numro 10-11 / dcembre 2008

Sommaire
> Actualit de

Utiliser le Web 2.0 pour mesurer la notorit dune marque

limmatriel

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> ditorial

Par Philippe Collier/ Directeur de la publication

Valoriser ses connaissances et autres bonnes informations Le march des solutions de gestion de linformation sera peu affect par la crise Les tats amricains ingaux face lconomie de la connaissance
> Dossier spcial

le capital informationnel, clef de la performance

Plus que jamais, les entreprises doivent concevoir et apporter leurs clients des produits et des services toujours plus innovants, performants et concurrentiels, ce qui les oblige plus de ractivits, de souplesse, dimagination et de crativit. Dans ce contexte, la matrise de linformation est un enjeu et un dfi permanent pour tre mme, dans un environnement en constant mutation, de prendre rapidement les meilleures dcisions possibles, tout en minimisant les risques. Pour accompagner ces volutions permanentes le systme dinformation (SI) de lentreprise, doit gagner en agilit, sadapter et mme anticiper les changements. Longtemps peru uniquement comme un centre de cot, le SI est considr aujourdhui comme un actif immatriel essentiel au respect des objectifs stratgiques et la cration de valeur de lentreprise. Mais chacun sait que le SI ne remplira vraiment cette fonction que sil parvient surmonter des dysfonctionnements issus dune informatisation acclre, mal matrise et souvent mal vcue par les collaborateurs. Le passage dune organisation pyramidale trs hirarchise une organisation en rseau de type Web 2.0, qui vise accrotre lintelligence collective et le partage de linformation, implique encore de gros efforts dadaptation. Ainsi beaucoup trop dintranets sont encore trs pauvres en contenus exploitables. Lobjet de ce dossier spcial, ralis en partenariat avec SAS France, est justement de prsenter lextraordinaire potentiel que reprsente pour lentreprise le dveloppement de son capital informationnel. Encore largement inexploit, il est temps de sinterroger sur la faon de mieux valoriser les informations disponibles. Actualisation, qualit, disponibilit, pertinence, accessibilit, obsolescence, sont autant de facteurs prendre en compte pour que chacun dispose, quelle que soit sa fonction, de la bonne information au bon
> Librer les nergies

capital informationnel Information, actifs immatriels et cration de valeur 4

Information, prvision & dcision quels liens ? 6 volution de lcosystme informationnel selon SAS 9 Quatre applications concrtes 12

Linformation partage gagne en valeur 14

> Trois questions ... 16

Daniel Delorge, directeur gnral SAS France Annonceur SAS France

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pour adresser vos informations ou contacter la rdaction : collier@filactu.com tl. : 06 80 83 25 17

moment. Dans cet environnement conomique changeant, comment une entreprise doit-elle aujourdhui grer ses actifs informationnels ? Comment ceux-ci contribuent augmenter son capital savoir ? Comment viter les risques toujours lis au passage dun paradigme informationnel un autre ? En somme, comment le programm peut-il laisser une place plus grande laction spontane ? Aujourdhui, aucun projet nest plus prioritaire pour lentreprise que de se pencher sur son architecture informationnelle et sa capacit effective produire et utiliser intelligemment linformation. Il est donc primordial de mettre en place des outils et des indicateurs efficaces. Le traitement de linformation est un facteur de production et de diffrenciation essentiel dont dpend la bonne marche de toutes les composantes de lentreprise. Tout dysfonctionnement en la matire induit immanquablement un ralentissement de la capacit de raction et par consquent affecte directement les performances de lentreprise jusqu mettre en pril sa survie. <

DR

Actualit de limmatriel
> Carnet Patrick Leguil rlu prsident de la SFAF
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Capital rputation

utiliser le Web 2.0 pour mesurer la rputation de votre marque

Franois Laurent, coprsident de lAdetem, directeur de ConsumerInsight et auteur de Marketing 2.0, lintelligence collective (M21 Editions) a ralis la premire tude de rputation des marques de sport effectue partir de lanalyse du contenu des blogs franais pendant une semaine. La dmarche est innovante car elle permet une analyse instantane et spontane de la rputation dune marque. Lintrt de cette approche est dtre particulirement lgre et conomique mettre en uvre. On peut donc la renouveler rgulirement. Elle se distingue ainsi fortement des enqutes traditionnelles dimage de marque, sans viser les remplacer. Lourde et coteuse, une enqute dimage de marque repose sur une dmarche dtude. Celleci doit tre reprsentative, avec des rponses suscites base de concepts smantiques. Son but est de mesurer la capitalisation des actions passes. En revanche, lvaluation de la rputation sadresse un autre type de mmoire, la mmoire pisodique base de souvenirs et de vcus. Elle sappuie sur les commentaires spontans des auteurs de blogs, sans souci de reprsentativit, ce qui nexclut pas, comme le dmontre cette enqute, den tirer des enseignements qualitatifs trs rvlateurs. Alors quune tude dimage de marque est statique, la mesure de la rputation est dynamique. Elle permet de se projeter dans lavenir, explique Franois Laurent. Cette enqute originale (sur lequel nous reviendrons dans un prochain numro) a t ralise partir denviron 200 documents qualitatifs, qui ont t extraits des blogs, du 1er au 7 septembre 2008, donc juste aprs les JO de Pkin, grce loutil Opinion Tracker dvelopp par AMI Software. Pour promouvoir cet outil dinvestigation, Alain Beauvieux, prsident-fondateur dAMI Software, met en place un rseau de partenaires certifis aptes lexploiter efficacement. Car audel de la mesure de la rputation, les entreprises ont besoin de plans de recommandations pour laborer leurs campagnes de marketing relationnel ou interactif. Prestation quoffre justement avec Webizz lagence de communication marketing Buch Corporate qui organisait cette prsentation.

LAssemble gnrale du 25 novembre 2008 de la Socit Franaise des Analystes Financiers (SFAF) a lu trois nouveaux administrateurs : JeanMichel Cabriot, Bruno Farvacque et Daniel Fermon. Tandis que le Conseil dadministration a rlu Patrick Leguil, lunanimit au poste de prsident. Directeur de la recherche de VP Finance , Patrick Leguil est Prsident de la SFAF (1 600 membres) depuis mai 2006.

> Livre Reporting avec SAS

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Capital savoir

valoriser ses connaissances et autres bonnes informations !

Lanc dbut 2008 par la start-up Womup, le service www.womzone.com se dfinit comme une place de march dinformations entre les internautes. Ce service dintermdiation permet chacun dacheter et/ou de vendre des informations et des bons plans dans tous les domaines de la vie courante : emploi, business, immobilier, shopping, loisirs, vacances,... Depuis son lancement le site compte dj prs de 30 000 adhrents et plus de 1000 annonces accessibles en ligne chaque mois. Moyennant quelques euros, linternaute a la possibilit de publier une annonce de demande ou doffre dinformation en prcisant quel prix il est dispos acheter linformation recherche ou dlivrer linformation propose. Les transactions sont scurises par le systme de paiement Paypal. La valeur ajoute rside dans le fait que linformation est dlivre au bon moment, la bonne personne et de manire individualise. En mettant directement en relation ceux qui cherchent une information et ceux qui la dtiennent . Ses promoteurs visent aussi le monde des affaires avec deux initiatives qui sinscrivent dans la mise en place du nouveau rgime de lauto-entrepreneur qui sera effectif ds le 1er janvier 2009. La cration dune place de march ddie aux auto-entrepreneurs Dans ce contexte, Womup sest associe Creabusiness pour lancer le site : www.creabusinessinfo.com/ Celui-ci propose plusieurs centaines dannonces doffres et de demandes dinformations directement relies aux problmatiques de lentrepreneuriat et/ou de la cration dactivits complmentaires. Une place de march ddie aux porteurs de projets Par ailleurs, Womup et la CCI de Touraine lancent www.touraine-infopro.com/ Ce nouveau service permet, entre autre, aux auto-entrepreneurs dacheter rapidement des informations correspondants aux questions quils se posent ou ceux qui les possdent de valoriser leur capital informationnel. Pour Roger Mahoudeau, Prsident de la CCI de Touraine : Ce service est rvlateur des nouvelles manires de travailler en rseau, sources de dveloppement pour les entreprises Notons toutefois que le succs de ces plates-formes dpendra directement de la qualit, de la fiabilit et du srieux des informations proposes. Pour cela les utilisateurs peuvent valuer les fournisseurs et signaler les abus.

Mettre en forme et diffuser vos rsultats avec SAS 9 et SAS 9 BI, par Olivier Decourt Les logiciels SAS sont une rfrence sur march de linformatique dcisionnelle. Mais encore faut-il pouvoir diter et diffuser rapidement des graphiques clairs et comprhensibles. Louvrage explique les diffrentes procdures de mise en forme des sorties avec plus dune centaine dexemples. ditions Dunod, Collection InfoPro, 175 x 250 mm, 232 pages, prix : 32 euros.

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Actualit de limmatriel
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tude

les solutions de gestion de linformation dentreprise seront peu affectes par la crise
Le march franais des logiciels et services lis aux solutions de gestion dinformation dentreprise, qui se compose des trois grands segments que sont le dcisionnel et le traitement de linformation, la gestion de contenu (GED/ECM) et laccs linformation avec notamment les moteurs de recherche dentreprise, est estim par Markess International 1,9 milliard deuros en 2008. Dici 2010, ce march devrait atteindre 2,4 milliards deuros, soit une croissance annuelle moyenne de plus de 11% sur la priode 2008-2010. Mme si cette tude a t effectue avant lclatement de la crise, les fournisseurs de solutions restent optimistes, car face lexplosion des informations numriques les investissements restent ncessaires. Ainsi, 51 % des entreprises prvoient, dici 2010, daugmenter leurs budgets ddis la mise en uvre, au dploiement et lexploitation de solutions de gestion de linformation. Par ailleurs, la nature des projets va voluer et stendre selon Hlne Mouiche, charge dtudes senior chez Markess International. Aujourdhui, linformation est dans la majorit des organisations gre en silo ou en mode cloisonn. Actuellement, les organisations recourent le plus souvent des solutions diffrentes et sans lien entre elles. Or, une bonne gestion globale de linformation implique de progressivement basculer vers des solutions transverses lensemble de lorganisation ou certains mtiers, et intgrant des couches de search capables de grer de multiples sources dinformations .

> Recherche Cration dune chaire capital immatriel et dveloppement durable Lyon
Lcole de management de lUniversit catholique de Lyon (ESDES) annonce la cration dune chaire Capital immatriel et dveloppement durable dont les travaux visent fournir aux dcideurs des outils de management permettant de mieux identifier les ressources immatrielles (confiance, comptence, rputation...) et leurs contributions la performance conomique et financire durable. Le titulaire de cette chaire est Alan Fustec, fondateur de Goodwill Management et directeur scientifique de lObservatoire de lImmatriel. www.esdes-recherche.net

> Enqute Protger la marque, premier enjeu des responsables de la scurit de linformation
Selon lenqute Global Information Security Survey 2008 conduite par Ernst & Young auprs de 1 400 dcideurs dans plus de 50 pays, en 2008, un nombre croissant dentreprises estime quil existe une corrlation entre la scurit de linformation et la solidit dune marque et dune rputation. Premier enseignement de cette enqute : pour 85 % du panel, latteinte la rputation et la marque est le risque majeur en cas de problme dans la scurit de linformation. Leffet ngatif sur la rputation est cit en premier, viennent ensuite, pour 72% des rpondants limpact sur le chiffre daffaires et les bnfices. Les sanctions rglementaires narrivent quen troisime position (68 %). En priode de crise, les investissements pour la scurit de linformation restent donc au cur des proccupations.

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tude

les tats amricains ingaux face lconomie de la connaissance

Cest ce qui ressort dun rcent classement publi par la fondation Ewing Marion Kauffman et la fondation pour linformation technologique et linnovation, seuls cinq tats (Massachusetts, Washington, Maryland, Delaware et le New Jersey), tirent les EtatsUnis vers une nouvelle conomie de la connaissance et de linnovation, internationale et entrepreneuriale. Pour la quatrime fois conscutive (1999, 2002 et 2007), le Massachusetts est, en 2008, ltat le plus avanc dans la transition vers la nouvelle conomie. Ltat de Washington (rgion de Seattle), fort de ses performances industrielles en logiciel (Microsoft) et en aviation (Boeing), se place en deuxime position. Les meilleures progressions observes entre 2002 et 2008 sont celles du Rhode Island (douze places gagnes), du Vermont (sept places gagnes), du Nevada (six places gagnes), du Delaware et du Michigan (cinq places gagnes). La surprise vient de la Californie. Ltat se place en huitime position du classement, ce qui pourrait surprendre, si lon considre sa rputation en matire dinnovation et ses prestigieuses universits. Ceci sexplique par le fait quil subsiste en Californie de nombreuses rgions recules encore ancres dans lancienne conomie (industries lourdes, agriculture, etc.), ce qui fait chuter considrablement la moyenne de ltat.
Source : BE Etats-Unis numero 144 (1/12/2008) - Ambassade de France aux Etats-Unis / www.bulletins-electroniques. com/actualites/56814.htm

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Capital / Informationnel
> Valorisation

information, actifs immatriels et cration de valeur

Force est de constater que les bilans comptables ne rendent pas compte de la qualit des facteurs de production de la richesse future. Explication

Lapproche par les immatriels apporte une meilleure connaissance de la valeur des entreprises en redfinissant la notion de richesse lre de la connaissance.

Selon lconomiste Thierry Philippon la crise financire, rsulte des excs de la titrisation et du fait que lon ne sait plus qui doit de largent qui. Lopacit et la complexit des produits financiers drivs a entran une perte dinformation et un accroissement considrable des risques. Lorigine de la crise serait donc due une perte dinformation qui a induit une perte de confiance et une mfiance gnralise de toutes les banques les unes vis--vis des autres. Le plus paradoxal est que cette perte dinformation concerne un secteur qui a toujours t en pointe dans lusage des systmes dinformation les plus avancs. Ce qui dmontre quun systme dinformation, aussi perfectionn soit-il, ne se suffit pas lui-mme si la qualit des donnes ne donne pas une bonne vision des risques. Ainsi, le systme dinformation dune entreprise peut parfaitement continuer fonctionner en livrant des montagnes de chiffres, de courbes et de tableaux, sans que lorganisation ne se rendre compte quelle va dans le mur. Ceci pour la simple et bonne raison que les informations fournies ne sont plus en phase avec lvolution de lenvironnement et ne permettent plus de prendre les bonnes dcisions. La qualit de lactif informationnel est par consquent essentielle pour mener la bataille. Les militaires savent, notamment depuis Sun Tzu (722-481 av J.-C.), que la force ne suffit pas. Pour vaincre, encore faut-il que la stratgie sappuie sur de bons renseignements. Lexemple de la crise financire mondiale fait prendre conscience que toutes les entreprises peuvent tre victimes du mme autisme que les banques. Cest particulirement vrai aujourdhui en ce qui concerne labsence de gestion des actifs immatriels. Car dans une conomie qui se caractrise par des cycles dinnovation et dobsolescence de plus en plus rapides, lignorance du systme dinformation sur la qualit et lvolution des actifs immatriels devient un handicap majeur. Il est acquis que lconomie repose dsormais sur le savoir et lintelligence. Cela veut dire que la part de limmatriel tient une place croissante dans la valeur ajoute des biens et services produits. Pourtant force est de constater que les bilans comptables actuels ne rendent pas compte de ces lments essentiels. La comptabilit privilgie toujours les facteurs de production tangibles, cest--dire les plus stables. Certes, les nouvelles normes comptables IFRS

commencent prendre en compte quelques intangibles, comme la valeur des marques, lorsquelles ont fait lobjet dune transaction. Mais dans tous les cas, un bilan, comme son nom lindique, fait tat dune situation passe. Il ne permet pas de cerner la qualit des facteurs de production de la richesse future. Cest--dire le potentiel de croissance et de dveloppement de lentreprise dont les actifs immatriels sont la matire premire, le carburant. La valeur dune entreprise est rarement gale sa valeur comptable. Dune faon ou dune autre sa valeur est lie sa capacit crer une rentabilit future. Cest pourquoi les investisseurs, lors doprations de fusion, dacquisition ou encore damorage de start-up, sintressent avant tout la qualit des actifs immatriels. Lapproche par les immatriels apporte une meilleure connaissance de la valeur des entreprises en redfinissant la notion de richesse lre de la connaissance, affirme Alan Fustec, prsident de Goodwill Management et directeur scientifique de lObservatoire de lImmatriel. Pour prciser sa pense, il dcompose la valeur dune entreprise en trois parties : du solide (ses biens physiques, ses machines), du liquide (les actifs circulants) et du gazeux (ses actifs immatriels). Le bilan fait

> Solide, liquide et gazeux

> Dfinition Quest-ce quun actif immatriel ?

Limportant est de ne pas confondre lavoir et lagir. Les actifs immatriels figurent au stock de lentreprise. Tandis que la stratgie et les plans daction mis en uvre par le management sont considrs comme du flux. Les flux sont aussi immatriels mais ce ne sont pas des actifs. En outre, la mthodologie simplifie de lObservatoire de lImmatriel, (drive de celle de Goodwill Management), distingue deux classes dactifs : les actifs de demande, source de cash qui sont les clients et les prospects de lentreprise ; les actifs doffre, collecteurs de cash, qui regroupent tous les autres actifs immatriels partir desquels sont construits les produits et les services. Cette distinction montre bien que lun ne va pas sans lautre : la rentabilit actuelle et future de lentreprise nexiste que si des clients achtent les produits.

> Entreprise et immatriel

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Capital / Informationnel
apparatre le solide et le liquide, tandis que le rle des dirigeants et des managers consiste transformer le gazeux en cash liquide et en solide. En rsum, pour Alan Fustec, le capital immatriel, cest toute la richesse de lentreprise quon ne lit pas dans le bilan, lexception de quelques incorporels reconnus par les nouvelles normes comptables IFRS. En outre, cette nouvelle discipline, en valorisant des lments extra-financiers de lentreprise, permet doprer un rapprochement, trs fructueux, entre le management et la finance. Les entreprises doivent apprendre, au plus vite, grer leurs actifs immatriels. Pour cela, il faut commencer par en faire linventaire, en dresser la cartographie. Ce qui permet de constater que limportance relative des diffrents actifs immatriels varie fortement selon le secteur dactivit. Par exemple, dans un laboratoire pharmaceutique, les savoirs et les brevets seront dterminants ; dans une entreprise de grande consommation, la marque ; dans une socit de services informatiques, les hommes... Pour permettre aux entreprises dentamer une rflexion sur lidentification et la mesure de leurs actifs immatriels, lObservatoire de lImmatriel propose une mthode simplifie dvaluation partir dun rfrentiel (voir encadr). Cet inventaire permet chaque entreprise de pondrer limportance de ses propres actifs immatriels. Cette valuation se fait, sur des critres extra-financiers, cest--dire surtout qualitatifs. Ensuite, cette opration sera renouvele rgulirement dans le temps afin de suivre lvolution des diffrents indicateurs et dapprcier limpact et lefficacit des actions menes pour les faire progresser. moyen terme, les entreprises dun mme secteur pourront comparer leurs indicateurs, en tout anonymat. < www.observatoire-immateriel.com/

> Inventaire Les neuf actifs immatriels et leurs critres

LObservatoire de lImmatriel propose de suivre neuf actifs. Chacun dfini par plusieurs critres , cest--dire une mthode dvaluation plus ou moins sophistique qui lui est propre et par plusieurs indicateurs qui sont des paramtres dvaluation ou de facteurs de succs. Cette mthode, est encore trs empirique, reconnat Alan Fustec, mais comme dit un proverbe chinois, il vaut mieux allumer une petite chandelle que de maudire lobscurit. ce jour, il nexisterait en la matire aucun modle analytique et scientifique. Limportant est donc dtre pragmatique et de faire simple en dcomposant la complexit pour lobjectiver. Cest une approche de bon sens , qui nexclut cependant pas la mesure des lments suivants : Capital clients : fidlit, solvabilit, rentabilit, dynamique des secteurs,... Capital humain : motivation, savoir tre, comptence, climat, expertise, leadership,... Capital organisationnel : politique qualit, scurit, orientation client, processus de contrle, supply-chain, rseau de distribution,... Capital informationnel : couverture mtier, ergonomie, fiabilit, cots,... Capital de savoir : R&D, secrets de fabrication, brevets, logiciels,... Capital marques : notorit, rputation, singularit,... Capital partenaires : nombre de partenaires stratgiques, satisfaction du client, fidlit,... Capital actionnaires : rserve de ressources financires, patience, influence, conseil,... Capital environnemental : abondance et qualit de la ressource naturelle, qualit de lenvironnement conomique et social,...

> valuation qualitative

> En pratique Des enjeux trs concrets

Capital humain SAS Institute est cit depuis 10 ans par Fortune parmi les cent entreprises amricaines o il fait bon travailler , avec seulement 4 % de dparts volontaires de personnel au lieu de 20 %, en moyenne dans le secteur du logiciel aux tats-Unis. Sachant que les frais de recrutement et dintgration reprsentent lquivalent dun an de salaire, SAS pargne ainsi 16 % de masse salariale par an et, surtout, conserve 16 % de comptences, dexprience et de relations productives.
Source : Revue Futuribles N 344 - septembre 2008

Capital informationnel Lre de la consommation de masse est termine. Les moyens de connatre le client et danalyser ses achats sont dterminants. Les donnes sur les consommateurs valent beaucoup plus que les murs de nos magasins, dclaraient Luc Vandevelde lancien directeur gnral de Promods (depuis fusionn avec le groupe Carrefour). Encore faut-il tre capable danalyser le contenu de ces millions de tickets de caisse qui sempilent depuis des annes dans les mmoires des ordinateurs : 40 teraoctets de donnes quelque

5 milliards dinformations par an pour une grande enseigne.

Source : Quel avenir pour le commerce en France ? ditions Somogy 2008

Capital marque Lvaluation financire fine dune marque est dterminante dans de multiples circonstances : fusion, acquisition, cession, association, apport, dlocalisation, introduction en Bourse et offres publiques dachat dentreprises ou de certains actifs. Elle est aussi trs utile lors dune opration de licensing, qui peut accrotre ou, au contraire,

appauvrir la valeur dune marque. Il est alors crucial pour le propritaire dassujettir cette exploitation une mesure rgulire de lvolution de la valeur des marques licencies. On se souvient comment Yves Saint Laurent rcupra ses licences pour empcher tout galvaudage de sa marque, ce que Cardin ne sut pas toujours faire aussi bien constate HenriChristian Schroeder, du cabinet conseil Schroeder & Associs.
Source Capital immatriel N3 - mars 2007

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Capital / Informationnel
> Anticiper

information, prvision & dcision quels liens ?

Loptimisation des ressources immatrielles de lentreprise passe par la mise en place dindicateurs qui donnent une vision prospective des sources de cration de valeur. Tableau de bord

Transversal par nature, le capital informationnel irrigue toutes les composantes internes et externes de lentreprise. Il contribue ainsi, faire merger et partager les objectifs stratgiques moyen et long termes.

Trop souvent focalises sur la gestion quotidienne de leurs systmes informatiques (1), les entreprises en oublient de considrer le potentiel dinnovation et danticipation que recle lInformation dans le maintien de leurs avantages comptitifs. Transversal par nature, le capital informationnel irrigue toutes les composantes internes et externes de lentreprise. Il contribue ainsi, au-del des dcisions oprationnelles, faire merger et partager les objectifs stratgiques moyen et long termes. La nature et la qualit des informations traites influent donc directement sur la valorisation de lensemble des actifs immatriels de lentreprise. Ce nest quen augmentant la qualit des indicateurs et des mthodes de reporting que lentreprise parviendra optimiser ses ressources immatrielles. La gestion du capital informationnel permet davoir une vision prospective des sources de cration de valeur qui assureront la prennit de lactivit. Dans le contexte actuel particulirement instable, la matrise de linformation dcisionnelle est une ncessit pour tous les dirigeants qui souhaitent mieux dcider et agir en connaissance de cause. Pour viter de subir lavenir, il faut tre capable de prvoir et danticiper. Cela suppose des outils dcisionnels performants qui permettent deffectuer des simulations, de tester des hypothses et des scnarios, en somme dvaluer les consquences et les risques de toutes dcisions.
Dire que trop dinformation tue linformation est devenu un lieu commun. Ce qui guette aujourdhui les managers cest linfopollution, constate Jol de Rosnay, le directeur de la Prospective et de lvaluation de la Cit des Sciences et de lIndustrie, dans son ouvrage LHomme symbiotique, le monde numrique, le cyberespace engendre une acclration des changes qui gnre une pollution informationnelle qui nous envahit et peut inhiber la crativit si lon ny remdie pas et si lon ne trouve pas de moyens pertinents pour extraire du sens de tout ce gisement dinformations . La pollution par linformation est particulirement insidieuse. Car si lindividu est submerg sa rponse habituelle devient : je nai pas le temps, je suis dbord. La profusion de linformation numrique gnre aussi une illusion. Celle que toutes les informations seraient disponibles et que, par consquent, la solution du problme ne serait quune question de tri et de mise disposition. Ceci est faux. En ralit, la plupart des

cadres ne disposent pas des informations pertinentes dont ils ont besoin pour accomplir efficacement leurs tches quotidiennes. Pour la simple et bonne raison que linformation nest pas produite dans la perspective de rendre ce service. Or cest justement le rle dun systme dcisionnel que de donner du sens linformation, de fournir un cadre dinterprtation en vue dorganiser les connaissances pour une plus grande efficacit de laction. Il est devenu urgent daccrotre le rendement informationnel de lentreprise, cest--dire sa capacit transformer linformation en valeur ajoute. En sommes, sa capacit maintenir ses avantages concurrentiels de faon durable et mesurable en termes de rsultats.

> viter linfopollution

Jusqu prsent la Business Intelligence reposait surtout sur des solutions dcisionnelles fondes sur la continuit, la description et lextrapolation de la situation passe, mais depuis peu la Business Analytics (qui intgre une dimension prdictive dans une solution mtier) permet daller bien au-del. Il sagit daider les entreprises exploiter leurs donnes pour les transformer en savoir, constate Marie-Claude Santon, directeur marketing et communication de SAS France. Aujourdhui appliquer la modlisation prdictive la gestion du capital immatriel de lentreprise est sans doute le meilleur investissement faire. Dvelopper une prospective attitude lgard de ses immatriels permettra non seulement den optimiser lemploi, mais danticiper les risques de dfaillance ventuelle. Car, estime Alan Fustec, une entreprise ne peut assurer durablement sa prennit sil existe un dsquilibre structurel entre ses actifs doffres (capital humain, savoir-faire, brevets, fiabilit des partenaires) et son capital demande (fidlit des clients, notorit de la marque).

> De la business intelligence lanalyse prdictive

> Les actifs immatriels outils de gouvernance

Limpact des immatriels sur la sant des entreprises et leurs bilans financiers est tel quil est devenu pertinent
(1) 70 % 80 % des budgets informatiques sont consacrs la maintenance des applications existantes. De plus, les obligations lgales et administratives imposent des mises jour permanentes. De mme, les applications destines contrler la conformit des obligations rglementaires (compliance applications) explosent. Selon la Commission Attali pour la libration de la croissance franaise les contraintes administratives et rglementaires excessives coteraient 60 milliards deuros par an aux entreprises franaises.

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Capital / Informationnel

de piloter lentreprise par ses actifs immatriels. Cest pourquoi les plus grandes entreprises mettent en place des outils de management spcifiques pour les mesurer, les comparer et les faires progresser. Ces tableaux de bords contribuent la fois (re)mobiliser les ressources internes et renforcer la crdibilit de la communication financire. titre dexemple, France Tlcom a mis en place en 2007 un nouveau mode de pilotage de ses immatriels qui reprsentent environ 50 % de la valeur de lentreprise au bilan (48 milliards deuros fin 2006). La motivation premire de ce tableau de bord a t de crer un relais de communication entre les attentes externes des actionnaires et les rsultats internes, tout en disposant, au sein du Groupe, dun outil de dialogue et de management partag permettant de clarifier les priorits oprationnelles et stratgiques, explique Gervais Pellissier, directeur financier. Le Group Progress Dashboard mesure le progrs selon quatre dimensions : le mtier, la finance, les actifs immatriels et le capital humain avec une mise en vidence des tendances et une comparaison avec des lments de benchmark interne et externe. En plus du capital humain, le tableau de bord prend en compte quatre types dimmatriels : la marque Orange (notorit, intention dachat des clients); la qualit de service (technique et perue par le client), linnovation (revenus gnrs par les initiatives de croissance) et le capital client (dcrit par plusieurs indicateurs dans la dimension Mtier du tableau de bord). Par ailleurs, une rflexion est mene sur la pertinence des indicateurs

chaque actif immatriel son tableau de bord

Le fait de disposer dun tableau de bord pour chaque actif immatriel sera immdiatement utile pour tous les partenaires de lentreprise : le dirigeant et le manager pourront mieux anticiper et piloter en faisant le lien entre les actifs (le stock des ressources mobilisables) et les plans daction des diffrentes directions oprationnelles ; linvestisseur et lanalyste pourront apprcier lentreprise sa juste valeur avant dinvestir ; le vendeur dune entreprise pourra justifier et argumenter sur la valorisation propose ; le chef de projet pourra mieux dfendre son projet en argumentant sur sa contribution la cration de valeur et prciser le retour sur investissement (ROI) ; le banquier ou lassureur pourront mieux valuer les risques dentreprises. Soulignons enfin que cette dmarche est aussi valable pour les organisations but non lucratif et les administrations publiques.

retenir pour les autres lments du capital immatriel (capital actionnaires, capital organisationnel, capital savoir, capital partenaires). Cet exemple, dmontre que les actifs immatriels deviennent des outils de management part entire. <

> En pratique Des enjeux trs concrets (suite)

Capital Clients Pour Jean-Marie Epaillard, prsident national des Dirigeants Commerciaux de France limportance du capital clients est primordiale car cest lui qui apporte lactivit et gnre le chiffre daffaires. Et pourtant, selon lObservatoire de la fonction commerciale, le capital clients est encore largement sous-exploit. Ainsi en 2002, 80 % des CRM (systmes de gestion de la relation client) taient considrs comme obsoltes. Outre le fait que diffrentes fonctions commerciales gnrent des indicateurs souvent incomparables entre eux, la connaissance qualitative du portefeuille clients est encore trop sommaire. Par exemple, seulement 20 % des entreprises travaillent sur la fidlisation des clients. Il faut dsormais rentrer dans lintimit du client et sinterroger sur sa satisfaction. Les nouvelles tendances du commerce mondiale, telles que le low-cost ou les aspects thiques changent les comportements et les attentes. Capital partenaires La chute des cots de transaction entrane par le numrique et Internet favorise la formation de grappes dentreprises financirement indpendantes, mais jouant sur leurs complmentarits pour construire des synergies et crer plus de valeurs avec moins dinvestissements et de risques partags. La vraie taille nest plus dfinie par le primtre juridique et physique de lentreprise mais par celui de ses partenariats, constate AndrYves Portnoff dans un dossier intitul Oser linnovation de la revue Futuribles (N 344septembre 2008). Il cite notamment comme exemple, le groupe TVI (Techniques vhicules industriels) qui runit 33 ateliers dentretien de poids lourds pour 633 employs. Le groupe fait bnficier ses membres de formation au management et ngocie pour eux les commandes de pices dtaches. Et de conclure que ce modle dorchestration des synergies amont-aval est transposable dans tous les secteurs. Capital actionnaires Les actionnaires ont deux facettes lune financire, lautre immatrielle qui mrite aussi dtre prise en compte. Ainsi, mise de fonds gale, deux actionnaires peuvent avoir une valeur trs diffrente pour lentreprise. Ces qualits immatrielles distinctives sont entre autres : La notorit : un actionnaire de rfrence inspire confiance aux clients, aux salaris et aux autres actionnaires ; Linfluence : un actionnaire influant apporte des marchs lentreprise ; La patience : en exigeant moins de crations de valeur court terme, il favorise les investissements long terme ; ... La direction financire se doit dvaluer le capital actionnaire afin dclairer la direction gnrale sur la gestion et loptimisation de cet actif. Capital savoir La gestion des savoirs sinscrit dsormais dans la ralit de lentreprise : la connaissance est un enjeu conomique majeur de demain. Crer, capitaliser et partager son capital de connaissances est une proccupation de base de toute organisation performante. Mais grer son capital savoir ne consiste pas seulement diffuser les informations par la mise en place de nouvelles technologies. Cest une programme long terme qui part dune volont stratgique, qui passe par une bonne analyse de la nature mme du savoir et du savoir-faire de lentreprise, et qui aboutit la mise en place doutils varis et adapts. Source : Jean-Louis Ermine, CEA, Capter et crer le capital savoir, Annales de lcole des Mines - 1998 

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Capital / Informationnel
> Modlisation

volution de lcosystme informationnel selon sas

Les entreprises se distinguent selon le niveau de maturit de leur systme informationnel. Progression

Ces modles, du plus lmentaire au plus intelligent, assignent cinq objectifs de progression au systme dinformation : oprer, consolider, intgrer, optimiser et innover.

Face la prolifration de linformation toutes les entreprises ne sont pas gales, bien au contraire, elles se distinguent fortement selon le niveau de maturit de leur systme informationnel. Pour les distinguer, SAS propose un modle volutionniste, quasi Darwinien, qui, se dcline en cinq gnrations.

> Cinq gnrations

Ces modles, du plus lmentaire au plus intelligent, assignent cinq objectifs de progression au systme dinformation : oprer, consolider, intgrer, optimiser et innover. Ceux-ci (Fig-1) permettent dvaluer la maturit de lorganisation grer et utiliser ses ressources informationnelles. Celles dont elle dispose en interne.

Cette grille de lecture a le mrite de permettre lentreprise de se situer dans un continuum dvolution. Ce qui facilitera ensuite ladoption de lignes directrices et la mise en place dun plan daction pour amliorer et optimiser le retour sur investissements. Notons quil nest pas ncessaire pour une organisation datteindre le plus haut degr dvolution informationnelle pour tre considr comme une entreprise intelligente . Limportant est que lentreprise ait la volont de progresser dun niveau lautre. Cest dailleurs cette notion de progression qui caractrise aussi lapproche de lObservatoire de lImmatriel dans sa dmarche de valorisation de lensemble des actifs immatriels de lentreprise. Le modle SAS prend en compte les quatre grandes dimensions qui caractrisent toutes les entreprises : les hommes, les process, la culture et les infrastructures. Limportant tant que celles-ci voluent simultanment pour viter les blocages et minimiser les risques (Fig-2). Par exemple, tre la pointe de la technologie (infrastructure) nest pas suffisant. Ceci risque mme de se rvler inutile si les hommes, les process ou la culture ne sont pas aptes utiliser efficacement les outils. Le niveau dintelligence informationnelle de lentreprise permet de situer son volution entre un niveau primaire, qualifi doprationnel et un niveau suprieur innovant o linformation est exploite avec crativit.
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Ce niveau concerne des socits o le traitement de linformation est centr sur le quotidien. Lactivit est domine par lici et le maintenant. Cest typiquement le cas des start-up qui sont trangles par le dveloppement court terme. Cet environnement existe aussi dans les secteurs domins par des leaders forts et dans marchs de niche. Les affaires tournent au quotidien sans ncessiter de plans longs termes. Les dcisions sont prises linstinct sans valuation ni critre de performance. La redondance et labsence de capitalisation des informations engendrent des cots oprationnels importants. Le succs des organisations de niveau 1 est gnralement d aux qualits visionnaires ou non-conformistes, voire la chance des fondateurs. La plupart des entreprises ne peuvent rester trs longtemps ce niveau. Une entreprise consolide est capable dengranger et dassocier des informations partir de bases de donnes dpartementales ou fonctionnelles dans une perspective dcisionnelle. Les quipes disposent localement des mmes informations pour prendre des dcisions oprationnelles. En revanche elles disposent de peu dinformations sur les perspectives dvolution de lentreprise. Souvent, les chefs dunit privilgient les informations qui assurent la continuit de lactivit et cartent celles susceptibles de remettre en cause lexistant. Ce filtrage des informations discordantes nest pas dans lintrt de lentreprise. Si le cot de traitement de linformation est moins important, il reste lev. Mme si les quipements informatiques, rseau et logiciels sont compatibles entre eux, ils sont sous utiliss. Les diffrents dpartements restent isols. Pour quune entreprise atteigne le niveau 2, il faut non seulement que les donnes soient consolides mais aussi quelle affiche une attitude proactive sur les points suivants :

> Niveau 1 : Oprationnel

SAS - Fig 1

> Niveau 2 : Consolid

SAS - Fig 2

Capital / Informationnel
Les solutions Business Analytics de SAS donnent de lintelligence linformation avec une forte orientation prospective. Non seulement, elles analysent les situations passe et prsente, mais surtout elles indiquent la route suivre pour tenir les objectifs. Le responsable est en mesure danticiper les drives ventuelles.

Doter les dpartements de systmes compatibles et transparents qui puissent ensuite tre interconnects ; Ne pas liminer les informations incongrues ou discordantes, comprendre quelles ont une grande valeur dalerte ; Soutenir en priorit les projets informationnels dpartementaux qui contribuent enrichir lenvironnement informationnel de lentreprise ; Dvelopper une infrastructure informationnelle adapte aux besoins quotidiens des units mais aussi avoir un il sur lavenir. Cette mise en uvre rduit les cots de traitements, amliore lefficacit de lanalyse des donnes et accrot la motivation et la confiance des personnels dans la capacit du systme dinformation mieux rpondre aux attentes des clients. Vrifier enfin, que les efforts entrepris ce niveau serviront les futures transitions. Le niveau 3 marque vraiment une rupture dans la capacit de lorganisation prendre des dcisions qui engagent lavenir et utiliser linformation comme un levier de rationalisation. Une entreprise intgre de niveau 3, reconnat vraiment limportance et la valeur de ses donnes et informations. Celles-ci contribuent clairement la ralisation des objectifs organisationnels et renforce sa capacit crer de la valeur pour ses clients. Linformation est considre comme un avantage concurrentiel essentiel la russite. Au niveau 3, les entreprises utilisent linformation comme catalyseur du changement. Les dirigeants prennent conscience de la diffrence qui existe entre un systme oprationnel et un systme intelligent fond sur la capitalisation du savoir. Cela apporte lentreprise la souplesse ncessaire pour faire voluer rapidement ses systmes oprationnels afin quils rpondent mieux aux attentes du march. Ces entreprises avant-gardistes saffranchissent des limites de lentreprise consolide (niveau 2) en voluant

> Niveau 3 : Intgr

rapidement vers une organisation intgre bien avant quelles ne soient pnalises par les dysfonctionnements (surcots, occasions manques, incapacit rpondre aux menaces). Le passage au niveau 3 se fait en plusieurs tapes : Dfinir la stratgie et les actions lchelle de lentreprise globale ; Dpasser la gestion existante de linformation pour parvenir une approche intgre ; Crer des incitations pour que les employs des diffrents dpartements cooprent pour obtenir des rsultats ; Adopter un management de linfrastructure qui maintienne le niveau intgr de lenvironnement informationnel. Les avantages dune organisation intgre sont de permettre notamment un meilleur support la satisfaction des clients et lentretien des relations avec les fournisseurs. Lentreprise privilgie lapproche client et lefficacit des chanes dapprovisionnement, ce qui amliore son temps de rponse aux volutions du march tout en rduisant les cots de traitement. Lentreprise a une vision claire de son processus de cration de valeur pour ses clients. Ds quune entreprise est intgre, elle cherchera les moyens doptimiser ses performances pour encore mieux rpondre la demande. La finalit dune entreprise, niveau 4, est daccrotre ses performances par un alignement constant et rapide de lactivit et du march en optimisant son processus de cration de valeur. Lentreprise a une comprhension plus rapide que ses concurrents des attentes du march pour mieux servir ses clients. Lorganisation est mme dliminer plus rapidement ses sources dinefficacit, en analysant plus profondment ses dfauts. Lentreprise doit examiner lensemble de sa chane de valeur et crer des communauts interentreprises dans le but damliorer sa productivit. Cet examen inclus notamment lanalyse
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> Niveau 4 : Optimis

SAS

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Capital / Informationnel
Lenvironnement de niveau 5 exige une contribution des employs, des clients et des fournisseurs dans lmergence et lvaluation dides nouvelles. Lalignement de tous les partenaires sur les objectifs de lentreprise est acquis.
des habitudes dachat des clients afin de comprendre et prvoir leurs comportements futurs pour rpondre leurs besoins. Pour que cela fonctionne, la culture dentreprise doit intgrer lide de progression. Linformation est tellement bien intgre lactivit quen cas de panne tout risque de sarrter, par consquent, linfrastructure doit tre tolrante. Une entreprise, niveau 4, exploitera des systmes de dtection et des processus de secours permettant aux dcideurs, en cas dincident, de reprendre la main pour se concentrer sur les cas les plus critiques. Les entreprises qui passent du niveau 3 au niveau 4 se rendront compte quune socit intgre nest quune tape, pas une fin. Aprs lintgration de linformation (niveaux 1-3), lvolution doit se poursuivre avec les actions suivantes : Construire la capacit surveiller le march et rajuster rapidement lentreprise en fonction de la demande ; Voir le business-model de lentreprise comme un modle tendu, incluant les fournisseurs, les clients et autres parties prenantes afin de renforcer la capacit doptimisation de lensemble ; Dvelopper la culture et le rflexe informationnel aussi bien sur les donnes non structures que sur les informations formates ; tablir des processus transversaux intgrant toutes les parties prenantes ; Inciter les employs contribuer et simpliquer dans les amliorations. Ce niveau doptimisation permet lentreprise damliorer son retour sur investissements, par des conomies de cots, une rduction du cycle de dveloppement de produits, lacquisition de nouveaux clients, lamlioration de ses parts de march et la fidlisation de ses clients, fournisseurs et partenaires. Ces entreprises commencent aussi voir une constante augmentation des revenus gnrs par les nouvelles activits. > Niveau : Innovant Les entreprises qui ninnovent pas assez sont finalement disqualifies par le march. Au contraire, les entreprises qui anticipent et reconnaissent la ncessit de mobiliser, par tous les moyens, leurs connaissances pour introduire des produits et des services innovants se diffrencient par leurs offres. Cette dmarche dadaptation dveloppe leurs comptences mtier et leurs actifs informationnels. Une fois que les nouveaux processus sont en place, elles nont plus qu les optimiser pour en accrotre lefficacit. Les nouveaux produits et services engendrent de nouveaux flux de recettes. De ce processus vertueux, lentreprise innovante tire une part croissante de nouveaux revenus. Lenvironnement de niveau 5 exige une contribution des employs, des clients et des fournisseurs dans lmergence et lvaluation dides nouvelles. Lalignement de tous les partenaires sur les objectifs de lentreprise est acquis. Les apports dinformations ou dides nouvelles viables sont rcompenses. La culture de lentreprise comprend que les checs sont invitables. Ceux-ci sont tolrs dans le cadre du processus dapprentissage et contrls par le biais de la gestion des risques. Le partage des connaissances acquises au cours du processus dessais et derreurs est important pour lensemble du dveloppement de la culture dentreprise. En outre, lentreprise nhsite pas intgrer des concepts ou des technologies invents dans dautres pour crer de la valeur. Lorsquune entreprise adopte une attitude prospective pour prvenir la banalisation de son offre, elle doit pour voluer du niveau 4 au niveau 5 : Faciliter de faon proactive le management de linnovation ; Valoriser son capital intellectuel autant quun actif tangible ; Dvelopper un rflexe gestion des risques et lappliquer au processus dinnovation ; Mettre en place des systmes de veille des sources externes dinformation afin de dtecter de nouvelles opportunits. Le niveau 5 engendre des marges et des gains plus levs partir des nouveaux produits et marchs, bouleverse le jeu de la concurrence, amliore la satisfaction de la clientle, et accrot la prsence de lentreprise sur la base dun avantage concurrentiel durable. Pour lentreprise la ncessit de sappuyer sur une information de haute qualit na jamais t aussi grande. Les gestionnaires de linformation et les dcideurs mtier doivent savoir de quelles donnes intelligentes leur activit a besoin et les rendre facilement accessibles. Les entreprises qui souhaitent gagner la bataille de linformation doivent commencer par mettre en place une infrastructure informationnelle adapte qui influencera directement le rythme de progression de ce continuum informationnel ou au contraire la freinera. <

> En pratique Des enjeux trs concrets (suite)

Capital environnemental Pour une entreprise la notion de capital environnemental vise rduire son empreinte sur lenvironnement. Ainsi dans le cadre de la mise en uvre dune politique de dveloppement durable lentreprise doit veiller ne pas mettre en pril les ressources naturelles surtout si elles ne sont pas renouvelables. Ainsi, selon la revue VertigO, la notion de gouvernance environnementale est dfinie comme une manire de gouverner le territoire avec prvoyance, de grer les ressources selon les principes de prudence cologique, de respect des besoins humains vitaux, de cycles temporel longs et dinterdpendance territoriale. Sous cet angle, la gouvernance ne se limite pas un ensemble dactes administratifs mais soustend un acte politique au sens dune conduite collective claire intgrant de multiples territoires (du local au global), ressources (eau, air, sol) et temporalit (dhier demain). (Gagnon et Fortin, 1999) Source revue VertigO, Volume 8 Numro 2 | octobre 2008 http://vertigo.revues.org/ 11

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Applications / Clients
> Ptrole

optimiser la maintenance accrot la production

Depuis une dizaine dannes, ConocoPhillips utilise, en Norvge, SAS Strategic Performance Management (SPM) pour amliorer le rendement de ses installations. Lorsque lexploitation ptrolire se fait en mer du Nord dans un environnement hostile et potentiellement dangereux, les risques pour les personnes et les biens sont multiples. Dans ce contexte, les oprations de maintenance sont particulirement coteuses, surtout lorsquelles affectent la production. Cest pourquoi il faut mieux agir prventivement sachant que le contrle des cots est une proccupation majeure. SAS contribue grandement la gestion efficace de la maintenance, explique Pl Navestad, responsable de lentretien. En 1997, lentreprise a commenc mettre en uvre son ERP. Si ce systme dispose de nombreux atouts, il a aussi ses limites, en particulier pour analyser et grer lensemble des processus ou rpondre des questions particulires. SAP fournit une profusion de donnes. Mais cest grce SAS SPM, que nous avons pu optimiser lemploi de nos ressources de maintenance. Nous avons pu dtecter des erreurs dans lordonnancement des tches et identifier rapidement certains problmes. Dsormais, tous les utilisateurs travaillent avec les mmes donnes et les informations sont dlivres plus rapidement ce qui permet une gestion plus pointue des installations. Analytical Business Intelligence donne du sens lensemble des donnes collectes. Ainsi, chaque mois, nous gnrons 5 000 6 000 ordres de travail prventifs. Dans le cadre de la fusion ConocoPhillips nous avons travaill lintgration des informations au niveau oprationnel. Comme lentreprise a t rorganise, un certain nombre dinformations taient disperses dans diffrentes entits de lentreprise. Dans ce contexte difficile, SAS SPM a prouv toute son efficacit. Cest un outil trs polyvalent qui a permis dobtenir rapidement des rsultats significatifs. Il est aussi trs souple en termes de dveloppement et de prototypage. Le tableau de bord global de ConocoPhillips couvre quatre grands domaines : la gestion des cots, la sant et la scurit, la production, et la gestion des effectifs. Le systme SAS permet une gestion trs oprationnelle des diffrents niveaux de scurit. Il donne un aperu prcis de la situation prsente et permet de vrifier que nous avons bien effectu les mesures prventives ncessaires. Le traitement centralis de lensemble des donnes permet un suivi permanent du respect des procdures. En appliquant, aux traitements les rgles que nous voulons nous avons un contrle total des cinq niveaux de scurit respecter et une vision globale des moyens prventifs dont nous disposons. Grce SAS, nous voyons immdiatement ce qui est sous contrle et ce qui ne le serait plus. <

> Respect des procdures

> Banque

amen Bank : la qualit de linformation contribue la matrise du risque crdit

Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement et de sa dmarche de matrise des risques Amen Bank, la deuxime banque prive tunisienne, 250 000 comptes clients particuliers et entreprises, a dmarr un projet de modernisation de son systme de gestion du risque de crdit avec lobjectif de se conformer aux normes internationales Ble II. Selon Ahmed El Karm, vice-prsidentdirecteur gnral, Amen Bank a retenu les solutions SAS pour affirmer une forte volont dinnovation et rpondre un triple objectif : Industrialiser le processus dvaluation
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de risque et doctroi de crdit par la mise en place dun systme de credit scoring des clients ; Optimiser la gestion quantitative et qualitative du data-warehouse pour amliorer la prise de dcision et ladquation des fonds propres ; Dvelopper un ple de comptence en gestion des risques. Pour atteindre ces objectifs Amen Bank a du tendre le champ et la fiabilit des informations recueillies sur sa clientle. Cette connaissance supplmentaire a permis llaboration dun systme prcis de notation et dvaluation. Il sagit maintenant, selon Ahmed El Karm,

den faire un des lments de la prise de dcision. Ce systme permettra en outre de suivre la vie des crdits avec des indicateurs dincidents prcoces. Ceuxci permettront de mieux valuer les risques ventuels de dfaillance mais aussi prvoir les comportements futurs des clients. Ainsi cette application, par les analyses trs fines quelle permettra, sera aussi un prcieux outil commercial. Pour ce projet davant-garde, Amen Bank a reu, loccasion du SAS Forum France 2008, un Award. Une reconnaissance qui confirme que la banque satisfait dsormais aux pratiques internationales les plus exigeantes. <

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Applications / Clients
> Distribution

Kohls optimise les prix et les assortiments de ses supermarchs

supermarchs amricains Kohls Corporation a retenu, ds 2005, les solutions dcisionnelles SAS pour analyser et optimiser les approvisionnements de ses 900 magasins. Contrairement beaucoup denseignes qui approvisionnent encore indistinctement leurs magasins ou dcident de faire les mmes promotions aux mmes moments, Kohls pratique une gestion individuelle et personnalise de chaque lieu de vente. Le systme dinformation mis en

Le groupe familial de place par Kohls consiste analyser Avec un tel systme, il serait mme
finement le cycle de vie de lensemble des rfrences proposes dans chaque magasin. Les informations ainsi collectes et traites permettent de mieux anticiper lactivit de chaque point de ventes et par consquent dviter les ruptures de stocks. Non seulement, cette approche assure davoir toujours les bons produits (tailles, coloris,...) aux bons endroits, mais aussi dajuster, magasin par magasin, les niveaux de prix pratiqus selon les rgions et les profils de clientles concerns.

envisageable de tenir compte de donnes mtorologiques dans la mesure o celles-ci peuvent affecter les ventes de certains produits selon que les magasins sont situs dans des rgions froide ou chaude. Grce aux tableaux de bord dont ils disposent, les acheteurs et les planificateurs de la chane logistique prennent de meilleures dcisions. Trs concrtement, Kohls a pu ainsi accrotre sensiblement ses marges. Les gains se chiffrent plusieurs centaines de millions de dollars par an. <

> Consommation

avec smiles le partage dinformation cre de la valeur

de fidlisation multi-enseignes qui concerne plus de 15 millions de clients et plus de 20 000 points de vente. Lobjectif est de mieux fidliser les clients en proposant des avantages plus attractifs et plus diffrenciants quun programme mono-enseigne . Mais surtout, cette mutualisation permet de conqurir de nouveaux clients grce des oprations croises inter-enseignes qui gnrent du chiffre daffaires additionnel. Le principe est simple : une seule carte dun des partenaires est reconnue et rcompense dans toutes les autres enseignes-partenaires, telles que la SNCF, les Galeries Lafayette, les Nouvelles Galeries, le BHV, Monoprix, les enseignes du rseau Cofinoga, les

SMiles est une alliance hypermarchs Gant, les supermar- dacquisition de connaissance client
chs Casino, les stations-services Shell, ou encore les agences de la Caisse dEpargne. Les clients ont ainsi plus dopportunits de gagner des SMiles et par consquent de recevoir des cadeaux, des bons dachats ou des offres loisirs,... La gestion est assure par un systme dinformation commun appel SIAL (systme dinformation de lAlliance) associ des outils dcisionnels et prdictifs fournis par SAS. Chaque partenaire peut ainsi mieux comprendre les comportements des clients dits circulants donc mieux cibler ses oprations de cross-selling pour en augmenter les performances. Selon Andr Brgui, son directeur excutif, loriginalit de SMiles est doffrir chacun une solution

dans un environnement pluriel. Tout en proposant des outils performants daide la dcision garantissant chaque partenaire lanonymisation des informations forte valeur ajoute dlivres par le systme dcisionnel. Depuis son lancement en 2002, SMiles connat un dveloppement rgulier. En 2007, lAlliance a gnr pour ses partenaires plus de 2 milliards deuros de chiffre daffaires additionnels et leurs clients ont reus plusieurs millions de cadeaux et primes. Lapplication SMiles confirme que la mutualisation de linformation est devenue pour le commerce une source de cration de valeur incontournable. <

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Capital / Informationnel
> Collaboration

linformation partage gagne en valeur

Limmatriel induit un puissant mouvement dextriorisation des critres de valorisation de lentreprise. Dmonstration

Grce aux effets de rseaux lentreprise dveloppe des phnomnes dattention, de club, daudience et dopinion qui renforcent son capital confiance et par consquent sa valeur.

Jadis, le modle dorganisation des entreprises dominant tait de dpendre le moins possible de lextrieur. Tout ce qui ntait pas invent ou fait maison tait forcment moins bon. Aujourdhui, cest linverse. Grce aux technologies numriques, le primtre de lentreprise a vritablement explos. Ses capacits dchange et de collaboration avec ses partenaires et son environnement stendent dsormais la plante entire. Lentreprise se concentre sur son cur de mtier, en privilgiant la conception et le marketing, tandis que toutes les autres fonctions sont largement externalises. Les grandes entreprises ont ainsi considrablement rduit leurs immobilisations physiques de production pour devenir des marques intgratrices de sous-traitance, de services et de savoirs. Cest pourquoi leurs immobilisations portent essentiellement aujourdhui sur des actifs immatriels. Une mutation qui transforme les biens en service et dont le livre prcurseur de Jeremy Rifking, Lge de laccs (1) analysait bien les consquences. Ds lors, la matrise du systme dinformation et la valorisation du capital informationnel sont devenues des enjeux stratgiques. Dell a t lune des entreprises emblmatiques de cette rvolution : une marque sans usine, ni stock dont lintelligence (organisationnelle et logistique) consiste livrer rapidement des microordinateurs assembls la demande. Pour reprendre un schma emprunt Charles Golfinger, nous nous apercevons que lon passe dun monde dans lequel le corps propre de lentreprise est bien dlimit, avec inputs et outputs, et possde une forme essentiellement salariale reposant sur le contrat de travail, un monde dans lequel lentreprise est hors les murs . Ce qui nous amne, cette premire conclusion que limmatriel est dabord un puissant mouvement dextriorisation des critres de valorisation de lentreprise, constate Antoine Rebiscoul, le directeur de la stratgie de Publicis France. La raison sociale de lentreprise actuelle est trs loigne de son poids conomique et son primtre rel. Sa comptabilit propre ne peut plus rendre compte de lensemble de ce travail dextriorit, de frontire. La relation salariale est la fois dedans et dehors ; les fournisseurs, grce aux grands logiciels de gestion, se sont rapprochs du cur de lentreprise ; les clients, mis contribution, ne sont plus simplement des consommateurs qui consument les produits mais aussi des facteurs de production essentiels ; mais ces mouvements dinternalisation et dexternalisa-

tion permanents des facteurs de production nentrent pas dans les livres comptables de lentreprise. En somme, dans lentreprise interconnecte, la cration de valeur nest plus seulement interne. Elle rsulte aussi dun effet de rseau qui lui procure, ce que les conomistes appellent, des externalits positives . Pour Yann Moulier Boutang (2), de lUniversit de Compigne, lentreprise exploite la rvolution numrique pour capter ces externalits positives . Lextrieur de lentreprise devient le lieu o mergent linnovation et la capacit de lentreprise de se ressourcer . Grce aux effets de rseaux lentreprise dveloppe des phnomnes dattention, de club, daudience et dopinion qui renforcent son capital confiance et par consquent sa valeur. Ainsi, lconomie des rseaux bouleverse linnovation, celle-ci nest plus le fait de quelques gnies isols, mais repose dsormais sur une approche systmatique de valorisation de lintelligence collective. Avec lentreprise Web 2.0, nous sommes tous appels devenir des gnies, estime Philippe Lemoine, PDg du Groupe Laser. Ceci explique notamment lchec du knowledge management (KM) dont le projet tait de capitaliser les savoirs internes de lentreprise alors quaujourdhui, grce lInternet et aux rseaux sociaux, celle-ci peut bnficier de rserves illimites de savoirs et dintelligences externes. Ce qui nest dailleurs pas sans bousculer les principes traditionnels de la protection et de la rmunration de la proprit intellectuelle... Philippe Lemoine souligne aussi que ces externalits positives sont composes de valeurs socitales que les entreprises cherchent intgrer pour affirmer leurs diffrences. Par exemple, Danone ne se prsente plus comme un fabricant de yaourts mais comme une entreprise qui vend du bien tre et de la sant. Autre exemple, les entreprises mettent de plus en plus en avant leurs contributions la protection de lenvironnement et au dveloppement durable. Autant dengagements qui, pour tre pris au srieux, devront dpasser le stade du discours. Pour apporter la preuve de leurs actions, les entreprises vont devoir adapter rapidement leurs systmes dinformation avec la mise en place de tableaux de bord capables de traiter de faons fiables de nouvelles catgories dindicateurs et de donnes.

> Externalits positives

> Lentreprise clate

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Capital / Informationnel

> En pratique
Capital organisationnel Lapproche Web 2.0, qui vise partir des rseaux sociaux dvelopper la collaboration, lintelligence collective et les synergies, tait, au dpart, trs techno-centre, avant que lon ne comprenne que son intrt tait moins dans les rseaux que dans les effets quils produisent. Lentreprise 2.0 nest pas une question doutils mais de vision organisationnelle , constate trs Bertrand Duperrin, consultant chez BlueKiwi Software, sur son blog personnel. Une activit sociale forte dominante informelle cre de la valeur condition que la rappropriation de ce quelle produit au service de lentreprise soit tout simplement possible, voire organis lorsque la mise en place dune procdure simpose pour y arriver. La valeur des actifs intangibles ne se ralise que dans les activits bien tangibles ce qui ncessite alignement et utilisation au service des activits business bien traditionnelles. Ce qui vite, ceci dit, daller chercher des indicateurs de performance alambiqus pour votre projet 2.0 : des indicateurs oprationnels concrets classiques de type balanced scorecard feront trs bien laffaire. Une manire darrter une fois pour toute de confondre la fin et les moyens.
(1) Lge de laccs : la rvolution de la nouvelle conomie , ditions La dcouverte, 2000. (2) Directeur du laboratoire Connaissance, organisation, systmes techniques de lUTC et auteur de louvrage Le capitalisme cognitif - La nouvelle grande transformation - ditions Amsterdam, 2007. (3) Quel avenir pour le commerce en France ? Neuf patrons vous en disent plus par Pierre Georget, Nathalie Damery, Jean-Bernard Gallois - ditions Somogy - avril 2008.

Si tous les secteurs dactivit sont concerns par cette rvolution informationnelle, celui du commerce et de la distribution en sera fortement impact. Ainsi des gains de productivit considrables sont attendus dun meilleur partage de linformation entre tous les partenaires de la chane logistique des sous-traitants aux producteurs et des distributeurs aux consommateurs. Le succs du code barres, qui vient de fter ses 30 ans, en 2007, est sans doute un bon exemple pour dmontrer quun standard dchange dinformation peut tre crateur de valeur la fois pour les fabricants, les distributeurs et les consommateurs. Sa contribution lconomie de la filire des produits de consommation est value 5,69 % du chiffre daffaires de lensemble du secteur, soit quelque 150 milliards deuros pas an ! , selon Pierre Georget, le directeur gnral de GS1 France. Fort de ce succs historique, GS1, une association internationale qui runie des producteurs, des distributeurs et des logisticiens, poursuit le dveloppement de nouveaux standards dinformations afin dintensifier les modes de collaboration. De mme, linitiative ECR (Efficient Consumer Response ou rponse efficace au consommateur) ne, en 1992, aux Etats-Unis sous limpulsion de Procter & Gamble et de Wal-Mart, repose sur lide quen partageant mieux linformation, 1 + 1 peut faire plus que 2. ECR vise en particulier dvelopper les changes de donnes informatises (EDI) afin doptimiser la chane logistique. Un point essentiel lorsque lon sait quactuellement les cots dinterface entre distributeurs et industriels sont estims 17 % du prix de vente du produit au consommateur. ECR value les conomies possibles prs du quart de ce cot, soit 4% du prix de vente. Cest--dire que les bnfices potentiels de la collaboration avoisineraient les 70 milliards deuros. (3)

> Lexemple du commerce et de la distribution

pour sa logistique propose mme dautres partenaires dutiliser ses camions. Autant dapplications qui supposent de sappuyer sur des systmes dinformations harmoniss. Des applications, encore balbutiantes mais qui prendront toute leur mesure avec la gnralisation des tiquettes lectroniques RFID (identification par radio frquence). Pour les experts, la RFID constitue le chanon manquant entre le monde de linformation et le monde physique. Non seulement elle donnera une visibilit en temps rel des flux dapprovisionnements mais elle permettra aussi daccrotre considrablement linformation du consommateur sur les produits et les marques. Selon le Global Commerce Initiative (GCI), une structure de rflexion commune cre en 1999 par des distributeurs et des fabricants, la nouvelle chane de valeur collaborative se mettra progressivement en place dici 2016 et celle-ci passera par une plus large mutualisation des donnes dtenues par lensemble des partenaires. Cest donc une vritable rvolution culturelle qui sannonce dans la nature des cooprations entre lindustrie et le commerce. Car en France, comme lexplique Jrme Bdier, le prsident de la Fdration des entreprises du commerce et de la distribution (FCD), les ngociations commerciales entre lindustrie et le commerce sont, chaque anne, loccasion de nouveaux affrontements. Une situation qui tranche avec le pragmatisme et le volontarisme anglo-saxons o les relations commerciales se pratiquent davantage livre ouvert , avec un relatif partage des donnes. Il reste que, bien compris, le partage du capital informationnel sera, lavenir, la meilleure faon de le valoriser. <

Le management de la performance
La solution SAS Strategic Performance Management permet daligner les objectifs des diffrents dpartements avec la stratgie de lentreprise. Faire remonter linformation du terrain tablit le lien entre loprationnel et la stratgie. Cette solution offre aux dcideurs le moyen davoir une vision globale de la performance de lentreprise et de pouvoir identifier les points de non performance. Elle permet aux collaborateurs de dclencher des actions en adquation avec latteinte des objectifs de lentreprise. Un environnement de travail commun favorise lchange dinformations entre les diffrents niveaux de hirarchie et le partage des connaissances. Tandis que la direction gnrale peut valuer lapplication la mise en uvre de sa stratgie en vrifiant que les actions convergent chaque niveau de lentreprise. SAS Strategic Performance Management formalise la stratgie de lentreprise dans un modle cohrent, dynamique et volutif, donnant une vision complte de son organisation, de ses finances et de ses clients et fournisseurs, travers une approche balanced scorecard .
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Aujourdhui, tous les grands distributeurs alimentaires investissent massivement pour analyser leurs tickets de caisse et mieux comprendre le comportement des consommateurs. Ceci afin de gnraliser le partage dinformation sur les prvisions de vente entre distributeurs et industriels. Une planification qui permettra daffiner les rassortiments en fonction des campagnes de promotions et dviter les ruptures de stocks. Ainsi lart de la chane logistique est devenu lart des flux dinformation. Avec la gestion partage des approvisionnements (GPA), qui est, ni plus ni moins, quun systme collaboratif, des enseignes concurrentes en viennent partager leurs services logistiques, partager des entrepts et mme leurs camions de livraison, afin den optimiser le chargement. Coca Cola rpute

> Gnraliser le partage dinformations

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Trois questions ...

Daniel Delorge / Directeur gnral SAS France

DR

La force de SAS est de savoir harmoniser les sources dans un rfrentiel commun
Daniel Delorge

Avec les solutions SAS vous tes un vrai conducteur : vous avez un rtroviseur, mais surtout vous visualisez le trac de la route suivre pour atteindre vos objectifs.

probablement la mauvaise exprience que de nombreuses entreprises ont eues avec leurs programmes de gestion intgre (PGI ou ERP). Mais contrairement aux modles de gestion, o cest lentreprise de sadapter aux logiciels, les modles dcisionnels ne sont pas figs. Bien au contraire, les applications SAS sont bases sur des modles ouverts et volutifs capables de sadapter la stratgie de toutes les entreprises quels que soient leur taille ou leur secteur dactivit.
Capital Immatriel : une fois lapplication dcisionnelle en place, de quelle libert dispose lutilisateur ? peut-il vraiment saffranchir de la dpendance dun informaticien ? Daniel Delorge : Cette crainte fait rfrence ce qutait

Capital Immatriel : dans un monde aussi instable et en perptuelle volution, les applications dcisionnelles peuvent-elles saffranchir de modles de programmation souvent perus comme trop rigides ? Daniel Delorge : Cette image de rigidit des modles tient

donnes. Nos prestations incluent une forte activit de conseils dans ce domaine. La rentabilit des campagnes marketing en dpend directement, ainsi que la crdibilit de la marque. En effet, que penser dun assureur, chez qui vous tes client depuis 15 ans, et qui vous adresse un luxueux mailing pour vous vendre un produit dassurance retraite auquel vous avez dj souscrit ?
Capital Immatriel : pourquoi sas france soutient-elle la dmarche de lobservatoire de limmatriel ? est-il vraiment possible de disposer dun tableau de bord pour chacune des grandes classes dactifs immatriels ? Daniel Delorge : Le but de lObservatoire de lImmatriel est

la gestion traditionnelle de linformation une poque o linformaticien tait roi et lutilisateur sous sa dpendance. Cette poque est rvolue. Aujourdhui les applications dcisionnelles sont accessibles tous les profils mtier de lentreprise. Elles sadressent aussi bien au top management, quaux directions oprationnelles et mme aux cadres du terrain. La plupart des dcideurs utilisent nos applications dune manire totalement indpendante des services informatiques. Pour les informaticiens, lenjeu est dsormais dtre des hommes de mtiers. Leur connaissance de linformatique na dintrt que si elle permet de valoriser linformation de lentreprise. Par exemple, dans le domaine de la valorisation du capital client, les hommes de marketing sont totalement matres de la nature des campagnes quils souhaitent lancer. Et ils peuvent en modifier dynamiquement le droulement et le suivi en fonction des rsultats. Et cest la mme chose pour toutes nos applications doptimisation quelles concernent les ressources humaines, le capital organisationnel, un process industriel ou encore une supply-chain. Le systme est programm de telle sorte que lutilisateur peut agir sur les diffrents paramtres et faire des simulations sans avoir besoin dun informaticien. Cest ainsi que la grande distribution cherche optimiser ses marges en alignant les bons produits (couleurs, tailles,) au bon moment dans les rayons afin de satisfaire la demande potentielle des clients, tout en minimisant les stocks et les livraisons.
Capital Immatriel : la performance dune application dcisionnelle nest-elle pas, avant tout, fortement dpendante de la qualit des informations dont on dispose ? Daniel Delorge : Effectivement, et cest justement notre

justement de dfinir un rfrentiel commun qui permette de mesurer et dvaluer la progression des actifs immatriels des entreprises. Nous avons dailleurs bti une application spcifique qui permet aux entreprises de procder gratuitement une premire valuation qualitative et quantitative de leurs actifs immatriels en ligne. Par exemple, beaucoup dentreprises sont encore balbutiantes dans leur faon de faire leur bilan dveloppement durable . La plupart nutilisent ce concept qu des fins marketing. Notre dmarche vise aider les entreprises traiter srieusement de cette question. Si elles veulent convaincre leurs auditeurs, leurs clients et leurs actionnaires, il ne suffit pas de publier un rapport annuel, encore faut-il que celui-ci reflte des actions concrtes que lon puisse mesurer et suivre dans le temps. Aujourdhui, tous les actifs immatriels de lentreprise, et en particulier son capital informationnel, doivent faire lobjet de la mme attention. Cest indispensable la fois pour une meilleure communication financire et une bonne affectation des ressources internes.
Capital Immatriel : vous tes assez critique vis--vis des solutions de Business Intelligence qui noffrent que des tableaux de bord statiques ne refltant que la situation passe. en quoi loffre sas est-elle diffrente ? Daniel Delorge : Je dplore effectivement que le concept de

Directeur de la publication rdacteur en chef : Philippe Collier Courriel : collier@filactu.com Tl. : +33 (0)6 80 83 25 17 Conception graphique : Valrie Eudier Socit ditrice : Filactu www.filactu.com SARL au capital de 7 500 euros 28, boulevard Voltaire 75011 Paris RCS : Paris B 482 815 917 partenaire de lobservatoire de limmatriel : www.observatoire-immateriel.com

capacit valider la qualit de linformation, qui distingue SAS de ses concurrents. Une application dcisionnelle performante doit pouvoir exploiter une multitude de sources dinformation, souvent trs htrognes. Il faut donc tre en mesure de nettoyer ces donnes et den valider la qualit intrinsque avant de les stocker et de les utiliser. La force de SAS est de savoir harmoniser ces diffrentes sources dans un rfrentiel commun. Notre plate-forme dcisionnelle comporte une composante destine intgrer diffrents formats de fichiers et traiter la qualit des

Business Intelligence, qui a maintenant une dizaine dannes, soit bien souvent galvaud. La plupart des offres du march ngligent les aspects mtiers et business et sont souvent sans intelligence. SAS est aujourdhui le seul fournisseur qui a une approche et une vision globale du processus. Nous cherchons les informations l o elles se trouvent, nous les transformons et nous en validons la qualit avant de les stocker. Ensuite nous les interprtons et les analysons pour produire des rapports. Enfin nous avons des solutions de Business Analytics qui permettent doptimiser ces informations avec une forte orientation mtier et prospective. La plupart des tableaux de bord du march ne font que regarder dans le rtroviseur. Avec les solutions SAS vous tes un vrai conducteur : vous avez un rtroviseur, mais surtout vous visualisez le trac de la route suivre pour atteindre vos objectifs. Grce la forte orientation mtier et sectorielle de nos solutions, le pilote est en mesure danticiper. partir de la situation passe et actuelle, il sait comment agir pour optimiser et faire progresser son business. Cest a, la vraie Business Intelligence ! <
propos recueillis par philippe collier

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