Tabla de contenido

Seleccin de recursos humanos ..............................................................................................................1 El contexto de la organizacin..............................................................................................................2 El contexto del puesto de trabajo ........................................................................................................2 El candidato al puesto ..........................................................................................................................2 Seleccin interna ..................................................................................................................................2 Razn de seleccin ...............................................................................................................................2 Tipos de predictores o modelos de seleccin ......................................................................................2 Enfoque del predictor nico .............................................................................................................3 Enfoque de predictores mltiples ....................................................................................................3 Enfoque de no compensacin predictor mltiple .......................................................................3 Modelo de puntos de corte mltiple ..............................................................................3 Modelo de salto de vallas ...............................................................................................3 Enfoque compensatorio de predictores mltiples...........................................................................3 Enfoque combinado de predictores .................................................................................................3 Conocimientos tericos y prcticos .....................................................................................................2 Aptitudes de los candidatos .................................................................................................................2 Actitudes de los candidatos..................................................................................................................2 Pruebas escritas de seleccin ...............................................................................................................2 Pruebas objetivas ........................................................................................................................3 Pruebas de aptitud .........................................................................................................3 Pruebas psicomotoras ....................................................................................................3 Pruebas de competencia personal .................................................................................3 Pruebas de competencia interpersonal..........................................................................3 Pruebas de logro .............................................................................................................3 Pruebas de logro lpiz y papel ........................................................................................3 Simulacin del trabajo ..........................................................................................................................2 La validez de las pruebas ......................................................................................................................2 La entrevista .........................................................................................................................................2 Secuencia de la entrevista ...........................................................................................................2 Preparacin.....................................................................................................................2 Recepcin .......................................................................................................................2

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Presentacin del entrevistador y de la empresa ............................................................2 Presentacin del puesto de trabajo................................................................................2 Agenda de la entrevista ..................................................................................................2 Formacin bsica superior y especifica ..........................................................................2 Experiencia profesional ..................................................................................................2 Proceso futuro ................................................................................................................2 Preguntas ........................................................................................................................2 Despedida .......................................................................................................................2 Recapitulacin ................................................................................................................2 Verificacin de antecedentes ...............................................................................................................2 La evaluacin mdica ...........................................................................................................................2 La seleccin...........................................................................................................................................2 El periodo de prueba ............................................................................................................................2 Desafos, proceso de seleccin, retroalimentacin .............................................................................2 Referencias bibliogrficas.....................................................................................................................2

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SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS A travs de los aos se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemtica la ocupacin de un puesto de trabajo. La razn es clara, y est fijada por la eleccin de personas no adecuadas para la exigencia del trabajo que daban lugar a fallos en el mismo, absentismos, bajas rotaciones, mal clima de trabajo, poca satisfaccin laboral, etc., que incidan negativamente en la productividad. Actualmente cada vez ms se le da importancia a este proceso, ya que ha quedado patente de su utilidad y sus xitos, y como estos se han traducido en mejoras para la productividad de la empresa en general. Este proceso suele llevarse a cabo por: a) Consultoras especializadas, sobre todo las grandes empresas donde suelen buscar talentos con mayor objetividad de diferentes partes tanto del pas. b) Tambin llevados a cabo por la propia empresa, por el departamento de recursos humanos y en general es ms habitual en las pequeas y medianas empresas. En el proceso de los recursos humanos, la eleccin de la persona idnea para el cargo a desempear en la organizacin, tiene dos partes importantes en la prctica, la primera de ellas corresponde principalmente al reclutamiento, el cual consiste en la divulgacin a travs de varias tcnicas, de la vacante existente, de manera selectiva para el personal que est interesado en participar en la convocatoria, y que cumpla con una serie de requisitos mnimos que la exigencia del cargo; por otra parte, est la seleccin de personal, que es una actividad de filtro de los candidatos, para hacer la clasificacin de los aspirantes ms adecuados, es decir, aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. Con esta ltima etapa se pretende obtener el objetivo especfico que es hacer la escogencia ms adecuada para satisfacer las necesidades de la organizacin. Con el fin de garantizar el xito de la orientacin y seleccin del personal, el responsable por la seleccin de los recursos humanos debe recoger informacin clara y precisa sobre tres parmetros determinantes, los cuales representan la esencia del proceso de seleccin. Esta informacin describiremos a continuacin. El hombre es un organismo complejo y no existe un mtodo sencillo para evaluarlo. La tarea de evaluar se complica an ms cuando se trata de hacer una gestin integral de recursos humanos, por el hecho que el buen candidato, en trminos absolutos, no existe. Una persona solo es un buen candidato si se le coloca en una tarea profesional que satisfaga sus necesidades utilice sus capacidades y formacin, y le estimule a alcanzar un puesto

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acorde a su nivel ptimo de capacidad. La adaptacin de los candidatos (empleados.) al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor importancia.

Pasos en el proceso de seleccin.

Recepcion preliminar de solicitudes Pruebas de idoneidad. Entrevista de seleccin. Verificacin de datos y referencias. Examen mdico. Entrevista con el Jefe directo. Descripcin realista del puesto. Decisin de contratacin.

1. EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN. Para realizar el proceso de seleccin de personal debemos tener informacin precisa de cul es el contexto en el que se encuentra la organizacin, y este lo podemos describir como la orientacin de la estrategia de la empresa, la normativa que regula la seleccin de personas, el mercado de trabajo y las opciones de puestos de trabajo disponibles. La estrategia de la organizacin nos servir como gua para determinar cul es el tipo de personas que necesitamos en nuestra empresa. Por lo tanto las competencias, conocimientos y capacidades para el desarrollo de la estrategia, nos debern servir como gua para la eleccin del individuo. La informacin del mercado, nos da una gua de cmo se encuentra valorado econmicamente el puesto o cargo que ocupara el aspirante. La normativa de trabajo nos mostrara como debemos realizar el proceso de seleccin, ya que nos enseara la informacin relativa en cuanto a discriminacin en el trabajo. Para determinar quien se selecciona y coloca en un puesto de trabajo, hay que conocer primero que puestos de trabajo hay vacantes. Esto puede realizarse a travs de la
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programacin y planificacin de los recursos humanos o bien por la peticin directa de los responsables de personas dentro de la organizacin y que estn debidamente autorizados para hacerlo. Si no se realiza una adecuada planificacin de recursos humanos, las necesidades de personal no se percibirn hasta que se produzca la vacante y en consecuencia de ello, se puede generar la urgencia a la necesidad de hacer el proceso de seleccin. Es importante sealar a los aspirantes a ocupar los puestos de trabajo, las caractersticas de la organizacin en cuanto a cultura valores y estrategia, esto con el fin que ellos puedan asimilar si estas se adecuan a sus preferencias, intereses y rasgos de personalidad.

2. EL CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO. Con la finalidad que los candidatos puedan elegir si su futuro est acorde en la organizacin, deben conocer bajo las circunstancias a las cuales se sometern en el puesto de trabajo, estas deben ser en el contexto del mismo, y deben ser sealadas antes de su ingreso, tal informacin debe contener las condiciones fsicas, la presin a las cual ser sometido, el horario y el lugar donde ser llevado a cabo. En general es recomendable dar al candidato informacin relevante a su puesto de trabajo, con lo cual podramos ayudar al aspirante a ver si sus preferencias estn acordes con lo que est brindando la organizacin en el cargo, as mismo es necesario informar los criterios de rendimiento, y lo que la empresa espera en esa persona o en quien ocupara el cargo.

3. EL CANDIDATO AL PUESTO. Hablando de estadsticas se estima que aproximadamente el 50% del xito de un candidato a un puesto de trabajo, depende directamente de el mismo. La informacin que habitualmente se solicita a un candidato es conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad, esta informacin junto con la que dispone la empresa referente al puesto de trabajo, genera relaciones con las cuales mientras ms estrecha sea la relacin de la informacin del candidato con respecto al puesto, ser mayor la probabilidad que tenga xito en el cargo a ocupar, a estos elementos de informacin sobre el candidato algunos autores los llaman los predictores.

4. SELECCIN INTERNA. A medida que se presentan los desafos internos de la organizacin, se presenta cada vez mayor inquietud en gerentes de las diferentes unidades o departamentos, ya que su pretensin siempre es cubrir las vacantes de forma rpida con las personas ms capacitadas o calificadas
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para ejercer la funcin. Generalmente los gerentes o responsables de unidades en las organizaciones tienen a esperar que se genere la vacante para dar inicio a la solicitud de personal nuevo, no obstante, siempre es recomendable al interior de las organizaciones, abrir oportunidades a su personal interno para cubrir aquellas necesidades de personal, bien por ofrecer crecimiento, por incentivar la promocin y lo ms importante es por ofrecer desarrollo profesional a aquellos que tengan esta situacin como objetivo. Sin embargo, es probable que la organizacin tenga polticas internas de ofrecer dichas vacantes al interior de la organizacin, para dar oportunidad de presentarse a aspirantes internos, y teniendo en cuenta la necesidad de satisfacer la necesidad del cubrimiento de la vacante, se debe limitar el tiempo para que se presente el personal, as las cosas, una vez pasado dicho tiempo, si la respuesta no es lo suficientemente positiva, se sale al mercado externo para buscar los candidatos a ocupar el puesto. Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran varias semanas ms antes de que el segundo puesto pueda ser desempeado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, la seleccin de personal externo, este fenmeno puede aadir ms semanas para el cubrimiento de la vacante. En el rea de recursos humanos, tomar decisiones con prontitud, exige disminucin de candidatos idneos, independientemente de la solucin que el responsable de la seleccin de, siempre estar sometido a presiones por parte de los dems gerentes y responsables de unidades, para que se lleve a cabo una contratacin satisfactoria y pronta. Es importante para que el candidato o aspirante interno de la organizacin pueda tener acceso a este tipo de promociones internas, hacer un filtro inicial con el fin de garantizar que se est premiando a las personas con mayor compromiso, motivacin, orientacin por el logro y desarrollo profesional. Por ello es importante ver las evaluaciones de desempeo de dicha personas, las cuales nos dan una gua de los mritos que ha tenido el aspirante interno para tener acceso a la oportunidad de crecer profesionalmente dentro de la empresa.

5. RAZON DE SELECCIN. Contar con un grupo grande bien y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles, constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles del cubrir que otros y en particular los que requieren conocimientos especializados sobre un tema particular. Cuando hablamos de un puesto difcil de ocupar, estamos tratando de un puesto de baja razn de seleccin, de forma contraria, cuando decimos que un puesto tiene mayor facilidad para ser ocupado estamos hablando de un puesto de alta razn de seleccin. Asi las cosas, definimos la razn de seleccin como la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el total de candidatos presentados o solicitantes. Un
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ejemplo de un puesto de alta razn de seleccin puede mostrar un ndice de 1:30, lo que nos indica que por cada 30 aspirantes, podemos encontrar uno apropiado para el puesto de trabajo. Por consiguiente determinamos que la razn de seleccin se determina mediante la frmula: Razn de seleccin Si a menudo en una organizacin suelen presentarse bajas razones de seleccin, se puede traducir en que a que la adecuacin al puesto de trabajo de los solicitantes y de las personas contratadas ser relativamente bajo.

6. TIPOS DE PREDICTORES O MODELO DE SELECCIN. Antes de iniciar cualquier proceso de seleccin, el responsable por la misma deber analizar cuales predictores utilizara para elegir el candidato ms indicado para el puesto de trabajo, as las cosas el trabajo en recursos humanos se elaborar de forma eficiente y alineado con la estrategia de la empresa. Normalmente hay dos tipos de predictores o modelos de seleccin, existe el enfoque del predictor nico y de predictores mltiples. 4.1. Enfoque del predictor nico. En este modelo los responsables por la seleccin de personal utilizan un nico tipo o fuente de informacin para seleccionar el candidato indicado. En general se utiliza este modelo cuando la fuente de informacin abarca en una mayor proporcin los datos que deseamos obtener del candidato, o la dimensin principal del mismo, con lo cual nos har ms fcil su valoracin. En la prctica son muy pocos los puestos de trabajo en los que se puedan valorar sus candidatos con una sola fuente, ya que en general hay que hacer ms de un proceso en la obtencin de informacin para valorar el aspirante al cargo. 4.2. Enfoque de predictores mltiples. El modelo es el ms utilizado en la valoracin de los candidatos a un puesto de trabajo. Existen varias formas de combinar la informacin proveniente de los candidatos, principalmente la base para determinar la forma en que se debe combinar la informacin ser el puesto de trabajo. Hay diferentes formas de combinar la informacin, dentro de ellas encontramos los modelos de no compensacin, de compensacin y la combinacin de los dos anteriores. 4.2.1. Enfoque de no compensacin predictor mltiple. Existen dos mtodos para tomar decisiones basados en el enfoque de no compensacin, los cuales son el modelo de puntos de corte mltiple y el modelo de salto de vallas. Los dos estn basados en la idea que el puesto de trabajo tiene varias dimensiones o puntos visibles con lo cual se deben evaluar todas ellas al momento de la seleccin. 4.2.1.1. Modelo de puntos de corte mltiple. El modelo est estructurado de tal forma que los candidatos para ser seleccionados, deben superar ciertos niveles de competencia
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establecidos en todos los predictores, y la baja puntuacin de un predictor no puede compensar una alta puntuacin obtenida en otro, as las cosas un ejemplo de este, seria para obtener la licencia de conduccin, la persona puede ser muy buena en la teora, pero en la prctica no conduce bien el vehculo, de esta forma no superara la prueba para obtener la licencia de conducir, de esta forma estamos aplicando el modelo de no compensacin. 4.2.1.2. Modelo de salto de vallas. El criterio de superacin de las pruebas corresponde al mismo utilizado en el modelo de corte mltiple, pero las decisiones se van tomando de forma sucesiva, es decir, a medida que el candidato vaya superando las pruebas con la puntuacin establecida, continuara en el proceso de seleccin. Este modelo tiene un problema el cual consiste en la forma de ordenar la secuencia con la que debern ir la pruebas, sin embargo, el criterio para la eleccin de esta cadena ser del responsable de la seleccin, y de la importancia relativa que la empresa le asigne a cada una de estas, no obstante las empresas utilizan las ms importantes primero y en orden de importancia la secuencia siguiente. 4.2.2. Enfoque compensatorio de predictores mltiples. Teniendo en cuenta que los modelos anteriores se basan en la descalificacin de un candidato, por el mal resultado en un predictor de los tantos que son evaluados. En algunas situaciones no se puede aplicar esta metodologa y en consecuencia se utiliza un anlisis de regresin mltiple, se basa inicialmente en el enfoque compensatorio, es decir, por la obtencin de un mal resultado en un predictor evaluado, este puede ser compensado o nivelado, por un resultado sobresaliente en algn otro predictor, as podemos utilizar por ejemplo el mtodo, en una baja calificacin de habilidad compensarla con una falta de motivacin. 4.3. Enfoque combinado de predictores mltiples. En muchas organizaciones se utiliza este enfoque de compensatorio con el no compensatorio. En este modelo las organizaciones utilizan prioritariamente la funcin de un modelo como por ejemplo, el de puntos de corte mltiple (no compensatorio) lo emplean para las pruebas de conocimiento y aptitudes, mientras que utilizan el modelo compensatorio para la parte de actitudes. De todas formas, el modelo se determinara teniendo en cuenta que la base es el puesto de trabajo, con ello decimos que este ser el determinante para utilizar el uno o el otro. En los puntos anteriores, hemos visto la forma en que se puede evaluar los candidatos en la seleccin del ms indicado para el puesto de trabajo, debemos tener en cuenta que la base fundamental para seleccionar el modelo que ms se adecua para las necesidades de la organizacin, ser el que se relacione en mayor proporcin con el puesto de trabajo, estos debemos tenerlos en cuenta desde el punto de vista de rentabilidad y validez, ya que su equivocada utilizacin nos puede generar esfuerzos innecesarios en la seleccin del personal, lo que nos provocara, demoras en el proceso y enfoque de esfuerzos innecesarios. Antes de iniciar un proceso de seleccin, tenemos que tener en cuenta que es lo que deseamos obtener de este proceso y cul es el objetivo que deseamos alcanzar, y ac es donde ingresan
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tres variables importantes en el camino por lograr la eleccin del candidato ms indicado, ya que sern la base fundamental de la correcta eleccin, estamos hablando bsicamente de los conocimientos, las actitudes y las aptitudes fundamentales de la persona que va a ocupar el cargo. Cabe anotar que estos diagnsticos parten de un trabajo previo, minucioso y exhaustivo sobre el puesto de trabajo, el cual nos va a servir como herramienta y que aunque nos podemos equivocar en la eleccin del personal, nos sirven como una gua mitigar el fracaso y tomar la mejor decisin para lograr el xito de la eleccin.

7. CONOCIMIENTOS TEORICOS Y PRACTICOS. Se debe tener en cuenta que los candidatos y los diferentes niveles de los cargos tienen consigo un nivel de exigencia diferente en cuanto a conocimientos, y que estos conllevan a la eleccin de uno u otro tipo de filtro, por ejemplo, no es lo mismo contratar un operario que va a ejecutar una serie de operaciones en una maquina, que contratar un jefe de logstica, que har la labor de coordinar personas, tendr que elaborar informes, proponer soluciones, etc., desde ese punto de vista vemos que en el primer cargo la persona no requiere aparentemente de conocimientos especficos o elevados para la ejecucin de su tarea, pero en el segundo caso, es necesario que el candidato cumpla con conocimientos ms profesionales y especializados. En el caso del personal profesional o graduado, se considera que tienen un cierto nivel mnimo de conocimientos, por lo tanto se sobre entiende que el candidato posee inteligencia acadmica, que fue la que lo llevo a la obtencin de su ttulo, con lo cual podramos decir que cumple con la parte del conocimientos, y aunque la eficiencia acadmica es diferente a la eficiencia laboral. En niveles de ocupacin inferiores es necesario evaluar ciertos conocimientos profesionales tericos y prcticos, lo ms conveniente es que este tipo de pruebas nos proporcionen informacin abundante sobre los conocimientos del candidato.

8. APTITUDES DE LOS CANDIDATOS. Una vez evaluados los conocimientos profesionales, llegamos a un punto muy influyente en la determinacin del candidato idneo, las actitudes de los aspirantes es primordial, ya que nos brindara informacin relevante para tomar la decisin adecuada. La actitud se define como: la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, en psicologa engloba tanto capacidades cognitivas y procesos como caractersticas emocionales y de personalidad. Hay que destacar tambin que la aptitud est estrechamente
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relacionada con la inteligencia y con las habilidades tanto innatas como adquiridas fruto de un proceso de aprendizaje. Inicialmente debemos realizar una divisin de las aptitudes, las cuales son, las aptitudes fsicas y las aptitudes intelectuales. En cuanto a las aptitudes fsicas, se considera importante hacer una evaluacin mdica general, y para cargos que exijan mayor esfuerzo fsico o una actividad fsica ms intensa y localizada, es necesario hacer exmenes fsicos puntuales. En este punto existe un gran abanico de posibilidades, desde exmenes de salud muy generales, donde el medico nicamente suele hacer un chequeo simple y ms oral, es decir ms de carcter informativo, como exmenes ms detallados con equipos de ltima tecnologa. Este examen fsico ser ms una respuesta a corto plazo, ya que la empresa dentro de sus actividades est la de conservar la salud fsica del trabajador, actualmente se utilizan una serie de actividades como pausas activas, pero esto ya corresponde a la gestin interna de la salud ocupacional. En segundo lugar estn las aptitudes intelectuales, en el cual el seleccionador explora los factores de la inteligencia del candidato, las aptitudes psicomotoras, la memoria, la atencin, imaginacin y aptitudes sensoriales. Estos generalmente son realizados de forma escrita en papel o manipulativos, en grupo o individuales. Generalmente la persona que hace el seguimiento a esta labor en la organizacin corresponde a un psiclogo que se especializa en el tema y dependiendo de la informacin obtenida por el puesto de trabajo, elige el tipo de prueba o de test ms indicado para poder deducir que candidatos poseen el tipo de caractersticas deseadas para el cargo.

9. ACTITUDES DE LOS CANDIDATOS. En ciertas empresas y para determinados cargos es necesario, revisar las actitudes de los candidatos, estas pueden ser sociales, de equilibrio emocional, motivacin, ambiciones a la parte denominada como Leadership, opiniones polticas, trabajo en equipo, etc. Tal vez este es uno de los puntos ms difciles del proceso de seleccin, porque requieren el aporte de profesionales especializados y de gran categora, generalmente se utilizan sistemas de evaluacin como test proyectivos, entrevistas, informes confidenciales y conocimiento de sus actuaciones profesionales pasadas.

10. PRUEBAS ESCRITAS DE SELECCIN.

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Las pruebas escritas constituyen otra informacin esencial para recabar, transmitir y evaluar informacin sobre un candidato, las ms utilizadas y comunes en las organizaciones son las que miden capacidades, personalidad, intereses y preferencias. La importancia de estas dar valor a la seleccin y nos indicaran tanto al candidato como al seleccionador, si es apto para el puesto de trabajo, es decir, si su rendimiento ser el indicado para el exigido, al igual que estas garantizaran la transparencia de la seleccin. Muchas de las pruebas han sido realizadas en estados unidos, sin embargo los responsables de la seleccin de recursos humanos en las empresas cuentan con empresas consultoras que son las que se encargan de la elaboracin o adaptacin de dichas pruebas objetivas en funcin de las necesidades de la organizacin. Es importante mencionar que en la prctica lo mejor es utilizar un conjunto de pruebas (batera de pruebas) y no utilizar de forma excluyente solo una de ellas. Consideramos necesario el conocimiento del uso de algunas pruebas escritas utilizadas en el mundo empresarial. 10.1. PRUEBAS OBJETIVAS.

Pueden clasificarse en funcin de la informacin que se busque en cuanto a caractersticas y hbitos personales del candidato, entre ellas podemos destacar las pruebas de aptitud, las de logros o competencia, las de preferencia, personalidad e intereses. 8.1.1. Pruebas de aptitud. Estas pruebas estn diseadas para medir el potencial de rendimiento de los candidatos, en la organizacin se llaman comnmente pruebas de inteligencia general, estn la escala para adultos de la prueba de inteligencia de Weschler y la de Stanford-Binet, estas pruebas son utilizadas para medir el xito acadmico en un marco tradicional. Para organizaciones se han utilizado varias pruebas de aptitudes multidimensionales como las pruebas dimensionales (Differential aptitude tests), la prueba de clasificacin de aptitudes de Flanagan (Flanagan aptitude classification test), la batera de pruebas de aptitud general (aptitude test batery) y el estudio de aptitud de los empleados (employee aptitude survey). En consecuencia que no son enfocadas a un puesto de trabajo especfico, pueden ser utilizadas para procesos de seleccin generales en las organizaciones. 8.1.2. Pruebas psicomotoras. Sirven para evaluar la combinacin de aptitudes mentales y fsicas. Dos de las pruebas ms utilizadas son las pruebas de capacidad mecnica de McQuarrie (McQuarrie test for mechanical ability) y la prueba de destreza de dedos de Oconnor (Oconnor finger and tweezer dextrety test), la primera sirve para medir la habilidad de calco, localizacin, ordenamiento de bloques y seguimiento, y la segunda se utiliza para situaciones o trabajos que requieren de habilidades de manipulacin, sin embargo estn sesgadas hacia ciertos grupos especficos, por lo cual para cada cargo o nivel jerrquico del puesto debe emplearse o no, algunas de ellas. 8.1.3. Pruebas de competencia personal. Buscan medir el nivel de madurez profesional, sirven para ver si los candidatos saben tomar decisiones por si solos, de forma adecuada y
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oportuna, as como si tambin hacen algn esfuerzo por conseguirlo. Lo conforman bsicamente cinco pruebas de aptitud, referidas a problemas, planificacin, informacin ocupacional, autoconocimiento y eleccin de metas, como consecuencia de su medicin, entre mayor sea la calificacin de ellas, indicara la mayor probabilidad del candidato a tomar decisiones relacionada con su carrera profesional, as mismo ser mayor la satisfaccin y el rendimiento. 8.1.4. Pruebas de competencia interpersonal. Son utilizadas para medir la inteligencia social, estas pruebas abarcan informacin relacionada con informacin social y la no verbales las que es importante darse cuenta de las percepciones, deseos, sentimientos, estados de nimo, emociones, intenciones y acciones de otras personas y de las propias. 8.1.5. Pruebas de logro. Permiten predecir el rendimiento de un sujeto en funcin de lo que sabe o de su especialidad. Son prcticamente pruebas del trabajo que debe realizar, sin embargo deben manejarse con cuidado ya que pueden dejar por fuera candidatos que no han tenido la oportunidad de desarrollar ese tipo de habilidades y en general deben seleccionarse de modo que tengan relacin con el puesto de trabajo. 8.1.6. Pruebas de logro de lpiz y papel. Son pruebas que se utilizan para medir en los candidatos hechos y principios, con lo cual no poseen vinculacin directa con el puesto de trabajo. Por ejemplo, una persona puede conocer muy bien los fundamentos tcticos del futbol, sin embargo en la prctica puede ser muy malo aplicndolos. En realidad es una prctica es poco utilizada, pero en algunos lugares an siguen manejndolas, ya que suponen que estn relacionadas con el rendimiento en el trabajo.

11. SIMULACION DEL TRABAJO. Denominada tambin pruebas de ejemplos de trabajo, requiere que el candidato realice actividades fsicas o verbales, bajo unas condiciones estndar y estructuradas previamente. Suelen aplicarse a puestos administrativos generalmente. An existe cierta artificialidad en las pruebas de ejemplos, ya que el proceso en s, tiende a generar cierta ansiedad y tensin en los aspirantes. Sin embargo, su utilidad es muy frecuente ya que tienen facilidad en la aplicacin y gran validez. La ansiedad pueda que no se produzcan en ciertos niveles organizacionales como por ejemplo, en un puesto gerencia, la artificialidad se pierde a este nivel y la simulacin de situaciones reales en el puesto de trabajo. Las situaciones y problemas que se producen en el puesto de trabajo se escriben en hojas de papel y se colocan en la bandeja. Los problemas o situaciones que se plantean al candidato, involucran a diferentes grupos de personas, compaeros, subordinados y personas ajenas a la organizacin. Se pide al candidato que ordene los papeles en funcin de prioridad, y ocasionalmente describir la actuacin en

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respuesta, se da un lmite de tiempo y se interrumpe con llamadas telefnicas a fin de crear ms tensin y presin. En la seleccin de personal para gerencia una organizacin, se suele utilizar debates de grupo sin lder y juegos de empresa. En los debates sin lder, se pone un tema sobre la mesa y se ponen a debatir a las personas durante un periodo de tiempo determinado. Un ejemplo, en IBM utiliza un debate sin lder en el que cada sujeto hace una presentacin en un tiempo determinado, hace una presentacin en cinco minutos de un candidato para un ascenso y luego defiende a este candidato en un grupo de debate.

12. LA VALIDEZ DE LAS PRUEBAS. En todos estos tipos de pruebas existen, dos maneras esenciales para demostrar su validez: el criterio y la validez del contenido. Demostrar el primero se refiere, bsicamente a evidenciar que los que se desempean bien en las pruebas lo harn en el empleo, y los que harn defectuosa la prueba tambin lo harn en el puesto. Por tanto, la prueba tiene mayor validez con las personas que tienen calificaciones en las pruebas ms altas que las dems, se entiende que estas sern las que tengan un mejor comportamiento en los puestos de trabajo. La validez del contenido se demuestra cuando la misma constituye una prueba justa del contenido del puesto. Un claro ejemplo de esta prueba, sera una prueba para seleccin un conductor, si la prueba del conductor es una representacin similar del normal trabajo del conductor esta ser una prueba vlida en su aplicacin. Sin embargo, mostrar su validez es aparentemente fcil, no obstante, cuando se pasa a la prctica lo que se evidencia all no siempre es sencillo, ya que probar que lo que realiza en la prueba frente a las situaciones que se vern en el trabajo real, no es tan sencillo.

13. LA ENTREVISTA En cuanto a lo que se refiere a la persona que entrevista, debemos tener claro que debe ser una persona que tenga un nivel cultura, acadmico, e incluso profesional, similar o superior al entrevistado. Muchos directivos realizan esta labor por obligacin, otros lo hacen gustosamente, pues conocen bien la importancia que tiene seleccionar a sus propios colaboradores. Lo que si debe ser claro es las cualidades que debe tener la persona, estas deben estar basadas en: equilibrio emocional, es una persona que est sometida a presiones, por la necesidad de encontrar la persona indicada y la escases de tiempo; imparcialidad, el profesional de la entrevista acta como canal de comunicacin entre la empresa y el candidato, por lo tanto no debe utilizarla para su propio beneficio; empata, se manifiesta a travs de varios lenguajes debe ser una persona amable, receptivo, expresivo y muy observador.
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Con frecuencia todos pensamos que la entrevista es una charla para conocer a un candidato, pero estamos realizando esta habitual actividad con las personas que nos rodean en la sociedad, hablamos con muchas personas a diario y sin embargo, por ello no podemos decir que conocemos a una persona. Entonces decimos que una charla o conversacin no es una entrevista porque con ella no podemos conocer el candidato. Etapas de una entrevista de seleccin.

Preparacion del entrevistador

Creacin ambiente de confianza

Intercambio de informacin

Terminacin

Evaluacin

La entrevista es un proceso clave para el proceso de seleccin de personal, pues en ella se seleccionan los mejores como es lgico, y los mejores para las empresas son aquellos que adems de su conocimiento el saber, saben ser y hacer. Una entrevista realizada hbilmente es un instrumento muy eficaz para la seleccin de personal, en la prctica el entrevistador debe ser todo un profesional de la seleccin, y debe tener suficientemente claro que es lo que quiere detectar del individuo entrevistado y saber cmo lo puede detectar para lograr el objetivo. Uno de los principales problemas presentados es la responsabilidad por el proceso de seleccin. Generalmente se acepta que el Jefe directo quien asume la responsabilidad seleccionar a sus propios subordinados o su propio equipo de colaboradores. Desde este punto de vista es lgico que el Jefe quiera intervenir en el proceso de seleccin y que este deseo se convierta a travs de una entrevista con los principales candidatos una vez realizadas las etapas anteriormente dichas. Pero tambin debemos ser conscientes que en algunas oportunidades el Jefe carece de conocimientos tcnicos de la entrevista, con lo que no puede llegar a hacer propias conclusiones, o en el peor de los casos llega a conclusiones errneas. Generalmente se recomienda en la entrevista, tratar asuntos sin rodeos, con naturalidad y
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estableciendo un clima agradable, procurando que se vuelva ms una conversacin que un interrogatorio. En este punto es importante que se lancen estmulos hacia el entrevistado, de esta forma habr mayor confianza y por lo tanto se genera mayor sinceridad por parte del entrevistado. Y para lograr este objetivo, hay que generar el ambiente propicio, como emitir su propia opinin sobre el asunto que se trata, emitir un juicio sobre un tema, escuchar atentamente, y tratar de llevar la entrevista a temas de evidente inters para el entrevistado, sin embargo, no est dems decir que el curriculum vitae del entrevistado debe ser estudiado previamente y evitar hacer preguntas que ya se han respondido en el documento previamente enviado por el entrevistado, esto har que la entrevista sea ms valiosa y se traten temas que quedan por fuera del alcance de este documento. Una entrevista de personal de seleccin de personal es una conversacin preparada en la que el entrevistador presenta el puesto de trabajo y la empresa, evala las posibilidades de un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyeccin futura dentro de la empresa. 13.1. SECUENCIA DE LA ENTREVISTA. 13.1.1. PRPARACION. En este punto el entorno fsico y el entrevistador deben estar preparados. Con lo cual se divide en dos aspectos importantes, el medio fsico y el contenido de la entrevista. Por el medio fsico entendemos el lugar o espacio donde se celebra la entrevista, es decir el escritorio, los paneles elementos materiales, as como el entorno interpersonal como lo es el ordenador, el telfono fijo, el mvil que pueden dar lugar a llamadas e interrupciones. Lo recomendables es estar en un ambiente propicio y que tenga los siguientes elementos, el currculum del candidato nicamente (evitar tener el de los otros participantes sobre la mesa), un block de apuntes, un bolgrafo y algn detalle personal, lo ideal es tener el espacio lo ms despejado posible para generar un buen ambiente. Por otra parte est la preparacin del contenido, con lo cual se recomienda revisar el contenido del currculum del candidato antes de entrevistarlo, con lo cual se retendr por parte del entrevistador ciertos datos que podr utilizar en la conversacin y que servirn para dar confianza al candidato y transmitirle que su candidatura es importante. Es importante dejar hablar al candidato para que nos proporcione la mayor cantidad de informacin posible, as que no trate de averiguar todo sobre l, y si tiene alguna pregunta es importante que la anote en su block de notas y terminada la intervencin realice el cuestionamiento. 13.1.2. RECEPCION. Cuando hacemos el llamado de un candidato para ser entrevistado, tener la mentalidad de recepcionista es un factor que se va teniendo en cuenta. Ya que muestra la importancia que tiene su tiempo y el de nosotros al igual que es significado de respeto.
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No se trata que los candidatos suban directamente al llegar a la recepcin, es importante que esperen un par de minutos como muestra de cortesa, con ello la persona podr acomodarse y mientras tanto se pueden relajar, y cuando llegue el momento trate de enviar alguien de su equipo que lo acompae o usted mismo, as mismo, sea formal en el recibimiento del candidato y trtelo de forma que el clima vaya mejorando y se sienta con ms confianza. 13.1.3. PRESENTACION DEL ENTREVISTADOR Y DE LA EMPRESA. El saludo en cualquier situacin es una de las actividades ms importantes y dicientes sobre una persona, as las cosas, como norma de cortesa urbana, es importante que el entrevistador se presente al candidato, con nombres, apellidos, y su puesto en la empresa. Lo ms recomendable es aprovechar los primeros minutos de la entrevista para presentarle la empresa, tambin nombrarle algunas cifras sobre la organizacin y por ultimo mantenga la buena pronunciacin. 13.1.4. PRESENTACION DEL PUESTO DE TRABAJO. En la seleccin de personal tenemos herramientas que nos ayudan a buscar el perfil de un puesto de trabajo con la informacin que este mismo nos ofrece, pero en la prctica el problema es encontrar un perfil psicolgico que se adapte a dicho puesto de trabajo. No disee el candidato ideal con los datos psicolgicos, porque va a descartar la oportunidad a los candidatos validos pero que no coinciden con su perfil preconcebido. Es importante mostrar el puesto con objetividad, es decir, no mostrar cosas con exageracin o menos preciando, detalles importantes en la ejecucin de sus funciones y desempeo de habilidades, y trate de dar mucho apoyo grafico para que sea clara la idea que quiere transmitir a el candidato. 13.1.5. AGENDA DE LA ENTREVISTA. Se trata de indicarle al candidato en que paso vamos en el proceso de seleccin y que temas vamos a tratar en la entrevista, esto con el fin de darle informacin al candidato que sirva para el entendimiento del tiempo que tomara el proceso hasta la finalizacin, esto tambin servir para disminuir el nerviosismo del candidato. En este mismo punto es importante definir en qu orden vamos a tratar la reunin, con el fin de evitar distorsionar el objetivo principal de la entrevista, un ejemplo de ello podra ser, indicando que se trataran los temas as, primero su vida academia, luego experiencia profesional, etc., y as sucesivamente. 13.1.6. FORMACION BASICA SUPERIOR Y ESPECFICA. Es importante preguntar al candidato, planes de estudio y temas en los cuales posiblemente usted no tenga conocimiento, como por ejemplo, algn tipo de estudio del cual usted no haya
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escuchado hablar, u ocasionalmente hay personas que tuvieron tropiezos para estudiar, es importante aclarar los temas pero no darles la importancia suficiente, sin embargo, es un buen momento para preguntar. Pregunte por los motivos que llevaron a esa persona a escoger la carrera que ha elegido, as como las asignaturas con las que le iba mejor y con las que no le iba tambin, as como los planes que ha tenido a futuro y cules de ellos se le han cumplido. En este punto es importante analizar la forma y el contenido de lo que el candidato est exponiendo. Comprueba que los estudios especficos son los indicados para el puesto de trabajo, ya que el entrevistador ser la nica persona que valorara la formacin. Es importante tener en cuenta dos puntos especficos, se debe preguntar todo aquello que no se entienda de la formacin acadmica del candidato, y analizar la frecuencia, duracin y tipo de estudios realizados y su relacin con el puesto de trabajo a ocupar. 13.1.7. EXPERIENCIA PROFESIONAL. El objetivo es conocer cules eran las funciones desempeadas por el candidato, cul era su rol dentro de las empresas donde ha ejercido su actividad, al igual que su puesto ocupado dentro del organigrama, en este punto hay que ser muy asertivo, ya que posiblemente el candidato cuando utilice trminos para describir su posicin en la empresa, pueda utilizar trminos muy tcnicos que pueden camuflar su falta de experiencia, aunque en situaciones no hay ms remedio para el entrevistado que utilizarlos, ya que su ocupacin as lo exige, esto se puede convertir en un problema para el experto en recursos humanos ya que su falta de conocimiento sobre ciertos temas, suele limitar su entendimiento. 13.1.8. PROCESO FUTURO. Generalmente cuando se inicia un proceso de seleccin en las empresas, las organizaciones buscan personas capacitadas y con mucho potencial, con el fin que ellos puedan crecer junto con la organizacin. Por ello al disear un puesto de trabajo debemos pensar en su proyeccin, as mismo debemos hacerlo con el candidato, ya que posiblemente el cargo pueda hacer que el candidato alcance el techo en poco tiempo y termine por cambiar de trabajo. Hay puestos que permiten la evolucin y crecimiento del candidato, como puede haber puestos que tengan expectativas de crecimiento a largo tiempo o estn evolucionando con el desarrollo de la empresa, esto es importante hacerlo saber al candidato, ya que para el son datos muy importantes. 13.1.9. PREGUNTAS.
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Es el momento para que el candidato pueda manifestar todas las dudas o inquietudes que le surjan a raz de la entrevista, es importante escuchar con mucho cuidado las preguntas y los comentarios del candidato, en vista que suponemos que es una persona que no conoce muy
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bien la organizacin y la pregunta que nos est realizando puede ser para el entrevistador una, y para el candidato otra diferente. No desperdiciemos el momento, algunos candidatos lanzan preguntas importantes como, estrategia de la empresa, alcance de su puesto, retos, cultura organizacional, oportunidades de formacin, es importante ser honestos con el aspirante, y dejar claros todos los puntos, sin embargo, cuando no tenemos claro algn punto de las preguntas lo mejor ser sinceros, con ello el candidato sabr que est tratando con una persona que no sabe todo, pero que tampoco le va a mentir y a aminorar su motivacin. 13.1.10. DESPEDIDA.

Debemos recordar que la entrevista no ha terminado, debemos resumir la situacin, no importa si es a datos que ya hemos utilizado, con esto reforzaremos la informacin transmitida al candidato, y no haga falsas promesas como volveremos a vernos, o la prxima entrevista que tendr ser con.., esto en vista que es la imagen del entrevistador la que tambin est en juego y puede generar una impresin de mentiroso por parte del candidato. 13.1.11. RECAPITULACION.

El candidato ya no est con nosotros en este momento, es importante tomar la recapitulacin como parte importante en la entrevista, lea las notas que tomo en la entrevista y apunte los detalles que olvido hacerlo en la misma, lo importante de tener convertir esta prctica habitual, es que el entrevistador tiene la informacin fresca del entrevistado y esto hace que en el proceso se olviden algunos detalles. Es recomendable hacer una ficha de evaluacin del entrevistado, que contenga como mnimo la siguiente informacin, Primera impresin, presentacin, Aspecto fsico, Comunicacin verbal, comunicacin no verbal, energa, razonamiento, idea de futuro, despedida, impresin definitiva, y otorgarle algn tipo de evolucin, bien puede ser numrica o alfabtica, cada persona puede utilizar su propia ficha de evaluacin dependiendo los factores a analizar en el puesto de trabajo. Es importante que se utilice el mismo modelo de entrevista para los diferentes candidatos con el fin de poder comparar y emitir un concepto, pero es necesario que el entrevistador emita un juicio que es muy subjetivo, por lo tanto no sea estricto con las puntuaciones, finalmente es la opinin del entrevistador sobre el candidato. Es importante anotar que esta funcin no es exclusiva de recursos humanos, la entrevista al igual que otros procesos, es una labor conjunta entre recursos humanos y las unidades organizativas, pero en este punto especfico es una labor que deben realizar las dos partes, tanto recursos humanos como primer filtro, seguido de los gerentes o responsables directos de cada una de las reas, en consecuencia que la seleccin lleva, ya que finalmente los responsables de rea sern los que trabajen y convivan con el candidato elegido.

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14. VERIFICACION DE ANTECEDENTES Diferentes preguntas surgen al momento de contratar una persona de la cual contamos con cierta informacin que nos da una idea de cmo es profesionalmente, pero fuera de este mbito nos quedan interrogantes como Qu tipo de persona es el solicitante?, es confiable la informacin que proporciono? En opinin de las personas que interactan con l, Cmo se desenvolvi? Para responder estas preguntas los profesionales en seleccin recurren a la verificacin de datos y referencias. Muchos de los profesionales de la administracin muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales que logran suministrar la familia y los amigos del solicitante, ya que como se puede apreciar la objetividad de estos informes resulta muy discutible. En algunos pases, las empresas revisan los antecedentes penales de los aspirantes con el fin de tener una identificacin de las personas con las que se est tratando, es decir, si una persona ha tenido antecedentes penales, eso nos da una relativa idea del tipo de persona con la cual estamos tratando, de modo que toda esta informacin nos puede servir para puntuar al candidato y evitar fracasos al momento de la eleccin. Por otra parte, sigue vigente la idea que las referencias laborales pueden dar una informacin importante sobre el candidato. El profesional de seleccin tiene que realizar una tcnica depurada que depende en gran medida de hechos capitales, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra.

15. LA EVALUACIN MDICA Es muy conveniente que se revise la saluda mdica de los aspirantes, ya que existen poderosas razones para hacerlo en el futuro personal de la empresa. Siempre estamos en la bsqueda del bienestar de los integrantes de nuestras organizaciones, por ello hay que revisar el estado actual con el que se encuentran los aspirantes nuevos, ya que los cuales pueden tener desde enfermedades contagiosas, lo que nos pondra a pensar si podra convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pensando en las personas que contantemente presentan problemas de salud. En muchos pases se tiende a contratar entidades de salud para que se realice este diagnstico, sin embargo, en la mayora de oportunidades esta prctica se presta para convertirse en una lucrativa actividad por parte de las instituciones prestadoras de salud, sin ser eficaces en sus diagnsticos y convirtindose en un requisito ms, ya que la prctica ms frecuente es la realizacin de exmenes mdicos generales, con lo cual se estara evaluando una persona que trabaja en construccin de la misma forma que se evala un profesional que est sentado la mayor parte de su tiempo en un escritorio.

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16. LA SELECCIN En el proceso de seleccin el profesional naturalmente deber escoger el mejor de los candidatos que han pasado las pruebas, sin embargo, en muchas oportunidades el mejor candidato no es el ms idneo para desempear el cargo, porque superan sus cualidades personales ampliamente sobre las caractersticas del puesto, debido a ello, podemos decir que colocar a una persona en un puesto inferior a sus posibilidades personales genera una sensacin de insatisfaccin en el trabajo que puede traer consecuencias. En consecuencia el proceso de seleccin consiste en detectar el individuo cuyas caractersticas coincidan o tengan la aproximacin ms cercana a las requeridas por el puesto de trabajo vacante. Para esta labor generalmente los profesionales de seleccin pueden recurrir a un instrumento llamado perfil profesional, el cual nos da una idea de cuales han sido los retos y funciones que ha desempeado el candidato, basado en ello, podr tener una idea bsica de cules son los esfuerzos a los que se ha sometido el personal a contratar. Generalmente el jefe inmediato es la persona quien tiene la ltima palabra en cuanto a este aspecto, ya que es la persona con la que irn a trabajar los aspirantes, en consecuencia recursos humanos ha sido un facilitador de la funcin y apoyo constante a el proceso de seleccin. El proceso de seleccin termina aqu, desde ahora en adelante, lo que queda es lograr la adaptacin del empleado a la organizacin y a sus funciones naturalmente. Para conseguir esta adaptacin del empleado en la organizacin, y conozca el funcionamiento normal de toda la estructura empresarial, debemos ejecutar un plan de aprendizaje e integracin al cual se le denomina socializacin. El manejo de este aspecto es tan importante en las organizaciones, que puede llevar a depender el xito del proceso, dada la relevancia que se da cada vez ms en las organizaciones llamada cultura empresarial. En algunas organizaciones lo llaman induccin, y dan mayor relevancia a este punto, ya que sern los das de adaptacin del empleado a la cultura organizacional y a la forma de operacin de ella, y es tan prescindible que lo ms recomendable es dar el tiempo necesario a esta induccin para que el empleado comience a generar e incentivar su sentimiento de pertenencia a la organizacin.

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Dependencias de las actividades de recursos humanos en el proceso de seleccin.

Anlisis de puestos Prcticas y polticas corporativas. Mercado de trabajo. Desafos legales. Consideraciones ticas.

Planes de recursos humanos

Proceso de seleccin

Solicitantes

Orientacin. Capacitacin. Desarrollo. Planeacin de la carrera profesional. Evaluacin de la carrera profesional. Evaluacin del desempeo. Compensacin. Relaciones con el sindicato. Evaluacin.

17. EL PERIODO DE PRUEBA. Es un periodo de tiempo determinado, que se cuenta a partir del inicio de la relacin laboral, en dicho periodo no se aplican las normas generales del contrato de trabajo, puesto que este puede resolverse durante los trminos de cualquiera de las dos partes, durante el transcurso del mismo. Consta de partes importantes, sin embargo, el periodo de prueba se puede considerar as mismo, como una parte ms del proceso de seleccin, ya que cualquiera de las dos partes, tanto el trabajador, como la empresa en s, estn en plena libertad de prescindir el uno del otro, sin necesidad de aplicar las condiciones generales de contratacin que aplican para todos los empleados de la organizacin.

18. DESAFIOS, PROCESO DE SELECCIN, RETROALIMENTACIN. Finalmente despus de toda la elaboracin del proceso de seleccin de personal, el resultado final ser el nuevo empleado contratado por la organizacin. Teniendo en cuenta que el proceso se ha marcado el objetivo de elegir a las mejores personas para nuestra organizacin, por ello el cumplir al detalle todo los pasos anteriores descritos en el presente documento, si se han llevado con cuidado, lo ms probable es que el nuevo empleado del desempeo adecuado para la exigencia tanto del puesto como de la organizacin. El hecho de tener un buen empleado ser la garanta de que el proceso de seleccin se llev de manera adecuada y exitosa.

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El mayor desafo de todas las reas de recursos humanos es de someter el proceso de seleccin a un sistema tico intachable. Para evaluar el desempeo tanto el nuevo empleado como del proceso de seleccin, se requiere de hacer procesos de retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene con juicios favorables al nuevo empleado, como por ejemplo, promociones (planificacin de la carrera), desempeo adecuado, ausencia de conflictos, un plan de formacin para determinar cul es la proyeccin que deseamos en conjunto con el nuevo miembro de la organizacin dar a su vida profesional dentro de la empresa, etc. Por consiguiente el proceso posterior de este paso consiste en evaluar e incentivar el desarrollo profesional del nuevo empleado.

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19. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. Libro. La gestin de los recursos humanos. Autor. Simn L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Shuler. Editorial. McGraw Hill. Ao. Madrid (Espaa) 2007. Libro. El proceso de captacin y seleccin de personal. Autor. Manuel Olleros Izard. Editorial. Gestin 2000. Ao. Barcelona (Espaa) 2005. Libro: Entrevistas de seleccin de personal. Autor. Sergio Cardona Herrero. Edita. Ediciones Daz de Santos S.A. Ao. Madrid (Espaa) 1991. Libro. La formacin y seleccin de personal en la empresa. Autor. Autor. Ismael Olea. Editorial Deusto. Bilbao. Ao Bilbao (Espaa) 1969. Libro. 15 pasos para la seleccin de personal con xito. Autor. lvaro de Ansorena Cao. Editorial. Paids Ibrica S.A. Ao. Barcelona (Espaa) 1996. Libro. La seleccin de personal. Autor. Mara Jose Nebot Lpez. Editorial. Fundacin confemetal. Ao. Madrid (Espaa) 1999. Libro. Administracin de personal y recursos humanos. Autor. William B. Werther, Jr. Ph.D. y Keith Davis, Ph.D. Editorial. McGraw Hill. Ao. Mxico 1996. Libro. Gestin de recursos humanos. Autor. Lloyd L. Bayars y Leslie W. Rue. Editorial. McGraw Hill. Ao. Madrid (Espaa) 1997. Libro. Mercado de trabajo, reclutamiento y formacin en Espaa. Autor. Manuel Alcaide Castro, Manuel Gonzlez Rendn, Ignacio Flrez Saborido. Editorial. Ediciones pirmide. Ao. Madrid (Espaa) 1996. Libro. Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. Autor. Enrique Clever Corts, Jos Luis Gasc Gasc, Juan Llopis Taverner. Editorial. Civitas. Ao. Madrid (Espaa) 1995

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