La lettre

Octobre 2008

DOSSIER : Gestion dentreprise 36

Le contenu du reporting mensuel de lentreprise

Le reporting mensuel dune entreprise constitue lun des lments essentiels de sa gestion. Mais que doit-il contenir ? Comment et par qui est-il construit ? A qui sert-il ?

e reporting financier de lentreprise est un systme de collecte et de synthse des donnes principalement comptables et financires ayant pour objet dinformer sur la performance financire de lentreprise et de rendre compte des principaux facteurs qui influent sur celles-ci. Il est indispensable pour rpondre 3 questions : Que sest-il pass ? Que se passe-t-il en ce moment ? Que va-t-il se passer ?

Degr 3 : tableau de bord Socit Cest une situation mensuelle incorporant outre les lments prcdents, les principaux indicateurs stratgiques non financiers ET un commentaire valid par le(s) dirigeant(s) sur les principaux points forts, les points faibles et les actions correctives mises en uvre. Degr 4 : Tableau de bord groupe La situation mensuelle consolide lensemble des entreprises du groupe sous tous les aspects (y compris les indicateurs stratgiques). Une entreprise peut avoir un reporting pour chacune de ces entits mais ne pas disposer de donnes consolides qui fournissent une vision conomique du Un indispensable Groupe. Le stade de maturit du reporting mensuel dune entreprise peut se ramener 3 critres :

Olivier AVRIL Grant Associ dActing-finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44

Ce reporting financier est constitu de donnes relles, (les rsultats du mois) et de donnes historiques, (lan pass la mme priode) mais aussi de donnes prvisionnelles (le budget, les estimations) : Il mesure les carts entre prvisions et ralit. Dorigine financire, il regroupe, lorsque son contenu est maturit, les lments stratgiques de toutes les activits, les principaux indicateurs qualitatifs et quantitatifs de lentreprise. Lhomme-finances de lentreprise est l pour garantir lorigine contrle de toutes ces donnes. Il doit aussi les mettre en valeur dans ses rapports avec la Direction Gnrale. Nous nous intresserons dans cette lettre au contenu du reporting et reviendrons ultrieurement sur sa construction et son utilisation dans le management.

outil de mesure de la performance financire

> La place rserve aux prvisions > Limportance des indicateurs financiers stratgiques > La couverture densemble du Groupe, c'est--dire la publication de donnes consolides. I Reporting mensuel et tableaux de bord Quelles diffrences y a-t-il entre les tableaux de bord et le reporting mensuel ? Les diffrences : Le reporting mensuel financier est une synthse destine la Direction gnrale de lentreprise et ses collaborateurs directs. Il nest donc pas une compilation des diffrents tableaux de bord mais peut reprendre tout ou partie de lun deux.

La pratique du Reporting mensuel par les PME

I Pratiques des PME : les principaux schmas La pratique des PME en matire de reporting mensuel est extrmement diverse et peut se schmatiser ainsi : Degr 0 : pas de reporting Cest un cas plus frquent quon ne limagine. Le pilotage de lentreprise est uniquement assur par des tableaux de bord excel avec une gestion quotidienne du dirigeant de type nez sur le guidon.
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Le reporting mensuel est issu de la comptabilit ou totalement cohrent avec celle-ci. Le tableau de bord est utile aux diffrents responsables pour grer leur activit au fil de leau, quotidiennement ou presque. Tandis que le reporting mensuel constitue un arrt sur image priodique qui aide justement prendre du recul avec ce quotidien.

L L

35, rue Arthme Genteur 92150 Suresnes 01 42 04 30 11 06 25 78 11 44 acting@acting-finances.com www.acting-finances.com

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Degr 1 : situation comptable priodique Le comptable ou lexpert comptable fournit une situation mensuelle ou trimestrielle des comptes qui donne des indications sur lactivit, la marge oprationnelle et le rsultat. Degr 2 : contrle budgtaire Il sagit dune vritable analyse mensuelle des lments comptables et financiers incorporant une comparaison des donnes relles avec le pass, le budget et les prvisions. Il montre lvolution des principaux indicateurs de lexploitation et des finances.

Les similitudes : De nombreux lments des tableaux de bord peuvent tre repris dans le reporting mensuel (portefeuille des commandes, indicateurs de qualit, etc.) Le bon reporting mensuel comme le tableau de bord Direction doit mettre en avant les indicateurs lis la stratgie. Ce nest pas toujours le cas

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I Un exemple de cohabitation entre reporting mensuel et tableau de bord Certaines entreprises ont choisi de diffuser trs rapidement en dbut de mois un tableau de bord des principaux indicateurs en saffranchissant de certaines donnes comptables et financires. Outre les indicateurs dactivit et de productivit, il comprend les donnes concernant la trsorerie et le BFR. Mais pas les rsultats. Cest une trs bonne ide qui comporte beaucoup davantages mais aussi quelques inconvnients. On ne peut plus parler dans ce cas dun reporting mensuel, mais dun tableau de bord du comit de Direction.

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La prsentation du reporting mensuel

Dcouvrez en P.4 un exemple de premire page dun reporting mensuel de PME.

Le modle prsent sur cette page 4 nest malheureusement pas assez frquent aujourdhui. La deuxime page du reporting mensuel peut tre constitue par les principaux chiffres de lexploitation : > Le chiffre daffaires par secteur > Les marges brutes > Les frais de fonctionnement distinguant les frais commerciaux, les dpenses marketing, les dpenses gnrales et administratives, les frais de recherche et dveloppement. > La place rserve aux prvisions > Limportance des indicateurs financiers stratgiques. Les pages suivantes doivent tre consacres aux aspects patrimoniaux : > Trsorerie, besoins en fonds de roulement, investissements, financements. La prsentation peut laisser une place plus ou mois importante aux diagrammes. Ils sont gnralement sous-utiliss alors quils sont dune lecture beaucoup plus parlante. Dcouvrez en P.5 un exemple de reporting mensuel sous forme de diagrammes. Llaboration du reporting mensuel doit toujours se faire en vitant laccumulation dun trop grand nombre de chiffres. Trop de chiffres tuent les chiffres. Le besoin de rentrer plus dans telle ou Savoir limiter telle analyse se les chiffres et fera soit laide les objectifs dannexes, soit en ayant recours un logiciel qui prvoit la possibilit daccder aux dtails des chiffres partir de celui apparaissant dans le reporting (drill down). Quant aux nombres dobjectifs, la rgle des tableaux de bord qui est de ne pas dpasser le chiffre de 10 objectifs est galement valable pour le reporting mensuel financier de lentreprise.

Les grands thmes dun reporting mensuel

Les quelques questions ci-dessous vous permettront dapprcier le degr dachvement du reporting mensuel dont vous disposez. Votre reporting intgre les notions de temps : pass, prsent et futur ? OUI NON Votre reporting comprend des lments chiffrs sur les investissements, le besoin en fonds de roulement, la trsorerie ? OUI NON Votre reporting fournit des renseignements sur la qualit de la production ou des services, le taux de service client, les taux de retour ? OUI NON

Votre reporting ne contient pas seulement des donnes internes lentreprise mais fait aussi rfrence des donnes externes (concurrence, indicateurs conomiques ou sectoriels,) ? OUI NON

Les commentaires et analyses font partie intgrante de votre reporting mensuel avec les actions ventuellement prvues ou dclenches ? OUI NON

Le reporting mensuel fait une place aux principaux objectifs, stratgiques ou tactiques ? OUI NON

Le suivi des risques et opportunits est indiqu ? OUI NON

Les destinataires du reporting mensuel

Il faut bien videmment que chacun des lments du reporting corresponde un besoin ressenti du dirigeant. Laccumulation de chiffres et tableaux pour euxmmes serait videmment une perte de temps et dargent. Le reporting va donc voluer avec la culture de management de lentreprise. Cest dailleurs un moyen trs rapide de voir quel stade elle se trouve dans ce domaine.

La diffusion du reporting mensuel semble un dtail. Cest pourtant essentiel pour son utilisation optimale et le management de lentreprise. I Diffusion interne Plusieurs possibilits selon la taille et le type de management de lentreprise : Cas 1 : PME de petite taille avec un dirigeant matrisant la totalit du capital. Le prsident, le Directeur Gnral, si il est distinct, sont alors souvent le ou les seuls destinataires.

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Cas 2 : PME avec un ou plusieurs partenaires financiers au capital. Ces derniers sont alors destinataires du document. Ils ont mme souvent demand de recevoir un modle qui leur est spcifique. Cas 3 : Il y a un comit de Direction et ses membres sont les destinataires du document qui fait lobjet dune sance de travail aux modalits trs diverses dune entreprise lautre. Ce travail mensuel sur le document est lun des moyens trs efficace pour faire voluer la culture managriale de lentreprise. I Diffusion externe Concernant les partenaires extrieurs, la diffusion du document est plutt viter. Les banques, pourraient considrer quil y a un pige et quelles reoivent trop dinformations sur lesquelles elles nont pas assez de recul. Ou, au contraire, elles lapprcieront et cest lentreprise qui se pigera elle-mme en crant des inquitudes chez son banquier chaque baisse dactivit de court terme. Une information synthtique de deux pages 2 4 fois par an leur sera beaucoup plus utile et ne crera pas de situtions dlicates en cas de fluctuations conjoncturelles ou accidentelles.

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Conclusion
Les socits jeunes ou celles ayant connu des secousses importantes, prennent souvent prtexte dun systme dinformation imparfait ou dune organisation non stabilise pour ne pas dmarrer le processus du reporting mensuel. Cest une profonde erreur. Il vaut mieux dmarrer immdiatement avec un document incomplet ou pas totalement cadr. Le progrs sera alors visible chaque mois. Mais il est vrai que cela demande une expertise plus forte que dans un contexte stabilis

Laspect volutif

Le grand intrt du reporting mensuel est de constituer un repre, une base de rfLe reporting rence, frquente sans tre totalement est un vritable au fil de leau.

rfrentiel

Cet avantage implique une stabilit du rfrentiel qui ne doit pas changer chaque mois au gr des vnements.

Mais lintrt du reporting est aussi de savoir voluer avec lentreprise, son organisation et ses objectifs. Il y a donc un quilibre trouver entre la stabilit du rfrentiel et lamlioration permanente du contenu.

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Cet article est un travail de synthse ralis par lquipe dActing-finances. Nos experts peuvent vous aider organiser et mettre en oeuvre un reporting mensuel performant.

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Le reporting mensuel de lentreprise Annexe A

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Le reporting mensuel de lentreprise Annexe B

1. Activit Groupe Oxand JUILLET 2007 03/10/2008
production cumule Chiffre daffaires

Production mensuelle production mensuelle

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
2006 2007 Budget

6000 5000 3000 4000 2000 1000 0

2006 cumul

REEL CUMUL

budget cumul

10

11

12

10

11

12

Carnet de commandes Carnet de commandes

Chiffre daffaires prvisionnel Production prvisionnelle k

6 000 4 000 3 000 2 000 1 000 2007 budget cumul 5 000

1 200 1 000 800 600 400 200 0

2006

Reste produire 2007

10 11 12

10

11

12

2. Finances
2 000 1 500 1 000 500 0

Trsorerie fin de mois Trsorerie fin de mois k

120 100 80 60 40 20
0

DSO jours DSO jours DSO clients DSO fourniss

120% 100% 80% 60%

5

j produits/j prod total

Productivit Productivit quipes

j produits/j employe

7 Mois

11

3. RH

Mois

10

15

40%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4. Recherche
TOTAL R&D elligible Budget 2007

Mois

Rpartition effectifs Effectifs par catgories

20 15 10 5 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

40 30 20 10 0

6 5 4 3 2 1 0

BFRRecrutements par catgories - Besoin fonds de roulement

CS CC CJ

Investissement Investissement k

TOTAL R&D R&D cumul

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

60 50 40 30 20 10 0

450 350 250 150 50 -50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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