A65.

Direccin Estratgica II Francisco Montas Aranda Enrique Garca Checa Cristbal Arnau Collada Jose Carlos Lanzuela Arandia Leticia Diego Muoz

NDICE
INFORME I

1. 2.

Introduccin Estrategias 2.1. 2.2. Estrategias Competitivas Estrategias Corporativas 5 7

3 5

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Misin y Objetivos Estructura Organizativa Estructura Primaria y Operativa Relacin Estrategia y Estructura Organizativa Mapa de Procesos Diagrama de Procesos Mejora del Diagrama de Procesos

8 10 15 18 23 25 26

INFORME II

10. Planificacin29 11. Control..31 12. Mapa Estratgico..34 13. Cuadro de mando..46
INFORME III

14. Evaluacin del papel de la funcin de Recursos Humanos..54 15. Sistema de Recursos Humanos de la empresa..56 16. Vinculacin del sistema de RRHH con la estrategia de la empresa63 17. Perfil de la cultura actual de la empresa segn Pumpin y Garca E65 18. Conclusiones..71 19. Bibliografia..74 20. Anexos.75

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1. INTRODUCCIN
Bancaja es una entidad financiera fundada en 1878, en la Comunidad Valenciana. Este tipo de entidades financieras se les conoce como caja de ahorros, con una duracin indefinida, sin nimo de lucro de naturaleza

fundacional y con carcter benfico- social, constituida por 5 cajas de ahorros valencianas y por la integracin de Sindibank e integrada en la Federacin Valenciana de Cajas de Ahorros y en la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorros. Bancaja pertenece a un grupo compuesto por entidades financieras de larga tradicin y sociedades de servicios, con objeto de especializar y diversificar la oferta de productos y servicios a travs de diferentes canales de distribucin en un espacio geogrfico ampliado, con el fin de obtener economas de escala, de mbito o alcance. Todas las empresas que conforman el Grupo desarrollan su actividad en Espaa, a excepcin de las sociedades instrumentales financieras. El grupo est compuesto por : La caja de ahorros de Valencia, Castelln y Alicante

(BANCAJA) resultado de la unin de cinco cajas de ahorros valencianas y la integracin de Sindibank. El Banco de Valencia, S.A. participado por Bancaja Las sociedades instrumentales de Bancaja, que operan en

el mbito de la intermediacin financiera, los seguros, los viajes, los servicios operativos, las tasaciones, los recobros y las actividades inmobiliarias. El objetivo de Bancaja es contribuir a la obtencin de intereses generales a travs del desarrollo econmico y social de su zona de actuacin, sin embargo, el objetivo del grupo es ofrecer un modelo propio de productos y servicios, acorde con una filosofa empresarial basada en la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Las fechas relevantes en torno a la entidad: -3-

1Absorcin de la Cajas de Ahorros y Monte de Piedad de Alzira 940 1Absorcin de la Caja de Ahorros de Villareal 941 1Absorcin de la Caja de Ahorros y Monte Piedad de Alberique 942 1Absorcin de la Caja de Ahorros de Jtiva 943 1Absorcin de la Caja de Ahorros de Ganda 945 1Integracin de la Caja de Ahorros y Monte Piedad de Segorbe, 989 fundada en 1884 1Integracin de la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Castelln, 991 constituida en 1899. Tras la fusin, la entidad resultante adopt la denominacin actual 1Integracin de la Caja de Ahorros y Socorros de Sagunto, fundada en 993 1841. Adquisicin del capital social del Banco de Murcia, S.A. 1Adquisicin de 24,24% del capital social de Banco de Valencia, S.A., 994 fundado en 1900. 1Se produce la compra de la entidad crediticia Sindicato de Banqueros 998 de Barcelona, S.A. (SindiBank) 2Integracin de la Caja de Ahorros y Prstamos de Carlet, fundada en 001 1909. 2Se aprueba la integracin de Banco de Murcia, S.A. en Banco de 002 Valencia, S.A., y culminacin de su fusin operativa.

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2. ESTRATEGIAS

2.1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

En este apartado, analizaremos las fuentes de ventaja competitiva que posee Bancaja, y que le permiten lograr rentabilidades superiores a las de sus competidores. Todo ello se materializa mediante la definicin de las estrategias competitivas. La importancia de estas estrategias competitivas reside, en que la empresa, teniendo en cuenta sus recursos y capacidades, podr orientar cada uno de sus negocios hacia aquellos puntos en los que sea ms fuerte en comparacin con sus competidores, es decir, tras identificar su posicin relativa dentro de la industria, tratar de lograr una ventaja competitiva sostenida. Basndonos en la diferenciacin que establece Porter de las ventajas competitivas, podemos diferenciar tres estrategias competitivas genricas, que son el liderazgo en costes, la diferenciacin del producto y la segmentacin del mercado. Por todo ello la empresa puede conseguir el xito bien reduciendo costes, o bien basando su ventaja competitiva en aumentar el valor aadido de sus productos o servicios. En el caso de Bancaja, pensamos que la estrategia en la que se centra es la de diferenciacin del producto, ya que aunque existan muchas entidades financieras ofreciendo los mismos productos, Bancaja trata de diferenciarse de los otros ofreciendo en los productos tpicos alguna variacin, ya sea en el tipo de inters o en las condiciones de los productos para que los clientes vean estos productos como diferentes a los de las otras entidades financieras y opten por Bancaja para que gestione sus operaciones y confen en la entidad. Bancaja sustenta cuatro ventajas competitivas para la diferenciacin en el mercado, sobre su rea de actuacin: Implantacin comercial a nivel nacional, con una amplia red de oficinas y cajeros automticos, y desarrollo de los canales telefnico e internet.

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Una importante cartera de ms de dos millones de clientes. La alta cualificacin profesional de sus recursos humanos y el elevado nivel tecnolgico de su equipamiento operativo. La estrategia de negocio de la Entidad, que contempla diferentes actuaciones en los distintos mercados con unos objetivos claros. En cuanto a la segmentacin de mercado, Bancaja posee una amplia gama de segmentos segn el tipo de cliente. Por lo tanto, Bancaja tiene una extensa variedad de productos destinados a la diversidad del cliente. Ante esta variedad de productos, una posible clasificacin que podemos hacer sobre los segmentos de la entidad sera esta: Segmentacin por edad Segmento de estudiantes Segmento nomina Segmento pensionistas Segmento inversiones

En el mbito de las empresas se encuentran los siguientes segmentos: Segmento micropimes Segmento promotores inmobiliarios Segmento crditos Segmento colaboradores y nuevos clientes Tras detallar todas y cada una de las fuentes de ventaja competitiva de Bnacaja podemos afirmar que la entidad financiera se basa en la estrategia de

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diferenciacin y segmentacin de mercado en el sector. Tambin trata de ser una entidad lder, pero no en costes sino que las personas o los clientes opten por esta entidad a la hora de tener que guardar sus ahorros.

2.2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Resaltar que la estrategia corporativa consiste en fijar la orientacin bsica de la empresa en su conjunto, hacia donde quiere crecer y desarrollase. En cuanto a la estrategia que sigue Bancaja para los productos y servicios tpicos de las entidades financieras, utiliza la de expansin, ya que desarrolla los mismos productos para los mismos mercados que opera. Sabemos que la estrategia de expansin se divide en tres estrategias: en cuanto a la estrategia de penetracin de mercado, creemos que Bancaja la realiza ya que la entidad va mejorando todos sus productos y cada vez estn mas integrados en la sociedad, al tener mayor notoriedad y prestigio en el mercado financiero. Por otro lado creemos que tambin utiliza desarrollo de mercado, ya que poco a poco se ha ido introduciendo nuevas sucursales en toda Espaa, adems de segmentar sus productos para poder dirigirlos a todos los segmentos de la poblacin. En cuanto a la integracin vertical, Bancaja utiliza integracin vertical hacia arriba, ya que sigue potenciando aunque de una manera ms atenuada, sus actuaciones como mayoristas financiero dirigindose a la banca. Diremos que la integracin se produce hacia delante, cuando la empresa es capaz de cubrir fases de su sistema productivo o de servicios que hasta entonces eran realizadas por sus clientes.

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3. MISION Y OBJETIVOS
Bancaja es una entidad de crdito de naturaleza fundacional y de carcter benfico- social, con el objetivo de llevar a cabo los intereses generales a travs del desarrollo econmico y social en su zona de actuacin. En la actualidad tiene oficinas por toda Espaa, pero donde se concentra el mayor nmero de oficinas es en la Comunidad Valenciana. La misin de Bancaja es satisfacer las necesidades financieras de las personas a lo largo de su vida y reinvertir los beneficios obtenidos en la sociedad y en la mejora de la entidad. Adems busca lo mejor para aquellos con los que est relacionada. Su visin es seguir creciendo de manera rentable y sostenible, para llegar a ser uno de los principales operadores financieros del mercado espaol y una entidad referente en su sector y por otro lado asegurar el cumplimiento de su fin social de manera continua. En cuanto a los objetivos de la entidad financiera, los clasifica en objetivos a corto y medio plazo y a largo plazo. Estos objetivos se llevan a cabo para aumentar el valor de la empresa, ya que el principal de los objetivos es aumentar su reputacin y obtener una marca con prestigio. Objetivos a corto y medio plazo: Aumento de la presencia en todo el territorio espaol, de forma que obtengan ms solidez y notoriedad, alcanzando varios objetivos como son: Presencia relevante en el mercado nacional Incrementar la cuota de mercado Ser lderes en todos los negocios financieros y segmentos de clientes de la Comunidad Valenciana. Obtener una cartera de negocios diversificada, para poder hacer frente a todos los servicios ofertados por la competencia, de forma que los objetivos sean estratgicos para poder captar un mayor nmero de clientes. Para obtener este objetivo tiene que llevar a cabo varias premisas como son:

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 Diversificar las fuentes de resultados creando negocios adicionales y complementarios a los ofertados por un negocio bancario tradicional Reducir los riesgos y atenuar el impacto de los ciclos econmicos Priorizar la funcin de distribuidor financiero en los negocios especializados Tener presencia directa gracias a los operadores locales en los principales pases con los que se relacionen los clientes. Mejorar la orientacin hacia el cliente y mejorar la obra social, buscando mantener una buena posicin en el mercado. Esto se lleva a cabo a travs de: Liderar la capacidad global de distribucin financiera eficiente. Mantener una posicin vanguardista respecto a la responsabilidad social corporativa Asegurar el cumplimiento del fin social de manera permanente. Como ltimo, tenemos el de la alta eficiencia, es decir, en trminos generales mejorar todos los aspectos de la entidad a un nivel ms competitivo gracias a la mejora de la eficiencia y mejorando la capacidad profesional del personal. Estos se tratan de unos objetivos financieros ya que buscan una mejora de la entidad que se convierta en un aumento del rendimiento. Objetivos a largo plazo:

Ser uno de los principales operadores financieros del mercado espaol y llegar a ser una referencia en el sector. Liderar el mercado en capacidad de distribucin eficiente de productos y servicios financieros. Crecer de manera rentable y sostenible. Asegurar el cumplimiento de la Obra Social. -9-

4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Existen dos tipos de estructura organizativa: formal, informal y como consecuencia de las dos anteriores aparece la estructura real de la empresa. La estructura formal est establecida por las relaciones planificadas y supone un patrn de relaciones de autoridad, de comunicacin y de trabajo entre los miembros de una organizacin. Se define de forma deliberada por la direccin mediante decisiones, normas, reglas, procedimientos; para conseguir el cumplimiento de los objetivos empresariales. Es algo intangible y abstracto y condiciona de manera importante el funcionamiento de la organizacin, por eso se realizan organigramas, y manuales de organizacin. Por otra parte, en la estructura informal se encontraran todas las relaciones espontneas que no estn previstas por la direccin. Conforman el Grupo Bancaja: La Caja de Ahorros de Valencia, Castelln y Alicante, Bancaja, resultado de la unin de cinco cajas de ahorros valencianas y la integracin de Sindibank. El Banco de Valencia, S.A. participado por Bancaja. Las sociedades instrumentales de Bancaja, que operan en el mbito de la intermediacin financiera, los seguros, los viajes, los servicios operativos, las tasaciones, los recobros y las actividades inmobiliarias. Las principales sociedades participadas por sectores econmicos, se detallan en el siguiente organigrama:

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Fuente: pgina principal del grupo Bancaja

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A continuacin, mostramos el organigrama de Bancaja, que recoge la estructura organizativa de la entidad, es decir, la divisin en diversos departamentos existente en la entidad para llevar a cabo el desempeo de sus funciones y actividades.

Fuente: pgina principal del grupo Bancaja

Como podemos observar

en Bancaja existe una presidencia que

supervisa a la direccin general, a la auditora, a la comunicacin, al gabinete de presidencia, a la secretara general y a la responsabilidad social corporativa de la empresa y por otra parte se puede observar tambin que existen seis departamentos controlados por la direccin general.

A partir de la estructura formal e informal de la empresa, explicaremos que tipo de diseo posee la estructura organizativa de Bancaja, haciendo hincapi, tanto en la diferenciacin en actividades, como en la integracin en las mismas.

4.1 DIFERENCIACIN EN ACTIVIDADES

Diferenciacin horizontal La diferenciacin horizontal se refiere al grado de diferenciacin existente entre las unidades en funcin de la orientacin de los miembros, la naturaleza de las tareas que realiza y de su educacin y preparacin. Viene

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determinada

por

la

especializacin

queda

reflejada

en

la

departamentalizacin. En Bancaja concretamente, aplican departamentalizacin por

procedimiento, ya que se toman como base para la diferenciacin las caractersticas homogneas de las actividades que se realizan, el criterio utilizado para dividir el trabajo se refiere a las distintas funciones que desarrollan la actividad. Cada departamento hace una aportacin nica y especializada a todos los servicios de la organizacin, resultando

departamentos tales como: Finanzas, servicios jurdicos, recursos humanos, direccin de riesgos, direccin de operaciones y direccin de negocio. La ventaja est en que el nfasis se pone en cada funcin, por lo que aumenta la especializacin ocupacional, lo que nos lleva a incrementar la eficiencia. Un ejemplo de ello es que contratan para el departamento de servicios jurdicos a abogados cualificados para esa tarea, o en el de finanzas a personal preparado para ello. Uno de los inconvenientes de mayor importancia de la especializacin, se encuentra en que la existencia de departamentos excesivamente especializados, hace que el personal se interese, casi de forma exclusiva, por su especialidad, ponindose en peligro el inters por los objetivos globales de la empresa. Por otra parte, tambin podemos hablar de una cierta diferenciacin vertical, ya que como vemos en el organigrama, se realiza una divisin del trabajo mediante la aplicacin del principio de jerarqua, lo que condiciona la forma de tomar decisiones dentro de la empresa. Como podemos contemplar en el organigrama de bancaja existen tres niveles jerrquicos.

4.2 INTEGRACIN EN ACTIVIDADES

La integracin en actividades es un proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo y la coordinacin entre las distintas personas y funciones con el fin de lograr los objetivos generales de la organizacin.

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Identificaremos en primer lugar, los mecanismos estructurales de coordinacin que podemos encontrar dentro de bancaja. Jerarqua o supervisin directa: Es la forma ms simple de coordinacin estructural, hace referencia a la distribucin formal de poder y autoridad. Directivos integradores: La funcin del integrador es a tiempo completo, y se responsabiliza del desarrollo de tareas conjuntas. Tienen la responsabilidad de conseguir la coordinacin a travs de la organizacin, informan a la alta direccin y no tienen autoridad formal para dirigir. En segundo lugar identificaremos los mecanismos informales de coordinacin. Adaptacin mutua: consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal que existe entre los miembros de cada divisin o departamento. Cultura organizativa: porque influye en la coordinacin entre el personal a travs de los valores que comparten, ya que la cultura de la empresa est presente en el ambiente de trabajo al ser un grupo que ha ido creciendo a lo largo del tiempo.

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5. ESTRUCTURA PRIMARIA Y OPERATIVA

En el diseo organizativo se hace necesario distinguir entre la estructura primaria y la estructura operativa de una empresa, ya que ambas plantean problemas distintos de diseo, a la vez que los problemas estratgicos a los que sirven de soporte tambin son diferentes. La distincin entre estructura primaria y operativa sugiere que no todas las variables de diseo organizativo son igualmente relevantes en ambos niveles. La influencia de la estrategia sobre la estructura organizativa se produce a dos niveles; la estrategia corporativa influye en la estructura primaria de la empresa, mientras la estrategia competitiva lo hace sobre la estructura operativa, aunque esto lo veremos desarrollado en el siguiente punto de nuestro informe.

ESTRUCTURA PRIMARIA La estructura primaria es la que hace referencia a la desagregacin de la empresa en sus principales unidades organizativas, en este caso,

departamentos. Los criterios que encontramos en Bancaja para la divisin del trabajo son el resultado de las decisiones sobre la diferenciacin horizontal. Por todo esto definimos la estructura primaria de Bancaja, como la basada en la Estructura funcional, esto quiere decir que las tareas se dividen o regulan por funciones de modo que se utilizan funciones comunes para todos los servicios de la empresa. Todo ello sin dejar de lado un aspecto tan fundamental como es la especializacin de tareas, que permite desarrollar las habilidades tcnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las mejoras tcnicas y la eficiencia. La formalizacin tambin aporta una ventaja, ya que hay menos incertidumbre acerca de los comportamientos que los empleados deben desempear en su trabajo.

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Existe centralizacin ya que el Grupo Bancaja propone un sistema de trabajo y es el encargado de tomar las decisiones de gran calibre, aunque cada departamento es responsable de sus propias decisiones. Pese a todo ello, tambin presenta algunos inconvenientes, como ya hemos comentado anteriormente. Son los que se derivan de la especializacin: los empleados se preocupan por su funcin y hay posibilidades de prdida de visin global de la empresa y tambin de comunicacin.

ESTRUCTURA OPERATIVA El contexto estratgico competitivo (entorno competitivo, objetivos estratgicos, estrategias competitivas o de negocio) condiciona el diseo de la estructura operativa de cada unidad organizativa bsica. Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables bsicas de diseo (diferenciacin de actividades, mbito de control, delegacin de autoridad, etc.), como sobre la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa (estructura mecnica u orgnica). La influencia de los objetivos y estrategias competitivas en la estructura operativa de funcionamiento se produce principalmente a travs de su influencia en los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que deben ser adoptadas y la consiguiente capacidad de procesamiento de informacin requerida. Definimos la estructura operativa de Bancaja como una estructura burocrtica o mecnica, ya que se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos (alta formalizacin), y una divisin estricta del trabajo, tanto a nivel horizontal como vertical. Respecto a la centralizacin podemos decir que esta es relativa ya que las divisiones actan de forma independiente pero siempre siguiendo las directrices del grupo y derivando las grandes decisiones a los ms altos cargos, es decir que el Grupo Bancaja se encarga de liderar y coordinar cada una de sus divisiones. Tiene una estructura eficiente ya que todos los procedimientos a seguir (por ejemplo para conceder un crdito) estn perfectamente

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formalizados, lo que permite abordar tareas rutinarias y repetitivas pero consecuencia de esa sistematizacin aumenta la rigidez en la forma de actuar. La estructura burocrtica sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los comportamientos de los clientes, as como con una demanda estable. En ltimo lugar, como ya hemos visto anteriormente, Bancaja cuenta con un cierto grado de especializacin en sus tareas, es decir, se necesita personal cualificado para cada puesto de trabajo especialmente en los puestos de responsabilidad superior.

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6. RELACIN ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

6.1 GRADO DE AJUSTE ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA En apartados anteriores concluimos que la estructura interna, se

caracterizaba por tener una notable departamentalizacin, que permita especializarse en cada uno de los diferentes procesos. Esta estructura, basada en los procesos, permite a la empresa entender mejor las necesidades de cada tipo de cliente, adaptndose a ste de tal forma que pueda acometer con xito la estrategia de segmentacin. Este tipo de estructura promueve que exista un conocimiento especfico de cada una de estas reas, y de su grado de comprensin tan alto deriva la habilidad de ofrecer a cualquier tipo de usuario un plan adecuado que se adapte a sus necesidades. Por poner un ejemplo, el departamento de riesgo ser capaz de entender qu asuncin de riesgo comporta para la empresa un cliente joven, que pide un crdito modesto para adquirir un vehculo, pero a su vez ser precisa a la hora de cuantificar cul es el riego que supone para la empresa, el entrar de pleno en un negocio que pueda suponer la inversin de cuantas considerables. Recordar que los departamentos de finanzas, servicios jurdicos,

recursos humanos, direccin de riesgos, direccin de operaciones y direccin de negocio, dependen de la supervisin de la direccin general, que se encarga de que los objetivos a nivel departamental no se desven de los objetivos globales de la empresa: lo que anteriormente hemos nombrado como integracin de las actividades. Otros departamentos como el de servicios jurdicos, direccin financiera, direccin de las operaciones tienen mayor o menor presencia segn la naturaleza del servicio prestado a cada usuario, pero siempre ofrecen su aportacin nica y especializada, de forma flexible y adecuada, acorde a las contingencias especficas de cada caso.

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El diagrama de procesos que describimos ms adelante explica cuales son los diferentes agentes que intervienen a la hora de formalizar un crdito con un cliente. La empresa es capaz de describir secuencias de procesos diferentes segn la naturaleza del cliente y de la operacin. Cientos de variantes para cientos de solicitudes dejan bien a las claras que la estructura interna es la ms adecuada para afrontar con xito la estrategia competitiva. Por otra parte, los departamentos de comunicacin, atencin al cliente, obras sociales, responsabilidad social corporativa controlados directamente por el nivel jerrquico superior (la presidencia), contribuyen de igual forma a la obtencin de un posicionamiento adecuado de la empresa, sea cual sea el tipo del cliente al cual Bancaja pretende dirigirse: empresarios, estudiantes, inmigrantes, inversores, pensionistas, etc. En definitiva, podemos decir que la estructura interna facilita a la empresa la obtencin de productos (o servicios en nuestro caso) diversos, que se adapten a cada caso en particular y dota a la empresa una amplitud,

profundidad y longitud de lneas ptimas, necesarias para acometer con xito la estrategia de segmentacin. Cabe destacar que existe un gran nmero de sociedades participadas por el grupo Bancaja, las cuales podemos clasificar en grupos de diferente naturaleza: gestora, banca, financiacin, seguros, inversin empresarial y otras. Esta estructura, de carcter externo, ha permitido a la empresa acometer con xito su estrategia deseada a nivel corporativo: penetracin del mercado y diversificacin (desarrollo de producto y de mercado). Penetracin del mercado: el hecho de que el cliente pueda acceder a servicios de diversa ndole (todos aquellos relacionados con las empresas en las cuales Bancaja tiene presencia), favorece que aumente el nmero de usuarios potenciales de dichos servicios. No hay que olvidar que al tratarse de una entidad financiera la tctica de venta cruzada tiende a existir, y cuando mayor sean los tipos de servicios complementarios ms fcilmente podr ser ejecutada. Desarrollo de producto: Ya sea como empresa dominante o como empresa asociada, Bancaja ha entrado a formar parte de diferentes reas de

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negocio, pudiendo ofertar mayor nmero de productos o servicios a sus clientes, no relacionados con su actividad principal, los cuales distan de los que habitualmente suelen ofrecer las cajas de ahorro competidoras. Desarrollo de mercado: Aunque al tratarse de una caja de ahorros, su mbito de actuacin se reduce a territorio nacional, cabe destacar que su expansin en los ltimos aos ha sido considerable, pasando de ser una empresa que actuaba en la Comunidad Valenciana a tener presencia por toda Espaa, gracias tambin en gran medida, a las modificaciones en el marco legislativo que han afectado a este sector (liberalizacin y desregulacin).

6.2 PROPUESTA DE CAMBIO DEL DISEO ORGANIZATIVO A lo largo del este apartado hemos ido mostrando nuestra conformidad sobre la estructura de Bancaja, en funcin de los fines o estrategias objetivo. Cabe destacar que se trata de un caja de ahorros con una evolucin positiva a lo largo de los ltimos aos, con lo cual, existen pocos aspectos a mejorar desde el punto de vista estructural. Quizs, se podra proponer un cambio en la estructura interna dentro del departamento de riesgos, debido a las condiciones cambiantes que est experimentando el entorno en tiempos de crisis financiera, debera hacer pensar a la empresa en un redefinicin de las normas de juego actuales. As pues, consideraramos interesante que el departamento de riesgo se dividiese en dos departamentos: uno centrado nica y exclusivamente en el

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estudio de la evolucin del entorno econmico, y otro que se dedicase a temas relacionados con la estadstica y econometra aplicados al mercado. Nos consta que tales actividades ya son realizadas por el departamento de riesgo, pero dada la importancia que tiene en la actualidad la variabilidad de las condiciones econmicas, que afectan al mercado, a la empresa o a sus clientes de forma crtica, consideramos sera de suficiente relevancia como para ser tratada de forma aislada a travs de un departamento individual. Todo ello con el fin de seguir con la especializacin departamental que caracteriza a la empresa. Otro aspecto a considerar dentro de la estructura interna estara relacionado con los sistemas de informacin, que forman parte de la infraestructura de la empresa (dentro de la cadena de valor) y que afecta a todas las transacciones realizadas por la empresa, ms aun si cabe, teniendo en cuenta que se trata de una entidad financiera, donde el acatamiento de las nuevas tecnologas de informacin se hace esencial. La gestin de la base de datos a travs del sistema de informacin es un aspecto que tiene que elaborarse de forma instantnea con la estrategia corporativa, pocos son los aspectos que se pueden trastocar sobre la marcha, debido a que constituyen un how-know en la empresa y est ligada a la cultura propia de Bancaja, y afecta a cada departamento de forma individual y a todos en su conjunto. Pues bien, con la llegada de Bankia se abren nuevas posibilidades en este aspecto, debido a que se trata de una empresa de reciente creacin y precisa de un sistema de informacin propio, acorde a la propia estrategia de este banco. La creacin de esta nueva empresa proporcionar informacin a Bancaja sobre cmo afrontar aspectos relacionados en este mbito, y que podra extrapolar a su propia empresa para mejorar en esta materia. En definitiva, tiene la posibilidad de absorber mtodos innovadores y hacer que ello provoque una mejor gestin de sus recursos de informacin, para lo cual sera necesario poner en marcha un nuevo departamento o subdepartamento, aunque sea de carcter temporal, que permita escoger qu tecnologas de informacin pueden ayudarle a mejorar el funcionamiento de

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todos sus departamentos y la coordinacin de stos, aspecto que puede desembocar en una mejora de la ventaja competitiva actual.

En cuanto a la estructura externa, la posicin actual es inmejorable, dado que la empresa acta a nivel nacional, consideramos que existe una penetracin de mercado y diversificacin adecuada. Las crticas o posibles mejoras iran dirigidas a la posible bancarizacin de la caja de ahorros, movimiento extendido en el pensamiento actual a nivel nacional, y para la cual Bancaja sera una seria candidata (a expensas de saber el alcance de Bankia). Si bien es cierto que ha entrado a formar parte de dicho grupo, el hecho de hacerlo conjuntamente con otras cajas de ahorros (la de ms peso es Caja Madrid) provocar que corra menores riesgos al compartir dicha

responsabilidad con otras entidades, pero los posibles beneficios atribuibles a dicha fusin tambin sern menores, por no hablar del poder de decisin, que recae mayoritariamente en la entidad madrilea al poseer sta ms del 50% de las acciones, lo cual le otorga el control sobre dicha empresa. En otro orden de cosas, destacar que la inversin realizada en Terra Mtica est suponiendo una gran losa para Bancaja, ya que posee una participacin del 24%, que no est aportndoles beneficio alguno. En la medida de lo posible consideramos apropiado realizar una reduccin de cartera de negocios.

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7. PROCESOS DE LA ORGANIZACIN: MAPA DE PROCESOS

Los procesos de la organizacin se dividen en tres grupos: Procesos estratgicos, son aquellos vinculados con el mbito de responsabilidades de la direccin, es decir son los establecidos por la Alta Direccin y definen como opera el negocio y como se crea valor para el cliente/ usuario y para la organizacin. Soportan la toma de decisiones sobre planificacin, estrategias y mejoras en la organizacin. Proporcionan directrices, limites de actuacin al resto de los procesos

Procesos operativos: son los que estn ligados directamente con la prestacin del servicio que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor aadido del servicio desde la comprensin de las necesidades y expectativas del cliente / usuario hasta la prestacin del servicio, siendo su objetivo final la satisfaccin del cliente /usuario.

Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos operativos. Sin ellos no serian posibles los procesos claves ni los estratgicos. Estos procesos son , en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes/ usuarios. Esto se traduce en la formacin del personal, en la administracin de las tareas bsicas, aprovisionamiento, mantenimiento, seguridad del

establecimiento mediante el uso de tecnologas ms novedosas, entre otras.

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PLANIFICACIN ESTRATEGICA

IMPLANTACIN ESTRATEGICA

CONTROL DE GESTIN

OTROS

C L I E N T E S

SERVICIOS BANCARIOS A PARTICULARES

SERVICIO DE CAJA ATENCIN AL CLIENTE PRESTACIN DEL SERVICIO SATISFACCIN DE LA NECESIDAD

SERVICIOS BANCARIOS A EMPRESAS

SERVICIOS COMERCIAL

C L I E N T E S

GESTIN INFORMTICA MARKETING RECURSOS HUMANOS RIESGO SEGURIDAD

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Fuente: elaboracin propia

8. DIAGRAMA DE PROCESOS

Fuente: elaboracin propia

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9. MEJORA DEL DIAGRAMA DE PROCESOS

Fuente: elaboracin propia - 26 -

En el proceso de mejora del diagrama de flujos de un prstamo de entre 50.000 y 120.000 hemos llegado a la conclusin de que la mejora que mas beneficia tanto al cliente como a Bancada sera la de crear un departamento especifico al que denominaramos prstamos de volumen medio para este tipo de prstamos ya que estos representan un gran volumen en el trabajo de las sucursales. La creacin de este aunara los departamentos financieros, riesgo y servicios jurdicos. Pensamos que haciendo esta modificacin se agilizara los tiempos de respuesta al cliente ya que es un proceso bastante estandarizado donde resulta complicado realizar grandes modificaciones.

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INFORME II

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10. PLANIFICACIN
El proceso de planificacin, que es revidado anualmente por la junta general en las asambleas que se celebran durante el ao, es considerado un punto clave para la orientacin y coordinacin de los esfuerzos de todas las unidades hacia la consecucin de los objetivos constitucionales. La medicin de los resultados de la organizacin es importante para llevar un control en la implantacin de la estrategia que se quiere llevar a cabo, as con esta revisin constante se pueden detectar posibles errores e incoherencias en su puesta en marcha. Bancaja como entidad financiera se rige por los resultados obtenidos intentando maximizar el beneficio y la eficiencia. En estos tiempos tambin tiene que pensar en otros trminos de valor empresarial principalmente en centrarse mas en las necesidades del cliente y en la responsabilidad social. Es por eso que Bancaja presenta una clara planificacin por objetivos. Estos objetivos sern ahora compartidos con otras de acuerdo con la nueva fusin con otras entidades bancarias dando como resultado BANKIA. Por eso habrn objetivos mas generales que correspondern al nuevo grupo y otros mas individuales en relacin con la propia Bancaja. Algunos de los objetivos individuales que presenta Bancaja son los siguientes: Extender la implantacin del Plan de fomento del autoservicio para reducir en 10 millones las operaciones en oficinas (45%de la operatoria actual), base para mejorar la valoracin de colas en oficinas y liberar tiempo de los empleados hacia el asesoramiento al cliente Fomentar la firma de acuerdos con ONG, para continuar aumentando la oferta de tarjetas solidarias. Establecer un plan formativo que facilite el desarrollo profesional de las personas para la asuncin de nuevas funciones, as como en el uso de herramientas, habilidades y estilo de gestin comunes del nuevo grupo, todo ello orientado hacia el servicio al negocio y a los clientes. Garantizar el cumplimiento del RD 1826/2009, de modificacin del Reglamento de Instalaciones Trmicas en Edificios, sobre la limitacin de temperaturas en los centros de trabajo.

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La funcin de la junta general es la definicin anual de las lneas generales del plan de actuacin de la Entidad, para que pueda servir de base a la labor del Consejo de Administracin y de la Comisin de Control. El sistema de planificacin llevado a cabo para cumplir con los objetivos es el siguiente: el Consejo de Administracin tiene asignada la responsabilidad de ejecutar y hacer ejecutar los acuerdos de la Asamblea General. Trimestralmente, el Consejo debe informar a la Comisin de Control sobre el cumplimiento de las lneas generales de actuacin aprobadas por la Asamblea. El Presidente de la Comisin de Control recibe copia de las actas del Consejo de Administracin y de la Comisin Ejecutiva en un plazo mximo de 10 das hbiles desde la fecha de celebracin de cada una de las sesiones que celebran dichos rganos. Asimismo, la Comisin de Control emite un informe a la Asamblea General, con periodicidad semestral, en el que se analiza la gestin econmica y financiera de la Entidad y de su Obra Social, as como del cumplimiento de los acuerdos de la Asamblea. Adems de estos sistemas establecidos estatutariamente, desde la Secretara General de la Entidad se ejercen controles internos de seguimiento del cumplimiento de acuerdos: Se informa mensualmente de la gestin presupuestaria. Del cumplimiento de las lneas generales del Plan de actuacin se informa trimestralmente, dando cuenta del cumplimiento a la Comisin de Control. De las facultades delegadas existe un plan de informacin peridica aprobado por el Consejo de Administracin el 21 de diciembre de 2005.

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11. CONTROL
Una vez desarrollado el proceso de planificacin e implantada la estrategia en la empresa, llevaremos a cabo un sistema de control cuya funcin sea suministrar a la gerencia la informacin que necesita para controlar su estrategia y su estructura. Existen diferentes tipos de controles como el control de mercado, el control rendimiento, el control burocrtico, el control social y el autocontrol. Las diferentes formas de control que emplea Bancaja son las siguientes: CONTROL DE MERCADO: Se trata de una de las principales formas con las que los accionistas tratan de influir a los gerentes para aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de la compaa, este control se basa en mediciones financieras objetivas del desempeo, como son: precio del mercado de acciones, rendimiento sobre la inversin y anlisis de los resultados a travs del control de mercado. CONTROL DEL RENDIMIENTO: La entidad estima o pronostica

objetivos apropiados para sus diversas divisiones, departamentos o personal, y luego monitorea su desempeo con relacin a aquellos objetivos. El control del rendimiento a nivel funcional se logra fijando metas para cada funcin, pudiendo servir como estas los cuatro bloques de formacin de ventaja competitiva; eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovacin. Estos cuatro criterios pueden servir como metas frente a las cuales se puede evaluar el desempeo funcional, de forma que se pueda aplicar directamente el control del rendimiento para incrementar la ventaja competitiva. Estas metas son muy importantes, ya que su cumplimiento nos indica que la estrategia de la compaa funciona y satisface los objetivos organizacionales. CONTROL BUROCRTICO: Se ejerce mediante el establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones de las divisiones funciones e individuos, estas reglas estandarizan el comportamiento y hacen pronosticables los rendimientos. Un ejemplo de este tipo de control lo

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encontraramos en la solicitud de un prstamo por parte del cliente o la concesin del mismo. CONTROL SOCIAL: se lleva a cabo mediante una serie de normas, estndares y valores compartidos por los miembros de la organizacin y que afectan a la forma en la que se desarrolla la labor de la entidad. Estos valores rigen el comportamiento del empelado y tratan de resolver el problema de agencia. Los principios de actuacin que caracterizan a Bancaja son los siguientes: 1. Actitud de servicio en la atencin al cliente: cuidar eficazmente al cliente a travs de la dedicacin, el equilibrio en la relacin y la mutua confianza. 2. Transparencia y confidencialidad en la informacin: tratar la informacin como propiedad de la entidad y no personal. 3. Integridad personal plasmada en la profesionalidad y en la

independencia: Buscar y aplicar las mejores alternativas actuando con objetividad y respetando los derechos de las partes relacionadas. 4. Responsabilidad en todas las actuaciones: Realizar el trabajo propio y facilitar el trabajo de los dems con eficacia 5. Importancia del equipo humano: Entender el trabajo personal como colaboracin activa entre personas de la entidad para alcanzar los objetivos. Los valores de la cultura corporativa de Bancaja son: Los clientes. Son el elemento central del trabajo de Bancaja. Bancaja quiere satisfacer sus necesidades financieras, establecer una relacin permanente a lo largo de su ciclo de vida y ofrecerles los productos y servicios ms adecuados. Todo ello desde la perspectiva del cuidado eficaz del cliente, basado en la dedicacin, el equilibrio en la relacin y la confianza. Las personas que trabajan en Bancaja. Son el factor clave del xito. Constituyen el activo ms importante y el nico elemento que hace posible la diferenciacin frente a los competidores de Bancaja. Nuestra entidad. Su desarrollo y crecimiento es lo que permite mejorar la capacidad de servicio a los clientes. Bancaja quiere mantener un

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crecimiento rentable y sostenible y aumentar los niveles de fortaleza, solvencia financiera y confianza del mercado. La responsabilidad social. Bancaja entiende la responsabilidad social como la contribucin al desarrollo sostenible, la consideracin de los intereses de todos los grupos que se relacionan con la entidad y el cumplimiento de las normas y recomendaciones de buen gobierno corporativo ms all de las legalmente exigibles. El estilo de gestin. La manera de actuar de las personas que trabajan en Bancaja responde a los principios de tica e integridad personal, actitud de servicio, transparencia, profesionalidad, trabajo en equipo y responsabilidad. El estilo de gestin de Bancaja se recoge en el Modelo de gestin. Ser una referencia en el sector. Bancaja quiere ser una entidad de referencia en el sector por el liderazgo en el cuidado eficaz del cliente, la prctica de los valores de su cultura corporativa y los resultados en sus objetivos a largo plazo.

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12. MAPA ESTRATGICO

Mediante el mapa estratgico de Bancaja pretendemos dar forma a todos aquellos objetivos que busca la empresa, clasificados desde cuatro perspectivas, y unidos todos ellos mediante relaciones causa efecto, que permitan explicar cul es la historia estratgica de la empresa. Hemos fijado todo tipo de objetivos, centrndonos en la situacin actual de la empresa (a final de 2010) respecto a stos, prestando especial atencin a aquellos objetivos desde la perspectiva interna de la empresa (procesos internos y recursos), que son los que producen resultados en las otras perspectivas, mediante las ya mencionadas relaciones causa efecto (clientes y rea financiera). PERSPECTIVA DE RECURSOS Motivacin de los empleados: una de las caractersticas comunes a la mayora de empresas es la de tener unos empleados bien dirigidos, y para que esta direccin sea ms factible es necesario que los empleados estn correctamente motivados. Segn la siguiente grfica, que posee datos sobre encuestas a diferentes tipos de grupos de inters, la puntuacin que se ha otorgado a la imagen de empresa por parte de los empleados viene siendo la ms baja de todos estos agentes.

La nota media de los empleados en este tipo de encuesta es claramente la ms de todos los grupos de inters de Bancaja. Este aspecto es muy - 34 -

preocupante debido a que se trata del grupo de inters que mayor conocimiento tiene a cerca del funcionamiento de la empresa. El hecho de no alcanzar una nota media de 6,5 es un claro sntoma de que las polticas de participacin, los programas de formacin, polticas de ascensos, etctera, no son del agrado de aquellos que se ven afectados por stas. Segn los empleados (ver grafica 1 de anexo), la empresa no toma medidas correctoras sobre los aspectos deficitarios, expuestos en la encuesta que ellos mismos realizan. Necesidad de administrar recursos de mejor forma para poder acometer acciones al respecto: aumentar participacin, teniendo en cuenta la opinin del personal. Otros aspectos que pueden influir en la motivacin de los empleados son: Tener en cuenta sus ideas mediante el fomento a la cooperacin anteriormente descrito, siendo necesaria una comunicacin hacia arriba. Ser solidario con los empleados participando en proyectos personales de ONG en los cuales est inmerso. Existir una fuerte cultura organizativa que guie y haga al empleado sentirse participe. Establecer un correcto sistema de incentivos, ascensos y promociones (grfica 2 del anexo). Formacin de empleados: en este tipo de entidades, se hace indispensable dar una correcta formacin a todo tipo de empleados para que se especialicen en tareas de difcil desarrollo, como podra ser la de proteccin de datos. Segn la grfica 3 del anexo, durante 2010 la cantidad de trabajadores que realizaron el curso de formacin relacionado con la proteccin de datos fue de 612 (10,12% sobre plantilla media). Dedicndose 1224 horas a actividades formativas. En el ao anterior fueron 2.350 horas, distribuidas entre 1.175

empleados (19,48%). Descenso del nivel de formacin que puede ser debido a que el descenso de nmero de personas que han participado en todo tipo de formacin interna (no solo sobre temas relacionados con la proteccin de datos), ha sido de 196 en 2010 frente a 1.061 en 2009). Por otra parte, y debido a esto ltimo, las horas de formacin presencial se han reducido de 98.791 a 70.494, siendo suplantadas por la formacin on-line, lo cual repercute en mayor cantidad de horas de formacin necesarias (desde - 35 -

2008 se pasa de 33,6 horas media de formacin a 41,4): necesidad de disponer de un sistema de formacin on-line que sea comparable en calidad al de la formacin presencial.

Una correcta formacin tambin permite a la empresa disponer de herramientas y personal adecuado para saber interpretar todas aquellas reclamaciones recibidas por la empresa, y saber gestionar la resolucin de dichas incidencias. Para que esto se produzca en Bancaja, en la actualidad es necesario ampliar los contenidos e-learning de formacin, impulsar su utilizacin y mejorar el entorno formativo, mediante aulas virtuales tutorizadas por expertos. Sistema de informacin/ infraestructuras: estos son unos recursos intensivos en este tipo de negocio. Los sistemas de informacin de operaciones transaccionales, ya sea con empleados o clientes, al igual que pasa con las infraestructuras tienen mltiples uso e interpretaciones. Debido a ello constituye un aspecto principal dentro de Bancaja, y esta unido a la formacin y motivacin de empleados, as como a la comunicacin externa e interna de la empresa, relacionados esta vez, con el posicionamiento de la empresa. En este aspecto, la cantidad de papel que utiliza la empresa para formalizar documentos internos, y emitir correspondencia a clientes sera un indicador relevante a la hora de analizar el uso de alternativas ms eficientes, relacionados con las nuevas tecnologas de informacin. Aunque sea 100% reciclado, Bancaja debera tomar medidas para la reduccin de envos de correspondencia en papel a los clientes, pero no lo ha hecho hasta hoy en - 36 -

da. Sera necesario implantar nuevos hbitos de actuacin, por ejemplo con los clientes jvenes, a los que se podra dirigir ms a menudo mediante otros canales como el email, ya que son usuarios habituales de estas herramientas, lo cual ahorrara grandes cantidades de papel (ver grfica 1 del anexo). Por otra parte, el papel de los proveedores est relacionado con este objetivo (ver grfica 4 del anexo), ya sean suministrando energa para los equipos de informacin, o proporcionando cantidades de papel, se hace necesario, realizar un control y seguimiento de todas las actividades realizadas por stos, a fin de controlar aquellos aspectos y variables que pueden influir en nuestra actividad de forma indirecta, y prueba de ello es de nuevo la grafica 1 del anexo. En definitiva, el esfuerzo tecnolgico a desarrollar durante 2011 debe centrarse en la mejora de los sistemas operativos y de atencin al cliente, adaptndolos a las nuevas circunstancias econmicas. Por ejemplo: la empresa est fomentando la actividad del autoservicio, lo cual requiere una mejora de las infraestructuras operativas y de su diseo, para que el cliente pueda ser capaz de realizarlo, lo cual permitir que stos realicen el trabajo por nosotros y nuestros empleados puedan centrar sus energas en aspectos ms personales. Recursos y habilidades auxiliares: otro tipo de recursos deben proporcionar a la empresa la posibilidad de adaptarse a las exigencias del entorno. Aqu van una serie de ejemplos: desarrollar una campaa publicitaria eficaz y adaptada a la normativa del mbito estatal; fomentar la firma de acuerdos con ONG, para continuar aumentando la oferta de tarjetas solidarias; suscribir nuevos convenios con las Administraciones Pblicas que permitan seguir apoyando a las empresas y particulares ms afectados por la crisis.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Control de riesgos: ya dentro de lo que sera la correcta asignacin y utilizacin de los recursos existentes, estara la correcta gestin del control de riesgos, actividad que es de suma importancia debido a la naturaleza de las operaciones que predominan en el seno de la empresa.

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Preservar la solidez financiera y patrimonial de Bancaja es una lnea de actuacin estratgica en la gestin global del riesgo, manteniendo como criterio general una poltica prudencial de asuncin de riesgo y unos objetivos de crecimiento de la inversin sostenibles que garanticen un adecuado nivel de recursos propios para cubrir holgadamente los diferentes tipos de riesgos a los que la entidad est sometida por el desarrollo de su actividad.

Existe la necesidad de mejorar las medidas de calidad dirigidas a la aceptacin de clientes que no presenten riesgo de insolvencia en las relaciones con nuestra empresa. Debido a que el ndice de morosidad ha aumentado en nuestra empresa del 4,31 al 5,15% deben ponerse en marcha procesos internos dirigidos a obtener indicadores ms eficientes a la hora de prevenir acuerdos no convenientes para la empresa. Resaltar, la media de morosidad en el sector es superior: 5,89%, con lo cual este objetivo estara condicionado a la bsqueda de la excelencia. Conseguido esto sera necesaria una cobertura de morosidad inferior, pudiendo destinar esos recursos a la mejora de otros aspectos internos.
Gestin segura del negocio: se fundamenta en una correcta evaluacin de los mismos y en la utilizacin de elementos que permitan su reduccin, como son la obtencin de garantas suficientes que aseguren la recuperacin de las operaciones fallidas, el diseo y ejecucin de planes de accin que reduzcan los riesgos identificados, el establecimiento de lmites y herramientas avanzadas que complementan el exhaustivo conocimiento de los clientes y mercados en los que opera la Entidad, entre otros. Todo ello siendo siempre objetivos e imparciales mediante procesos adecuados de calificacin y asignacin del nivel del riesgo.

Mejorar calidad del servicio: este es otro objetivo comn en todo tipo de empresa, y estn condicionados a dos recursos esenciales como son la formacin de los empleados y la eficiencia en los sistemas de informacin e

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infraestructuras, que combinados pueden proporcionar a la empresa el posicionamiento adecuado mediante diferentes lneas de actuacin hacia el cliente. Reducir el nmero de reclamaciones por parte de los clientes, que ha aumentado en los ltimos 2 aos, al pasar de 5.869 en 2008, a una media de 6.935 en los aos 2009 y 2010 es una de las premisas primordiales. La poltica de el Compromiso Bancaja (ver grfica 5 del anexo) es un claro ejemplo: la empresa se compromete a actuar de forma proactiva en aquellos casos en los cuales no ha actuado de acuerdo a la normativa establecida, debiendo abonar dichas cantidades compensatorias sin necesidad de que el propio cliente realice la reclamacin. Destacar que compromiso Bancaja se aplica a ms de 53 millones de operaciones realizadas por la empresa.

Otro ejemplo sera la ya mencionada implantacin del Plan de fomento del autoservicio, ya que permitira reducir en 10 millones las operaciones en oficinas (45% de la operatoria actual), base para mejorar la valoracin de colas en oficinas y liberar tiempo de los empleados hacia el asesoramiento al cliente. Por ltimo, el hecho de extender a todas las oficinas de la comunidad valenciana el curso de formacin Fidelizar y vincular al cliente como apoyo a la mejora de calidad de trato ofrecido a clientes, proporcionara la posibilidad de estandarizacin del servicio. Indicadores y feedback: al tratarse de un servicio y no de un producto, los resultados de la empresa pueden ser ms abstractos y ms difciles de interpretar. Por ello es necesario elaborar una serie de indicadores adicionales que nos informen sobre cul es la calidad del servicio que proporcionamos, con la finalidad de retroalimentarnos. Este aspecto es sumamente importante en aquellas actividades que la empresa ha empezado a desarrollar hace poco espacio de tiempo, y que no

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sabe por consiguiente, cual es el grado de adecuacin y aceptacin conseguido, por ejemplo: compromiso vivienda de Bancaja. Todo ello colaborar a cuantificar el riesgo reputacional de la empresa. Para realizar un seguimiento de la reputacin de la empresa se han establecido unos principios, objetivos, estructura organizativa, funciones y

responsabilidades que favorezcan este aspecto, as como una estructura metodolgica de las variables e indicadores a contrastar posteriormente por medio de procedimientos de autoevaluacin y del seguimiento del

comportamiento de la reputacin corporativa. En el caso de Bancaja, se hace necesario adecuar dichas medidas a la normativa o recomendaciones del Sistema Institucional de Proteccin (SIP) al cual Bancaja se uni en diciembre del 2010, a fin de garantizar unas polticas de gestin de riesgos y control interno generalmente aceptados. Otro de los aspectos por el cual se puede ver favorecido por este sistema es el de mejorar la atencin y gestin de las quejas y reclamaciones, ya que permite reforzar el propio Servicio de Atencin al Cliente (SAC) as como en las reas en las cuales se puede generar el principio de tales conflictos, para localizar fuentes de desproteccin del cliente, errores en el asesoramiento de productos o servicios o debilidades en las polticas comerciales. Comunicacin interna/externa: no debemos olvidar que la misin de la empresa va dirigida hacia continuar desarrollando un modelo de negocio,

basado en un adecuada diversificacin del riesgo, que permita combinar crecimiento y calidad con parmetros de solvencia, rentabilidad, eficiencia y servicio a clientes. Para que los inversores comprueben que no nos apartamos de estos principios, debemos fortalecer unos adecuados cauces de comunicacin, a travs de un departamento especfico para atenderles y desarrollar la pgina web destinada a este grupo de inters. Un objetivo concreto que puede facilitar ese fin es el de mejorar las facilidades de acceso a informacin financiera de la entidad mediante la inclusin en la direccin de internet www.bancaja.es de novedades normativas en aspectos relacionados con la proteccin de inversores.

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En cuanto a la comunicacin interna, ya sabemos que existen herramientas como la cultura de la empresa, los procedimientos, informes, tipos de control, etctera. Pero la mxima prioridad de Bancaja se centra en implantar medidas de difusin y comunicacin del informe de RSC atendiendo a las sugerencias formuladas por los grupos de inters, ya que es un aspecto menos arraigado a da de hoy, en el funcionamiento de la empresa. Otras mejoras en la eficiencia: existen otro tipo de objetivos que pertenecen a la perspectiva de procesos internos y que no se incluiran en ninguno de los anteriores, ya que se trata de aspectos concretos y particulares, que iran desde la reduccin de das de absentismo hasta el ahorro energtico en oficinas y grandes edificios o eliminacin de las barreras arquitectnicas en las aperturas, reformas y traslados de oficina. Los das perdidos por absentismo laboral en 2010, superan en 300 a los del ao pasado por motivos de accidentes laborales: pas de 1.816 en el ao 2009 a 2.115. Sera recomendable establecer medidas de seguridad que garanticen la seguridad laboral, ms aun a sabiendas de que los empleados son menos proclives a pedir das de baja alegando motivos de enfermedad, ya que en el primero de ambos motivos de absentismo la empresa puede influir de forma decisiva (ver en anexo la grfica 6). En Bancaja se hace necesaria la implantacin de medidas de eficiencia energtica en varios de sus grandes edificios as como en el centro de proceso de datos (segn informe energtico elaborado por ITE). Por ejemplo:

implantacin de un sistema de apagado automtico remoto de CPU, monitores y puntos ofimticos. PERSPECTIVAS DE CLIENTES Satisfacer al cliente: como resultado de una serie de recursos gestionados correctamente a travs de una serie de procesos internos, la empresa obtiene una base adecuada para poder proporcionar de forma sostenible una calidad en la prestacin de servicios.

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A fin de complementar esta grfica, que hace referencia a la satisfaccin del cliente, podemos observar la del primer apartado, en la cual se mencionaba la opinin de diferentes grupos de inters respecto a la imagen de la empresa. A fin de ser crticos, y no centrarnos en aspectos positivos, debido a que las puntuaciones de las encuestas en cuanto a satisfaccin del cliente (8,34) y valor de marca asociado (7,98), vamos a centrarnos en la puntuacin de los lderes de opinin. Al tratarse de personal altamente cualificado para expresar una opinin con mayor fundamento, hemos de reflexionar sobre la disminucin de la nota media en 2,7 dcimas (de 8,00 a 7,73). Esto hace necesario un anlisis sobre cules de los factores que hemos ido comentando hasta ahora han influido en dicha decisin, ya sea por empeoramiento de condiciones respecto a aos anteriores, o por no saber evolucionar a la par que los competidores del mismo sector en la aceptacin de nuevas exigencias, que tarde o temprano acabaran incidiendo sobre la satisfaccin de los clientes. Accesibilidad de oficinas: como ya hemos mencionado, la actividad bancaria es un servicio que prestamos a nuestros clientes, y que por lo tanto no se puede distribuir de igual forma que los productos. Se hace necesario por consiguiente, poner a disposicin de nuestros clientes el mayor nmero de puntos de atencin posibles. As pues, el objetivo principal de la empresa se centra en tener el mayor nmero posible de oficinas, unidades administrativas y ventanillas desplazadas posibles, tanto en grandes ciudades como en pequeos municipios, contribuyendo este aspecto a alcanzar una mayor cobertura.

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Bancaja tiene claro que debe tener presencia en pequeos municipio de menos de 10.000 habitantes. Un hecho significativo al respecto es el hecho de que el 12% de sus oficinas se localicen en municipios de menos de 10.000 habitantes.

No obstante, en 2010 Bancaja ha conseguido ser la nica caja de ahorros en tener oficinas en 47 municipios, todos ellos localizados en la Comunidad Valenciana. Debera considerarse seriamente el hecho de penetrar en otros mercados a un nivel de profundidad parecido, sobre todo en aquellos municipios de provincias cercanas. El caso de Teruel y Cuenca, en el que solo existe una oficina Bancaja es algo que llama la atencin. Si bien es cierto que tiene presencia en todas las provincias espaolas, la penetracin de aquellos mercados que no poseen una caja de ahorros propia debera reconsiderarse (ver anexo, grfica 7). Fidelizar y vincular al cliente: si bien es cierto que este objetivo tiende a difuminarse con el de satisfacer a los clientes, hemos matizar que la fidelizar al cliente y vincular a este con la empresa representa un objetivo ms complejo, pero que puede proporcionar beneficios ms duraderos. Si bien es cierto que existen polticas dirigidas a estandarizar los servicios, a fin de ser regulares en la prestacin de los mismos, existen otra serie de polticas dirigidas al trato particular de cada uno de los clientes. Estas medidas estn relacionadas con el apoyo a aquellos grupos que pasan por circunstancias delicadas, ya sea con empresas en fase crtica (para la cual ya hemos mencionado que se realizan acuerdos con las AAPP para poder darles apoyo), o con los empresarios emprendedores, que poseen ideas nuevas, con cierto potencial de xito, pero que no disponen del capital necesario para poder acometer la inversin inicial necesaria. En cuanto a las ayudas a jvenes emprendedores, el porcentaje de solicitudes aceptadas ha disminuido pese a que el nmero de solicitudes es - 43 -

menor (429 en 2009 frente a slo 238 en 2010). As pues se puede decir que ha dejado de facilitar fondos a este tipo de clientela, algo que se hace patente en sus prcticas publicitarias, que no van encaminadas como aos anteriores a este tipo de segmento.

Los proyectos financiados suponen una inversin de 10,4 millones de euros facilitados, cantidad que se ha estancado en el ltimo ao debido a que tanto slo han sido financiados 15 proyectos en 2010: el 6,3% de las solicitudes recibidas. Mientras que en 2009 se aceptaron 34, o sea, el 7,9% de las solicitudes recibidas. PERSPECTIVA FINANCIERA Aumento de beneficios: no nos extenderemos en estos apartados debido a que son puramente contables (ver anexo, grficas 8 a 13) y simbolizan el resultado de todas las perspectivas anteriores. Simplemente puntualizaremos que se trata de un objetivo debe ser abierto, ya que cuando mayor sean stos mejor ser la interpretacin realizada por Bancaja. No obstante, propondremos en la ficha de indicadores del control de mandos, el objetivo sea el de alcanzar los niveles del ao anterior, ya que consideramos que la empresa posee potencial para poder retornar a los niveles que ya ha sido capaz de conseguir anteriormente. Pese al entorno desfavorable creemos que este puede ser un objetivo alcanzable. Reforzar solvencia: debido a la caracterstica del negocio desarrollado por nuestra empresa, es necesario disponer de la mayor cantidad de recursos liquidables a corto plazo. Esta solvencia est condicionada por la estructura del activo y del pasivo, los beneficios, la solvencia de nuestros clientes, etc. Y se vuelve condicin indispensable para cumplir el proceso de bancarizacin en el cual est inmerso Bancaja (Bankia).

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13. CUADRO DE MANDO

Una vez establecidos todos los objetivos que la empresa quiere alcanzar, y centrndonos en aquellos en los cuales la empresa muestra un cierto retraso, lo ms oportuno es crear un Cuadro de Mando Integral que permita a la organizacin obtener acciones operativas que permitan acometerlos con mayor xito: obtener medidas concretas que permitan poder alcanzar todos aquellos objetivos que integran la estrategia corporativa. Esta informacin difundida de forma esquematizada, trata de traducir la visin y la estrategia de la organizacin en un conjunto coherente de indicadores:

PERSPECTIVA

OBJETIVOS

INDICADOR (1-% MOROSIDAD)x

META ACTUAL En el balance no se PROPUESTA

REFORZAR SOLVENCIA PERSPECTIVA FINANCIERA

crditos concedidos distinguen a clientes a c/p + activos a c/p resto corriente activo

195.101 AUMENTO BENEFICIOS DE Resultado ejercicio del 102.388 millones millones (retornar valor 2009) SATISFACER CLIENTE ndice satisfaccin del cliente 8,34 sobre 10 >8,5 Mejorar a ao

PERSPECTIVA DE CLIENTES ACCESIBILIDAD OFICINAS DE Nivel accesibilidad integral medio total de 57%

presencia pequeos

en

municipio de otras provincias

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FIDELIZAR VINCULAR CLIENTE INTENSIFICAR CONTROL RIESGOS MEJORAR

Y AL

Proyectos a 6,3% 7,9% 2009) (ao

financiados jvenes emprendedores ndice morosidad

DE

de

5,15%

4,31% 2009) <6.000

(ao

CALIDAD N

reclamaciones

DE SERVICIO PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS INDICADORES FEEDBACK

de clientes

6.332 recl.

reclamaciones Aumentar

Y ndice

opinin 7,65 media)

(nota puntuacin de empleados (6,45)

grupos de inters

COMUNICACIN INTERNA/EXTERNA OTRAS MEJORAS DE EFICIENCIA

de

puestos No disponible 33,34%

Estructura ms plana 36,11% (ao 2009) 375 empl.

intermedios Ratio de eficiencia

MOTIVACIN EMPLEADOS

DE Ascensos promociones

o 358 empl. 233 empl.

(2009) 312 (2008) Mismas horas empl.

FORMACIN PERSPECTIVA DE EMPLEADOS RECURSOS SISTEMA INFORMACION/

DE Promedio formacin

horas

41,4 horas

pero personal

ms

tutorizando. DE TM de papel en 311 TM <300 TM

utilizado

INFRAESTRUCTURAS RECURSOS HABILIDADES AUX.

correspondencia y otros

/ N de convenios No con AAPP disponible

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FICHA DE INDICADORES Ficha del indicador: recursos disponibles a corto plazo Definicin, mtodo de clculo (1-% MOROSIDAD)x crditos concedidos a clientes a c/p + resto activo corriente Conseguir altos niveles de solvencia de cara a la capitalizacin para la nueva Banca Cuentas anuales Departamento de direccin financiera Anual Jefe del rea tesorera el que est REFORZAR SOLVENCIA

Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con

Ficha del indicador: beneficios obtenidos Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est Beneficios/ Ventas 195.101 millones Cuentas anuales Departamento de direccin financiera Anual Jefe del rea tesorera AUMENTO DE BENEFICIOS

Ficha del indicador: ndice satisfaccin del cliente Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est Puntuacin agregada de clientes/n clientes Superar el 8,5 en las puntuaciones Encuestas realizadas Departamento de comunicacin Anual Jefe del rea clientes SATISFACER CLIENTES

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Ficha del indicador: accesibilidad integral media total Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est Atiende a multitud de variables ponderizadas Aumentar presencia en pequeos municipios de provincias vecinas Informe RSC Departamento de Direccin del Negocio Continua Jefe de rea de negocio ACCESIBILIDAD DE OFICINAS

Ficha del indicador: ayudas a jvenes emprendedores Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est N proyectos financiados / N de solicitudes Retornar al 8% en cuanto a proyectos financiados Cuentas anuales Departamento de direccin financiera Anual Jefe del rea de tesorera FIDELIZAR Y VINCULAR AL CLIENTE

Ficha del indicador: ndice de morosidad Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est N clientes insolventes/N clientes Retornar al 4,31% en el ndice de morosidad Informe RSC Departamento de riesgos Anual Jefe del rea estadstica INTENSIFICAR CONTROL DE RIESGOS

Ficha del indicador: n reclamaciones de clientes

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Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est

N de reclamaciones Reducir el n de reclamaciones a 6.000 o bien reducir del coste de las mismas de 3.100 millones a 2.800. Informe RSC Departamento de Atencin servicio al cliente Mensual Jefe del rea clientes MEJORAR CALIDAD DE SERVICIO

Ficha del indicador: ndices de opinin de grupos de inters Definicin, mtodo de clculo Puntuacin agregada stakeholders/ n encuestados Mejorar la nota media de los proveedores, clientes, Meta empleados y especialistas de 7,65 de estas cuatro a 8, en especial la de los empleados. Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est Informe RSC Departamento de comunicacin Continua Jefe del rea de comunicacin INDICADORES Y FEEBACK

Ficha del indicador: % puestos intermedios Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado Cuenta manual de puestos intermedios/puestos totales Fomentar empresas de estructura ms plana para que exista comunicacin ms directa entre empleados y altos cargos Informe de gestin Direccin general Continua Jefe del rea de negocio COMUNICACIN INTERNA/EXTERNA

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Ficha del indicador: ratio de eficiencia Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est Atiende a multitud de variables ponderizadas Retornar a niveles del ao anterior (36,11%) Cuentas Anuales Departamento de direccin financiera y auditoria Anual Jefe del rea estadstica OTRAS MEJORAS DE EFICIENCIA

Ficha del indicador: ascensos y promociones Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est Ascensos y promociones Retornar a valores de aos anteriores: 375 ascensos en 2008 y 312 promociones en 2009 Informe RSC Departamento de RRHH Anual Jefe del rea RRHH MOTIVACIN DE EMPLEADOS

Ficha del indicador: promedio horas de formacin Definicin, mtodo de clculo Horas de formacin totales/personal receptor de formacin Mantener horas de formacin pero mejorar a nivel Meta cualitativo: en 2009 las personas responsables de dar formacin era 5,4 veces superior a la de 2010. Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado Informe RSC Departamento de RRHH Anual Jefe del rea RRHH FORMACIN DE EMPLEADOS

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Ficha del indicador: TM de papel utilizadas (cuando menor sea, mayor nmero de recursos alternativos) Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que TM de papel utilizadas Reducir a 3 TM las cantidades de papel utilizando otros medios igualmente efectivos que lo sustituyan. Informe RSC Departamento de direccin de las operaciones Continua Jefe del rea comunicacin est MEJORAR SISTEMA DE

INFORMACIN/INFRAESTRUCTURAS

Ficha del indicador: n de convenios realizados con Administraciones Pblicas para ayudar a empresas Definicin, mtodo de clculo Meta Fuente Facilitador Frecuencia Responsable Objetivo relacionado con el que est Recuento de n de convenios alcanzados Aumentar n de convenios en la medida de lo posible Cuentas anuales (memoria) Departamento de presidencia y relaciones institucionales Anual Jefe del rea negocio RECURSOS/HABILIDADES AUXILIARES

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INFORME III

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14. EVALUACIN DEL PAPEL DE LA FUNCIN DE RRHH EN LA EMPRESA

Dado que la consecucin de ventajas competitivas depende en gran medida, de la disponibilidad por parte de la empresa de recursos y capacidades suficientes y distintivos para hacer frente a las amenazas y oportunidades del entorno, debemos recalcar la importancia de los recursos humanos que proveen de las habilidades, formacin y experiencia necesarias para el xito empresarial. La poltica de recursos humanos constituye uno de los instrumentos ms eficaces de la direccin para conseguir la adhesin de los individuos al proyecto de empresa y poner en marcha los cambios organizativos necesarios. Concretamente los recursos humanos de Bancaja representan tanto un papel administrativo ya que se encargan de la gestin de nminas y seguros sociales almacenamiento de registros sobre altas y bajas, como un papel experto debido a que contribuyen con su consejo y desarrollan programas que ayudan a implantar los planes de negocio. Un buen ejemplo de ello es el compromiso interno, o los programas de formacin que desarrolla Bancaja para todos sus empleados que estn especialmente diseados para lograr su mximo rendimiento. O las funciones realizadas por el departamento de Formacin y Desarrollo Directivo que se encarga entre otras cosas de detectar y analizar las necesidades formativas a corto y largo plazo, elaborar y planificar los medios pedaggicos para facilitar los conocimientos, las habilidades y competencias deseables para el logro de los objetivos de negocio, y gestionar los recursos, presupuestos y subvenciones necesarios para el desarrollo de la actividad formativa, as como analizar el grado de eficacia de sus resultados. Adems La Entidad establece anualmente un plan de formacin y las prcticas que se siguen para priorizar las acciones formativas a desarrollar son las siguientes:

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Identificacin de proyectos institucionales que requieren apoyo formativo en su implantacin Identificacin de las necesidades derivadas de los objetivos de negocio Determinacin de las acciones proactivas a incluir en el plan, de acuerdo con las tendencias del mercado

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15. SISTEMA DE RRHH DE LA EMPRESA

Mediante la implantacin de un sistema de recursos humanos en la empresa se esta estableciendo un mecanismo regulador de las prcticas en esta materia que la empresa debe desarrollar para lograr influir de modo positivo sobre sus resultados.

Estas prcticas se dividen en 5 categoras: Prcticas de Recursos Humanos Seleccin, promocin y colocacin -Hacer - Reclutamiento en los niveles Inferiores -Seleccin buscando empleados

-Hacer - Reclutamiento en los niveles Inferiores -Proceso de seleccin inicial para l/p con habilidades Reclutamien

En esta categora la empresa trata de gestionar el flujo de personas hacia la organizacin dentro de ella y hacia fuera. La primera decisin a la que hay que enfrentarse se refiere a la eleccin entre hacer y comprar.

En este sentido Bancaja se decanta por una poltica de contratacin que combina la promocin interna en que a todos los empleados se les ofrecen cursos de formacin especficos para la adquisicin de los conocimientos y habilidades necesarios para el desempeo de su cometido caracterstico de su puesto determinado. Todos ellos tienen acceso a la intranet de la empresa en la cual tienen toda la informacin necesaria sobre las condiciones que se solicitan para acceder a puestos de mayor responsabilidad. Adicionalmente son

constantemente informados de los puestos vacantes en la empresa.

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Respecto a la contratacin externa Bancaja sobretodo realiza un reclutamiento en los niveles inferiores es decir para su nivel base. Posteriormente todos los recin contratados, sin experiencia previa en Bancaja realizan un programa especfico de formacin, en el que se incluye un curso de acogida, donde se dan a conocer los aspectos ms relevantes de Bancaja y del Grupo. Y que segn dice el compromiso interno de Bancaja La empresa pone a disposicin de los nuevos empleados un programa de formacin, durante el primer ao, cuya duracin mnima es de 80 horas.

Existen, adems, programas especficos como los que los empleados con evaluacin de desempeo superior en funcin de su potencial, de sus expectativas profesionales y de las necesidades organizativas, se incluyen en programas de desarrollo profesional;

Se tiene un gran cuidado en el proceso de seleccin pues la empresa valora el compromiso con su personal y el de este con la empresa a largo plazo, de hecho el Compromiso interno Bancaja en sus 17 puntos pretende crear una relacin de mutua confianza con sus empleados para fomentar su fidelidad y una relacin equilibrada. Evaluacin

-Basado en el proceso - Identificar necesidades de formacin - Individual y de grupo

-Basado en el resultado - Identificar necesidades de nuevas contrataciones - Organizacin o divisin

Este tipo de decisiones se vinculan con la medicin del rendimiento de las personas dentro de la organizacin. Como decisin crucial Bancaja decide optar por un sistema de evaluacin orientado tanto hacia los resultados como hacia los procesos ya que

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como indica su sistema de retribucin variable, la retribucin de los empleados se establece en funcin de criterios objetivos, que son comunicados a los empleados con total transparencia, y su seguimiento puede consultarse en la Intranet corporativa; en ellos se consideran tanto indicadores del desempeo econmico (resultados) como indicadores de la calidad del servicio prestado a los clientes (procesos) teniendo en cuenta de ese modo las condiciones en que su actividad se ha llevado a cabo, a travs de los resultados obtenidos en las encuestas de satisfaccin. De aqu se deduce que los trabajadores no solo son evaluados mediante indicadores objetivos y cuantitativos de rendimiento vinculados con el logro de objetivos sino tambin con medidas subjetivas basadas en la percepcin que los clientes tiene de la eficacia y la calidad del trabajo del empleado. Asimismo se evala individualmente a los empleados, y se preocupa por mantener el nivel de competitividad de la entidad en referencia a los ndices del mercado. Centrndonos en el aspecto de las necesidades de formacin, como ya hemos mencionado antes todos los empleados tienen a su disposicin materiales y cursos formativos adaptados a sus necesidades por lo que no creemos que Bancaja, tenga como prioridad sobre la formacin el realizar nuevas contrataciones cuando un empleado no tiene el rendimiento adecuado. De hecho en la web de Bancaja encontramos con que hay un departamento de Formacin y Desarrollo Directivo, encargado de detectar y analizar las necesidades formativas a corto y largo plazo, elaborar y planificar los medios pedaggicos para facilitar los conocimientos, las habilidades y competencias deseables para el logro de los objetivos de negocio, y gestionar los recursos, presupuestos y subvenciones necesarios para el desarrollo de la actividad formativa, as como analizar el grado de eficacia de sus resultados. Por ltimo uno de las principales normas de evaluacin en que ms hincapi hace Bancaja es que no existan diferencias salariales por razn de sexo raza o religin en un mismo nivel profesional

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Reconocimiento

-Basado en la posicin de la jerarqua -Equidad interna -Segn el puesto y antigedad(fijo)

-Basado en el rendimiento

-Equidad externa

-Segn desempeo ( variable)

Dentro del reconocimiento que ofrece Bancaja a sus empleados creemos que est basado en el rendimiento que cada empleado ofrece dentro de su posicin en la jerarqua. Es decir los empleados tienen unas normas de actuacin y unos estndares que cumplir que conocen gracias a los cursos de formacin y a los que pueden acceder siempre que quieran en la intranet corporativa y en base al cumplimiento de esos estndares y de su actuacin se evala su rendimiento pero a cada empleado en su puesto de trabajo. Adems, hay que explicar que el sistema de reconocimiento se caracteriza por un lado, por la equidad interna, es decir, existe coherencia entre las retribuciones percibidas por todos los trabajadores segn sean sus funciones y responsabilidades, pero por otro lado, la empresa tambin intenta conseguir una equidad externa para equipararse a los estndares del mercado, ya que de otra forma si la formacin no esta acompaada de unos incentivos los empleados mejor formados podran irse a la competencia. La retribucin de los empleados es tanto monetaria como mediante incentivos de promocin en la empresa y ambos estn basados en el puesto y antigedad del empleado. Esto es as por que Bancaja dispone de un sistema de evaluacin de los empleados, cuyo principal objetivo es valorar, con las garantas necesarias, el desempeo en su funcin, de manera totalmente annima y confidencial. Pero desde el ao 2006, la evaluacin no afecta a la retribucin variable.

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La nica excepcin la encontramos en los puestos comerciales en que si hay incentivos de retribucin variable basados en su rendimiento. Formacin y desarrollo

-Programas formales y extensivos

-Programas informales y limitados

Este es uno de los aspectos en que ms claramente se deduce la estrategia de Hacer de Bancaja ya que aqu el desarrollo y la formacin de los empleados se convierte en una actividad esencial de la direccin de recursos humanos ya que en Bancaja se trata de crear mecanismos para reforzar las habilidades, las oportunidades de promocin y las carreras profesionales del personal de la empresa.

Relaciones con los trabajadores

-Sindicalizacin -Participacin y compromiso

- No sindicalizacin -Autoridad y subordinacin

Este tipo de decisiones est orientado a establecer un clima de cooperacin de los empleados con la empresa. Las distintas opciones van a tratar de definir el grado de colaboracin entre la direccin y los trabajadores, as como la calidad de la misma. La relacin de Bancaja con sus empleados se rige por un amplio marco regulador, acorde con los derechos constitucionales:

Estatuto de los trabajadores Estatuto de los Empleados de las Cajas de Ahorros Convenio Colectivo Pactos laborales Reglamento de Beneficios Sociales Reglamento de Fondo de Pensiones - 60 -

Bancaja con el objetivo de detectar las inquietudes del equipo humano y en cumplimiento del compromiso interno Tu opinin cuenta para implantar acciones de mejora. En la empresa anualmente se realiza una encuesta de clima laboral entre los empleados, con la colaboracin de una consultora externa. Se proponen acciones de mejora anualmente.

Para favorecer la integracin del estilo de gestin inherente a la identidad y cultura corporativas, focalizado en el cuidado eficaz de las personas, el equilibrio y la transparencia en las relaciones, y para beneficiar a sus empleados, Bancaja asume voluntariamente compromisos con ellos a travs del denominado Compromiso Interno antes ya mencionado, de forma equivalente a los compromisos asumidos con los clientes particulares. Con el Compromiso Interno, Bancaja asume voluntariamente

compromisos concretos que benefician a sus empleados, favoreciendo la integracin del modelo de gestin y de la cultura corporativa.

Sistema de Direccin de Recursos Humanos

Concluimos tras el anlisis de las 5 categoras de prcticas y decisiones estratgicas de recursos humanos que Bancaja utiliza un sistema de recursos humano interno ya que esta basado en el hacer ms que en el comprar El reclutamiento se produce en los niveles inferiores se buscan empleados para periodos a largo plazo, su evaluacin esta basada tanto en el proceso como en el resultado pero ms en el proceso, continuamente y de forma sistemtica bancaja ofrece a sus empleados posibilidades de formacin mediante programas formales y extensivos.

Ajuste interno de las prcticas de Recursos Humanos

Como defiende el enfoque contingente las prcticas de RR.HH sern eficientes en la medida en que se ajusten externamente es decir siendo - 61 -

coherentes con el contexto organizativo (ajuste externo) y que las prcticas sean consistentes entre s. En el caso de Bancaja podemos decir que todas sus prcticas se ajustan a la misin y visin, las estrategias de la compaa, a la manera en que el trabajo est organizado, y a la cultura empresarial. Hay ciertos aspectos de las practicas que no se encuentran totalmente dentro del sistema de recursos humanos internos pero creemos que no es lo suficientemente relevante como para concluir que no hay un ajuste externo correcto, ms an el que no sea radicalmente del sistema interno le confiere un mayor ajuste. Y en cuanto a si las estrategias son consistentes entre si se puede adivinar que ambas estn dirigidas al mismo punto y a la misma manera de hacer las cosas por lo que se apoyan unas a otras con coherencia. Como conclusin y debido al ajuste tanto interno como externo de las practicas de recursos humanos de Bancaja podemos decir que su poltica de Recursos humanos afecta de manera positiva a lograr los objetivos de la empresa y a apoyar la consecucin de ventajas competitivas slidas, especialmente cuando el equipo humano de Bancaja es el principal factor de xito de la empresa.

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16. VINCULACIN DEL SISTEMA DE RRHH CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.

La estrategia que sigue Bancaja tal como se explico anteriormente es una estrategia competitiva basada en la diferenciacin tanto en producto como en mercado, dentro de la clasificacin realizada por Porter. En cuanto a la estrategia corporativa que lleva a cabo es la de diversificacin mediante un proceso de creacin continua. En cuanto a las caractersticas mas relevantes de las dos estrategias diremos que son: el crecer de manera estable y rentable, alta eficiencia tanto en servicios como en productos (tarjetas, hipotecas, planes de pensiones), cartera diversificada de negocios, asegurar el cumplimento del fin social Por lo que se refiere al grado de ajuste entre el sistema de RR.HH. y la estrategia de la empresa, vamos a ir analizando el grado de cumplimiento de cada una de las caractersticas recomendadas para este tipo de estrategia. Planificacin detallada del trabajo y descripcin explicita de puestos de trabajo. Bancaja este aspecto lo cumple totalmente ya que los empleados tienen su lnea de actuacin dentro de la empresa muy delimitada sobretodo en los niveles jerrquicos ms bajos donde sus funciones estn muy dirigidas. Es diferente en niveles intermedios donde la formacin del trabajador es mayor y tiene mas capacidad de actuacin dentro la empresa. El acceso a la intra-net de bancaja les permite saber que puestos estn vacantes en cada momento y las caractersticas que deben cumplir para optar a el. Contratacin de empleados con cualificacin tcnica y las capacidades necesarias. Bancaja lo cumple ya que a rasgos generales la cualificacin tcnica se basa en que los aspirantes tengan una base en materias financieras ya que una vez contratados ser dentro de Bancaja donde se les ofrecer cursos de formacin ya sean de acogida para los nuevos empleados y de mejora o aprendizaje para los empleados ya existentes o lo que ya entran con un nivel y una experiencia superior. Se tiene un gran cuidado en el proceso de seleccin pues la empresa valora el compromiso con su personal y el de este con la empresa a largo plazo, de hecho el Compromiso interno Bancaja en

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sus 17 puntos pretende crear una relacin de mutua confianza con sus empleados para fomentar su fidelidad y una relacin equilibrada.

Evaluacin del rendimiento como sistema de control. El punto mas importante es que el empleado cumpla con el compromiso Bancaja por tanto es una herramienta tanto de evaluacin como de control del empleado. Por eso se decide optar por un sistema de evaluacin orientado tanto hacia los resultados como hacia los procesos. Los trabajadores no solo son evaluados mediante indicadores objetivos y cuantitativos de rendimiento vinculados con el logro de objetivos sino tambin con medidas subjetivas basadas en la percepcin que los clientes tiene de la eficacia y la calidad del trabajo del empleado. Asimismo se evala individualmente a los empleados, y se preocupa por mantener el nivel de competitividad de la entidad en referencia a los ndices del mercado. Retribucin segn el puesto desempleado. Bancaja basa la retribucin a sus empleados basndose en el puesto que estos desempean en la misma es decir esta fomentado en el rendimiento que cada empleado ofrece dentro de su posicin en la jerarqua. Basndose en una equidad tanto interna como externa. Formacin especfica para el puesto. Bancaja se basa totalmente con este aspecto pues para cada zona de actuacin o promocin a un nivel o puesto superior dentro la entidad se necesita una formacin especfica por eso hace tanto hincapi en los cursos de formacin para asi reforzar las habilidades de los empleados. A modo de resumen se puede decir que Bancaja cumple casi a rajatabla con los estndares relacionados con la estrategia de liderazgo en costes. Tambin con el de la estrategia corporativa que era el de la diversificacin mediante un proceso de creacin continua pues se acerca mucho al sistema interno de recursos humanos. Esto gran concordancia del sistema de RRHH con la estrategia es debido a que el sector bancario es muy competitivo donde existen pocos productos sustitutivos y por ello exige una estandarizacin y unos modelos muy cerrados de actuacin dentro de la entidad. Donde ahora el principal objetivo es el fomentar la cultura organizativa.

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17. PERFIL DE LA CULTURA ACTUAL DE LA EMPRESA SEGN PUNPIN Y GARCIA ECHEVARRIA

La cultura empresarial es el conjunto de valores, creencias y los supuestos bsicos que comparten los miembros de una organizacin y que influyen sobre su comportamiento, as como la configuracin de su propia identidad ante el exterior. La cultura de la empresa sirve para distinguir una organizacin de otras y como mecanismos de coordinacin que controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el comportamiento. Para realizar el diagnostico de la cultura de Bancaja seguiremos los siguientes pasos: 1. Identificar el contenido de la cultura actual 2. Ver qu factores han dado lugar a la cultura de la empresa 3. Formular la cultura deseada 4. Evaluar los desfases entre la cultura deseada y la actual. 1. CONTENIDO CULTURAL ACTUAL Para diagnosticar la cultura de la empresa utilizaremos los mecanismos de Pumpin y Garca Echevarra. Estos son: a. Anlisis de los documentos b. Visita a la empresa c. Cuestionario d. Observaciones en las sesiones directivas ( este instrumento no se ha podido aplicar ya que la empresa no nos ha permitido asistir a sus reuniones) e. Entrevistas individuales ( este instrumento tampoco se ha podido realizar)

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A. ANALISIS DE LOS DOCUMENTOS: Con el anlisis de los documentos se pueden establecer diferentes puntos de referencia para el diagnostico. Siguiendo a Pumpin y Garca, hemos averiguado la documentacin que posee la empresa para posteriormente analizara brevemente. Bancaja dispone de los siguientes documentos: ANALISIS DE LOS DOCUMENTOS 1 Desarrollo, historia de la empresa X EXISTENTE

Historia de la empresa 1. Documentos de poltica empresarial Poltica empresarial formulada Informes de la actividad Informes y protocolos de las comisiones de la direccin 2. Organizacin Organigrama Diagrama de funciones Ejemplos de descripcin de puestos 3. Direccin de personal Directrices de direccin escritas Documentos de introduccin al nuevo personal Programas de formacin y ampliacin Ratios elegidos de personal Cuestionario de cualificaciones Condiciones generales para la colocacin de personal 4. Planes de planificacin y control

Planes anuales y presupuestos Informes 5. Comunicacin interna y externa Comunicaciones internas Material publicitario Intervenciones pblicas en los ltimos aos Ejemplos de anuncios de bsqueda de personal Resultados de las investigaciones internas Ejemplos de los discursos

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Historia de la empresa: como hemos visto a principio del informe I hablamos de toda la trayectoria de la entidad bancaria. Informes de la actividad: podemos ver desde la pgina web del banco central (BC) los documentos del balance y el PyG de la empresa. Organigrama: en el informe I vimos el organigrama de Bnacaja, que nos da una idea inicial de los rangos existentes en la empresa, tanto en el grupo Bancaja hasta el organigrama de una oficina de la entidad. Programas de formacin y ampliacin: los empleados tienen la posibilidad de realizar cursos de formacin para mejorar sus capacidades y aumentar la calidad y productividad de sus servicios.

B. VISITA A LA EMPRESA. En cuanto a la visita de la empresa a Bancaja, hemos visitados entidades de la entidad bancaria, como la que se encuentra en la Universidad Jaume Primer o la sede de la Fundacin Bancaja que se encuentra en el centro de Castelln. Decir de la visita que cada entidad bancaria, se encuentra en zonas donde se puede acceder fcilmente para los clientes de la compaa, aunque ahora con la fusin que ha tenido esta con otras entidades bancarias, para la creacin de Bankia, han ido cerrando sucursales. La decoracin de las entidades son las mismas, aunque cambien en la distribucin o los servicios de atencin al cliente que cambian segn el espacio del local. En cuanto a la recepcin encontramos el mostrador que es la caja de la sucursal donde se realizan los servicios bsicos de la entidad, como sacar dinero, pagos de recibos, etc. y mesas y oficinas donde se encuentra director de la sucursal para atender a clientes con necesidades ms serias. En cuanto al ambiente laboral se transmite seriedad. Se exige a los empleados que sean serios, respetuosos y muy formales.

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C. CUESTIONARIO. A continuacin, se muestra el resultado de los cuestionarios que le hemos facilitado a un miembro de la empres apara averiguar cul es la orientacin de la misma.
Matriz conjunta de Posiciones culturales CLIENTE PERSONAL RESULTADOS Y PRESTACIONES INNOVACION COSTES EMPRESA TECNOLOGIA DEBIL NULO ESCASO 1 2 MEDIA BAJA INSUFICIENTE 3 MEDIA ALTA SUFICIENTE 4 FUERTE MUUY ALTO 6

ALTO 5

Observamos que la empresa esta ms orientada hacia al cliente y al personal, la empresa y la tecnologa. Esto tiene coherencia ya que al ser una empres de servicios el punto de partida es el cliente. Por la estrategia competitiva seguida por la empresa que es la diferenciacin, ya la exigencia de especializacin en el puesto de trabajo hace que exista una orientacin fuerte al personal En cuanto a los costes vemos que tiene una orientacin baja, ya que la estrategia que sigue es la de diferenciacin.

2.FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA. Una vez descritos los factores que determinan la cultura de Bancaja, procederemos a analizarlos: La historia de Bancaja muestra que se trata de una organizacin firme, formada por un grupo de 5 cajas de ahorros de larga tradicin y sociedades de servicios con el objetivo de especializar y diversificar los productos y servicios que ofrecen a sus clientes. El organigrama que expone una empresa jerarquizada ya que esta bien diferenciados los mandos superiores donde se toman las decisiones de la organizacin, a los inferiores. Podemos decir que los empleados no son tomados en consideracin a la hora de decidir.

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La visita a la empresa muestra a una empresa formal y seria, y muy exigente con sus empleados. El cuestionario expone a una empresa orientada a sus clientes y a la tecnologa, muy acorde con su estrategia de diferenciacin y que se preocupa por ofrecer el mejor servicio a su clientela. 3. PERFIL DE CULTURA DESEADA. La determinacin de la cultura deseada consiste en averiguar cules son los valores y creencias ideales para que la estrategia empresarial formulada tenga xito. Para ello, hay que reunirse con los directivos de la organizacin y preguntarles cual creen que debera de ser la cultura mas adecuada para su empresa. En cuanto a Bancaja, nos ha resultado imposible realizar esta entrevista, por lo tanto, no hemos podido averiguar cual es la cultura deseada por los mandos superiores de la organizacin. En consecuencia tampoco podemos realizar una comparacin entre el perfil de la cultura actual y el de la cultura deseada para posteriormente evaluar los desfases entre ambas. Aunque podemos tener una opinin respecto a la cultura que podran desear los directivos de la empresa, para llevar una cultura deseada con lo que hemos podido ver a lo largo de los informes, como puede ser: Que la empresa tenga o siga con una fuerte orientacin hacia los clientes, ya que al tratarse de una empresa de servicios el punto de partida es siempre los clientes. Por ese motivo deberan de seguir manteniendo una fuerte orientacin hacia la tecnologa para poder ser competitivos y diferenciarse ante los competidores. Tener una orientacin a los resultados, ya que su principal meta es conseguir que el cliente este satisfecho y se sienta comodo con la entidad que le gestiona, una cosa tan importante como, es el dinero y sus ahorros La innovacin es un tema importante en cuanto a las entidades bancarias ya que cada vez se estn abriendo nuevas entidades

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financieras con innovaciones en los servicios o mejoras en los servicios existentes.

Como conclusin decir que el papel de la cultura es positivo para el xito empresarial porque facilita la implementacin de la estrategia al existir congruencia entre estrategia y la cultura.

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18. CONCLUSIONES
Con todo lo que hemos visto a lo largo del trabajo, podemos decir que para contribuir a la obtencin de los objetivos antes descritos en el informe I, la empresa cuenta con una estructura interna orientada a conseguir la mxima eficiencia en aspectos de la gestin de recursos financieros. A fin de poder atender con gran xito a la estrategia de segmentacin, que en este caso hara referencia a poder ofrecer gran variedad de servicios financieros a gran variedad de demandantes, se considera adecuada la estructura organizativa empleada, ya que consideramos que es la nica aceptable en una entidad de esta ndole que opera en un sector tan desarrollado en Espaa como es el de la banca. En cuanto a la estrategia de diferenciacin, la sigue ya que es una entidad financiera potente en Espaa y lo que le interesa es poder diferenciarse de las dems entidades para aumentar su cartera de clientes, como ya comentamos anteriormente. Por lo que es la estrategia organizativa, se basa en una departamentalizacin por procedimiento, que permita la especializacin en cada una de las diferentes reas de la empresa, a fin de conseguir la mxima eficiencia en cada una de los departamentos de la empresa. Como consecuencia de ello, existe una estructura primaria de carcter funcional, que se apoya a nivel operativo en una estructura burocrtica, necesaria para poder acometer con xito cada una de las operaciones del da en la empresa, tanto a nivel transaccional como a nivel de toma de decisiones. Aunque en la realizacin de este trabajo hemos considerado que Bancaja iba a permanecer como empresa independiente, hemos de admitir que la integracin en el grupo Bankia proporcionar a la empresa la posibilidad de optimizar su estructura interna, gracias sobretodo al aumento de sus recursos y mercados y a la posibilidad de establecer una nueva estrategia que permita crear en paralelo un sistema de informacin ms actualizado, que integre mayor nmero de posibilidades en cuanto a la aceptacin de las nuevas tecnologas de informacin

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Por parte de la planificacin decir que se desarrolla de forma descentralizada, ya que son varias reas las cuales toman decisiones a la hora de su formulacin e implantacin. Uno de los factores que han permitido a la caja de ahorros valenciana el xito en la consecucin de sus propsitos es el establecido varios sistemas de control, que le han permitido revisar desde varios puntos de vista que la puesta en funcionamiento y los resultados obtenidos son los ms adecuados. Mientras que el control de rendimiento y el control social hacen referencia al funcionamiento de cualquier empresa, el control burocrtico y el control de mercado se tornan ms exigentes en el caso de Bancaja, ya que se precisa de indicadores ms precisos y adaptados a las caractersticas propias de este tipo de empresa, convirtindose en un aspecto fundamental de su evaluacin administrativa. El factor experiencia ha sido importante a la hora de establecer cules y cmo obtener y aplicar los datos e informacin referentes a esta fase. Una vez establecida la fase de planificacin y de control, mediante el mapa estratgico la entidad fija sus prioridades en referencia a sus objetivos, as como las interrelaciones entre stos desde cuatro perspectivas, con el fin de establecer un cuadro de mando que permita determinar que acciones y que indicadores son los ms oportunos para llevar a cabo la fase prctica del plan estratgico. Del anlisis de cada uno de estos objetivos pudimos obtener conclusiones acerca de cules eran los aspectos ms deficitarios de la empresa, o que venan acusando un empeoramiento respecto a aos anteriores: Bienestar de los empleados: que en las encuestas apenas llegaban a una media del 6,5. Formacin de los empleados: necesidad de mayor personal responsable de impartir cursos. Sistema de informacin: excesivo uso de correspondencia a clientes. Calidad del servicio: aumento del nmero de reclamaciones respecto a la media de los dos aos predecesores. Accesibilidad de oficinas: poca presencia en provincias colindantes. Fidelizacin del cliente: abandono progresivo de ayudas a jvenes emprendedores.

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En el resto de objetivos podemos concluir que Bancaja sigue una progresin bastante aceptable, destacando por encima del resto las que hacen referencia al control de riesgos (con un ndice de morosidad claramente inferior a la media del sector) y en cuanto a la satisfaccin y consideracin del cliente hacia la empresa, ya que los ndices medios de puntuacin se sitan por encima del 8,5 sobre 10. Finalmente, el tercer informe, en relacin con la prctica de Recursos Humanos que utiliza la empresa y el grado de ajuste con la estrategia hemos visto que se ajusta a la estrategia utilizada. Y por parte de la cultura actual decir que es coherente con su estrategia competitiva, ya que se orienta hacia el cliente.

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19.BIBLIOGRAFA

Pgina web Bancaja: www.bancaja.es Libro de la asignatura: Navas, L.E. y Guerras, L.A. (2007). La direccin estratgica de la empresa. Personal de diferentes sucursales de las oficinas de Bancaja de Castelln. Gmez-Meja, L. R.; Balkin, D. P.; Cardy, R. L. (2001): Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Prentice Hall. Bonache, J. y Cabrera, A. (dir.) (2002): Direccin Estratgica de Personas.Prentice Hall. Apuntes de la asignatura A65. Direccin Estratgica II.

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20.ANEXOS
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