Buenas y Malas Estrategias Estrategias,

para el Desarrollo Organizacional

Jos Salinas, Ph.D.

Agenda g

Introduccin, Diferentes Tipos de Gestin y la Generacin de Valor , p

Las Caractersticas de una Mala Estrategia

Qu es una Buena Estrategia?

Cmo desarrollar una Buena Estrategia?

Los Desafos para alcanzar Excelencia en la Administracin Estratgica que define la Estrategia en las Organizaciones.

Jos Salinas 2012

Buena&MalaEstrat

La misin principal de toda organizacin es la creacin de valor. Se requiere tres perspectivas fundamentalmente diferentes, pero complementarias.
Administracin del g g Riesgo Estratgico Valor Potencial Valor en Riesgo

VALOR

2. Entregar Administracin Operativa

Valor Entregado

En una compaa la creacin de valor es medida por el Retorno Total a los Accionistas
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Buena&MalaEstrat

SE CREA VALOR A TRAVS DE AVANZAR BIEN POR EL CAMINO BIEN ELEGIDO ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Jos Salinas 2012

Buena&MalaEstrat

Las funciones administrativas para crear valor son estratgicas u operativas.

Administracin Estratgica
Marco Valores y Preferencias
Decisin/ Estrategia

Administracin Operativa

Informacin Lgica

Plan

Accin

Resultados

Estrategias Alternativas

Enfoca en las Decisiones Escogiendo un buen camino, g Estrategia.

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Enfoca en los Resultados Avanzando bien en el Camino Escogido

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No se puede crear valor sin operaciones efectivas. Pero, la combinacin de una buena estrategia con la excelencia g operativa asegura la creacin de valor en forma continua.
Calidad d l Ad i i t i Operativa C lid d de la Administracin O ti

Buena
Calida de la ad Ad dministraci in Estrat gica

Mala

Bu uena

Creacin de Valor en Forma Continua Fracaso Seguro

M Mala

Acertar o Fallar

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Agenda

Introduccin, Diferentes Tipos de Gestin y la Generacin de Valor , p

Las Caractersticas de una Mala Estrategia

Qu es una Buena Estrategia?

Cmo desarrollar una Buena Estrategia?

Los Desafos para alcanzar Excelencia en la Administracin Estratgica que define la Estrategia en las Organizaciones.

* Basado en Good Strategy Bad Strategy, Richard Rumelt, July 2011 7 Jos Salinas 2012

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Muchos lderes organizacionales dicen tener una estrategia cuando en realidad no la tienen. En cambio, estn casados tienen cambio con una mala estrategia*.
Una mala estrategia ignora el poder de la eleccin y enfoque, tratando en cambio de acomodar una multitud de demandas e intereses conflictivos. Una mala estrategia cubre su fracaso de no guiar a travs de adoptar el lenguaje amplio de metas ambicin visin y valores metas, ambicin, visin, valores.
Cada uno de estos elementos es, por supuesto, una parte importante de la vida humana. Pero, por si solos, no son sustitutos de la tarea difcil de desarrollar la estrategia.

La propagacin de la mala estrategia nos afecta a todos.

Llenos de metas y slogans, los gobiernos se han hecho cada vez menos capaces de resolver problemas. Los directorios corporativos aprueban planes estratgicos que son un poco mas que buenos deseos (wishful thinking).

El nico remedio es demandar ms de aquellos q lideran. Mas all de q que carisma y visin, debemos demandar una buena estrategia.
* Termino acuado por el Prof. R. Rumelt, UCLA.
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Rumelt resume las caractersticas distintivas de una mala estrategia en cuatro puntos:

1.

Fracaso para enfrentar el desafo,

2. 2

Confundir las metas por la estrategia, estrategia

3.

Objetivos estratgico malos, y

4.

Fluff/Floro

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La primera caracterstica de una mala estrategia es el fracaso al no enfrentar el problema problema.

Una estrategia es un camino a travs de una dificultad, un enfoque para superar un obstculo, una repuesta a un desafo. S o Si no se define u desa o, es d c establecer la ca dad de la de e un desafo, difcil estab ece a calidad a estrategia. Y si no puede establecer ello, no podr rechazar una mala estrategia o mejorar una buena estrategia . Por lo tanto, si fracasa en identificar y analizar los obstculos, no tendr una estrategia. En lugar de eso, tendr una meta ambiciosa o un presupuesto o una lista de cosas que usted deseara que ocurrieran. Como veremos una buena estrategia se deriva de una cuidadosa definicin de los desafos crticos que enfrenta la organizacin. Anticipa las dificultades del mundo real a ser superados superados.

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La segunda caractersticas de una mala estrategia es confundir estrategia confundir las metas por la estrategia.
Algunos lideres arguyen que el secreto para tener xito es establecer expectativas altas. Vamos a continuar presionando hasta que lleguemos all. Algunos usan las expresiones de lideres f Al l i d lid famosos, como J k W l h Jack Welch, pero selectivamente, Hemos encontrado que al tratar de alcanzar algo que parece imposible, a menudo terminamos haciendo lo imposible S, Welch crea en metas ambiciosas. Pero tambin dijo: Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. Un lder podra pedir un esfuerzo final pero el trabajo del lder es un final, ms que eso. El trabajo de un lder el estratega es tambin crear las condiciones para que el esfuerzo sea efectivo, tener una estrategia que haga que valga la pena el esfuerzo requerido.

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Un ejemplo claro de esta caracterstica es el caso de Chad Logan el G.G. de una compaa de artes grficas. Logan, G G grficas
Las estrategias claves, establecidas en el El Plan Estratgico 2005 de la l compaa eran:
Seremos la empresa de servicios de arte preferida. Encantaremos a nuestros clientes con soluciones nicas y creativas a sus problemas. problemas Haremos crecer nuestros ingresos en por lo menos 20% cada ao. Mantendremos nuestro margen de ganancias en por lo menos 20%. Tendremos una cultura de compromiso compromiso. Fomentaremos un ambiente de trabajo honesto y abierto. Trabajaremos en dar apoyo a la comunidad en la cual operamos.

Plan que consista bsicamente en un conjunto de proyecciones de ingresos, costos, ganancias brutas, y otras basadas en un margen de ganancia del 20% y un crecimiento anual de ingresos del 20%. Este plan de 20/20 es una meta financiera muy agresiva.
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El plan de 20/20 es una meta financiera muy agresiva, la pregunta es Qu tiene que pasar para que se realice? . Qu realice?
Las estrategias claves de Logan tienen mucha ambicin, pero no tienen una estrategia Eran simples metas de desempeo Este mismo estrategia. desempeo. problema afecta a muchos planes estratgico corporativos/nacionales. Necesitan en primer lugar trabajar duro para descubrir las oportunidades ms prometedoras para el negocio. E t pueden ser: t d l i Estas d
Internas, como superar los cuellos de botella y restricciones en la forma como trabaja la gente, o Externas, Externas al revisar quienes son sus compradores con quien compiten compradores, compiten, podrn ver oportunidades existen; al observar muy cuidadosamente los cambios que se estn dado en su negocio, pueden dar un saldo competitivo. Abrir su perspectiva para lograr una mayor y mejor informacin. Estructurar un proceso que les ayude a hacer las preguntas correctas.

El resultado final ser una estrategia que esta orientada a canalizar la g g que parecen ser las oportunidades mas p energa organizacional en lo q p atractivas, donde pueden hacer los avances y descubrimientos mayores.
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Otra caractersticas de una mala estrategia es objectivos estratgicos fuzzy/no bien definidos. definidos
Una forma en que se expresa este problema es en un desorden revuelto de cosas que cumplir. Una lista larga de cosas por hacer, a menudo mal llamadas estrategias o objetivos, no es una estrategia. Es solamente una lista de cosas por hacer.
Dichas listas usualmente resultan de las reuniones de planificacin en las cuales una amplia variedad de stakeholders sugieren cosas que les gustara ver realizadas.

Un segundo tipo de objetivos estratgicos dbiles es que son blue sky/sin valor tpicamente una simple redeclaracin de un estado de cosas deseadas o de un desafo. Omite el hecho molestoso que nadie tiene la menor idea de cmo llegar all. g Una buena estrategia, en contraste, funciona a travs de enfocar energa y recursos en uno, o unos pocos, objetivos pivtales cuya realizacin conducir a una cascada de resultados favorables.

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Un signo final de una estrategia mala es la complejidad innecesaria un aluvin de fluff/floro diseada para ocultar la ausencia de pensamiento/sustancia.
Fluff es una redeclaracin de lo obvio combinado con una rociada obvio, generosa de palabras rimbombantes (buzzwords) que se hace pasar como una competencia. Cuando la caracterstica de una verdadera competencia es hacer que un tema complejo sea entendible.

Aqu tenemos una cita de un memorando interno de un gran banco: nuestra estrategia fundamental es una de intermediacin centrada en el cliente. i t di i t d l li t
Intermediacin significa que la compaa acepta depsitos y luego presta el dinero. En otras palabras, es un banco. La frase rimbombante centrada en el cliente podra significar que el banco compite ofreciendo mejores trminos y servicios, pero una revisin de sus polticas no revela ninguna distincin en este respecto. La frase i t L f intermediacin centrada en el cliente es puro fl ff Remueva el di i t d l li t fluff. R l fluff y ver que la estrategia fundamental del banco es ser un banco.
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La mala estrategia tiene muchas races, pero Rumelt se enfoca en dos: la inhabilidad de escoger y la planificacin estilo plantilla llenando los vacos con visin, misin, estrategias
La estrategia implica enfoque y, por lo tanto, escoger. Y escoger significa poner de lado algunos metas en favor de otras. Cuando este trabajo duro no se hace, el resultado es una estrategia dbil. La cita de Welch acerca de tratar de alcanzar algo que parece imposible es una frase motivacional bastante estndar, disponible en cientos de libros, calendarios, libros calendarios sitios Web conferencistas motivacionales Web, motivacionales.
Esta fascinacin con el pensamiento positivo ha ayudado a inspirar ideas acerca de liderazgo carismtico y el poder de una visin compartida, reducindolos a una especie de formula . El bosquejo general es algo como esto: El lder transformacional: (1) desarrolla o tiene una visin, (2) inspira a la gente a sacrificarse (cambiar) por el bien de la organizacin, y (3) empodera a la gente a lograr la visin organizacin visin.

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Al comienzo del siglo, la yuxtaposicin de un liderazgo enfocado en la visin y el trabajo de estrategia produjo j g p j una plantilla un estilo de planeamiento estratgico.
La plantilla se parece a algo como esto: p p g La Visin. Escriba su visin del negocio/colegio/nacin (NCN) que le gustara en el futuro. Visiones populares actuales son: ser el mejor o el lder o el mejor conocido conocido. La Misin. Escriba una declaracin pomposa, polticamente correcta del propsito del NCN. Innovacin, progreso humano, y soluciones sostenibles son elementos populares d una misin. t ibl l t l de i i Los Valores. Escriba una declaracin de los valores de la organizacin. Este seguro que no son controversiales. Las palabras clave incluye integridad, respeto, y excelencia. La Estrategia. Escribas algunas aspiraciones/metas pero llmeles g j p , portafolio de negocios q creen g que estrategia. Por ejemplo, invertir en un p valor para los accionistas y crecimiento para los clientes.
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La plantilla de planeamiento estratgico ha sido adoptado entusisticamente por corporaciones, colegios, rectores corporaciones colegios de universidades, y agencias del gobierno.
Si echamos un vistazo a estos documentos, encontraremos declaraciones constantes de lo obvio presentado como si fueran entendimientos decisivos. El problema enorme que todo esto crea es que si alguien desea realmente concebir e implementar una estrategia efectiva estar rodeado por retorica vaca y malos ejemplos. Espero que a esta altura se hayan dado cuenta de la altura, diferencia dramtica entre una buena y mala estrategia.

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La esencia de una buena estrategia, de acuerdo a Rumelt.

Una buena estrategia tiene una estructura bsica subyacente: Un diagnostico: una explicacin de la naturaleza del desafo. Un buen diagnostico simplifica la complejidad abrumadora de la realidad identificando ciertos aspectos de la situacin como los crticos. Una poltica dirigida: un enfoque global para enfrentar o superar los obstculos id tifi d en el di b t l identificados l diagnostico. ti Acciones coherentes: pasos coordinados entre si para soportar la realizacin de la poltica dirigida.

A pesar del fragor de voces que igualan estrategia con ambicin, liderazgo, visin, o planificacin, estrategia no es ninguno de estos. Al contrario, es una accin coherente respaldada con un argumento. Y el meollo del trabajo del estratega es siempre el mismo: descubrir los factores cruciales en una situacin y disear un camino para coordinar y enfocar acciones para encargarse de ellos ellos.

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Agenda

Introduccin, Introduccin Diferentes Tipos de Gestin y la Generacin de Valor

Las Caractersticas de una Mala Estrategia g

Qu es una Buena Estrategia?

Cmo desarrollar una Buena Estrategia?

Los Desafos para alcanzar Excelencia en la Administracin Estratgica que define la Estrategia en las Organizaciones.

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El desarrollo de una buena estrategia requiere un enfoque en las decisioneseste es el enfoque de SDG. SDG
Una buena estrategia es: Un conjunto de decisiones y polticas especficas que definen las acciones administrativas que al implementarse crean el valor ms alto en el largo plazo.

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Cules son las caractersticas de una buena estrategia?

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Cules son las caractersticas de una buena estrategia?

He aqu unas respuestas tpicas: Cuenta con la mejor informacin disponible Percepcin aguda sobre el mercado y la competencia Centrada en cuestiones importantes Estrategias lt E t t i alternativas creativas, lgicas y viables ti ti l i i bl Planes de contingencia confiables g Direcciones gerenciales claras Anlisis de la incertidumbre y el riesgo Decisiones claras sobre las estrategias Reconocimiento de lo que se requiere para que la estrategia funcione Motivacin y compromiso para la implementacin Administracin estratgica hecha a la medida del negocio y la estrategia
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La mayora de las respuestas pueden categorizarse como parte de que y como de la estrategia. que como

Marco Estrategias Alternativas Informacin Relevante Valores y Preferencias Lgica correcta

El Q Que: las bases para escoger g la estrategia

Desarrollo de la Estrategia

El Como: el proceso para desarrollar la estrategia

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Los elementos de una estrategia se integran para determinar los resultados.

Base Decisional
Marco Valores y Preferencias

Decisiones

Implementacin

Informacin Lgica

Decisin/ Estrategia

Plan

Accin

Resultados

Alternativas

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Una buena estrategia requiere de una base decisional balanceada y de alta calidad, as como motivacin y calidad compromiso para la accin.
Base Decisional
Marco Apropiado

Decisiones

Implementacin

Valores y Preferencias Informacin

Relevante y Confiable

Lgica
Correcta

Decisin Clara Cl

Plan

Accin

Resultados

Alternativas
Creativas y Viables

Calidad Balance
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Motivacin Compromiso para la Accin

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La calidad en una buena estrategia consta de seis q requerimientos.

Informacin Relevante y Confiable

Alternativas Creativas y Viables

Valores y Preferencias Claras

CD
Marco Apropiado Razonamiento Lgicamente Correcto Compromiso para la Accin

La calidad de la estrategia slo es tan buena como el eslabn ms dbil.

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La calidad de una estrategia puede ser evaluada usando el diagrama de telaraa.

3 Informacin Relevante y Confiable 4 Valores y Preferencias Claras

2 Alternativas Creativas y Viables

Calidad Decisional

0%

100%

5 Razonamient o Lgicamente Correcto

1 Marco Apropiado

6 Compromiso para la Accin

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Evale la calidad de una estrategia actual en su organizacin, organizacin si tuviera que decidir hoy hoy.
3 Informacin Relevante y Confiable 4 Valores y Preferencias Claras

2 Alternativas Creativas y Viables

Calidad Decisional

0%

100%

5 Razonamient o Lgicamente Correcto

1 Marco Apropiado
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6 Compromiso para la Accin 29

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En resumen, una buena estrategia es un conjunto de decisiones y polticas que cuando se implementan, que, implementan crean valor en el largo plazo para la organizacin.
Las estratgicas que crean valor requieren: 1. Calidad en su base decisional Marco apropiado Alt Alternativas creativas y viables ti ti i bl Informacin relevante y confiable Valores y preferencias claras Razonamiento lgicamente correcto Compromiso para la accin Balance entre los elementos de su base decisional Estrategia clara Motivacin y compromiso para la accin.

2. 3. 4.

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Agenda g

Introduccin, Introduccin Diferentes Tipos de Gestin y la Generacin de Valor

Las Caractersticas de una Mala Estrategia g

Qu es una Buena Estrategia?

Cmo desarrollar una Buena Estrategia?

Los Desafos para alcanzar Excelencia en la Administracin Estratgica que define la Estrategia en las Organizaciones.

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La calidad de la estrategia slo puede asegurarse con un liderazgo efectivo y bien informado.
Proceso
1 2 3 4 5 6 Accin

Decisin/Estrategia

Calidad del Contenido

Decisiones Lgicamente Correctas L i t C t y Defendibles

Liderazgo

Calidad del Personal

Calidad de comunicacin Facilitacin/resolucin de conflictos/alineamiento Aprendizaje Diversin Equipo de alto desempeo Personas adecuadas/Organizaciones apropiadas

Credibilidad y Compromiso d l C i del Personal Clave

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Los esfuerzos tpicos para desarrollar estrategias malgastan mucha energa, resultando en esfuerzos desbalanceados.

Desarrollo de Cuestiones

Recoleccin de Informacin

Desarrollo de Recomendaciones

Usualmente, el proceso se concentra en desarrollar un solo plan, excluyendo la consideracin de estrategias alternativas.

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Desarrollamos e implementamos una estrategia en seis pasos, pasos diseados para brindar estrategias de calidad calidad.

2. Desarrollar 3. Evaluar 1. Valorar 4. Decidir Estrategias la Situacin los Riesgos y entre las Elternativas, del Negocio Rentabilidad Estrategias Informacin de las Alternativas y Valores Estrategias

5. Planificar para la Accin

6. Implementar la Estrategia Escogida

Cada paso debe producir resultados claros.

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Paso 1: Valorar intensamente la situacin del negocio para lograr un entendimiento amplioqu es lo que ya sabemos y qu es lo que todava necesitamos.
Resultados que deben producirse: Entendimiento de la situacin del negocio/nacin Desafos Un plan claro para llenar los vacos en la base decisional Informacin Alternativas Valores y Preferencias El nfasis es en el mpetu del negocio/pas bajo diferentes escenarios del entorno.
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1. Valorar la Situacin del Negocio

Para entender la situacin del negocio es necesario enfocarse en el futuro.

Por ejemplo: La gente de edad avanzada constituyen el segmento de poblacin de ms rpido crecimiento y tiene ms enfermedades crnicas que cualquier otro segmento. Nuestra participacin de mercado continuar decreciendo debido a que nuestra lnea de operacin no se equipara a los grupos teraputicos de mayor crecimiento. Nos enfrentamos a una brecha en la introduccin de productos dentro de tres a siete aos. Nuestra fuerza de ventas en Alemania es 20% del tamao requerido para brindar una cobertura efectiva para nuestros productos. El negocio de recetas en Estados Unidos continuar contribuyendo con l mayor parte del fl j de caja de l corporacin. la t d l flujo d j d la i

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El enfoque para un mayor esfuerzo se da a travs de transformar las cuestiones en desafos desafos.
DESAFIOS son afirmaciones de necesidades (o deseos) especficos que enfocan y motivan la creacin d valor. P ejemplo: f ti l i de l Por j l Necesitamos encontrar nuevos productos en las clases de rpido crecimiento para llenar la brecha de productos proyectada para dentro de tres a siete aos. Debemos incrementar el tamao de nuestra fuerza de ventas y nuestra capacidad de apoyo d productos en l mercados claves t id d d de d t los d l del Lejano Oriente y Europa. Necesitamos una mejor estimacin de cundo y con qu probabilidad nuestros descubrimientos obtendrn licencia.

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Paso 2: Responder a los desafos estratgicos y asegurar una base balanceada para la estrategia estrategia.

2. Desarrollar Estrategias Alternativas, Informacin, y Valores

Resultados que deben producirse: Estrategias alternativas para mejorar el valor del d l negocio/nacin i / i Mejor informacin Clarificacin de valores y preferencias de la administracin y de las partes interesadas

Este es un esfuerzo enfocado en las decisiones que definen la estrategia.

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El paso 2 genera un nmero pequeo de estrategias significativamente diferentes para ser evaluadas evaluadas.

2. Desarrollar Estrategias Alternativas, Informacin, y Valores

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Durante el paso 2, la recoleccin de informacin enfocada mejora la base decisional decisional.

Recoleccin de Informacin Clientes Encuestas Investigacin de Mercado Experimentos Anlisis Competitivo Planta Piloto Opinin de Expertos Anlisis Industrial Modelaje Financiero Base de Informacin Mejorada

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Para permitir una evaluacin completa de las alternativas, en el paso 2 tambin se clarifica los valores y preferencias de la administracin y de las partes interesadas.
Nacin/ N i / Compaa Dueos Acreedores Clientes Sociedad Administracin Corporativa Esto requiere entender las clases de aportes que cada parte interesada proporciona y la clase de resultados que espera.
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Empleados Proveedores

Paso 3: Evaluar las alternativas para entender las implicancias de escoger una alternativa sobre otra otra.

3. Evaluar los Riesgos y Rentabilidad de las Estrategias

Resultados que deben producirse: Estrategias Alternativas completamente evaluadas con cuantificacin de Rentabilidad Riesgo O t id d en el ti Oportunidad l tiempo Preferencias Otras medidas de valor

El nivel de anlisis vara con la complejidad e importancia de la estrategia. p j p g

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En la evaluacin se usa el anlisis de decisiones para ampliar el anlisis financiero tradicional, considerando tradicional la incertidumbre explcitamente.
Identifica las fuentes de incertidumbre Calcula la sensibilidad de los resultados financieros y otros a las fuentes de incertidumbre Permite medir las incertidumbres Considera la actitud al riesgo Permite asignar un valor a la obtencin de mayor informacin acerca de los factores inciertos.

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La evaluacin en el Paso 3 proporciona criterios claros para comparar alternativas alternativas.

Equivalencia Cierta* (milliones de $ ) Dados Estos Eventos Para Estas Estrategias Expansin Internacional Integracin g Domstica Licencia
*E i l Equivalencia Ci t V l esperado ajustado por el riesgo i Cierta: Valor d j t d l i

Gran Competenc. 600 500 200

Regulacin Fuerte 400 200 250

Proteccin de Mercado 800 1,150 1 150 50

Total 678 850 150

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Paso 4: Resolver conflictos y tomar decisiones.

4. Decidir entre las Estrategias Alternativas

Resultados que deben producirse: Eleccin clara de la direccin Compromiso de recursos Asignacin de responsabilidades

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En el paso 5 se alinea el plan de accin con la organizacin responsable de la implementacin. implementacin

5. Plan para la Accin

Resultados que deben producirse: Diseo del programa de cambio Planes para el cambio Planificacin de Projectos Planes Funcionales Presupuestos Planes de contingencia Organizacin y responsabilidad Sistemas de seguimiento y control

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A medida que el proceso avanza, vara la mezcla de habilidades y esfuerzos requeridos. requeridos

1. Valorar

2. Desarrollar 3. Evaluar

4. Decidir

5. Planificar 6. Implementar

Creatividad Anlisis Administracin del Cambio

Conocimiento del Negocio

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La presentacin de resultados especficos a los decisores al final de cada paso mantiene el proceso bajo control.
Cuantificacin de Riesgo y Rentabilidad 4. Decidir entre las Estrategias Alternativas

Entendimiento Desafos

Alternativas Elegidas

Decisores

Marco Inicial

Planes para el Cambio

Equip Estratgico po

1. Valorar la Situacin del Negocio

2. Desarrollar Estrategias Alternativas, Informacin y Valores

3. Evaluar los Riesgos y Rentabilidad de las Estrategias

5. Planificar para la Accin

6. Implementar

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En resumen, el proceso de seis pasos desarrolla eficientemente estrategias de alta calidad por las siguientes razones.
Est enfocado en las decisiones lo que podemos hacer/controlar decisioneslo hacer/controlar. Impulsa un entendimiento rpido y global de qu es importante, lo cual es usado para orientar esfuerzos subsecuentes. Asegura que estrategias alternativas sean consideradas explcitamente. Brinda un nivel apropiado de anlisis. Culmina en forma oportuna, al producir resultados especficos en cada paso. Traduce la direccin estratgica en planes de accin accin. La combinacin de talentos se ajusta para satisfacer las necesidades especficas a medida que avanza el proceso. Motiva y logra compromiso para la accin a travs de lograr un convencimiento paso por paso
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Agenda g

Introduccin, Introduccin Diferentes Tipos de Gestin y la Generacin de Valor

Las Caractersticas de una Mala Estrategia g

Qu es una Buena Estrategia?

Cmo desarrollar una Buena Estrategia?

Los Desafos para alcanzar Excelencia en la Administracin Estratgica que define la Estrategia en las Organizaciones.

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Desarrollar excelencia en la administracin estratgica, la cual define la estrategia, es un desafo tremendo.

Las actividades operativas acaparan la atencin de la administracin.

La responsabilidad de la administracin estratgica usualmente est en las manos de quienes han sobresalido en actividades operativas. operativas

Las habilidades requeridas para la administracin operativa efectiva son contraproducentes en la administracin estratgica.

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Buena&MalaEstrat

Las actividades operativas acaparan la atencin de la administracin.

Decisiones

Plan

Accin

Resultados

Control

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La administracin estratgica usualmente est en manos de los que han sobresalido en actividades operativas. q p

Gerente General

Administracin Estratgica

Gerencia de 1era Lnea

Administracin Operativa

Para alcanzar calidad decisional se requiere superar el sesgo operativo natural en la mayora de los organizaciones.
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Desde adentro adentro, la eleccin de un buen camino a menudo se da por hecho

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Las habilidades requeridas para una administracin operativa efectiva son usualmente contraproducentes en la administracin estratgica.
Administracin Operacional Enfocada en los Resultados Presta atencin al detalle y al seguimiento Interesada en el desempeo de d corto plazo t l Ignora la incertidumbre Evita las nuevas alternativas: Empecemos de una vez Administracin Estratgica Enfocada en las Decisiones Centrada en las cuestiones importantes Considera horizontes de largo plazo l Considera la incertidumbre Escoge entre alternativas significativamente diferentes

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Slo existen unas cuantas formas de alcanzar la excelencia estratgica.

Encontrar lideres estrategas naturales que hayan sobrevivido a la carrera operativa. Delegar la administracin estratgica a personas o consultores externos.

Enfrentar el desafo: desarrollar excelencia estratgica en la alta gerencia.

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Desarrollar excelencia estratgica vale la pena porque tiene mucho apalancamiento.

Decisin Estratgica

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El xito es seguro cuando tenemos:

Buena Estrategia

Estrategia Realizable

Conflictos Resueltos Combinada con Linea Administrativa Comprometida p Administrativa del Cambio Efectiva

Excelencia Operativa

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La administracin del cambio es el puente desde la decisin a la accin.

Administracin Estratgica
Marco Valores y Preferencias
Administracin del Cambio

Administracin Operativa

Informacin Lgica

Decisin

Plan

Accin

Resultados

Alternativas

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Buena&MalaEstrat

El proceso de dialogo combina la bsqueda creativa de estrategias alternativas con una evaluacin cuidadosa, y logra el compromiso paso a paso.
DECISION SOBRE LA MEJOR DIRECCION CAMBIO DE DIRECCION

DECISOR(ES) ( )

APROBACION DE LA MISION

REFINAR EL ENFOQUE

ACORDAR LAS ALTERNATIVAS A CONSIDERAR

4. DECIDIR
Entre las Estrategias Alternativas

APROBAR PLAN Y PRESUPUESTO

Resultados a Entregar en Revisiones Mayores

Marco Desafos Entendimiento

Alternativas Informacin Mejorada Valores

Estrategias Alternativas Evaluadas

Decisin

Plan

1. VALORAR
EQUIPO DE DECISIN la Situacin de la Empresa

2. DESARROLLAR
Alternativas, Informacin y Valores

3. EVALUAR
Riesgo y Rendimiento de las Estrategias

5. PLANIFICAR
para la Accin

6. IMPLEMENTAR

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Buena&MalaEstrat

El proceso culebra permite abril la caja de negra de Mintzberg en el planeamiento estratgico.

DECISION SOBRE LA MEJOR DIRECCION CAMBIO DE DIRECCION

DECISOR(ES)

APROBACION DE LA MISION

REFINAR EL ENFOQUE

ACORDAR LAS ALTERNATIVAS A CONSIDERAR

4. DECIDIR
Entre las Alternativas

APROBAR PLAN Y PRESUPUESTO

Resultados a Entregar en Revisiones Mayores

Marco Desafos Entendimiento

Alternativas Caja Negra d lAlternativas C j N Informacin del Mejorada Evaluadas Valores Planeamiento Estratgico

Decisin

Plan

1. VALORAR
EQUIPO DE DECISIN la Situacin de la Empresa

2. DESARROLLAR
Alternativas, Informacin y Valores

3. EVALUAR
Riesgo y Rendimiento de las Estrategias

5. PLANIFICAR
para la Accin

6. IMPLEMENTAR

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Revisiones intermedias de calidad en los requerimientos de la Estrategia son la clave para mantener el proceso avanzando correctamente.
El diagrama de telaraa es una herramienta p g poderosa p para revisar el progreso hacia una estrategia de calidad.
3 Informacin Relevante y Confiable 4 Valores y Preferencias Claras

2 Alternativas Creativas y Viables

Calidad Decisional

5 Razonamiento Lgicamente Correcto

1 Marco Apropiado
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6 Compromiso para la Accin

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En resumen, para alcanzar estrategias de calidad se requiere entender lo siguiente:

La calidad de las decisiones que conforman la estrategia comprende un aspecto de contenido y un aspecto humano, tanto p p p , para la decisin propiamente como para el proceso de desarrollo de la estrategia. Equilibrar el nfasis en el contenido con el nfasis en las personas ayuda a evitar modalidades de fracaso frecuentes frecuentes. La calidad de la estrategia puede ser medida en seis dimensiones: Marco apropiado Alternativas creativas y viables Informacin relevante y confiable Valores y preferencias claras Razonamiento lgicamente correcto Compromiso para la accin Para alcanzar calidad en cada dimensin hay que entender los procesos slidos de desarrollo de la estrategia y mejorar la manara en que estos procesos generan la estrategia. t l t t i
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El desafo para el liderazgo en la gestin estratgica es hacer las preguntas correctas para definir la agenda agenda.

Administracin Estratgica Liderazgo

Desarrollo Estratgico

Administracin del Cambio

Administracin Operativa

Pregunta: Cul es el camino correcto?

Conocemos el camino correcto pero todava no estamos en l. Cmo logramos el cambio? g

Cmo podemos mejorar continuamente para vencer a la competencia en el servicio al cliente?

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El liderazgo en la administracin estratgica requiere definir la agenda estratgica para cada negocio. g g p g
Administracin Estratgica Liderazgo Desarrollo Estratgico Administracin del Cambio Administracin Operativa

Pregunta:

Cul es el camino correcto?

Conocemos el camino correcto pero todava no estamos en l. Cmo logramos el cambio? Lograr el valor g potencial de la estrategia Definir e implementar el programa de cambio

Cmo podemos mejorar continuamente para vencer a la competencia en el servicio al cliente? Mejorar y preservar el j p valor ms alto

Propsito: ops to

Definir la estrategia g con el valor potencial ms alto

Desarrollar la Agenda Estratgica: estrategia para E t t i

Mejorar continuamente las operaciones

fijar la direccin

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Los problemas significativos que enfrentamos no pueden ser resueltos con el mismo nivel de pensamiento en el que estbamos cuando los creamos.

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The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them.

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Una jerarqua decisional (JD) especifica el alcance de las estrategias a ser analizadas.
Ejemplo: Estrategia de Modernizacin de la Planta de Produccin

Decisiones de Poltica

Continuar produccin

Tomar como dado

Decisiones Estratgicas

Configuracin y localizacin de la planta Despliegue tecnolgico Rango de productos Posicionam., calidad y costo g Estrategia de Mercadeo Diseo de producto Operaciones de produccin Planes de Mercadeo

Enfocar el anlisis en stas

Decisiones Tcticas

Hacer supuestos caso base

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Una tabla de estrategias ayuda a desarrollar opciones en cada decisin estratgica.

Jerarqua Decisional Tabla de Estrategia
Decisiones Estratgicas (una columna para cada una) Planta Opcin 1 Opcin 2 Tecnologa Opcin 1 Opcin 2 Opcin 3 Productos Calidad Mercadeo

Polticas

Decisiones Estratgicas

Planta Tecnologa Productos Calidad Mercadeo

Opcin 3

Tcticas

El enumerar las opciones ayuda a ilustrar el alcance escogido para la toma p y g p de decisiones; ms tarde las opciones se combinarn para definir las estratgicas alternativas.
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Las opciones deben ser mutuamente excluyentes, se seleccionara una en cada columna para definir las estrategias.
Ejemplo: Modernizacin de la Planta de Produccin
Configuracin y Localizacin Planta Actual Cerrar #1 Cerrar #1; construir una planta en el pas Cerrar #1; construir una planta en el extranjero Actual Nivel Tecnolgico El ms avanzado Rango Producto Todas las Lneas Posicin y Calidad de Costo Liderazgo en Calidad y Costo Estrategia de Mercadeo Vender calidad e influenciar en el crecimiento del mercado Vender Calidad

Probado

Una lnea bsica y especialidades Solo especialidades con valor agregado

Calidad mejorada; postergacin de reduccin de costos

Actual Mejoramientos mnimos de calidad

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En resumen, para alcanzar estrategias de calidad se requiere entender lo siguiente:

La calidad de las decisiones que conforman la estrategia comprende un aspecto de contenido y un aspecto humano, tanto p p p , para la decisin propiamente como para el proceso de desarrollo de la estrategia. Equilibrar el nfasis en el contenido con el nfasis en las personas ayuda a evitar modalidades de fracaso frecuentes frecuentes. La calidad de la estrategia puede ser medida en seis dimensiones: Marco apropiado Alternativas creativas y viables Informacin relevante y confiable Valores y preferencias claras Razonamiento lgicamente correcto Compromiso para la accin Para alcanzar calidad en cada dimensin hay que entender los procesos slidos de desarrollo de la estrategia y mejorar la manara en que estos procesos generan la estrategia. t l t t i
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