LA APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO FACTOR DE SUPERVIVENCIA Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA EN EL MUNICIPIO DE SAN ANDRES, CHOLULA.

HIPOTESIS: La micro y pequea empresa en el Municipio de San Andrs Cholula carecen de herramientas tales como la planeacin, organizacin, direccin y control en el manejo y control de sus negocios. Es de suma importancia tanto para la micro como pequea empresa implementar el uso y conocimiento del proceso administrativo, siendo esta una herramienta fundamental tanto para el desarrollo como para la misma supervivencia de la empresa.

JUSTIFICACION: En la presente investigacin se abarcaran conceptos tericos que demuestran la importancia de la aplicacin del proceso administrativo, se analizar un caso prctico en el que observaremos que la hiptesis antes planteada opera y por ende la investigacin es valida. En la actualidad no es importante el tamao de la empresa, sino las herramientas administrativas, ya que en caso de no aplicarlas la existencia y permanencia del negocio en el mercado no seria satisfactoria. Tomando en consideracin que tanto la micro como la pequea empresa, son los grandes motores de la economa local, siendo una de las fuentes preponderantes de generacin de recursos (autoempleo), hay que tener un importante nfasis en el estudio de las mismas, lo anterior, a efecto de contar con elementos de impulso y conocimiento de su comportamiento en el Municipio de San Andrs Cholula. Se obtendrn resultados los cuales sern benficos para la sociedad en general, al aplicar las teoras y elementos expuestos en el trabajo de investigacin, teniendo importancia y relevancia en el contexto econmico y social en el ambiente Estatal.

OBJETIVOS: GENERAL.- Demostrar el impacto que sufren las empresas al no aplicar correctamente el proceso administrativo como tal, tanto en el momento de la planeacin y apertura de los negocios, como ya abierto el antes mencionado. La aplicacin en una micro empresa del proceso administrativo, agiliza su manejo, control, desempeo y lo transforma en una micro empresa eficiente y eficaz, lo que se traduce en una empresa rentable y sana.

ESPECFICOS: Aplicar conceptos tericos que demuestren y fortalezcan la teora del proceso administrativo. Comparar la evolucin de la teora clsica hasta llegar a la teora moderna comnmente utilizada en todas las empresas. Realizar un caso prctico en una micro empresa de San Andrs Cholula, en base a los resultados de campo demostrar que la teora y la practica expuesta en el trabajo de investigacin es valida. Demostrar que el factor del desempleo origina el nacimiento y creacin de micro y pequeas empresas en la modalidad de autoempleo. Cuantificar y demostrar que el crdito y apoyo a la MIPYME por parte del gobierno es inexistente. Medir el desarrollo de la empresa analizada en el caso prctico a raz de la aplicacin correcta del proceso administrativo. Enfatizar la importancia de la planeacin estratgica y los tiempos necesarios para la apertura del negocio, para valorar la viabilidad del mismo y asegurar la inversin realizada. Resaltar la importancia y la realizacin de las encuestas de mercado para complementar los datos y garantizar el xito del negocio. Plantear una misin y visin, necesarias antes de la apertura del negocio con la finalidad de saber hacia donde va el rumbo del mismo, saber nuestras limitaciones y encontrar reas de oportunidad y crecimiento dentro de la misma empresa.

NDICE PROTOCOLO DE INVESTIGACIN .........................................................1-4 INTRODUCCIN..........................................................................................5 CAPITULO I

1.1 Evolucin del pensamiento Administrativo. 1.1.1 Escuelas Clsicas (1900 1925) .......................................................8 1.1.2 La escuela de relaciones humanas (1925 1935) ........................... 9 1.1.3 La escuela estructuralista o teoras de la burocracia (1910 1950)...11 1.1.4 La escuela de la teora de los sistemas (1950 1970) ................... 13 1.1.5 La teora de los sistemas, las computadoras y la informtica en la realidad actual de las empresas................................................................16 1.2 Anlisis de la Administracin Tradicional. 1.2.1 Anlisis y Metodologa ................................................................... 17 1.2.2 El conocimiento, las aplicaciones y el desarrollo individual ............ 20 1.2.3 La empresa es el objeto de estudio de la Administracin ............................. 22 1.3 Evolucin de la Administracin Estratgica ..................................... 24 1.4 Estudio de la Administracin Competitiva ....................................... 26

CAPITULO II 2.1 Proceso Administrativo ................................................................ 29 2.1.1 Planeacin ...................................................................................... 34 2.1.2 Concepto de Estrategia................................................................... 35 2.1.3 Planeacin estratgica .................................................................... 42 2.1.4 Administracin a travs de planeacin de funciones ...................... 55 2.2 Organizacin ................................................................................... 63 2.2.1 Tipos de Organizacin .................................................................... 73 2.3 Direccin ......................................................................................... 80 2.3.1 Tipos de Direccin .......................................................................... 87

2.3.2 Adecuacin de la direccin dependiendo del giro de la empresa ... 90 2.4 Control ............................................................................................. 91 2.4.1 Tipos de Control .............................................................................. 94

CAPTULO III. 3. Los factores econmicos de la empresa y su relacin con el autoempleo.

3.1. Factores econmicos de la empresa. 3.1.1. Definicin de Micro y Pequea empresa. 3.2. Tipos de crditos e instituciones que otorgan los mismos a las empresas. 3.3.- Requisitos legales y contables a efecto de ser sujetos de crdito. 3.4.- El desempleo y el factor del autoempleo como generador de ingresos y creador de MIPYMES.

CAPITULO IV. 4.1 Aplicacin de caso Prctico 4.2 Situacin Actual de la empresa ....................................................... 87 4.2.1 Diagnostico Administrativo FODA ................................................... 89 4.2.2 Planeacin; Organizacin, Direccin y Control ............................... 90 4.2.3. Evaluacin del Desempeo de los empleados y de los gerentes. 4.3. Organigrama Funcional, Funciones y Procesos..................... 4.4 Situacin Contable y Financiera ........................................................ 97 Conclusiones ...................................................................................... 101 Recomendaciones .............................................................................. 102 Bibliografa. .......................................................................................... 103

INTRODUCCION.

El presente trabajo de investigacin se ha realizado tras un estudio somero del Proceso Administrativo, para aplicarlo en una micro o pequea empresa, al percatarse que no es fcil abrir un negocio sin tener bases sobre lo que es la administracin, se establecen cada uno de los elementos del proceso administrativo y etapas, tanto como el establecimiento de planeacin estratgica, objetivos y misin. Dando como resultados el crecimiento y la supervivencia de la misma, reflejndose la mejora en ganancias obtenidas y el incremento de clientes a partir de la reapertura del negocio, ya que por un instante se haba pensado en el cierre o declive.

En l captulo 1 se hace una pequea recopilacin de lo que era la administracin y como ha sido su evolucin en el transcurso del tiempo, ya que a lo largo de la historia el hombre ha desarrollado mtodos que le permiten realizar actividades adecuadas para obtener mejores resultados para administrar la empresa. Esto con fines de conocer las distintas teoras de diferentes autores y aplicarlos al negocio en estudio.

Por otra parte, la empresa no se puede dirigir por si sola ya que requiere ser dirigida o bien administrada por personas capaces como directores, supervisores, jefes o bien equipos de trabajo para realizar todas las funciones con la ms alta calidad y ofrecer un buen servicio segn sea el giro de la empresa.

1.1.1 ESCUELAS CLSICAS (1900 1925).

Se reconoce a la escuela de la administracin cientfica como el punto de partida de la administracin contempornea. Los aspectos bsicos que aportaron los autores de esta corriente de pensamiento, justifican el reconocimiento que los considera como el primer paso los estudios de administracin:

a)

Constituye el primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone

analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la eficiencia y la productividad. b) Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia

fabril que el contexto y las organizaciones de esa poca les requieren. c) Complementan a la tecnologa de ese estudio, desarrollando tcnicas y

mtodos que normalizan la produccin y logran aumentos efectivos en la productividad.

Dentro de esta escuela, emerge como figura importante, la del fundador y principal interprete, Frederick W. Taylor (1856-1915), adems de los principios de la administracin cientfica, desde el punto de vista operativo y esquema metodolgico, expresa:

1.-Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desempearn. 2.-Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones, las cuales deben analizarse en relacin directa con las maquinas e implemento con que se contara en el trabajo. 3.-Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos. 4.-Se deben estudiar cada proceso y su relacin con el anterior y el posterior, luego se analizaran las operaciones de cada proceso en relacin con

los conectados, eliminando los tiempos intiles y ociosos, cambiando los movimientos lentos, y anulando los transportes innecesarios. 5.-Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional, en vez de la autoridad anacrnica ejercida por capataces generales. 6.-Se deben establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores movimientos y la ptima estandarizacin del herramental, todo este proceso debe estar escrito en fechas que el obrero conocer y tendr fijadas en el puesto de trabajo. 7.-Se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin. Se debe aplicar siempre que resulte posible el pago por pieza. 8.-Se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lgica preparacin del trabajo de cada puesto. 1.1.2.La escuela de relaciones humanas (1925 1935). Desde el 1920 hasta la segunda guerra mundial, los cambios ocurridos tanto en lo poltico como en lo social y econmico, influyen en las organizaciones, que se transforman parcialmente; desaparecen algunas de las caractersticas

analizadas en la etapa anterior, y aparecen en su lugar otras nuevas que le dan fisonoma y problemtica diferentes.

Impactos relevantes: 1.- Exigencias crecientes de participacin, por parte de los obreros y empleados. 2.- Rechazo total de los sistemas autoritarios. 3.- Regulacin de la produccin dentro de limites fijados por los obreros. 4.- Rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas de incrementos de ingresos.

5.- Indiferencia y hasti, generados por las tareas rutinarias que la especializacin y la excesiva divisin del trabajo haban delineado.

6.- Desarrollo de altos ndices de agrupacin informal, conformando toda una estructura de ese tipo, que opona sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organizacin.

Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participacin de socilogos y psiclogos fueron:

a)

Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen de

lder en beneficio para sus obreros y un alto nivel salarial, se encontraban ante un clima hostil, con altos porcentajes de rotacin, ausentismo e impuntualidad. Todo esto conspiraba contra la productividad, es decir se contaba con las tcnicas de eficiencia de Taylor pero no se lograba eficiencia por razones y por causas desconocidas. b) Existan tcnicas de remuneraciones por pieza, que permitan a los

obreros ganar ms, trabajando ms y, sin embargo, los obreros no mejoraban el nivel de la productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar ms, o como si existiesen factores de mayor o igual importancia que la remuneracin. c) Existan casos en los que los obreros producan ms, no como respuesta

a estmulos econmicos, sino por razones de tipo humano, social, grupal, etc...

Durante la dcada de los 20s se agota la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las zonas de conflictos dentro de las organizaciones. La cadena bsqueda de productividad-tcnicas de eficiencia-incrementos

econmicos haba derivado en conflictos-falta de productividad-agotamiento de las tcnicas clsicas y falsedad de su teora de la motivacin. Elton Mayo, director del departamento de investigaciones industriales de la Universidad de Harvard, junto con un equipo de colaboradores, emprendi la tarea que habra de lograr importantes descubrimientos, de los factores

ambientales en la produccin de la planta Hawthorne de la Western Electric Corporation de Chicago, as fue como se variaron y midieron la incidencia de la temperatura, del nivel de humedad, de ventilacin. Del caudal de luz, etc.. Mayo y F. Roethlisberger, su asociado, pusieron en marcha dentro de la empresa un amplio y ambicioso programa de investigaciones que concluy los siguientes grupos de experiencias:

1) 2) 3) 4)

En el cuarto de los relays telefnicos. En la cmara de mica. Del programa de entrevistas. Del cuarto de los alambres.

En su concepto Mayo crtica duramente a los modelos formales clsicos,

acusndolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos; su cambio por otras tcnicas menos opresivas, por un clima de cordialidad y afecto para con el obrero, acompaadas por sistemas de incentivos y produccin, con contenidos no slo econmicos, sino sociales, participativos y humanos.

1.1.3. La escuela estructuralista o teoras de la burocracia (1910-1950). Difcil atribuirle una categora epistemolgica, la mayor parte de sus miembros provienen de la sociologa, la necesidad que se evidencia por las empresas fue en la dcada de los 40s, de contar con las teoras sobre el control social.

El modelo de Weber y el control social que imagin, persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerrquica. Inflexible impersonal y altamente centralizada. Esto lo escribi all por el 1914 para la repblica de Weimar. El modelo es formal y autoritario, pues no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensin pensante-actuante. Por el contrario, en las reas en que interviene el

individuo hace rgida su accin, restringindola a los trminos formales definidos por l. Considera que representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier sistema econmico. Sin la precisin de la burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionalidad, Weber piensa que resulta imposible ejercer con eficiencia el control social de las organizaciones complejas y altamente tecnificadas. Etzioni se refiere a las ideas de Weber y seala: las organizaciones, segn l, designa como burocracias que establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, tienen reglas y reglamentos y emiten ordenes que deben ser obedecidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la organizacin puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan. Es decir, puede usar algunos de sus recursos para recompensar aquellos que siguen sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen. Para Weber el concepto poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar ordenes. Concomitante, define otro concepto, al cual llam Legitimacin, referido al nivel de aceptacin de las ordenes por parte de un subordinado, porque comparte o esta de acuerdo con el sistema de valores del superior que se las ha impartido. Combinando los conceptos de poder y legitimacin obtiene una sumatoria que define como autoridad. Esta autoridad se encuentra en la cspide de la pirmide de la estructura de la organizacin, donde todos los miembros aceptan, porque han legitimado el poder y su sistema de valores. El proceso de legitimacin estara asociado al nivel de permanencia dentro de la organizacin, cosa que no ocurre, dado que existen individuos que a pesar de permanecer dentro de la empresa no comparten su sistema de valores y, ms aun, a veces actan en oposicin, tratando de cambiarlo, estos individuos adoptan lo que se denomina actitudes de oposicin.

10

Weber y su concepto de autoridad un anlisis de liderazgo, que para l se clasifica:

Tradicional.- estara conformado por el sistema de autoridad donde la

aceptacin de los sbditos se verifica por tradicin, por influencia de las subculturas; las ordenes se aceptaron por considerarse justificadas en la tradicin; siempre ha sido y as debe ser.

Carismtico,- se aceptan las rdenes de un superior por la influencia de su Racional legal o burocrtico.- Es el sistema mediante el cual los sbditos

personalidad, con quien los sbditos se identifican o lo reconocen como tal.

aceptan un reglamento como lgico, y en funcin de ello se acepta al sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de pertenencia a la organizacin. Weber se decide por este ultimo para el diseo de su modelo.

1.1.4. La escuela de la teora de los sistemas (1950 1970). Ludwig Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez la teora general de sistemas, con la intencin de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de los problemas cientficos. Los antecedentes de los conceptos de sistema y los dems bsicos de esta teora se encuentran en autores como Leibniz, Paracelso, de IBN-Kaldun y de Nicolas de Cusa. Bertalanffy acuo su teora aprox. en el ao de 1930, como una reaccin de los mtodos mecanicistas , expuso una teora de corte inspirado en la biologa, para considerar al organismo como un todo o sistema, estableciendo que el objetivo principal de las ciencias biolgicas radica en el estudio y descubrimiento de los principios de organizacin en los distintos niveles. Para Bertalanffy las funciones principales de la sociedad son:

11

Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y

fomentar provechosas transferencias de un campo a otro. Estimular el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que

carecen de ellos. Minimizar la repeticin de esfuerzo terico en los diferentes campos. Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicacin entre

especialistas.

Por otra parte establece las metas de la teora General de sistemas: I. Hay una tendencia general hacia la integracin en las varias ciencias

naturales y sociales. II. Tal integracin parece girar en torno de una teora general de los sistemas. III. Tal teora pudiera ser un recurso importante para buscar una teora exacta en los campos no fsicos de la ciencia. IV. Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias, esta teora nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia. V. Esto puede conducir a una integracin, que hace mucha falta en la instruccin cientfica.

El modelo del rango o de las estructuras de los sistemas, uno de los autores es Boulding, quien considera que la estructura cientfica esta estratificada en nueve niveles, a los que de menor a mayor jerarqua define:

Nivel de la estructura esttica

o nivel de las estructuras. Constituye la

geografa y anatoma del universo.

Nivel de anlisis sistemtico es el de un sistema dinmico simple con

movimientos necesarios y predeterminados, o nivel de la relojera, la mayor parte de la estructura terica de la fsica, la qumica y de la economa cae dentro de esta categora.

12

El nivel del mecanismo de control o ciberntico, o nivel termostato, que

difiere del sistema de equilibrio simple, ms bien la base es el concepto de Homeostasis de la fisiologa y que tal mecanismo existe a travs del mundo emprico completo del biolgico y del cientfico social.

Nivel del sistema abierto o estructura autorregulada, o nivel de la clula. Nivel gentico asociativo, esta caracterizado por la planta y domina al mundo

emprico del botnico.

Y continuando con el enfoque del anterior nivel llegamos al del "animal",

como escala ascendente, movilidad incrementada, conducta teleolgica y conocimiento de su existencia, aparece el desarrollo de receptores de captar mayor informacin, sistemas nerviosos-cerebro, el modo de actuar responde no a un estimulo sino a una imagen o estructura de conocimientos o percepcin del medio ambiente tomado en conjunto, las dificultades de la prediccin de la conducta en estos sistemas surgen principalmente debido a la intervencin de la imagen entre estimulo y la respuesta.

El nivel humano, ser individual considerado como sistema, adems de las

caractersticas del nivel anterior, el hombre posee autoconciencia, adems su imagen es ms compleja, es auto reflexivo, el hombre no solo sabe sino que esta consciente de los que sabe, esta propiedad esta ligada con el fenmeno del lenguaje y del simbolismo, la capacidad de hablar, la habilidad de producir, absorber e interpretar smbolos, opuesta a los signos puros, como el grito o sonidos de alerta de un animal, conclusin el hombre es ms desarrollado o evolucionado que sus congneres.

Nivel de las organizaciones sociales, aunque no es fcil diferenciarse con el

anterior nivel pero por conveniencia de propsitos las organizaciones sociales constituyen otro nivel de organizacin.

Y el nivel de los sistemas trascendentales, aquellos sistemas absolutos,

incognoscibles que exhiben estructura sistemtica y de relacin.

13

1.1.5. La teora general de sistemas, las computadoras y la informtica en la realidad actual de las empresas. La teora de sistemas es la base de desarrollo conceptual de todo lo que se puede visualizar en trminos de tcnicas de computacin e informtica. La notable revolucin que se opero en las estructuras de procesamiento de informacin, gracias a las poderosas computadoras que existen en la

actualidad, han forzado un cambio en las tcnicas administrativas de comunicacin, informacin y control.

Han mejorado la toma de decisiones y el control, lo cual acuerda notables mejoras competitivas que deben aprovecharse, como herramienta moderna y no solo para niveles operativos rutinarios: nominas, facturas, operacin de la empresa, pero no para toma de decisiones, en el campo de la competencia, control de costos, presupuestos, costos, planes estratgicos, financieros.
1

Hermida, Jorge, Administracin & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pg. 29.

14

1.1 ANLISIS DE LA ADMINISTRACIN TRADICIONAL.

1.2.1 ANALISIS Y METODOLOGA. Incorporaremos en forma previa a los desarrollos de la administracin, ciertos aspectos de metodologa cientfica, dado que stos contribuyen a una definicin mas clara, al mismo tiempo fundamentan el criterio empleado en la generacin de las hiptesis y en la eleccin de las distintas teoras y modelos.

Este es uno de los temas menos tratados en la amplia y variada bibliografa sobre administracin. Parece razonable, en consecuencia, preguntarse por que un aspecto vital y tan importante como la metodologa fue condenada al olvido.

Es valido pensar que, para que esto sucediera y para que dicho tema ejerciera tan escasa atraccin sobre los autores y administradores en general, deben existir muy importantes razones que, de descubrirse permitiran un evidente avance dentro de la disciplina, tanto en lo referente a su clarificacin epistemolgica como en la adecuacin de un enfoque metodolgico apropiado para sus contenidos y para las caractersticas de su objeto de estudio.

La administracin no puede ser estudiada en forma rigurosa y sistemtica sin antes explicar definir y plantear con profundidad lgica todos los aspectos primarios que por su desconocimiento la mantienen sumida en un caos metodolgico.

La referencia se dirige a los aspectos elementales de ubicacin epistemologa que, en la bibliografa especializada, generalmente se soslayan o no son tratados con la profundidad debida

En la bibliografa tradicional sobre administracin, se advierte que temas como la categorizacin cientfica de la disciplina, ya sea como ciencia o como tcnica,

15

quedan librados al buen criterio de cada uno, como si estuviera operando en el campo de la filosofa; no faltan, adems, los autores para quienes la administracin es un arte, el de dirigir una empresa y tomar decisiones. Citaremos algunas opiniones sobre que es la administracin: 2

Para TAYLOR es ciencia y no regla emprica, aunque su idea de la ciencia

esta totalmente desvirtuada, y nada tiene que ver con el verdadero concepto cientfico.

Para FAYOL, es una doctrina administrativa, adems del arte de gobernar a Para KOONTZ Y ODONNELL es un sistema de principios Para SIMON es una teora Para DRUCKER es gerencia TIMMS completa dicha apreciacin al asimilar a la administracin con la

la empresa.

gerencia, a la cual considera como una mezcla de arte y ciencia. Es comprensible que la orientacin y la rigurosidad con que estos autores desarrollaron sus respectivas obras hayan dependido de la definicin metodolgica con la que cada uno enfoco la materia. As quien defina a la administracin como un arte parece evidente que realizara estudios y descripciones muy diferentes a las de otros para quien la administracin es una tcnica, o una ciencia, o una teora, o un sistema de principios, o simplemente la gerencia de las empresas.

) Taylor, F. , Principios de la Administracin Cientfica, El Ateneo, Buenos Aires, 1969, pag. 99.Fayol, H. Administracin industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1969, pag. 108. Koonts, H. , y ODonell, C., Principios de direccin de empresas, Mc Graw Hill, Nueva York, 1961, pag 11. Simon, H., El comportamiento administrativo, Ed. Aguilar, Madrid, 1963, pag. 23. Drucker, P. , La gerencia de empresas, Ed. Sudamericana, buenos Aires, 1963, pag. 21. Timms, H., Sistema de decisin gerencial, El Ateneo, Buenos Aires, 1970, pag. 26. Hermida, Jorge., et al, Administracin & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pag. 6.

16

En este punto parece fundamental satisfacer la necesidad de contar con una definicin clara del perfil epistemolgico de la administracin, antes de comenzar a desarrollar sus contenidos.

Otro tema que guarda necesaria complementariedad con el citado se refiere al objeto de estudio de la administracin. En general, los autores prefieren ensayar las clsicas definiciones, que cuentan con relativo nivel de profundidad y de rigor cientfico, en lugar de plantear una bsqueda racional de objeto de estudio de la administracin y de sus caractersticas distintivas, para localizar sobre ellas a la atencin cientfica. As ocurre que obtienen tantas definiciones distintas cuantos sean los libros sobre administracin que se consulten, sin que la mayora de ellas guarden homogeneidad, ni posibilidades de comparacin entre s, esto obliga a tener que memorizarlas, no pudindose alcanzar a

discernir realmente cual es el grado de importancia de cada uno y el aporte que brinda su conocimiento.

Por ello, parece importante, que antes de exponer sobre los contenidos, se procure identificar el objeto de estudio y sus caractersticas que, por otra parte, constituyen la nica definicin valiosa merecedora de ser conocida.

Otro aspecto lo constituye el anlisis del mtodo cientfico aplicable a la administracin.

Al no haberse planteado esta necesidad, la confusin de la bibliografa hace que coexistan autores que cuentan con experiencias, con otros que postulan rigurosos modelos matemticos, por considerar que a la administracin le hace falta formalizacin para elevar su nivel.

17

No faltan, adems los psiclogos, los conductistas y los socilogos administrativos, que tratan de revitalizar las variables de la conducta y exigen mayor consideracin de los valores humanos.

Todos estos autores juntos, en un programa de teora de la administracin, conforman una especie de Babel administrativo y solo contribuyen a que el estudioso no entienda nada y termine por pensar que la administracin es realmente incomprensible.

Hasta aqu intentamos plantear una realidad que vive la administracin, evidente para quien quiera que haya transitado el camino de su estudio formal a nivel universitario, post universitario o para universitario.

A tal estado actual de crisis metodolgica no se ha llegado por casualidad, sino por evolucin. Solo podr superarse aceptando primero la crisis en lugar de negarla, y estudiar despus las causas, para intentar hiptesis alternativas que permitan hallar el camino adecuado.-

1.2.2 EL CONOCIMIENTO, LAS APLICACIONES Y EL DESARROLLO INDIVIDUAL. 3

Generalmente no se precisan con claridad las diferencias existentes entre el conocimiento sobre un objeto, las tcnicas empleadas sobre dicho objeto y el desarrollo individual, a nivel subjetivo, espiritual y vivencial que, ocasional o circunstancialmente, es objeto que puede motivar en un ser humano.

Hermida, Jorge, Administracin & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pg. 8.

18

La clarificacin de estos aspectos resulta importante, por cuanto ellos se hallan directamente en relacin con las actitudes que genera en un individuo, segn sea el caso.

Este tema pertenece al campo de la disciplina denominada epistemologa (de epsteme: conocimiento y logos: tratado) que es la teora del conocimiento, dedicada a estudiar a las ciencias, con sus contenidos, sus caractersticas, sus divisiones y relaciones mutuas, como tambin los distintos lugares que ocupen en el universo del conocimiento. Adems del universo del conocimiento cientfico, existen otros dos campos que suelen confundirse y hasta mezclarse con l; tcnica y arte. No solo en la administracin, sino en muchas disciplinas, suele hablarse indiscriminadamente de ciencia, tcnica o arte, como si fueran lo mismo, o constituyeran partes componentes de un mismo universo del saber.

Parece ser que gran parte de los problemas que padece la administracin, en su estado actual, obedecen a una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica, dado que todas las cuestiones que la epistemologa propone estudiar se corresponden por analoga con los problemas de desconocimiento del campo donde se encuentra sumida la administracin. Casi podra traducir el concepto de crisis metodolgica por el de crisis epistemolgica de la administracin.

La Administracin podra ser concebida, entonces,

como una ciencia que

estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta; sta es la actividad que se desarrolla en las universidades.
4

Hermida, Jorge, Administracin & Estrategia, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1992, pag.14.

19

Cuando las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones que obliguen a una intervencin para el cambio de alguna o de todas las partes, la tcnica de la administracin vuelve a necesitar la ayuda de la ciencia de la administracin para profundizar el conocimiento de la empresa y comprender qu es lo que est pasando y qu es lo que motiva su alejamiento de los objetivos. Slo de esta forma la tcnica de la administracin podr seleccionar la herramienta utilizada para eliminar las causas y los efectos distorsionantes.

Cuando a veces se habla de empresarios que tienen un don natural para los negocios, no los negamos sino al contrario, los admiramos y los necesitamos. A eso lo llamamos talento y capacidad de emprendimiento, pero no arte.

Lo expuesto sobre ciencia y tcnica exige una definicin epistemolgica por alguna de las varias posiciones existentes. Para ello se debe conocer dentro de qu campo cientfico se encuentra el objeto de estudio de la administracin y despus identificar el mtodo cientfico aplicable en cada caso.

1.2.3.

LA

EMPRESA

ES

EL

OBJETO

DE

ESTUDIO

DE

LA

ADMINISTRACIN.

En toda ciencia tiene prioridad la bsqueda precisa y absoluta de su objetivo bsico de estudio, para luego centrar el esfuerzo de investigacin y comprensin, construyendo a partir de all una compleja red estructurada sobre la base de hiptesis, leyes, teoras y modelos. Nos basaremos en la hiptesis que la administracin tiene dos cauces: el de la ciencia, que evidencia el objeto de estudio (la Gerencia de un Organismo Social), y el de la tcnica que supone un conjunto de contenidos instrumentales apropiados para el manipuleo, el control y / o la transformacin del mencionado objeto de estudio.

20

Un

conocido

socilogo como

estructuralista, unidades

PARSONS, o

considera

las

organizaciones

sociales

agrupaciones

humanas

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Las organizaciones se diferencian de otros grupos en funcin de lo siguiente: 1.- La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin, divisiones que no son obra de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. 2.- La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados en la organizacin y los dirigen hacia sus fines; estos centros de poder, adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin, remodelan su estructura, donde es necesario, para aumentar su eficiencia. 3.- La sustitucin de personal, es decir que las personas cuyo desempeo no satisface pueden ser reemplazada y sus tareas asignadas a otras. La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante su traslado o su promocin. Enumeracin de los distintos tipos de organizaciones que se conocen:

Empresas con fines de lucro, el Estado, cooperativas, Instituciones civiles, los sindicatos, los partidos polticos, los ateneos culturales, los clubes, las fuerzas armadas, las iglesias, las empresas mixtas, las empresas del estado autnomas y autrquicas, etc.

Categorizacin de las organizaciones segn sus aspectos comunes:

Segn la forma de integracin del capital: Privadas, estatales y mixtas. Segn sus fines u objetivos: con fines de lucro (las empresas), sin fines de

lucro: comunitarios, religiosos, culturales, polticos, deportivos y fines gremiales.

21

Segn su forma jurdica: unipersonal, (aunque formada por varios

individuos), colegiada o institucionalizada: annima, civil, de responsabilidad limitada, colectiva, cooperativa, de capital e industria. Segn el origen del capital; nacional, extranjera, mixta, Segn su sistema de autoridad: autoritarias; propiamente dichas, de gestin

y de autogestin. Segn su tamao: Grandes, medianas y pequeas (en Mxico hasta

microempresas o familiares).

Las propuestas formales en las corrientes del pensamiento dentro de la administracin, al hombre lo consideran un mero recurso, y la propuesta

informal lo considera como el elemento ms importante de la empresa, es una gran diferencia que puede tomarse en cuenta para la clasificacin de las escuelas de pensamiento administrativo.

1.3 EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

El planeamiento estratgico formal ha pasado por fases evolutivas similares en la mayora de las organizaciones del mundo, aunque con rangos y niveles de progreso marcadamente dismiles. Esta conclusin se basa en un estudio de Mckinsey sobre los sistemas de planeamiento en un vasto nmero de grandes empresas. De acuerdo con Gluck. 5

Hermida, Jorge., Sosa, Roberto, Kastika, Eduardo, Administracin & Estrategia, Ed.

Macchi, Buenos Aires, 1992, pag. 189.

22

Aunque existen gran cantidad de estudios que intentan pautar la evolucin del planeamiento estratgico, el trabajo de Mckinsey es el nico que intenta juzgar las cualidades intrnsecas de los planes producidos, enfocando la esencia del procedimiento. Su estudio puso de relieve el hecho de que la evolucin del pensamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas.

La primera de ellas, el planeamiento financiero, es aplicada, (al menos a nivel rudimentario) por la mayora de las organizaciones de relevancia.

La segunda fase, el planeamiento basado en l pronostico, parece evolucionar a medida que los responsables de la funcin extienden sus horizontes temporales ms all del ciclo presupuestario anual, pocas empresas han evolucionado ms all de esta fase.

La tercera fase ha sido denominada planeamiento orientado hacia el exterior, ya que la mayor parte de su perfeccionamiento parece derivar de un anlisis ms profundo y creativo de las tendencias del mercado, clientela y competencia.

La

cuarta

fase,

administracin

estratgica,

parece

representar

una

sistematizacin y extensin interna de los beneficios obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantacin evolutiva posterior.

Este estudio destaca que muchas empresas, incluso organizaciones muy prestigiosas y financieramente exitosas, jams han avanzado ms all de las fases tempranas. La fuerza impulsora de la evolucin del planeamiento parece residir en la creciente complejidad de los problemas de negocios y el ritmo de transformacin del ambiente.

23

El problema de determinar si la falta de perfeccionamiento en algunas empresas representa una falencia evolutiva o, si estas empresas estn realmente bien adaptadas a su propio ritmo de transformacin industrial (y por tanto es preferible que permanezcan as), es una cuestin que debe ser analizada en cada caso.

Algunos otros autores diferencian cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento:

Etapa l : Presupuestacin y planeamiento financiero. Etapa ll : Planeamiento esttico y unidimensional. Etapa lll : Planeamiento dinmico y multidimensional a nivel negocios (business planning). Etapa lV : Planeamiento dinmico, multidimensional y creativo a nivel empresa (corporate planning). Etapa V : Administracin estratgica (strategic management).

1.4. ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN COMPETITIVA.

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organizacin, los planes estratgicos ofrecen un mtodo, para coordinar las actividades en todas las reas segn las funciones bsicas. La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo, que es un perodo aproximado entre cinco a diez aos.

Definiciones: Para Peter Drucker primero en mencionar el trmino estrategia en la

administracin, para l la estrategia de la organizacin es la respuesta a dos preguntas Qu es nuestro negocio? Qu debera ser?.

24

Alfred Chandler JR.

Estrategia es la determinacin de metas y objetivos

bsicos de largo plazo de la empresa Steiner define el proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernaran la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr sus metas. Aguirre O. Define el proceso de decidir que se va hacer, como se har, quin y cuando se har mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos. La planeacin estratgica es un medio para establecer una transicin o transformacin ordenada hacia el futuro, adems es integradora, pues rene la totalidad de las funciones operacionales de una organizacin, ayudando a la direccin y coordinacin de estas reas. La planeacin estratgica formal tiene diferentes caractersticas, cada una nos ayuda a comprender este tipo de planeacin:

Perspectivas de las decisiones actuales.- En el ejercicio de la toma de

decisiones el establecer un curso alternativo de accin y proyectarlo en tiempo y espacio a los diferentes escenarios probables de la organizacin, nos lleva necesariamente a enjuiciar una decisin de hoy en que es congruente a nuestra planeacin estratgica y con ello la empresa se ve beneficiada en todos los aspectos. Es un proceso dinmico.- As como la administracin de la organizacin

es un todo como proceso de accin, que comprende una sucesin de funciones interdependientes, formando un ciclo o proceso que inicia con el

establecimiento de objetivos, define estrategias y polticas para lograrlos, y desarrolla planes y programas para obtener los fines, o mas simple es un proceso para decidir anticipadamente, que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien y qu habr de

25

desarrollarse, adems es sistemtica y continua en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad consciente y permanente.

Las estrategias en una empresa proporcionan la orientacin. Las estrategias indican a todos los colaboradores, hacia donde se encamina la empresa y que es lo que necesita para tener xito. Adems, la planeacin estratgica sirve como un catalizador, que impulsa alguna que otra actividad en la organizacin.

La planeacin estratgica es una actitud, una manera de vivir, requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, o una determinacin para planear constante y sistemticamente. Como una parte integral de la administracin, adems representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras,

procedimientos o tcnicas prescritas. Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.

2.1 EVOLUCIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Diversos criterios de divisin.

Mencionaremos los criterios ms seguidos, haciendo notar los problemas que en cada uno de ellos se presentan. A. Divisin tripartita. La American Management Association, considera que en la administracin existen dos elementos: 1) Planeacin, 2) Control. Pero al dividir ste ltimo en Organizacin y Supervisin, en realidad propone una divisin tripartita: 1) Planeacin, 2) organizacin, 3) Supervisin.

26

B. Divisin en cuatro elementos. Una de las formas ms extendidas de agrupar los elementos, es quiz la que considera en ella cuatro, la cual es seguida, entre otros, por Terry; estos elementos son 1) Planeacin, 2) Organizacin, Direccin, 4) Control. Tiene esta divisin las ventajas de ser sencilla, de estar muy difundida o generalizada, y de distinguir bien las etapas de la mecnica, Planeacin y Organizacin, y de la dinmica: Direccin y Control. 3)

C. Divisin en cinco elementos. Fayol, como ya sabemos pone cinco elementos en la administracin: 1) Prever, 2) Organizar, 3) Mandar, 4) Coordinar, 5) Controlar. Al hablar de las siguientes divisiones, derivadas de la de este gran autor, haremos una crtica. D. Divisin de Koontz en cinco elementos. El libro de Koontz y ODonnel, principles of Management, propone una divisin en los siguientes elementos: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin, 4) Direccin, 5) Control. E. Divisin en seis elementos. Urwick, sigue la divisin de Fayol,

descomponiendo tan slo la previsin y planeacin. Fayol distingui en su definicin de previsin los dos elementos, al decir que consiste en: 1) estructurar el futuro, y 2) hacer los programas de accin. 1) Previsin, 2) Planeacin, 3) Organizacin, 4) Integracin, 5) Direccin y 6) Control. Los tres primeros elementos se refieren a la fase que Urwick llama mecnica. Los tres ltimos se encuentran dentro de la fase dinmica de la administracin. En nuestro siguiente capitulo tomaremos en consideracin la divisin en 4 elementos del proceso administrativo segn TERRY, pero con las definiciones actuales que les ha dado el doctor y consultor de empresas IDALBERTO CHIAVENATO, ya que la administracin se encuentra en constante evolucin y siempre hay que estar actualizado. La accin empresarial obliga a que el proceso administrativo de planear, administrar, dirigir, y controlar se lleve a cabo de manera diferente en los tres niveles el institucional, intermedio y operacional de la empresa.

27

La estrategia es puesta en marcha mediante la accin empresarial que, para ser eficaz necesita planearse, organizarse, dirigirse y controlarse. La planeacin, la organizacin, la direccin y el control constituyen el denominado proceso administrativo, cuando se consideran por separado, estos elementos constituyen funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un enfoque global para alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo. El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones entre stos son dinmicos, estas en evolucin y cambio constante. Los elementos del proceso interactan, y ejercen fuertes influencias recprocas. El proceso administrativo no es slo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de funciones planeacin, organizacin, direccin y control, sino que conforma un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto sinrgico. PROCESO ADMINISTRATIVO COMO SISTEMA ABIERTO.

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO
PLANEACION

ENTRADAS
ORGANIZACION

SALIDAS CONTROL

INSUMOS

RESULTADOS

DIRECCION

28

El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial. Despus de definir los objetivos empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempearse y la tecnologa que se utilizar, as como las personas involucradas, debe administrarse la accin empresarial que pondr en prctica la estrategia seleccionada. En la administracin de la accin empresarial entra en juego el proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa en todos sus niveles de actuacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE EJECUCION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Ambiente

Accin Empresarial

Objetivos

Estrategia Empresa rial

Tarea Y Tecnologa

Planeacin Organizacin Direccin Control

Eficacia Empresa rial

Personas

RETROALIMENTACION

29

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESA

Niveles actuacin

Planeacin de
Determinacin objetivos

Organizacin Direccin

Control

de Diseo estructura y

de

la Poltica, Directrices conduccin del personal

Controles globales y y evaluacin del desempeo empresarial

Institucional

planeacin estrategia

de

la organizacional

Planeacin tctica y asignacin Intermedio de recursos

Estructura rganos y cargos. Rutinas procedimientos

de Gerencia y aplicacin Recursos para establecer la y accin empresarial y lograr el liderazgo

Controles departamentales y evaluacin del desempeo departamental

Planes operacionales Operacional

Mtodos y procesos de trabajo operacin y

Direccin supervisin de motivacin Del personal

Controles individuales y evaluacin del desempeo individual y

En la administracin de la accin empresarial entra en juego el proceso administrativo para planear, organizar, dirigir, y controlar las actividades de la empresa en todos sus niveles de actuacin. Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la accin empresarial destinada a poner en marcha a la estrategia.

30

2.1.1 PLANEACION. Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades,

necesarias para su realizacin. Sus etapas son las siguientes: 1. Polticas. Principios para orientar la accin. 2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o mtodos. 3. Programas. Fijacin de tiempos requeridos. 4. Presupuestos. Programas en que se precisan unidades, costos, etc. y diversos tipos de pronsticos.

PLANEACION Es el desarrollo sistemtico de programas de accin, encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales, mediante el proceso de anlizar, evaluar y seleccionar entre las oportunidades y alternativas previstas. Es el proceso bsico de que nos servimos para seleccionar objetivos organizacionales y determinar los programas para alcanzarlos.

PROPOSITOS: a) Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. b) Minimizar el riezgo, reduciendo la incertidumbre. c) Elevar el nivl de xito organizacional. d) Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin.

Los administradores deben primeramente fijar los objetivos organizacionales, estableciendo polticas, procedimientos, programas y presupuestos para alcanzarlos.

31

Posteriormente

estructuran

la

organizacin,

asignando

taras

responsabilidades al personal, dirigiendo y coordinando la accin y establecen los controles necesarios.

2.1.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA Este concepto proviene de la palabra griega estrategos, jefes del ejercito. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, slo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. 6

En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que sobre la base de ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada "administracin estratgica"(strategic management)

El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que las acepciones militares del mismo. "Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes" 7

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.

En pocas palabras, estrategia bsicamente seria la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.
6 7

Wanty y Halberthal La estrategia empresarial, Edit. Ateneo, Buenos Aires, 1975 Andrews, Kenneth, El concepto de estrategia de la empresa, Edit. Universidad de Navarra 1977.

32

CONCEPTO ACTUAL DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia es muy difcil de definir. La forma ms fcil de poder analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se completan y forman un todo 1) Visin 2) Posicionamiento 3) Plan 4) Patrn integrado al comportamiento.

VISION Se refiere a la visin que tiene el nmero 1 de la empresa. Qu visin tiene del futuro de la misma. Qu quiere que la empresa sea en el futuro. En qu negocios nuevos entra, qu negocios elimina, cules mantiene.

Toda esta visin se complementar con una visin profunda y clara del entorno, nacional e internacional.

POSICIONAMIENTO La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor.

Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente. Para lograr este posicionamiento deben elegirse "impulsores de posicionamiento". Estos impulsores deben ser 3,4, 5 elementos claves que la empresa debe manejar coherentemente y consistentemente a lo largo del tiempo.

Algunas empresas como por ejemplo de hamburguesas toman como impulsores en todo el mundo limpieza, rapidez, buena atencin y

33

hamburguesas estilo americano. Estos impulsores han sido constantes y consistentes en el tiempo y han logrado que la cadena de Hamburguesas se posicione en la mente de todos los consumidores del mundo.

Los impulsores no deben ser modificadores, una modificacin en stos implica una decisin muy importante de reposicionamiento y debe requerir un estudio muy importante, puesto que tocamos la mente de los consumidores de la empresa.

PLAN

La visin y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de stos se puede elaborar un plan estratgico, que sera la forma de alcanzar la visin con el posicionamiento adecuado.

PATRON INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO Por ltimo, podemos decir que la estrategia es mucho ms que visin, posicionamiento y plan, es un patrn integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en funcin de esta.

Esto nos lleva a un plano de la accin, de compartir valores, y a la relacin directa de la estrategia con la cultura de la empresa.

Para lograr un patrn integrado de comportamiento es necesario contar con una estrategia explcita.

34

ESTRATEGIA

La estrategia divide la industria a la que pertenece su negocio en cuatro partes: la primera corresponde al lder, la segunda a las empresas grandes, la tercera a medianas y la ltima a pequeas. Despus de esto, ubica a su empresa en el grupo correspondiente, lo cual le permite saber su posicin competitiva con respecto al resto de empresas que forman la cmara. De esta manera, est en posibilidades de escoger la estrategia apropiada a sus recursos competitivos.

Estrategia para el lder:

La empresa que logr mayor participacin en el mercado puede servir a segmentos especficos y utilizar determinados canales de distribucin para poner sus productos al alcance del consumidor. Sus artculos renen ciertas caractersticas en calidad, precio, diseo, etc., que los hacen atractivos para el publico.

Estrategia Ofensiva

La estrategia ofensiva se aplica con el propsito de vencer a la empresa lder: por este motivo es apropiada solo para empresas grandes, aquellas que, por su dimensin, tienen recursos para realizar movimientos contra las posiciones del lder.

Para conseguir este propsito es necesario lograr que el lder no este prevenido contra la accin ofensiva. Por tanto, el ataque se prepara y realiza sin despertar sospecha, sin anunciarlo. De no ser as, las represalias pueden sobrepasar la propia capacidad de resistencia; por eso es necesario pensarlo muy bien antes de atacar. Que se ponga en practica de manera sorpresiva. Si el lder esta prevenido, se aconseja no intentar ese movimiento competitivo. Una de las

35

condiciones necesarias para asegurar el xito consiste en atacar por sorpresa. Si el lder es sorprendido, se dispondr de tiempo antes de que pueda reaccionar para defenderse. El tiempo es crucial para cimentarse en el mercado.

Estrategia para empresas mediana Los recursos limitados de las empresas medianas no les permiten efectuar ataques frontales contra el lder, y en este caso se recomienda el ataque lateral. La estrategia y las medidas tcticas se orientan en ese sentido pero, Qu es un ataque lateral?.

Una estrategia de ataque lateral requiere que se desarrolle en secreto total y que se ponga en practica de manera sorpresiva. Si el lder esta prevenido, se aconseja no intentar ese movimiento competitivo. Una de las condiciones necesarias para asegurar el xito consiste en atacar por sorpresa. Si el lder es sorprendido, se dispondr de tiempo antes de que pueda reaccionar para defenderse. El tiempo es crucial para cimentarse en el mercado.

Estrategia para empresas pequeas

La escala de planta en las empresas pequeas condiciona el volumen de produccin y, en consecuencia otros factores involucrados, como costos de produccin y participacin en el mercado. Por lo tanto, la estrategia recomendable para stas tiene aspectos singulares. En primer lugar, conviene sealar los puntos fuertes de compaas pequeas, entre stos se encuentra la flexibilidad; son organizaciones con estructura elstica y con poco personal. Los empleados desempean diferentes funciones y de hecho, cada uno se adapta a las necesidades del negocio, as se convierten en comodines para enfrentar a la competencia en forma directa. Otro

36

punto fuerte de las empresas pequeas es su movilidad. El estratega puede movilizar a los empleados en forma inmediata antes de cambiarlos en las condiciones del mercado, con la consiguiente ganancia de tiempo. La movilidad es gran ventaja tctica de las empresas pequeas. La empresa pequea tambin tiene ventaja en la toma de decisiones: puede hacerla expedita cuando el caso lo requiera o, en contrapartida, suspender una accin decidida si la situacin lo amerita.

IGOR ANSOFF es la figura ms importante del planeamiento estratgico; despus de la aparicin de su primer libro, muchas empresas pusieron en prctica los conceptos de la planificacin estratgica.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA. La estrategia tiene tres niveles:

Nivel 1 Estrategia corporativa (Corporate Strategy) Nivel 2 Estrategia de Negocios (Business Strategy) Nivel 3 Estrategias funcionales (Functional Strategies)

La estrategia corporativa es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.

La estrategia de negocios es la estrategia especifica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, empresa. Las estrategias funcionales son las estrategias correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. que cartera de productos va a desarrollar la

Todas estas estrategias son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.

37

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Cul es nuestro negocio? En la actualidad, las ideas sobre la declaracin de misin de negocios se basa, en los lineamientos que planteara en los aos setenta Peter Drucker, muchas veces llamado "el padre de la administracin moderna". Drucker dice que formular la pregunta "cul es nuestro negocio?" es como preguntar: "cul es nuestra misin?"

"La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo, para disear las estructuras administrativas. Quiz parezca tan sencillo o evidente como saber cual es el negocio de una empresa. Una siderrgica produce acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compaa de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho la pregunta "Cul es nuestro negocio?" suele ser muy difcil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Slo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas".
8

Peter Drucker. Management. Taks. Responsabilities and Practices. New York Harper &

Row, 1974 Pag. 61

38

2.1.3 PLANEACION ESTRATEGICA.

Es la planeacin realizada en el nivel institucional de una empresa. Al estar al tanto de las amenazas ambientales y las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectado a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad, potencialidad y en especial, requiere tomar decisiones basadas en juicios y no slo en datos.

CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

1. Est proyectada a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y consecuencias. 2. Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la planeacin estratgica basa sus decisiones en los juicios y no en los datos. 3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 1. Determinacin de los objetivos empresariales. 2. Anlisis ambiental externo. 3. Anlisis organizacional interno. 4. Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial. 5. Elaboracin de la planeacin estratgica. 6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.

39

Determinacin de los objetivos empresariales. Los objetivos empresariales se establecen en funcin de la misin y la visin organizacionales. Objetivos son los propsitos de la empresa, que tomados en conjunto definen su propia razn de ser o de existir. Pueden formularse en trminos amplios y abstractos, como aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, mantener costos

financieros y elevar el ndice de liquidez de la empresa. No obstante, los objetivos estn casi siempre separados de la realidad cotidiana de la empresa para permitir la formulacin de programas que deben ponerse en marcha. Para detallarse en trminos operacionales, los objetivos empresariales requieren subdividirse en objetivos departamentales.

La planeacin estratgica cumple seis etapas.

Determinacin de los objetivos empresariales (Cul es el camino?) Oportunidades y Amenazas 2. Anlisis ambiental externo (Qu hay en el ambiente?) 3. Anlisis organizacional interno (Qu tenemos en la empresa?) Potencialidad y Vulnerabilidad Fortalezas y Debilidades Puntos fuertes y Puntos dbiles

4. Formulacin de las alternativas y eleccin de la estrategia empresarial (Qu hacer?)

5. Elaboracin de la planeacin estratgica (Cmo hacer?)

6. Implementacin de la planeacin estratgica mediante planes tcticos y operacionales. Retroalimentacin

40

Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro categoras 9

1. La utilidad, considerada dentro de los puntos de vista: retorno de los propietarios y de la economa de la empresa. 2. La expansin, sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en que participa. 3. La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y continuidad. 4. La autonoma o independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir su destino con libertad.

En consecuencia, utilidad, expansin, seguridad y autonoma son los objetivos genricos principales que las empresas deben alcanzar.

La obligacin fundamental de una empresa en un sistema de libre iniciativa es generar utilidades para cumplir sus obligaciones con los accionistas y proporcionar un flujo de efectivo adecuado para saldar sus compromisos financieros. Una empresa que no produzca utilidades est condenada a desaparecer, y la rapidez de su muerte depender de la paciencia de los

acreedores, del tamao de sus recursos lquidos y de las demandas de sus accionistas. La utilidad, que presenta dos dimensiones, cantidad y eficiencia, tambin puede cuantificarse en dinero o evaluarse en trminos de eficiencia frente a la inversin empresarial.

JERARQUA DE LOS OBJETIVOS. En toda empresa existe una jerarqua de objetivos: cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientacin ms amplia o tomando como referencia objetivos ms amplios de la organizacin para evitar la dispersin de esfuerzos o prdida de la unidad organizacional de la empresa. Lo ideal sera que los esfuerzos no se
9

Jean Meyer, Objetivos de Estrategia Empresarial, teora y metodologa, Pars, pp. 43.

41

sumaran sino que se multiplicaran al combinar los recursos. De ah se deriva la necesidad de tener un sistema de objetivos y resultados globales definidos y subdivididos mediante planes tcticos departamentales que convergen en objetivos que marchan en una direccin nica. El trabajo de la administracin consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que mantienen un equilibrio frgil.
Mayor retorno sobre la inversin empresarial

Aumento del retorno

Reduccin de la inversin

Aumento de la facturacin

Reduccin de costos

Utilizacin intensiva del recurso existente

Adquisicin de recursos adicionales

Mejoramiento de los programas de utilizacin de equipos Aplicacin eficiente de los recursos financieros. Entrenamiento de empleados.

Adquisicin de nuevos equipos. Captacin de recursos financieros. Reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Al implementarse la administracin por objetivos (APO), el enfoque basado en los mtodos y procesos fue sustituido por un enfoque basado en los resultados y objetivos que deban alcanzarse. Al aplicarse esta clase de administracin, los gerentes superiores y subordinados de una empresa definen en conjunto las metas comunes, especifican las reas de responsabilidad de cada posicin

42

frente a los resultados esperados de cada uno y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin y la verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. Existen varios sistemas de APO.

Elementos comunes encontrados en estos sistemas: 1. Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos y el superior. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento. 3. Interrelacin de los diversos objetivos para lograr efectos sinrgicos. 4. Revisin peridica y retroalimentacin para asegurar la consecucin de los resultados. 5. Enfasis en la medicin (cuantificacin de resultados) y en el control de los resultados.

Despus de establecer los objetivos de cada departamento y las interrelaciones entre stos, se elaboran los planes adicionales (planes tcticos y planes operacionales), en los niveles inferiores de la organizacin respecto de los medios y tareas necesarios para conseguir los objetivos. Estos planes constituyen la base para medir y evaluar la eficacia de los ejecutivos y de sus departamentos. De esta evaluacin se derivan dos alternativas:

1. Acciones correctivas para revisar o modificar los medios utilizados en la consecucin de los objetivos. 2. Nuevo anlisis de los propios objetivos, que pueden modificarse

43

TRANSICION DE LOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS A PARTIR DE LA APO Antes de la APO Administracin da a da. Concepcin orientada hacia el interior de la empresa. Orientacin hacia los productos. Orientacin hacia la organizacin. Orientacin hacia las actividades. Administracin de la rutina. Enfasis en el cmo. Despus de la APO Focalizacin en el futuro. Concepcin hacia el exterior de la empresa. Orientacin hacia las personas. Orientacin hacia el cliente. Orientacin hacia los resultados. Creacin de innovaciones. Enfasis en el para qu.

Enfasis en el dinero, las mquinas y los Enfasis en las personas, las mentalidades materiales. Control centralizado, tecnocrtico, funcional. Estilo autoritario. Directrices y supervisin. Individualismo. y el tiempo. Iniciativa descentralizada en los subordinados. Estilo participativo. Delegacin y responsabilidad. Trabajo en equipo.

La APO es una tcnica que exige gerentes amigables y colaboradores, por una parte y subordinados honestos y maduros por la otra, para asegurar un clima de confianza mutua. La adems la APO se aplica mejor en empresas que actan en ambientes cambiantes y dinmicos.

Anlisis de las condiciones ambientales. Mediante este anlisis la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar qu ocurre en l. Para que la empresa pueda operar con eficiencia

44

y eficacia, es necesario que conozca el ambiente externo que la rodea: sus necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades y restricciones, amenazas, coacciones y contingencias. Dado que el ambiente cambia la empresa debe diagnosticar las condiciones ambientales que la rodean.

ANALISIS DEL AMBIENTE GENERAL. 1. Factores tecnolgicos: costos y disponibilidad en todos los factores

productivos utilizados en las empresas, cambios tecnolgicos que afectan esos factores. 2. Factores polticos: incluyen decisiones gubernamentales capaces de afectar las actividades y operaciones de la empresa. Los gobiernos son grandes compradores de bienes y servicios, subsidiar empresas o industrias, proteger las empresas locales de la competencia extranjera, ver en las empresas las oportunidades de empleo indispensable para la supervivencia y el bienestar de los ciudadanos. 3. Factores Econmicos: estado de la economa (recesin, depresin, recuperacin o prosperidad), tendencia de los precios de bienes y servicios (inflacin o deflacin), polticas monetarias, fiscales, balanza de pagos. Cada una de estas puede facilitar o dificultar el alcance de los objetivos de la empresa para alcanzar el xito o fracaso de su estrategia. 4. Factores legales: la legislacin sobre asuntos como salarios y control de precios, higiene y seguridad en el trabajo, concesin de crdito directo al consumidor, una infinidad de otros aspectos, sujeta la actividad empresarial a limitaciones y restricciones legales. 5. Factores sociales: los valores sociales y las actitudes de las personas, como clientes o empleados, pueden afectar la estrategia empresarial. La calidad de vida, patrones de comodidad, costumbres; influyen en los productos y servicios deseados por la sociedad, tanto como la calidad y el precio.

45

6. Factores demogrficos: comprenden la densidad de poblacin y distribucin geogrfica, por edad, sexo, raza, etc. definen la manera de cmo se distribuyen los clientes en el mercado. 7. Factores Ecolgicos: aspectos del ambiente fsico y natural, as como polticas gubernamentales al respecto.

Todos estos factores constituyen el ambiente general o (macroambiente).

ANALISIS DEL AMBIENTE DE TAREA. 1. Consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa, es decir, los clientes de la empresa. Es el denominado mercado que puede absorber todos los resultados o salidas de la actividad empresarial. 2. Proveedores de recursos. Empresas que suministran las entradas y los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones de la empresa. Las otras empresas con las que la empresa mantiene relaciones de dependencia. 3. Competidores. (en cuanto a salida y entradas de la empresa). Puede disputar clientes, consumidores o usuarios. La competencia provoca

modificaciones en el mecanismo de oferta y demanda del mercado, al interferir en la disponibilidad, los preciso, la calidad y dificulta la obtencin de los recursos indispensables para las operaciones de la empresa. 4. Agencias reguladoras. Entidades gubernamentales, sindicatos, asociaciones de clase, opinin pblica, que interfieren las actividades y operaciones de la empresa, casi siempre para vigilarlas, controlarlas y provocar restricciones y limitaciones que reducen el grado de libertad en el proceso de toma de decisiones de la empresa.

El anlisis ambiental puede llevarse a cabo con base en informacin verbal o escrita, investigacin y anlisis, espionaje, estudios de previsin y sistemas de informacin gerencial, que varan de acuerdo con la empresa.

46

Anlisis Organizacional.

Se refiere al anlisis de las condiciones internas de la empresa y a su diagnstico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa para verificar cules son sus fortalezas y debilidades y cmo puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente le presenta.

ASPECTOS INTERNOS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA. a) La misin y la visin organizacionales, los objetivos empresariales y su jerarqua de importancia. b) Los recursos empresariales disponibles (financieros, fsicos o materiales, humanos, mercadolgicos y administrativos). c) La estructura organizacional y sus caractersticas, que incluyen los sistemas internos. d) La tecnologa empleada por la empresa, bien sea para generar sus productos o servicios o para su propio funcionamiento interno. e) Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes. f) El estilo de administracin, que incluye la cultura organizacional, el clima organizacional, el estilo de liderazgo y los aspectos motivacionales internos.

47

PERFIL DE UN ANALISIS ORGANIZACIONAL Areas de la empresa Recursos

Produccin Mercadolgica Finanzas Administracin
$ por sistema de planeacin y control, por desarrollo gerencial.

Financieros

$ por fbrica, por equipo, por producto.

$ por ventas, por

$ por inversin a

promocin, servicios, largo plazo por por investigacin de mercado. aplicacin de recursos.

Nmero localizacin de Nmero localizacin

Nmero de accionistas o acreedores principales. Localizacin de las oficinas centrales.

Fsicos

las fbricas. Grado de automatizacin e integracin.

de las oficinas de ventas, de las tiendas y servicio al cliente.

Caractersticas del

Caractersticas del Caractersticas Caractersticas del Personal de ventas. personal de finanzas y contabilidad. Sistemas de flujo de efectivo, de Sistemas de distribucin, planeacin de servicios de crdito de y control publicidad. presupuestario de contabilidad. de los gerentes y personal staff. Sistemas de valores sociales, de planeacin y control, de recompensas, de autoridad.

Humanos

personal tcnico y de supervisin.

Sistemas de

Sistemas ornanizacionales

programacin de produccin, compras y control de calidad.

El anlisis organizacional, verifica la potencialidad y vulnerabilidad de la empresa para mostrar sus posibilidades reales en trminos mercadolgicos, financieros, tecnolgicos, humanos y organizacionales.

48

Formulacin de alternativas estratgicas. Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas la administracin tiene una herramienta que le ayudar a definir las alternativas estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa

Proceso de formulacin estratgica

Determinacin de los objetivos empresariales Anlisis ambiental (oportunidades y amenazas del ambiente) Adecuacin entre los requerimientos para aprovechar las oportunidades ambientales y las fortalezas, y neutralizar las amenazas ambientales y las debilidades internas de la empresa Anlisis organizacional (fortalezas y debilidades de la empresa)

La formulacin de alternativas estratgicas puede llevarse a cabo dentro de estndares rutinarios o bastante creativos. Dependiendo de la situacin externa y la interna. Las grandes empresas dominantes desarrollan estrategias ofensivas en sus principales segmentos de mercado, mientras que las empresas pequeas solo sobreviven mediante estrategias defensivas cuando actan en mercados copados por las grandes empresas, o mediante estrategias ofensivas en segmentos de mercado ignorados por las empresas dominantes.

1. Estrategia Defensiva: caracterstica de las empresas que conquistan un dominio de producto o mercado y tratan de mantenerlo y defenderlo de los competidores, sin preocuparse por los cambios de dominio. (son empresas que

49

planean de manera intensiva, tienen el control centralizado, utilizan anlisis ambiental limitado y son eficientes en sus operaciones y en materia de costos. 2. Estrategia Ofensiva o proyectiva: caracterstica de empresas que buscan constantemente nuevos segmentos de productos o mercados, cambian sus dominios para aprovechar mejor las oportunidades ambientales y subutilizan los recursos pues no los aprovechan en operaciones estables. Estas empresas prefieren sacrificar la eficiencia en sus operaciones y aprovechan nuevas oportunidades que surgen en el ambiente. 3. Estrategia analtica: se sita entre los dos extremos; presenta caractersticas defensivas en ciertas ocasiones y ofensivas en otras. 4. Estrategia reactiva (o retardada): son empresas que reaccionan tardamente a los cambios ambientales, sea por falta de percepcin o sensibilidad o por la ausencia completa de anlisis ambiental.

Elaboracin de la planeacin estratgica. La planeacin estratgica es la manera de poner en prctica la estrategia empresarial. Mientras la estrategia empresarial se preocupar por qu hacer? para conseguir los objetivos empresariales propuestos, la planeacin estratgica se orienta hacia el cmo hacer? y tiene en cuenta el diagnstico sobre lo que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa .

a.El horizonte temporal de la planeacin estratgica se orienta a largo plazo. En un ambiente estable, largo plazo puede referirse a cinco o ms aos; en un ambiente inestable y turbulento, largo plazo puede referirse mximo a doce meses e incluso estar sujeto a actualizaciones constantes. Esta existe para dar coherencia y consistencia a los acontecimientos inciertos. b El diagnstico de la situacin actual de la empresa frente al ambiente externo y la identificacin de las amenazas y oportunidades constituye el punto de partida para fijar los objetivos empresariales, incluso los de corto plazo y, en

50

consecuencia, formular las alternativas estratgicas. Las seis etapas de la planeacin estratgica pueden intercambiarse y modificar su secuencia. c El proceso de elaboracin de la planeacin estratgica debe caracterizarse por canales de comunicacin abiertos en todos los niveles de la empresa. Las metas no deben estar slo en la mente del presidente, sino tambin en la mente de todos los miembros. Debe contar con amplia participacin de todos los niveles de la organizacin. d El proceso de elaboracin de la planeacin debe iniciarse y desarrollarse de manera informal y espontnea: la planeacin nunca debe ser un factor desencadenante del trabajo en equipo de la organizacin, sino la resultante de ste. e La planeacin estratgica debe tener en cuenta todos los factores que, de manera integrada, deben constituir el comportamiento de la empresa. Este conjunto de factores se conoce como las siete eses.

1. Staff: el equipo, las personas que conforman la organizacin y su gerencia, el trabajo en equipo. 2. Style: o estilo, comportamiento de los administradores y empleados y su tica de trabajo. 3. Skills: calificacin, aquello que la empresa sabe y la manera como acta, las habilidades y conocimientos de las personas. 4. Systems: los sistemas, estndares de comunicacin de la organizacin entre la organizacin y su ambiente, bsqueda de sinergia e integracin. 5. Structure: estructura organizacional, plano organizacional de la empresa, manera como la empresa se organiza para poner en prctica su estrategia. 6. Shared values: valores comunes y compartidos por las personas, la cultura organizacional, el modo de pensar o actuar del equipo que forma la empresa. 7. Superiordinate goals: misin y jerarqua de objetivos, filosofa, vocacin u finalidad de la organizacin.

51

De ah se deriva la estrategia empresarial (strategy), es decir, la manera como la empresa se comporta en su medio ambiente, en funcin de estos siete factores.

Implementacin de la Planeacin Estratgica. Implementar significa poner los planes en accin. Es la fase del hacer que ocurra en la administracin. La implementacin se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos. Representa el puente entre las decisiones

administrativas y la ejecucin real que llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa. La planeacin estratgica se refiere a decisiones globales, genricas y amplias. Para que esta se ponga en prctica es necesario detallarla y subdividirla de manera adecuada. El nivel intermedio se subdividir en planes tcticos para cada departamento de la empresa, y en el nivel operacional cada plan tctico se subdividir y detallar en planes operacionales relacionados con las tareas y operaciones que deben ejecutarse.

2.1.4 ADMINISTRACIN A TRAVES DE LA PLANEACION DE FUNCIONES La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin.

Comprende tres etapas: Polticas.- Principios para orientar la accin Procedimientos.- Secuencia de operaciones o mtodos Programas.- Fijacin de tiempos requeridos.

52

Comprende tambin presupuestos, que son programas en que se precisan unidades, costos etc. Y diversos tipos de pronsticos.

La planeacin est compuesta de numerosas decisiones, orientadas hacia el futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo en el presente para una inversin en el futuro.

SU IMPORTANCIA: Planear es tan importante como hacer, porque: 1. Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar

racionalmente los recursos. 2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el

futuro, mas no los elimina 3. Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un

afn por lograr y mejorar las cosas. 4. 5. Condiciona al organismo social al medio ambiente externo Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el

empirismo (intuicin, improvisacin). 6. 7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. Al establecer planes de trabajo, estos suministran las bases a travs de

las cuales operar el organismo 8. Disminuye al minino los problemas potenciales y proporcional al

administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 9. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

niveles de la organizacin. 10. Hace que los empleados conozcan perfectamente, que es lo que se

espera de ellos y les da una oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen. 11. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

53

La importancia de la planeacin destaca an mas, cuando consideramos, el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende, tanto de la planeacin como de la tecnologa; tales organismos esperan que todos sus administradores, desde el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior, dediquen una gran parte de su tiempo a la formulacin de planes, antes de tomar cualquier iniciativa.

La planeacin del crecimiento o del desarrollo turstico o del desarrollo turstico se encuentra inserta en un sistema de planeacin aun mayor, como lo es la planeacin global en el plano nacional.

Las fases que integran un proceso de planeacin son: 1.- Diagnostico,. Comprende el anlisis y evaluacin de la situacin histrica y presente del objeto que se va a planear 2.- Pronostico.- Consiste en la construccin de escenarios futuros posibles; es la proyeccin de la situacin presente hacia el futuro. 3.- Planes.- Son documentos que renen las orientaciones fundamentales que surgen del proceso de planeacin. En el plan se integra la filosofa del crecimiento o del desarrollo de un pas, regin, sector. 4.- Objetivos.- Son los fines, propsitos o situacin a la que se desea llegar. 5.- Metas.- Son la valoracin cuantitativa de los objetivos 6.- Estrategias.- Es el conjunto de lineamientos que sealan la forma en que se logran los objetivos 7.- Programas.- Son documentos en los que se detalla o especifica la informacin contenida de los planes. 8.- Presupuestos.- Son las partidas financieras que garantizan la ejecucin de los programas 9.- Proyectos.- Se constituyen en las unidades menores de planeacin. El proceso de materializa o concreta en los proyectos.

54

10.- Evaluacin.- Consiste en la medicin constante de las ventajas y desventajas de las actividades implcitas en el proceso y de los resultados que el mismo arroja sobre el objeto que se planifica (el turismo). Es una fase que sta presente en forma permanente en las restantes fases del proceso.

PLAN.- Conforma un documento en el cual se renen la filosofa y las orientaciones bsicas para el crecimiento o el desarrollo del objeto planificado. El plan es una gua que encuadra y organiza las fuerzas y los recursos del grupo social. al que encamina hacia el logro de una situacin deseada.

Todo plan es un serio intento por aglutinar como una a todas las fuerzas de la sociedad, y sobre esa base aumentar las posibilidades de xito.

El plan es un cuerpo vivo que no tiene que aplicarse rgidamente, sino que debe ser formulado de modo que se adapte a los cambios ocurridos en el contexto en que acta.

El plan esta integrado por un diagnostico y un pronostico que, a su vez le sirven de antecedente. De igual manera, presenta objetivos y metas, define imagenobjetivo e identifica las estrategias generales.

Para la elaboracin de un plan de desarrollo, ya sea econmico o social, de nivel global o sectorial, la primera tarea es la elaboracin de un diagnstico. Este constituir la base para cualquier plan, programa o proyecto y, por tanto, la deficiente aplicacin de las tcnicas de investigacin, as como las distorsiones en el anlisis de la informacin disponible.

EL DIAGNOSTICO.- Contenido en un plan de desarrollo turstico est integrado, por la siguiente informacin:

55

Diagnostico general del sector.- trata aspectos de orden general: ingreso

de divisas, nmero de turistas que entraron en el pas, volumen de turismo interno, empleado generado por el sector, proceso de desarrollo turstico en el pas, papel del sector pblico y del organismo oficial del turismo. Anlisis de la oferta.- aborda los atractivos, sus categoras, jerarquas,

grado de explotacin, la planta turstica y sus categoras y tipos de establecimientos, ndices de ocupacin, total de habitaciones, unidades de

transporte turstica, capacidad, localizacin de las unidades tursticas respecto a la demanda, importancia relativa a cada uno de estos elementos para el movimiento rstico. Anlisis de la demanda.- incluye aspectos referidos al turismo receptivo

de internacin, al turismo interno, volumen de desplazamiento, origen de las corrientes tursticas, estacionalidad, principales destinos, medios de transporte utilizados. Anlisis de la superestructura.- Comprende aspectos relacionados con la

organizacin institucional, la estructura legal vigente, la estructura financiera, las atribuciones y funciones del organismo oficial de turismo; nivel de la formacin y capacitacin de los recursos humanos; planes de desarrollo turstico en el mbito nacional, regional, estatal o municipal; promocin y comercializacin, etc.

EL PRONOSTICO.- Es el siguiente paso dentro del mtodo de planeacin.

Un pronostico ser ms confiable en la medida en que se proyecte a un lapso reducido. En consecuencia, los pronsticos de largo plazo estn sujetos a errores considerables debido, principalmente, a la dificultad de interrelacionar variables que en la actualidad no tienen un peso adecuado o que, en forma simple, aun no se identifican. Los pronsticos del sector turstico, han hecho caso omiso en la mayora de los pases latinoamericanos, de las variables de ndole poltica y en menor medida de las tecnolgicas.

56

Los pronsticos deben evaluarse, al menos anualmente. De esto se desprende que se pueden elaborar o reformular en el mismo lapso, en plazos convencionales de acuerdo con la capacidad de los agentes de planificacin y del tamao del grupo de receptores.

OBJETIVOS.- Una vez elaborados l diagnostico y l pronostico, se han reunido las condiciones mnimas para la definicin de los objetivos, que se desempean como los mximos orientadores del proceso de desarrollo.

Los objetivos sern validos para todos y cada uno de los sectores econmicos de un pas que, en congruencia, tendrn sus propios objetivos especficos, relacionados con el global.

En cuanto a la funcin de los objetivos, adems de orientar el desarrollo, comprometen a los agentes de planificacin y a los receptores a alcanzarlos con un alto grado de aprovechamiento de los recursos disponibles.

METAS.- La estimacin de metas es una tarea que tambin puede emprenderse en distintos niveles. En consecuencia, las metas tienen los siguientes alcances: 1.- Meta globales.- Son las que pretenden alcanzar o alcanza, en conjunto todos los sectores de un pas. 2.- Metas sectoriales.- Son vlidas para un sector especifico. 3.- Metas institucionales.- Se han propuesto para una institucin en especial.

Del mismo modo, las metas pueden expresarse con referencia al espacio: metas nacionales, regionales, estatales o provinciales y municipales.

57

Entre los objetivos y las metas existe una estrecha relacin, ya que a partir de los primeros se formulan los segundos. Sin embargo, no todos los objetivos pueden expresarse en metas, entendiendo como tal a un objetivo con la capacidad de manifestarse en forma cuantitativa. Entonces, hay objetivos que, por su propia naturaleza, no tienen una significacin cuantitativa y, por tanto, es imposible establecer metas para ellos.

El hecho de que algunos objetivos no alcancen a significarse en metas no les resta valor, ya que los objetivos que encierran los propsitos cualitativos complementan a los de carcter cuantitativo. Los objetivos cualitativos son de gran importancia en la actividad turstica.

ESTRATEGIAS.- Una vez establecidos los propsitos nacionales de desarrollo turstico, congruentes con las capacidades del pas y del sector, y considerando las restricciones que impone el marco legal en que se desenvuelve la actividad, llega el momento de definir las estrategias de desarrollo turstico.

El concepto de estrategia seala que es la fase del proceso de planeacin que orienta acerca de la forma en que se lograrn los objetivos, comprometiendo, los recursos disponibles dentro de un marco de accin muy definido.

La eleccin de una determinada estrategia supone la existencia infinita de alternativas para alcanzar ciertos objetivos, y solo a una de ellas, o una cierta combinacin de opciones conformar la estrategia general del desarrollo. De esta manera, la determinacin de la estrategia surge de un proceso continuo de toma de decisiones, el que identifica opciones y evala las distintas

posibilidades de xito para, finalmente, seleccionar la estrategia que se considere mas adecuada para el cumplimiento de los objetivos y las metas.

58

Por otra parte, entenderemos por poltica a un lineamiento que conduce las acciones dentro de un marco de referencia predeterminado. Las polticas facilitan el proceso de toma de decisiones, en el sentido de la direccin en que deben emplearse los recursos. En otras palabras, la poltica establece que los recursos tienen que utilizarse para el logro de tal o cual objetivo.

En otras fases del proceso de planeacin, las estrategias y polticas pueden tener una aplicacin variable, ya sea desde el punto de vista espacial (estrategia para el desarrollo nacional, regional, estatal o municipal) de la dimensin temporal (estrategias de corto, mediano y largo plazo) o por su objeto (estrategias globales, intersectoriales, sectoriales, econmicas, sociales, institucionales).

La flexibilidad es una de las caractersticas principales que debe reunir una estrategia y, por ende, sus polticas.

PROGRAMAS.- Los programas son documentos que se derivan del plan y que detallan los lineamientos de ste. Si el plan es el documento y el producto de mayor jerarqua en la planificacin, los programas se ubican en la jerarqua descendente inmediata.

Un programa esta compuesto por una serie de proyectos que guardan estrecha relacin entre s, y que en conjunto estn destinados a convertir en realidad los objetivos y metas del plan. Los programas organizan y optimizan los recursos disponibles.

Las caractersticas bsicas que debe reunir un programa son los siguientes: 1) Consistencia con la realidad y con el plan 2) Organizacin en gran escala de los recursos

59

3) Coherencia con el plan 4) Coordinacin con otros programas 5) Calendario para la ejecucin de los proyectos que lo componen. Cabe sealar que un plan de turismo puede generar programas de capacitacin, de promocin de inversiones, de desarrollo de la oferta, de turismo social; de promocin de la demanda, de investigacin, de coordinacin institucional e interinstitucional. Cada uno de estos programas contiene sus respectivos subprogramas, a la vez que organiza a un conjunto de proyectos especficos. PROYECTOS.- Aqu se materializa y concreta el proceso, es decir, es en ellos donde se comprueba la efectividad del esfuerzo de planeacin. Los proyectos son los que combinan la realidad, la modifica hasta llegar a conformar la

situacin deseada, que supere las necesidades (el vaco) y la insatisfaccin detectada al inicio del proceso. Los proyectos se pueden definir como las unidades menores de planificacin; como proyecto de inversin se entiende al conjunto de anlisis o estudios destinados a caracterizar una futura inversin. Tambin se dice que los proyectos son las obras en construccin, o las unidades productivas en operacin.

Cada proyecto, aunque opera independientemente, se encuentra ligado a otras organizaciones productivas.

2.2 ORGANIZACION La palabra organizacin tiene dos significados diferentes:

1. Organizacin como unidad o entidad social, en donde las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. La palabra organizacin denota toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados.

60

A.

Organizacin formal:

se basa en la divisin racional del trabajo y la

diferenciacin e integracin de los miembros, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organizacin planeada: generalmente es aprobada por la direccin y comunicada a todos mediante
B.

los manuales de la organizacin, las

descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos. Organizacin informal: surge espontneamente y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Se forma a partir de las relaciones de amistad y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. Organizacin significa estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de su administracin, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.

Organizacin sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Como funcin administrativa, la organizacin depende de la planeacin, la direccin y el control para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el encadenamiento e interrelacin de todas las funciones administrativas. Mediante la organizacin, la empresa rene e integra sus recursos, define la estructura de los rganos que debern administrarlos, establece la divisin de trabajo mediante la diferenciacin, proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades mediante la integracin, define los niveles de autoridad y responsabilidad. Organizacin representa todos los medios que la empresa utiliza para poner en prctica la planeacin, la direccin y el control de la accin empresarial para alcanzar sus objetivos.

61

Las empresas establecen los medios necesarios para operar y alcanzar los objetivos y asegurar su supervivencia y crecimiento, es decir, establecen estrategias para aprovechar y aplicar mejor sus recursos. Para implementar tales estrategias, las empresas precisan planear sus actividades y operaciones antes de ejecutarlas. Para llevarlas a cabo, las empresas requieren agrupar, estructurar, organizar y sincronizar todos sus recursos y habilidades para realizar una operacin global: es lo que se denomina organizacin empresarial.

Diseo Organizacional. El diseo organizacional, que estudia la superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que funcione, refleja la configuracin estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un lado, la configuracin de la estructura organizacional representa los rganos que componen la empresa y sus relaciones de interdependencia y, por le otro, su funcionamiento incluye funciones y actividades necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa y cmo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la organizacin y las descripciones de cargos. Las empresas jvenes y en desarrollo son particularmente hbiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es ms difcil para las empresas grandes. REQUISITOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL 1. Como estructura bsica: a travs de la divisin del trabajo organizacional u la asignacin de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. Define como se dividir la tarea de la empresa (a travs de la especializacin vertical, llamada jerarqua, y de la especializacin horizontal llamada departamentalizacin). En consecuencia, la estructura bsica se refiere a los aspectos estticos de la organizacin y corresponde a una radiografa del cuerpo organizacional donde estn

62

representados los rganos y partes que componen la organizacin (o tareas funcionales: produccin, mercadeo, recursos humanos, finanzas). La

organizacin funcional est siendo sustituida paulatinamente por una organizacin basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos empresariales. El resultado ha sido el aplanamiento de la pirmide organizacional (downsizing) y la reduccin de niveles jerrquicos intermedios para aproximar la base a la cima de la organizacin, al mismo tiempo que se sustituyen los departamentos definitivos por equipos autnomos y transitorios, as como la asignacin de las actividades - medio a terceros (outsourcing) para concentrarse en la esencia medular (core business), es decir, en las actividades esenciales para el cumplimiento de la misin organizacional. 2. Como mecanismo de operacin: Para indicar a los miembros de la empresa lo que deben (y lo que no deben) hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, sistemas de evaluacin de desempeo. De esta manera el mecanismo de operacin se basa en la existencia de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinmicos de la organizacin y se refleja a travs de los manuales de la organizacin o de las rutinas y procedimientos. 3. Como mecanismo de decisin: Establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los rganos o equipos que la componen. Corresponde a la distribucin del poder y a la jerarqua de autoridad para tomar decisiones dentro de la organizacin. Cada empleado se convierte en algo ms que un simple ejecutor de su actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio, reuniendo la informacin necesaria y tomando las decisiones para resolver el problema del cliente, sea interno o externo. En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado, a su colega. 4. Como mecanismo de coordinacin entre las partes: Define cmo debe armonizar e integrar la organizacin sus diferentes partes, en funcin de la divisin del trabajo organizacional. Mientras la estructura bsica divide el

63

trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinacin integra y da coherencia al todo, es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organizacin, para lograr la integracin y la sinergia como un todo.

CARACTERISITCAS PRINCIPALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

Diferenciacin. Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser:
A.

Horizontal.

En

departamentos

divisiones,

mediante

la

departamentalizacin.
B.

Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de

autoridad.

Cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor ser la diferenciacin existente en la organizacin.

Diferenciacin horizontal (departamentos o divisiones)

Diferenciacin vertical (diferentes niveles jerrquicos)

64

Formalizacin. Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan las tareas. Es el grado en el que las reglas y reglamentos definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. Cuanto mayor sea la formalizacin, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, mtodos y procesos rgidos para acatar la legislacin vigente, archivos para guardar informacin escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser archivados y guardados durante aos. La formalizacin puede hacerse mediante:
a. El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo, como la

descripcin de este.
b. El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados

sobre cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un producto.

c. Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas y

procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cundo, dnde para quin y con qu autorizacin.

Centralizacin. Es la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. Implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En la centralizacin todas las decisiones son llevadas al dirigente para que este las apruebe, incluso sus numerosos detalles.

65

Descentralizacin. Cuanto mayor sea la descentralizacin ms autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las tareas sea ms apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que la organizacin busca.

Centralizacin Ventajas
1. Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visin global de la empresa.

Desventajas
1. Las decisiones las toman administradores que estn lejos de los hechos.

2. Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organizacin, estn generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles inferiores. 3. La eliminacin de los esfuerzos duplicados reduce los costos operacionales.

2. Quienes toman decisiones y estn situados en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.

3. Lneas de comunicacin ms largas producen demoras prolongadas.

4. Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor especializacin y aumenta la exigencia de habilidades.

4. Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados porque no entran en el proceso de decisin.

5. Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales.

5. Al involucrar muchas personas en la comunicacin, hay ms posibilidad de error y de la distorsin propia de la subjetividad.

66

Descentralizacin Ventajas
1. Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con ms rapidez. 2. Quienes toman la decisin tienen ms informacin sobre la situacin.

Desventajas
1. Puede presentarse falta de Informacin y coordinacin entre departamentos. 2. Mayor costo por Administrador, debido a ms entrenamiento y mejor salario de los administradores en los niveles inferiores.

3. Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivacin entre los mandos medios.

3. Los administradores tienden a adoptar una visin ms estrecha y pueden defender ms el xito de sus departamentos que el de la empresa como un todo. 4. Las polticas y procedimientos Pueden variar enormemente.

Integracin. Es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a travs de medios de coordinacin intraorganizacional. Los esquemas de integracin ms utilizados son:

a. Jerarqua administrativa: es la solucin comn a los problemas de

integracin entre dos o ms subunidades de una empresa que deben reportarse al mismo superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la comunicacin, resolver conflictos, obtener sinergia de esfuerzos.

67

b. Departamentalizacin: es un proceso de diferenciacin organizacional en

que la divisin del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la especializacin en departamentos.

c. Asesora (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarqua se soluciona

empleando la asesora por intermedio de asistentes del ejecutivo de lnea o de especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de informacin que aquella posicin de la jerarqua puede procesar, l numero de decisiones que puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. La utilizacin del staff como esquema integrador tiene restricciones, como el costo,

especialmente en las empresas pequeas donde la asesora casi siempre requiere tener un tamao pequeo.

d. Comisiones y fuerzas de tareas: pueden utilizarse para facilitar la

integracin de subunidades de la empresa. Para facilitar la coordinacin entre ventas y produccin, los ejecutivos de las dos subunidades pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los problemas.

e. Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar

sobrecarga de la jerarqua. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la empresa, y que las partes involucradas deben seguir cuando enfrentan determinada situacin.

f. Objetivos y Planes: es un mecanismo de integracin utilizado para conciliar

partes de la organizacin que operan con relativa independencia entre s pero que precisan integrar los resultados. Constituyen medios que facilitan la integracin cuando las circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes.

g. Distribucin fsica o arquitectura: es otro elemento del diseo

organizacional que facilita la integracin entre unidades o personas mediante la distribucin fsica (layout) o territorial de los diversos elementos, equipos o las personas. La arquitectura permite la proximidad fsica, que torna ms fcil la

68

comunicacin, la distribucin de oficinas capaces de facilitar los contactos entre las personas y los sitios abiertos que ayudan a aproximarlas entre s.

Tamao Organizacional.
Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situaciones relacionadas con su tamao organizacional:

1. Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el aumento del tamao, bien sea en recursos, en cobertura de mercado. 2. Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna mejora, bien sea en recursos o expansin de mercado. 3. Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de la situacin que la empresa consigui alcanzar: la empresa se mantiene inalterable. 4. Declinacin: caracterizada por una reduccin de las actividades, prdida de recursos o de su alcance mercadolgico.

El crecimiento depende de condiciones externas e internas. Condiciones externas son:

Demanda de los productos o servicios de la empresa. Oportunidades especiales, como monopolio mediante patentes o

concesiones, incentivos fiscales ofrecidos por el gobierno.

Alto costo de entrada de otras empresas en el ramo de actividad, lo que

puede impedir la competencia.

Capacidad para obtener los insumos necesarios.

Condiciones internas son:

Ventajas de la produccin a gran escala: cuando la tecnologa empleada

permite economas o ventajas de una mayor escala de operaciones. La

69

eficiencia financiera es otra ventaja principal de las operaciones de mayor escala.

Existencia de recursos no utilizados o subutilizados; al observar que un

recurso est utilizado, el administrador intentar emplearlo mejor o ms intensivamente programndole nuevas actividades o nueva produccin. El tamao es la dimensin que incluye el nmero de empleados y el volumen de las instalaciones de una empresa. Las grandes empresas son, por definicin, ms complejas, formalizadas y ms burocratizadas que las empresas pequeas.

2.2.1 Tipos de organizacin.

Organizacin lineal. Es la estructura organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno.

La organizacin lineal tiene sus orgenes en los angiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad (que significa el derecho de exigir el cumplimiento de rdenes y ejecucin de tareas) y de responsabilidad (el deber o la obligacin de seguir rdenes y ejecutar tareas). Debido a estas lneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de mando.
A

CADENA DE MANDO DE FAYOL.

PRESIDENTE B DIRECTORES D GERENTES F JEFES 70

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL. Las principales caracteristicas son 3:10

a. Autoridad lineal o nica: consecuencia de la aplicacin del principio de

unidad de mando, segn el cual el superior tiene autoridad nica exclusiva sobre su subordinado.

b. Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre las unidades y

las personas se hacen nicamente a travs de lneas existentes en el organigrama.

c. Centralizacin de las decisiones: como el terminal de la comunicacin liga la

posicin subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama.

d. Forma piramidal: consecuencia de la centralizacin de la autoridad en la

cima de la organizacin, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de fcil comprensin que delimitan con claridad las

responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas, es el tipo de organizacin indicado para pequeas empresas o para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologas estables.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL.

10

Idalberto Chiavenato, Teora general de la Administracin pp, 320-321

71

El jefe se vuelve generalista y no est en condiciones de especializarse en algn ramo, lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en la cima de la organizacin, debido a la centralizacin de las decisiones y de la autoridad.

Organizacin funcional. Es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. El staff o asesora funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. A medida que las empresas crecen y su ambiente se torna variable y competitivo, aumenta

considerablemente la necesidad de tener rganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rpidas y sustanciales. Taylor fue uno de los defensores de la organizacin funcional, al enfrentarse con el excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de produccin de una siderrgica estadounidense que adoptaba la organizacin lineal. Taylor sostena que la especializacin del obrero debera estar acompaada por la especializacin de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL.

a. Autoridad Funcional o dividida: la organizacin funcional se basa en la

autoridad funcional (sostenida en la especializacin y el conocimiento) y no en la autoridad lineal (basada en la jerarqua y en el mando). En la organizacin funcional ningn superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de su especialidad.

b. Lneas directas de comunicacin: la organizacin funcional busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los niveles y reas de la

72

organizacin. La comunicacin entre los rganos o cargos existentes se efecta directamente sin necesidad de intermediarios pues no siguen la cadena de mando.

c. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos

o cargos especializados que implementarlas mejor. posean el conocimiento necesario para

d. Enfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la

primaca de la especializacin de todos los rganos o cargos en todos los niveles de la organizacin.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin y permite que cada cual se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especfico. Proporciona mejor supervisin tcnica y desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas y sin intermediarios de otros niveles, lo cual reduce posibles distorsiones. Separa las funciones de planeacin y control de las funciones de ejecucin.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL. Presenta la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolucin de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos caractersticos de la estructura lineal. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores cada uno de os cuales es especialista en determinada funcin y como existen funciones que se superponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para su problema, porque no siempre las personas saben a quien recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Adems existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la

73

organizacin, y genera animosidad, resentimientos, oposicin y resistencia a la cooperacin. Organizacin Lnea Staff Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones que tienen autoridad lineal se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados a otras unidades y posiciones de la empresa. As mismo, las unidades y posiciones de lnea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse exclusivamente a los objetivos bsicos de la empresa, como producir, vender. Las dems unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a denominarse asesora (staff) y les correspondi la prestacin de servicios especializados y de consultora tcnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los rganos de lnea mediante sugerencias, recomendaciones, consultora, prestacin de servicios, como planeacin, control, procesamiento de datos e informes. De este modo los rganos de staff asesoran a los rganos de lnea mediante especializacin tcnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de lnea detentan la jerarqua de la organizacin.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF. La organizacin lnea staff es un tipo mixto de organizacin: los rganos de lnea estn directamente relacionados con los objetivos de la empresa como (producir o vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecucin de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los rganos de staff (unidades de asesora) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa y tienen autoridad funcional de asesora sobre la ejecucin de las orientadas a esos objetivos. tareas

74

Estructura Lineal (jerrquica)

Estructura Lineal - Staff

FUNCIONES DEL STAFF. a. Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, realizadas y ejecutadas por el staff. b. Consultora y asesora: asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, proporcionados por el staff como medios de orientacin y

recomendacin. c. Seguimiento: significa acompaar y evaluar determinada actividad o proceso, sin intervenir o influir en l. El staff generalmente se preocupa por conseguir

75

datos, elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompaamiento de procesos. d. Planeacin y control: casi siempre las actividades de planeacin y control son delegadas a los rganos de staff; en consecuencia, la planeacin y el control financiero o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control de mquinas y equipos, el control de calidad, son actividades desarrolladas por el staff. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA STAFF a. Garantiza asesora especializada e innovadora (unidades de staff), manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de lnea), la organizacin lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y prestacin de servicios (como rganos orientados hacia la consultora legal, investigacin y desarrollo, personal, relaciones pblicas) con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de mando sobre los subordinados directos. b. Actividad conjunta y coordinada de rganos de lnea y de staff. Mientras los rganos de lnea se responsabilizan da la ejecucin de las actividades bsicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los rganos de staff se responsabilizan de la ejecucin de servicios especializados (como financiar, comprar, gerenciar recursos humanos, planear y controlar).

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA STAFF a. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea es un hombre que tiene prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. b. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formacin acadmica, pero menos experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua debido a la experiencia adquirida en el curso de los aos.

76

c. El personal de lnea puede considerar que los asesores pretenden escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su posicin. d. Al planear y recomendar, el asesor puede asegurar que su plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mentras el personal de lnea puede argumentar que el plan no poda llevarse a la prctica y slo se quedaba en la teora. e. La asesora eleva los costos fijos de la empresa, debido a los gastos operacionales y salarios de los especialistas. Esto conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo.

2.3 DIRECCION Las personas deben ser admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo que se espera de ellas y cmo deben desempear sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores con los subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, requieren complementarse con la orientacin dada a las personas mediante la comunicacin y la habilidad de liderazgo y motivacin. Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar alas instrucciones sobre cmo ponerlos en prctica.

Autoridad. La direccin esta estrechamente relacionada con la autoridad y el poder. Los trminos de autoridad y poder se utilizan con una variedad de significados en la literatura administrativa. Ambos son medios de influencia, referida al comportamiento de un individuo que modifica los comportamientos,

77

actitudes y sentimientos de otro individuo. La influencia puede ejercerse mediante sanciones, recompensas o persuasin. La autoridad es la clave del proceso administrativo. Se define como un poder legal o derecho de mandar o actuar, es decir, la autoridad es el poder de mandar a los dems para que acten o no.

2.3.1.TIPOS DE DIRECCION. Los estilos de direccin dependen de los supuestos que los administradores establecen respecto del comportamiento humano dentro de la empresa. McGregor distingue dos concepciones opuestas de estilos de direccin, basadas en concepciones antagnicas acerca de la naturaleza humana: la teora X (tradicional) y la teora Y (o moderna) 11

Teora X La teor X se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas y distorsionadas respecto a la naturaleza humana:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo

mnimo posible, en funcin de recompensas salariales.

Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido

y sentirse seguro.

El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos individuales se

oponen, en general, a los objetivos de la empresa.

Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios, a buscar seguridad y a no asumir

riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo vuelve incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse:

requiere ser dirigido y controlado.

11

Douglas M. McGregor, El lado humano de la empresa , Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite Cordliro

78

La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin es la encargada de organizar los recursos de la empresa

(dinero, materiales, equipos y personas), concentrndose en sus objetivos econmicos.

La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la empresa.

Sin esta intervencin activa de la direccin, las personas seran pasivas

frente a las necesidades de la empresa o incluso se resistiran a ellas. En consecuencia, castigadas,

las

personas y

deben

ser

persuadidas, sus

recompensadas, deben ser

coaccionadas

controladas:

actividades

estandarizadas y dirigidas hacia los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas estn motivcadas antes que nada por los incentivos

econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique a realizar su tarea).

La teora X representa el estilo de direccin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber en diferentes etapas de la teora administrativa. Significa la estandarizacin de la iniciativa individual, la restriccin de la creatividad del individuo, la limitacin de la actividad profesional por el mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a las personas a realizar slo aquello que la organizacin pretende que hagan independientemente de sus opiniones y objetivos personales.

79

Teora Y La teora Y se basa en las siguientes concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana:

Al hombre no le disgusta trabajar. El trabajo puede ser una fuente de

satisfaccin y recompensa (cuando lo desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es desagradable y la persona lo evita).

Las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a

las necesidades de la empresa: se vuelven as como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas.

Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, capacidad

para asumir responsabilidades. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para obtener dedicacin y esfuerzo, con el fin de alcanzar los objetivos empresariales.

El hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscar

responsabilidad. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin por la seguridad personal es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa.

La capacidad de imaginacin y de creatividad en la solucin de problemas est distribuida ampliamente entre las personas. Las

empresariales

potencialidades intelectuales del hombre se utilizan slo de manera parcial.

En funcin de estas concepciones la teora Y desarrolla un estilo de direccin abierto, dinmico y extremadamente democrtico segn el cual administrar es un proceso de crear oportunidades, estimular el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos.

La teora Y representa el estilo de direccin moderno pregonado por la teora del comportamiento y las teoras administrativas posteriores; propone un estilo de direccin participativa y democrtica basada en los valores humanos y

80

sociales. Mientras la teora X es una administracin mediante controles externos impuestos al individuo, la teora Y funciona como una administracin por objetivos que destaca la iniciativa individual.

2.3.2. ADECUACION DE LA DIRECCION DEPENDIENDO DEL GIRO DE LA EMPRESA.

No existen normas especficas de administracin vlidas para todas las situaciones y ocasiones posibles. Likert seala 4 sistemas administrativos, tendientes a regular la Direccin en las Empresas. 1. Sistema Autoritario Coercitivo Es un sistema administrativo autocrtico, fuerte, coercitivo y arbitrario que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema ms duro y cerrado. 2. Sistema Autoritario Benevolente Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo ms suave que el sistema coercitivo. En el fondo es un sistema coercitivo ms condescendiente y menos rgido.

3. Sistema Consultivo Sistema que tiene ms a la autocracia y la imposicin. Representa una flexibilidad gradual de la arbitrariedad organizacional.

4. Sistema Participativo Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es le ms abierto de todos los sistemas.

81

Los cuatro sistemas sealados por LIKERT muestran las diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. El sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional autoritario y autocrtico, que recuerda la teora X por McGregor, el sistema 4, en el extremo opuesto, recuerda la teora Y.

2.4 CONTROL. Es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. La funcin de control est relacionada con las dems funciones del proceso administrativo: la planeacin y la direccin repercuten en las actividades del control de la accin empresarial. La palabra control tiene muchas definiciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique:

1. Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin, lo que la precede. 2. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como ciertas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. 3. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo.

Existen otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar, regular, comparar con un patrn, ejercer autoridad

sobre alguien (dirigir o mandar), frenar o impedir. En otras palabras el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse.

82

CARACTERISTICAS

BASICAS

QUE

IDENTIFICAN

EL

CONTROL

ESTRATGICO DE LA EMPRESA.

1. Nivel de decisin: es decidido en el nivel institucional de la empresa. 2. Dimensin temporal: es orientado a largo plazo. 3. Cobertura: es genrico y abarca a la empresa en su totalidad.

El proceso de control presenta 4 fases diferentes:

Fases del Control. 1. Establecimiento de estndares de desempeo. 2. Evaluacin del desempeo. 3. Comparacin entre el desempeo y el patrn. 4. Accin correctiva.

Establecimiento de estndares de desempeo

La administracin cientfica de Taylor hizo un nfasis exagerado en el desarrollo de tcnicas y mtodos capaces de proporcionar estndares de desempeo. El estudio de tiempos y movimientos constituye una tcnica desarrollada para determinar el tiempo patrn, es decir, el tiempo medio que un empleado toma para ejecutar una determinada tarea. Existen varios tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los diferentes recursos de la empresa. a. Patrones de cantidad: como nmero de empleados, volumen de produccin, volumen de ventas, porcentajes de rotacin de inventarios, ndice de accidentes.

83

b. Patrones de calidad: como patrones de calidad para la produccin, funcionamiento de mquinas y equipos, calidad de los productos y servicios de la empresa, de la asistencia tcnica. c. Patrones de tiempo: como permanencia media del empleado en la empresa, patrones de tiempo en la produccin, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes. d. Patrones de costos: como costo de almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento de un pedido, costo de una solicitud material, costo de una orden de servicio, relacin costo-beneficio de un nuevo equipo, costos directos e indirectos de produccin.

Evaluacin del desempeo. La evaluacin del desempeo exige una definicin exacta de lo que se pretende medir. En caso contrario, el proceso caer en errores y confusiones. El sistema de control depende de la informacin inmediata respecto al desempeo, y la unidad de medida y evaluacin debe estar de acuerdo con un patrn predeterminado y estar expresable en tal forma que facilite la comparacin entre el desempeo y el patrn de desempeo deseado.

Comparacin entre el desempeo y el patrn. La comparacin del desempeo con lo que se plane busca localizar los errores o desviaciones, principalmente para permitir la prediccin de otros resultados futuros. Un buen sistema de control debe proporcionar rpidas comparaciones, localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas del futuro. No es posible modificar el pasado, pero su comprensin ayuda a crear, a partir del presente, las condiciones para que las futuras operaciones obtengan mejores resultados.

La comparacin de los

resultados obtenidos con los resultados planeados

emplea varios medios de presentacin, como grficos informes, ndices,

84

porcentajes, medidas y estadsticas. Estos medios de presentacin suponen tcnicas a disposicin del control, a fin de que tenga mayor informacin sobre aquello que debe ser controlado.

Accin correctiva. El control debe indicar cundo el desempeo no est de acuerdo con un patrn establecido y cul es la medida correctiva que debe adoptarse. El objetivo del control es indicar cundo, cunto, dnde y cmo debe ejecutarse la correccin. La accin correctiva se toma a partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control. El objetivo bsico del control es asegurar que los resultados de las operaciones tengan tanta conformidad como sea posible con los objetivos establecidos. Un objetivo secundario del control es proporcionar informacin peridica que agilice la revisin de los objetivos. Estos objetivos se alcanzan mediante la fijacin de patrones, la comparacin de los resultados reales y previstos con respecto a estos patrones, y mediate la toma de una accin correctiva.12

2.4.1. Tipos de Control Estratgico. Es el sistema de decisiones de la cpula, que controla el desempeo y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentacin que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. As como existe una jerarqua de las actividades de planeacin, es necesario que haya una jerarqua de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeacin estratgica involucra algn mecanismo de control.

12

William H. Newman y E. Kirby Warren, Administracin Avanzada, conceptos, comportamientos y practicas del Proceso Administrativo, San Paulo, Atlas. pag, 463

85

Existen diferentes tipos de control estratgico:

Desempeo Global de la empresa. En algunos casos se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeo de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos que se consideran prioritarios. Los controles globales en la empresa casi siempre son de carcter financiero, lo cual representa una distorsin. Existen otros aspectos igualmente importantes en la evaluacin del desempeo global de la empresa: su atencin a las necesidades del ambiente, su imagen en el mercado, su potencial de recursos humanos y de conocimientos tecnolgico que no se miden por ndices financieros.

Informes Contables. El control de desempeo global de la empresa, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusin de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, de produccin, de gastos generales, costos, utilidades, utilizacin de capital, retorno sobre la inversin. Dentro de una interrelacin que vara de una empresa a otra. La administracin en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, est siendo bien o mal manejada en relacin con sus objetivos. La contabilidad considera slo los activos tangibles de la empresa, instalaciones, mquinas, dinero; los activos intangibles, como los conocimientos y el talento se ignoran. Los informes contables indican cmo la empresa esta alcanzando sus objetivos, qu desviaciones estn ocurriendo y qu medidas correctivas deben adoptarse.

Control de Ganancias y Prdidas. El balance de ganancias y prdidas ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o prdidas de la empresa en un determinado periodo. Al

86

comparar los balances de periodos anteriores, se puede verificar las variaciones y detectar las reas que necesitan mayor atencin administrativa. El anlisis de ganancias y prdidas puede efectuarse recurriendo a diferentes mtodos. 1. Comparar el balance de ganancias y prdidas como un todo o de un departamento en particular de la empresa, presupuestadas para un determinado periodo, con los datos reales del mismo periodo anterior. 2. Para analizar las ganancias y prdidas es el anlisis porcentual, que utiliza porcentajes o ndices contables o financieros, para comparar lo planeado con lo real.

Control mediante el anlisis del retorno sobre la inversin (RSI) Es una tcnica de control global utilizada par medir el xito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razn de las ganancias con respecto a la inversin de capital. Este enfoque fue desarrollado por los administradores de Du Pont Co. Como parte importante de un sistema de control global13. Con el anlisis del RSI, la empresa evala sus diferentes lneas de productos y verifica dnde est siendo empleado el capital con mayor eficiencia, adems de poder realizar una aplicacin equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto le permite identificar los productos ms rentables, as como mejorar otros que estn pesando negativamente en la balanza de ganancias.

13

C.A. Kline Jr. Y Howard L. Hessler, The Du Pont Chart System para Appraising Operating Performance, pp. 1595-1619

87

CAPTULO 3. 3. Los factores econmicos de la empresa.

3.1.1. Definicin de Micro y Pequea empresa.

La representitividad y legitimidad de las organizaciones tiene una gran influencia sobre la forma en que las mismas son clasificadas. Normalmente al escuchar la palabra empresa nos viene a la mente la idea de un ente el cual consta de un organigrama funcional complejo, con gerencias direcciones, departamentos, supervisores y empleados. En la teora moderna y dada la situacin econmica que vive nuestro Estado actualmente se realiza la siguiente clasificacin: Micorempresa de 1 a 10 empleados Pequea empresa de 10 a 50 empleados Mediana empresa de 50 a 150 empleados 14

3.2. Tipos de crditos e instituciones que otorgan los mismos a las empresas.

CARACTERSTICAS

Figura: Asociacin Civil Patrimonio Propio: 51% Iniciativa Privada 49% Gobierno del Estado Operador: Directo

14

FUNDES. Poltica para la empresa media. Mxico 2000 pag. 33. Para Mxico los datos se refieren a empresas menores de 150 empleados, en los dems pases se refiere a empresas de menos de 500.

88

Producto: Crdito solidario Financiamiento no subsidiado. Crditos escalonados promedio de $ 3,500.00 Sin garantas prendarias. Sin comisiones. Plazos cortos acordes al ciclo de la actividad econmica del acreditado. (8 a 32 semanas)

SUJETOS DE APOYO

Personas de bajos recursos que cuenten con una actividad productiva y que no tienen acceso al crdito tradicional y dependen de sistemas informales

REQUISITOS

Desarrollar una actividad

productiva. ( Lcita )

Ubicarse dentro del rea de atencin del fondo. Integrarse a un grupo solidario en forma natural. Identificacin oficial. Firma del Pagar SOLIDARIO Firma de Acta.

89

PROYECTOS PRODUCTIVOS (SFA)

CARACTERISTICAS

Deben ser grupos organizados y dispuestos a trabajar de manera colectiva, adems de ser conocedores de la actividad a realizar. Aprovechamiento de los conocimientos y habilidades de los solicitantes y de los recursos naturales existentes en la localidad o en la regin. Constituido por un mnimo de 10 socios. Contar con un mercado asegurado para la venta de los productos que han de producirse en el proyecto. Inversin mxima por solicitante de $50,000.00 dependiendo del tipo de proyecto, del anlisis financiero y su evaluacin econmica. Ser rentable y recuperable en un plazo no mayor a 4 aos

REGLAS PARA SER SUJETOS DE CRDITO

Ser mexicano y mayor de edad. Ser vecino del municipio donde se pretende llevar a cabo el proyecto. Tener arraigo en la localidad. No ser servidor pblico ni ocupar cargo de eleccin popular, as como familiares dentro del servicio pblico. Firmar convenio por el monto otorgado para el proyecto. Conocer y tener experiencia en la actividad a desempear en el proyecto para garantizar su buen desarrollo y funcionamiento. No pertenecer a una sociedad integrante de otro proyecto productivo

90

CRDITOS NAFINSA

OBJETIVO

Otorgar financiamiento para proyectos productivos en general, a travs de la red de intermediarios de Nacional Financiera en beneficio de las empresas.

DIRIGIDO A

Personas fsicas con actividad empresarial Micro, pequeas, medianas y grandes empresas, de los sectores

industrial, comercial y de servicios

VENTAJAS

Acceso a recursos a tasas preferenciales El plazo del financiamiento es de acuerdo a las necesidades del

proyecto

CARACTERSTICAS

91

Operaciones de carcter genrico para capital de trabajo, activo fijo,

reestructuracin de pasivos y otras inversiones Crdito otorgado por los intermediarios financieros bancarios y no

bancarios Los plazos y montos se ajustan a las caractersticas de la operacin Crditos en pesos a tasa fija, protegida o variable; y en dlares a tasa

variable

FONAES

CAPITAL DE RIESGO SOLIDARIO

Apoyo para financiar el inicio de formacin de capital de Grupos Sociales que an no cuentan con una figura jurdica mercantil, pero que tienen intencin de constituirse en Empresas Sociales.

CAPITAL SOCIAL DE RIESGO

Apoyo para financiar la formacin de capital social de las Empresas Sociales relacionadas con las Ramas de Actividad Primaria, incluyendo su desarrollo hacia la Agroindustria o Industria Extractiva de Proceso y de Transformacin.

APOYO PARA LA CAPITALIZACIN AL COMERCIO, LA INDUSTRIA Y SERVICIOS (ACCIS)

92

Apoyo para financiar Personas Fsicas, Microempresas y Empresas Sociales relacionadas con el comercio, la industria y los servicios incluyendo Empresas Sociales de Financiamiento.

SECRETARIA DE ECONOMA

Son organizaciones e instituciones, que brindan servicios financieros (ahorro y crdito) a los ms pobres.

Ofrecen servicios financieros slo a sus clientes, a travs de pequeas cuentas de ahorro, individuales o grupales, y crditos que van de acuerdo a sus necesidades y a su situacin econmica.

CLIENTES DE LAS MICROFINANCIERAS

Las personas ms pobres y vulnerables y que solicitan participar en el programa de una institucin de Microcrdito.

Las microfinancieras tienen diferentes requisitos y distintas formas de participacin, porque se adaptan a las necesidades de la comunidad a la cual le ofrecen el servicio financiero. Las Microfinancieras no prestan grandes cantidades, tienen metodologas muy especficas para colaborar con sus clientes e ir incrementando las sumas de prestamos para evitar el endeudamiento desmedido y la incapacidad de pago. Por lo general, inician con pequeas cantidades de crdito y en algunas tambin de ahorro, que se

93

incrementan gradualmente hasta lograr establecer un historial crediticio exitoso y un patrimonio para cada persona o grupo.

LAS MICROFINANCIERAS OFRECEN

Prestamos: (crdito) por cantidades pequeas, que se incrementan

de acuerdo a los plazos de pago fijos. Los montos crecen escalonadamente de acuerdo al cumplimiento de pago en cantidad y tiempo .

Capacitacin: para aprender cmo se maneja el crdito.

Ahorro: para formar un patrimonio individual y/o familiar.

CMO AYUDA EL MICROCRDITO A LOS MS POBRES?

Incrementando su capacidad de ahorro, y con ello su patrimonio Enseando la forma de ahorrar Creyendo en ellos y en sus capacidades para salir adelante Acercndolos a servicios financieros institucionales Servicios financieros oportunos y a su alcance Enseando la forma de llevar un crdito. Compartiendo la responsabilidad del manejo de los crditos con otros

clientes.

De lo anterior se deduce, que en Mxico, los apoyos financieros que reciben las micro y pequeas empresas han sido limitados, no obstante su importancia en la actividad econmica y su contribucin a la generacin de empleos. En Mxico el 90.8 % de la economa es resultado de la

94

participacin de las PYMES, aportando al pas con el 78.4% del empleo total.

Tomando en consideracin los datos anteriores la participacin de la PYME en el nuevo empleo es del 88%.15 La atencin y condiciones para la obtencin de financiamiento a este sector empresarial han presentando grandes desventajas.

3.3.- Requisitos legales y contables a efecto de ser sujetos de crdito. Para las instituciones bancarias, el funcionamiento del sistema financiero implica altos costos operativos que convierten a los clientes en inviables ya que las exigencias para el otorgamiento de los crditos son tales como: Histricos de los estados financieros Declaraciones del pago de impuestos de los tres aos anteriores. Estados de cuenta y balances de los ltimos dos aos. Garantas prendarias (bienes muebles) Garantas hipotecarias (bienes inmuebles). Acta constitutiva o RFC para personas fsicas o morales segn corresponda. Avales.

De lo anterior se deduce que para efectos prcticos, es imposible cumplir con dichos requisitos por la mayora de las microempresas. Esta situacin cobra mayor relevancia si consideramos que la micro y pequeas empresas formales en el Estado de Puebla representan el 94% de las unidades econmicas 16 En la mayora de las entidades del pas existen esfuerzos para el desarrollo de servicios financieros para la microempresa, en aquellos nichos que la
15 16

FUNDES. Poltica para la empresa media. Mxico 2000 pag. 34. Gobierno del Estado de Puebla. Informe de competitividad. Puebla 2004. Pag. 63.

95

banca comercial no atiende. Sin embargo, la mayora de estas iniciativas presentan carencias:

Esfuerzos aislados, desarticulados y sin un enfoque regional. Participacin fundamentalmente del sector pblico. Operacin no especializada en servicios financieros o no financieros. Principio de sustentabilidad subestimado. Enfoque de oferta de productos y servicios sin considerar las necesidades de los emprendedores y las microempresas.

Por lo que, las antes mencionadas organizaciones e instituciones privadas y de la banca de desarrollo actualmente en nuestro pas no cumplen con su funcin, ya que no se otorgan estmulos ni crditos para la apertura y desarrollo de la microempresa.

Fomentar el desarrollo equilibrado de todas las regiones ha sido uno de los muchos objetivos de la actual administracin del Gobierno del Estado de Puebla. A partir de 1999 se puso en marcha una iniciativa destinada a promover el crecimiento econmico y el empleo. Con la creacin del Consejo Poblano de Apoyo a la Microempresa (COPAME), a travs del fondo 5 de mayo A.C. se pretende responder a la demanda de servicios financieros y no financieros por parte de la poblacin de bajos recursos, tratando de impulsar el desarrollo regional.

3.4.- El desempleo y el factor del autoempleo como generador de ingresos y creador de MIPYMES.

Como se ha demostrado en prrafos anteriores es prcticamente imposible para la micro y pequea empresa acceder a crditos de la banca o de las

96

instituciones financieras, a pesar de que el Gobierno del Estado de Puebla ha tratado de apoyar a los microempresarios han sido solo intentos o propuestas, una de las situaciones que ha propiciado que el gobierno del Estado apoye el nacimiento y desarrollo de los microempresarios, ha sido el gran porcentaje de desempleo que existe en nuestro estado al da de hoy. Se estima que el 40 % de la poblacin econmicamente activa se encuentra desempleada, de ese 40 % solamente la mitad busca constantemente una nueva oportunidad de emplearse. La otra mitad se ve obligada a destinar todos su recursos, indemnizaciones y liquidaciones laborales, ahorros y venta de propiedades a efecto de reunir un mnimo capital y aventurarse al mundo de los negocios y comenzar con una micorempresa (autoempleo) como nico factor de supervivencia y nica salida ante el creciente desempleo que vivimos en el Estado de Puebla17

Por lo antes mencionado el Gobierno del Estado de Puebla ha decidido apoyar a partir del ao 2000 a los micro y pequeos empresarios (autoempleados), como medida contra el desempleo. La asociacin Civil fondo 5 de mayo ha demostrado no ser tan deficiente ya que en sus 4 aos de existencia en el Estado de Puebla, ha apoyado a empresarios y emprendedores. A casi 5 aos se ha constitudo como la principal institucin dedicada al desarrollo econmico del Estado otorgando desde 1999 a la fecha 73370 microcrditos, iniciativas productivas y actividades de fomento empresarial por un monto de $382,721,920
18

Hay que tomar en consideracin que las antes tomadas cifras

son proporcionadas por el Gobierno del Estado, por ende, pueden llegar a ser tendenciosas, siendo un hecho insoslayable que el desempleo se ha combatido a travs de la microempresa. Siendo insuficiente o casi nulo el apoyo brindado por el Gobierno y las Asociaciones Privadas ya que dentro de las propuestas
17 18

Gobierno del Estado de Puebla. Informe de competitividad. Puebla 2004. Pag. 64 Op. Cit. Pag. 64

97

que destacan a efecto de reducir el desempleo es la de apoyar masivamente a la antes citado Fondo 5 de mayo. Son propuestas y no hechos concretos mediante las cuales se pretende contribur al desarrollo de las micro y pequeas empresas poblanas incrementando la oferta crediticia del Fondo 5 de mayo (COPAME) a travs de la implementacin de sucursales virtuales para el otorgamiento de crdito. Es necesario la apertura de un fideicomiso pblico de garantas y modificar sus reglas de operacin a efecto de que pueda atender a la micorempresa en 10 municipios del Estado donde no se cuenta en la actualidad con la presencia del antes citado Fondo. Para posteriormente alcanzar 30 sucursales virtuales en servicio cuyos principales objetivos seran:

Impulsar el desarrollo y consolidacin de la micro y pequea empresa en el

Estado . Igualar a las micro y pequeas empresas condiciones de acceso a recursos. Disminuir los costos y tiempos de transaccin del crdito. Agregar valor al crdito.
19

Por lo anteriormente expuesto, se ve claramente reflejado el esfuerzo ridculo por parte del Gobierno del Estado de Puebla, ya que las sucursales virtuales, as como las condiciones de acceso a recursos del Fondo 5 de Mayo, son meras falacias, ya que el microempresario generalmente comienza con recursos propios su propio negocio (autoempleo), como se ha visto no cuenta con la documentacin necesaria en la mayora de los casos para ser sujeto de crdito.

98

CAPTULO 4.

4. APLICACIN DE CASO PRCTICO Dentro de la importancia del presente trabajo de investigacin, radica el saber que en verdad el proceso administrativo, su aplicacin y el debido control de todos y cada uno de los conceptos inherentes a una micro empresa son importantes no solamente para la supervivencia de la misma, sino para en un futuro tener un control especfico, enfatizando la importancia del crecimiento y desarrollo sostenido de la antes mencionada.

4.1 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA En la Lavandera M&M ubicada en la 14 oriente esquina 6 norte en el municipio de San Andrs Cholula, no exista ningn tipo de administracin en especfico, no tena delimitada las funciones de los que en ella laboran, los tipos de Direccin, Control, Administracin, Planeacin, la Misin y Visin eran nulas, no existan controles, administrativos, econmicos ni operativos, no tena una organizacin dentro de las funciones de lavado, no exista tramo de control delimitado con los empleados y los anteriores socios. No existan polticas. Derivado de lo anteriormente expuesto, la administracin del negocio era nula y por ende las ganancias no estaban planificadas hacia la mejora continua del negocio, aproximadamente se reciban alrededor de 12 kilos de ropa al da, con la nueva administracin se lavan mnimo 50 kilos al da, la publicidad y propaganda era mal encaminada al cliente, el servicio brindado no era supervisado a fondo y no se establecan costos de produccin, por ende las ganancias eran mnimas. Basndose en las preguntas realizadas a nuestros
19

Idem. Pg. 65.

99

clientes, nos dimos cuenta que no se daba un buen servicio y los resultados eran psimos, ahora con la nueva administracin y cambios que surgieron en el negocio se incremento el nmero de clientes. Se les peda a los clientes que anotaran todas sus dudas comentarios, quejas, sugerencias y opiniones detrs de la nota expedida. Fue as como obtuvimos material para establecer nuestras estrategias de mercado, tales como promociones, descuentos mensuales y acoplamos el precio a las necesidades de nuestros clientes.

Es por eso que se hizo una reestructuracin de lo que era el negocio y cambio de administracin, ya que exista fuga de responsabilidades, mal manejo de maquinaria y equipo de trabajo as como de materias primas y sobre todo desperdicio de mano de obra porque nadie conoca sus funciones y exista un desperdicio masivo de producto y recursos materiales y financieros. En la actualidad Cuenta con empleados eficientes los cuales desempean su funcin especifica y se especializan en ella, recibiendo capacitacin constante ya que uno se encarga de las lavadoras y la otra del secado y empaquetado de ropa, de almacn y cobro, cuenta con equipo funcional y de alta tecnologa. Se ha captado mayor numero de clientes garantizando limpieza y rapidez, pero sobre todo seriedad en el trabajo ya que en la anterior administracin se prendas, se daaban y el cliente no estaba satisfecho con el

extraviaban trabajo.

Aumento el nmero de ropa lavada al da de 12 kilos a 50 Kilos al da, ya que nuestros clientes prefieren nuestro precio y sobre todo el trato amable con el que se reciben los pedidos , de esto depende en parte nuestro desarrollo. Por ello es de suma importancia capacitar a nuestros empleados y motivarlos en el trabajo para lograr excelencia y calidad. Despus de hacer una revisin minuciosa de los conceptos anteriormente

planteados se lograron implementar las siguientes aplicaciones administrativas al negocio antes mencionado.

100

4.2.1 DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO.

Se establecieron polticas y lineamientos a fin de reducir tanto errores de

tipo, administrativo, operativo y de servicio al cliente, tal y como se mencionan a detalle en el punto de las polticas.

Se realizaron descripciones de puesto, recurriendo a tramos de control y se

establecer un organigrama con la finalidad de evitar la duplicidad de mando, el retrabajo, obtener una especializacin de trabajo, evitar tiempos muertos y delimitar la actuacin e injerencia de cada uno de los miembros y empleados de la antes mencionada lavandera.

Se realizo un procedimiento funcional mediante el cual se delimitan las fases

y operaciones de lavado y secado de la ropa, derivado de lo anterior se concluye que los errores operativos se disminuyeron al 100%. Evitando el desperdicio de material, energa y consumibles as como el tiempo del factor humano. Figura 1.

Se destinaron recursos econmicos tendientes a la publicidad estratgica,

captando mas nichos de mercado y clientes que se haban perdido en el inicio a consecuencia del servicio ineficiente o inconstante. Lo anterior mediante lonas, espectaculares, volantes, encuestas realizadas a clientes, alianzas estratgicas con establecimientos de bienes complementarios encuentra situada la lavandera. y vecinas de donde se

101

4.2.2. PLANEACIN.Despus de la aplicacin del debido Proceso Administrativo en el negocio, se lograron implementar las siguientes: MISIN.- Se estableci la presente misin a nivel negocio, para dar a conocer a los clientes lo que se plantea en un futuro prximo como Misin: Ser un negocio de servicio, teniendo en mente la calidad, el precio justo, la satisfaccin del cliente, minimizando tiempos de entrega gracias al personal capacitado, comprometido, eficaz y maquinaria eficiente.

VISIN.- Aunada a la Misin se plantea para el futuro mediato y a largo plazo la presente Visin, para tener en mente hacia donde tiene que crecer el negocio y dar a conocer a los clientes las perspectivas del mismo. Ser una cadena de establecimientos de servicio, tendientes a la excelencia en el cuidado, limpieza y mantenimiento de las prendas de los clientes, con calidad, precio justo y personal altamente eficiente y eficaz, alta tecnologa y tiempo de entrega por encima de todos nuestros competidores. De la Misin y Visin se desprende tanto el crecimiento y desarrollo del negocio, teniendo en mente la apertura de nuevos negocios, en el mismo ramo, la capacitacin al personal y la adquisicin de mejor equipo.

102

OBJETIVOS.- Dentro de los principales objetivos planteados para el negocio, a fin de poder establecer un crecimiento sostenido en el mismo, destacan los siguientes:

Dar un servicio de calidad. Mantener los precios no solamente competitivos sino que sean justos para

los clientes.

El tener buenos productos a fin de garantizar la calidad en el servicio

brindado.

Renovar y dar mantenimiento tanto correctivo como preventivo a la

maquinaria del negocio.

Reducir los costos innecesarios. Aumentar la publicidad y propaganda que se la hace al negocio, con la finalidad de captar nuevos y mas grandes mercados, expandiendo la clientela tratando de con lo anterior, hacer crecer al negocio.

Propiciar el intercambio de ideas entre los propietarios, mejorando la

comunicacin institucional teniendo siempre en mente la Misin y Visin preestablecida para el negocio.

Plantear los tiempos para la adquisicin de activo fijo, aumento del capital

social del negocio para tener un crecimiento porcentual constante.

POLITICAS:

Al entregar su ropa se deber revisar si las prendas estn en buen estado o

tienen manchas difciles.

La carga mnima de ropa es de 3 kilos. Solo se entregara la ropa con la nota de no contar con ella, se tendr que

identificar, todo esto para la seguridad del cliente

Debe obtenerse mxima limpieza y cuidado de la ropa. Solo se utiliza material de limpieza de la ms alta calidad. El tiempo de entrega de ropa es de 8 horas como mximo.

103

No se recibir ropa interior en caso de estar muy sucia, por higiene y

seguridad de nuestros clientes.

Flujo grama de proceso de lavado de ropa. Fig. 1

104

P R O C E D IM IE N T O S
E N C A R GA D A D E E N C A R GA D A D E

R E C E P C ION

F lu jo g ra m a d e l p ro c e s o d e la v a d o d e Ropa
1 R E C IB E P E D ID O 2 P E S A Y V E R IF IC A L A R O P A 3 S E P A R A R O P A P A R A IN IC IO D E L A V A D O 4 TR AN SPO R TA R O PA A LAS LAVAD O R AS 5 LA V A D O Y E N JU A G A D O D E R O P A 6 IN IC IO D E C E N T R IF U G A D O 7 TRANSPORTA A SECADORAS 8 R E C IB E P E D ID O 9 V E R IF IC A E L T IE M P O D E S E C A D O 1 0 R E T IR A R O P A D E L A S E C A D O R A 11 D O BLAD O Y EM PAQ U ETAD O 1 2 A L M A C E N A M IE N T O
O P E R A C I N A L M A C E N A M IE N T O TRANSPO RTE

R E C E P C IO N V E R IF IC A C IO N

METAS Dentro del negocio, se establece como metas para la planeacin del mismo las siguientes:

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Minimizar el riezgo, reduciendo la incertidumbre. Elevar el nivl de xito organizacional. Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin.

105

A LM A C E N IS T A

S E C A D OR A S

LA V A D O R A S

Desarrollar sistemas y mecanismos a fin de conocer tanto al mercado, al

consumidor y las tendencias del mercado por medio de las cuales se llega a tener un nivel de ingreso sostenido.

Primeramente se fijaron los objetivos organizacionales, estableciendo polticas, procedimientos, programas y presupuestos para alcanzarlos. Posteriormente se estructuran la organizacin, asignando taras y

responsabilidades al personal, dirigiendo y coordinando la accin y establecen los controles necesarios.

ANLISIS FODA.FORTALEZAS Gran comunicacin e integracin del personal que labora en la Lavandera. Manejo de productos de alta calidad Maquinaria nueva o con tecnologa reciente Eficiencia y Eficacia en el manejo de los recursos. Capacitacin tanto administrativa como personal operativo Precio competitivo y por debajo de los dems negocios El carcter de servicio y trato al cliente OPORTUNIDADES Zona geogrfica buena, la cual da al corto plazo la oportunidad de crecimiento de la empresa y captacin de los clientes. Alianzas estratgicas con negocios cercanos que se dedican al lavado en seco o Tintorera. Reconocimiento de la gente como un lugar de servicios de calidad con seriedad y prestigio.

DEBILIDADES Competencia la cual es muy grande por la zona, al estar ubicado a tres calles de la Universidad de las Amricas Puebla. La existencia de temporadas que por la ubicacin las utilidades son muy bajas, debido a que estudiantes de la UDLA tienen sus periodos ORGANIGRAMA. vacacionales, derivado de lo anterior, se reduce significativamente las utilidades en tres meses del ao. Rentas elevadas Para entender de una mejor manera

AMENAZAS Que la competencia, dada la situacin de mejora en nuestro negocio, implanten los mismos mecanismos de servicio y que reduzcan sus costos a fin de sobrevivir copiando nuestras estrategias de mercado. Que se leven las rentas en la zona y al estar cotizados los locales no se pueda reubicar los negocios. Que los productos por ser de calidad encarezcan los precios aplica ingresos a la larga no de como se y que los el control dentro sean la bien planeados, rebasando a los egresos.

Lavandera M&M se considera pertinente explicar el organigrama funcional que opera actualmente en la Lavandera antes mencionada, ya que del mismo

106

de desprende las funciones y responsabilidades de todas las personas que se encuentran inmersas en el mismo.

ORGANIGRAMA DE LA LAVANDERA M&M

GERENCIA DE OPERACIONES (SOCIO) GERENCIA ADMINISTRATIVA Y CONTABLE ( SOCIO)

EMPLEADOS DE LAVANDERIA

ENCARGADO DE SECADORAS Y DOBLADO

ENCARGADO DE LAVADORAS Y COBRO

ALMACENISTA REPARTIDOR

Descripcin de Puestos:

Gerencia de operaciones: Se encarga de revisar y coordinar las operaciones y las actividades que surgen en el proceso de lavado, para que estas se realicen de manera adecuada, con el fin de eliminar tiempos innecesarios y agilizar el tiempo de entrega. As como tambin lleva un control de notas y pagos que deben realizarse, como por ejemplo, luz, compra de materia prima para que al final de cada semana realice el corte de caja.

Gerencia administrativa y contable: Realiza operaciones contables al final de cada mes, elabora estados financieros y balance general, revisa la situacin

107

financiera de la empresa, toma decisiones igual que la gerencia de operaciones para ver que estrategias se plantearan y que objetivos se han ido cumpliendo.

Encargada de lavadoras y cobro. Realiza las operaciones de rutina para el lavado de las prendas, as como la recepcin de esta y el cobro.

Encargada de secadoras, doblado y empaquetado: revisa si las prendas se encuentran en buenas condiciones al estar secando, retira prendas de la secadora para doblarla y empaquetarla y si el cliente lo desea planchar algunas prendas y ser entregada al cliente.

Almacenista y repartidor: este se encarga de hacer llegar la ropa al cliente, cuando este no puede o cuenta con tiempo para recogerla, o de igual manera cuando no puede llevarla para el servicio de lavado. Tambin tiene la funcin de colocar la ropa en la estantera.

DIRECCIN.- En el negocio se decidi el establecer un sistema de Direccin mixto ya que se contemplan dos: Consultivo y participativo. Los encargados de tomar las decisiones son los socios. Ellos se renen para comparar resultados de cada semana y opinar sobre como se encuentra la situacin del negocio y que medidas deben tomar en caso de no estar cumpliendo los objetivos y las metas trazadas. Deben estar en constante comunicacin y en mutuo acuerdo sobre lo que cada uno de ellos opine.

CONTROL.-

108

Dentro de la Lavadera M&M encontramos dos tipos de control, debido l mismo giro de la empresa, se estableci el primer tipo de control, como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin, lo que la precede. En stricto sensu lo anteriormente mencionado. Derivado de lo anterior y con conocimiento de causa en el negocio antes mencionado, vemos el control dentro del mismo, como los medios de

regulacin utilizados por los propietarios o miembros de la empresa, como ciertas tareas reguladoras que un controlador aplica en un momento determinado para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. La funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Fases del Control de la Lavandera M&M.

Establecimiento de estndares de desempeo.- Dentro de lo que

destaca, tanto estndares de higiene en el negocio, atencin del cliente mediante encuestas peridicas que revisan la calidad en el servicio, los productos que en el mismo se utilizan para el lavado y conservacin de las prendas de los clientes, el precio, los horarios de atencin, etc. Lo anterior, con la finalidad de dar un servicio no solo manteniendo la calidad, sino ajustarnos a las necesidades econmicas y personales de la mayora de los clientes a fin de estratificar y captar nuevos clientes y brindarles el servicio acorde a nuestra misin y visin.

Evaluacin del desempeo.- Como se mencion en el punto anterior, la

evaluacin del desempeo de los empleados, as como del funcionamiento del negocio mismo, se realiza mediante encuestas a los clientes, los cuales de forma veraz, determinan si el servicio y el precio son justos, horarios de atencin, as como todas y cada una de las cuestiones inherentes al

109

negocio, independientemente de la evaluacin que el dueo o patrn haga de la empresa y su personal.

Comparacin entre el desempeo y el patrn.- No siempre las acciones

tanto de verificacin del comportamiento y funcionamiento del negocio son imputables a los productos, empleados o clientes, sino que gran parte de la responsabilidad del mismo y de que las decisiones funcionen recaen en el patrn, en el caso de la Lavandera M&M como existen dos copropietarios (Socios), el desempeo del patrn as como la divisin de funciones en la toma de decisiones se encuentra dividida por un organigrama de funciones que se estableci previo al inicio de operaciones del negocio. Derivado de lo anterior, se concluye que existe tanto el consenso en la toma de decisiones no solo de un patrn, sino que son dos patrones y el trabajador en consenso los que diagnostican cuales son los problemas, y las acciones correctivas a fin de resolverlo, de la aplicacin de la accin correctiva y dependiendo del rea sobre la que recaiga la aplicacin de tal accin es que se realiza por el (socio) patrn responsable de esa rea.

4.2.3 SITUACION FINANCIERA. Al ver que el negocio se encontraba en crisis al punto de que fue cerrada durante un periodo de 15 das, los socios recurren a un Administrador para obtener mejores resultados ya que no se tenan ganancias de lo contrario todo se converta en perdida, los costos se elevaban y los clientes se perdan. Por lo mismo no se tiene informacin detallada de los meses antes de la nueva administracin y el cuadro se encuentra incompleto segn los meses del ao. A Continuacin se muestran los resultados obtenidos actualmente. Se destinaron recursos hacia la creacin de un fondo contingente, el cual sirve para pagos urgentes de nmina, renta, mantenimiento y adquisicin de equipo, el cual no estaba previsto.

110

CUADRO QUE MUESTRA LA SITUACIN FINANCIERA 2003

MARZO INGRESOS
4,830.00 5,500.00 2,346.00 3,154.00 200.00 6,526.00 2,700.00 3,826.00 200.00 7,671.50 3,882.00 3,789.50 200.00 5,159.50 2,150.00 3,009.50 200.00

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

EGRESOS
2,050.00

UTILIDAD
2,780.00

FONDO AHORRO INGRESOS

200.00

AGOSTO
8,714.50

SEPTIEMBRE
10,334.50 3,820.00 6,514.50 200.00

OCTUBRE
10,836.00 4,155.00 6,681.00 200.00

NOVIEMBRE
10,481.00 5,078.00 5,403.00 200.00

DICIEMBRE
6,500.00 2,500.00 4,000.00 0.00

EGRESOS
4,922.00

UTILIDAD
3,792.50

FONDO AHORRO

200.00

CUADRO QUE MUESTRA LA SITUACIN FINANCIERA DEL 2004

ENERO INGRESOS $

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

11,226.00 $

11,655.50 $
MARZO

14,609.50 $
ABRIL

9,070.50 $
MAYO

11,413.00 $
JUNIO

8,780.00 $
JULIO

5,190.00 $

3,030.00

ENERO EGRESOS $ ENERO UTILIDAD $

FEBRERO 7,870.00 $

AGOSTO

5,647.00 $
MARZO

7,719.00 $
ABRIL

5,021.00 $
MAYO

5,285.00 $
JUNIO

5,229.50 $
JULIO

3,622.00 $

2,925.00

FEBRERO 3,356.00 $

AGOSTO

6,008.50 $

6,890.50 $

4,049.50 $

6,128.00 $

3,550.50 $

1,568.00 $

105.00

Mediante esta planeacin estratgica de los recursos econmicos, se garantiz la permanencia del negocio an meses econmicamente malos o no productivos.

111

INGRESOS DE LAVANDERIA M&M

$12,000.00 $10,000.00 $8,000.00 $6,000.00 $4,000.00 $2,000.00 $LI O NI O E ZO IL O BR E AY O BR E BR AG O ST AB R AR JU JU O CT U M BR E

INGRESOS

IE M

EM NO VI

A continuacin se detallan los datos por separado, del crecimiento de la empresa. Desde el inicio de la aplicacin del proceso administrativo.
EGRESOS LAVANDERIA M&M
$6,000.00 $5,000.00 $4,000.00 $3,000.00 $2,000.00 $1,000.00 $JU LI O JU NI O BR E AB RI L AY O BR E AR Z AG OS T OC TU BR E M BR E O O

SE PT

DI CI E

EGRESOS

IE M

EM NO VI

SE PT

112

DI CI E

UTILIDAD LAVANDERIA M&M

$8,000.00 $7,000.00 $6,000.00 $5,000.00 $4,000.00 $3,000.00 $2,000.00 $1,000.00 $JU LI O JU NI O BR E AB RI L BR E AR Z AY O AG OS T OC TU BR E M BR E O O

UTILIDAD

IE M

EM NO VI

Se destinaron recursos hacia la creacin de un fondo contingente, el cual sirve para pagos urgentes de nmina, renta, mantenimiento y adquisicin de equipo, el cual no estaba previsto.
FONDO AHORRO LAVANDERIA M&M
$450.00 $400.00 $350.00 $300.00 $250.00 FONDO AHORRO $200.00 $150.00 $100.00 $50.00 $LI O NI O E ZO AG O ST O IL BR E AY O BR E BR AB R AR JU JU O CT U M BR E

IE M

SE PT

EM NO VI

113

SE PT

DI CI E

DI CI E

CONCLUCIONES

El estudio que se realizo en este trabajo de investigacin, me sirvi para conocer lo importante que es tener una buena administracin, ya que es necesario saber que esperamos del negocio, como queremos crecer y hacia donde encaminamos nuestro futuro como empresa. Que se sepa y planifique el porcentaje de utilidad, egresos e ingresos a fin de poder no solamente sobrevivir como negocio, sino tener un crecimiento y expansin de forma continua. A raz de lo que se aplica en el presente proyecto de investigacin, este negocio tiene un estudio y una planeacin que nos permite con la debida aplicacin de las herramientas administrativas, que se vean las ganancias, los cambios ya que se hizo una reestructuracin, se implementaron metas, objetivos, estrategias y sobretodo se dieron a conocer las funciones de cada empleado as como capacitacin y divisin de las tareas directivas, ya que sin eso no habra sido posible el crecimiento y por ende la satisfaccin de los dueos de la empresa y buen servicio a los clientes.

114

RECOMENDACIONES

En el municipio de San Andrs Cholula, la mayora de los negocios o micro empresas, no cuentan con una planeacin ni un proceso administrativo bien establecido, ni en la apertura, desarrollo, crecimiento y planeacin de la reinversin del negocio.

Se recomienda que todos los negocios, por ms pequeos que sean, apliquen un proceso administrativo, ya que es necesario para poder planear, administrar, dirigir, y controlar cualquier nivel de la empresa. Sobretodo saber integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial.

Adems del establecimiento de controles y divisin, descripcin de puesto y actividades del negocio, con el presente trabajo, no solamente se comprob la hiptesis y dems elementos planteados en el presente trabajo, sino que se busca que sirva como un documento base, para la estructuracin y captacin de ideas y puntos a reflexionar, antes de la apertura de cualquier negocio, o en su defecto, en el momento en que se detecta que el negocio no funciona del todo correctamente. El poder encaminarlo utilizando las herramientas administrativas a fin de garantizar su supervivencia y mejora continua.

Se busca que en el pequeo negociante (empresario o autoempleado) surja el paradigma, tendiente al cambio, estructura y mejora no solo de un negocio, sino de la cultura administrativa, ya que el hombre que solamente acta y no cuantifica lo que dice, es vano e incierto, con esta tesis se plantea el tener la certidumbre y mayor exactitud posible para la toma de decisiones a fin de garantizar los mejores resultados en el negocio o empresa.

115

BIBLIOGRAFA

Andrews, Kenneth El concepto de Estrategia de la Empresa Editorial Universidad de Navarra Espaa 1977.

Ansolff, Declerck, Hayes El planteamiento Estratgico. Editorial Trillas Mxico 1991.

Chiavenato Idalberto Administracin: Teora, Proceso y Prctica. Editorial Mc Graw Hill. Tercera Edicin Mxico 2001.

Drucker, P. La gerencia de empresas. Editorial. Sudamericana. Buenos Aires, 1963

Fred, R. David Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall Mxico 1997

Fundes Poltica para la empresa media Fundes Mxico, 2000.

Gobierno del Estado de Puebla Informe de Competitividad Puebla 2004 SFA/SEDECO Mxico 2004.

Hamermesh Planeacin Estratgica. Editorial Limusa Mxico, 1990

Hermida, Jorge/Serra, Roberto/ Kastika Eduardo. Administracin & Estrategia Editorial Macchi Buenos Aires 1992

116

Jean Meyer Objetivos de Estrategia Empresarial, Teora y Metodologa Pars, pp. 43

Molina, Sergio Turismo, Metodologa para su planificacin Editorial Trillas Mxico, 1997

Porte, Michez. Estrategias Competitiva. Editorial CECSA, Mxico 1991

Reyes, Ponce Agustn Administracin de Empresas Teora y Prctica. Editorial Limusa Mxico, 1980

Rodrguez Valencia Joaqun Como aplicar la Planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa Editorial ECAFSA Tercera Edicin 1999

Simon, H. El comportamiento administrativo, Editorial Aguilar, Madrid, 1963.

Timms, H. Sistema de Decisin Gerencial. El Ateneo, Buenos Aires, 1970

Wanty y Halberthal La Estrategia Empresaria. Editorial Ateneo. Buenos Aires, 1975

117