Proceso de Negociacion

Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo
Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Profesional de Administracin de Empresas
PROCESO DE NEGOCIACION INTERNACIONAL

Asignatura: Negocios Internacionales. Estudiantes: Mercado Cceres, Dayana. Requejo Castaeda Christian Rivera Livaque, Stephany.. Vargas Tello Fiorella Zatta Flores Lizet. Profesor: Juan Faras Rodrguez. Ciclo: VIII Chiclayo, Abril del 2012

UNIVERSIDAD SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
INTRODUCCION
Como sabemos, hoy en da, las empresas y ms aun las personas deben tener en claro la importancia que implica la realizacin de una buena negociacin, ya que sin darnos cuenta da a da ejercemos de algn modo, un proceso de negociacin, por ejemplo cuando vamos a comprar algn producto, cuando adquirimos algn servicio y hasta cuando subimos a un taxi. Del mismo modo acurre en las empresas cuando negocian bienes a cambio de beneficios (productividad a cambio de salarios), y todo esto se da con el fin de poder influir en el otro y lograr el beneficio que queremos obtener mediante una interaccin armoniosa. Como indica Cohen, S. y Altimira, R. (2002) en su libro Claves de negociacin: con el corazn y la mente, La negociacin es generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a una resolucin de un conflicto. A menos que uno viva aislado del mundo la mayora de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociacin, de ah la importancia de poder negociar con efectividad. La negociacin es imprescindible para el desarrollo de toda organizacin y ms aun si dichas negociaciones lo realizamos con empresas extranjeras con las cuales debemos mantener buenas relaciones comerciales, ya que esto se traduce a una mayor inversin internacional, la eliminacin de barreras al comercio, la financiacin de proyectos entre otros. Lo cual exige que ejecutivos y directivos implicados en esos acuerdos adquieran las habilidades esenciales para negociar en un entorno internacional. Debido a lo ya antes mencionado, se deben definir los siguientes puntos: como primer captulo: Qu es la negociacin?, estilos de negociacin, caractersticas, tipos de negociadores y estrategias y como segundo captulo:Qu es una negociacin internacional, diferencias entre negociacin nacional e internacional, elementos culturales , ventajas, fases, procesos, con el objetivo de obtener informacin que nos permita tomar buenas decisiones y lograr negociaciones exitosas. La finalidad del presente trabajo es proporcionar informacin relevante acerca del proceso de negociacin internacional, para posteriormente poder desarrollarnos eficientemente.

DEDICATORIA
Con cario a nuestro profesor Lic. Juan Farias Rodriguez, por guiarnos para la realizacin del presente trabajo.
A nuestras familias por su apoyo incondicional como tambin a cada integrante del grupo Compras por su buen desempeo.

INDICE CARATULA.......................................................................................1 INTRODUCCION................................................................................2 DEDICATORIA..................................................................................3 INDICE............................................................................................4 MARCO TEORICO CAP. I: NEGOCIACION 1.1 Qu es una negociacin? .....................................................5 1.2 Estilos de Negociacin..........................................................6 1.3 Estilos del Negociador............................................................9 1.4 Tcticas del Negociador........................................................10 1.5 Caractersticas del Negociador...............................................11 1.6 Tipos de Negociadores.........................................................12 1.7 Estrategias de la Negociacin................................................14
CAP. II: NEGOCIACION INTERNACIONAL 2.1 Qu es una negociacin internacional? .................................17 2.2 Diferencias entre negociacin nacional e internacional...............17 2.3 Elementos culturales de la negociacin...................................19 2.4 Ventajas de las Negociaciones Internacionales.........................22 2.5 Fases de la negociacin internacional.....................................22 2.6 Factores de xito en un Negociacin Internacional....................24 2.7 Proceso de una Negociacin Internacional...............................25 2.8 Margen de Negociacin: Posicin de partida y de ruptura...........32 2.9 Exportador, Producto, Importador. ........................................34 CONCLUSIONES............................................................................38 BIBLIOGRAFIA.............................................................................39

CAP I. NEGOCIACIN
1.1
QU ES LA NEGOCIACIN? Segn Daft L. Richard. (2007:506), afirma que la negociacin es el proceso de transaccin que ocurre con frecuencia durante la confrontacin y que permite que las partes de manera sistemtica lleguen a una solucin. Comentario: Es decir la manera de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre las personas o las sociedades de los que estos forman parte. Para Fisher, Ury y Patton (2002) Definen la negociacin como un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses opuestos Para Stoner, James & Freeman R. Edward & JR. Daniel. (1996:59), afirma que la negociacin nos puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de manera ms efectiva y satisfactoria para las partes. Adems es un proceso en el cual interactan dos partes, por medio de diversos canales de comunicacin, para resolver un conflicto en forma conjunta. Las situaciones de negociaciones estn dadas por las siguientes caractersticas: Existe un conflicto de inters entre dos partes o ms. bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas y procedimientos para inventar su propia solucin al conflicto. Las partes cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la disputa una autoridad superior para que sta resuelva.
Comentario: La negociacin es tener la voluntad de hallar una salida satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es la confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo o de poner solucin a un enfrentamiento que existe. Cuando hablamos de negociar en trminos generales, nos referimos a una actividad propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se tomen decisiones trascendentes. Para negociar se requiere preparacin, planeacin, estudio, concentracin y mucha creatividad. 1.2 ESTILOS DE NEGOCIACIN
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Segn Fisher, Roger, Ury, Wiliam Y Patton (2002) Pg: 36 - 44 NEGOCIACIN POSICIONAL Es una estrategia en la que los negociadores asumen una postura incluso antes de entrar en la negociacin, y la defienden con una vehemencia creciente. En la mayora de los casos, estas defensas se transforman en ataques contra la posicin de otro negociador y contra el mismo negociador. Esto hace que a medida que pasa el tiempo se pueda dificultar la solucin del problema y se convierta en una lucha de voluntades y de personas Actitudes que asumen los negociadores posicionales Asumen que el recurso es limitado. Toda concesin, es un signo de debilidad. Existe una solucin correcta, la propia. Hay que mantenerse todo el tiempo a la ofensiva Costos Con frecuencia daa las relaciones entre las partes porque las polariza (Mi planteamiento contra el suyo). Bloquea la exploracin de opciones alternativas creativas, y con frecuencia, impide que se llegue a la solucin del caso concreto. Provoca que cada parte se aferre firmemente a sus posiciones. Obstaculiza enfocar los intereses, porque las partes se empean en dar una solucin prematura a soluciones especficas. Beneficios Puede propiciar que se hagan concesiones prematuras. Es til para decidir el reparto y la forma de distribuir una suma fija de recursos. No requiere confianza para que funcione. No exige una revelacin total de la informacin confidencial
Comentario: En este estilo de negociacin se seleccionan por parte de un negociador, una serie de posiciones, soluciones, alternativas que recogen intereses o necesidades particulares, se trata de sacarle el mejor provecho a la negociacin, no se preocupa en tener relacin futura. Ejemplo: La postura del acreedor es que quiere cobrar toda la deuda inmediatamente, y la posicin del deudor es que ahora no puede pagar; el acreedor se aferra a su postura que la obligacin del deudor es pagarlo todo ya, y la del deudor que no tiene dinero, de modo que ambas partes se enzarzan en una discusin que no conduce a ningn acuerdo. En este ejemplo vemos como cada negociador mantiene su posicin, con lo que se puede llegar al punto de las amenazas por parte del acreedor con la finalidad que le pague la obligacin, el acreedor no se preocupa en tener algn tipo de relacin futura con el deudor.
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NEGOCIACIN FUNDAMENTADA EN INTERESES Con este estilo de negociacin la meta fundamental es llegar a descubrir las razones que llevan a los negociadores a estar sentados a la mesa de negociacin, es decir, a conocer los intereses reales de los negociadores. La satisfaccin de estos intereses se convierte en el objetivo de los negociadores. Buscan que los intereses de las partes se dirijan a lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio, explorando mltiples posibilidades y frmulas. Puntos Bsicos En Las Negociaciones Por Intereses En este tipo de negociacin hay cuatro puntos bsicos: - Las personas: Separe las personas de los intereses. - Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones. - Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. - Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo Costos y beneficios de una negociacin basada en Intereses Costos Exige alguna confianza inicial. Exige que las partes revelen informacin y descubran sus intereses. Puede sacar a la luz valores e intereses profundamente divergentes. Exige sinceridad y transparencia. Se puede abusar de usted. Beneficios Se producen soluciones que satisfacen necesidades y colman intereses especficos. Crea, mantiene y desarrolla buenas relaciones de cooperacin. Promueve la confianza. Se moldea un comportamiento de cooperacin, que puede resultar valioso para el futuro de la relacin.
Comentario: Podemos concluir que en este estilo de negociacin las partes se involucran en un esfuerzo de cooperacin para afrontar conjuntamente las necesidades de cada una y satisfacer sus mutuos intereses, ms que de variar de una posicin a otra buscando intereses particulares se busca la satisfaccin de intereses mutuo, con la finalidad de fomentar una relacin empresarial duradera. Ejemplo: EL Tratado de Libre Comercio entre Per-Estados Unidos, en la cual las dos naciones tenan diferentes intereses, se trataba de un acuerdo de carcter vinculante, cuyos objetivos eran eliminar obstculos al intercambio comercial, consolidar el acceso a bienes y
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servicios y fomentar la inversin privada en y entre ambos pases, de esta manera ambos pases expresaron sus intereses y llegaron a un acuerdo conveniente para ambos. Segn Sierralta Ro, Anibal (2007) Pg: 95-98: NEGOCIACIN INMEDIATA AISLADA: La demanda de negociacin inmediata se utiliza para alcanzar rpidamente un acuerdo sin molestarse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. Se busca maximizar su beneficio a costa del otro. Tienden a basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.) Ejemplo: La compra de una casa o vivienda, ya que ambas partes tratarn de ver su mejor beneficio, para poder llegar a un acuerdo, se hace de manera inmediata y sin tener que buscar conocer o mantener una relacin con la otra parte, buscando beneficios objetivos. NEGOCIACIN PROGRESIVA DURADERA: Busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin. Valoran especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.) Ejemplo: Cuando se negocia con un cliente o con un proveedor. No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Nos interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse porque cada negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad. Comentario: Para elegir el estilo de negociacin que se utilizar, uno necesita saber si la negociacin ser un hecho importante, aislado o si por el contrario, la intencin es de mantener una relacin duradera con la otra parte. En un punto de la negociacin no hay necesidad de desarrollar ataduras ms estrechas. En este tipo de negociacin, cada parte puede intentar mejorar su beneficio a si afecte a la otra parte.
1.3
ESTILOS DE NEGOCIACIN Los negociadores con quienes nos agrupados en cuatro estilos bsicos: enfrentamos podran estar

1. Estilo Catalizador. UNIVERSIDAD SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO El negociador con este estilo tiende a ser extremadamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser visto como superficial, irreal, estratosfrico en sus decisiones y acciones. El apoyador es aquel que considera a los seres humanos ms importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, ms como misionero que, como un ejecutivo. Sus decisiones son ms lentas y siempre busca no menospreciar a la otra parte. El controlador es aquel que toma decisiones rpidas, est siempre preocupado con el uso adecuado de su tiempo, con reduccin de costos; poco amigo de las discusiones, no hace rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su meta bsica es conseguir resultados. Eventualmente puede ser visto como insensible a las personas, duro, cruel, etc. Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo mximo de las informaciones, recolectar todos los datos disponibles, siempre est preocupado por saber todos los detalles de cada emprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier decisin. Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista y detallista en exceso.
2. Estilo Apoyador.
3. Estilo Controlador.
4. Estilo Analtico.
Elaboracin: Equipo Compras Comentario: - Para el estilo catalizador, las necesidades son de reconocimiento, apela hacia los aspectos de novedad, singularidad, liberacin y disponibilidad como ayuda al proceso de negociacin. El apoyador, procura la aceptacin, busca que alguien lo acepte sin juzgar; trabaja mejor en armona, prefiere la ausencia de conflictos, piensa que la satisfaccin y entrega de los interlocutores ayudar al proceso de negociacin. Para el estilo controlador, las necesidades son de realizacin; todo lo que se relaciona con el alcance de metas, resultados, ganar tiempo y dinero, vencer su independencia ayudar en el proceso de la negociacin. El analtico, est siempre en busca de seguridad y de certeza; abastecerle los datos disponibles, alternativas para anlisis, decisiones seguras, investigaciones adicionales, y otros elementos le ayudar en el proceso de negociacin.
Entre las Frases tpicas de cada Estilo tenemos:

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COMO NEGOCIAR CON CADA ESTILO CATALIZADOR APOYADOR nfasis en la innovacin, nfasis en el trabajo en equipo, creatividad, exclusividad, preocupacin con personas, el grandes proyectos, ideas. bienestar general, la eliminacin de conflictos, problemas. CONTROLADOR ANALITICO nfasis en la reduccin de nfasis en informaciones, costos, tiempo, plazos, datos, detalles, perfeccin, resultados, metas, preocupacin con el micro, independencia en relacin a seguridad, garanta. otros. Elaboracin: Equipo Compras Por ejemplo: Estilo Catalizador: "Seremos la primera empresa del pas en fabricar este tipo de herramientas". Estilo Apoyador: "La produccin de herramientas servir para motivar e integrar ms a nuestro equipo de produccin". Estilo Controlador: "La fabricacin de herramientas nos permitir utilizar todo el potencial del rea de produccin y aumentar en un 5% la lucratividad de la empresa dentro de tres meses". Estilo Analtico: "Las herramientas que produciremos funcionar de dos lados, ayudar a los trabajadores, ser ntegramente de acero inoxidable, de peso ptimo, comparado a los productos de la competencia ser mucho ms resistente".
1.4
TCTICAS DEL NEGOCIADOR TCTICAS: Tomar la iniciativa Facilitar toda la informacin necesaria. Hacer la primera concesin o espera la de la otra parte. Proactividad en referencia al lugar de negociacin.
TCTICAS DE PRESIN Desgaste Ataque T. Engaosas Ultimtum Exigencias crecientes Autoridad superior H. bueno, H. malo Lugar
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1.5
Tiempo
CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR Segn Fernndez Martos, Susana. (2005). En un negociador eficaz debemos encontrar las siguientes caractersticas:
Organizacin y planificacin Persuasin Profesionalidad Creatividad Aceptacin del riesgo Firmeza Paciencia Sociabilidad Comunicacin Empata Capacidad de escuchar de una manera activa y de observar Flexibilidad Tolerancia y amabilidad Un tico estilo de vida Es una persona que prepara a conciencia la negociacin. Consigue toda la informacin necesaria, define sus objetivos y no deja nada al azar. Es capaz de conseguir que sus adversarios se interesen por los argumentos que expone Persona con la experiencia y la formacin adecuada para sobrellevar este tipo de situaciones. Supera los escollos de la negociacin aportando soluciones beneficiosas para ambas partes. Sabe tomar una decisin que conlleve un riesgo. Expresa sus opiniones de una forma suave pero firme. No se pone nervioso si las negociaciones son arduas y no parecen tener fin. Tiene la habilidad de fomentar las relaciones interpersonales. Utiliza una forma de comunicarse clara y demuestra conviccin. Est capacitado para ponerse en la piel de la otra parte y entender su postura. Su meta es llegar a una solucin conjunta. Conoce el lenguaje no verbal y es capaz de escuchar para no perder ningn detalle. Es capaz de modificar su postura a favor del acuerdo. Respeta las opiniones de los dems sin menospreciar a nadie. Con una tranquilidad de espritu y con unos valores slidos.
Elaboracin: Equipo Compras Estas son las caractersticas que encontramos en un buen negociador. Adems de las ya mencionadas podemos resaltar otras como: Le gusta negociar, pues le satisface el proceso negociador, es una persona que se ve plenamente integrado y definido con el rol de negociador. Entusiasta, la negociacin se debe llevar a cabo con grandes dosis de energa y entusiasmo. Pues su fin es conseguir el mejor resultado posible. Psiclogo, para poder identificar las caractersticas del interlocutor de la otra parte negociadora, con el fin de obtener informacin vlida para que la negociacin resulte exitosa.
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Honesto, por lo general actuar de buena fe. Autoconfianza, la autoestima es una de las caractersticas ms importantes del negociador. gil, el negociador debe captar los mensajes importantes, dando soluciones rpidas.
[http://books.google.com.pe/books?id=_lc76GxGYqcC&pg=PP2&dq=T %C3%A9cnicas+de+negociaci%C3%B3n.+Habilidades+para+negociar+con+ %C3%89xito&hl=es&sa=X&ei=QW12T8GLFs3xggfok6X9Dg&ved=0CDMQ6AEwAQ#v=o nepage&q=T%C3%A9cnicas%20de%20negociaci%C3%B3n.%20Habilidades%20para %20negociar%20con%20%C3%89xito&f=false]
Comentario: En el mbito de una negociacin internacional algunos negociadores poseern mayores caractersticas de un negociador eficaz que otros, pero para cualquier escenario es necesario tener un plan, estar preparados, con esto ya se tiene la mitad del camino andado. Sumndole una actitud positiva para que la otra parte responda de la misma forma, se obtendr una negociacin efectiva. Cabe sealar que la habilidad negociadora de cada individuo influye en las ventajas o desventajas para negociar, pues la experiencia es sin duda un factor de peso en una negociacin.
1.6
TIPOS DE NEGOCIADORES Segn el autor Colaiacovo, Juan L. (1992). Podemos encontrar dos tipos de negociadores, los cuales mencionaremos a continuacin. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LOS RESULTADOS Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
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NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
Comentario: Por lo general, cuando un negociador enfocado en los resultados se enfrenta con un negociador enfocado en las personas, es el primero el que consigue su propsito. Si por el contrario se enfrentan dos personas que estn enfocados en los resultados, es muy probable que la negociacin se estanque. Para una buena negociacin se aconseja no adoptar un estilo fijo, sino escoger aquel que ms se ajuste a las circunstancias concretas de la negociacin en cuestin, defendiendo sus opiniones teniendo en cuenta a su adversario. Por ltimo, hay que resaltar tambin la importancia que supone conocer que tipo de negociador va a ser nuestro rival para poder saber con antelacin la manera en la que se va a comportar y de este modo seleccionar mejor nuestra forma de actuar en la negociacin. Establecer una clasificacin en torno a los distintos tipos de negociadores es muy complicado, ya que depende de factores internos y externos. Por lo tanto: Segn el carcter del negociador, se pueden distinguir entre: (pp.141)
Tolerante: es aquella persona que utiliza esta cualidad para mediar en el proceso negociador, de forma que los conflictos se solucionen por la va diplomtica. Siempre intentar adoptar acuerdos favorables para las dos partes. Competidor: es aquel sujeto que acta en la negociacin con ciertos grados de poder. La figura de este negociador se caracteriza por ser una persona que se impone en todas las situaciones que se presenten en el proceso, y adems lo hace de una forma dominante y violenta. Participante: es aquel sujeto que colabora de forma activa en la negociacin e intentar obtener los mejores resultados para ambas partes.
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Esquivo: es aquel individuo que no le gusta adoptar la figura de negociador, y que por lo tanto, se aleja lo mximo posible de la negociacin. Es decir, rehsa de ella. Manipulador: en este caso, el sujeto para poder lograr sus objetivos en la negociacin, no dudar en utilizar la coaccin o la extorsin con aquellos miembros que considere manejables. Aunque resulta muy poco profesional, este tipo de negociador es recomendable. Sumiso: la adaptabilidad del individuo al proceso de la negociacin, es lo que caracteriza a este negociador. En algunos casos puede resultar beneficioso para la organizacin. Pesimista: este tipo de negociador siempre obtendr los resultados de la negociacin a travs de procedimientos negativos.
[http://books.google.com.pe/books? ei=aDlxTwzH24IHpYndQQ&hl=es&id=IWWwMiMO7OIC&dq=Caracter %C3%ADsticas+del+Negociador&q=tipos+de+negociadores#v=snippet&q=tipo s%20de%20negociadores&f=false] Comentario: Entres estos tipos de negociadores segn su carcter los que ms destacan es el tolerante y participante, ya que pueden actuar de una manera positiva frente a una negociacin, dando una mejor solucin para ambas partes.
1.7
ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN Segn Llamazares Garca-Lomas, Olegario. (2004). ESTRATEGIA DE "GANAR- GANAR Casi todos los negociadores con amplia experiencia internacional estaran de acuerdo en que el enfoque ms adecuado para una negociacin comercial es el de ganador-ganador. Es decir, ambas partes se dan cuenta que la otra parte tiene que obtener algo a cambio de las concesiones que haga a lo largo del proceso de negociacin. La negociacin tiene lugar mediante propuestas y contrapuestas cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo justo y positivo para ambas partes. De esta forma las dos quedan satisfechas cuando se cierra el acuerdo y, adems, se crea un clima de confianza que abre a puerta a nuevos negocios. Sin embargo, en la realidad de las negociaciones muchos planteamientos se corresponden ms con una situacin de ganadorperdedor. Es decir, un juego de suma cero en el que todo lo que gana uno lo pierde el otro. Desde esta ptica, toda concesin que se realiza se considera una debilidad que refuerza la estrategia negociadora de la otra parte. En este enfoque el objetivo de la negociacin no es llegar a un acuerdo
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que pueda satisfacer las necesidades de la contraparte sino mantener a toda costa las posiciones de partida. El que menos la modifique ser el ganador. Si bien el planteamiento ganador-perder puede ser beneficioso para cerrar un primer acuerdo especialmente, para la parte que tiene ms poder-, pronto o tarde el perdedor tendr una situacin de ventaja, que no dudara en aprovechar. Se creara un clima de confrontacin que puede desembocar ms bien en una relacin perdedor-perdedor y dar al traste con la relacin comercial. Para llevar a cabo una negociacin ganador- ganador, las dos partes tienen que estar motivada para pensar mas como colaboradores que como competidores. Algunas de las tcticas que se utilizan en este tipo de negociaciones son: Tener en cuenta las necesidades de la otra parte: qu es lo que realmente interesa al otro? La idea es que se puede obtener ms ayudando a los otros a conseguir lo que ellos necesitan. Centrarse en los intereses, no en las posiciones: las posiciones no son fciles de modificar, pero si se buscan intereses comunes ser ms fcil obtener acuerdos satisfactorios para todos. Reciprocidad: no se debe hacer ninguna concesin de forma gratuita; siempre a cambio de una concesin de la otra parte. Flexibilidad: La flexibilidad es un aspecto esencial en cualquier mesa de negociaciones, ya que el equilibrio de poder flucta a medida que progresan las negociaciones. Acuerdo sobre los objetivos: las concesiones que se realice se supeditan al cumplimiento de objetivos (por ejemplo, un descuento sobre precio si se alcanza un determinado volumen de compra).
Para poner en prctica una negociacin de tipo ganador-ganador es necesario que exista un intercambio de informacin entre las partes como base para la colaboracin. Si esto es difcil de conseguir en una negociacin local lo es mucho mas es una negociacin internacional en la que la otra parte puede tener unos hbitos y prcticas empresariales muy distintas. Adems, las diferencias culturales entre las partes les llevan a tener distintas expectativas y tcnicas de negociacin. Si a esto se aaden mayores dificultades para obtener informacin fidedigna (especialmente en pases en vas de desarrollo), se justifica la existencia de un clima de desconfianza, al menos en las primeras negociaciones, que no es fcil de vencer. En superar este obstculo, est el reto del negociador internacional que aplique un enfoque del ganador- ganador.
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ESTRATEGIA DE "GANAR- PERDER" Los negociadores tratan de ganar a toda costa incluso a expensas de la contraparte; el saber cmo identificar que se est cayendo en este tipo de negociacin es importante para no ser vctima. El negociador que utiliza este mtodo regularmente tiene posiciones iniciales extremas, autoridad limitada para hacer concesiones, se pueden mostrar irritables e ignorar fechas lmite. Al identificar dichas actitudes podemos, si tenemos alternativas, darnos la vuelta, contraatacar con las mismas tcticas o tratar de transformar esa negociacin utilizando el mtodo ganar-ganar. Llamazares Garca-Lomas, Olegario. (2004) Libro online: [Libro online: www.globalmarketing.es] Comentario: Cave resaltar que la mejor estrategia en una negociacin es la de ganar-ganar, pues es el ms honesto y beneficia a ambas partes. Sabemos que la negociacin esta implcita en las relaciones humanas, en este caso la estrategia de ganar-ganar busca el equilibrio, y ello requiere una preparacin y una apreciacin del mundo real en el cual se desenvuelven las personas, buscando la armona.
CAP II. NEGOCIACION INTERNACIONAL 2.1 QU ES UNA NEGOCIACIN INTERNACIONAL? Segn Llamazares Garca-Lomas, Olegario. (2004) [Libro online: www.globalmarketing.es] manifiesta lo siguiente: Toda negociacin es un proceso de comunicacin entre dos partes cuyo objetivo es llegar a un acuerdo, a partir de necesidades y planteamientos diferentes. Se trata de ir acercando posiciones hasta llegar a una situacin aceptable para ambas partes de forma que les permita crear, mantener o desarrollar una relacin. Cuando las partes
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negociador as pertenecen a pases distintos, se habla de negociacin internacional. Adems agrega que, la negociacin internacional es aquella negociacin que tiene lugar entre empresas, con la finalidad de llegar a acuerdos sobre la comercializacin de bienes y servicios en pases distintos al del proveedor del bien o servicio. Comentario: La negociacin internacional bsicamente viene a ser el intercambio de bienes y servicios entre diferentes pases, las cuales exponen sus posiciones y expectativas con el objetivo de llegar a un acuerdo en la cual ambas partes se beneficien. 2.2 DIFERENCIAS ENTRE INTERNACIONAL NEGOCIACIN NACIONAL E
Si bien a medida que la globalizacin avanza, la cultura de los negocios tienden a parecerse cada vez, cabe distinguir ciertas diferencias entre la negociacin que se realiza con una empresa local y la que se realiza en mercados exteriores. Incluso cuando se negocia con una multinacional las pautas de comportamiento, los procesos y las estrategias sern algo distintos en funcin del pas en que se encuentre la filial. Estas diferencias pueden analizarse teniendo en cuenta el entorno en el que se van a realizar los negocios. Cabe distinguir entre entorno poltico, entorno legal, entorno econmico y entorno comercial. En primer lugar, la negociacin internacional es ms vulnerable a cambios repentinos y decisivos en las circunstancias del pas en que se va a realizar el negocio, especialmente si se trata de mercados emergentes en los que existe un riesgo-pas elevado. Acontecimientos tales como cambios de gobierno, revoluciones, guerras, catstrofes naturales, etc., tienen un impacto en la negociacin internacional que no existe cuando se negocia en el mercado nacional. Adems del riesgo poltico hay que valorar la aceptacin de los productos que se van a exportar y la actitud hacia la implantacin de empresas extranjeras. Hay pases con un marcado carcter nacionalista, como por ejemplo Francia o Japn, que valoran ms favorablemente los productos locales frente a los de importacin. En otros se limita la participacin de empresas extranjeras en ciertos sectores o se les obliga a establecer algn tipo de acuerdo con un socio local- este sera el caso de China o Cuba-. Todo ello afectara a la estrategia negociadora. En la negociacin internacional, las partes deben negociar sobre un marco legal distinto. La normativa fiscal, mercantil, laboral, tcnica o medioambiental no suele coincidir en los distintos pases sino ms bien al contrario y este hecho puede impedir, retrasar o condicionar el proceso negociador. En lo referente a la normativa sobre comercio exterior (aranceles, licencias, contingentes, certificados, etc.), a pesar de los procesos de integracin econmica que persiguen liberalizar las relaciones econmicas internacionales, todava siguen existiendo muchas diferencias y restricciones entre pases y bloques econmicos.
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Por el contrario en la negociacin nacional el marco legal es el mismo y, adems, las partes se sienten ms cmodas ya que es conocido por ambas y estn acostumbradas a negociar en l. El entorno comercial tambin modifica la negociacin internacional, bsicamente, en tres aspectos: la toma de contacto, la adaptacin de las propuestas y el margen de negociacin. En la toma de contacto el negociador debera decidir a qu tipo de empresa se dirige: si se trata de buscar un cliente final, un intermediario o un socio. La eleccin vendr marcada, entre otros factores, por la situacin geogrfica, la concentracin empresarial del pas y la forma de acceso al mercado. En las propuestas que se realicen en el exterior habr que cotizar en la divisa que se utilice en el pas, usar sus unidades de medida, proponer unos medios de pago conocidos y establecer unos plazos de pago y de entrega acordes a las condiciones de mercado. Todo ello ser susceptible de negociacin, si bien el negociador extranjero deber adaptarse a las prcticas comerciales de cada pas. Finalmente, como ya hemos visto el margen de negociacin con el que se parte es muy diferente segn los pases. Llamazares, O. (2004) [Libro online: www.globalmarketing.es] (pp. 8-9) Comentario: Se puede decir que, bsicamente la negociacin internacional es mucho ms compleja que una nacional o local, ya que como hemos visto para poder realizar negociaciones con pases extranjeros se tiene que tener en cuenta los cambios producidos ya sea en lo econmico, poltico, comercial y hasta cultural, mientras que en una negociacin nacional estos factores son los mismos es decir la adaptacin es mucho ms fcil y cmoda ya que nosotros tenemos conocimiento ms amplio de la situacin en la que se va a desarrollar dicha negociacin.
Cuadro Diferencial entre Negociacin Nacional e Internacional MERCADO LOCAL o NACIONAL MERCADO EXTRANJERO Menor vulnerabilidad ante los cambios Mayor vulnerabilidad ante los cambio repentinos del pas a negociar. repentinos del pas a negociar (guerras, catstrofes naturales, etc). Menor riesgo poltico (aceptacin de Mayor riesgo poltico (aceptacin de productos, carcter nacionalista limita la productos, carcter nacionalista limita la negociacin). negociacin). Negociacin bajo el mismo marco legal, Negociacin bajo un marco legal distinto permiten sentirse mas cmodos. (normativas fiscal, laboral, tcnico etc), Menor anlisis de la situacin econmica. Mayor anlisis de la situacin econmica Conocimiento de las costumbres y Mayor conocimiento de las costumbres y
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creencias 2.3
creencias Elaboracin: Equipo Compras
ELEMENTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACIN Segn Sierralta Ros, A. (2005). La cultura conforma las caractersticas del individuo y su modo de actuar y de negociar, se convierte en una segunda naturaleza. (pp.19) Lo cierto es que existen diferencias culturales tan obvias que basta apreciar las diferencias lingsticas, aun dentro de individuos que hablan el mismo idioma. Es necesario conocer las principales diferencias culturales que hay entre los pueblos y pases y las medidas que se deben adoptar para superar el impacto negativo. (pp. 22)
[http://books.google.com.pe/books? id=zqApD7E9Z6wC&pg=PA15&lpg=PA15&dq=ejemplos+de+negociacion+internacional +en+el+peru&source=bl&ots=KPwtUDmohT&sig=49HvjuO6bjk1pf3oUkdfJY3txps&hl=e s&sa=X&ei=W8ZwT-H5AcjItgetrb2oBg&ved=0CEIQ6AEwAw#v=onepage&q=ejemplos %20de%20negociacion%20internacional%20en%20el%20peru&f=true]
Comentario: El tener en claro las creencias y formas de vida de una sociedad o un pas nos va a permitir poder adaptarnos a ellos y saber como influenciar de manera efectiva en el momento de la negociacin de modo que podamos cerrar o culminarla con xito. Por otro lado Morales, Oswaldo. (2010) en su artculo: La importancia de la cultura en los negocios mundiales menciona lo siguiente: la cultura es tan poderosa que influye en la forma como las personas perciben, visualizan y actan en el mundo y por lo tanto en cmo hacen negocios. Ahora que muchos pases latinoamericanos estn negociando tratados de libre comercio con pases asiticos como Japn que es una potencia a nivel mundial, deberamos saber algunas cosas sobre los japoneses; por ejemplo que antes de discutir un negocio es importante generar una relacin entre las partes. Un ejemplo muy ilustrativo utilizado por Steers, Sanchez-Runde y Nardon en su libro. Ellos utilizan un saltamontes y mencionan que estos saltamontes son considerados una peste en Norteamrica, mascotas en China y deliciosos bocadillos en Tailandia, terminando con una reflexin muy interesante: si la cultura puede generar tantos diferentes puntos de vista acerca de un saltamontes, imagnense que cosa es lo que podra hacer con la gente. Como un pez en el agua se utiliza para hacer una analoga con la cultura y las personas. En el sentido que un pez recin se da cuenta que est en el agua cuando es sacado de su elemento vital, cuando est en l no percibe su existencia. De la misma forma una persona que interacta en su contexto cotidiano no percibe su cultura o los elementos que la hacen diferente de otras culturas, pero cuando uno es obligado a salir de su ambiente puede percibir las caractersticas de su propia cultura y compararlas con la nueva cultura del lugar donde ahora se encuentra.
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[http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/comercio/laimportancia-de-la-cultura-al-momento-de-hacer-negociosinternacionales] Comentario: Particularmente este artculo me pareci muy interesante, en el sentido de que, como la cultura puede determinar una negociacin con otros pases y basndonos en cosas (bajo mi punto de vista) tan sencillas tales como un saludo, creencias, valoraciones, comportamientos, formas de pensar pero que tienen tanta relevancia para el xito de una negociacin. Llamazares, O. (2004) [Libro online: www.globalmarketing.es] Agrega: Adems de encontrarse en una entorno diferente las personas que van a negociar a un pas extranjero tienen una percepcin acerca del comportamiento de la otra parte por el hecho de pertenecer a una determinada nacional o cultura. Es lo que se llaman estereotipos, que condicionan la actitud, la forma y el estilo de la negociacin. Por ejemplo, cuando se negocia con alemanes se espera que sean lgicos a la vez que poco flexibles; de los franceses un cierto aire de superioridad, etc. Desde el punto de vista del contexto en que se desarrollan las negociaciones pueden distinguirse dos tipos de culturas: Culturas de bajo contexto: son aquellas que utilizan forman verbales y no verbales muy claras y especificas, con expresiones gramaticales completas y poca interpretacin subjetiva. El interlocutor dice lo que quiere decir. Este tipo de comunicacin es tpica de pases occidentales anglosajones como Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y refleja la forma clara y precisa que tienen las personas de esos pases para expresarse. Culturas de alto contexto: son aquellas en las que la informacin se maneja en forma vaga y poco precisa. Las actitudes y circunstancias en las que se desarrolla la negociacin son ms importantes que las propias expresiones. Este tipo de comunicacin est centrada en la persona y sus sentimientos y es tpica de culturas como la japonesa, la rabe o la mediterrnea. (pp.9-10)
[https://docs.google.com/viewer? a=v&q=cache:BFaPAIKo5CcJ:www.catedrasextenda.es/uhu/descargas/Documenta cion%2520negociacion %2520internacional.pdf+negociacion+internacional&hl=es&gl=pe&pid=bl&srcid=A DGEESjJpQH5RiTHx4wtfNRVuAW2zMGAlKIiyiGVyx4TBL4E4NMziqWKEp0wsAV_Nw8 vyjN_A1n-J3Nbjx2740FqC3ymdE29q8BNFNgUI8AhbVdu31eU2jymITdKTbzNAVRHch-gPje&sig=AHIEtbQabXkkqvkRDHs5H9zCIF7Hj8-fA]
Comentario: El aspecto cultural, es un punto clave en toda negociacin ya que el comportamiento va a determinar el buen o mal desarrollo de una negociacin. El conocer los estilos de vida, las actitudes, percepciones, etc. de la contraparte, en este caso el pas a negociar nos va a permitir que dichos acuerdos signifiquen
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una oportunidad para mantener relaciones que perduren en el tiempo.

PAIS ACTITUD AL NEGOCIAR Serios No les gusta acelerar el proceso de decisin Llegar a la hora sealada sea reunin de Enfocados a la planeacin a negocios o compromiso calidad social No preguntar sobre asuntos personales (toma algo de tiempo socializarse en una negociacin) Legar a la hora Contacto visual sealada en reuniones Apretn de manos de trabajo y negocios El proceso de negociacin es mas En regiones de habla pausado que el estilo de los francesa puede haber norteamericanos un poco de libertad en Al tratar, es importante tener cuanto a la hora de todo nuestro material en francs llegada e ingles No adoptar un comportamiento agresivo para la negociacin Ser puntual en las citas, No es recomendable establecer sin embargo no siempre una negociacin dura la contraparte llega a Los chilenos toman mucho en tiempo (esto no es cuenta la honestidad ofensa) Establecer contacto con su contraparte utilizando a terceros Cuando un japons responda "lo considerar" significa un NO, Son muy serios al negociar El japons nunca explicara en Ser puntual en toda una negociacin que es lo que ocasin espera de usted Si usted no tiene un contacto en japons es preferible hacer una llamada para presentarse que enviar una carta PUNTUALIDAD
Alemania
Canad
Chile
Japn
Elaboracin: Equipo Compras
2.4
VENTAJAS DE LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES Incremento de las ventas El poder de compra de las personas en el mundo es mucho mayor que en un solo pas. Adquisicin de recursos Capital, tecnologas e informacin que les sean de utilidad en su propio pas. Una forma de reducir costos
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Reduccin al mnimo de riesgo competitivo Buscan restar las ventajas que sus competidores reales o potenciales obtendran de la realizacin de operaciones en el exterior
Posibilidad de penetrar en los mercados de crecimiento Algunos mercados mundiales crecen mucho ms rpidamente que otros, y la inversin directa permite a las multinacionales aprovechar tales oportunidades Ejm: Mitsubishi, BMW y Mercedes acrecentar su participacin en el atractivo mercado norteamericano de automviles. General Motors, Chrysler y Ford hacen lo mismo en Europa BASF (Alemania), Electrolux (Suecia), Gillette (Estados Unidos), Michelin (Francia), Nestl (Suiza), Phillips (Holanda) y Sony (Japn), derivan del exterior ms de la mitad de sus ventas.
Adquisicin de recursos Disney, por ejemplo, cuenta con bases manufactureras de bajo costo en China y Taiwn para abastecer de prendas de vestir a sus tiendas.
Comentario: Gracias a las negociaciones internacionales los pases han producido grandes cambios, donde rompen las barreras de solo comercializar en su pas local para abrirse a las oportunidades mundiales. Implica tambin ganancias para los consumidores ya que gracias a la tecnologa de otros pases se pueden ofertar mejores productos y de mayor especializacin, aunque tambin implica un riesgo debido a la sobre- explotacin de los recursos humanos.
2.5
FASES DE LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL Sierralta Ros; A. (2007:47-51) Se desarrollan en el tiempo de manera sucesiva. El contrato inicial de dos personas o mas siempre est cargado por la emotividad, pues cada una de ellas pretende agradar, sorprender o impresionar a la otra, es la fase emocional.
Luego se pasa por una fase reflexiva, y finalmente se llega a la fase negociar en la cual se busca conseguir objetivos compartidos.
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Fuente: Sierralta Ros; A. FASE EMOTIVA En esta fase el negociador buscara generar el ambiente de confianza que brinda nimo a las partes, a continuar dentro del proceso con mirar a enfrentar sus divergencias, realizar proyectos que requieren de la intervencin de terceros o vislumbrar una decisin dentro de un conjunto de alternativas. La confianza se construye a partir de la voluntad y capacidad de escuchar a las partes de todas sus pretensiones o reservas. El escuchar se convierte en la actitud ms conveniente para que un individuo confe en otro. Por ello es que en esta fase es donde debern registrarse todos los reclamos, todos los planteamientos y cuestionarlos. En esta fase nadie se compromete. El nico compromiso es escuchar. Incluso para preparar una inicial agenda. Se debe empezar por or cualquier idea por descabellada que sea; pues ello incluso nos puede permitir conocer ms tarde, cules son los intereses ocultos. Solo a partir del un clima de confianza se podr pasar a la segunda fase, la de la actitud reflexiva. Si no se agota esta fase no se puede articular ninguna negociacin. El clima previo y fundamental es la construccin de la confianza, por ello es que este perodo puede durar en algunos casos meses o aos, como es la situacin de las negociaciones polticas internacionales o los mecanismos de los tratados. En otro tipos de negociaciones, como por ejemplo en los conflictos vecinales, pueden durar semanas, pues el intercambio es mas dinmico y el mbito ms reducido. FASE REFLEXIVA En esta fase de ha de buscar identificar los intereses subyacentes. Hay que tener visin de futuro, con el fin de proyectar la relacin hacia un horizonte dilatado de tiempo. Esta etapa permite conocer el fondo del asunto, aun cuando no se llegue a una solucin definitiva, el hecho de identificar el conflicto es un xito del proceso. FASE NEGOCIAL Es el periodo en el cual se adoptan los acuerdos y las decisiones, despus de que los sujetos se han conocido y consideran que los puntos de coincidencia a los cuales llegan son beneficiosos para ambos. En sta, hay que reconocer y admitir los intereses y enfrentar el conflicto o el objetivo comn con visin de futuro. En este periodo es que, con una relacin ms madura, se puede hacer concesiones recprocas mirando hacia adelante y se puede plantear la cuestin de los precios y las clusulas penalizadoras en los contratos internacionales.
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Comentario: La negociacin se desarrolla mediante un proceso con caractersticas donde ambos negociadores deben interpretar para un buen entendimiento y llegar al acuerdo mas conveniente para ambos. En la primera fase los sujetos no solo se mueven por sus impresiones y emociones, si no por el comportamiento, y las actitudes que afloran a un posible conflicto a partir de un objetivo en comn, donde la cultura de cada uno tienen mucho que ver. Por este motivo es que se debe crear un ambiente de confianza. En la fase reflexiva, los sujetos deben llegar al punto de comprender con que propsito se quiere llegar al objetivo, sea beneficioso, de provecho para los 2. Aqu es donde se descubren las verdaderas intenciones de la negociacin mediante las preguntar y el intercambio de informacin, y se llega a conocer el punto clave de la reunin. En ltima fase, la negociacin se lleva a cabo por la comunicacin e intercambio de ideas e informacin entre ambas partes negociantes, donde llegan al punto convenido de una manera clara y como muestra de dicho acuerdo se representa por un medio fsico como un contrato. 2.6 FACTORES DE XITO EN UN NEGOCIACIN INTERNACIONAL Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a realizar en un mercado exterior y el estilo de negociacin de la otra parte es aconsejable mantener unas pautas de comportamiento que son homologables a todos los pases y culturas. Adems de las condiciones innatas y la experiencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos ayudarn a negociar de forma eficaz en un contexto internacional. Flexibilidad y resistencia a los horarios: Tener disposicin y adaptarse a las condiciones horarias y viajes necesarios para preparar o llevar a cabo la negociacin. Preparacin del viaje: Lo que se requiere para que la negociacin se lleve a cabo de principio a fin. Tener una estrategia negociadora: hay que elaborar una estrategia negociadora por etapas en la que se establezcan los objetivos que se persiguen. Aceptar la idea de ser extranjero: Una vez en el pas extranjero no es necesario renunciar a los hbitos del pas origen, ni tratar de imitar las costumbres locales. Adaptarse el ritmo de negociacin del pas en que se negocia: Ser Rpido o Lento segn se requiera. (Estados Unidos, Reino Unido China Japn) Utilizar habilidades negociadores que son comunes a todos los pases: presentar los argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor, observar sus gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone, realizar propuestas condicionales, etc.
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Tener una actitud emprendedora: Tener iniciativa y saber desenvolverse y adaptarse. Crear y mantener relaciones personales: La habilidad para contactar personalmente con gente de otras culturas es esencial en el mundo de los negocios internacionales. Resumir toda la informacin que se obtenga: Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e informes de la negociacin en las horas siguientes a cada reunin. Considerar la posibilidad de terminar la negociacin sin acuerdo: No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la propuesta de la otra parte no es satisfactoria es mejor retirarse. Ir ms all de la firma del contrato: El negocio no se concluye cuando se firma el contrato. En muchos aspectos contina, mientras el contrato sigue vigente. Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan: No debe darse por hecho que lo que se considera aceptable en una cultura tenga que serlo en las dems.
Comentario: Los factores que se deben tener en el proceso de negociacin son determinantes para el xito de esta, y tal vez el ms importante sea la creacin del clima de confianza para poder llevar a cabo todos los dems puntos para negociar con seguridad e ir superando los obstculos que surjan en el camino hasta llegar el acuerdo.
2.7
PROCESO DE UNA NEGOCIACIN INTERNACIONAL Segn Llamazares Garca, www.globalmarketing.es]: el internacional presenta 6 etapas: LA TOMA DE CONTACTO La primera decisin que tiene que tomar la empresa cuando decide hacer negocios en el exterior es elegir la forma de entrada en el mercado al cual se dirige: - Buscar directamente clientes - Utilizar los servicios de un intermediario distribuidor o empresa de trading) - Establecer una alianza con un socio local Esa eleccin viene condicionada por la situacin geogrfica del pas y las facilidades de acceso al mercado. (agente, O. (2004) proceso de [Libro online: una negociacin
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Por ejemplo: - En Europa, debido a la ausencia de barreras y a la concentracin empresarial lo ms habitual es buscar clientes finales aunque en mercados de productos que se venden al detalle todava se siguen utilizando intermediarios, sobre todo en Alemania e Italia.
- En Amrica Latina, frica y Pases rabes la figura del intermediario es clave ya que facilita la resolucin de las trabas administrativas y tiene las conexiones necesarias para llegar a las personas adecuadas.
- En pases del Este y, sobre todo, en China las empresas extranjeras suelen optar por algn tipo de alianza preferentemente joint-venture de fabricacin- con un socio local. Con ello se compagina el conocimiento sobre cmo hacer un producto con el potencial de unos mercados que se est abriendo y que, adems, ofrecen buenas condiciones para fabricar.
Comentario: En la toma de contacto se trata de identificar quin va a ser la empresa o entidad con la cual se va a negociar y, de acceder a ella, es decir de conseguir una entrevista. LA PREPARACIN Una vez que se ha logrado acceder a la empresa es esencial preparar la negociacin. Para Sierralta Ros, A (2007) es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: - CONOCER LA PROPIA OFERTA o o Al acudir a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento exacto de su oferta Conocer en qu medida el producto que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
- CONOCER A LA OTRA PARTE o o o Estimar la posible relacin de poder durante la negociacin El inters que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo Conocer toda esta informacin permite:
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Adecuar oferta a sus necesidades. Utilizar los argumentos ms convincentes. Elegir estrategia y tctica de negociacin Evitar sorpresa
- CONOCER NUESTRA COMPETENCIA EN ESE MERCADO Hay que tener en cuenta que una negociacin internacional nuestra propuesta casi siempre se va a comparar con la de otros proveedores que ya estn trabajando con nuestro interlocutor.
Por ejemplo: En Estados Unidos y la UE existe un gran volumen de in formacin empresarial, mientras que en Arabia Saudita, la India o Nigeria la informacin que se obtenga ser de tipo verbal y habr que buscarla en el propio pas.
- OBJETIVO DE NEGOCIACIN o Definir con precisin qu resultado se pretende alcanzar. Los objetivos con los que se acude a una negociacin se modifican a lo largo de la misma por las circunstancias, las personas, el equilibrio de poder, el tiempo o la informacin de que se dispone.
- AGENDA DE LA REUNIN o o o Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto. Quienes van a intervenir por cada lado. Pausas, almuerzo, hora de finalizacin
Por ejemplo: En Japn- esa agenda habr que envirsela a la otra parte y consensuarla con ella antes de la reunin.
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Comentario: La preparacin incluye las gestiones que hay que realizar antes de sentarse en la mesa de negociaciones. Consiste en obtener informacin que nos permita fijar posiciones. EL ENCUENTRO El primer contacto con la contraparte es decisivo para un buen desarrollo de la negociacin. El negociador debe adoptar un comportamiento que permita crear un clima favorable. Tiene que ofrecer una informacin propicia de la empresa que representa, de los productos y de l mismo, ya que a travs de su comportamiento est transmitiendo la imagen de su empresa. Segn Llamazares Garca, Olegario (2004) en el primer encuentro conviene respetar una serie de REGLAS GENERALES: - Sea puntual, aunque en el pas que se visite haya flexibilidad en las citas. - Respete las normas de saludo y de presentacin del pas en el que negocie. - Utilice correctamente los nombres y los ttulos de sus interlocutores. - Trate de decir algunas palabras en el idioma de su interlocutor. - Cuide el aspecto personal. Es preferible vestir de forma conservadora. - Sea amable. Respete las normas de cortesa, aunque caer en servilismos. - Mantenga un actitud formal. Evite chistes y bromas. - Controle el tono de voz. No se ra a carcajadas. - Sea optimista. Utilice argumentos positivos. - Evite expresiones negativas, dubitativas o de sumisin. - Demuestre empata. Pngase en el lugar de la otra parte. La fase del primer encuentro termina con una presentacin de las empresa con la cual se pretende que el interlocutor adopte una posicin favorable durante la negociacin. Los argumentos deben apoyarse sobre la motivacin del cliente. Las caractersticas tcnicos o comerciales de la propuesta que se va a realizar, se adaptan a las necesidades del cliente, mediante la exposicin de unas ventajas que el negociador est en condiciones de probar. La argumentacin sigue pues una secuencia: caractersticas-ventajas-pruebas. Comentario: El encuentro es el tiempo que transcurre, en la primera reunin o en reuniones sucesivas, que las partes utilizan
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para conocerse antes de empezar a negociar. La finalidad es crear un clima de confianza y despertar inters en la otra parte. LA PROPUESTA La primera propuesta debe parecer justa y razonable. Al principio de la negociacin es mejor evitar los conflictos de intereses y los obstculos potenciales que podran hacer fracasar la negociacin. En la mayora de las negociaciones comerciales internacionales se espera que sean los vendedores (exportadores) los que hagan la primera oferta, ya que se entiende que los compradores (importadores) estn en una posicin de fuerza. No obstante en algunos mercados sobre todo en aquellos el que el precio es el argumento de compra decisivo- los compradores toman la iniciativa desde el principio, hasta que se consigue el acuerdo definitivo. En el momento de realizar la propuesta es mejor adoptar una posicin de firmeza sobre los temas generales a la vez que se evita el compromiso en temas concretos; esta estrategia nos permitir redefinir lo que queremos proponer a medida que van revelndose los objetivos y la forma de negociar de la otra parte. De igual manera hay que evitar que nuestro interlocutor se muestre demasiado rgido en cuestiones concretas, sobre si stas superan claramente nuestro lmite de negociacin. Comentario: La propuesta marca el inicio de la negociacin propiamente dicha. Una de las partes(generalmente, el vendedor) establece los trminos en los que pretende que se realice el negocio. LA DISCUSIN Para Palacios Plaza, J (2008) la etapa de discusin es la ms intensa y la que suele ocupar la mayor parte del tiempo. Ambas partes deben estar muy atentas a lo que tienen que hacer y a lo que hace el otro. Generalmente, comienza con las objeciones que hace la parte a la que se ha realizado la propuesta y continua con un intercambio de posiciones. Cada parte trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Para ello se utilizan tcticas negociadoras, de entre las cules, las ms utilizadas con las concesiones. En el transcurso de la discusin se produce un dilogo entre la partes para superar las objeciones que cada una de ellas plantea. Las TCNICAS DE RESPUESTA que ms se utilizan son las siguientes: - Reformulacin negativa: esta tctica permite desdramatizar la objecin, reformulndole de una manera positiva y favorable para el que ha realizado la propuesta. - La continuidad: consiste en aceptar la observacin del interlocutor y proseguir la argumentacin sin contradecirle abiertamente. - El apoyo: utiliza abiertamente la objecin para demostrar que no se trata de un punto dbil como entiende la otra
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parte, sino de una ventaja que se ha concebido as de forma deliberada. - El debilitamiento: consiste en reformular la objecin, atenuando el argumento de la contraparte. - El testimonio: consiste en citar la experiencia positiva de otro cliente, preferiblemente una empresa conocida en el sector. - El silencio: se trata de ignorar la objecin cuando es puramente formal o bien el cliente la realiza nicamente para demostrar sus conocimientos. Un simple movimiento afirmativo con la cabeza bastar antes de pasar a otro tema. No obstante esta tctica debe utilizarse con precaucin ya que pueden dejarse pasar objeciones verdaderas. - La anticipacin: el negociador introduce l mismo la objecin cuando est seguro de que el cliente la va a poner sobre la mesa. De esta forma reduce su importancia.
Para mantener el equilibrio de la negociacin, se trata de que cada concesin que haga una de las partes sea correspondida con una de igual valor realizada por la otra parte. Para ello se debe tener en cuenta cmo manejar las concesiones en una negociacin internacional:
- Deje un margen suficiente para negociar, en funcin de las prcticas comerciales del pas en que negocia. - Nunca acepte la primera propuesta, aunque sea muy favorable. - Evite ser el primero en hacer una concesin sobre un tema importante; sin embargo, conviene hacerlo en cuestiones secundarias. - Obligue a la otra parte a reducir una oferta inicial muy elevada; no entre a negociar dicha oferta mediante una contraoferta. - Haga pequeas concesiones; menores de las que espera la otra parte. - Haga que la otra parte se esfuerce en conseguir cualquier concesin, con el fin de que la aprecie ms. - Realice concesiones lentamente; ms bien final que al principio de la negociacin. - Retrase la negociacin de concesiones en asuntos que considere importantes.
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- No se sienta en la obligacin de conceder algo siempre que obtenga una concesin. - Algrese de obtener concesiones; no se sienta culpable. - Mantenga permanentemente bajas las expectativas de la otra parte al no ceder con frecuencia, demasiado pronto, ni en exceso. - Lleve un registro de las concesiones que haga la otra parte para ver si sigue algn patrn; al estudiarlas conocer mejor la estrategia que usar en prximas negociaciones.
Comentario: La discusin consiste en el acercamiento de posiciones para llegar a un acuerdo. Es la fase ms intensa y en la que los negociadores utilizan la mayora de las tcnicas de negociacin, especialmente las concesiones
EL CIERRE Una vez que se han negociado las concesiones se acerca el momento final. El negociador se enfrenta a dos tipos de tensin: - Se conseguir un acuerdo o habr que abandonar y echar a perder todo el esfuerzo realizado? - Terminar la negociacin antes de que la contraparte nos pida ms concesiones.
Todo ello hace que la decisin de cerrar sea una cuestin de criterios. Es ms fcil saber cmo cerrar que cuando cerrar. EL MOMENTO PARA TRATAR DE CERRAR una negociacin con xito es aquel en que se cumplen cuatro requisitos:
- SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DE LA OTRA PARTE: con la negociacin de la propuesta queda claro que se va a obtener un beneficio si se llega al acuerdo. Para que sea aceptable, la propuesta debe satisfacer un nmero suficiente de necesidades de la otra parte.
- CREDIBILIDAD EN EL MENSAJE: la otra parte tiene que interpretar que nosotros vamos a finalizar la negociacin. Por ello en esta etapa ltima fase es aconsejable ser firme ya que la reaccin de nuestro interlocutor depender de la credibilidad que nos conceda.
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- CLIMA DE CONFIANZA: en las etapas anteriores las partes se han conocido lo suficiente como aceptar que las propuestas que se han realizado se van a respetar. Tiene que ver ms con la relacin profesional que se establece que con la argumentacin profesional.
- AGOTAMIENTO DEL MARGEN DE NEGOCIACIN: tenemos que convencer a la contraparte de que hemos llegado al lmite de nuestra capacidad negociadora, aunque todava reste margen de maniobra. Si no estamos decididos a aceptar el fracaso de la negociacin porque todava tenemos un amplio margen plantear el cierre es peligroso. La otra parte puede descubrir nuestra verdadera posicin, con lo que quedar debilitada la confianza entre la partes y resultar difcil cerrar posteriormente. En cualquier caso, deberemos hacer nuevas concesiones.
Existen varias TCNICAS PARA CERRAR una negociacin. Deber elegirse aquella que mejor se adapta a la situacin y la personalidad de la otra parte. Algunas de las ms utilizadas son las siguientes:
- LA LTIMA CONCESIN: consiste en cerrar la fase de discusin con una concesin, siempre que se llegue a un acuerdo. Es mejor cerrar con una concesin pequea que con una importante, sobre todo si sta afecta a un principio tambin importante.
- EL RESUMEN: se trata de hacer balance de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, haciendo hincapi en las concesiones que la otra parte ha conseguido y en las ventajas que supondra llegar a un acuerdo. Esta tcnica se puede utilizar antes o despus de la del cierre con la ltima concesin.
- LA DOBLE ALTERNATIVA: se ofrece a la contraparte la eleccin entre dos soluciones, siempre dentro de los lmites del margen de negociacin. Tiene la ventaja de que la otra parte toma la iniciativa para cerrar. Puede que solicite un reajuste sobre alguna de las dos alternativas, facilitando as la oportunidad de hacer un cierre con concesin. Este tipo de cierre se suele utilizar cuando se est al lmite de las posibilidades.
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- LA INVERSIN DE ROLES: se adopta la posicin de la otra parte, preguntndole cules son las ventajas que encuentra en la propuesta. Si responde positivamente se est reafirmando sobre el deseo de llegar a un acuerdo y habra llegado el momento de proponer el cierre.
- HECHOS CONSUMADOS: se da por supuesto que ya se ha llegado a un acuerdo y se hacen preguntas sobre la puesta en prctica del mismo.
- LA URGENCIA: se apremia a la contraparte a tomar una decisin rpida con la amenaza de que las condiciones no se pueden mantener durante ms tiempo o de si no se llega a acuerdo se tendr que empezar a negociar con otras empresas.
- EL ULTIMTUM: es la forma ms extrema de cerrar. Consiste en comunicar que no se est en condiciones de realizar ninguna concesin ms y que la ltima propuesta es la definitiva. Es la tcnica de cierre ms arriesgada y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarla. A diferencia de los dems, en este tipo de cierre si conviene crear cierta tensin para trasmitir firmeza a nuestra posicin.
- LA PAUSA: si ninguna de las tcnicas de cierre ha tenido resultados inmediatos podramos combinarlas con una interrupcin de las negociaciones, pero manteniendo la posibilidad de llegar a un acuerdo. A veces conviene utilizar este tipo de cierre para dar tiempo a la contraparte a estudiar nuestra propuesta y a valorar las consecuencias que tendra no llegar a un acuerdo.
Comentario: El cierre es la fase de mayor incertidumbre y tensin. Consiste en llegar a un acuerdo o, bien, en abandonar la negociacin.
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MARGEN DE NEGOCIACIN: POSICIN DE PARTIDA Y DE RUPTURA Segn Llamazares Garca, Olegario (2004;32) toda negociacin consiste en un intercambio en el cual las dos partes tratan de obtener
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el mayor beneficio. Cada una de ellas comienza, implcitamente o de forma precisa, con tres posiciones a negociar: - LA POSICIN DE PARTIDA (PP): refleja la posicin ms favorable, en la cual se cumplen todas las expectativas.
- LA POSICIN DE RUPTURA (PR): es la posicin mnima, a partir de la que ya no puede realizar ms concesiones y se retira de la negociacin.
- LA POSICIN ESPERADA (PE): es una posicin objetiva y realista que se traduce en lo que el negociador piensa obtener y que, en su criterio, representa a su vez una solucin aceptable para la otra parte. El intervalo entre las posiciones de ruptura de ambas partes constituye el margen sobre el que se negociara el acuerdo (espacio sombreado). Por ello, tan importante como fijar las posiciones propias es analizar las posiciones de la otra parte. Comentario: las prcticas comerciales en cuanto al margen de negociacin difieren sustancialmente de un pas a otro y, en este sentido, constituyen una caracterstica propia de la negociacin. Estas prcticas determinan no solo la amplitud del margen de negociacin si no tambin la forma y el momento en que se realizan las concesiones. Por ejemplo: En Estados Unidos: Teniendo en cuenta el elevado nivel de competitividad que existe en la cultura norteamericana, los negociadores tratan de ceder lo menos posible. Ello unido a un ritmo de negociacin muy rpido hace que la posicin de partida no se situ muy lejos de la que se espera conseguir. La expectativa es que al final, ambas partes cedern algo. El enfoque de la negociacin es secuencial. Los temas se negocian uno a uno. Una vez que se ha tomado una decisin sobre un acuerdo se pasa al siguiente.
En Amrica Latina: Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociacin. Hay que partir con un margen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las ms significativas tienen lugar al final de la negociacin. Cuando se logra una concesin conviene reconocrselo a la otra parte como una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos propios.
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En Japn: Los negociadores en Japn presentan tres caractersticas: se busca un acuerdo global, ms que la aprobacin de asuntos punto a punto; el proceso de negociacin es largo ya que requiere el consenso de todas las partes implicadas; y los negocios se plantean a largo plazo, no como la bsqueda de oportunidades o rentabilidad inmediata. En estas condiciones en margen de negociacin debe ser necesariamente amplio, aunque siempre dentro de unos lmites razonables. Al inicio del proceso se suelen hacer concesiones de pequea importancia como un gesto de buena voluntad. Las ms importantes se hacen al final.
En China: El margen de negociacin es muy amplio. Debe partirse de posiciones muy alejadas a las de cierre, ya que el negociador chino se siente ofendido si no se consigue muchas concesiones. En cada tema tratado se tiene como conceder algo. Cuando se acerca el acuerdo final, los negociadores chinos pierden una ltima concesin. Una vez que se firme el acuerdo no dejaran de pedir mejoras en cada negocio que se realice. Los chinos consideran los contratos como el comienzo de unas relaciones que se van a negociar de forma permanente, ms que como la culminacin de un proceso negociador.
2.9
EXPORTADOR, PRODUCTO, IMPORTADOR
CASO FRAY MARCOS-EGARFIL NEGOCIACIN DE UNA COMPRAVENTA INTERNACIONAL Llamazares Garca, Olegario (2004; 32-36)
Tops Fray Marcos es una de las principales empresas uruguayas productoras y exportadoras de lana peinada. La empresa se fund en Montevideo en 1965 por Frank Raquet un ingeniero textil norteamericano. A travs de un proceso riguroso de seleccin, lavado y peinado de las lanas, obtiene una lana de calidad que ha conseguido una buena aceptacin en los mercados europeos. La empresa EXPORTA el 90% DE SU PRODUCCIN, de ella el 75% A EUROPA Y EL RESTO A CHINA Y JAPN, PRINCIPALMENTE. La empresa exporta bsicamente cuatro productos de lana industrial:
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LOS PRECIOS EN EL MERCADO DE LA LANA SON MUY VOLTILES ya que dependen de factores tales como los resultados de la campaa de esquilado en los pases productores, la evolucin de la demanda de confeccin textil en los pases desarrollados, las ventas de excedentes de stocks a bajo precio (sobre todo de Australia y China), las cotizaciones de las divisas, etc. Ello hace que LAS COTIZACIONES TENGAN UNA VALIDEZ DE 24/48 HORAS, ya que incluso en perodos cortos (10-15 das) los precios pueden encarecerse o rebajarse en ms de un 15%.
Hasta el momento Tops Fray Marcos no ha realizado ningn esfuerzo comercial por vender en Espaa, quiz porque el mercado espaol es muy reducido para su producto. De acuerdo a los datos de la Cmara Mercantil de Uruguay las exportaciones de lana lavada a Espaa eran de unos 200.000 kg./ao aproximadamente unos 15 contenedor es de 20). Sin embargo en el ltimo informe anual se haban duplicado. Algunas empresas competidoras estaban haciendo negocio en Espaa. Aprovechando que recientemente un agente comercial espaol que representaba a otras empresas uruguayas y argentinas en Espaa les haba contacto para ofrecerles sus servicios, le encargaron una prospeccin del mercado espaol de lana peinada.
Dos meses despus recibieron un informe del agente que poda resumirse en los siguientes puntos:
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- Existan en Espaa unas 40 empresas que se dedicaban a la hilatura de lana peinada, concentradas en la provincia de Barcelona y algunas tambin en Alicante. - La gran mayora no tena capacidad para importar un contenedor completo. Realizaban pedidos pequeos a mayoristas locales, que eran los que importaban. - De las empresas grandes que importaban (Hilaturas Gnesis, Sisa, Egarfil) lo hacan sobre todo de Australia. No se haba detectado ninguna que importara directamente de Uruguay. - El mercado de importadores-mayoristas estaba concentrado en 4 o 5 empresas. Todas ellos conocan la lana uruguaya y haba comprado a competidores de Tops Fray Marcos.
De las empresas que haba visitado el agente comercial, la que haba mostrado ms inters era Egarfil, que por otra parte podra ser uno de los mejores clientes que podra tener Fray Marcos en Espaa. Se le enviaron muestras y se le empezaron a pasar cotizaciones. Rpidamente se negocio un pedido de un contenedor de 20de lana peinada de 24 micras al precio de 5,30 USD/kg., CIF Barcelona, entrega a 90 das y pago mediante carta de crdito irrevocable. Sobre la cotizacin de 5,40 USD/kg. que haba pasado Fray Marcos, se realiz un descuento de 0,10 USD por tratarse de la primera operacin esta venta haba tenido lugar seis meses antes de la negociacin que se va a llevar a cabo y, debido a la volatilidad del mercado de la lana, el precio que se fij no sirve de referencia para la negociacin actual.
Unos meses despus de realizarse esta operacin Joaqun Gmez del Castillo, Director de Exportacin de Fray Marcos realiz uno de sus viajes comerciales a Europa y reserv cuatro das para visitar Barcelona y entrevistarse con los principales mayoristas de lana e hilaturas locales acompaado del agente comercial espaol Oscar Lloveras. Lgicamente concertaron una entrevista con Egarfil a la que asistiran su Director Gerente, Benito Colls y la jefa de produccin, Catalina Riera. El objetivo de esa entrevista era negociar un acuerdo de compraventa para los prximos doce meses de tal forma que Tops Fray Marcos se convirtiera en proveedor habitual de Egarfil. El resultado del primer pedido haba sido excelente. La lana enviada por Tops Fray Marcos se haba ajustado perfectamente al proceso productivo de Egarfil.
Los aspectos que se iban a negociar eran los siguientes:
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Cantidad: nmero de contenedores para cada tipo de producto: lana peinada de 22, 24 y 26 micras, y puncha. Cada contenedor tiene una capacidad de 14.000 kg. Precios para cada uno de los tipos de lana: se negocia en dlares y subiendo o bajando de 5 en 5 centavos. Condiciones de entrega: CIF Barcelona o FOB Montevideo Plazo de entrega: 60/90 das en el CIF y 30/60 en el FOB Medio de pago: carta de crdito irrevocable o transferencia bancaria. Descuentos: como porcentaje sobre el precio o cantidad fija por kilo
La negociacin se desarrolla en un ambiente cordial y hospitalario como corresponde a un sector de gran tradicin empresarial.
PREGUNTAS:
A). Preparacin de la estrategia negociadora:
1. Fijar, al menos, negociacin.
objetivos
fundamentales
de
la y
2. Teniendo en cuenta los precios mximo s/mnimos ptimos establecer los precios esperados. 3. Por qu producto conviene empezar a negociar? 4. Quin hace la primera oferta? 5. Preparar concesiones secundarias
6. Preparar una concesin final (Fray Marcos) o peticin (Egarfil) para cerrar. 7. Asignacin de roles y temas a tratar
B) Desarrollo y cierre de la negociacin: 1. Negociar para llegar a un acuerdo de compraventa para los prximos 12 meses. 2. Autoevaluacin del comportamiento negociador
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SOLUCION:
Por parte de EGARFIL negocian:
- ROL PRINCIPAL - Benito Colls (Gerente): ha realizado toda su carrera profesional en la empresa. Es un duro negociador sobre todo cuando llega el momento de hablar de precios. Utiliza la irona y el sarcasmo para debilitar la posicin del contrario. No le importa crear algo de tensin. Debe llevar el peso de la negociacin por parte de Egarfil. Negocia el precio, las condiciones de entrega, el medio de pago y los descuentos.
- ROL DE APOYO - Catalina Riera (Jefa de Produccin) : es ingeniera qumica. Lleva 2 aos en la empresa. Es su segundo trabajo. Anteriormente estuvo trabajando en una consultora de medio ambiente. Su comportamiento es formal y reservado. Debe intervenir cuando se negocian las cantidades y los plazos de entrega. Debe tomar notar de todas las condiciones del acuerdo al que se llegue.
Por parte de FRAY MARCOS negocian:
- ROL PRINCIPAL - Joaqun Gmez del Castillo (Director de Exportacin) : licenciado en Administracin de Empresas, lleva nueve aos en la empresa; anteriormente trabaj como auditor. Se le nombr Director de Exportacin hace dos aos por su conocimiento de idiomas. Adopta una posicin modesta y tranquilo cuando negocia. Trata de evitar a toda costa la confrontacin con la otra parte. Debe llevar el peso de la negociacin por parte de Fray Marcos. Negocia las cantidades, los precios, los plazos de entrega y los descuentos.
- ROL DE APOYO Oscar Lloveras (agente comercial de Fray Marcos en Espaa): de personalidad extrovertida, tiene una gran experiencia en operaciones de importacinexportacin. Su papel es presentar a las partes y hacer una breve introduccin al principio de la negociacin. Debe intervenir cuando se produzcan enfrentamiento o para ofrecer posibles alternativas, concretamente cuando se
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negocian las condiciones de entrega y el medio de pago. Deber tomar nota de todas las condiciones del acuerdo al que se llegue.
CONCLUSIONES
La negociacin es tener la voluntad de hallar una salida satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es la confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo o de poner solucin a un enfrentamiento que existe. Para realizar una negociacin se puede emplear 2 estilos: Negociacin inmediata aislada: Busca maximizar su beneficio a costa del otro, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. Adems de la negociacin progresiva duradera que busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor (confianza, amistad, honestidad, etc.).
La negociacin transcurre por tres fases: emotiva, en la cual se busca generar confianza, reflexiva, en la que se detectan los intereses y negocial, en la que se llega al acuerdo.
La negociacin internacional representa una oportunidad y una ventaja para pases con mutuos acuerdos de comercio, ya que no presentan serias limitaciones que puedan impedir aprovechar al mximo los recursos de los otros pases.
La negociacin internacional permite a los pases participantes generar relaciones que perduren en el tiempo, partiendo de un proceso el cual se realice de manera efectiva, esto a causa de conocer a la contraparte desde caractersticas particulares como formas de negociar, cultura, estrategias que utilizan hasta el entorno en el cual se mueve, con el fin de que ambos pases se beneficien.
Los factores intervienen durante todo el proceso de la negociacin, determinados por ambas culturas y mediante el clima de confianza que ocurra entre ambos negociadores, donde culmina en la estipulacin de acuerdos y clausulas del contrato.
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El proceso de una negociacin internacional presenta 6 etapas, las cuales estn comprendidas por la toma de contacto, Preparacin, Encuentro, La propuesta, Discusin y Cierre. Toda negociacin consiste en un intercambio donde se maneja un margen de negociacin segn tres posiciones: La posicin de partida, posicin de ruptura y la posicin esperada.
Las prcticas comerciales en cuanto al margen de negociacin difieren sustancialmente de un pas a otro y, en este sentido, constituyen una caracterstica propia de la negociacin. Estas prcticas determinan no solo la amplitud del margen de negociacin si no tambin la forma y el momento en que se realizan las concesiones.
BIBLIOGRAFIA
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a=v&q=cache:BFaPAIKo5CcJ:www.catedrasextenda.es/uhu/descargas/Documentacion %2520negociacion %2520internacional.pdf+negociacion+internacional&hl=es&gl=pe&pid=bl&srcid=ADGEESjJpQH 5RiTHx4wtfNRVuAW2zMGAlKIiyiGVyx4TBL4E4NMziqWKEp0wsAV_Nw8vyjN_A1nJ3Nbjx2740FqC3ymdE29q8B-NFNgUI8AhbVdu31eU2jymITdKTbzNAVRHchgPje&sig=AHIEtbQabXkkqvk-RDHs5H9zCIF7Hj8-fA]
Morales, Oswaldo. (2010) en su artculo: La importancia de la cultura en los negocios mundiales. Extrado el 25 de marzo del 2012:
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Palacios Plaza, J. (2008). Tcnicas avanzadas de negociacin. Espaa: Netbiblio Sierralta Ros, Anibal (2007) Negociacin y contratacin internacional (teora y casos). Lima: LEGIS
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UNIVERSIDAD SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO Sierralta Ros, Anibal. (2005). Negociaciones Comerciales Internacionales (texto y casos) Lima: Ediciones Atenea. Extrado el 25 de marzo del 2012:
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Los aspectos que se iban a negociar eran los siguientes:

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A). Preparacin de la estrategia negociadora:

1. Fijar, al menos, negociacin.

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Por parte de EGARFIL negocian:

Por parte de FRAY MARCOS negocian:

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