FACULDADES SAGRADA FAMLIA ANA FLVIA GONALVES JANAINA LORENA FAGUNDES MARCELO ROSA JUNIOR TAMIRYS RODRIGUES DA SILVA

FUNES ADMINISTRATIVAS

PONTA GROSSA 2012

ANA FLVIA GONALVES JANAINA LORENA FAGUNDES MARCELO ROSA JUNIOR TAMIRYS RODRIGUES DA SILVA

FUNES ADMINISTRATIVAS Trabalho apresentado como requisito parcial para a aprovao na disciplina de Administrao Geral do 2 perodo do Curso de Cincias Contbeis da Faculdade Sagrada Famlia. Professor: Eloisa Paula de Oliveira

PONTA GROSSA 2012

CAPTULO 3 TOMANDO DECISES O modelo do processo racional da tomada de decises segue em seis etapas e so embasados por pressupostos especficos. 1- Definio do problema: quando h uma diversidade de opinies entre uma situao existente e uma situao desejada existe um problema. Decises equivocadas podem ser explicadas pela negligencia de quem toma a deciso ou pela definio do problema errado. 2- Identificar critrios de deciso: quando o tomador de decises define o que relevante tomada de deciso, introduz no processo os interesses, os valores e as preferncias pessoais do tomador de deciso. preciso ter em mente tambm que quaisquer fatores no identificados nesta etapa so considerados irrelevantes para quem toma a deciso. 3- Pesar os critrios: todos os critrios identificados raramente tm a mesma importncia, por isso essa etapa requer que o tomador de deciso pondere os critrios previamente identificados, a fim de lhe conferir a propriedade correta na deciso. 4- Gerar alternativas: exige que o tomador de decises faa uma lista de alternativas possveis, que obtenha sucesso na soluo do problema. 5- Classificar cada alternativa segundo cada critrio: depois de geradas as alternativas, o tomador de deciso deve analisar e avaliar cada uma delas, classificando-as de acordo com as vantagens e desvantagens de cada alternativa, tornando-se evidente so comparadas em funo dos critrios e pesos definidos na segunda e na terceira etapa. 6- Calcular a deciso tima: utilizando o valor esperado (a probabilidade de um resultado multiplicado pelo seu custo ou beneficio), exige que o tomador de deciso multiplique a eficcia esperada de cada escolha pelo peso de cada critrio e pela pontuao de cada critrio para cada alternativa. A alternativa com o valor esperado mais alto ento a escolha tima ou otimizadora. Esse modelo de deciso racional que acabamos de descrever contem seis pressupostos que so: Clareza do problema: o problema claro e inequvoco.

 Opes conhecidas: o tomador de decises consegue identificar todos os critrios relevantes e listar todas as alternativas viveis. Preferncias claras: os critrios e as alternativas podem ser classificadas e ponderadas de forma a refletir sua importncia. Preferncias constantes: os critrios especficos de deciso so constantes, e os pesos que lhes so atribudos so estveis no decorrer do tempo. No h restries de tempo ou custo: o tomador de deciso racional pode obter informaes completas sobre os critrios e as alternativas, porque pressupe-se que no haja nenhuma limitao de tempo ou custo. Mxima compensao: o tomador de deciso racional escolher a alternativa que proporciona o valor percebido mais alto. CAPTULO 5 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO O planejamento da direo coordena esforos, estabelece objetivos para controle. A estratgia de liderana baixa custos, estratgia de diferenciao aumenta os preos, estratgia de foco uma liderana de custo. A escolha de uma estratgia correta, metas super ponderadas, estratgia congruente, estrutura apoiadora, sistema encorajador, pessoal com qualificao, fazem parte de uma estratgia abrangente. Para que as programaes sejam bem sucedidas necessrio uma boa administrao de projetos. Buscar oportunidades faz parte de um empreendimento inovador, os empreendedores controlam os riscos. Objetivos a serem alcanados ajudam na produo quando so bem administrados, para isso so usados as reunies, palestras motivadoras, com metas a serem alcanadas, mais entrosamento entre funcionrios e gerentes de seus setores, aumentando o estimulo para uma boa produo.

CAPTULO 6 AVALIANDO O DESEMPENHO POR MEIOS DOS SISTEMAS DE CONTROLE O controle um meio de garantir que as tarefas estejam sendo realizadas e que sero entregues em um prazo, visa tambm avaliar o desempenho real a qualidade e os riscos: Medindo: a qualidade, de acordo com informaes, atravs de relatrios ou de modo verbal. Comparando: as metas anteriores com as atuais, poderia ser feito atravs de grfico para estar fazendo a comparao da variao do produto e sua qualidade. Agindo Gerencialmente; no manipulao, mas agir de maneira administrativa, que busca avaliar o desempenho do trabalho, feito pelos outras pessoas. Organizando e verificando a qualificao das pessoas e visando sempre atingir metas. O gerente tambm responsvel de avaliar a contratao de pessoas. O sucesso de desempenho das empresas depende de uma boa organizao, as finanas visando lucros e resultados as operaes e informaes em tempo real para tomar decises, implicaes ticas, e eficientes e com eficcia.

CAPTULO 7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O DILEMA ENTRE EFICIENCIA E FLEXIBILIDADE A estrutura organizacional tem sua definio formal de diviso, o agrupamento e coordenao de tarefas. Existem seis elementos fundamentais: Especializao do Trabalho: diviso em etapas, cada trabalhador se especializa em uma nica tarefa, assim simplificando as tarefas e tornando-se repetitiva. Departamentalizao: Com a especializao deve se ter um departamento para o controle das tarefas esses departamentos podem ser por funes, produto, localizao geogrfica, processo, cliente.

Cadeia de Comando: Diz respeito a hierarquia da empresa quem a autoridade a quem se deve se reportar, por isso temos unidade de comando mostrando todas as funes e seus superiores e seus subordinados. Margens de Controle: Pode ser larga ou estreita definindo quantidades de superiores gerentes e quanto cada um vai controlar. Centralizao e Descentralizao: A centralizao ocorre em um grau em que a deciso concentrada em um nico ponto na organizao, via de regra na parte gerencial. A descentralizao ocorre quando o pessoal fornece subsdios ou de fato dotado de arbtrio para tomar decises. Formalizao: Diz respeito ao grau em que os cargos so padronizados nas organizaes, coloca sempre os funcionrios na mesma funo sempre mantendo o mesmo padro, tendo certa forma para atuar tendo um guia de como proceder em certas situaes. A burocracia uma forma um padro que apresentado pela empresa e as

normas o procedimento para certas tarefas e formas rigorosas de ter um controle de impor normas.