servidor efetivo como, por exemplo, agente administrativo, ocupante de cargo de confiana), e acabam de maneira na maioria das vezes incoerente e injusta, remanejando ou removendo tal servidor, que a esta altura (no papel) j foi exonerado do cargo pela administrao anterior, no entanto, se v obrigado a cumprir com essa praxe,e ainda, que exonerado permanecer no cargo, esperando saber qual destinao o prximo gestor dar sua pessoa, e ento esse colaborador se encontra disposio da administrao que assume, s vezes quase que coisificado, um objeto que mudam de lugar quando e na hora que quiserem. Muitas das vezes esse colaborador mantido no cargo pela nova administrao at que o ento aliado de confiana da mesma aprenda com ele um pouco da funo, para depois assumi-la e aqui que encontramos as principais razes dos chamados boicotes, ou ainda, mantido no setor ocupando a outro cargo para prestar orientaes ao recm chegado, que sem nenhum critrio, assume o seu lugar. O ideal que antes que se faa a troca deste ou daquele servidor, sem uma profissional e criteriosa anlise que traz a devida argumentao tica e moral e no fira os valores inerentes aos Recursos Humanos, a aplicao da AD seja imprescindvel. Porm, a mesma para ser precisamente eficiente deve tornar-se uma prtica rotineira, no mnimo anual como no caso da empresa privada. Oportunizando ao administrador pblico o mapeamento de resultados da avaliao que pode beneficiar tanto os colaboradores quanto Instituio, podendo esses resultados ser utilizados para readequao de ambos; pois, a AD propicia a aplicabilidade de maneiras adequadas para corrigir as anomias inerentes aos colaboradores e prpria Instituio, deficincias que muitas vezes so detectadas e sanadas com treinamentos e readequao dos quadros funcionais inclusive da gerencia:
Avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s polticas de Promoo das organizaes. O Processo efetuado periodicamente, normalmente
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com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando avaliao sujeita a correes posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes. (CHIAVENATO, 1981, P. 124)
Nesse caso h a oportunidade de avaliar o perfil de cada lder de setor e concluir se a pessoa ideal para o cargo. Atravs dessa avaliao da para medir o nvel de conhecimento deste em relao aos seus subordinados e do trabalho de competncia de cada um, bem como, seus rendimentos dentro da Instituio. Nesse caso em se tratando da AD dos ocupantes de cargo de liderana, aconselha-se que inicialmente seja aplicada por empresa apropriada e na realidade sugere que seja realizada a AD com foco em competncias, uma ferramenta que auxilia a organizao a enxergar o que realmente precisa para treinar os colaboradores, evitando-se com isso perda de tempo e de investimentos. Permite que seja realizada uma padronizao tanto das competncias tcnicas quanto comportamentais, para que um profissional assuma um determinado cargo. Possibilitando, ainda, a obteno clara de dados para realizar o LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamentos), utilizando-se os gaps das competncias exigidas e existentes que nada mais que um diagnstico, que vm da comparao entre, como as atividades so desenvolvidas com a maneira como deveriam ser desenvolvidas. (http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/5778/por-que-
utilizar-a-avaliacao-de-desempenho-com-foco-em-competencias.html). E tendo em vista que o perodo de cada gesto municipal de quatro anos, caso o administrador entenda o prazo de um ano como longo para a aplicao da AD que visa seleo dos ocupantes de cargos destinados s chefias, bem como dos demais colaboradores de setores e seu possvel remanejamento, sugere-se que faa semestralmente, pois apesar de o objetivo principal da aplicao da AD na rea pblica ser a efetivao ou no do servidor no cargo em que est sendo avaliado, essa tcnica, trs muito mais benefcios, tanto para o servidor quanto para a Instituio conforme temos visto.
O objetivo da avaliao de desempenho no servio pblico a permanncia (efetivao) ou no do servidor no cargo em que est sendo avaliado. Para isso necessrio que haja uma orientao quanto ao trabalho a ser executado, tanto pelas chefias quanto pelos prprios servidores a respeito do que acontece durante este
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perodo, que hoje, de 3 anos (Art. 41 da Constituio Federal), sendo que o acompanhamento pelas chefias para elaborao do relatrio final efetuado, geralmente, de 6 em 6 meses. (TOMIO e RAMOS, p.7 Avaliao de Desempenho do servidor Pblico, disponvel no site http://www.icpg.com.br/artigos/ver0417.pdf).
SUGESTO DE ALGUNS MTODOS DE APLICAO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Um dos mtodos de avaliao apropriado para anlise do aproveitamento do servidor tambm na Instituio Pblica o mtodo das Escalas Grficas, o mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos resultados. muito criticado, pois, reduz os resultados a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para neutralizar as distores de ordem pessoal dos avaliadores, por isso exige muita cautela. No entanto a ferramenta sugerida para melhor avaliao nesse sentido a AD 360 que avalia o desenvolvimento do colaborador ou de tempos de trabalho. Pontes (2005, p. 140), enfatiza que este um mtodo de avaliao mais confivel que as metodologias de avaliao tradicionais, uma vez que pressupe mltiplas fontes de informao. Esse mtodo pode ser adaptado cultura da Instituio, consistindo em um processo de feedback dinmico, fcil e sigiloso com abrangncia aos colaboradores do crculo de influncia podendo ser utilizado na verificao de: Qualidade, Planejamento, Comunicao, Flexibilidade e outros. Para Pontes (2005, p. 142) a AD 360 definida como sendo a combinao entre a anlise dos colegas (em pares), de superior imediato, subordinados diretos e sua prpria autoanlise, tornando assim um crculo 360, onde a pessoa ao fim recebe um relato de como ela se avalia e como os outros a avaliam, com relao ao seu trabalho. E ainda, em se tratando da aplicao da AD a nvel funcional e para melhor compreender a importncia da escolha acertada da gerncia dentro da Instituio Pblica, pessoas devidamente capacitadas e 8

experientes a nvel gerencial de RH, liderana de equipe, motivao etc. Tambm acertar na adequao ou readequao sempre que preciso de colaboradores na funo ideal para alcance do melhor desempenho, vamos tratar aqui da discusso do papel das organizaes e de seus gerentes, tema atualmente discutido no mbito da administrao pblica, especialmente na rea da sade.
De acordo com os resultados de processo de avaliao existe a expectativa de que algo ocorra e que o trabalhador seja punido ou recompensado, indicado para fazer um treinamento, tenha alterada a sua funo, descontinuada atividade executada, aumentada sua carga de trabalho, seja removido do setor etc. (MALIK, 1998, p. 21)
E ainda assim quando a prtica da AD passa a fazer parte da cultura da organizao mesmo que pblica, os colaboradores acostumam e esperam que seu trabalho seja de fato avaliado e a AD comea a ser compreendida exatamente como ela uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Segundo Ribeiro, Antonio de Lima (2005, p. 295) Todo funcionrio espera que a empresa, representada por seu gerente, se rena com ele, num determinado dia durante o ano, e faa um balano de seu desempenho durante o perodo. A aplicao da AD na Administrao pblica servir para entre outros inmeros benefcios, combater um inimigo antigo que a chamada perseguio poltica em que o colaborador competente removido do seu cargo sem justa causa, para que aquela pessoa que nada sabe da funo demandada assuma. E muitas das vezes utilizam da funo como meio politiqueiro, no se preocupando com a qualidade do servio prestado e sim em conseguir adeptos para fins eleitoreiros.
O que termina por influi de fato no comportamento do funcionrio a indiferena com que a organizao considera as atividades bem ou mal executadas, assiduidade ou absentesmo, companheirismo ou conflitos. Se o trabalhador notar que tanto faz como tanto fez. Ele tendera a procurar a situao menos penosa. H gerentes que no af de parecerem bons e gentis, de no se indisporem com os trabalhadores, passam a impresso de que para a organizao tudo est bem. (MALIK, 1998, p. 21)
H uma serie de questes enfrentadas nas organizaes para implantao de um programa de AD. Caso a no importncia dada ao programa, seja notada pelo trabalhador, essa por sua vez no ter efeito, ou, ter um efeito contrrio. 9

CONCLUSO
Por este trabalho atravs de pesquisas em livros e artigos publicados na internet, foi traada uma trajetria que percorre parte da histria e mtodos utilizados para aplicao da avaliao de desempenho na administrao pblica, apesar de atualmente perceber que sua aplicao prevalecente no setor privado, sendo dificultoso at mesmo encontrar artigos que discorra facilmente sobre a questo na esfera pblica, procura demonstrar a importncia de torn-la parte da cultura da administrao pblica. As informaes Levantadas foram correlacionadas com o sistema de avaliao de desempenho existente atualmente nas reparties pblicas do Municpio de Lassance, as quais no seguem critrios de objetividade e mtodos de eficincia para obteno de resultados, e, portanto, percebe-se que h uma defasagem nos setores pblicos do municpio quando se fala em AD e eficcia nos servios prestados. E diante de um servio de m qualidade devido a no utilizao desta ferramenta, tem-se compreenso da necessidade de implementao da AD como um critrio fundamental na vida funcional de cada Servidor e como elemento motivacional que leve idia de crescimento com foco nos resultados, e assim, passe a fazer sentido para sua vida. Levando em conta as abordagens cientficas adquiridas pelas pesquisas em questo, as quais apontam a relevncia em rever os mtodos utilizados para preenchimentos de cargos de confiana na administrao pblica municipal, bem como, os critrios para identificar o perfil ideal para os cargos, incluindo ai, principalmente, os cargos diretivos. A proposta remete-nos idia de quebra de paradigmas que obscurece a viso quanto aos servios prestados pelas Instituies Pblicas em especial na esfera do municpio, e traa um novo caminho para a valorizao do servidor, enquanto recurso humano, um bem essencial para o sucesso das instituies.
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REFERNCIAS
AMORIM, Carlos Alberto novelino de. Princpio Republicano: Cargos em Comisso, Clientelismo Poltico,2008. Disponvel em http://www.pt.org.br/assessor/textocargocom.htm. acesso em 17 e 19 de junho de 2011. MALIK, Ana Maria Gesto de Recursos Humanos/ Para gestores municipais de servios de sade/volume 9. So Paulo 1998, Srie Sade e Cidadania.
PONTES,B.R. Avaliao de Desempenho/ Uma abordagem sistmica. 5. Ed. Coleo: Mtodos de avaliao de desempenho individual e de equipes. So Paulo. LTR, 1991.
RH.com.br/ Comunidade Virtual de Profissionais de Recursos Humanos. Disponvel em: http//www.rh.com.br/portal/desempenho/entrevista/5778por-que-utilizar-avaliao-dedesempenho-com-foco-em-competencias. acesso em 17 e 19 de junho de 2011. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas/Antonio de Lima Ribeiro. So Paulo: Saraiva, 2005.
TOMIO e RAMOS, Elenice, Paulo. Avaliao de Desempenho do Servidor Pblico. Disponvel em: http://www.icpg.com.br/artigos/rev04-17.pdf acesso em 16 e 18 de junho de 2011.
GUSTIN, Miracy Barbosa de Sousa e DIAS, Maria Tereza Fonseca. (RE) Pensando a Pesquisa Jurdica/Projeto de pesquisa Metodologia Belo Horizonte: Del Rey, 2006.
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desempenho do responsvel tambm ajuda os avaliadores e avaliados. (GILLEN, 2000, P. 10,15-16).

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