E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners 2012

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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos Ser mais rpida que a concorrncia internacional Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras
Linhas de Ofertas
Sumrio
O Cliente no Centro das Atenes ....................................................................................................................................................................................................... 4 Experincia 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento ......................................................................................................................................... 6 Gesto do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)............................................................................................................................................... 9 A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicao dos Temas Crticos e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders ........................... 12 CEM: Soluo para Gerenciar a Experincia do Cliente .................................................................................................................................................................... 15 Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ....................................................................................................................................................................... 19 Marketing de Relacionamento na Crista da Onda ............................................................................................................................................................................. 21 A Abordagem Multicanal nas Estratgias de Marketing e Comunicao.......................................................................................................................................... 23 Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ................................................................................................................................... 26 Dilogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigao das.......................................................................................................... Empresas ............................................................................................................................................................................................................................................ 29 Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 32 Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes ................................................................................................................................................................ 34 Clusterizao ou a Reviso dos Conceitos de Papai e Mame ....................................................................................................................................................... 38
O Cliente no Centro das Atenes
anter seus produtos ou servios sempre atrativos para seus cientes propiciando um nvel de satisfao elevado e, de quebra, sendo motivo de desejo pelos clientes de seus principais concorrentes fundamen-
sob a tica do cliente, temos outras etapas como Contato, Converso, Agregao e Ps-Venda. Como mostra a figura acima (Modelo DOM/SP), existem variaes possveis de serem aplicadas em ambas as abordagens e vises (cliente e empresa) em que as etapas tradicionais so subdivididas em outras sub-etapas (variando em funo da natureza da empresa, de seus produtos e servios, do perfil do cliente e dos canais, mdias e veculos utilizados), a fim de se obter uma maior granularidade das fases de anlise e, portanto, subsdios mais qualificados para a oferta de servios e modelos de relacionamento e comunicao mais especializados. A viso de Ciclo de Vida do Cliente possui relao direta com outras prticas corporativas, como CRM, Promoes, Merchandising, Call Center (atendimento, suporte, etc), Lanamento de Produtos, Gesto de Canais, P&D, Inteligncia, etc, pois seu objetivo principal a orquestrao de todas as aes relacionada aos momentos de interao do cliente com a empresa para a criao de experincias nicas e valorizadas e a constante satisfao dos clientes com os produtos, servios, proposta de valor, mensagens e aes de relacionamento da empresa.
ta o escopo de atuao e anlise de uma das principais ferramentas utilizadas pelas reas de produto, marketing e vendas, dentre outras: o Ciclo de Vida do Cliente. O Ciclo de Vida do Cliente tem como base a anlise - em cada momento/etapa de interao do cliente com a empresa/marca/produto - de suas necessidades, expectativas e percepes, a fim de prover subsdios qualificados para que todas as demais aes relacionadas a eles sejam de vendas, relacionamento, comunicao, branding, etc, sejam corretamente e mais eficazmente planejadas e executadas. Para que possamos ter a viso completa do Ciclo de Vida do Cliente necessrio analisar os momentos e finalidades de interao da empresa com cada cliente/grupo ou cluster de clientes, tanto sob tica da empresa quanto do cliente, pois, apesar de possurem o mesmo escopo de atuao e teoricamente o casamento de interesses e necessidades, possuem disciplinas diferentes que devem interagir sob um mesmo objetivo e foco de resultados. Via de regra, as etapas em que se dividem a anlise do Ciclo de Vida do Cliente, sob a tica da empresa, so: Atrao, Captao, Fidelizao e Reteno. Por outro lado,
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Atualmente, vivemos um momento em que o consumidor passa a ter acesso a uma variedade muito maior de informaes acerca de produtos e servios. Por exemplo, a busca por informaes e a interao recorrente na Internet do cliente com outros (ex-) clientes e com a empresa, a partir de ferramentas especializadas, redes sociais de clientes e consumidores, social media, Customer Care networks e canais digitais colaborativos, dentre outros, faz com que as possibilidades de relacionamento ocorram em maior frequncia, profundidade e intensidade, o que potencializa novas oportunidades e riscos significativos. Saber o momento, a forma, o canal, a mensagem e o servio correto para cada cliente, em cada etapa de seu Ciclo de Relacionamento, torna a empresa, no mnimo, mais bem preparada para lutar pela criao de uma percepo positiva de sua proposta de valor, pela diferenciao de seus produtos e/ou servios e pela maximizao de seus atributos de singularidade. A renovao do portflio de ofertas, a identificao e priorizao de atributos valorizados por cada grupo/cluster de cliente, bem como a disponibilizao do mix ideal de
canais e ambientes relacionamentos so alguns dos fatores que devem prover a consistncia necessria para a garantia de qualidade percebida e confiana do cliente na escolha pelo relacionamento continuado com a empresa, ao passo que a diferenciao advinda de inovaes que antecipem futuras necessidades e desejos o elemento que fornece um posicionamento nico na mente de cada cliente. O Ciclo de Vida de Clientes , sem dvida, uma ferramenta de extrema valia para as empresas que precisam competir na era da super-oferta e do dilogo intermitente, uma vez que organiza e prioriza aes e investimentos, promove subsdios valiosos para o incremento de market-share, mind-share, heart-share e pocket-share, assim como para a reteno e prolongamento lucrativo do ciclo de relacionamento da empresa com cada cliente. Se no h clientes, no h empresas.
Experincia 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento
m funo da comoditizao observada em diversos setores (como eletrnicos, varejo, calados, etc), possvel perceber uma queda relativa na importncia de variveis como preo, desempenho e qualidade como fatores de-
Reputao de uma empresa, marca produto ou servio se no o critrio fundamental est entre os principais. A diferena hoje que os consumidores tm acesso a uma grande quantidade de informaes, ao passo que o tempo disponvel para pesquisas e comparaes entre produtos e servios sensivelmente menor. A reputao dos produtos e servios de uma empresa influenciada pela experincia do consumidor durante todo seu ciclo de vida desde sua atrao at sua reteno, como mostra o ciclo de vida abaixo.
terminantes nas decises de compra. Isso se d em funo da maior similaridade de produtos e servios observados em uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade mdios de cmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preo so muito similares. Dada esta constatao, fica a pergunta: qual seria o critrio central de deciso, dada a isonomia de atributos tangveis como os descritos acima? Podemos afirmar que
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A construo de tal reputao ao longo do ciclo de vida se d tanto sob a tica dos consumidores atuais da empresa, quanto da tica da indicao (testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, cada vez mais as pessoas tambm so influenciadas pelo testemunho da experincia que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide sistema de recomendaes da Amazon.com). Este aspecto agravado pelo descrdito e menor eficcia das campanhas de marketing das empresas. As tecnologias 2.0 cada vez mais populares permitem s empresas explorar as diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais prximo aos seus clientes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais prximo fruto da melhor interao e colaborao, caracterizando o que chamamos de Experincia 2.0 alinhada a uma viso de Customer Centricity.
Trazer tal conceito de experincia para a realidade do relacionamento uma tendncia demandada nos mais diversos setores trazendo benefcios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento das experincias dos consumidores (que por sua vez as tem propagado atravs de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos. Mas como implementar a Experincia 2.0 e a viso de Customer Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores crticos de sucesso, destacamos os seguintes: Foco no Cliente
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A responsabilidade pela entrega da Experincia 2.0 deve ser compartilhada por todos e no limitada rea de atendimento/relacionamento. Por exemplo, se um problema de cobrana resolvido pelo atendimento, mas o processo de faturamento no aprimorado para a soluo de um problema recorrente, a Experincia como viso sistmica no se efetiva. Capacite e Permita aos Funcionrios Tomarem Decises Centradas no Cliente Cada funcionrio deve ter o conhecimento e as ferramentas necessrias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. No custa lembrar que as necessidades dos clientes so definidas pelos prprios clientes e no pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crdito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noo de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa. Disponibilizao de Multicanais Digitais para Acesso Proporcionar facilidade de acesso empresa fundamental para agregar a marca 2.0 experincia e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinao. A
Gerao Y pode querer servir-se rapidamente atravs da Internet, enquanto outras geraes preferem receber um atendimento humano do outro lado do telefone. Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relao com o Cliente para Reorganizar a Empresa (Data Mining) Identifique as razes pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes. Processos de produo, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informaes. A introduo de um processo de relacionamento centrado no consumidor passa por mudanas que afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final a melhoria das vendas, do servio e da experincia do consumidor. Mais do que a simples insero de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negcio e atuao que apesar da complexidade envolvida, trs benefcios indispensveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.
Gesto do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)
o contexto atual de crise sistmica do setor financeiro global, percebemos claramente o paradoxo que conduzir as atividades de uma empresa olhando apenas indicadores de valor econmico tangvel (resultados fi-
Para avaliar o valor gerado e a performance de seu relacionamento com clientes, esta empresa combina indicadores transacionais (como valor mdio da fatura, quantidade mdia de transaes, quantidade de produtos em carteira, quantidade de servios utilizados, grau de adimplncia, grau de parcelamento, entre outros) com indicadores de satisfao (como ndice de churn, reteno e attrition e nvel de reclamaes em suas estruturas de atendimento e rgos setoriais e de proteo do consumidor). Dessa forma, est construda a equao que mostra, a princpio, se o relacionamento est construindo satisfao e fidelidade dos clientes e gerando e protegendo valor para a empresa, atravs do aumento do consumo e utilizao de produtos e servios e da reduo das reclamaes e do desejo de encerrar o relacionamento com a empresa. Porm, diversas variveis intangveis relevantes, que esto diretamente correlacionadas com os resultados (inclusive financeiros) da equao definida, no esto devidamente consideradas, ocultando riscos latentes e oportunidades significativas.
nanceiros). A miopia em relao aos aspectos intangveis que permeavam as operaes de concesso de crdito dos principais bancos americanos (leia-se ganncia excessiva por resultados de curto prazo associada ausncia de controles institucionais e polticas governamentais) criou uma ruptura que poder comprometer a existncia de empresas e sobrevivncia de pases no curto prazo. A mesma anlise de consequncias negativas (ou resultados insatisfatrios) derivados da omisso do vis ativos intangvel nos processos de tomada de deciso pode ser aplicada a qualquer atividade de uma empresa e relacionada a qualquer um de seus ativos intangveis. Como ativos intangveis, estamos falando de Inovao, Sustentabilidade, Conhecimento, Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre mais de uma centena de ativos que podem compor os drivers de valor competitivo que traro os resultados econmicos (tanto financeiro-tangveis como intangveis) no mdio e longo prazo. Como exerccio, pegamos o ativo intangvel Relacionamento e o stakeholder Cliente para simular o processo de gesto atual de uma empresa de cartes de crdito, por exemplo.
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Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de cartes de crdito poderia querer compreender: quais os atributos-chave (rapidez, simplicidade, personalizao, proatividade, transparncia, etc) que impactam na satisfao, fidelidade e lealdade de meus clientes (e indiretamente nos resultados tangveis)? estes atributos so o mesmo para cada um dos perfis de meus cliente para cada momento de seu ciclo de vida (Customer Life Cycle) na empresa? como estes atributos impactam meus clientes e me geram valor econmico? quais atributos deveriam ser entregues e no estou entregando? qual o principal canal, iniciativa, ao, projeto, veculo ou mdia que impacta sua satisfao eles esto entregando estes atributos? meus clientes percebem esta entrega? Para responder a estas e diversas outras questes essenciais de impacto na satisfao e lealdade dos clientes, reduzindo riscos e potencializando as oportunidades de negcio a partir do relacionamento, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Customer Scorecard (CSC) proveniente da metodologia de Gesto de Ativos Intangveis (IAM) - criada em 2003 com o objetivo de estruturar um modelo racional para a gesto e mensurao dos ativos intangveis de qualquer entidade, sejam empresas, instituies ou governos. Etapas Bsicas do Customer Scorecard
O ativo intangvel foco do Customer Scorecard (CSC) o Relacionamento aplicado a um dos principais stakeholders da empresa seus clientes e consumidores para qualquer um dos objetivos estratgicos definidos pela empresa. Uma vez selecionado, o objetivo estratgico particularizado para o relacionamento com stakeholder em questo (cliente) e traduzido em atributos sustentadores que daro os direcionadores estratgicos para que os veculos de entrega (canais, iniciativas, projetos e aes da empresa) entreguem o objetivo definido. O passo seguinte composto pela definio dos indicadores de valor relacionados aos atributos sustentadores e indicadores de performance para os veculos de entrega, que so organizados em dois cockpits de gesto interdependentes: o cockpits de valor e o cockpits de performance, que permitem empresa, dentre outros: Identificar investimentos de relacionamento pulverizados ou fora de foco Existncia de sobreposio de aes e investimentos no relacionamento
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Checar a consistncia e fit do planejamento estratgico com a realidade Avaliar a performance corporativa no relacionamento com seus clientes A metodologia absolutamente particionvel e aberta, possibilitando a incluso de qualquer varivel de anlise/segmentao de clientes que seja de interesse da em-
presa, bem como a particularizao para qualquer outro stakeholder de interesse da empresa.
A Web como Grande Aliada da Sustentabilidade na Comunicao dos Temas Crticos e no Relacionamento com os Diferentes Stakeholders
Web hoje reconhecida por todo mercado como uma grande alavanca de
reas/distncias de aplicao) ou, por outro lado, a necessidade do compartilhamento de aes com pessoas/recursos distantes. Por fim - e provavelmente mais importante as empresas precisam captar recursos para subsidiar algumas de suas iniciativas. Por isso, entendemos que a Web pode contribuir para atender estas necessidades com recursos importantes, como abaixo: Reduo dos custos de captao de recursos: Na Web, os recursos de pagamento online simplificam o processo de depsito/contribuio para aes sustentveis, permitindo com recursos eletrnicos sem restries de presena regional ou deslocamento a agncias e pontos bancrios. Com o S-Commerce, isso ser ainda mais fcil, deixando as transaes bancrias ao alcance do dedo. Em paralelo, a prpria capacidade de informao da Web divulgando um nmero de conta associado s facilidades
vantagem competitiva para as empresas, pois permite rpido ganho de escala de comunicao e relacionamento mais aproximado e interativo
com seus diversos stakeholders. Para as atividades e aes sustentveis, essas caractersticas so ainda mais relevantes. Estas aes esto hoje em franco ganho de maturidade, mas sofrem de grande presso por custos baixos frente grande necessidade de divulgao e aproximao da sociedade civil de maneira global. Lembrando que a Sustentabilidade passa pelo trip Social, Ambiental e Econmico, todas as suas aes impactam processos pouco aparentes para os pblicos que procura atender (sejam eles consumidores, fornecedores, funcionrios, acionistas, ONGs, mdia, redes sociais, dentre outros). Desta maneira, a Web oferece diversos recursos para que os ganhos potenciais que estas aes podem providenciar. Adicionalmente, a viabilizao destas aes passa necessariamente por uma estrutura de custos que pode ser elevada, principalmente em funo da necessidade de capilaridade (pequenas aes com grande
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digitais/recursos online dos bancos, atualmente permite, com interfaces amigveis e amplamente difundidas, a execuo de aportes de recursos financeiros. Viabilizao da comunicao a custos reduzidos: Sites/Blogs/Portais viabilizam a publicao rpida e dinmica de todo tipo de contedo em mdias simples ou ricas com custos que podem ser considerados marginais quando se fala em solues OpenSource (Cdigo Aberto) combinadas aos valores hoje muito baixos (e cada vez menores) de hospedagem. Adicionalmente, os operadores no precisam mais de conhecimento tcnico para operar estas plataformas, o que garante maior flexibilidade a custos menores. Newsletters/Comunicao Dirigida so recursos altamente eficientes de contato, pois permitem selecionar mensagens adequadas para cada tipo de pblico. Estes recursos, por serem digitais, tm custos reduzidos, pois substituem os custos de impresso de recursos de comunicao usuais ou custos de altos de veiculao/mdia dos canais tradicionais de comunicao. Fruns so plataformas muito eficientes de discusso dos temas crticos que giram em torno das aes, reunindo num painel nico os diferentes assuntos, pessoas e recursos. Podem servir, portanto, como plataforma de sustentao inovao, quanto de discusso operacional, ou ainda reunir pblicos em torno dos temas que as aes fomentam. As fontes de reduo de custos
provm tanto do baixo custo da publicao em ambiente digital, quanto da viabilizao de trocas de informaes de maneira rpida e colaborativa, sem necessidades de deslocamento. Redes Sociais evidentemente a bola da vez em termos de comunicao e relacionamento interativo com stakeholders. Em geral, elas permitem a mxima aproximao dos atores que se busca acessar e ainda permitem dirigir ao mximo a comunicao, tambm com baixos custos, incorporando, dentre outros, as vantagens acima apontadas. Permisso de trabalho remoto, reduzindo custo de infraestrutura: Neste contexto, algumas das mesmas ferramentas citadas acima voltam como plataforma. Estamos falando de Redes Sociais e Fruns, mas acrescentando toda a famlia de Messengers (mensageiros instantneos) e agora os aplicativos de Voz Sobre IP (VOIP) como Skype, que permitem comunicao de voz (como telefone) e inclusive vdeo conferncia, com custos nulos ou muito baixos. Desta maneira, a colaborao entre equipes nunca esteve
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to fcil, reduzindo necessidade de viagem e tempo de retorno/agilidade. Aumento do engajamento definitivamente o ponto mais importante a ser obtido pelas aes de Sustentabilidade, tanto para converter colaboradores, quanto para fomentar adeso de consumidores e mercados sobre suas iniciativas. Os recursos de maior impacto so: Redes Sociais, pela proximidade que gera com os diferentes atores (e conforme citado acima), a ferramenta de maior eficcia na gerao de engajamento. Podemos citar os recentes eventos da Primavera Islmica que se viabilizaram inteiramente por estes ambientes. As recentes iniciativas civis Ocupar Wall Street tambm tiveram sua base de engajamento pela Web. E podemos citar iniciativas sustentveis associadas a aes mais comerciais como o recente SWU que, com um evento em formato de conjunto de shows, promove uma srie de discusses nos ambientes digitais. Crowdsourcing, por fim, tem sido um conceito cada vez mais explorado. Este recurso permite que qualquer pessoa colabore para construo de produtos/servios/conceitos/inovaes. Plataformas digitais diversas permitem que qualquer pessoa insira sua contribuio no corpo do projeto (claro que mediante fluxo de aprovao), possibilitando tanto ampliar as fontes de ideias ao
projeto, enriquecendo a formatao das solues, quanto ganhando em fora produtiva com contribuies pulverizadas entre um nmero ilimitado de pessoas. O melhor exemplo hoje a Wikipdia e a recente controvrsia do Wikileaks. Assim, a Web certamente fonte dos melhores recursos de reduo de custos na comunicao e relacionamento dos temas da Sustentabilidade com os respectivos pblicos de interesse, j que permite grande ganho de escala, eliminao de barreiras de distncia e customizao barata. Por outro lado, apesar de ser mandatrio se encarar a Web como um ambiente cada vez mais relevante para cativar e engajar pessoas ou mercados para os programas, projetos e aes de Sustentabilidade das empresas, em funo de seu alto poder de relacionamento pessoal, no se pode perder de vista que, quando se trata de Sustentabilidade, o relacionamento presencial e as demais formas e canais de mdia e relacionamento so amplamente relevantes.
CEM: Soluo para Gerenciar a Experincia do Cliente
A
tos.
forma como os consumidores se relacionam com as empresas e seus pro-
Independente de a empresa ter o cliente no centro de sua viso valores e cultura corporativa tipo Customer Centricity, possuir uma Diretoria de Clientes voltada interao, atendimento, relacionamento e fidelizao do cliente; dispor de sistemas relacionados aos clientes como Portais, CRM ou Ambientes 2.0 ou mesmo de possuir estratgias de relacionamento multicanal para os diversos clusters de clientes, possvel gerenciar de forma estruturada a experincia dos clientes em cada interao destes com a empresa/marca/canal/ambiente/colaborador. Modus Operandi Para tanto, o CEM (Customer Experience Management) segue um roadmap tangvel e simples com 4 macro etapas, implementadas atravs de projeto consultivo com cerca de 3 meses de durao. As etapas para implementao do CEM consistem em: 1 Anlise Interna para Compreenso da Estratgia (ou Valores Estratgicos) de Relacionamento com Clientes A 1 Etapa do roadmap prov as premissas, diretrizes e valores essenciais para o desenvolvimento do modelo estratgico para
dutos evoluram de forma radical com a adoo em massa das tecnologias de comunicao, principalmente as chamadas below the line e o advento
da Internet. Atualmente, o relacionamento empresa-cliente no se trata apenas de comprarvender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experincias nicas, a partir da realizao de trocas de valor (informao, conhecimento, emoo, sensao) positivas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atribu-
Nesse cenrio, o meio se torna to importante quanto mensagem e as empresas devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o parte de suas operaes, levando em considerao suas necessidades, expectativas e percepes especficas, para assim poderem adequar, com sucesso, seus processos/canais de abordagem, relacionamento e gesto, e tornar valiosa sua oferta de produtos/servios. A oferta de Modelagem de Customer Experience Management (CEM) da DOM/SP oferece os modelos metodolgicos e ferramentas conceituais corretas para prover o melhor da experincia entre empresas e seus clientes da formulao estratgica, gesto e mensurao de valor agregado e performance de resultados.
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gesto da experincia do cliente. Tal imerso na cultura e realidade da empresa principalmente atravs de entrevistas com executivos e acesso a documentos e relatrios crucial para que o CEM sejam personalizado e customizado de acordo com as necessidades, demandas e arquiteturas corporativas. A correta execuo desta etapa garante os insumos necessrios para o sucesso das demais etapas. 2 Compreenso dos Elementos de Experincia Relevantes para os Cliente Uma vez compreendidos os vetores estratgicos com impacto na experincia do cliente, a Etapa 2 consiste em mapear: Principais Segmentos e Clusters de Clientes por Produto, Servio, Canal e Ambiente; Mapeamento dos objetivos e objetos de relacionamento empresa-cliente, por Segmento/Cluster de Clientes ao longo do Customer Life Cycle (CLC); Principais Pontos de Contato do Cliente com a Empresa/Marca (Canais, Ambientes, Comunicao, etc) por Cluster/Segmento ao longo do CLC; Momentos da Verdade (ocasies chave no relacionamento com o cliente, os momentos que definem o comportamento de interao e compra presentes e futuros) na Pirmide de Valor NEP (Necessidades X Expectativas X Percepes) por Cluster/Segmento ao longo do CLC; Atual chassis de entrega da experincia para o cliente, ou seja, todos os projetos, iniciativas, aes e processos que entregam a experincia para o cliente
nos diversos canais, ambientes e comunicaes da empresa por Cluster/Segmento ao longo do CLC; Parametrizao do State of Art em Experincia Personalizada para Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC; A partir do mapeamento destes elementos possvel compreender qual a soluo ideal para cada combinao (Segmento/Cluster de Cliente x Ponto de Contato x Momento da Verdade x Veculo de Entrega), estruturando dessa forma o modelo ideal de Experincia do cliente. 3 Construo do Cockpits de Gesto com Indicadores de Valor e Performance Para que o CEM revelem os resultados que a Experincia com o cliente geram no momento para a empresa e mostre a forma como eles podem ser potencializados, a Etapa 3 consiste, a partir da reviso da estratgia, oramentos e KPIs existentes, em atrelar indicadores e mtricas tangveis e intangveis, factveis e simples de serem coletadas e analisadas, como forma de acompanhar a performance da Experincia com o Cliente e o Valor Gerado/Protegido para a empresa, bem como os resultados trazidos com esses investimentos.
Tais indicadores so correlacionados e organizados em um cockpits de gesto - alimentado com frequncia a ser definida em funo do setor e prticas da empresa (trimestral, semestral, anual) que traz a evoluo nos resultados de cada um dos elementos analisados (por Segmento de Cliente, por Momento da Verdade, por Ponto de Contato, etc) e um cockpits de performance, recheado com os indicadores tticos e operacionais dos canais, ambientes, projetos e iniciativas por Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC. 4 Governana, Implementao e Roll Out Com o modelo de Experincia desenvolvido, os elementos mapeados e o cockpits de gesto construdo, a Etapa 4 tem a funo de implementar o CEM na prtica, definir a governana e os processos de comunicao e interao entre as diversas reas envolvidas, bem como realizar o roll out para outros segmentos/clusters de cliente (no caso de realizao de projeto piloto, como normalmente realizado). Uma vez que o CEM passam a fazer parte do cotidiano de gesto das empresas e se encontra disseminado e acessvel s reas de negcio e de contato com o cliente, a empresa poder contar com diversos benefcios sistmicos como: Identificao e segmentao dos clientes em grupos homogneos e similares por Necessidades, Expectativas e Percepes frente a Produtos, Servios, Marcas da empresa.
Personalizao da oferta de produtos e servios, de mensagens e modelos de relacionamentos por Ca-
nal/Ambiente, por Etapa do CLC por Cluster/Segmento de Clientes. Otimizao de investimentos e adequao e potencializao das estratgias, oramentos e iniciativas de marketing, relacionamento e comerciais (cross sell / up-sell) por Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes. Mensurao e acompanhamento do valor agregado e dos resultados das iniciativas de experincia por Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes. Possibilidade de adequao de oramentos e recursos de projetos, aes e iniciativas que no trazem os resultados esperados. Encantamento, credibilidade e fidelizao espontnea dos clientes (diferenciao, inovao, agregao de valor). Identificao de solues que possibilitem a integrao de processos, canais, sistemas e bases de dados, otimizando sua utilizao pelos agentes de relacionamento
nos diversos canais e ambientes de interao com os clientes. O CEM uma metodologia proprietria da DOM/SP recomendada para toda e qualquer empresa que compreende o valor de reter e encantar seus clientes e o efeito multiplicador que esta prtica traz em seus resultados tangveis (financeiros) e intangveis (credibilidade, reputao, imagem, marca, etc). Ao contrrio da maioria das metodologias de gesto que trazem consigo uma alta complexidade de implementao e operao (ex: BSC) ou mesmo sofisticao tcnica
e ferramental, o CEM uma prtica compreensiva e simples de ser aprendida e utilizada naturalmente no dia-a-dia. Para mais informaes, acesse nossa metodologia CREM e entre em contato para conhecer nossos cases e resultados dos projetos de CEM.
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas
cenrio competitivo empresarial estabelecido pelas conexes, relaes e relacionamentos que se do entre os diferentes agentes participantes de uma determinada cadeia de valor.
mas tambm como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultnea, focus groups, upgrade de verses 0,9, soft-lounchs, experience products, dentre outros formatos de participao ativa do cliente na concepo, design, usabilidade e acabamento de produtos e servios). Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantneo de emisso de julgamentos e opinies, cada Ciente so potencialmente mdia, influenciador de outros clientes, gestor dirio da reputao de produtos e marcas no mercado. A gesto da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanas e evolues ao longo do tempo, particularmente nos ltimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferao e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimdia, em que o internauta o provedor do contedo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanas e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negcio a uma velocidade brutal e em curso irreversvel.
Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papis especficos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de constiturem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepo individual e pela aferio real de ganhos para os seus vrios integrantes. Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivncia dos ecossistemas corporativos esto diretamente atreladas (no somente, mas principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeo direta de recursos financeiros nas operaes corporativas. , de fato, o Cliente o foco maior das estratgias, aes, inovaes, investimentos e comunicaes das empresas. A busca incessante pela eficincia no planejamento, gesto e execuo do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variveis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negcio da organizao, deve objetivar uma melhor relao entre os esforos produtivos e sua consequente valorao. Com isso, a empresa no deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target),
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fato que a adoo em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermedirios produtivos nas cadeias de valor tradicionais. fato tambm que a digitalizao de produtos, servios e relaes fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a importncia do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificao, uso, validao e disseminao da percepo de eficcia, propsito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, servios e marcas que consome. No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informaes sobre marcas, produtos e servios, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento no mais restrita a um duelo B2B. Ao contrrio, hoje, temos a insero, de forma relevante, do componente Cliente, que no necessariamente jogar a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente no controlvel e no est sujeito a presses passveis de serem aplicadas nos modelos de
relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuao. O escopo de monitorao, gerenciamento e anlise das principais variveis que afetam um determinado negcio definitivamente se ampliou. A anlise das interaes que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisam identificar os pontos crticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepes positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros. Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconhea, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor que a empresa conseguir uma gerao mtua de benefcios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negcios. E exatamente isso que far, ao longo do tempo, que essa cadeia de negcios e, por extenso, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.
Marketing de Relacionamento na Crista da Onda
arketing de relacionamento significa construir e sustentar uma infraestrutura de relacionamentos empresa-clientes (McKenna). Em geral, o conceito de Marketing passa pela satisfao das expectativas de de-
pear, antecipar e racionalizar caractersticas como perfis, segmentos, clusters, comportamentos, atitudes, propenses, etc, alm de vetores fundamentais, tais como local (onde ir acontecer o relacionamento), canal (qual o meio ideal a ser utilizado) e mensagem (qual a mensagem ideal na comunicao via determinado canal para aquele perfil de cliente), dentre outros. A propaganda em massa, o telemarketing convencional, a mala direta e os encartes em revistas, via de regra os canais tradicionais de comunicao de carter unidirecional e reativo, apesar de ainda constiturem importante papel no mix de comunicao das empresas, agora fazem parte de uma plataforma muito maior de canais de integrados comunicao, relacionamento e transao empresa-cliente. Este arcabouo de modelos integrados de relacionamentos abriu e integrou novas possibilidades de atuao, trazendo elementos que, por um lado aumentaram sensivelmente a complexidade de planejamento e gesto mercadolgica, mas, por outro, maximizaram violentamente as potencialidades e possibilidades deriva-
terminado pblico de relacionamento (cliente ou no), que no est restrita somente aos momentos pontuais e nicos, mas sim a um convvio mais duradouro, que pode estar representado por um bem de consumo adquirido, uma marca, uma lembrana, uma experincia ou mesmo um conjunto de percepes. Um dos principais valores proporcionados pela boa plataforma de Marketing de Relacionamento que a empresa prov a seus clientes a qualidade da experincia proporcionada a estes, ativo que construdo a partir da execuo de iniciativas de comunicao corporativa, publicidade, aes no ponto de venda, embalagens, diferenciais nos produtos, tipos de abordagem, conhecimento dos vendedores, qualidade do SAC, dentre outros. Ou seja, so mltiplos os canais, meios, mdias, mecanismos e rotinas que se transformam em pontos de contato e, portanto, momentos da verdade, no relacionamento empresa-cliente/consumidor, tornando-o vencedor, reconhecido e, por decorrncia, eficaz. Entendemos que o Marketing de Relacionamento demanda um processo criterioso de planejamento e preparao, que parte do domnio profundo de variveis relevantes sobre cada cliente e cada grupo/rede de clientes. Isso significa ser capaz de ma-
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das da excelncia no relacionamento entre empresas e clientes/consumidores. O Marketing de Relacionamento, que tem, em tese, o objetivo de ser 1to1 (ou o mais customizado possvel), nos remete a um ponto crucial de partida, que identificar os clientes de forma a poder oferecer servios, produtos, experincias e valores diferenciais e valiosos sob o ponto de vista do cliente, ou seja, um modelo de relacionamento contnuo capaz de atender (e superar) a uma mirade ampla e diversa de necessidades, expectativas e percepes. A tecnologia da informao desempenhou e continuar desempenhando um papel fundamental na disciplina do Marketing de Relacionamento e seu arsenal de meios, mdias, canais e sistemas. Frmulas matemticas e modelos estatsticos tiveram, na evoluo da tecnologia, um campo frtil para que pudessem ser colocadas em prtica em larga escala. Os ambientes digitais convergiram diferentes tipos de mdia e canais de comunicao e os aplicativos mveis (ex. celulares) levaram a disciplina a um passo alm, trazendo instantaneidade e comodidade incomparveis na matriz de ofertas das empresas aos seus clientes e consumidores.
Clientes e consumidores esto cada vez mais habituados utilizao das possibilidades tecnolgicas para se comunicarem, pesquisarem e comprarem e suas expectativas s fazem crescer no ritmo da convergncia e da web. Por sua vez, as empresas precisam aprender a construir estratgias, modelos e plataformas hbridas e relevantes de relacionamento com os clientes e grupos/redes de clientes, para poderem obter diferenciais de interao superiores. A competitividade mercadolgica e comercial das empresas est vinculada sua capacidade de se adequar s necessidades evolutivas de seus clientes, reconstruindo-se a todo instante e forjando relacionamentos de uma forma muito mais ntima que outrora, trazendo o cliente para dentro da empresa, com transparncia e verdade. Na era digital, que no pairem dvidas, o Marketing de Relacionamentos e no a propaganda em massa - que est na crista da onda.
A Abordagem Multicanal nas Estratgias de Marketing e Comunicao
mundo cada vez mais multicanal integrado em diversas mdias, veculos e canais, cada qual com suas estratgias de marketing, comunicao, branding, relacionamento e fidelizao, em uma viso ideal de Customer
Como exemplos prticos do que estamos falando, trazemos o case de Branded Radio (modelo de inovao e integrao multicanal) e a prtica de E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store (modelo de integrao multicanal). Branded Radios O rdio um dos veculos de comunicao mais tradicionais do mix de comunicao e marketing de uma empresa. To tradicional e com apelo em termos de resultado que comum que um ouvinte oua, em um horrio de grande audincia em uma rdio popular, mais comerciais, jingles e propagandas do que msica. Alm deste aspecto, as msicas que normalmente so tocadas fazem parte do repertrio do momento e das estratgias de grandes gravadoras interessadas em divulgar, em massa, o novo artista ou msica/ritmo da moda (o que no necessariamente, e longe disso, sinnimo de boa msica). Diante deste panorama, algumas empresas vislumbraram a oportunidade de criao de rdios branded, 100% patrocinadas pela marca da empresa, com programao musical sensivelmen-
Life Cycle, selecionando as aes que mais se adequam s necessidades e expectativas do cliente e aos objetivos da empresa para cada momento do relacionamento. As novas formas de atrair e fidelizar clientes esto, em grande parte, pautadas na utilizao do ambiente online como principal vetor de inovao. Porm, no se restringem - e no devem se restringir - a ele. Pelo contrrio, iniciativas consideradas Offline, como a propaganda em veculo tradicional, ganham corpo e representatividade, a partir de uma nova abordagem (um novo modelo de negcio nas mdias e veculos tradicionais), bem como sua integrao com as estratgias online. Em outras palavras, o novo paradigma estratgico do relacionamento est em inovar nos canais habituais e obter sinergia e sincronizao entre todos os canais da empresa, sejam eles canais de marketing e comunicao (TV, revista, mala-direta, promoo, etc) e relacionamento (representantes, vendedores, SAC, Ouvidoria, etc), ou novos canais digitais 2.0 de comunicao e relacionamento online (Blogs, Fruns, Wikis, Twitter, etc).
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te diferenciada, programas exclusivos e, um dos principais diferenciais, sem comerciais (exceto os da prpria marca, que so bem dosados em relao s msicas). Diversas rdios com esse perfil j podem ser encontradas, como a Sul Amrica FM (rdio focada na divulgao de notcias sobre o trnsito), Mitsubishi FM e Oi FM. Esta ltima, Oi FM, por ser de uma operadora de telefonia celular, conta com a insero do mobile com suas possibilidades e benefcios no core business do canal. Apenas para citarmos algumas das inovaes possibilitadas, atravs do portal da rdio na Internet e da utilizao de suas interfaces mobile e mensagens SMS, possvel interagir com a programao da rdio, solicitando informaes e votando na msica que est tocando no momento, sugerindo as msicas que gostaria de ver na programao, entre outras opes. Caso o ouvinte possua um celular com Internet 3G, possvel baixar um player exclusivo da OiFM que permite ouvir a rdio em qualquer lugar. Dessa forma, um canal absolutamente comoditizados - como o rdio normalmente encarado - se torna um novo veculo de marketing e comunicao, com diferenciais competitivos nicos em relao aos concorrentes. Na estratgia corporativa das empresas owners de Branded Radios, este novo veculo a porta de entrada para novos clientes, gerando credibilidade e afinidade com os atributos da marca, que so instilados nos ouvintes como msica. No caso da OiFM, deste ponto, at a aquisio de um aparelho celular da empresa, um pulo. E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store
Modelos de negcio e estratgias de E-Commerce como Buy Online & Pick Up On The Store, que permitem ao cliente realizar a compra atravs de lojas virtuais e buscar o produto na loja fsica de sua preferncia modelo comum nos EUA e Japo tambm se enquadram na categoria de inovaes integradas multicanal. Os benefcios (e diferenciais competitivos) obtidos so muitos, tanto para o cliente que pode retirar o produto em sua loja fsica de preferncia, associado a algum incentivo comercial quanto para a empresa, que pode moldar o comportamento de consumo e interao de seu cliente e incentivar e direcionar pblico para determinados canais como suas lojas fsicas, por exemplo. Partindo da mxima de que manter um cliente mais barato do que conquist-lo, a estratgia de marketing e comunicao essencial, mas no poder ter uma relevncia estratgica maior que as aes de relacionamento, fidelizao e rentabilizao dos clientes atuais. Afinal, so eles os responsveis pela gerao do fluxo de caixa atual que dar flego para a empresa atrair novos clientes e melhorar seus resultados. Como concluso bsica, cumpre repetir sempre que inovar nas estratgias de captao de clientes preciso, porm, sem com-
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prometer o relacionamento e a fidelizao e, nesse quesito, as estratgias de integrao multicanal on e Offline parecem estar se tornando as grandes plataformas de
transao, informao, relacionamento e comunicao corporativa.
Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?
ecentemente em nosso processo recorrente de anlise e avaliao de metodologias e tendncias colocamos em pauta a discusso de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes prioridades que populam deci-
O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista no foi benfico para o investidor. Alis, seu retorno caiu depois que a empresa adotou o valor ao acionista como princpio norteador. Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente prioridade, como fizeram Johnson & Johnson e Procter & Gamble em ambas, o retorno ao acionista igual ou superior ao de empresas com olhos apenas para o investidor.. Peter Drucker tinha razo quando disse que o grande propsito de uma empresa conquistar e preservar clientes e coloca o dilema da seguinte forma: Por que no adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfao do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimizao, no h como otimizar duas coi-
ses, focos de investimento e esforos nas empresas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente. Como base para nossa discusso utilizamos um artigo publicado originalmente na revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulada: A Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande ideia e alguns argumentos para fundamentarem sua tese, que afirmava ser hora de abandonar a tese popular de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A ideia trgica e inerentemente falha. Em seu prembulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal afirmao: Como argumento: impossvel aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a cotao da ao movida pelas expectativas de acionistas em relao ao futuro expectativas que no podem subir indefinidamente.
sas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar duas variveis desejveis ou minimizar duas variveis indesejveis A programao linear uma tcnica matemtica para otimizar uma determinada varivel na presena de certas restries.
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Porm, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relao que a nosso ver coloca toda a tese em risco: O que a empresa devia fazer buscar maximizar a satisfao do cliente ao mesmo tempo em que garante que os acionistas tenham um retomo ajustado ao risco aceitvel sobre o investimento.. OK o debate interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos raciocnios que o artigo nos leva a formar, um belo exerccio intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas anlises e experincias pregressas nos leva a avaliar a questo sob os seguintes prismas: Foco no cliente e retorno ao acionista so duas premissas de negcio, e, portanto, mutuamente dependentes; A lgica de mercados no linear e sim catica, no definida em aes e reaes de causa e efeito lineares genialidade do e o mundo corporativo feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacionlos, implementar alternativas criativas ao caminho linear, fatdico, vence as batalhas; Os clientes, sim, so a razo de existir das empresas; a inovao e o consumo de bens ou servios de uma empresa so os elementos que trazem receitas, e, por consequncia perenidade, valor sustentvel e posicionamento diferenciado valor para o acionista; A valorizao das aes de uma empresa , em grande parte, influenciada por percepes externas; porm, o mercado acionrio, ao perceber uma estrat-
gia de no valorizao ou priorizao menor de retorno aos seus acionistas, tender a abandonar a empresa causando prejuzos maiores do que uma estratgia equivocada de menor valorizao de seus clientes que pode ser momentnea e possvel de ser revertida (ainda que a custos altos) o contrrio no; Atender bem aos clientes, t-los em primeiro plano critrio qualificador, meio para se atingir melhores resultados. Um melhor atendimento s necessidades e expectativas dos clientes gera diferenciao competitiva, que, mais uma vez, se no trouxer melhores resultados aos acionistas pode e dever ser considerada como uma estratgia falha, que no gerou valor tangvel, no contribuiu para a perenidade da empresa, a deixou mais frgil, com menor capacidade de investimentos, inclusive para investimento em inovaes; Peter Drucker tinha razo quando disse que o grande propsito de uma empresa conquistar e preservar clientes. Sim, tinha razo e continua tendo, porm no tem nada a ver com diminuir a importncia de trazer resultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Marketshare escala altos ndices de fidelizao, satisfao de clientes traz maior segurana ao negcio e consistncia em
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resultados para os acionistas-como tambm sustentabilidade, perenidade, ganhos recorrentes, menores riscos, etc; E afinal, a pergunta que no quer calar: Roger, quantas empresas que trataram o Cliente com Rei, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais espetacular possvel quebraram nos ltimos 10 anos? Em pesquisa, para se formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em determinado perodo de tempo, deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com quem agiu de forma contrria, ou ainda com quem optou por vias distintas destes dois, no mesmo perodo. Nassim Taleb e Clemente Nbrega j mostra-
ram os erros metodolgicos de Jim Collins e Tom Peters (esse, alis, j veio a pblico confirmar sua fraude). Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: O teste para uma inteligncia fora do comum a capacidade de ter duas ideias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de funcionar Bem-vindos ao mundo dos paradoxos
Dilogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigao das Empresas
om a necessidade de incorporar s expectativas do consumidor 2.0, a empresa tende a exigir maior integrao entra as reas de marketing, relacionamento com clientes a nica no seio corporativo capacitada a interagir e
Pesquisa recente da Accenture refora este fato. Aps consulta a 70 CEOs mundiais de empresas ligadas mdia, a pesquisa concluiu que apenas 13% deles responderam estar preparados para lidar com esse novo cenrio. A mesma pesquisa levantou que at 2011 sero investidos US$ 44 bilhes em publicidade apenas em Internet, quantia que ultrapassar os investimento nos meios de comunicao impressa e rdio. Mas existem bons cases de empresas que tm investido nos canais digitais com o objetivo de se relacionar melhor com os clientes. Em vez de competir com o usurio, a rede americana CNN lanou em maro de 2008 o iReport.com, um site de contedo gerado por quem o acessa, sem filtros e edio, criado para que pessoas possam disponibilizar compartilhar e discutir notcias. O site oferece um frum aberto e um menu de ferramentas que facilitar o upload de contedo e o intercmbio dentro da comunidade.
dialogar com os consumidores em tempo real e todas as demais. Apesar do desafio, as vantagens so diversas pelo fornecimento de uma mensagem mais eficiente, pela otimizao do lanamento de novos produtos o SAC pode exercer um papel de termmetro para avaliar as primeiras impresses -, na otimizao dos mecanismos de busca para informaes de compras, nas decises sobre as informaes que impactam positivamente o consumidor na web para a melhoria do servio aos clientes e performance do produto e iniciativas comerciais. A rea de servios ao cliente tem ficado muito vulnervel na Web quando colocada em contato direto com o consumidor 2.0, que no se furta a adjetivar a experincia, demandar aes corretivas e propagar a sua insatisfao de forma viral. Por mais que estejam conscientes dessa necessidade, muitas empresas no sabem por onde comear, no se sentem preparadas para interagir com esse consumidor temem os riscos que essa mudana de atitude pode representar. Entretanto, ainda parece faltar disposio das empresas para assumir tal postura.
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uma evoluo de uma iniciativa anterior, que recebeu quase cem mil arquivos de vdeo, imagem e texto no CNN.com. Entre as contribuies recebidas esto um vdeo captado via celular do incidente com tiros na universidade de Virginia Tech (EUA), imagens do colapso de uma ponte em Minneapolis, Minnessota (EUA), alm de imagens de fenmenos naturais, tempestades e protestos polticos em todo o mundo. Usamos somente uma parte do contedo gerado por usurios atualmente enviado para o CNN.com, mas agora todos os arquivos submetidos ficam instantaneamente disponveis para que todos possam interagir e ver, explicou Susan Grant, vicepresidente executiva da CNN News Services. Da rede de cafeterias americana, o My Starbucks Ideas
trou para valer no Flickr (site de fotos) e no Second Life. O blog recebe 22 mil visitas por ms e ainda aparece entre os primeiros nos sites de busca. Quando o Google faz a varredura na internet direciona para o blog porque no entender dele, o blog um site relevante, conta Romeo Busarello, diretor da Tecnisa. Segundo Busarello, os visitantes so clientes, investidores, vizinhos dos empreendimentos, blogueiros e universitrios. Por meio do blog, a empresa se relaciona com a vizinhana e toma providncias necessrias nas obras; com os clientes tira dvidas, e como de capital aberto, tambm recebe indagaes de investidores. As respostas aos comentrios gerados so feitas em at 48 horas da publicao. Enquanto alguns temas no trazem comentrio algum, outros garantem bastante repercusso, como o caso do post Como usar o FGTS na compra de imvel. Postado pela construtora em agosto de 2006, chegou a gerar 1.117 comentrios. Busarello se impressiona com a audincia, e certa vez para se certificar que as pessoas realmente liam, publicou um post cheio de erros de portugus e a resposta foi imediata: vrios comentrios alertando para os deslizes. Por ali, entram tambm reclamaes. Ns tambm erramos. Respondemos a todos os comentrios e os erros que acontecem e so potenciali-
(http://mystarbucksidea.force.com) pede a colaborao dos internautas para definir o futuro da empresa. No site, qualquer um pode sugerir ideias, votar nas melhores propostas e trocar comentrios. As ideias so organizadas em categorias, listadas por votao popular e acumulam pontos aquelas implementadas pela empresa recebem crdito no site. Para analisar as ideias, uma equipe de funcionrios, incluindo o vice-presidente de marketing, decidem, comenta e responde. Nada de sua ligao muito importante para ns. Aqui, o colaborativssimo em dose cavalar d ao consumidor, f da marca, o poder de participar do futuro da empresa. Um case j consolidado Blog da Tecnisa, do setor de construo civil. Desde 2006, esse espao traz opinies dos executivos, rea para podcasts e para acadmicos. Na ocasio, a empresa iniciou a divulgao de vdeos institucionais pelo YouTube e en-
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zados no blog s ajudam a empresa a melhorar, ressalta. Mas ele avisa: um trabalho de muita transparncia, no para qualquer empresa. Para a Tecnisa tem valido a pena. As vendas de imveis sim imveis pela internet responderam por 27% do faturamento em 2007. No telefone, na internet, na loja. No importa o canal, o cliente a mesmo, muda apenas mensagem que ele quer receber em cada um deles. A Fiat do Brasil reconhece o desafio. Os meios de massa ainda so muito utilizados, mas eles no do mais conta de fazer tudo. preciso buscar meios alternativos para estabelecer contato usando um contedo relevante, defende Joo Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat. Um exemplo disso foi o lanamento do Fiat Punto, para o qual foram usados 60 meios diferentes para se chegar ao consumidor, incluindo comunicao mobile por uma semana o cliente recebeu informaes pelo celular , 300 peas distintas na internet para atingir os mltiplos perfis, incluindo comunidades de moda a futebol. Ficamos trafegando entre esses extremos, revela Ciaco. Assistimos a uma reverso da importncia do marketing ao perder o poder da manipulao da mente e desejos do consumidor, que agora quem retm o poder. Em rede, se baseia na recomendao de outros consumidores para decises de compra. Atualmente, a questo que se debate nos EUA sobre quem ir liderar o dilogo com o consumidor gerador de mdia. Torna-se evidente que esta incumbncia ser do profissional de relacionamento com clientes. O SAC 2.0 dever evoluir para um conceito de consumidor gerador de aten-
dimento e servios ao cliente com as premissas de interatividade em tempo real, com autonomia para o dilogo nas redes sociais e uso de modelos preditivos para o aprendizado das mutaes de comportamento do cliente. O marketing habitual perder espao e relevncia se no incorporar o senso de urgncia da drstica mudana das regras do jogo. A comunicao de marketing perde credibilidade. 70% dos consumidores americanos se sentem propensos a bloquear as mensagens intrusivas de marketing. As decises de compra so efetivadas cada vez mais com base na recomendao de outros consumidores na web, ou pelos mecanismos de ranqueamento de empresas e produtos e servios. O consumidor com o poder de produzir, gerar, e distribuir a sua prpria mdia desafia o marketing e o convida a participar e dialogar em sua praia aberta e transparente. O marketing 2.0 deve conversar, interagir e engajar p consumidor em sua causa e seu negcio. Sua empresa j est com as reas de relacionamento e de marketing preparadas para atender ao consumidor 2.0? Esse assunto ter de fazer parte da estratgia de negcios mais cedo do que se imagina. Quem ainda no est se estruturando para isso, bom correr contra o tempo. E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | 31
Integrando Canais, Multiplicando Resultados
equao canais X consumidores vem passando por transformaes signifi-
O comportamento dos consumidores em relao preferncia e utilizao de um ou outro canal (fsico ou digital) para efetivao do consumo varia em funo de aspectos tangveis e intangveis, que vo desde acesso, experincias pregressas, inseguranas e imediatismos de consumo at questes como preo, profundidade e qualidade de informaes e possibilidade de comparao entre produtos.
cativas na maneira como estes se integram e interagem decorrentes, principalmente, da nova realidade trazida pela era digital.
Os consumidores se tornaram um alvo ainda mais mvel que no passado, ganhando poderes ampliados para acessarem informaes e procurarem/compararem referncias de produtos, servios e empresas. Mais do que isso, se tornaram consumidores mais exigentes, muito em funo das expectativas geradas pelas novas possibilidades de relacionamento e consumo, gradativamente disponibilizadas pelas empresas a estes consumidores. As formas de acesso a informaes e os modelos de relacionamento empresa-cliente tm se ampliado de forma importante nos ltimos anos, criando pontos de contato adequados a cada perfil e necessidade de cada cliente. Para que este processo seja benfico empresa (e aos clientes), refora-se a importncia de se desenhar uma estratgia integrada de canais, potencializando as chances de se identificar, compreender e atender s principais demandas e particularidades dos clientes nos momentos e formatos mais adequados s suas necessidades e expectativas.
Enquanto nos canais digitais os principais fatores que levam os consumidores a comprar esto relacionados a fatores como melhores preos, convenincia, facilidade de acesso e profundidade de informaes sobre os produtos, nas lojas fsicas se fortalecem fatores como a possibilidade de manusear e avaliar pessoalmente o produto, aquisio imediata do produto desejado e contato pessoal com o vendedor/empresa/marca. Independente do canal escolhido para a realizao da compra vale destacar a importncia do papel de fonte de pesquisa assumido pelos canais online, atualmente as principais ferramentas de consulta qualificada e aquisio de subsdios para a tomada de deciso nos processos de consumo. Em pesquisa realizada
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pela Nielsen no mercado americano (Maio de 2008), 46% dos consumidores que compraram um produto eletrnico realizaram pesquisa prvia na Internet, enquanto 44% foram at uma loja fsica. Alm disso, 38% visitaram o site do fabricante. Ainda segundo a mesma pesquisa, caso fosse mandatrio se escolher apenas uma fonte de pesquisa para arrecadar informaes para compra de um produto, 58% escolheriam a Internet, contra 25% que prefeririam as lojas fsicas e 8% que buscariam avaliaes em revistas e jornais. Assim, podemos inferir que em termos de estratgia integrada de canais, a abordagem vencedora aquela capaz de balancear e adequar os investimentos nos canais online e Offline, de acordo com o tipo de produto/servio ofertado X perfis de clien-
tes, valorizando os diferenciais de cada natureza de canal frente s preferncias, hbitos e atitudes de cada consumidor individualmente ou segmentos e clusters. Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empresas devem estar preparadas para atend-los de forma unssona, proporcionando qualidade de atendimento e experincias diferenciadas para as demandas e necessidades especficas. Seja online ou Offline, presencial ou remoto, quanto mais bem equacionada for diversidade e o oferecimento de condies para o aumento da intensidade de utilizao dos canais disponveis, maiores sero os ganhos para ambas as partes.
Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes
pesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os processos de interao e relacionamento com consumidores ainda so tidos como caros e complexos. Isso mais bem observado naquelas companhias
Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs sero os novos canais e plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu modelo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resoluo dos problemas, dvidas e interesses de consumidores pelos prprios consumidores da empresa, sem custos adicionais s empresas. Embora existam muitas discusses ao redor do impacto das redes sociais sobre as empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relacionamento empresa-cliente/consumidor. De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relacionamento entre empresas e consumidores tambm tem se dado, e se dar cada vez mais, em um Mundo 2.0 e, portanto, passvel de ser interativo multimdia e multidirecional.
com um volume muito grande de transaes para uma base pujante de clientes. Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes empresas do setor financeiro, de Telecom, varejistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender demandas, prover informaes e solucionar dvidas de alguns milhes de clientes. Essa observao igualmente vlida para as operaes terceirizadas de Call Center. medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos ou nveis de complexidade. Em contextos como esses que se observa, de acordo com o termo cunhado pela EConsulting, a oportunidade de criao dos chamados CCNs, ou Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CMC (Customer Management Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou empresa tendero a se transformar nos novos centros dinmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituio a boa parte das atuais operaes conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.
As grandes rupturas que emergem desse contexto so:
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Se os clientes querem promover conversaes com suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso? Clientes, Colaboradores e Empresas j se tornaram 2.0 (i.e. transaes e relacionamentos multidirecionais, ao invs de unidirecionais)? Se clientes vo ter maior influncia sobre o teor do relacionamento com as empresas, em detrimento do poder das empresas, como garantir que isso no prejudique a rentabilidade das empresas? Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se daro no mundo digital, como organizar uma arquitetura que prev mltiplas tecnologias, formatos, indicadores e requisitos? E como isso ser integrado aos tradicionais modelos Offline? Como os consumidores sero gerenciados, integrados e suportados pela empresa, para prestarem servios em nome dessas, para outros consumidores? Com que liberdade agiro? Que responsabilidade assumir? E como e se sero remunerados? O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que no podem ser desconsiderados pelas empresas em suas estratgias e prticas de relacionamento. Consumidores engajados uma rica fonte de informaes e experincias sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de servios, em-
baixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os demais consumidores. Inovar Sem Limites... mas Focando em Resultados
H um pequeno problema. Karl Marx estava certo. (Funky Business, p. 18). Grande parte das questes da chamada era ps-industrial resumem-se implicitamente nessa sentena, o que pode, primeira vista, parecer contraditrio. Afinal, estamos na poca do triunfo do capitalismo. Mas, de fato, Marx rinha razo quando pensava que os trabalhadores assumiriam o poder; eles detm, hoje, o principal meio de produo de riqueza: o consumo. Atravs da escolha entre uma empresa e outra, um produto e outro, o trabalhador-consumidor decide aos poucos quem sobrevive e quem morre no mercado. Essa questo provoca uma total mudana de cenrio. Torna-se necessria uma total reformulao nas filosofias empresariais. Estamos lidando com situaes complexas, que exigem todo tipo de raciocnio com o nico objetivo de atingir o cliente.
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Muitos atribuem esse papel erroneamente apenas propaganda e s vendas. No percebem que, na verdade, a orientao para o mercado penetra e abala a prpria espinha dorsal da instituio. Uma primeira questo a ser levantada diz respeito matria-prima do futuro: o crebro... e, com ele, a inovao. O funcionrio deixa de serem braos e mos e passa a ter valor por sua capacidade em ter ideias. Uma empresa s se diferencia de outra pelo mix de ideias que patrocina, movimenta e implementa. Quanto mais ideias, mais diferenciada uma empresa pode se tornar. Diante disso, as empresas mais perspicazes buscam atrair e investir em talentos, formando equipes extremamente dotadas de potencial criativo. Mas no tudo to simples assim: isso deve alterar as relaes de trabalho e produo de modo significativo. Grandes talentos no querem trabalhar em empresas que podam sua atuao e probem sua expresso, atrapalhando o trabalho com problemas burocrticos e irrelevantes. Grandes talentos querem autonomia para agir, ter ideias e falar. A liderana, portanto, deixa de ser o ttulo de gerente e passa para o nvel do potencial de inspirar os talentos com sonhos e lhes fornecer o que for necessrio para seu trabalho. Jack Welch manifestou esse insight com o plano de eliminar o elemento chefe. Seu ideal era criar uma grande meta e abrir espao para as ideias, o que aos poucos passou a ser estimulado com o Work-out: todos os funcionrios deveriam participar do processo de soluo de problemas, desobstruindo seu caminho e o caminho da GE.
Essas prticas aumentaram a produtividade e a agilidade da empresa, alm de trazer uma motivao e remunera-
es/premiaes extras para os funcionrios. Somando-se a desburocratizao a esse quadro, o caminho fica livre para o crescimento real. As empresas de futuro devem ser geis, porque o mercado gil. Com a Internet e o desenvolvimento das redes colaborativas, surge uma expectativa de mundo instantneo e resposta em tempo real que devem ser supridas, a comear pela comunicao dentro da prpria empresa. Uma maior integrao promove maiores resultados. E a burocracia representa um muro de papel no meio do caminho. O tempo dispensado com protocolos, a produtividade cai. Por isso, todo o papel que atrapalhe deve ser jogado fora. Uma outra questo, no totalmente isolada, mas igualmente primordial, o surgimento da empresa global. As empresas globais possuem empreendimentos globais e assim se fortalecem diante da competitividade. Perseguem qualidade global. A GE, ao implantar a metodologia de qualidade Seis Sigma, estava com qualidade superior da concorrncia, mas no estava com qualidade internacional. Uma empresa, para ser global, deve buscar a excelncia como uma obsesso e ser a primeira da fila, pois o vencedor leva tudo. E-Book Os Novos Clientes DOM Strategy Partners | Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes 36
Trata-se de perceber e aproveitar as oportunidades, se auto-avaliar e reavaliar, ser a nmero um ou nmero dois, no mximo. Eliminar qualquer atividade em que no haja destaque ou no se desenvolvam as competncias necessrias para ter destaque imperativo. A exigncia pelo melhor. Os melhores talentos, os melhores lderes, os melhores produtos, a melhora empresa. A melhor comunicao, para informar ao pblico todas essas qualidades. O cliente espera o melhor de uma empresa para aceit-la e permitir que ela sobreviva. As expectativas no param de crescer e o limite eternamente superado. necessrio ter uma cultura de aprendizado, para oferecer o ideal sempre, se autoreformular.
Evoluir conseguir aprender todos os dias, da portaria ao escritrio do CEO, e com o que est fora da empresa igualmente. As organizaes globais no podem ter fronteiras, geogrficas, burocrticas ou de ideias. A mensagem do mercado muito clara e se traduz com preciso nas palavras de Jack Welch: Mude, antes que seja tarde. com esse esprito que os executivos devem encarar a realidade atual. E com essa viso que a inovao deve fazer parte de seu cardpio dirio.
Clusterizao ou a Reviso dos Conceitos de Papai e Mame
faz algum tempo que defendemos a ideia de que o Marketing morreu pelo menos aquele como conheceu hoje e, nesse espao, aos poucos, vamos contribuindo com sua dissecao. Sendo assim, hoje escreveremos sobre Metodo-
Nos ltimos 15 anos, o processo de desenvolvimento e educao do enfant Gesto de Relacionamento com Clientes se assemelhou a um pndulo. De um lado, a utopia dos valores do Papai 1to1, de outro a organizao quase matemtica e de baixo volume de resultados prticos da Mame Segmentao. Ambos conversadores e lineares se esqueceram de um detalhe fundamental: a natureza do objeto cliente, que no linear, mas ca-
logias de Gesto de Relacionamento com Clientes. Como sabemos as Metodologias tradicionais de Relacionamento com Clientes tm pai e me e, infelizmente, eles tm encontrado dificuldades em cuidar de seus filhos. Quando o assunto Marketing de Relacionamento, o pai o Sr. Marketing 1to1. Conservador e previsvel que , defende que as empresas personalizem seus produtos, servios e atendimento a cada um dos seus clientes (principalmente os mais rentveis). A indstria de CRM gosta muito dele, j que para ocorrer a tal personalizao so necessrios sofisticados sistemas de captura e anlise de dados sobre os clientes e suas interaes ou intenes de interao com as empresas. A me a Sra. Segmentao de Clientes. Como gosta de tratar cada cliente de forma especial, ela acredita piamente que as empresas aperfeioariam seus recursos se dividissem seus clientes/consumidores atuais e potenciais em grupos de indivduos que so semelhantes em formas especficas relevantes tais como idade, sexo, naturalidade, regio, poder de renda e consumo, dentre outras importantes, mas bvias. Adolescente Problemtico Ambiente Hostil.
tica, que no se segmenta, mas clusteriza, que no gosta de 99 em 100 abordagens comerciais que lhe so feitas E, como no poderia ser diferente, o filhote chega puberdade como um adolescente problema que no reconhece a si mesmo, que inseguro, que no compreende o mundo ao seu redor, que no sabe para onde quer ir e que, infelizmente, no muito apreciado (no caso, pelos clientes). Para piorar, o mundo l fora est mais catico do que nunca. Redes Sociais, Meta-Concorrncia, Globalizao, Hiper-
Competio, Gerao Y, importncia crescente dos Ativos Intangveis hora do Papai Agir!
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Nos ltimos 2 anos, o Sr. Marketing 1to1 percebeu a incapacidade de seu filho em atingir todo seu potencial, ou seja, dar um tratamento especial a todos e a cada um dos clientes e consumidores da empresa, de forma sintonizada com suas aspiraes, capacidades, preferncias e necessidades. Da, ele resolveu reforar a dieta de seu filho. Foi ao mercado e comprou kilos de sistemas, vrias doses de centrais de atendimento, diversas plulas de pesquisas de comportamento, inmeras dietas digitais de engorda e por a vai Ele est municiado de dados sobre anseios, expectativas e desejos de seus clientes. Resolveu apostar na inteligncia e no ciclo de relacionamento do cliente com a empresa/marca/produto. No entanto, ele continua a se sentir incapaz de conquistar qualquer share dos consumidores, seja share of mind, share of heart, share of attention ou share of pocket, porque no sabe respeitar, dialogar, colaborar, interagir, particularizar, dentre outras competncias essenciais para se ganhar a tal preferncia real ou a fidelidade platnica. Mame perde a pacincia com Papai A Sra. Segmentao de Clientes, por sua vez, acreditava que o problema estava na falta de foco de seu filho. Ele queria agradar a todos. E, naturalmente, no conseguia. Achava que Papai Marketing 1to1 deveria capacitar melhor seu filho. Jogou a culpa do fracasso no papai.
Ento resolveu ser mais presente e comprou uma nova agenda para seu filho. Juntos, eles reviram a alocao e a diviso de recursos. Parte do tempo seria dedicada aos amigos adolescentes brancos e com renda mdia superior R$5 mil. Outra parte suas tias com mais de 45 anos e que vivem em cidades de at 300 mil habitantes. E, ainda, outra parte, para seus vizinhos recm-casados e com 30 anos. Pouco tempo foi suficiente para perceber que essa abordagem no alcanava os resultados almejados e que os amigos, tias e vizinhos continuavam a reclamar do tal atendimento. Ledo engano Do I contradict myself? Very well, then I contradict myself, I am large, I contain multitudes. Walt Whitman Papai e Mame precisam compreender que o mundo mudou rapidamente. Seus culos precisam de reparos. Hoje, no possvel criar um filho de maneira similar aos seus pais. Empresas no deveriam se relacionar com seus clientes da mesma forma como faziam h 40 anos. Ou seja, os gestores de marketing precisam dar conta que o novo consumidor o Consumidor 2.0 inspirado no poema de Whitman. Ele se contradiz porque contm multides dentro de
si. Seus padres de consumo e suas expectativas ainda no podem ser compreendidas porque so ilgicas. Enxerg-lo sob a tica de membro de grupo de indivduos segmentados no velho paradigma tampouco funciona, pois ele membro de vrios grupos, vrias tribos ele vrios indivduos. Clusterizao ou a reviso dos conceitos de Papai e Mame. Papai e Mame precisam se dar conta que o sucesso de seu filho reside um uma palavra chave chamada Clusterizao. E, nesse caso, a clusterizao significar a reviso dos conceitos de cada um. Papai precisar reconhecer que sua capacidade de coleta e anlise deve gerar insights e informaes verdadeiras inteligncia inteligente. Chega de montanha de dados inteis, chega de analistas que no analisam. preciso procurar padres que no existiam h 3, 5 ou 50 anos e identificar oportunidades. Exemplo? Sabia que mais de 40% dos compradores do Vdeo Game WII so Meninas (ante menos de 3% de outros consoles de games)?
Mame precisa rever sua compreenso acerca de subgrupos. A homogeneidade dos grupos de clientes paradoxal e ilgica. A partir de agora se deve no somente comparar bananas com mas, mas tambm com peixes, avies e agulhas. Exemplo? Pense nos consumidores de Classe C que se comportam como Consumidores de Classe A quando o assunto Telefonia Celular no Brasil. Sim, classes sociais so dinmicas e no estticas variam de produto a produto, mercado a mercado, pblico a pblico Em outras palavras, os pais precisam rever seus conceitos, se modernizar e assim dar as condies para que seu filhote alcance todo seu potencial.
Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br
Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons

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