CURSO DE ENGENHARIA

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

PESQUISA, ELABORAO E ORGANIZAO

Prof. Antnio Fleury

DEFININDO A ADMINISTRAO

A palavra administrao usada to frequentemente no dia-a-dia, que parece no haver dvidas com relao a seu significado. As palavras administrador, gerente, governante, dirigente, empresrio, presidente e mesmo chefe tambm parecem ser usadas, normalmente, como se indicassem as mesmas figuras. O mesmo acontece com as palavras eficincia e eficcia, que igualmente desempenham papel importante dentro do campo da administrao, e muitas outras. Como o caso com palavras comuns, o consenso aparente. Estando essas palavras no centro de toda a discusso de que trata este livro, nada mais obrigatrio que defini-las desde o princpio. O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO OBJETIVOS, DECISES e RECURSOS so as palavras-chave na definio de administrao. A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Esclarecendo e ampliando: PROCESSO significa atividade ou ao. A administrao processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo de administrar inerente a qualquer situao onde haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. Em ltima instncia, a administrao o processo que procura aumentar e garantir a qualidade das decises sobre objetivos e recursos. DECISES significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises ou escolhas, tambm chamadas PROCE3SOS: 1. Planejamento: o processo de planejamento abrange as decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. 2. Organizao: o processo de organizao compreende as decises sobre a diviso de autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar as tarefas. 3. Direo ou coordenao: o processo de direo significa ativar o comportamento das pessoas por meio de ordens; coordenao significa ajud-las a tomar decises por conta prpria. A escolha entre um ou outro modelo depende do modelo e da cultura de administrao. 4. Controle: o processo de controle compreende as decises sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcanados. RECURSOS classificam-se em seis tipos principais: instalaes, espao, tempo, dinheiro, informaes e pessoas. ORGANIZAES ou SISTEMAS so conjuntos especficos de pessoas e recursos empregados na realizao de objetivos. PESSOAS esto no corao do processo administrativo, como agentes ou recursos. Elas tomam decises, compartilham o processo decisrio com outras pessoas ou so afetadas pelas decises que outras tomam.

 ADMINISTRADORES ou GERENTES so pessoas que tomam decises de administrao. Podem ser indivduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assemblia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente). OBJETIVOS so resultados esperados, ou fins que as organizaes ou sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organizao que consegue realizar seus objetivos EFICAZ. Entre duas organizaes ou sistemas, ou entre dois momentos do mesmo sistema ou organizao, mais EFICIENTE o sistema ou organizao que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos. EFICCIA a capacidade de realizar objetivos e EFICINCIA a capacidade de utilizar produtivamente os recursos. A administrao, portanto, o processo que procura assegurar a EFICCIA (realizao de objetivos) e a EFICINCIA (utilizao racional de recursos) das organizaes ou sistemas. A administrao importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social. POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO? Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu reflexo sobre o desempenho das organizaes. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Sempre houve organizaes de grande porte, orientadas para a eficcia na realizao de seus objetivos - governos, Igreja, forcas armadas, sociedades de negcios - que sempre desempenharam papel importante na sociedade. Na atualidade, as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura companhia de eletricidade, da companhia telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminvel. H poucos aspectos de sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado. Na sociedade organizacional, muitos produtos e servios essenciais para a simples sobrevivncia somente se tornam disponveis quando h organizaes empenhadas em realiz-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: servios de sade, fornecimento de energia, segurana pblica, controle de poluio - tudo depende de alguma empresa ou organizao pblica. dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade. Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios perdem o emprego, correntistas perdem o dinheiro, contribuintes so obrigados a arcar com as consequncias. Pense numa cidade inundada, e voc vai se lembrar da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e voc vai se lembrar do baixo nvel das escolas,

pense na necessidade de pagar planos de sade ou penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai se lembrar do governo que no trabalha como deveria. Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo de organizao. Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, so recurso social importante. Essa predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, esto na base do desenvolvimento da teoria geral da administrao. TEORIA ADMINISTRATIVA A teoria geral da administrao o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. A teoria geral da administrao compreende dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e prescritivos. Conhecimentos descritivos Conhecimentos de natureza descritiva so aqueles que se propem a explicar. A teoria descritiva da administrao feita de explicaes ou interpretaes das organizaes e do processo administrativo. Seu objetivo entender as organizaes e os administradores, para poder expliclos. Em toda descrio encontra-se a interpretao do autor. Diferentes autores, procurando entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a concluses divergentes. Muito dos conhecimentos descritivos, por isso, so proposies, ou explicaes tentativas, que os autores submetem apreciao e julgamento do leitor ou estudante, para que este tire suas prprias concluses. O melhor exemplo de interpretao polmica a prpria definio da administrao como processo de tomar decises de planejamento, organizao, direo e controle. Como veremos frente, h autores que divergem desta interpretao e que oferecem proposies alternativas para explicar o processo administrativo. Conhecimentos prescritivos H conhecimentos que se propem a recomendar o que fazer, indicar solues ou determinar quais decises devem ser tomadas. Neste caso, a teoria torna-se prescritiva, oferecendo alternativas de solues ou tcnicas para resolver problemas e auxiliar os gerentes a administrar as organizaes. Os conhecimentos prescritivos compreendem duas grandes categorias: DOUTRINAS. Doutrinas so declaraes de princpios ou valores. Os princpios ou valores definem o que importante e onde a ateno deve estar concentrada. Portanto, a doutrina procura orientar os julgamentos e decises dos administradores a respeito dos inmeros aspectos de seu trabalho.

Por exemplo: o movimento da administrao cientfica definia a eficincia como prioridade, ao passo que o enfoque da qualidade estabelece que o cliente a prioridade. o mesmo dizer que o primeiro tinha uma doutrina da eficincia e, o segundo, uma doutrina da satisfao do cliente. TCNICAS. Tcnicas so solues para problemas especficos. O problema de estudar a eficincia de um processo resolve-se com as tcnicas do estudo de tempos e movimentos; o problema de organizar um sistema de administrao de projetos resolve-se com uma estrutura matricial. As tcnicas, em geral, agregam-se em mtodos. Assim, o mtodo dos crculos de qualidade compreende tcnicas como espinha de peixe e princpio de Pareto, entre outras. OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAO DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO A teoria geral da administrao abrange os conhecimentos descritivos ou prescritivos que se relacionam com as organizaes, os administradores e o processo administrativo. Seu objetivo final a preparao de administradores para todos os tipos de organizaes. Derivados desse objetivo final, os grandes objetivos especficos que a teoria geral da administrao procura atingir so os seguintes: Entender e explicar as organizaes. Entender e explicar o papel da administrao e dos administradores nas organizaes. Identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as organizaes. A teoria geral da administrao abrange grande variedade de assuntos especficos. Esses assuntos especficos correspondem a teorias especficas ou campos do conhecimento com vida prpria (por exemplo, teoria das organizaes, teoria da deciso, liderana, papel gerencial, administrao estratgica, estrutura organizacional), de tal maneira que a teoria geral da administrao um sistema de teorias distintas e interdependentes. Os conhecimentos que compem a teoria geral da administrao agrupam-se em trs categorias principais: enfoques, modelos e escolas. As fronteiras entre essas trs categorias no so rgidas, de modo que h muita sobreposio entre elas. ENFOQUE um aspecto particular das organizaes ou do processo administrativo, que selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Alguns autores preferem usar a palavra abordagem para indicar a mesma idia. Enfoque tambm palavra que indica preferncia por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as organizaes, os administradores e o processo administrativo. Por exemplo: o enfoque sistmico interpreta as organizaes como conjuntos complexos de partes interdependentes, ao passo que o enfoque humanstico, social ou comportamental interpreta as organizaes predominantemente como sistemas sociais, feitos de pessoas e sentimentos. ESCOLA indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocnio terico. Escola palavra que tambm pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se encontraram

ou viveram em pocas e locais diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que possvel associar em funo de algum critrio. Por exemplo: a escola das relaes humanas no trabalho congrega autores e adeptos do enfoque humanstico; enquanto o movimento da administrao cientfica tambm pode ser associado a uma escola, a escola da eficincia e da racionalizao do trabalho. Dependendo da perspectiva, enfoque transforma-se em escola. Assim, por exemplo, o enfoque da qualidade focaliza a satisfao do cliente, enquanto a escola da qualidade compreende todos os autores associados a esse enfoque. Uma escola, em resumo, abriga aqueles que aceitam determinada doutrina. MODELO conceito com dois significados. MODELO DE GESTO ou MODELO DE ADMINISTRAO indica conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo, em geral associadas a uma base cultural. Embora no sejam sinnimos, mtodo e modelo so palavras usadas de modo intercambivel. Em certos casos, estilo palavra que tem o mesmo sentido. Por exemplo: o modelo japons de administrao tem ingredientes culturais nacionais e, ao mesmo tempo, forte influncia da escola da administrao cientfica. MODELO DE ORGANIZAO o que resulta da utilizao de determinadas doutrinas e tcnicas. Assim, por exemplo, o modelo burocrtico de organizao pode ser usado para explicar tanto as empresas que seguem o modelo japons quanto as que seguem o modelo americano ou brasileiro. QUAL IDIA MELHOR? Qual o melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficincia, modelo japons, enfoque humanstico, estilo participativo - qual melhor? Tudo depende. Alguns enfoques oferecem aos administradores a possibilidade de escolher entre modelos de gesto ou estilos, enquanto outros procuram oferecer as solues para todos os problemas ou situaes. " medida que a administrao amadurece, a pesquisa mostra, repetidamente, que muitas das idias aparentemente em conflito so teis em determinadas situaes, mas no em outras. Algumas teorias servem para determinados gerentes, mas no para

ENFOQUE, ESCOLA OU MODELO

ASPECTOS ENFATIZADOS

PRINCIPAIS AUTORES

Escola clssica, modelo tradicional de organizao e administrao

Administrao cientifica, processo administrativo, burocracia.

Taylor, Ford, Fayol, Weber.

Processo administrativo

Definio de administrao, papel dos gerentes.

Fayol, Follett, Barnard.

Administrao cientifica

Organizao racional do trabalho, engenharia da eficincia, mtodos cientficos para estudar e aprimorar o trabalho.

Taylor, Gilbreth, Gantt.

Burocracia

Definio de autoridade, natureza e estrutura das organizaes formais.

Weber, Blau, Etzioni.

Relaes humanas no trabalho

Sistema social, diferenas individuais, comportamento humano no trabalho.

Mayo, Lewin, Maslow, McGregor.

Enfoque sistemico

Organizaes como conjuntos de partes interdependentes, todos e totalidade, organizao e ambiente.

Wiener e Bertalanffy.

Administrao estratgica

Organizao e ambiente, eficcia

Qualidade total

Sistema da qualidade, administrao da qualidade total.

Feigenbaum, Ishikawa, Juran, Deming.

Modelo japons

Qualidade total, eficincia, produo enxuta.

Deming, Juran, Toyoda, Ohno, Ishikawa.

Principais enfoques, modelos e escolas de administrao outros. Isto fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da situao ou teoria situacional (contingency theory)." A teoria da situao estabelece que no h maneira de administrar que seja melhor que outra. No entanto, no correto concluir que qualquer enfoque pode funcionar em qualquer situao. A soluo "melhor" depende do ambiente da organizao, de sua tecnologia e de vrios outros fatores. Em resumo, depende da situao. Assim, a teoria da situao procura auxiliar os administradores a decidir da melhor maneira possvel para enfrentar cada situao. Em outras partes deste livro, sero feitas referncias a teorias situacionais
7

especficas, como a teoria da liderana situacional e o enfoque situacional na escolha da estrutura de organizao. A ADMINISTRAO NO PASSADO A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria geral da administrao, que voc estuda hoje em dia, formada de conceitos que surgiram e vm se aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exemplo, uma das mais antigas tentativas de estabelecer princpios de administrao est documentada na Bblia: o conselho de Jetro a Moiss. Observando Moiss passar o dia cuidando das pequenas causas que o povo lhe trazia, recomendou Jetro: - Procure homens capazes, e faa-os chefes de 10, 100 e 1.000. O conselho de Jetro foi dado a Moiss cerca de 3.500 anos atrs. Apesar de to antigo, continua atual. Ele recomenda que o dirigente concentre-se nas questes mais importantes e delegue os assuntos rotineiros para seus auxiliares. Alm disso, a idia dos chefes de 1.000, 100 e 10 usada at hoje nas organizaes que empregam grande quantidade de pessoas, como as corporaes militares e as grandes campanhas de vacinao. Muitas idias e tcnicas da atualidade tm razes antigas e procuram resolver problemas que as organizaes sempre enfrentaram e continuaro a enfrentar. Ao longo dos sculos, essas idias e tcnicas, influenciadas pelas circunstncias de cada momento histrico, evoluram continuamente. Assim, apesar de os problemas serem semelhantes, as solues so diferentes de um momento a outro, porque o contexto est em continua evoluo. A linha do tempo da administrao, no final deste capitulo, apresenta eventos importantes da Histria da administrao e das organizaes, com reflexos nos enfoques, modelos e escolas de administrao da atualidade. A ADMINISTRAO NO PRESENTE No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de gerentes. Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de pessoas para trabalharem nas organizaes. Porm, uma consequncia positiva o aumento da importncia da ADMINISTRAO EMPREENDEDORA: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a tambm antiga idia da ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ganha muito espao com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes. As organizaes do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, so profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a reduo de quadros, alm de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenrio.
8

Consideremos a seguir algumas circunstncias da administrao no presente. 1. GLOBALIZAO DA ECONOMIA. A globalizao da economia resultado do processo de abertura e interligao das economias nacionais, principalmente por meio da eliminao de restries alfandegrias (eliminao de reservas de mercado e da proibio de importar certos produtos) e tributrias (diminuio de impostos sobre produtos importados). A globalizao da economia resultado dessas medidas, postas em prtica por muitos pases, e de certas tendncias como: - Expanso das empresas multinacionais. - Formao de blocos econmicos, como Mercado Comum Europeu, Associao NorteAmericana de Livre Comrcio, Mercosul, Associao das Naes do Sudeste Asitico. - Criao em 1995, no mbito da ONU, da Organizao Mundial do Comrcio. semelhana de muitos organismos multilaterais, a OMC procura zelar pelo equilbrio nas prticas comerciais de seus pases-membros. Uma das principais consequncias da globalizao da economia a formao de um mercado mundial: pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar. Isto, por sua vez, tem outra consequncia: as empresas devem tornar-se competitivas em escala global. Devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de outros pases, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam. Esta caracterstica da economia globalizada contrasta com a situao do passado recente, em que muitas empresas e ramos de negcios eram protegidos e no precisavam preocupar-se com a concorrncia. 2. TECNOLOGIA INTENSIVA. Desde que foram introduzidos no mundo das empresas, no princpio dos anos 60, os computadores vm influenciando agudamente as organizaes e a administrao. Nas empresas, a principal consequncia dessa expanso foi a automao de processos produtivos e administrativos que precisavam da interveno ou presena humana. Por exemplo, sacar dinheiro do banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao de peas. Isto, por sua vez, tornou desnecessrios muitos tipos de mode-obra e alterou a natureza do trabalho de muitos profissionais. Esse fato, ao lado dos programas de eficincia, implantados por muitas empresas, e uma das causas do aumento do desemprego em muitos pases, inclusive o Brasil. Os computadores e outras tecnologias modificaram profundamente as organizaes e a administrao. Por exemplo, permitiram acelerar o tratamento da informao, facilitando a tomada de deciso e o desempenho de inmeros tipos de tarefas, especialmente as que envolvem algum tipo de comunicao. Algumas funes de controle, que os gerentes precisavam realizar pessoalmente, foram absorvidas pelos computadores. Consequentemente, a natureza das atividades gerenciais foi alterada, tornando-se inseparvel dessas tecnologias. Por causa disso, os computadores passaram a fazer parte das habilidades do administrador moderno. 3. PREOCUPAO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA. No passado, os administradores no precisavam preocupar-se com a poluio provocada por suas fbricas nem com o nvel de emisso de gases dos veculos que fabricavam. medida que os problemas provocados pelos danos ao meio-ambiente tornaram-se mais graves, afetando a sade e o bemestar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqncia importante foi a legislao que limita a
9

liberdade de deciso e ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de empresas, construo, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislao. Outras questes que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas a administrao de recursos humanos, assumiram dimenso considervel para o empregador do presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia, benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, so assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulao no trnsito, desemprego e violncia, a sociedade humana passa a ter preocupaes cuja soluo reside nas decises de natureza administrativa. A administrao, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante. 4. DEFESA DO CONSUMIDOR E ENFASE NO CLIENTE. O administrador do passado tambm no era to preocupado com o cliente como seu colega de hoje em dia. O consumerismo surgiu da necessidade de evitar os riscos para a vida e rapidamente transformou-se em doutrina de conduta da sociedades em relao a seus fornecedores de produtos e servios. Essa conduta e amparada pela legislao que h em muitos pases para proteger o consumidor, como o Cdigo de Defesa do Consumidor que h no Brasil. Ao contrario do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decises a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa legislao, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqncias para o cliente. Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao no mercado, e a disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do cliente, que se tornaram palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do presente. 5. REDUO DA HIERARQUIA. At os anos 80, os livros de administrao mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporaes americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficincia. Tamanho grande era sinnimo de controle, segurana e desempenho. Hoje, essas empresas continuam vivas e saudveis, em muitos casos, mas seus organogramas so completamente diferentes. A partir dos anos 80, as grandes organizaes iniciaram projetos de downsizing, com a conseqncia da diminuio do nmero de nveis hierrquicos.

1 0

LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAO

PERODO E LOCAL

EVENTO

CAMPO TERICO

Sculo XVI, Veneza

O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numerao de peas inventariadas, peas padronizadas e intercambiveis e tcnicas de administrao de suprimentos. O Arsenal tambm utiliza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da Frana, um navio foi montado, equipado e posto ao mar no intervalo de uma hora.

Organizao racional do trabalho, estrutura organizacional.

Sculo XVI, Florena,

Maquiavel publica O Prncipe, um tratado sobre a arte de governar, em que so enunciadas as qualidades do dirigente.

Papel dos gerentes, processo administrativo.

1776, Inglaterra

A Riqueza das Naes, de Adam Smith, descreve e advoga o princpio da diviso do trabalho e a especializao dos trabalhadores.

Organizao racional do trabalho.

Sculo XVIII, Estados Unidos

Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricao de peas intercambiveis para a produo de mosquetes na Frana. Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas e intercambiveis.
A Fundio Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a locomotiva a vapor, uma galeria de inovaes administrativas: procedimentos padronizados de trabalho, especificaes de peas e ferramentas, previso de vendas e planejamento da produo, salrios de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificaes de Natal para os empregados, sociedade de socorros mtuos para os empregados, contabilidade e auditoria.

Organizao racional do trabalho.

Final do Sculo XVIII, Europa e EUA

Organizao racional do trabalho.

1800, Inglaterra

Organizao racional do trabalho, motivao, relaes humanas.

Incio do sculo XIX, Frana

So criados os primeiros sistemas de participao nos resultados

Administrao participativa

1 1

Inicio do sculo XIX, Inglaterra

Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores.

Administrao participativa, relaes humanas.

1832, Inglaterra

Charles Babbage, na Inglaterra, publica On the Economy of Machinery and Manufactures, obra que adianta alguns princpios da abordagem cientfica no estudo e prtica da administrao.

Organizao racional do trabalho, administrao cientfica.

Final do Sculo XIX, Alemanha

Surgimento da psicologia experimental.

Psicologia aplicada administrao.

Final do sculo XIX aos anos 10, Estados Unidos

Movimento da administrao cientfica.

Organizao racional do trabalho, aplicao de mtodos cientficos para estudar e aprimorar o trabalho e o trabalhador.

Inicio do sculo XX, Estados Unidos

Hugo Munsterberg, cientista alemo radicado nos Estados Unidos, seguidor de Taylor, estabelece a psicologia aplicada administrao.

Seleo de pessoal por meio de testes, psicologia aplicada administrao.

Anos 10, Estados Unidos

Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada exclusivamente montagem final, em Kansas City. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanizao, aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. No comeo de 1914, a Ford adota a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem do chassis. Ford tambm adota o dia de trabalho de 8 horas e duplica o valor do salrio, para 5 dlares por dia.

Organizao racional do trabalho, eficincia e produtividade.

1916, Frana

Fayol publica Administrao Industrial e Geral

Processo administrativo, papel dos gerentes.

Estados Unidos

William H. Leffingwell prope a aplicao da administrao cientfica aos escritrios.

Organizao racional do trabalho, administrao cientfica.

1924, Estados Unidos

Shewhart cria o controle estatstico da qualidade.

Controle da qualidade, administrao da qualidade total.

Final dos anos 20, Estados Unidos

Experimento de Hawthorne. Surge a escola das relaes humanas no trabalho.

Comportamento humano nas organizaes, psicologia aplicada administrao.

Final dos anos 30 e Segunda Guerra Mundial Estados Unidos

Expanso do movimento do controle estatstico da qualidade na indstria da guerra.

Controle da qualidade, qualidade total.

Anos 50, Estados Unidos

Feigenbaum prope a idia do departamento de controle da qualidade

Total quality control.

Anos 50, Japao

Especialistas americanos, como Deming, visitam o pais para ministrar cursos de controle da qualidade.

Qualidade total, modelo japons.

1 2

Anos 50, Japo

A Toyota aprimora o sistema Ford de produo de automveis, ajustando-o s suas necessidades por meio de tcnicas como just-in-time, kanban e prensagem flexvel de chapas de metal. Em 1957, o primeiro automvel Toyota chega Amrica. Kaoru Ishikawa prope o companywide quality control.

Organizao racional do trabalho, administrao cientfica, modelo japons de produo e administrao.

Anos 50-60, Estados Unidos

Guerra Fria entre Unio Sovitica e Estados Unidos. Desenvolvem-se os grandes programas de explorao espacial e defesa nacional.

Administrao de projetos, estrutura matricial.

1961, Estados Unidos

Feigenbaum apresenta a idia de controle de qualidade total.

Administrao da qualidade total, qualidade garantida, sistema da qualidade.

Anos 60-70, escala global

Comea a aplicao intensiva de computadores para o tratamento de problemas administrativos, como administrao de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos.

Automao e reengenharia de processos, downsizing.

Anos 70-80, Japo, EUA e Europa

Dissemina-se o modelo japons de administrao.

Qualidade total, trabalho de grupo, eficincia total, produo enxuta.

Anos 80, escala global

Tem incio a aplicao em larga escala de microcomputadores ao trabalho de fbrica e escritrio, s escolas e aplicaes domsticas. Esta expanso altera a diviso de responsabilidades nas empresas.

Automao e reengenharia de processos, empresa do futuro.

Anos 80, Estados Unidos

General Motors e Toyota associam-se na NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), que passa a funcionar na antiga fbrica da GM em Fremont, California, tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar.

Modelo japons no ocidente, administrao participativa.

Anos 80-90 at passagem para o sculo XXI.

Acelera-se a utilizao de tecnologias de tratamento de informaes e comunicao, possibilitando a pulverizao de operaes das empresas. Computadores, telefones, fax e televiso tornam possvel trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de casa.

Trabalhador virtual, empresa virtual.

Anos 80-90 ate passagem para o sculo XXI

Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado, programas de estabilizao econmica, mercados globais.

Globalizao da economia.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

No Despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao
1 3

Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientficas. Sendo assim, podemos desmembrar a chamada Abordagem Clssica da Administrao em duas escolas principais: 1. Escola da Administrao Cientfica (Taylor) 2. Teoria Clssica da Administrao (Fayol) Abordagem Clssica da Administrao Administrao cientfica Teoria Clssica Taylor Fayol nfase nas tarefas nfase na estrutura ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administrao. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido de obter o melhor rendimento possvel de seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam.O panorama industrial no incio deste sculo tinha toda uma variedade incrvel de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, concorrncia intensa, mas com tendncias pouco definidas, elevado volume de perdas, decises mal formuladas, etc.Veremos, abaixo o surgimento da Administrao como cincia, atravs do surgimento da chamada Escola de Administrao Cientfica (Taylor). 1. ADMINISTRAO CIENTFICA Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Seu trabalho dividido em duas etapas, de acordo com o seguinte: 1. Primeiro Perodo de Taylor: Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas experincias na Midvale Steel, onde permaneceu at 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos um estudo experimental denominado Notas sobre as correias. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, denominado Um sistema de gratificao por pea, apresentando um sistema de gratificao e administrao dos operrios. Em 1903, publicou seu livro denominado Administrao de Oficinas, onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e

1 4

racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. 2. Segundo Perodo de Taylor Correspondente poca da publicao de seu livro Princpios de Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao de seus princpios. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: Vadiagem Sistemtica por parte dos operrios; Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao; Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

O resultado inicial de seu trabalho foi a fundao da Taylor Society, instituio voltada para a divulgao e desenvolvimento de seu trabalho. 1.1 ADMINISTRAO COMO CINCIA Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo cincia. Pretendia elaborar uma cincia da Administrao. Talvez seja essa a grande contribuio desse pioneiro. A Administrao Cientfica constitui uma combinao global que pode ser assim sumariada: Cincia Empirismo Harmonia Discrdia Cooperao versus Individualismo Rendimento Produo Reduzida Mximo Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia O principal objetivo da Administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios, e ao empregador, tambm, o que ele realmente deseja: baixo custo de produo. 1.2 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO - ORT Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa em cada ofcio, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Essa grande diferena levava a diferentes nveis de produtividade em diferentes operrios, e Taylor chegou a concluso que deveriam ser os administradores, e no os operrios, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de

1 5

execuo (operrios) e planejamento e superviso (administrao). A ORT consistia nos seguintes aspectos: 1. Anlise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos A anlise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparao, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. Essa anlise apresentou as seguintes vantagens: 1. Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes; 2. Tornar mais racional a seleo e treinamento de pessoal; 3. Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo 4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho; 5. Ter uma base uniforme para salrios equitativos e para prmios por aumento de produo; 6. Calcular com mais preciso o custo unitrio e preo de venda dos produtos. Com a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleo de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficincia do operrio.Eficincia significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o resultado da produo de algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a produtividade. 2. Estudo da Fadiga Humana Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsvel por uma intensa queda de produtividade, e predispe o trabalhador a: Diminuio da Produtividade Perda de Tempo Doenas Acidentes Diminuio da Capacidade de Esforo

Com isto a Administrao Cientfica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou no relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

1 6

Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econmica por meio da subdiviso das tarefas, chegou-se concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de uma nica e simples tarefa predominante. Com isto, cada operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo.A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia. Surge aqui tambm o conceito de linha de montagem. 4. Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao.Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas especficas.Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para execuo das tarefas maiores. Pela descrio de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um mnimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.A simplificao no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens: a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores; b) Minimizao dos custos de treinamento c) Reduo da possibilidade de erros na execuo. d) Facilidade de superviso e) Aumento da eficincia do trabalhador 5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo Para que o operrio colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea).A implantao da Administrao Cientfica levou o operrio americano a ser um dos operrios mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro de vida graas aos seus salrios. Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante longas dcadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado. 6. Conceito de Homo Economicus Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O homem exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista
1 7

fsico( first class man), ensinado o melhor mtodo de trabalho (the best way), condicionada sua remunerao eficincia, o trabalhador passar a produzir o mximo de que fosse capaz fisicamente. Taylor descreve o homem como um indivduo preguioso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padro. 7. Condies de Trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administrao foram as seguintes: a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho; b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos; c) melhoria do ambiente fsico de trabalho (rudo, ventilao, iluminao, conforto) d) projeto de instrumentos especiais para cargos especficos O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passaram a ser muito valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador. 8. Padronizao A Organizao Racional do Trabalho se preocupou com a padronizao dos mtodos de trabalho, atravs da seleo, por mtodos cientficos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se tambm com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.Com a Administrao Cientfica, a padronizao passa a ser uma preocupao constante na obteno da eficincia. A padronizao pode conduzir simplificao, medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as excees que complicam as coisas. 9. Superviso Funcional Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional, relativa somente sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional relativa e parcial, e corresponde exatamente aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes.Tal concepo trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem no pode subordinar-se a dois ou mais superiores. 2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da
1 8

Administrao (Henri Fayol). A Teoria Clssica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (sees, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA (abordagem anatmica e estrutural). 2.1 A OBRA DE FAYOL Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalrgica e carbonfera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerncia geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que no momento se encontrava em situao difcil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis.Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento de sua obra, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do Centro de Estudos Administrativos. 2.2 Seis Funes Bsicas da Empresa Fayol parte da pressuposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber: 1. Funes Tcnicas: produo de bens ou servios da empresa 2. Funes Comerciais: compra, venda, permutao 3. Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais 4. Funes de Segurana: proteo e preservao de bens e das pessoas 5. Funes Contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas 6. Funes Administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes. Coordenao e sincronizao. Nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem uma outra funo, designada habitualmente pelo nome de Administrao. 2.3 O Conceito de Administrao Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo: 1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforos coletivos 5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas

1 9

Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. 2.4 Proporcionalidade das Funes Administrativas A Funo Administrativa no se concentra exclusivamente no topo da organizao, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das Funes Administrativas. 2.5 Diferena entre Administrao e Organizao Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo de administrao, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como previso, comando e controle. Fayol considera dois tipos de organizao: Organizao como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:

a) Organizao Formal (Diviso do Trabalho - Racionalidade) b) Organizao Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos) Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer as relaes entre eles.

A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organizao das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organizao formal. 2.6 Princpios Gerais de Administrao para Fayol Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletnea de diversos autores de sua poca. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar: I. Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas - maior eficincia II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigao de obedecer (resp.) - reciprocidade III. Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito IV. Unidade de Comando: autoridade nica V. Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo com mesmo objetivo
2 0

VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais VII. Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados e a organizao VIII. Centralizao: concentrao de autoridade no topo de organizao IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa XI. Eqidade: amabilidade e justia = lealdade XII. Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. Rotao possui efeito negativo XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso XIV. Esprito de equipe: harmonia e unio 2.7 Administrao como Cincia Todos os autores da Teoria Clssica so unnimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organizao e a Administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas - Cincia da Administrao, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de no terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos, os dois trabalhos possuam diversas semelhanas entre si, e constituram a base da teoria da administrao. 2.8 Diviso do Trabalho e Especializao A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas. A idia bsica era a de que as organizaes com elevada diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando suas tarefas, a teoria clssica se preocupava com a diviso dos rgos que compem a organizao, isto , departamentos, sees, divises, etc. A diviso do trabalho pode ocorrer em duas direes: a) Verticalmente: nveis de autoridade e responsabilidade (escala hierrquica)b) Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizaoA Departamentalizao refere-se especializao e ao desdobramento horizontal da organizao. A homogeneidade obtida na organizao quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. 2.9 Coordenao Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao, e a harmonizao de toda a atividade e esforo. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos. Ela a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um objetivo comum.A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo. 2.10 Conceito de Linha e Staff
2 1

Fayol se preocupou muito com a chamada Organizao Linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de: a) Unidade de Comando ou superviso nica: Um indivduo possui apenas um chefe b) Unidade de Direo: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organizao c) Centralizao da Autoridade: toda a autoridade mxima de uma organizao deve estar centralizada no topo d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na organizao linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando.Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando. 1 - TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica. Nasceu em 1.856, na Pensilvnia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou essa deciso pois os estudos prejudicaram sua viso. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde comeou a observar o que achava m administrao. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1.883. Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos. Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que podemos encontrar em algumas empresas at hoje. Por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
2 2

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administrao cientfica. A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo. Em 1.893, Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes siderrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idias a respeito da administrao cientfica. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White, o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento trmico do ao empregado na produo de ferramentas ; o que trouxe aprimoramentos de 200 300% na capacidade de corte. Em 1.901, retornou para a Filadlfia, dedicando-se divulgao de suas idias. Em 1.910, foi criada a Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. 2 - INCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA A administrao cientfica dividida em 3 fases: 1 FASE: So os problemas de salrios, estudo do tempo, definio de tempo- padro, administrao das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforo, beneficiava somente o seu patro, com isso eles no se empenhavam no trabalho ; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados comearem a ter participao nos lucros, ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor achava que se cronometrasse o tempo mximo de trabalho e medisse espao que o homem precisa para executar uma tarefa com eficincia, pouparia mais tempo e assim subiria a produo e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas, foi com ele que comearam a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleo de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis ; com isso permitia que a administrao controlasse a produo, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficincia.

3 - 2 FASE: Aplicao de escoro da tarefa para a administrao. Definio de princpios de administrao do trabalho.

Compreende o estudo shop management ( administrao de operadores fabris ). O homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1 classe, como o homem de classe mdia, torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes princpios: Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos de produo.
2 3

A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatveis.

Deveria haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor tambm tratou de outro aspecto, como padronizao de ferramentas e equipamentos, seqncia e programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa.

4 - 3 E LTIMA FASE Consolidao dos princpios. Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa. Distino entre tcnicas e princpios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica: desenvolver uma cincia para substituir o velho mtodo emprico ; selecionar o trabalhador, trein-lo, instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio trabalho ; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a cincia desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estmulo pessoal. Nesta ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento. As tcnicas desse princpio eram : Estudos de tempos e movimentos. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Convenincia de uma rea de planejamento. Cartes de instrues. Sistema de pagamento de acordo com o desempeno. Clculo de custos.

A administrao cientfica foi tida como uma revoluo mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da intelig6encia de como se trabalha.

Houveram, tambm, crticas sobre a administrao cientfica :

2 4

Com o mecanismo, no houve preocupao com o elemento humano.Com a super especializao do operrio, e o fracionamento das tarefas, a execuo tornou-se totalmente padronizada. Com a viso microscpica do homem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele um ser social.

5 - Integrantes do Movimento Figura 1As idias da administrao cientfica fizeram com que vrias pessoas promovessem o movimento. Pessoas que eram colaboradoras de Frederick Taylor e outras independentemente dele. Os principais participantes foram: Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.

O casal Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo dos Movimentos Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Ele comeou a fazer observaes sobre movimentos com 27 anos de idade, quando trabalhava como superintendente em uma empresa de construo. Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes mveis, misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforo, tudo com o objetivo de evitar o desperdcio de movimento. Lillian Molle nasceu em 1878 e casou-se com Frank em 1904. Superando os preconceitos contra as mulheres, que eram predominantes na poca, Lillian obteve os ttulos de Bacharel e Mestre. Depois de casada com Frank Gilbreth, resolveu se dedicar a psicologia, ajudando seu marido nos estudos sobre fadiga. Em 1912, o casal Gilbreth enfatizam o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo de tempos, que era a nfase de Taylor. Ento, foram desenvolvidas tcnicas para evitar o desperdcio de tempo e movimento. Criou-se padres, racionalizando as tarefas de produo e , conseqentemente, aumentando a produtividade. Preocupados tambm em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou aumento de dias de descanso remunerado. A eficincia e minimizao de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.

Henry Gantt Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em engenharia mecnica. Em 1887 foi trabalhar pra Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor. Gantt era tambm um inventor prtico, e junto com Taylor registrou seis patentes. Gantt ficou em Midvale at 1893. Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor. Em 1903 apresentou ASME um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle grfico dirio de produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhamento dos fluxos de produo. Esse mtodo tornar-se-ia o grfico de Gantt, com tcnicas de planejamento e controle.
2 5

Gantt observou que o ser humano resiste mudanas e normas grupais, que afeta diretamente na produtividade. Em 1917, quando iniciou-se, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o governo na coordenao da produo de munio e arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante capacidade industrial no rgo em que trabalhava, pois coordenou a construo de 533 navios e, no final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construdo 1.300 navios em 18 meses. Nesse perodo, Gantt desenvolveu o grfico que leva o seu nome. Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperao entre patres e empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho para a prosperidade econmica. Foi tambm um dos criadores do treinamento profissionalizante.

HUGO MUNSTERBERG Hugo Munsterberg ( 1863 1916 ) reconhecido como visionrio que previu o futuro da psicologia. Recebeu o ttulo de doutor em Psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em Medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia. Em sua carreira, fez contribuies substanciais em quase todos os campos da psicologia. Chegou a ser chamado de fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa , pois defendia a utilizao da psicologia em situaes prticas. Foi presidente da American Psychological Association , membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos. Mustreberg considerado o cridor da psicologia industrial. Ele prope a psicologia na indstria, porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho ; definir as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo ; produz as influncias desejadas, na mente humana do interesse da administrao. Criou e empregou os primeiros testes de seleo de pessoal. Foi tambm o primeiro consultor de organizao para assuntos de comportamento humano. Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da administrao de empresas.

6 - CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA A acolhida s idias de Taylor teve altos e baixos. Na indstria e no governo despertava entusiasmo. J entre os trabalhadores, a imprensa e os polticos, provocou reaes desfavorveis que fundamentavam-se em dois receios: Aumentar a eficincia provocaria o desemprego. A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos. Em 1911, Taylor teve que depor no Congresso americano sobre a administrao cientfica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que a tcnica de Gilbreth havia aumentado a eficincia do pedreiro em 300% , mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30% . Taylor concordou com essa disparidade entre produo e ganhos mas argumentou que, em compensao,
2 6

o pedreiro estava gastando apenas 1/3 da energia que gastava antes. Concluso, houve a proibio de cronmetros e pagamentos de incentivos, mas as demais tcnicas da administrao cientfica foram aprovadas. Nos anos que se seguiram a esse inqurito, a administrao cientfica experimentou altos e baixos. Muitos auto intitulados especialistas em eficincia , que alm de charlates sem qualificao, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os aspectos fsicos dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a imagem da administrao cientfica como proposta fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras peas do processo produtivo. 7-EXPANSO DO MOVIMENTO Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao cientfica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas dcadas seguintes. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princpios de Taylor no esforo de guerra. Em muitos outros pases, as idias de Taylor despertavam grande interesse e motivaram a criao de organizaes para estudar e divulg-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o Instituto de Organizao Racional do Trabalhador ( Idort ) foi fundado em So Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na Unio Sovitica, Lnin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das maiores realizaes cientficas no campo da anlise dos movimentos mecnicos durante o trabalho, da eliminao dos movimentos suprfluos e desajeitados e do planejamento dos mtodos corretos de trabalho. Segundo Lnin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como forma de aumentar a produtividade do trabalhador sovitico. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen ( significa aprimoramento contnuo ) uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica ; fariam os princpios da Administrao Cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio. 8 - PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estgio de desenvolvimento da indstria e do contexto ideolgico. O taylorismo juntou-se com a indstria e a linha de montagem de Henry Ford. O princpio de Ford j era conhecido mesmo antes do nascimento da Administrao Cientfica. Bicicletas, armas, peas, etc, j tinham sua produo em massa desde a Revoluo Industrial ; ou seja, a produo em massa de determinados produtos j existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em srie de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fbrica em Versailles que utilizava o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazm.

8.1- PRINCPIOS DA PRODUO EM MASSA Henry Ford criou inmeros avanos, deixando sua marca na Teoria e Prtica da Administrao. Exalou os dois princpios da produo em massa a nveis altssimos. A figura de Ford est mais associada a linha de montagem mvel.
2 7

8.1.1- PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronizao, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peas. Procurou tambm, simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos.

8.1.2- ESPECIALIZAO DO TRABALHADOR O produto era dividido em partes e sua fabricao dividida em etapas. Cada operrio tem uma tarefa fixa dentro de um processo pr- definido. Isto causa a especializao do trabalhador.

8.2- A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma rea de montagem. Este, tinha a responsabilidade de apanhar as peas no estoque e lev-las para sua rea de trabalho. Isso tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, comeou a entregar as peas em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro outro. Porm, a movimentao levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia quando os encontrava pela frente.

8.3- A LINHA DE MONTAGEM MVEL Em 1.910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peas, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem mvel, onde os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Em 1.914, Ford adotou a linha de montagem mvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu.

8.4- INOVAES DE FORD Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais americanas.

8.5- EXPANSO DO MODELO FORD

2 8

Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princpios da Administrao Cientfica e da Linha de Montagem Mvel, tiveram grande aceitao ; esta, foi responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo.

9 - Alfred Sloan e a General Motors Alfred Sloan entrou na histria com o propsito de consertar algumas falhas na administrao deixadas por seus antecessores, como Ford que no se preocupou com a estrutura organizacional necessria para a administrao das fbricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor no organizou a empresa como um todo. Ento, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporao. Alfred Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peas cujo seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, fundador e presidente da General Motors. A United Motors era formada por vrias empresas que forneciam componentes para a General Motors. J a GM foi criada no incio do sculo XX por meio da compra de uma empresa aps a outra, formando assim uma constelao de negcios independentes. Aps a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, alm da presidncia da United, a vice-presidncia da GM. Em 1920 a GM passou por uma crise devido a reduo drstica nas vendas de automveis, causando srios problemas de caixa. Willian Durant se demiti. A companhia Dupont, que tinha interesses na GM, aumentou consideravelmente seu investimento, salvando-a da falncia. Em 1923 Pierre Dupont nomeou Sloan presidente da GM. A partir da, Sloan pde colocar em prtica seu Organization Sudy (Estudo Organizacional) que havia preparado em 1919. Nesse estudo, ele defende a descentralizao e delegao de autoridade. Para Sloan, dois problemas crticos deveriam ser resolvidos para superar Ford e ter sucesso na produo em massa: profissionalizar a administrao e modificar o produto bsico de Ford, a fim de servir a "qualquer bolso e propsito". Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direo, carburadores, etc. Estes centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas e oramentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas que dificultaram a expanso da produo em massa. Surgiram especialistas em administrao financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nvel executivo. A soluo para a estrutura organizacional e a diversificao da linha de produtos foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na dcada de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memrias. A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produo e os princpios da administrao cientfica de Taylor formam os pilares do modelo da organizao de negcios da grande porte. 10 - Taylor resolve um problema

2 9

Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os vages manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por homem por dia. Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor aplica a administrao cientfica. Decidiu pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os melhores trabalhadores e os orientou para realizar a tarefa. Mas Taylor percebeu que os trabalhadores comeariam correndo para ganhar bastante, mas logo se cansariam, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo. Taylor descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que descansassem a intervalos freqentes. Com isso, Taylor descobriu que a "cincia" consistia em, primeiro escolher o homem apropriado para a tarefa, e segundo, obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao. Princpios bsicos de Ford Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford ( 1863-19470 iniciou sua vida como simples macnico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903, a Ford Motor Co., fabricando um modelo da carros a preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando aestrtgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da sua empresa. Estabeleceu nessa poca o salrio mnimo de cinco dlares (US$ 5.00) por dia e jornada diria de oito horas de trabalho, Hquando, n poca, na maioria dos paizes da Europa, a jornada diria variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 usinas e j empregava 150.000 pessoas, fabricando ento 2.000.000 de carros por ano. Contudo, teve outro mritos que simplesmente o de haver construido o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna principalmente por ter formulado um punhado de idias e teorias prprias a respeito da Administrao. Utilizou o sistema de concentro vertical produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncia prprias. Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em srie ou de massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel. A condio recedente, necessria e suficiente para a existncia da produo em massa, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condio-chave da produo em massa a sisimplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: a progresso do produto atravs do processo produtivoplanajada, ordenada e contnua;

3 0

o trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo; as operaes so analizadas em seus elementos constituintes. Ford adotou trs princpios bsicos, saber: Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria prima e rpida colocao do produto no mercado. Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fossem pagos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Diz Ford, em seu livro: "O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera feira, tarde". Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo ( prdutividade ) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo periodo de tempo, e o empresrio ter maior produo.

Abordagem Humanstica da Administrao

A Abordagem Humanstica da Administrao representa uma transferncia da nfase anterior, colocada nos aspectos tcnicos e formais da Administrao para os aspectos sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos: 1. A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: Seleo de pessoal, orientao profissional, mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga. 2. A adaptao do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivao e dos incentivos do trabalho, da liderana, das comunicaes, das relaes interpessoais e sociais dentro da organizao. Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposio Teoria Clssica e seus preceitos, pois apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizaes. Teoria das Relaes Humanas Origens: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a administrao; 2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia, etc.) 3. As concluses da experincia de Hawthorne
3 1

A Experincia de Hawthorne Aconteceu na Western Electric Company, partir de 1927, visando determinar qual a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios (produtividade).A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma poltica de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionrios. Em sua fbrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto basicamente por moas, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produo. Antes do incio da pesquisa, a produo mdia era de cinco rels a cada seis minutos por pessoa. A direo da companhia no se preocupava em aumentar a produo, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionrios.Essa experincia aconteceu em trs fases: 1 Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condies idnticas, tiveram sua produo constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condies ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminao intensificada, propositalmente. Para frustrao dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variaes semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores a verificao da existncia de outras variveis; descoberta do fator psicolgico, preponderante sobre o fator fisiolgico; 2 Fase : Com a introduo de novas variveis independentes (horrios de descanso, lanches, redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Aps diversas variaes nas condies de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho s condies originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas; 3 Fase : Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operrios; revelao da existncia da organizao informal; por meio dessa organizao informal, os operrios se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento; 4 Fase : Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observaes de montagens de terminais; a observao permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com padres que o prprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que no o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa ltima fase da experincia, foi possvel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operrios e a organizao formal da fbrica.A experincia de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos no vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios da Teoria Clssica ento dominante.

3 2

Concluses da Experincia de Hawthorne A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais concluses, podemos apresentar as seguintes: Nvel de produo resultante da integrao social Comportamento social dos empregados As recompensas e sanes sociais Grupos informais As relaes humanas A importncia do contedo de cargo nfase nos aspectos emocionais

a) Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegara a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retaliado simbolicamente pelo grupo que participa c) As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e s interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados
3 3

f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e portanto maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores. Comparao entre a Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela organizao formal. A colaborao um fenmeno estritamente social, nolgico, calcado inteiramente em cdigos sociais, convenes, tradies, expectativas e modos rotineiros de reagir s situaes. No questo de lgica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operrios, os estmulos psicolgicos e sociais so mais importantes do que as condies de ordem material ou econmica. A concepo do homo economicus no explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relao lgica e primria entre causa (condies fsicas) e efeito (cooperao). Tambm a fadiga no tem apenas origem orgnica e fisiolgica, mas principalmente subjetiva e psicolgica.Dentro desse esprito, a Teoria das Relaes Humanas trouxe novas dimenses e novas variveis para a TGA.

Teoria Clssica Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff Trata a organizao como uma mquina

Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
3 4

O Homem Social

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores 2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem 3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso e liderana 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros Influncia da Motivao Humana Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. A motivao humana procura explicar por que as pessoas se comportam. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra perigos. b) Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente. Necessidade de Segurana ntima: autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa ou privao potenciais. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal. Necessidade de Participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. Necessidade de Autoconfiana: Decorrente da auto-avaliao de cada indivduo. Refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao auto-respeito e a considerao que tem para consigo mesmo. Necessidade de Afeio: a necessidade de dar e receber carinho.
3 5

c) Necessidades de Auto-realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.As etapas do ciclo, envolvendo a satisfao de uma necessidade O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas) at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior. Frustrao e Compensao: Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao, que gera uma tenso interna no indivduo, deixando-o em intenso estado de desequilbrio. Quando o indivduo tenta satisfazer essa tenso por meio da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensao. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.Toda necessidade no-satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado.A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, como desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. As etapas do ciclo motivacional com frustrao ou compensao Moral e Atitude A literatura sobre o moral dos empregados teve seu incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo (moral elevado x moral baixo). Atitude o resultante do moral dos participantes de uma organizao. Representa o comportamento dos membros da organizao, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organizao, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivao).O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio de problemas de superviso e disciplina. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao
3 6

trabalho e geralmente trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais. Liderana Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos (Tannenbaum, Weschler e Maparik) Existem trs teorias respeito da liderana. A saber: a) Teoria dos traos de personalidade: O lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana. Traos Fsicos : energia, aparncia e peso Intelectuais : adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana Sociais : cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa Traos Relacionados com a Tarefa : impulso de realizao, persistncia e iniciativa b) Teoria dos estilos de liderana: So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto e, maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , seu estilo de comportamento para liderar.Veja o quadro na prxima pgina para maiores esclarecimentos. a) Teoria situacional de liderana : So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.
Autocrtica Apenas o lder fixa as diretrizes , sem qualquer participa Democrtica As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido Liberal (laissez-faire) H liberdade completa para as decises grupais ou 3 7

o do grupo O lder determin a as providn cias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessri as e de modo imprevis vel para o grupo O lder determin a qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companh eiro de trabalho O lder dominad or e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro

pelo lder O prprio grupo esboa as providncia s e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselham ento tcnico ao lder quando necessrio, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectiva s com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheir os de trabalho O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, se encarregarse muito de tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas

individua is, com participa o mnima do lder A participa o do lder no debate limitada, apresenta ndo apenas materiais variados ao grupo, esclarece ndo que poderia fornecer informa es desde que a pedissem Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companh eiros, fica totalment e a cargo do grupo. Absoluta falta de participa o do lder O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos aconteci mentos. O lder somente faz 3 8

crticas e elogios

comentr ios irregular es sobre as atividade s dos membros quando pergunta do

Comunicaes Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as posies e no esclarecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das

orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do que est acontecendo. A comunicao uma atividade administrativa que possui dois propsitos: Proporcionar informao e compreenso necessrios aos esforos das pessoas Habilidade de trabalhar Melhor Proporcionar as atitudes comunicao necessrias para a + = leva a melhor motivao, cooperao e desempenho nos satisfao no cargo cargos Vontade de trabalhar Trabalho de equipe

Organizao Informal Se desenvolve a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. So padres de relaes no encontradas no organograma da organizao. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organizao informal. So caractersticas da organizao informal: a) Relao de coeso ou antagonismo: os indivduos criam relaes pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja durao e intensidade so variveis b) Status: cada indivduo adquire uma certa posio social ou status em funo de seu papel em cada grupo, que sobrepe-se sua posio na organizao formal c) Colaborao espontnea: existe em toda a empresa, e um pr-requisito necessrio colaborao efetiva de pessoal, pois no nvel informal existe um alto nvel de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa d) Possibilidade de oposio organizao formal: a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresae)

3 9

e)Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: a mudana de nvel funcional de um indivduo na organizao formal pode lev-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relaes funcionais que dever manter com os outros indivduos em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificaes da organizao formal g) Transcende a organizao formal: enquanto a organizao est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes h) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa So consideradas origens da organizao informal: 1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mas intimamente 2. A interao provocada pela prpria organizao formal 3. A flutuao de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alterao dos grupos sociais informais 4. Os perodos de lazer permitem uma intensa interao entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vnculos sociais entre o pessoal Os grupos informais, tambm chamados de grupos de amizade, vo-se organizando naturalmente por meio de adeses espontneas de indivduos que com eles se identificam. Os grupos informais so encontrados, s vezes, dentro da organizao formal. Entretanto, geralmente se compem de elementos de diversos grupos e nveis hierrquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondncia entre a formao dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais. Dinmica de Grupo Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo.Da mesma forma que o nvel fisiolgico do corpo se mantm em um nvel relativamente constante durante longos perodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um colega pela contribuio aumentada dos outros membros.A Escola da Dinmica de Grupo desenvolve uma proposio de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se
4 0

firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperao de uma pessoa, seu grau de autoconfiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e preconceitos, todas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivduo As Caractersticas dos Grupos a) Uma finalidade ou objetivo comum; b) Uma estrutura; c) Uma organizao dinmica; d) Uma coeso interna As relaes entre os membros de um grupo so denominados relaes intrnsecas, enquanto que as relaes que os membros do grupo mantm com outros grupos ou pessoas so chamadas de relaes extrnsecas. As Relaes Humanas so os contatos conscientes estabelecidos entre indivduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seo e aqueles de outra.Um programa de Relaes Humanas tem por objeto fomentar a cooperao eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperao se consegue, no s uma maior satisfao das necessidades materiais e espirituais do homem, mas tambm um substancial aumento da produtividade. Apreciao Crtica Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas foi severamente criticada por representar uma oposio cerrada Teoria Clssica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para esta, por uma inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais - prendendo sua ateno a alguns fenmenos corriqueiros e superficiais, por apresentar uma ingnua e romntica concepo do operrio - feliz, produtivo e integrado no trabalho, por limitao de seu campo experimental - aspectos interiores das fbricas, pela parcialidade de suas concluses - por restringir-se a apenas condies sociais do trabalho, pela nfase nos grupos informais supervalorizando a coeso grupal como condio de elevao de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo das relaes humanas - estratgia sutil de enganar os operrios e faz-los trabalhar mais. TEORIA ESTRUTURALISTA

Introduo A Teoria das Relaes Humanas que foi a primeira tentativa sistemtica de introduo das cincias do comportamento humano, ou seja, participao do homem na organizao, entrou em declnio no final da dcada de 50. Esta teoria gerou uma profunda reviravolta na Administrao. Por um lado, combateu profundamente a Teoria Clssica, por outro lado no proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposio entre a teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao que nem a Teoria da Burocracia teve condies de resolver.
4 1

 neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal. ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA 1 - A oposio surgida entre a Teoria clssica (formal) a e Teoria das Relaes Humanas (informal). 2 - A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos. 3 - Influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes. Estruturalismo Abstrato, Estruturalismo Concreto, Estruturalismo Dialtico e Estruturalismo Fenomenolgico. 4 - Novo conceito de estrutura: o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou relaes. CONCEITO Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.

As Organizaes As organizaes so uma forma de instituio, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem ateno, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizaes. So concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Pode-se citar como exemplo, as corporaes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prises. Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico de organizao, as chamadas organizaes formais. ..constituem uma forma de agrupamento social, que estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital para alcanar um objetivo especfico. ... caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierrquica que ordenam a relao entre seus membros.
4 2

Isto estabelece um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindo as imprevisibilidades do comportamento humano, regulando as relaes entre as pessoas e facilitando a administrao da organizao. Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes ( como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao. O Homem Organizacional O homem organizacional aquele que desempenha diferentes papis em diversas organizaes e, para isto, precisa ter certas caractersticas de personalidade: Flexibilidade, devido a diversidade de papis desempenhados e as constantes mudanas que ocorrem na vida moderna; Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais; Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao em detrimento das preferncias ou vocaes pessoais; Permanente desejo de realizao, ou seja, adaptao s normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organizao. As caractersticas acima nem sempre so exigidas em nvel mximo pelas organizaes, sua composies e combinaes dependero da organizao e do cargo a ser ocupado. A necessidade do homem relacionar seu comportamento com o de outras pessoas, com o fim de atingir um objetivo, gera a organizao social. Na organizao social encontramos o elemento comportamento, gerado pelo estmulo e o elemento estrutura, que so categorias de comportamentos ou conjuntos de comportamentos agrupados. Nesta organizao, as pessoas desempenham determinados papis. Papel um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a um pessoa. Papel a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalizao dos valores e normas que o grupo explcita ou implicitamente prescreve para o indivduo. Um indivduo desempenha vrios papis, pois participa de diversas organizaes e grupos, suportando, por isto, um grande nmero de normas diferentes. Estas normas so direcionadas para restringir o papel do homem, para uniformizar o comportamento de dois ou mais membros do grupo ou organizao. Desta forma, com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conflitos menor e a administrao da organizao torna-se mais fcil.

4 3

Organizao Formal e Informal Conceitos e Exemplos: Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas organizaes formal e informal.

Organizao Formal Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de qualidade.

Organizao Informal Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e so amigos). Exemplos: Organizao Formal: Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que tem como algumas caractersticas prmios e punies onde se pode utilizar o exemplo de organizaes bancrias e uma outra grande empresa como a FERRAMENTAS GERAIS. Organizao Informal: Empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem fazem parte de toda a estrutura dando nfase a motivao, podemos utilizar como exemplo empresas jornalsticas e de publicidade que utilizam mtodos modernos de administrao onde se pode citar empresa como a AZALIA CALADOS.

Tipologia das Organizaes No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas distintivas.
4 4

Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte: a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao, prises, instituies penais etc. Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta classificao. Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais.

b)

c)

A tipologia de Etzioni muito utilizada em face da considerao que faz sobre os sistemas psicossociais das organizaes Contudo, sua desvantagem dar pouca considerao estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.

Tipologia de BLAU e SCOIT Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para BLau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao formal: a) os prprios membros da organizao; b) os proprietrios ou dirigentes da organizao; c) os clientes da organizao:
4 5

d) o pblico em geral. Em funo dessas quatro categorias de beneficirios principal que a organizao visa atender, existem quatro tipos bsicos de organizaes: a) associao de benefcios mtuos: em que o beneficirio principal So os prprios membros da organizao1 como as associaes profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.; b) organizaes de interesses comerciais: em que os proprietrios ou acionistas so os principais beneficirios da organizao como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada; c) organizaes de servios: em que um grupo de clientes o beneficirio principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais; d) organizaes de Estado: em que o beneficirio o pblico em geral. Exemplos: a organizao militar, correios instituies jurdicas e penais, segurana pblica, saneamento bsico etc. A tipologia de BLau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influencia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.

Objetivos Organizacionais Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos. Funes dos objetivos organizacionais: - pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao procura seguir; - os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao; - os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao; - os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que tenta verificar e comparar a sua produtividade. Os objetivos so ideais que a organizao pretende atingir e transformar em realidade. Dois modelos de organizao: - modelos de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade; - modelos de eficincia: desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas existir, mas tambm funcionar dentro de padres de crescente eficincia. O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de interao entre a organizao e o ambiente.
4 6

H cinco categorias de objetivos organizacionais: A) Objetivos da sociedade: o ponto de referncia a sociedade em geral, preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pblica. B) Objetivos de produo: o ponto de referncia o pblico que entra em contato com a organizao. Ex: servios a empresas. C) Objetivos de sistemas: o ponto de referncia o estado ou maneira de funcionar da organizao. Ex: nfase nos lucros da organizao. D) Objetivos de produtos: o ponto de referncia so as caractersticas dos bens e servios produzidos. Ex: nfase na variedade de produtos. E) Objetivos derivados: o ponto de referncia so os usos que a organizao faz do poder originado na consecuo de outros objetivos. Ex: servios comunitrios. As organizaes podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento a situaes imprevistas. O objetivo de uma organizao no um s, e sim um conjunto de objetivos. H uma relao ntima entre os objetivos organizacionais e o meio, o que necessita uma constante reavaliao desses objetivos em face das alteraes do meio ambiente e da organizao.

Ambiente Organizacional Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente. Dois conceitos para a anlise interorganizacional: Interdependncia das organizaes com a sociedade: toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas conseqncias da interdependncia das organizaes so : mudanas freqentes nos objetivos organizacionais medida que ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organizao, o que limita sua liberdade de agir. Cada organizao precisa desenvolver estratgias para lidar com o seu ambiente. So elas: - Competio: forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes, mediada por um terceiro grupo; no caso de uma indstria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor. - Ajuste (ou negociao): estratgia que busca negociaes para um acordo quanto troca de bens ou servios entre duas ou mais organizaes; uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os envolvidos. - Coopo (ou cooptao): processo para absorver novos elementos estranhos na liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. - Coalizao: refere-se combinao de duas ou mais organizaes para um objetivo comum; agem como uma s com relao a determinados objetivos. Conjunto organizacional: cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A
4 7

organizao que serve como ponto de referncia chamada organizao focal e seu conjunto organizacional so medidas pelos conjuntos de papis de seu pessoal que est voltado externamente para o contato ou ligao com outras organizaes ( chamado pessoal de fronteira ). Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas.

Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relaes humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conflito, provavelmente em decorr6encia de seu carter prescritivo. Para os estruturalista, os conflitos so os elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimentom deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. As fontes de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um continuum que vai desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, at interesses diferentes, mas no necessariamente incompatveis em outro extremo. Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperao. Hoje consideram-se o conflito e a cooperao como dois aspectos da atividades social, estando inseparavelmente ligados na prtica. Tanto que a resoluo do conflito muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperao do que um fim do conflito. O pensamento administrativo temse preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conflitos. Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinmico e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes : o conflito entre a organizao informal e a organizao formal ; o conflito existente na relao entre clientes e organizao. Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas, pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
4 8

O conceito de conflito e dilema permite uma compreenso dos processos de mudana gerados internamente dentro de uma organizao. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagnicos, o dilema representa uma situao em que se deseja atender a dois interesses inconciliveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro.

Teoria da Crise A Teoria Estruturalista pode ser denominada Teoria de Crise por ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes complexas do que propriamente a respeito de sua normalidade

Minipaper sobre Burocracia

O presente Minipaper versa sobre a teoria burocrtica das organizaes. Ele est baseado nos seguintes textos: Introduo ao pensamento sociolgico, coletnea de textos originais de Durkheim, Weber, Marx e Parsons; Um toque de clssicos, sobre Marx, Weber e Durkheim; Abordagem estruturalista na administrao (captulo do livro Teoria Geral da Administrao), de Idalberto Chiavenato; e alguns textos de Max Weber sobre burocracia, no livro da coleo Os Economistas, da editora Nova Cultural. Max Weber o autor fundador da teoria burocrtica das organizaes. tambm considerado, junto com Taylor e Fayol, uma das figuras seminais do pensamento administrativo; as teorias cientfica de Taylor, clssica de Fayol e burocrtica de Weber formam o que alguns chamam de teoria tradicional da administrao, numa aluso ao carter pioneiro das mesmas e ao fato de todas as demais (que as sucederam) reportarem-se a elas, seja para combat-las, para complement-las, para reformul-las ou para super-las. Na verdade, o pensamento de Max Weber sobre a burocracia no advm de qualquer preocupao prtica sua com a conduo das empresas, ou com a apresentao de normas e princpios cientficos que viessem a auxiliar os administradores em suas contendas dirias. Max Weber era socilogo, e sua preocupao era com o sentido das organizaes na sociedade moderna, bem como as organizaes como espao de observao da modernidade e da racionalizao. Ou seja, o interesse de Weber pelas organizaes deriva de seu interesse maior em compreender o processo de modernizao e racionalizao na sociedade, o que atribui ao seu trabalho um carter bem diferente da maioria dos tericos da administrao. Weber identifica nas organizaes o sentido de racionalizao que perpassa a sociedade moderna, caracterizada pela crescente nfase no conhecimento tcnico-cientfico, nas estruturas formais de autoridade, na crescente regulamentao, na profissionalizao, na nfase no mrito como forma de ascenso social e legitimao da autoridade, na impessoalizao, dentre outras. Estas e outras caractersticas do processo de modernizao, identificadas por Weber como "racionalizao", dizem respeito ao que ele tambm chamou de "desencantamento" e desmistificao da realidade. Esta desmistificao significa que a compreenso e atuao no mbito econmico e social passam gradativamente da esfera dos mitos, dos dogmas, dos heris e das inspiraes divinas, para a esfera da razo, da cincia, da tecnologia e da competncia tcnica. Da mesma forma, a estrutura
4 9

institucional passa da esfera da centralizao autocrtica divinizada para a esfera da regulamentao legal racionalizada. Estas caractersticas ascendentes da sociedade moderna so identificadas por Weber nas organizaes, sob a denominao de burocratizao. No h como falar na burocracia weberiana sem mencionar a sua tipologia social, e a sua viso de autoridade. Para apreender o sentido do processo de racionalizao social, Weber identificou trs tipos de sociedade, aos quais corresponderiam trs tipos de autoridade: a sociedade tradicional, a sociedade carismtica, e a sociedade legal, racional ou burocrtica. Na sociedade tradicional (a famlia, o cl e a sociedade medieval) predominariam caractersticas patriarcais e patrimonialistas; a autoridade neste tipo de sociedade provm da tradio e dos costumes, de forma que as pessoas aceitam o poder de alguns em razo da crena no passado, na justia e na virtude do modo tradicional de agir, e no status conferido pela herana ou sucesso. Na sociedade carismtica (grupos revolucionrios, partidos polticos, etc.) predominam caractersticas msticas e personalsticas, de forma que a autoridade dada pela capacidade de arrebatamento de uma personalidade sobre as outras; o lder carismtico dotado de qualidades extraordinrias que causam devoo e legitimam a sua autoridade, tais como revelaes religiosas, habilidades mgicas, herosmo, retrica, dentre outras. Por fim, na sociedade burocrtica predominam as normas impessoais e a racionalidade na escolha dos meios e dos fins; a autoridade burocrtica se legitima em funo de que o grupo aceita o conjunto de preceitos e normas dos quais deriva o comando. Diz-se que a autoridade tcnica, legal, meritocrtica e administrada. Assim, Weber identifica a sociedade burocrtica como o fundamento da sociedade moderna, do moderno capitalismo. O moderno capitalismo que emergia no sculo XX na verdade compreendia uma crescente racionalizao social e econmica, bem como uma burocratizao das organizaes. Ora, entendendo a burocratizao como algo dotado de um sentido histrico macro-social, que emergiu das demandas de racionalizao ps-iluministas, natural que Weber identifique as organizaes burocrticas como as herdeiras naturais da sociedade legal e racional. No se trata sequer de dizer se a burocratizao boa ou m para a organizao, ela simplesmente da natureza da sociedade moderna. Neste sentido, ela adequada ao contexto histrico da modernizao. Esta , a meu ver, a raiz do equvoco de muitas crticas ao modelo burocrtico weberiano. Estas crticas tm acentuado vrias deficincias da teoria burocrtica, como por exemplo, que no existe um modelo burocrtico, mas que as organizaes oscilam em um continuum que vo daquelas sem nenhuma burocratizao at as excessivamente burocratizadas; que as organizaes tm internalizado um exagerado apego s regulamentaes; que nas organizaes burocrticas h um excessivo formalismo e resistncia a mudanas; despersonalizao dos relacionamentos; dificuldade no atendimento a clientes, e assim por diante. Se verdade que a crescente burocratizao das organizaes passvel de tais crticas, preciso relativizar estas crticas, sobretudo no que diz respeito a Weber, com base nas idias que expusemos acima. Primeiro, Weber no teve a inteno de fornecer um receiturio prescritivo que conduzisse as aes dos administradores; ao contrrio, as reflexes de Weber so positivas e no normativas, visam explicar a realidade mais do que orientar aes. Autores que o sucederam transformaram os seus fundamentos em princpios administrativos, e outros vulgarizaram sua aplicao nas empresas. Muitas das disfunes da burocracia, a meu ver, pode advir da canonizao destes princpios nesta trajetria de vulgarizao e aplicao do modelo burocrtico s empresas. Segundo, preciso situar o modelo burocrtico de Weber dentro de sua metodologia sociolgica; para ele, a realidade no apenas parece complexa, ela realmente complexa. Desta forma, todo o esforo cognitivo passa por estabelecer relaes fundamentais que permitam um mnimo de ordenamento da realidade. Da surge a constituio dos tipos ideais em Weber; eles seriam construes mentais que permitiriam um elo de ligao entre a realidade complexa e a sua compreenso. Os tipos ideais ordenariam e dariam sentido s relaes fundamentais desta
5 0

realidade complexa; mas, se eles so ideais e se eles tentam captar apenas o sentido fundamental das relaes, bvio que neles no cabe toda a realidade. Ora, o modelo burocrtico de Weber um tipo ideal; assim, ele no guarda a pretenso de que seja toda a realidade organizacional homogeneamente burocrtica, mas apenas que este o sentido da racionalizao na sociedade moderna. A meu ver, muitas das crticas feitas ao modelo burocrtico no fazem esta distino e, atendo-se quelas organizaes (ou elementos delas) que no se enquadram no modelo (s relaes no fundamentais, que escapam ao tipo ideal), tentam diminuir sua importncia ou desqualific-lo. Por fim, o modelo burocrtico de Weber baseia-se em uma forma de compreenso da sociedade; ele s tem sentido dentro dos pressupostos e da leitura de Weber a respeito do processo social, em particular do processo de constituio do sentido da sociedade moderna. No se trata de uma teoria da organizao que tenha um fim em si mesma, como eram para Taylor, Fayol, Barnard, Mayo e outros tericos organizacionais contemporneos seus. A teoria a respeito da organizao burocrtica de Weber parte constituinte de uma teoria maior da sociedade; assim sendo, natural tanto que ela concentre-se no sentido geral ao invs das diferenas particulares, quanto que a sua transposio vulgar para a vida das empresas empobrea-lhe o sentido. Penso, desta forma, que a teoria burocrtica weberiana, apesar de criticada, um dos marcos mais importantes nas teorias organizacionais. Duas grandes razes, a meu ver, conferem-lhe tal importncia. Primeiro, ela trouxe riqueza sociolgica para o campo das teorias organizacionais, dominado at ento, pelo pensamento rido de tcnicos e administradores emergidos de dentro das organizaes. A teoria burocrtica, de forma indita neste campo, constituda de fora para dentro, a partir de uma teoria social da qual as organizaes constituem apenas uma parte do sentido. Segundo, a teoria burocrtica , em sua origem, essencialmente cognitiva, e rompe com o prescritivismo das teorias organizacionais at ento (sobretudo da escola clssica e cientfica). O desenvolvimento posterior da teoria burocrtica, porm, por tericos organizacionais profissionais, que lhe confere contornos crescentemente normativos e prescritivos. Talvez a perca destas duas dimenses to importantes da teoria burocrtica weberiana sejam os seus reais pontos crticos: no seu desenvolvimento ela crescentemente divorciou-se da teoria social da qual fazia parte e perdeu o sentido de tipo ideal explicativo; ao mesmo tempo, tal desenvolvimento transformou este modelo, que era um tipo ideal, em princpio prescritivo, empobrecendo-lhe o contedo e invertendo-lhe o propsito. Assim, muitas das crticas, desta forma, podem ser conferidas mais ao que se fez com a teoria burocrtica weberiana, do que a ela mesma. MAX WEBER E AMITAI ETZIONI O ESTRUTURALISMO E A BUROCRACIA

A palavra estrutura tem sido usada h algum tempo tanto nas cincias fsicas quanto no campo social. Segundo Ferreira, estrutura significa disposio e ordem das partes dum todo, ou ainda, um todo, considerado a forma por que se dispem as suas partes (1993: p.234). J estruturalismo, segundo este mesmo dicionrio da lngua portuguesa, interpretado como sendo uma teoria e metodologia do estudo da lngua como um sistema de elementos relacionados entre si (1993: p.234). Com relao mais propriamente s cincias humanas o Estruturalismo surgiu para permitir o desenvolvimento e a aplicao de mtodos especficos no estudo dos seus objetos analticos, em uma perspectiva diferente das explicaes mecnicas e fundamentadas nas relaes de causa e
5 1

efeito at ento desenvolvidas predominantemente. Segundo Chau, a concepo Estruturalista veio mostrar que os fatos humanos assumem a forma de estruturas, isto , de sistemas que criam seus prprios elementos, dando a estes sentido pela posio e pela funo que ocupam no todo (1999: p.274). Desta forma, pode-se dizer que as estruturas terminam por formar totalidades sendo que o todo assume uma dinmica diferente da simples soma de suas partes constitutivas. O todo passa a ter um princpio orientador e organizador, dotado portanto de um sentido prprio, e o modo como cada estrutura se organiza e se relaciona com as demais acaba definindo a estrutura geral de seu conjunto, que pode assim ser compreendido e explicado sob preceitos cientficos. Contudo, cabe uma ressalva importante nesta questo metodolgica e que vincula-se ao surgimento da fenomenologia. Coube a esta, a garantia s cincias humanas de especificidade de seus objetos de estudo. Anteriormente, cada uma das cincias humanas desfazia seus objetos analticos em seus agregados constitutivos, estudava as relaes de causa e efeito do fenmeno e as apresentava como explicao e, muitas vezes, como lei do objeto de investigao. A fenomenologia, que teve seu apogeu em meados do sculo XX, altera e garante s cincias humanas a especifidade metodolgica em seu campo analtico. De qualquer sorte, no mbito das cincias administrativas a escola Estruturalista surge como um esforo de sntese das perspectivas de estudo da estrutura da organizao at ento existentes. A Administrao Cientfica mais centrada nos aspectos formais da organizao - e a escola de Relaes Humanas preocupada com os aspectos informais. Coube ento a esta terceira perspectiva a ligao entre os dois conceitos de organizao formal e informal e a apresentao de um quadro terico mais complexo da organizao e o fornecimento de elementos essenciais para a anlise comparativa, fundamental neste campo do conhecimento. Os Estruturalistas ao ampliarem o escopo dos estudos para organizaes de procedncia cultural, sem fins lucrativos, presdios e hospitais perceberam o inevitvel conflito de interesses entre as necessidades da organizao e as dos indivduos. Nesta perspectiva os conflitos podem ser minimizados mas no desconhecidos e jamais totalmente eliminados, e mais, podem inclusive ser utilizados para o crescimento e a resoluo de determinados tipos de problemas organizacionais, tendo em vista as chamadas funes sociais do conflito. Assim, introduzem a lgica integrativa ao invs da lgica dicotmica, abrindo campos importantes de estudo na teoria organizacional como as questes do poder, dos prprios conflitos e da alienao. Dentre o universo de pesquisadores que se enquadram na escola Estruturalista optamos por apresentar, ainda que bastante resumidamente, algumas das contribuies e idias desenvolvidas por dois dos seus principais representantes: Max Weber e Amitai Etzioni. Nas cincias sociais h algumas tradies Estruturalistas importantes e que possuem nuanas que as fazem diferir em sua essncia. Weber, por exemplo, enquadra-se no chamado Estruturalismo Fenomenolgico, pois parte do princpio de que as estruturas proporcionam pontos focais e de apoio para as anlises tericas, mas nunca podem ser encaradas como reprodues fiis da realidade, porquanto esta, est em constante mutao e em permanente intercmbio com o ambiente. Na viso Weberiana nenhum sistema conceitual pode reproduzir fielmente a realidade, bem como, nenhum conceito tem a capacidade de captar totalmente a diversidade presente em um fenmeno particular. O tipo ideal Weberiano ilustra esta questo claramente pois uma construo instrumental criada para ser usada pelo cientista como uma espcie de guia, atravs das diversas situaes e para permitir a comparao do modelo com a realidade emprica, e no como uma representao fotogrfica da realidade. Para Etzioni o principal dilogo do Estruturalismo foi com a escola de Relaes Humanas, e foi um dilogo crtico, pois os Estruturalistas (...) vem a organizao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns interesses tem outros incompatveis(...). Os diversos grupos poderiam cooperar em certas
5 2

esferas e competir em outras, mas dificilmente so ou podem tornar-se uma grande famlia feliz, como frequentemente do a entender os autores de Relaes Humanas ( 1980: pp. 68-69). A questo da existncia de grupos com interesses muitas vezes divergentes enseja importantes campos de estudo na perspectiva Weberiana: o estudo do poder, da legitimidade, da autoridade e da dominao. Para Etzioni, Max Weber utilizou o poder para designar a capacidade de provocar a aceitao de ordens; a legitimidade para designar a aceitao do exerccio do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados; e autoridade para designar a combinao do dois - o chamado poder legtimo (Etzioni, 1980: p.83). Weber entende que nas sociedades ocidentais h uma tendncia geral racionalizao e um dos meios atravs dos quais essa tendncia se materializa, sobretudo nestas sociedades, a burocracia. A burocracia estudada luz de um modelo universal e eficaz de racionalidade e de dominao. A realidade social aparece como um complexo de estruturas de dominao carismtica, burocrtica e tradicional -, onde a possibilidade de dominar a de dar aos valores - contedos das relaes sociais o sentido que interessa aos agentes em luta, ou seja, impor valores. Para Weber a dominao adquire um papel fundamental nas sociedades ocidentais pois verdadeiramente o fator mantenedor da coeso social. A burocracia ento vista como o melhor modo de organizar a dominao racional por intermdio de uma incomparvel superioridade tcnica com outras formas organizacionais, devido especializao de funes, reduo de atritos, reduo dos custos e padronizao de tarefas, entre outros aspectos. Finalmente, talvez caiba uma colocao no sob forma de crtica aos Estruturalistas mas sim como ponto para reflexo. Utilizando a prpria figura ilustrativa Weberiana do tipo ideal podemos compreender a burocracia como talvez o tipo mais adequado de unidade social para a organizao racional moderna, sobretudo em uma perspectiva industrial ps-guerra, onde a produo fordista era basilar e a soberania claramente estava nas mos dos industriais. O lema era reduo de custos, padronizao, uniformizao e standartizao dos produtos. A questo colocada, pois, a seguinte: como fica o Estruturalismo na moderna economia, na chamada era do conhecimento, e em um perodo em que por conta do acirramento da competio o consumidor est colocando-se mais ao centro dos processos decisrios? E em um momento em que as palavras atuais mais utilizadas nos processos de produo parecem ser flexibilizao, desburocratizao e desregulamentao?

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Apesar de toda influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica aos postulados clssicos e aos novos enfoques da organizao, verifica-se que os princpios de administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica, nunca fora totalmente substituda por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. Teoria Neoclssica da Administrao
5 3

A Teoria Neoclssica da Administrao representa o ressurgimento das Teorias Clssica e Cientfica de Administrao, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuao do administrador, e consolidando assim essa cincia. Os temas abordados pelas abordagens clssica e neoclssica ainda so considerados de extrema importncia at os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes: 1. nfase na prtica da administrao 2. Reafirmao dos postulados clssicos 3. nfase nos princpios gerais de administrao 4. nfase nos objetivos e nos resultados 5. Ecletismo 1 - nfase na Prtica da Administrao A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da administrao. Os autores neoclssicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente a ao administrativa. A teoria s tem valor quando operacionalizada na prtica. 2 - Reafirmao relativa dos postulados clssicos A Teoria Neoclssica quase como que uma reao enorme influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. 3 - nfase nos princpios gerais de administrao Os Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os aspectos bsicos da administrao so comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os autores da Teoria Clssica, os Neoclssicos tambm se preocupam em estabelecer os princpios gerais de administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes. Esses princpios gerais, apresentados de forma e contedos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados. Os princpios tm um papel na Administrao equivalente ao das leis nas cincias fsicas, pois visam demonstrar uma relao de causa-efeito . Enquanto a lei uma demonstrao de certos fenmenos que, uma vez conhecidos, so inevitveis sob certas condies, um princpio uma proposio geral aplicvel a determinados
5 4

fenmenos para proporcionar um guia para a ao. Objetivos 1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel Atividades e Agrupamento de Atividades 2. As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. 3. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica. Autoridade 4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao, e responsabilidade da base ao topo. 5. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito 6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade 7. A autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao 8. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel Relaes 9. H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo 10. Cada indivduo na organizao deve reportar-se a apenas um nico supervisor 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta 4 - nfase nos objetivos e resultados Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo de seus objetivos e resultados que organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada APO - Administrao por Objetivo, que ser tratada mais adiante, em seu curso. Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase nos princpios gerais de administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficcia. H um forte deslocamento para os objetivos e resultados. As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. A sobrevivncia - objeto tpico da espcie biolgica - no um objetivo adequado da organizao. O objetivo da organizao est fora dela, e sempre uma contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade. 5 - ecletismo da Teoria neoclssica Os autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente na abordagem clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemtica e a Teoria de Sistemas.
5 5

Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que apresenta a formao do administrador hoje. Administrao como Tcnica Social Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A administrao uma atividade generalizada e essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja, etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objetivos: nesse sentido, a Administrao basicamente a coordenao de atividades grupais. Um dos fenmenos marcantes do sculo atual o surgimento de uma sociedade de organizaes. Nessa sociedade as tarefas importantes esto sendo confiadas a grandes instituies, como o governo, a universidade, o sindicato, a empresa, etc. Essa sociedade de organizaes tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituies e a uma difuso do poder. Essas organizaes agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas tm de viver e trabalhar juntas. Eficcia x eficincia Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia uma relao entre custos e benefcios. A eficincia representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante. A eficincia se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possvel. Da a nfase nos mtodos e procedimentos internos. A eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

Eficincia Eficcia nfase nos meios nfase nos resultados Fazer corretamente as Fazer as coisas corretas coisas Atingir os objetivos Resolver problemas Otimizar a utilizao dos Salvaguardar os recursos recursos Obter resultados
5 6

Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas

Proporcionar eficcia aos subordinados Mquinas disponveis

centralizao x descentralizao O problema da centralizao versus centralizao um assunto muito discutido pela teoria neoclssica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opo para as empresas. De uma forma resumida, vamos enumerar abaixo algumas das vantagens de ambas:

Vantagens da Centralizao

As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa Tomadores de deciso situados no topo so geralmente melhor treinados do que os que esto nos nveis mais baixos As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao Certas funes - como compras - promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao ? As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao

Vantagens da Descentralizao Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao Maior participa o no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administra dores mdios Proporcion a excelente treinament o para os administra dores mdios As decises so tomadas rapidament
5 7

e pelos prprios executores da ao Funes do administrador Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador so: planejamento, organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas forma o chamado processo administrativo. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo, como mostra a figura abaixo. O Processo Administrativo: a interao dinmica das funes administrativas As Funes Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle constituem funes administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcanar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo determinado pelo conjunto das funes administrativas. Planejamento As empresas no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. As Premissas do Planejamento a) Estabelecimento de Objetivos Objetivos so resultados futuros que se deseja atingir. H uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam sobre os demais. O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. Esta definio faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar l. b) Desdobramento dos objetivos Os objetivos das organizaes podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrues para a
5 8

rotina cotidiana (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compe-se tanto de estratgias e polticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcanar os objetivos globais da organizao, como tambm de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma diviso ou rgo da organizao. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada. c) Abrangncia do Planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da organizao. Planejamento Ttico: o planejamento feito em nvel departamental. Planejamento Operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

Suas principais caractersticas so:

Os trs nveis de planejamento d) Tipos de Planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre o processo de planejamento e o processo de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber: ? Planos relacionados com os mtodos, denominados procedimentos. ? Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos. ? Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programaes. ? Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos. Organizao Organizao ser considerada aqui a funo administrativa, parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao como a segunda funo administrativa e que depende
5 9

do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Aps o planejamento, segue-se a funo de organizao, que consiste em: a) Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); b) Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); c) Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes: 1. Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como um todo. 2. Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada departamento da empresa. 3. Organizao ao nvel das tarefas: a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. Abrangnci Tipo de desenho a Desenho Nvel global organizacional Nvel Desenho departament departamental al Nvel individual Desenho de cargos e tarefas Contedo A empresa como uma totalidade Resultante

Tipos de organizao Tipos de cada departamento departamentaliza isoladamente o Anlize e cada tarefa ou descrio de operao apenas cargos

Os trs nveis de organizao Direo A Direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. Assim a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao. a) Autoridade e Poder

A autoridade e o poder constituem meios de influncia. Influncia refere-se a qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes e sentimentos de outra pessoa. A influncia pode ser feita por vrios
6 0

meios: pela persuaso, pela coao, por sanes, por recompensas, etc. O poder significa o potencial para exercer influncia. uma pessoa pode ter potencial para influenciar outras pessoas e nunca t-lo feito. O termo autoridade refere-se ao poder que inerente ao papel de uma posio dentro de uma organizao. Ela delegada por meio de descrio de cargos, ttulos organizacionais, polticas e procedimentos da empresa. A autoridade a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona a autoridade. Controle Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta funo administrativa, que depende do planejamento, da organizao, e da direo para formar o processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Fases do Controle a) Estabelecimento de Padres ou Critrios Os padres representam o desempenho desejado. OS critrios representam as normas que guiam as decises. Constituem os objetivos que o controle dever assegurar ou manter. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver tcnicas capazes de proporcionar bons padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. O custo padro, os padres de qualidade, os padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. b) Observao do Desempenho O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. c) Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido importante determinar os limites dentro dos quais a variao ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poder ser aceita como normal ou desejvel. O desempenho deve ser comparado com o padro para se verificar eventuais desvios ou variaes. A comparao da atuao com o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condies para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados. d) Ao Corretiva O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira possvel. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.
6 1

Administrao por objetivos (APO) A Teoria Neoclssica deslocou progressivamente a ateno antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no processo e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins). A preocupao de como administrar passou preocupao de por que ou para que administrar. A nfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcanar a eficincia passou nfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar a eficcia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO (Administrao por Objetivos), tambm conhecida por Administrao por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prtica de Administrao de Empresas) , no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador. Caractersticas da APO A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qinqenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitao do gerente, ao lado de uma coeso de esforos em direo aos objetivos principais da organizao. Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao. Em suma, a APO apresenta as seguintes caractersticas principais: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participao do executivo pode variar, indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de restruturao do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm, a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar.
6 2

Frequentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. 3. Interligao dos objetivos departamentais Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmo princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores. 4. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais com nfase na mensurao e controle A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtm a aprovao de seu superior) elaboram os Planos Tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objetivos departamentais. Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos esses planos a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Torna-se necessrio mensurar os resultados obtidos e compar-los com os resultados planejados. exatamente a mensurao e o controle que causam as maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no pode ser medido, melhor esquecer o assunto. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular do processo efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados, permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos fixados para o perodo seguinte. O executivo, de posse dos planos estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos tticos de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma sequncia. 6. Participao atuante da chefia H grande participao do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, vende-os, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso frequentemente usado muito mais controle por objetivos do que Administrao por Objetivos. A APO, sem dvida alguma, representa uma evoluo na TGA, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das empresas, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias), permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h vrias dcadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizaes

6 3

Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental (Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, estudando a motivao humana (suas necessidades bsicas), definindo estilos de administrao, caracterizando as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decises. Novas Proposies Sobre a Motivao Humana O homem considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Segundo os autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizaes. Hierarquia das Necessidades de Maslow Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia. Nessa hierarquia das necessidades (pirmide de Maslow), encontram-se cinco nveis de necessidades: 1. Necessidades Fisiolgicas: Necessidades de alimentao, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades est relacionado com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. 2. Necessidades de Segurana: Necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao, e a fuga ao perigo. 3. Necessidades Sociais: necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 4. Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. 5. Necessidades de Auto-realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que - vir a ser tudo o que pode ser). Necessidades Primrias: Necessidades fisiolgicas e Necessidades de segurana Necessidades Secundrias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e Necessidades de auto-realizao A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos: 1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento. 2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. 3. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as
6 4

necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no organismo. 4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado. 5. Qualquer comportamento motivado um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. 6. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Vrias pesquisa no chegaram a provar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas at a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow bem estruturada suficientemente para poder oferecer um esquema orientador e til para o comportamento do administrador. Enriquecimento de tarefas (Herzberg) O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados). Estilos de Administrao A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral (e das empresas em particular) est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas o comportamento das pessoas. Por sua vez os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro das organizaes. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades.Mc Gregor preocupouse em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y. Vejamos abaixo os pressupostos a respeito do comportamento humano existentes em cada uma dessas teorias: Pressuposies da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar
6 5

sentirem mais seguras As pessoas procuram e aceitam As pessoas precisam ser controladas responsabilidades e desafios e dirigidas As pessoas podem ser As pessoas so ingnuas e sem automotivadas e autodirigidas iniciativa As pessoas so criativas e competentes A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.Segundo Mc Gregor, a teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: a) Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades b) Ampliao do cargo para maior significado do trabalho c) Participao nas decises mais altas e administrao consultiva d) Auto-avaliao do desempenho Sistemas de Administrao Rensis Likert, outro autor da Teoria Comportamental da Administrao prope uma classificao de Sistemas de Administrao, definindo quatro perfis organizacionais, caracterizados atravs de quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Vejamos no quadro abaixo esses sistemas, bem como suas vantagens e desvantagens, e tipos de empresas onde eles so mais frequentes. Organizao como um Sistema Social Cooperativo As organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre as pessoas. Uma organizao somente existe quando ocorrem trs condies: (1) interao entre duas ou mais pessoas; (2) desejo e disposio para a cooperao; e (3) finalidade de alcanar um objetivo comum.As pessoas no atuam isoladamente, mas atravs de interaes com outras pessoas, para poderem alcanar da melhor maneira os seus objetivos. A organizao oferece uma variedade de incentivos, como salrios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio ou poder pessoal, de condies fsicas adequadas de trabalho, para obter a cooperao das pessoas em todos os nveis hierrquicos.A funo do executivo, isto , de cada administrador dentro da organizao, a de criar e manter um sistema de esforos cooperativos, atividade essencial para a sobrevivncia das organizaes. Processo Decisorial A Teoria Comportamental concebe e organizao como um sistema de decises, ou seja, todas as pessoas dentro de uma organizao, em todas as reas de atividades, em todos os nveis hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. Teoria das Decises

6 6

Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo decisorial envolve sete etapas demonstradas na figura abaixo.Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. Nem sempre essas sete etapas so seguidas risca. Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando no h nenhuma presso, elas podem ser ampliadas por tempo indeterminado. Decorrncias da Teoria das Decises Simon salienta que o processo decisorial comea com o indivduo e permite-lhe solucionar problemas ou defrontar-se com situaes. Como a subjetividade nas situaes muito acentuada, Simon enumera algumas decorrncias da Teoria das Decises: a) Racionalidade Limitada: O indivduo que vai decidir raramente possui todas as informaes necessrias para tomar a melhor deciso. b) Imperfeio nas decises: no existem decises perfeitas. Umas so melhores que outras. c) Relatividade das decises: toda deciso uma acomodao, pois a alternativa escolhida jamais permite uma realizao perfeita ou completa dos objetivos visados. O nvel de realizao satisfatrio e no timo. d) Hierarquia das Decises: O comportamento planejado sempre que guiado por objetivos e racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam consecuo dos objetivos (Meio x Fim). e) Racionalidade Administrativa: O comportamento dos indivduos nas organizaes planejado, isto , orientado no sentido de alcanar objetivos. f) Influncia Organizacional: A organizao retira de seus participantes a faculdade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio e previamente estabelecido. Homem Administrativo A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatria e no a melhor maneira de fazer um trabalho. O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante, pois o homem administrativo toma decises sem poder procurar todas as alternativas possveis: no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado; no o preo timo, mas o preo razovel. Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional o estudo da funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim surge uma interao entre as pessoas e organizao, a que se d o nome de processo de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e
6 7

concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfaes pessoais.A deciso de participar parte essencial da teoria do equilbrio organizacional. O equilbrio reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isto sua sobrevivncia. Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais Um dos temas preferidos pelos behavioristas o conflito entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcanar.A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.

TEORIA Z: CULTURA E ESTRATGIA JAPONESA INTRODUO O propsito deste trabalho de T G A analisar a tcnica japonesa, conhecida como a Teoria Z. Tambm explic-la, situ-la nas empresas no Brasil e saber qual a melhor maneira de pratic-la e em que circunstncias. Teoria Z uma estratgia de se administrar pessoas com um objetivo bsico e primordial: produtividade com qualidade. O Japo se destaca no contexto mundial pela mais alta produtividade do mundo e isso no resultado de um tcnica simplesmente, mas de uma fuso de elementos culturais, tecnolgicos e principalmente humanos. Produtividade, confiana e a sutileza no s proporcionam maior produtividade, como tambm se encontram inexplicavelmente ligados entre si. Sob o aspecto humano, o apoio e o altrusmo que tornam a vida possvel, advm de relaes sociais ntimas. O segredo do sucesso japons no a tecnologia, mas o modo especial de administrar as pessoas. No uma frmula mgica, que surge atravs de simples atos e falas, mas de uma adequao de tcnicas cultura de cada lugar. CARACTERSTICAS DA CULTURA EMPRESARIAL
ORIENTAL/JAPONESA Emprego vitalcio Avaliao e promoo lenta Trajetria de carreira no especializada Mecanismo de controle implcito Tomada de decises coletivas Responsabilidade coletiva Interesse holstico OCIDENTAL/AMERICANA Emprego a curto prazo Avaliao e promoo rpida Trajetria de carreira especializada Mecanismo de controle explcito Tomada de deciso individual Responsabilidade individual Interesse segmentado 6 8

O emprego por toda a vida, a avaliao de desempenho e as trajetrias de carreira envolvem somente uma parte das condies de trabalho que estimulam os empregados japoneses a conseguir grande produtividade. No menos importante que estas, so as funes gerenciais de cada organizao - Desde a deciso, at as atitudes e valores. Criam o pano de fundo para operaes eficientes. O mecanismo bsico de controle em uma empresa japonesa est incorporado a uma teoria implcita da firma, que descreve os objetivos e os procedimentos para alcan-los. Esses objetivos representam os valores dos proprietrios, empregados, clientes e governo. O movimento em direo aos objetivos definido por um conjunto de crenas sobre os quais os tipos de solues que tendem a funcionar. Essas crenas dizem respeito, por exemplo, quem deve tomar decises, ou que tipos de novos produtos a empresa deveria considerar. A cultura consiste de um conjunto de cerimnias e mitos que comunicam os valores e crenas subjacentes dessa organizao aos seus empregados. Se desenvolve quando os empregados tm um amplo rol de experincia comuns, atravs das quais se comunicam com grande grau de sutileza. Pelo fato dos administradores passarem de muitas funes no decorrer dos anos, podem fazer referncias a uma grande quantidade de experincias. A cultura comum cria um pano de fundo de coordenao, que facilita muito o planejamento e a deciso. A caracterstica mais conhecida a participao nas tomadas de deciso. Quando preciso tomar deciso, todos os que sentiro o seu efeito estaro envolvidos no processo As caractersticas do sistema japons esto apoiadas em um complexo de partes interdependentes e que tm a garantia da confiana e sutileza, desenvolvidas atravs da intimidade. A produo industrial moderna e a vida industrial so mais adequadas cooperao do que ao individualismo tal como o exercemos. Desistir de nossa individualidade no a soluo. A soluo deve ser conseguida num entendimento mais completo da vinculao ntima entre organizaes de trabalhos e sociedade. As empresas tipo Z tendem a ter um sistema de emprego a longo prazo, muitas vezes para toda a vida, embora a relao vitalcia no seja formalmente declarada. Estas caractersticas de trabalho que produzem a relao de emprego por toda a vida tambm produzem um processo relativamente lento de avaliao e promoo. As trajetrias de carreira nas empresas do tipo Z apresentam muito do "passar por" vrias funes e escritrios tpicos da firma japonesa. Isto produz efetivamente mais habilidades voltadas especificamente para uma certa empresa, que atua no sentido da coordenao ntima entre as etapas, no processo de planejamento, fabricao e distribuio. Portanto, o emprego a longo prazo, est fundamentalmente ligado ao desenvolvimento da carreira. Nas empresas do tipo Z, a deciso poder ser coletiva, mas a responsabilidade ltima por ela ainda do indivduo. Mudar o comportamento das pessoas atravs de uma medida de desempenho ou pela alterao de um clculo de lucro impossvel. A nica maneira de influenciar o comportamento mudar a cultura.

6 9

Comentrios referente a este tema A Teoria Z prega ou recomenda a tomada de deciso concensual ( consenso ). Algumas decises contudo no podem ou no devem seguir tal recomendao. Comente esta afirmao.

Sabemos que antes de tudo uma empresa possui hierarquias. Estas hierarquia so provenientes de vrios fatores, entre eles: poder, estudo, especialidade em determinada rea, experincia, dedicao, necessidade de trabalho. Sabemos tambm que todos os seus trabalhadores devem respeitar aos seus supervisores. Deve haver uma conscientizao prpria da funo que cada um deve ter respeito do seu lugar dentro desta empresa , para que assim possa exercer sua capacidade de trabalho em dobro, com seu rendimento estimulado. De acordo com a Teoria Z dever prevalecer a tomada de deciso concensual, ou seja, os problemas assim como as solues devero ser discutidos em grupos, com a presena tanto de trabalhadores de vrias classes da empresa quanto de gerentes ou pessoas da rea da administrao. Esse princpio estimular a comunicao de ambas as partes, motivando os trabalhadores a longo prazo. Tambm visar resolver algumas dificuldades transparentes para os trabalhadores e desapercebidas pela administrao. Os trabalhadores em si gozaro de uma grande auto-confiana, podendo repass-la para seu maior desempenho. At a est tudo timo, mas no bem assim que as coisas funcionam, corretamente. Deve existir a Teoria z mas no em todos os assuntos. Em primeiro lugar, quando houver uma reunio com este propsito, os trabalhadores devero ter em mente que mesmo dando opinies ou solues para determinados problemas, eles so subordinados e devem respeito aos seus supervisores. Isso no vai fazer com que o trabalhador pense que pode mandar no seu colega que no freqentou a reunio com o seu patro. Por isso, a Teoria Z deve existir , mas para assuntos de interesses coletivos que no se tm motivos para desconfiana, problemas posteriores ou indignao por parte dos trabalhadores. Algumas decises , as mais importantes para empresa, que de um modo geral no se refiram a problemas internos, devem ser discutidas e analisadas somente pelas pessoas indicadas para estas determinadas funes, como gerentes, diretores, assessores, etc. Se todos os assuntos discutidos na empresa se passassem tambm para os trabalhadores, o esperado se inverteria: o que motivasse antes, agora poderia causar intrigas, desentendimentos, revoltas, etc. Como diz um ditado: Uma frase dita para 1 milho de pessoas, ter pelo menos 1 milho de interpretaes diferentes, por mais simples que seja . Para que este programa seja realizado em uma empresa brasileira, deve-se analisar qual o sistema de comunicao interna utilizada, se existe responsveis pela a rea de Comunicao Social dentro desta empresa e se o nvel de entendimento mtuo alto, porque caso contrrio, sero ou em muitas vezes os lderes, desta teoria na empresa, mal interpretados. .

Abordagem Sistmica da Administrao

O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da dcada de 50 um teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios gerais e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de
7 0

modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisiciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaos vazios entre elas. Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Assim, os diversos ramos do conhecimento - at ento estranhos uns aos outros pela intensa especializao e isolamento consequente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles est a Administrao. A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais: Ciberntica e Administrao Teoria Matemtica da Administrao Teoria de Sistemas

Ciberntica e Administrao A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim como a Teoria de Sistemas. Ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na mquina. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu comportamento. A Ciberntica compreende os processo e sistemas de transformao da informao e sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos etc. de transformao da informao. A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente. Campo de Estudo da Ciberntica O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas. Sistema qualquer conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas. Os elementos, as relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos) constituem os aspectos fundamentais da definio de um sistema. Propriedades dos Sistemas Cibernticos Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais: a) So excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados atravs da caixa negra (veremos adiante) b) So probabilsticos, portanto, devem ser focalizados atravs da estatstica e da teoria da informao. c) So auto-regulados, portanto, devem ser focalizados atravs da retroao que garante a homeostase. O Sistema Ciberntico apresenta a diversidade e extremamente complexo. No fundo, uma mquina manipuladora de informaes, pelas suas relaes com o ambiente. A
7 1

atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informaes. uma mquina de operar informaes: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritvel apenas em termos de probabilidades. Representao dos Sistemas: os Modelos Um dos grandes problemas da Ciberntica a representao de sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis, que so denominados modelos. No sentido literal da palavra, modelo a representao simplificada de alguma parte da realidade. Existem trs razes para a utilizao de modelos: a) A manipulao de entidades reais(pessoas ou organizaes) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida; b) O volume de incerteza com que a administrao est lidando cresce rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as consequncias dos erros. c) A capacidade de construir modelos que constituem boas representaes da realidade aumentou enormemente. Na construo de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo. Os sistemas so isomorfos quando possuem semelhana de forma. Os sistemas so homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, atravs do homomorfismo do sistema original. o caso de maquetes ou plantas de edifcios, diagramas de circuitos eltricos ou eletrnicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos matemticos de deciso etc. Conceito de Entrada, Sada e Caixa Negra O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas em sadas (outputs). A entrada de um sistema aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituda de um ou mais dos seguintes elementos: Informao Energia Materiais

Sada (output) o resultado final da operao ou processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs de manipulaes externas ou de observao externa. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstncias: a) quando o sistema impenetrvel ou inacessvel; b) quando o sistema excessivamente complexo, de difcil explicao ou detalhamento Conceito de Retroao A retroao (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao padro estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferena (desvio ou discrepncia) entre ambos, a retroao incumbe-se de regular a entrada para
7 2

que sua sada se aproxime do padro estabelecido. A retroao confirma se o objetivo foi cumprido, o que fundamental para o equilbrio do sistema. Podemos identificar dois tipos de retroao: Retroao Positiva: a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplifica e refora o sinal de entrada Retroao Negativa: a ao frenadora e inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o sinal de entrada.

A retroao impe correes no sistema, no sentido de adequar suas entradas e sadas e reduzir os desvios ou discrepncias no sentido de regular seu funcionamento. Conceito de Homeostasia O conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno. A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da autoregulao, ou seja, atravs do autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A homeostase obtida atravs de dispositivos de retroao (feedback), que so basicamente sistemas de comunicao que reagem ativamente a uma entrada de informao. A eficincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a uma ou mais variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorrees que faz quando pretende estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar em oscilao e perder sua integridade. Conceito de Informao O conceito de informao envolve um processo de reduo de incerteza. Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de informao, deve-se envolv-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicao. Dado: um registro ou anotao a respeito de determinado evento ou ocorrncia Informao: um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Comunicao: quando uma informao transmitida a algum, sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informao.

O sistema de comunicao tratado pela teoria da informao consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo. (Veja figura 3 adiante) Cada um desses componentes do sistema de comunicaes tem o seu papel: Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema
7 3

Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la. Canal siginifica o equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor. Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder coloc-la disposio do destino Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao Rudo significa a quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. A palavra interferncia, por vezes, utilizada para conotar um perturbao de origem externa ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funcionamento.

Conceito de Redundncia Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo seja mais garantida. A redundncia introduz no sistema de comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da mensagem. Conceitos de Entropia e Sinergia A entropia significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. Se a entropia um processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a reabastecerse de energia e de informao para manter a sua estrutura. A informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que todo sistema de informao possui uma tendncia entrpica. Da decorre o conceito de rudo. Quando nenhum rudo introduzido na transmisso, a informao permanece constante. Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global. Conceito de Informtica A informtica considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento da ciberntica foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvania). Principais Consequncias da Ciberntica na Administrao Se a primeira Revoluo Industrial desvalorizou o esforo muscular humano, a segunda Revoluo Industrial (provocada pela Ciberntica) est levando a uma desvalorizao do crebro humano. Duas so as principais consequncias da Ciberntica na Administrao:

7 4

Automao: os autmatos, em Ciberntica, so engenhos que contm dispositivos capazes da tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir aes ou respostas. O autmato ciberntico trata a informao de tal maneira que pode at mudar sua prpria estrutura interna em funo dela (aprendizagem). Informtica: A informtica est se transformando em um importante ferramental tecnolgico disposio do homem para promover seu desenvolvimento econmico e social pela agilizao do processo decisrio e pela otimizao da utilizao dos recursos existentes.

TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional. Teoria Matemtica pe nfase no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa. Processo Decisorial A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que a antecede. O processo decisorial a sequncia de etapas que formam uma deciso. A Tomada de deciso, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto matemtica, dicotmico, permitindo uma anlise teoricamente precisa dos problemas (abordagem quantitativa). Segundo a Teoria da Deciso, todo o problemas administrativo equivale a um processo de deciso. Existem dois tipos extremos de deciso, as decises programadas e as no programadas. Decises Programadas Dados adequados Dados repetitivos Condies estticas Certeza Previsibilidade Decises No-Programadas Dados inadequados Dados nicos Condies dinmicas Incerteza Imprevisibilidade

Caractersticas das decises programadas e no-programadas Necessidade de Modelos Matemticos em Administrao A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. Vimos que o modelo a representao de alguma coisa ou o padro de algo a ser feito. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e a avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Sejam matemticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administrao lidar com problemas. Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos: Problemas estruturados : aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas variveis principais - como os vrios estados da natureza, aes possveis, possveis consequncias - so conhecidas.
7 5

Problemas no estruturados : aquele que no pode ser claramente definido, pois uma ou mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.

Pesquisa Operacional Pesquisa operacional a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos para fornecer subsdios racionais para a tomada de decises nas organizaes. A resoluo de um modelo analtico de P.O. quase sempre se apoia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias: Teoria dos Jogos Teoria das Filas de Espera Teoria da Deciso Teoria dos Grafos Programao Linear Probabilidade e Estatstica Matemtica Programao Dinmica No objetivo desta disciplina aprofundar a questo da utilizao da pesquisa operacional na Administrao. TEORIA DE SISTEMAS A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Bertalanffy criticava a viso que se tem do mundo dividida em diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia, etc. So divises arbitrrias. E com fronteiras solidamente definidas. E espaos vazios entre elas. A natureza no est dividida em nenhuma dessas partes. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. Conceito de Sistemas Um sistema um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Caractersticas dos Sistemas Dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas de um sistema: ? Propsito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. ? Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade dever produzir mudanas em todas as outras unidades deste. Tipos de Sistemas Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:

7 6

Sistemas fsicos ou concretos: quando so compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas reais. (hardware) Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipteses e idias (software) Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas.

Quanto sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

Parmetros dos Sistemas O sistema caracteriza-se por determinados parmetros. Parmetros so constantes arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio dimensional de um sistemas especfico ou de um componente do sistema. Os parmetros dos sistemas so: Entrada ou insumo ou impulso: (input) a fora de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operao do sistema. Sada ou produto ou resultado: (output) a finalidade para a qual se reuniram elementos e relaes do sistema. Processamento ou processador ou transformador: (throughput) o fenmeno que produz mudanas, o mecanismo de converso das entradas em sadas. retroao, retroalimentao ou retroinformao: (feedback) a funo de sistema que visa comparar a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido. A retroao tem por objetivo o controle. Ambiente: o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interao.

O Sistema Aberto O Sistema Aberto mantm um intercmbio de transaes e conserva-se constantemente no mesmo estado (auto-regulao), apesar da matria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilbrio dinmico ou homeostase). O sistema aberto influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcanando um estado de equilbrio dinmico nesse meio. O modelo de sistema aberto sempre um complexo de elementos em interao e em intercmbio contnuo com o ambiente. Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistmica teve profundas repercusses na teoria administrativa. A Organizao como um Sistema Aberto A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente. Influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus
7 7

participantes. As organizaes possuem as caractersticas dos sistemas abertos. importante alinhar algumas caractersticas bsicas das organizaes enquanto sistemas: Comportamento Probabilstico e No-Determinstico das Organizaes: O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas variveis, que no so totalmente compreensveis. Por estas razes, a Administrao no pode esperar que consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e outros tenham um comportamento previsvel. As organizaes como Partes de uma Sociedade Maior e Constituda de Partes Menores: As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essa interao entre os elementos produz um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. Interdependncia das Partes: A organizao um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biolgicos a propriedade de uma intensa interdependncia de suas partes, de modo que uma mudana em uma das partes provoca um impacto sobre as outras. Homeostase ou Estado Firme: A organizao precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindveis para a sua sobrevivncia, a saber: (1) homeostasia, que a tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo seu status quo interno; e (2) adaptabilidade, que a mudana na organizao do sistema, na sua interao ou nos padres requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, a mudana e a inovao. Fronteiras ou Limite: a linha que serve para demarcar o que est dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. Morfognese: A organizao pode modificar sua constituio e estrutura por um processo ciberntico, atravs do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situao.

O Homem Funcional

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do homem funcional, que comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionado-se com os demais indivduos como um sistema aberto. A perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. no somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. o enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia. A viso gestltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes componentes, sem
7 8

LUTAR PARA SUPERAR A CONCORRNCIA, OTIMIZANDO RODOS OS RECURSOS E PROCESSOS DISPONIVEIS, PARA NO FICAR EM DESVANTAGEM NO FUTURO, QUANDO O AMBIENTE MUDAR DERREPENTE OU MESMO QUANDO O RAMO ESCOLHIDO ATRAIR NOVA CONCORRNCIA Naturalmente que no existe o modo certo de efetuar uma ao de reengenharia a uma empresa, vrias organizaes efetuaram aproximaes, radicalmente, diferentes s vrias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma sria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar at 2 anos de trabalho. Saber o que , porque se faz e como se faz, so os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa. As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento ! Vamos ver seguidamente quais so e a que nvel da empresa tm de ser aplicadas. Chaves para o sucesso de uma Reengenharia Os ingredientes para a mudana que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, so os seguintes : 1. 2. 3. 4. 5. Viso Capacidades Incentivos Recursos Plano de ao

necessrio ter uma Viso de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A viso uma imagem do que se pretende atingir em termos de pessoas produtos/servios processos instalaes cultura clientes Todos os elementos da organizao devem poder ver o que necessrio para atingir os objetivos pretendidos e, assim, atravs das suas decises e aes empurrar a organizao para mais perto da viso, sem uma viso implementada, qualquer organizao ser confusa e com metas desfocadas. As capacidades individuais so indispensveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funes dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser 1. tcnicas
7 9

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

2. de liderana 3. interpessoais Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-o ansiosas e sero incapazes de atingir os seus objetivos, os incentivos so normalmente, o ltimo elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas no mudam ou, quando muito, efetuaro pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem : 1. reconhecimento 2. recompensa 3. compreenso individual do que que eu ganho com isto ? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefcios com as mudanas e a organizao aproxima-se mais da sua viso. Os recursos abarcam 1. 2. 3. 4. 5. pessoas dinheiro informao instalaes vrias equipamento

Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatrias de uma mudana que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de ao composto por : 1. lista de atividades 2. definio de responsabilidades 3. datas limite oferece o necessrio suporte de ao que permitir implementar as mudanas objetivadas. Sem um plano havero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fazer a seguir e no compreendero como que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direo ao mesmo objetivo. Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em considerao e est preparado para ocupar o seu lugar, um fator essencial e fundamental para que a ao de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho ser feito, por si, medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudana.

Quem deve ser envolvido

8 0

Para um processo de reengenharia ter sucesso necessria a contribuio, dedicada, de vrios elementos. A mais critica, sem dvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organizao. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resoluo dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgiro. Em algumas situaes esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade tarefa da reengenharia. So tambm necessrios os formadores de opinio, estes elementos sero escolhidos entre os lideres de opinio dentro da organizao, estas pessoas esto prontas a adotar as mudanas necessrias e sero teis a ajudar e a encorajar outros a adot-las igualmente. Estes elementos desempenharo um papel chave nos processos de comunicao interna e de mudana efetiva. Chega-se assim necessidade de criar equipes de conduo estratgica e ttica. As suas funes passam por fornecer linhas de orientao de acordo com a estratgia definida, ajudam a gerir as necessrias mudanas e comunicao e resolvem questes organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas so lideres internos, que tm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos especficos podem afetar a organizao no seu todo. Um dos seus objetivos assegurarem-se que os necessrios fatores de sucesso esto a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exerccio de reengenharia em curso, e monitoraro, procuraro e escolhero os necessrios recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas vrias equipas. Muitas vezes nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente (s) equipe(s) de conduo ttica, este indivduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas vrias equipes que contribuem para a reengenharia da organizao. Ele (ou ela) o guardio da metodologia adotada e o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas tm, sua disposio, os necessrios recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as vrias atividades no sentido destas se reforarem mutuamente. Por fim, obviamente necessrio que ao longo das vria etapas da reengenharia, se formem vrias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipes sero constitudas por um lder, um facilitado e os restantes elementos. 1. Ao lder cabe a responsabilidade pela execuo da equipa, sendo ainda o polo de comunicao entre a equipa e o resto da organizao. 2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao lder e de manter o trabalho da equipa dentro da direo previamente definida, assegurando-se que todos tm possibilidade de colaborar. Analisar os resultados O benefcio mais significativo que as empresas podem ter da aplicao de uma reengenharia significativo; tm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servios prestados aumentam de forma dramtica.
8 1

Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicao, profundidade de ao e uma liderana que a maioria das empresas no consegue acompanhar. A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito baixas devido resistncia passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a considerar uma reengenharia tm de entender que a reengenharia, por si s trs custos, e como tal necessrio pes-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos so de nvel contratual, consultoria, e implementao das medidas a tomar, a mudana, ou a implementao da reengenharia, s bvia quando os custos da manuteno do sistema forem maiores do que os custos da mudana...mas ento j poder ser tarde. Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tambm depende de um conjunto de variveis, que podem ser, por exemplo : 1. 2. 3. 4. Nmero e complexidade dos processos selecionados Sentido de urgncia percepcionado pela gesto de topo Nvel de recursos e dedicao disponveis Tolerncia da gesto de topo a ambigidades e envolvimentos organizacionais.

Benchmarking
INTRODUO A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e querer assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Assim o Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. DEFINIO Benchmarking um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, onde o administrador realiza comparaes de processos e prticas de sua empresa com os de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o propsito de aprimoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. A tcnica de Benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando atingir uma posio de liderana em qualidade. Estes estudos,
8 2

organizados em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de qualidade em outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar como tais resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel seus processos e servios. Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea funcional. Portanto, a essncia do Benchmarking consiste na idia de que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que faz algo melhor do que ns.

Benchmarking ... um processo contnuo uma investigao que fornece informaes valiosas um processo de aprendizado com outros um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo PRINCPIOS

Benchmarking no ... um evento isolado uma investigao que fornece respostas simplese "receitas" cpia, imitao rpido e fcil mais um modismo da administrao

O Benchmarking fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a Excelncia, pois utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizaes e evita os erros e armadilhas do caminho. Obteremos dessa forma um salto quantitativo de desempenho que, para ser bem sucedido, dever apoiar-se em alguns princpios bsicos: Reciprocidade: Ao solicitarmos informaes estamos automaticamente oferecendo a contrapartida. Benchmarking s existe como "rua de modupla": no devemos perguntar o que no poderemos responder em troca. Analogia: O Benchmarking s til se pudermos manter uma analogia com os processos da nossa organizao. Medio: No basta obter os ndices, preciso levantar os processos que levaram aos resultados. Validao: Benchmarking no mera copia, preciso olhar o que foi levantado sob a tica de aplicao dessas prticas na prpria realidade.

APLICAO Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante

8 3

desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). Implantao Deve-se avaliar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferena organizacional e custo antes da definio ou aplicao do melhor mtodo pois as necessidades de cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicao do processo. Implementao semelhana da pesquisa cientfica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e anlise de dados. Dessa forma a seqncia da implementao acompanhada das fases abaixo: 1. Coleta de dados internos 2. Coleta de dados externos 3. Anlise das informaes do Benchmarking 4. Implementao de um plano de ao TIPOS DE BENCHMARKING Benchmarking Interno A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, grupos, etc.). Tem como vantagens a facilidade em se obter parceiras, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre empregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado. Benchmarking Competitivo Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. H dificuldades em conseguir parceiras entre concorrentes, e muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre Benchmarking competitivo. Este se volta para os mtodos e as caractersticas bsicas de produo capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da empresa. O objetivo alcanar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho realizado, e no nas pessoas que o realizam. na prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com sua atividade concorrncia. Benchmarking por Processo Genrico Ocorre quando o Benchmarking baseado em um processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de Benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos prticos e nas quais as empresas esto dispostas a trocar informao e a ser mais verdadeiras.
8 4

Benchmarking Funcional Baseado em uma funo especifica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por exemplo, distribuio, faturamento ou embalagem.

BENCHMARKING Mais do que um conceito da moda J passaram mais de 10 anos desde que David T. Kearms, director executivo da Xerox Corporation, adoptou o termo benchmarking. Apesar do termo ser um conceito novo temos que nos situar nas origens remotas da compra massiva de Know how ocidental por parte das empresas japonesas durante a metade do sculo. J no incio dos anos 70 comearam a aparecer empresas que puseram em marcha prticas como a identificao de modelos a seguir dentro das empresas concorrentes do seu sector ou mesmo a identificao interna de departamentos ou pessoas que melhores resultados obtiveram dentro da prpria empresa para depois importar para o resto da companhia esses procedimentos de modo a obter um maior rendimento. no final dos anos 80 que aparece o term benchmarking, com a sua metodologia prpria de implementao e desenvolvimento do processo. Podemos dizer que no incio dos anos 90 d-se a exploso e a moda do benchmarking, na qual os directivos, gurus e publicaes de gesto falam e falam dos benefcios e das vantagens desta descoberta inovadora que chegou a fazer parte de alguns critrios da Malcom Badrige Award (equivalente americano Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade na Europa). Mas no duvidemos que entender esta prtica de gesto e melhoria de qualidade como uma moda classific-lo como algo passageiro, mais um termo que passar e ficar obsoleto em pouco tempo. E se analisarmos profundamente o processo de benchmarking descobriremos que mais que um termo da moda, uma ferramenta prtica de melhoria da qualidade e produtividade e pode converter-se no elemento chave por excelncia nas empresas que se vo implementar no processo de mudana. O benchmarking vai dar-nos a oportunidade de nos abrirmos ao exterior, de assumir que o mercado algo vivo que se move e muda na companhia. O que o benchmarking Antes de aprofundar os benefcios e vantagens do benchmarking vamos conheclo mais aprofundadamente. Tecnicamente define-se como o processo contnuo de medio de produtos, servios, actividades e prticas directivas prprias de uma empresa em relao aos seus concorrentes melhor colocados no mercado ou s empresas reconhecidas pela sua liderana nesse ponto. Portanto, a essncia do benchmarking consiste na ideia de que nenhuma empresa a melhor em tudo o que implica reconhecer que existe algum dentro do mercado que faz algo melhor do que ns. Miguel Indurain, o maior ciclista mundial dos
8 5

ltimos 20 anos, no era o melhor sprinter nem sequer o melhor trepador e, se bem me lembro, sequer o melhor rolador. Era o mais completo, era o lder e teve que melhorar a sua tcnica de sprint, reduzir 10 quilos ao seu peso para poder competir na montanha. Isto significa que teve que aprender pelos melhores as diferentes especialidades para ser o maior. Portanto, o benchmarking centra-se na procura de pontos de referncia com os quais comparar-nos para melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificao daquilo que queremos melhorar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria internas e um processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nada directamente, mas sim adaptar as melhores prticas do processo mentalidade e cultura da nossa prpria empresa. Tipos de benchmarking Dependendo do benchmarking, o ponto de referncia com o que vamos medir pode diferenciar-se em: 1. Interno: o mtodo pelo qual se descobrem os conhecimentos sobre os processos atravs de outros departamentos, sedes, grupos, etc. o tipo de benchmarking mais utilizado. Trata-se de identificar internamente o modelo a seguir. 2. Competitivo: trata-se de analisar com a nossa concorrncia diferentes aspectos tais como produtos, procedimentos, estratgias, etc. na prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que tem que ver directamente com a sua actividade concorrncia. 3. Genrico ou multi-sectorial: aquele em que as empresas de diferentes sectores se comparam para identificar e determinar as melhores prticas para determinada rea. neste tipo de benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos prticos e nas quais as empresas esto dispostas a trocar informao e a ser mais verdadeiras. O processo de benchmarking Assim, apesar do benchmarking se entender de um modo muito simples como uma avaliao comparada sugere um processo estruturado para a sua implementao efectiva que descrevemos de seguida: 1. Identificar as premissas de realizao do benchmarking. Clarificar o objectivo do benchmarking Decidir que envolver Definir o processo Considerar a sua finalidade Definir os limites Acordar sobre o que acontece no processo Elaborar um fluxograma do processo Examinar o fluxograma
8 6

2. Determinar o que medir

Estabelecer critrios de medida Verificar se as medidas esto de acordo com os objectivos Determinar o responsvel pelo estudo (organizaes especializadas, consultores) Determinar o tipo de benchmarking Determinar a tcnica de recolha de informao Organizar/Proporcionar as reunies entre as empresas Dados quantitativos Anlise qualitativa Definir os objectivos de performance Desenvolver Planos de Aco Assumir as mudanas Tornar o benchmarking um hbito

3. Determinar com que se comparar.

4. Reunir os dados

5. Analisar os dados e determinar o gap

6. Definir os objectivos e determinar planos de aco

7. Monitorizar o processo

Benefcios do benchmarking O principal benefcio do benchmarking a orientao da empresa ao exterior, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas prticas, processos, custos, prazos, servio de entrega conseguindo melhoria da competitividade no geral. nesta conjuntura actual de mudana constante que vivem as empresas que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilizao regular, no s para conseguir o sucesso esperado mas tambm para poder sobreviver no mercado. Para alm disso, o benchmarking proporciona outro tipo de benefcios empresa tais como: (1) facilita o reconhecimento interno da prpria organizao; (2) promove o conhecimento do meio competitivo; (3) facilita a direco por objectivos uma vez que j se conhece a meta final a alcanar; (4) um exemplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna. Concluses Todos os anos descobrem-se diversos nomes complicados e conceitos de management que, para alm de se tornarem antiquados em pouco tempo, trazem pouco valor acrescentado s empresas. Posso assegurar que no o caso do benchmarking, uma vez que, para alm de descobrir oportunidades reais de melhoria nas empresas, o benchmarking estabelece um mecanismo de aprendizagem contnua de novas prticas e ideias dentro da empresa o que favorece a existncia de uma cultura de melhoria e aprendizagem a todos os nveis da organizao. As experincias realizadas na prtica confirmam um elevado grau de satisfao das empresas participantes apesar dos cepticismos iniciais demonstrados em muitas delas.
8 7

DOWNSIZING Reformulando e Redimensionando Sua Empresa Para o Futuro

O que o Downsizing? o enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos. Objetivos: Diminuir a burocracia utilizando a racionalizao e a reestruturao que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerncia e ao mesmo tempo diminuir os custos dela, alcanando maior produtividade. O Inchao na Pirmide Empresarial O Inchao burocrtico mais comum nas empresas do que parece. A causa mais persistente para a existncia dos nveis em excesso de pessoal est na poltica de recursos humanos empregada por muitas empresas. As conseqncias igualmente destrutivas dos cortes gerais e profundos, acontecem tambm; entre essas podemos citar um menor comprometimento com as empresas; o desgosto do trauma pessoal imposto quando as redues foram implementadas com preocupaes apenas no impacto econmico, ignorando o aspecto psicolgico; a criao de ambientes corporativos que so adversos aos riscos e que tm medo das inovaes. Esses problemas que no so quantificveis, podem fazer com que muitas empresas retornem ao marco zero. Como Permanecer Racionalizada? O processo de enxugamento para racionalizar a empresa pode produzir redues de custos significativos a curto prazo, mas um Downsizing sustentado na maioria da casas requer uma reconsiderao completa da lgica que est por trs da organizao de uma corporao. Requer tambm redes de computadores e sistemas prticos, medida que so desenvolvidos. Mais importante porm, so as mudanas necessrias na administrao dos recursos humanos. Vencer as barreiras existentes entre linha e administrao, entre as vrias divises operacionais e entre a empresa e o mundo externo so fundamentais para manter a empresa racionalizada por um longo tempo. Renunciar a uma completa auto-suficincia pode ser difcil para algumas empresas, mas ser a nica maneira de permanecerem reduzidas. As empresas esto comeando a podar suas estruturas demasiadamente crescidas. As tticas adotadas so: estratgia de aposentadoria antecipada e de transferncia de pessoal para eliminar nveis administrativos. Contudo, sem uma funo de fiscalizao eficiente, as empresas enxutas sero apenas um fenmeno transitrio. Aquelas empresas que enxugam com planejamento, ao mesmo tempo que reagem as presses imediatas, esto se preparando para os desafios futuros, no

8 8

esquecendo os empregados com os quais podero contar para vencer esses desafios. Achatando a Pirmide Vamos voltar poca em que os memorandos precisavam ser assinados por dez nveis hierrquicos, fazendo do empreendimento uma brincadeira. O alarme para o fato de que o nmero de gerentes de nvel mdio em muitas empresas estava crescendo trs a quatro vezes mais rpido do que as vendas de suas empresas. A preocupao era bem fundamentada. A frase de " captar mensagem segundo a qual esperar com menos nveis gerenciais e mais unidades autnoma de negcios ". As relaes de subordinao foram de forma a cada gerente ter pelo menos seis subordinados diretos. Ao contrrio, a ateno est sendo voltada para a minimizao da estrutura gerencial entre o presidente da empresa e o cliente. Os objetivos almejados so semelhantes em todas as empresas: tomadas de decises mais rpidas, conscientizao mais rpida das necessidades do mercado e das manobras do concorrente, e menores custos. Alguns sentem-se aptos, pela primeira vez, a fazer realmente o seu trabalho, pois, finalmente, esto no controle de suas prprias operaes. As empresas parecem ter dificuldades crnicas para gerenciar os departamentos, no conseguindo manter a confuso burocrtica fora de suas estruturas administrativas e fazer com que os arranjos em matriz funcionem. Mas como muitos subordinados sabem, um chefe no precisa usar todo o seu tempo gerenciando. Uma anlise feita quantifica o tempo gasto administrando os subordinados diretos e as pessoas que se reportam a eles, bem como o tempo gasto nas tarefas de contribuies individual. Esta ltima situao pe em dvida a capacidade dos subordinados e do prprio gerente de determinar qual realmente sua tarefa. A identificao de oportunidades para reduzir o nmero de postos de gerncia o objetivo principal dessas anlises. Independente da causa, estes cargos quase sempre significam que as empresas esto pagando salrios de gerente para trabalho que no gerencial. s vezes, isso resultado de um enxugamento anterior, que eliminou vrios cargos sem levar em considerao o impacto em relao aos chefes. A reduo do nmero de pessoas sem modificar a estrutura organizacional pode economizar dinheiro a curto prazo, mas no necessariamente melhorar a eficincia de uma empresa. Essa uma lio que muitas empresas j aprenderam. Tendo em vista o grande interesse que muitas empresas tm em operar com uma administrao enxuta, importante demonstrar a possibilidade de poucos nveis organizacionais. Uma estrutura organizacional demasiadamente magra um problema que tem importunado tambm vrias empresas, incluindo algumas das mais admiradas por sua inovao administrativa. Achatar a pirmide significa reduzir o nmero total de gerentes e ampliar o controle dos restantes, com isto, cada um dos gerentes restantes deve supervisionar mais pessoas do que antes.
8 9

Parece razovel tambm que, quanto maior o tempo em que o gerente permanecer no cargo, mais possibilidade ele tem de desenvolver mtodos para lidar com o alcance do controle. Quanto maior a freqncia com que se trocam os subordinados diretos, mais tempo ser necessrio para orientar e treinar o novo pessoal, e menos tempo estar disponvel para o gerente adquirir um mbito de controle mais amplo. As mudanas no podem ser feitas com muita freqncia e o sucesso geralmente depende do investimento feito no treinamento cruzado e no plano de carreira. Em geral, a melhor maneira de liberar os gerentes para que possam controlar mais pessoas eximi-los do papel de pregoeiros pblicos. Em muitas situaes, a geografia e o detalhe das informaes requerem sistemas baseados em computadores. Alm de facilitar a troca de informaes entre subordinados, em vez de apenas aprofundar o nvel de detalhes aos quais o gerente est exposto, eles podem abrir possibilidades para alcances mais amplos. Talvez sim, nas redes de computadores e telecomunicaes proporcionam as ferramentas necessrias a um alto potencial de controle e informaes. A cultura de uma corporao um mecanismo de controle como qualquer outro. A formao desta cultura requer uma abordagem bem pensada do recrutamento e da seleo, investimento no treinamento peridicos dos funcionrios e na reciclagem desse treinamento, gerentes consistentes e reforados atravs de recompensas e punies. Qualquer esforo em nvel de empresa para ampliar os alcances de controle deve eventualmente considerar a situao individual de cada gerente. Isso envolve mais do que redesenhar rapidamente o organograma da organizao. Muitos fatores so especficos de pessoa, ou se relacionam com a misso e natureza do trabalho de um departamento num tempo especfico. Para um gerente, cinco subordinados diretos pode ser muito; para outro, doze pode ser pouco. O ponto mais importante avaliar cada situao chefe/subordinado. As avaliaes primeiramente ajudaro a confirmar a adequao do alcance de controle atual de um gerente. Organizar com eficincia um equipe de alta gerncia mais uma arte do que uma cincia. As tarefas so determinadas mais em funo das capacidades dos indivduos e das necessidades do momento do que das especificaes escritas para o cargo. Num contexto onde se espera que aqueles que ficam tero mais servio para fazer. Mas o trabalho administrativo tende a necessitar de especialistas. Espera-se dos gerentes administrativos que executem o trabalho, alm de supervision-lo. Controlar a inovao uma tarefa que apresenta desafios especiais para quem est promovendo o enxugamento. Para o inovador, importante pensar no potencial de contratempos causados pelo enxugamento. Embora eliminar o excesso no tornar a empresa mais hospitaleira inovaes, somente mudando a estrutura da mesma. O Downsizing Planejado: Uma Alternativa Sustentvel A preocupao com as conseqncias involuntrias do enxugamento de pessoal tem deixado muitos executivos num dilema. Eles relutam em fazer grandes cortes
9 0

no tamanho de suas organizaes devido ruptura, aos custos humanos, aos danos sua capacidade inovadora e perda da lealdade que podem vir o seu problema de maior prioridade. Mas eles tambm se preocupam, seriamente, com a maneira como tem crescido o nmero de nveis gerenciais e como tem proliferado o seu pessoal especializado. Poucas empresas so boas em todos os aspectos capazes de controlar seu prprio tamanho, mas possvel que, identificando as prticas que funcionam para algumas, se descubram princpios mais gerais que sirvam para todas. Aqui esto cinco desses princpios: 1. Comece a fazer, antes que seja obrigado a faz-lo. 2. Prepare-se para o lado desagradvel. 3. Use um rifle, e no uma espingarda. 4. Controle continuamente o tamanho e a forma do processo. 5. V alm da reduo dos custos e cargos. Muitas empresas chegaram concluso de que no tinham outra escolha a no ser o enxugamento de pessoal, pois haviam esperado at serem foradas a podar suas organizaes, que cresceram demais. Para empresas que enfrentam a ameaa de falncia iminente, o enxugamento de pessoal pode ser a nica alternativa, mas a mudana de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles que no cuidam bem de seus negcios. O fato de ser forado a fazer cortes de pessoal em grande escala deixa as empresas abertas a todas as conseqncias negativas do enxugamento. possvel recuperarse de algumas dessas conseqncias, mas outras tero efeitos persistentes que podero neutralizar muitas das economias feitas na folha de pagamento. Cortes violentos limitam drasticamente as opes de um executivo para lidar com o inchao administrativo e de pessoal. Por outro lado, a viabilizao de uma empresa por um longo perodo de tempo abre muitas possibilidades de reduzir o quadro de pessoal sem " queimar " as pessoas. Reduzir o nmero de gerentes mantendo o mesmo grau de eficincia no impossvel, mas isso requer uma boa dose de planejamento. Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal necessrio identificar o excesso de pessoal e o excesso de nveis administrativos, em vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de reduo geral. Para a empresa se manter vivel, necessrio fazer mudanas na estrutura organizacional, nos sistemas de remunerao, nos planos de carreira, nas prticas de contratao e treinamento e, s vezes, na estratgia global da empresa. Amplitude de Objetivos As empresas tm uma srie de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais ateno a reduo do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decises e a melhora na moral da linha gerencial, so freqentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hbeis em tirar as melhores vantagens das suas redues de gerentes e de pessoal so aquelas que fazem o downsizing planejado tm objetivos mais amplos do que a eliminao de empregos. Para elas, a meta
9 1

global construir uma organizao o mais eficiente e eficaz possvel, e ento instituir prticas que mantenham esse tipo de organizao. Estas empresas, quando planejam o downsizing, fazem uma seleo entre uma vasta gama de objetivos e tticas. Esses objetivos so: Reduzir custos. Tomada de decises mais rpida. Rpidas respostas s aes do concorrente. Comunicaes menos distorcidas. Manter orientao para a ao, menos anlises e paralisia. Difuso mais rpida de novas idias. Facilitar as sinergias dentro da empresa. Alta moral na gerncia geral. Ateno nas necessidades do cliente, no nos procedimentos internos. Dar autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes. Maneiras mais fceis de apontar as responsabilidades individuais. Aumento na produtividade dos gerentes.

Casando a Organizao com a Estratgia O melhor ponto de referncia para saber qual ser o resultado do downsizing o plano estratgico da empresa. Tipicamente, este plano focaliza-se num perodo extenso e orientado no sentido de investir recursos em reas da empresa que tragam vantagens sobre os concorrentes. Operando aps o Downsizing Pode ser necessrio um perodo de transio maior do que o esperado para que as operaes atinjam novamente o pico de eficincia. Operar enxuto, com sucesso e com segurana significa fazer certas barganhas. Por exemplo, mesmo quando reduz a administrao, uma empresa precisa dar certa ateno administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta. Para empreender uma mudana organizacional bem sucedida, o executivo tem que agir antecipadamente e proporcionar os meios de controlar as perdas. Uma maneira de fazer isso estabelecer uma srie de foras-tarefas, cada uma delas lidando com um diferente aspecto das mudanas organizacionais e de sistema, para que o enxugamento seja possvel. Essas equipes de gerentes e profissionais administrativos podem dirigir sua ateno para aspectos como o desenvolvimento de novos procedimentos de relatrios, adaptando sistemas de informaes administrativas nova estrutura e procurando maneiras de agilizar o desenvolvimento de produto atravs de uma estrutura racionalizada. Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da questo, podem aparecer oportunidades de se considerar tambm outros aspectos menos tangveis das redues.
9 2

Tendo passado por esse perodo difcil, a empresa estar apta a enfrentar questes com impacto a Longo Prazo em sua habilidade de prosperar com uma estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes. A reestruturao est transformando a carteira de valores das empresas administradas por generalistas em negcios geis e independentes, operados por gerentes sempre prontos a " arregaar as mangas " e acrescentar rapidamente seus valores. Os Escritrios Centrais Reduzidos Enquanto uma cultura comum e valores compartilhados ajudam a manter uma organizao dentro de seu curso, e os bem desenvolvidos, canais de comunicaes e coordenao lateral, aliviam parte da presso ascendente das decises, as empresas enxugadas ainda requerem uma certa direo central. Embora a racionalizao no elimine a necessidade de uma administrao central, ela pode ter um impacto considerado sobre o que ela faz e como o faz. A resposta usual dos escritrios centrais quando so bvios os desvios da poltica da empresa um esforo redobrado para controlar as unidades locais. Geralmente esses esforos dominam as comunicaes entre escritrio e gerentes de campo. Sobra pouco espao para consideraes de necessidades dos clientes ou atividades dos concorrentes. A maneira de sair desse "brejo" delegar responsabilidade pelo desempenho operacional aos executivos locais e restringir a dimenso do escritrio central. Esses executivos freqentemente formam equipes que somam talentos para resolver assuntos que ultrapassam suas especialidades.

A empresa moderna
Nas primeiras dcadas da Revoluo Industrial, a produo dava-se de forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-se praticamente inexplorado, em franca expanso. O grande aumento de produtividade conseguido com a produo mecanizada, em substituio ao artesanato, garantia uma posio extremamente confortvel s empresas emergentes. A partir da segunda dcada do sculo XX, com o advento da administrao cientfica de Taylor e da linha de produo de Ford, a lgica da produo capitalista modificou-se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial, devido principalmente especializao do trabalho e padronizao dos produtos e peas. Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era superior produo e, assim os produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos queles itens. medida em que a oferta de produtos comeou a superar a procura, o acrscimo da concorrncia fez com que a padronizao dos produtos fosse diminuindo cada vez mais, no sentido em que novos modelos foram sendo introduzidos de maneira mais e mais rpida, reduzindo drasticamente a vida til dos produtos. Gradativamente, a produo no vem mais sendo efetuada em linhas rgidas, passando a necessitar de Ilegibilidade para a introduo de novos modelos e freqentes alteraes nos artigos. Outra restrio imposta pela competio a
9 3

reduo contnua dos preos de venda, significando que as imperfeies e ineficincias tm que ser reduzidas sistematicamente. Desta maneira, a situao que se apresenta atualmente um mercado competitivo, com produtos de baixo preo, boa qualidade, freqentes modificaes de projeto, curta vida til e muitos modelos diferentes escolha do cliente. Para lograr xito neste tipo de mercado, a empresa precisa produzir eficientemente, tomando-se uma empresa de "fabricao classe universal", nas palavras de Schonberger (1988). O efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes, hoje em dia. Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente a competio mais eficiente. CARACTERSTICAS DA EMPRESA MODERNA A empresa moderna produz seus artigos de forma a atender o exigente mercado que se lhe apresenta. Seus produtos possuem muitos modelos, propiciando amplo leque de escolha aos clientes, a preos competitivos. As inovaes e modificaes nos produtos e processos so freqentes. As vidas teis dos artigos esto cada vez menores e os prazos de entrega mais curtos que nunca. Para se conseguir este aprimoramento no sistema produtivo, a empresa moderna possui algumas peculiaridades que a diferenciam das tradicionais. As mais importantes so o contnuo processo de melhoria e combate s perdas e a filosofia da qualidade total. Melhoria Contnua e Eliminao das Perdas A principal diferena entre a empresa atual e a antiga a constante procura pela melhoria de suas atividades. As empresas, hoje em dia, precisam necessariamente concentrar esforos na busca constante de seu aprimoramento, no apenas com inovaes tecnolgicas, mas tambm com eliminao de perdas existentes no processo. A empresa que "parar no tempo" com certeza ser suplantada por concorrentes mais competentes pois, normalmente, todas as atividades de uma empresa podem ser aprimoradas de alguma forma, e isto que a empresa moderna procura fazer, sem descanso. No processo de melhoria contnua, a eliminao das perdas pea de fundamental importncia. Se quiser sobreviver no mercado moderno, a empresa obrigada a trabalhar continuamente para eliminar as perdas, entendendo-se por perda tudo que no agrega valor ao produto e custa alguma coisa, desde materiais e produtos defeituosos at atividades no produtivas. Esta definio de perda engloba algumas atividades imprescindveis fabricao do produto, como a preparao de mquinas e a movimentao de materiais, as quais no podem ser eliminadas completamente. Porm podem e devem ser melhoradas, restringindo-se ao mnimo possvel. evidente que todas as empresas gostariam de reduzir suas perdas. Porm a atitude tradicional o acomodamento diante da situao existente, convivendo com o ambiente de trabalho da empresa, enquanto que a empresa moderna procura a reduo das perdas, atravs de incessante atividade de racionalizao da produo.
9 4

Com esta preocupao, o sistema de produo da empresa moderna apresenta algumas caractersticas que o diferencia dos tradicionais. As mais relevantes so o trabalho com lotes pequenos, baixos estoques e fluxo contnuo de materiais. Lotes de Produo Pequenos A produo da empresa atual efetuada em pequenos lotes, com a meta do lote unitrio, e no mais em lotes "econmicos", calculados por equaes que consideram algumas poucas variveis. A consequncia perversa destes lotes "econmicos" gerar acomodamento para com o processo produtivo sendo comuns pensamentos do tipo "se o funcionamento da fbrica estiver ajustado em seu ponto timo, nossa tarefa estar sendo bem cumprida", ou pior, "no ponto de mximo, qualquer modificao diminuir a eficincia da empresa". Na verdade, a reduo do tamanho do lote tende a aumentar a produtividade da empresa, pois fora o produtor a aprimorar seu processo. O tempo de preparao de mquinas (setup), por exemplo, visto pela equao do lote econmico como uma varivel independente, isto , tradicionalmente o tempo atual uma das informaes usadas para o clculo do lote "timo". A lgica a convivncia com a situao atual, no incentivando melhorias. Quando se pretende a reduo do tamanho do lote, esta varivel (tempo de preparao) necessariamente deve sofrer aes de melhoria para que o objetivo possa ser satisfeito, ou seja, se o tempo de preparao no puder ser reduzido, a produo no poder ser efetuada em lotes menores. Esta mudana de mentalidade produz resultados poderosos na procura pela eliminao constante das perdas. Baixos Estoques Os estoques devem ser considerados perdas, visto que no acrescentam valor ao produto e demandam dispndios. Ao mesmo tempo em que o tamanho do lote diminudo, os estoques de matria-prima, material em processo e produtos acabados tambm so reduzidos na empresa moderna. Com lotes de produo pequenos e baixo inventrio, o processo produtivo deve estar muito bem ajustado e balanceado, pois qualquer falha pode causar srios prejuzos empresa, j que a mesma no dispe de grandes estoques de segurana. Esta situao pode assustar o gerente tradicional cuja cultura est ligada ao modelo do ponto timo de funcionamento daquela estrutura produtiva. O raciocnio mais ou menos o seguinte: " ;paradas na fbrica so normais e, quanto maiores os estoques, mais tempo teremos para resolver o problema antes de faltarem artigos para venda'. O perigo deste tipo de cultura a acomodao perante a situao atual passando-se a considerarem os problemas como normais, s os atacando quando surgirem, mesmo assim de maneira paliativa, pois geralmente se combatem os efeitos, e no as causas. O procedimento na empresa moderna se encararem as causas antes que as conseqncias apaream. Caso ainda surja alguma disfuno, esta atacada e resolvida de forma permanente, porque se sabe que a convivncia com aquela situao invivel. Portanto, os baixos estoques de segurana, no final das contas, at ajudam nesta mudana de comportamento.

9 5

Com pouco estoque na fbrica, os procedimentos de modificaes nos artigos e de incluso ou desativao de produtos podem ser efetivados em menos tempo, propiciando maior agilidade para a empresa responder s necessidades do mercado. Esta caracterstica uma arma importante na disputa pelo mercado, como foi demonstrado por Goldratt e Fox (l989). O risco de obsolescncia e o tempo de fabricao (lead time) tambm so reduzidos, fazendo com que seja possvel um melhor atendimento ao cliente. Outra consequncia importante a reduo do custo de produo, com a possibilidade de preos de venda mais competitivos. O espao fsico necessrio para a produo e armazenamento reduzido, possibilitando menor investimento e maior integrao dos processos. O capital de giro da empresa tambm reduzido, proporcionando maior rentabilidade sobre o investimento. Tudo isto fornece empresa moderna uma grande vantagem competitiva sobre as tradicionais. Fluxo Contnuo de Materiais Trabalhando com lotes pequenos e baixos estoques, a empresa moderna consegue aproximar-se de um fluxo contnuo de materiais, chegando perto da produo contnua. Com isto, a fabricao dos produtos toma-se mais rpida e eficiente. Schonberger (l988) compara a fbrica com um restaurante. Para satisfazer o pedido de um cliente, o cozinheiro procede s seguintes atividades, entre outras: coloca a carne da grelha numa travessa, caminha at o fogo, abre o forno e retira uma batata assada e vai at o balco pegar uma salada. Se a cozinha pequena, no h maiores problemas. Porm, caso a cozinha crescesse na mesma proporo das fbricas, a travessa seria levada para a grelha, recebendo um pedao de carne. Aps isto, iria por uma lenta esteira rolante at batata e rea de verduras, provavelmente esfriando e possivelmente caindo uma ou duas vezes no caminho. No setor de verduras, os cozinheiros estariam ocupados preparando outros tipos de verduras para atender os pedidos anteriores, e haveria a espera (Schonberger, 1988). Este seria o modelo tradicional de uma empresa de fluxo intermitente: muita lentido e ineficincia. Porm, "esta viso no atual porque ns aprendemos como aperfeioar nossas oficinas de servios intermitentes, fazendo-as comportarem-se mais como oficinas de servios contnuos. (... ) O camaleo nunca poder ser uma folha, mas poder parecer-se com uma. Assim ocorre em fabricao. "(Schonberger, 1988) Filosofia da Qualidade Total Uma peculiaridade imprescindvel na empresa de hoje em dia a priorizao da qualidade. Comumente, a qualidade era subdividida em qualidade de projeto, relacionada com a adequao do produto ao mercado, e qualidade de conformao, relativa ao atendimento das especificaes do projeto durante a fabricao do produto. Na empresa tradicional, a qualidade, normalmente entendida como qualidade de conformao, funo de um departamento (controle de qualidade), o qual responsvel pela boa conformao dos produtos s especificaes da engenharia de produto. Para se assegurar que isto ocorra, este departamento possui inspetores de qualidade verificando as matrias primas recebidas, atuando em pontos crticos do processo e auditando produtos finais. Esta incumbncia feita geralmente
9 6

provocando atritos com fornecedores, com o departamento de produo, alm de outros. Quando h falta de qualidade em matrias primas ou em produtos, a presso sobre o controle de qualidade para que libere o produto (s desta vez) enorme. A qualidade vista como algo diretamente proporcional aos custos do produto, isto , um aumento no nvel de qualidade implica em maiores custos ou, pelo menos, demanda investimentos e traz retornos marginais cada vez menores medida que a qualidade aumenta. Esta viso de qualidade comum na empresa tradicional e completamente equivocada. Primeiramente, no se conseguem mensurar com preciso estes investimentos para a melhoria da qualidade e muito menos os retornos ocasionados pela boa qualida de, os quais so muito maiores do que se imagina, propiciando aumento na produtividade e, assim, reduo nos custos dos produtos. Ento, o acrscimo da qualidade, na verdade, inversamente proporcional aos custos, isto , quanto mais qualidade houver, menores sero os custos dos produtos. Alm disto, produtos com qualidade asseguram maior fatia de mercado no futuro. Hoje em dia, a viso de qualidade est consideravelmente ampliada, englobando a satisfao dos desejos do mercado pelo projeto, a manufatura confivel e sem defeitos, o preo de venda acessvel aos consumidores, a segurana e adequao ao meio ambiente e o atendimento aos prazos locais e quantidades exigidas, sem falar nos servios de assistncia tcnica. Nas palavras de Campos (l992), "um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente". O objetivo das empresas visto como sendo o de atender as necessidades dos consumidores, empregados e fornecedores, donos e comunidade na qual se encontra. A qualidade total relaciona-se com a satisfao dessas necessidades e o Controle da Qualidade Total a busca pelo atingimento da qualidade. Segundo Campos (l992), seus princpios so os seguintes: a) Atender plenamente aos anseios do cliente. b) Priorizar a qualidade, no planejamento, projeto e fabricao. c) Concentrar esforos para eliminar o problema mais crtico. d) Tomar decises baseadas em fatos e dados. e) Controlar o processo, no o resultado. Sem dvida, uma ferramenta poderosa para esta meta o Controle Estatstico do Processo (CEP), que permite a mensurao dos nveis de qualidade sem inspees de qualidade trabalhosas, informando se as especificaes esto sendo atendidas. f) Reduzir a variabilidade do processo. g) No permitir a venda de produtos defeituosos ao cliente ou ao processo seguinte. h) Prevenir problemas na origem. i) No permitir que uma causa de problema se repita.

9 7

j) Treinar e educar continuamente o empregado, solicitando sua criatividade para a melhoria das atividades. k) Comprometer a alta direo e executar as estratgias atravs de todas as chefias. Assim, a melhoria da qualidade perseguida sistematicamente em todos os nveis e por todos na empresa, restando ao departamento de qualidade a funo de coordenar e apoiar as atividades relacionadas com este assunto. PERDAS Como j foi dito anteriormente, a procura incessante pela reduo das perdas uma das principais caractersticas das empresas modernas. Neste item, discutem-se as perdas existentes normalmente nas empresas e a importncia em sua determinao. Tradicionalmente, os esforos de reduo das perdas concentravam-se em perdas de materiais, mo-de-obra direta e mquinas ociosas. Trabalho e Perdas Taichi Olmo separa os movimentos dos trabalhadores em trabalho e perdas. O trabalho pode ser dividido em trabalho que agrega valor e trabalho que no agrega valor (Antunes Jr., 1994b). O trabalho que agrega valor, ou trabalho efetivo, compreende as atividades que realmente aumentam o valor, dentro da tica do consumidor, dos itens que as sofrem isto , o produto aps a atividade vale mais do que antes. Normalmente, so atividades de transformao, que modificam fisicamente o produto. O trabalho que no agrega valor, ou trabalho adicional, compreende as atividades que no aumentam o valor do produto, porm provm suporte para o trabalho efetivo. Nesta classe, encontram-se atividades como preparao de mquinas, manuteno, etc. As perdas propriamente ditas no s no adicionam valor aos produtos como tambm no so necessrias ao trabalho efetivo, sendo que, s vezes, at diminuem o valor destes produtos. Nesta categoria situam-se a produo de itens defeituosos, a movimentao desnecessria, a inspeo de qualidade, capacidade ociosa, etc. Obviamente, a empresa deve concentrar-se em eliminar as perdas e minimizar o trabalho adicional, maximizando o trabalho efetivo, que precisa ser efetuado com a maior eficincia possvel. O termo "atividade que no agrega valor" comumente empregado para designar o conjunto do trabalho adicional e das perdas. Tipos de Perdas Shingo classifica as perdas em 7 tipos: superproduo, transporte, processamento, fabricao de produtos defeituosos, movimento, espera e estoque. (Shingo, 198 I). a) As perdas por superproduo referem-se produo de itens acima do necessrio ou antecipadamente. So consideradas como sendo as mais importantes por Taichi Ohno, porque mascaram as outras perdas (Antunes Jr., 1994b). De fato, a superproduo aumenta os estoques, o que esconde eventuais (e naturais) imperfeies do processo. Ento, este tipo de perda deve ser eliminado completamente, necessitando-se para tanto do aprimoramento do processo,
9 8

procurando-se obter um fluxo contnuo de materiais, e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, conseguindo-se diminuir o tamanho dos lotes processados. b) Perdas por transporte referem-se basicamente s atividades de movimentao de materiais, as quais usualmente no adicionam valor ao produto. A meta para este tipo de perda deve ser a completa eliminao, e no apenas a melhoria de processos, atravs de mecanizao ou automatizao, por exemplo. Sua reduo depende diretamente da reorganizao fsica da fbrica, a qual deve ser conduzida de forma a reduzir ao mnimo possvel as necessidades de movimentao de materiais. c) As perdas no processamento propriamente dito correspondem s atividades de transformao desnecessrias para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade, ou seja, consistem em se trabalhar fazendo peas, detalhes ou transformaes desnecessrias ao produto. Evidentemente, uma transformao desnecessria no produto ou a confeco de partes dispensveis para se conseguirem as funes bsicas do artigo constitui-se em perda, por mais eficiente que seja o processo. A eliminao destas deficincias de processo (ou projeto) deve ser completa, e pode ser atingida atravs de tcnicas de anlise do valor de produto e de processo. d) Perdas por fabricao de produtos defeituosos, como o nome indica, originamse na confeco de itens fora das especificaes de qualidade. Este tipo de perda talvez o mais facilmente identificvel e mensurvel, mas no o menos importante. Na verdade, uma das maiores necessidades da empresa moderna a busca incessante pela excelncia na fabricao e, sem qualidade, no se torna competitivo no mercado moderno. Assim pode-se dizer que o combate perda por fabricao de produtos defeituosos bsico para o controle de outras perdas. O ataque a esta perda deve se embasar na confiabilidade do processo e na rpida deteco e soluo de problemas. A denominao escolhida para esta perda neste estudo perda por produo defeituosa. e) Perdas no movimento relacionam-se movimentao intil na consecuo das atividades, ou seja, ineficincia da operao propriamente dita. O nome deriva dos estudos do movimento de Gbreth, para quem a ineficincia resulta de movimentaes desnecessrias no trabalho de transformao. A mensurao desta perda est ligada obteno de padres de desempenho para as operaes, e sua eliminao conseguida com o atingimento dos padres. O termo ineficincia tambm designar esta perda neste estudo. f) Perdas por espera so formadas pela capacidade ociosa, quer dizer, por trabalhadores e instalaes parados, o que gera custos. Os principais fatores que aumentam esta perda so: elevados tempos de preparao, falta de sincronizao da produo e falhas no previstas no sistema produtivo (Antunes Jr., 1994b). Portanto, para se evitar esta perda, deve-se principalmente reduzir os tempos de preparao de mquinas, balancear a p roduo e aumentar a contabilidade do sistema Esta perda ser denominada perda por ociosidade. g) A existncia de estoques gera as perdas por estoque, as quais so os custos financeiros para a manuteno dos estoques, custos devidos obsolescncia dos itens estacados e, principalmente, custos de oportunidade pela perda de mercado futuro para a concorrncia com menor "lead time". Empresas devem perseguir a
9 9

mxima reduo possvel de seus estoques, os quais causam inmeros problemas, como j foi comentado anteriorment e. h) Na verdade, poder-se-ia acrescentar mais um tipo de perda: os desperdcios de matria prima, isto , matrias-primas despendidas de maneira anormal ou acima do estritamente necessrio confeco do produto. Historicamente, esta perda foi provavelmente a primeira a ser atacada pelas empresas, por causa da Facilidade em ser localizada e trabalhada atravs da comparao de padres com o realmente ocorrido. Por outro lado, os desperdcios de matria-prima poderiam ser enquadrados nas perdas no processamento, j que geram trabalho e/ou materiais no usados para a transformao dos produtos. . QUE CONFUSO foroso considerar uma nova, no testada, no convencional e completamente revolucionria lista de qualidades de liderana: so 31 regras para conseguir ser um lder nestes tempos loucos Por Tom Peters Por favor, retomem os seus lugares imediatamente! Verifiquem se as vossas mesas esto levantadas e coloquem as costas das cadeiras na posio vertical. Apertem os cintos de segurana. Estamos a aproximar-nos de tempos muito turbulentos. No que os ltimos cinco anos no tenham sido loucos. Porque o foram. Mas isso foram os ltimos cinco anos. Nos prximos cinco, passaremos de loucos a doidos varridos. Nesse perodo, a gesto atravessar tempos de guerra, altos objectivos, risco elevado e acontecimentos de enorme importncia, conjugados com muita incerteza e ambiguidade. S uma performance eficaz poder solucionar estes problemas. A carreira pessoal ainda poder ser auto-conduzida, a sua prpria marca ainda poder existir e o seu prprio projecto poder ter sucesso. Basta correr, correr, correr. Correr muito e depressa! A poca anterior a 1990 foi a era do dar graxa. Entre 1995 a 2000 foram s promessas, promessas, promessas. Os prximos cinco anos sero a era da performance no especulativa. Isto significa que a liderana emergir como o conceito mais importante na gesto. Eis as regras. Leia... sem parar. 1 Ser visionrio Os grandes gestores so a pedra basilar das grandes organizaes. No entanto, a liderana tornou-se moda durante os anos 90. E preparem-se... os lderes esto no comando. Gestores?! J no so importantes! Bom, tenciono corrigir esta frase um pouco mais frente. Ter viso ptimo, mas a estabilidade das grandes organizaes advm de um nmero significativo de gestores capazes. No se iludam com a ideia de que os lderes so formidveis e os gestores nem por isso. Sigam o princpio de Peters: Lderes so formidveis. Gestores tambm. 2 Lderes de culto
1 0 0

O primeiro lder que foi capaz de implementar o culto da personalidade no seu domnio foi Lee Iacocca. Quando assumiu o cargo de presidente da Chrysler, em 1978, esta encontrava-se beira do colapso. Assim, a Chrysler viu-o como um verdadeiro lder, semelhante aos lderes carismticos de pases em tempo de guerra. Os Japoneses esto a comer o nosso pequeno-almoo e eu serei o lder guerreiro a comandar as tropas, disse Iacocca. Concluso, h alturas em que estritamente necessrio ser um lder popular, com uma grande viso e com um poder enorme para reunir esforos, algum que possa simbolizar uma nova forma de assumir a gesto do negcio. 3 Liderar confuso O melhor avisar que no existe um peso e uma medida para estas regras de liderana. Tudo relativo. Victor Vroom, desenvolveu um modelo de liderana, mais tarde adaptado e tornado conhecido por Ken Blanchard. A ideia fulcral era a de que seria necessrio pensar acerca de liderana situacional. Ou seja, pensar na pessoa certa, no estilo ideal para determinada situao especfica. Lema a seguir: Ter ateno aos diferentes tipos de situaes. Existir um lder para todas as ocasies? Nem pensar! 4 O Eu e a equipe No existe um Eu na equipe. Esta uma frase muito famosa nos dias que correm. Mas falsa! H algum que ache que Phil Jackson ganhou seis campeonatos da NBA, pelos Chicago Bulls, por ter tido em conta uma mdia calculada com o talento de Michael Jordan e o resto da equipa? Sim, trabalho de equipa importante. As equipas constitudas por estrelas tm, invariavelmente, indivduos espirituosos e que, no fundo, competem entre si. No entanto, conseguem encontrar uma forma, com a ajuda de um lder, de continuarem a ser eles prprios e de ganharem campeonatos como equipa. 5 Adorar a confuso H algum lder que merea ser recordado? Sim, o fabuloso professor da 3. classe que deu aulas ao seu filho. Aquele professor que consegue ver todos os seus alunos como indivduos, cada um com o seu esprito. Ento, e o outro professor de quem toda a gente tem medo? Aquele que tem tudo sob controlo? Todos os seus alunos esto sentados nas secretrias incapazes de se exprimirem devido ao medo. No h confuso. Tambm no h criatividade, nem energia, nem to--pouco liderana que possa inspirar algum. Quer liderana? Ento procure um professor fabuloso da 3. classe e veja como ele lida com os alunos nas aulas. 6 Lderes orientam Vejam-se os antigos desportistas, que hoje so treinadores ou dirigentes fabulosos. No Vero passado, Tommy Lasorda levou a equipa olmpica de baseball dos Estados Unidos medalha de ouro, vencendo finalmente os cubanos. Durante a sua carreira nos Los Angeles Dodgers Tommy era um pssimo dirigente. E enquanto jogador? A carreira no durou quase nada. O melhor lder nunca o melhor atirador ou o melhor defesa. O melhor lder , pura e simplesmente, o melhor lder. Os lderes alcanam o sucesso pela orientao do trabalho dos outros.
1 0 1

7 Definir o destino Nos prximos cinco anos no existir lugar para pessoas muito burocrticas. S existir lugar para lderes com muita determinao pessoal. Esta afirmao aplicase a todos os nveis hierrquicos dentro da empresa. Surpreendentemente, este fenmeno bastante conhecido no Exrcito. Esta necessidade tambm se manifesta nas guerras existentes no interior das empresas. Nesta nova ordem de acontecimentos, a verdadeira batalha comea quando o computador bloqueia, quando o capito morto, o tenente gravemente ferido, o sargento est hesitante e, subitamente, um rapaz de 18 anos, agricultor, est a liderar o peloto. Toda a vida ou morte de uma empresa ou projecto vive na corda bamba, na incerteza. Isso liderana. 8 Logstica, precisa-se Ter viso, sim. Estratgia, tambm. Mas quando se vai para a guerra so igualmente necessrios o papel higinico e as balas. No local certo e hora exacta. Ou seja, necessrio ganhar com o auxlio da logstica. Relembrando a Guerra do Golfo: na minha opinio, quem ganhou a guerra foi Gus Pagonis, o gnio responsvel pela logstica. No importante se a estratgia ou a viso so brilhantes, mas sim se os soldados, os veculos, a gasolina e as botas chegam ao stio certo, pessoa certa, no momento exacto. 9 Liderar no feminino Qual o elemento que hoje, amanh e depois de amanh mais falta faz? o tempo. O futuro ser do lder que conseguir tocar o maior nmero de instrumentos com uma s mo. E quem ser ele? Ou melhor, quem ser ela? Responda a este rpido questionrio: Quem consegue ter diversas actividades ao mesmo tempo? Quem que, geralmente, se preocupa com pormenores? Quem facilmente conhece pessoas novas? Quem faz mais perguntas? Quem melhor ouvinte? Quem encoraja a harmonia e o entendimento? Quem trabalha com uma maior lista de coisas para fazer? Quem que melhor sabe manter contactos? Pois , isto o que eu chamo de tarefas mltiplas. No h dvida, as mulheres sero lderes! 10 Ser ambguo Mensagem do ano 2001: Wall Street est a dar em doida! Os prximos cinco anos sero uma autntica montanha-russa em termos econmicos. Isto significa que os lderes sero constantemente desafiados, no apenas para tomarem decises baseadas em factos concretos, mas tambm para conseguirem resolver problemas conflituosos e detectarem sinais muito subtis que possam surgir no meio da escurido e do nevoeiro. Os lderes so aqueles que so capazes de lidar com toneladas de ambiguidade. 11 Criar influncias Actualmente, vender significa entrar em contacto com todas as pessoas conhecidas, ou conhecidas de algum conhecido. necessrio construir, mobilizar e aumentar uma rede de influncias aos mais diversos nveis, para, posteriormente, a utilizar de uma forma produtiva. Por outras palavras... vender. 12 Improvisar, sempre
1 0 2

O jogo est em constante mutao. A competio extremamente feroz. Portanto, os lderes tm, obrigatoriamente, de mudar. preciso adaptarem-se, reinventarem-se. Esquecer o passado, perdoar e estruturar novos papis e novas relaes, no s para eles mas tambm para as suas equipas e para os seus, sempre diferentes, portflios de partners. 13 A intuio, senhores No tem sido atribudo o justo valor intuio. A intuio essencial; uma forma prtica de tomar decises difceis; o stimo sentido einsteiniano. Entre os anos 2001 e 2010, quanto mais loucos forem os tempos mais necessrio ser desenvolver e confiar na intuio. 14 Confiar, confiar... Num mundo de loucos, toda a gente anseia por acreditar. Queremos confiar. O lder destemido pode, deve e tem de mudar com os tempos. Mas, como subordinado, um lder tem de tomar as decises mais difceis, aguentar firme, manter a calma no meio da turbulncia. No dia seguinte tem de acordar cheio de vitalidade e actuar com igual agressividade. 15 Delegar, delegar... Quando pensamos em Jack Welch no pensamos, habitualmente, em viso. O que a viso General Electric? No fao ideia. Ns trazemos o que h de melhor para a nossa vida. Pensamos em standards rigorosos na performance, em delegar, em liderana e em desenvolver talentos. Jack Welch , realmente, um grande gestor. 16 Recrutar de novo Um lder vencedor sabe que essencial alterar os genes existentes na sua empresa. Acontece quando se esquecem as velhas regras e se comea a jogar com novas. De uma forma mais eficiente, isso tambm acontece quando se contrata gente nova. Novas ideias surgiro com essas novas entradas. Como lder, faa como a Cisco fez, com tanta eficcia, com a tecnologia. Adquira uma nova forma de pensar ao recrutar um grupo de trabalhadores. Novos trabalhadores implicam novas ideias. 17 Lderes com lderes Um lder d-se a conhecer atravs da empresa que dirige. Se trabalhar com pessoas simpticas, se trabalhar com outros lderes inovadores, se trabalhar com fornecedores que se preocupem... continuar a liderar, certamente, nos prximos cinco anos. Parvos trabalham com parvos. Lderes trabalham com lderes. to simples! 18 Cometer erros Que ningum se iluda sobre esta questo: jamais se acerta primeira. Muitos de ns nem sequer acertam segunda, nem terceira e, muitas vezes, nem quarta vez. Um bom exemplo desta regra o que Winston Churchill disse: Sucesso a habilidade de avanar, de falhano em falhano, sempre com o mesmo entusiasmo. Churchill errou diversas vezes at acertar em cheio e salvar o mundo (no o salvou sozinho). Com toda esta loucura a nvel mundial, ser cada vez mais
1 0 3

habitual errar. Quando se cometem erros necessrio admiti-los rapidamente, lidar com eles e andar ainda mais depressa, para, amanh, poder cometer ainda mais erros. 19 Utilizar o humor Para sobreviver nos tempos que correm ir fazer figura de parvo inmeras vezes, de certeza. Ria-se da sua figura de parvo, se no, est arrumado. Aceite este conselho. O humor uma grande arma. 20 Especular o design No conseguir ser lder se no se interessar por design. A especulao acerca do design responsvel pelas ideias que nascem na empresa e pela cultura que l se vive. a caracterstica distintiva. Steve Jobs chama ao design a alma. Eu chamo-lhe a alma operativa. 21 Seguidores, no Muitos dos lderes mais antigos medem o nvel da sua influncia pelo nmero de seguidores. No entanto, os lderes mais fortes so aqueles que no se preocupam com seguidores. Martin Luther King Jr., Ghandi ou Nelson Mandela, por exemplo, precisaram de mais lderes que apoiassem as suas causas e criassem os seus prprios destinos. 22 Nunca ficar atrs Qual o negcio em que est envolvido? S Deus sabe! Ganhou a guerra nos ltimos cinco anos? Aderiu Internet logo no incio? Melhor! O nico problema que a Internet ainda muito recente. Os velhos gigantes acordaram agora para o seu potencial. Qual foi a sua mais recente e inovadora aco? preciso estar sempre alerta. 23 Amar a tecnologias De alma e corao. A equao para os prximos cinco anos ser: Tecnologia = Arquitecta da mudana. Se no amar a tecnologia, ela alterar toda a organizao e voc ser a vtima e no o parceiro na mudana. No preciso ser um gnio da tecnologia, mas sim perceb-la, interessar-se por ela. 24 Viver a paixo Se um lder no amar aquilo que faz, se no adorar a sua equipa, se no estiver apaixonado pelo seu projecto, pela sua empresa e pelos seus consumidores, ento por que que est a trabalhar nisso? E como espera que algum o siga? 25 Gerar energia Muitas vezes o lder no tem energia. Ento, a situao torna-se um pouco difcil e o resultado um pouco incerto. O meu conselho : FINGIR! em alturas difceis que a energia mais necessria. Ento, finja que tem energia! Uma vez iniciado o ciclo energtico, a natureza tomar conta do resto. 26 Contar histrias Contar uma boa histria, de forma eficaz, provavelmente a chave para liderar.
1 0 4

Porqu? Porque todas as histrias retratam, no fundo, a vida real. As histrias baseiam-se na nossa forma de relembrar, de aprender e de visualizar o que nos rodeia. Histrias so algo pessoal, apaixonado e com um propsito. 27 Criar causas Se o objectivo fazer com que as pessoas se preocupem, d-lhes uma causa por que lutar. Assim, a motivao ser muito maior, o que conduzir, certamente, a melhores resultados. 28 Marcar a diferena Ser um optimismo doentio? Ser excesso de autoconfiana? Ou ser pura necessidade de se vangloriar? A verdade que um lder que irradie preocupao, que pelo menos aparente preocupar-se, atrair todos aqueles que tambm se preocupam. Consequentemente, surgir um grupo de pessoas interessadas e que, certamente, marcaro a diferena. 29 Saber comunicar Falar, falar, falar at no poder mais ouvir a sua prpria voz. Depois tem de voltar a falar novamente. Uma mensagem s apreendida por outros quando j tiver sido ouvida milhares de vezes. E s posteriormente ser absorvida por toda a organizao. No se pode ser lder sem ser um fala-barato! 30 Ouvir atentamente Um lder fala. Um lder ouve. este o reverso da medalha. Os lderes ouvem aquilo que o mercado tem para dizer, aquilo que o consumidor quer e aquilo que a sua equipa precisa. Claro que no ser preciso fazer tudo aquilo que se ouve. Mas s o facto de se demonstrar interesse j revela respeito pelas opinies dos outros. Estar intencionalmente preocupado e disponvel para conversar cria empatia. Quando algo correr mal, a sua reputao de bom ouvinte salv-lo-. Oia enquanto puder, para liderar quando precisa! 31 Lderes Vou deixar esta regra em aberto. A ideia voc dizer-me o que pensa sobre os lderes e sobre a liderana. Qual a ideia chave para liderar nos tempos que correm? O que que um lder ter de fazer para sobreviver nos prximos cinco anos? Quais as caractersticas essenciais? Entre em contacto comigo para conversarmos. A melhor forma utilizar o meu e-mail. Coloque as suas dvidas e pensamentos e faa send to tom@tompeters.com. Depois respondo-lhe.

ADMINISTRAO JAPONESA
INTRODUO A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de gesto fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. Em especial participao na
1 0 5

produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relaes e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos. Porm, as peculiaridades da administrao japonesa merecem uma discusso mais profunda porque os ndices de produtividade japoneses superaram os da maioria dos pases ocidentais, a partir da dcada de 70 e tambm porque a cultura oriental infiltrada no comportamento organizacional, sempre provocam polmica e discusses sobre a importncia do aspecto cultural, refletido no carter obediente e disciplinado do trabalhador japons, como o fator condicionante do sucesso da administrao e da aplicao das tcnicas industriais japonesas. O fato que apenas vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, que deixou o pas completamente destrudo, o Japo comea a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, confiveis, sem defeitos. As empresas ocidentais se viram despojadas dos mercados internacionais e dos seus mercados internos. Pela primeira vez uma nao oriental ameaava e rompia com a hegemonia americana em alguns setores da indstria, particularmente nos setores de eletroeletrnicos e automobilstico, este ltimo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA, desde o lanamento do Modelo T da Ford. Consultando a histria do processo de industrializao do Japo, verificamos que o pas buscou a transferncia de tecnologias das naes ocidentais mais avanadas, particularmente dos EUA e Alemanha, tanto antes da Primeira Guerra Mundial no perodo da Revoluo Meiji, quanto aps a Segunda Guerra Mundial, durante o perodo de reconstruo promovido pelos EUA. Mas seria simplista considerar que o poder econmico alcanado pelo Japo se deve simples aplicao dos mtodos ocidentais, como the best way to do ou o controle estatstico de produo desenvolvido nos laboratrios da Bell System, na dcada de 30. Se fosse assim, poderamos esperar um melhor equilbrio de foras entre americanos e japoneses, mas essa hiptese facilmente refutada quando se observa a avidez com que os americanos e estrangeiros de modo geral tm procurado compreender as tcnicas responsveis pelo sucesso japons para adapt-las ao seu ambiente, visando alcanar uma posio competitiva melhor. H que se ressaltar que as tcnicas orientais foram implantadas em um ambiente cultural diferente do ocidental e so as peculiaridades da cultura japonesa que primeiramente devem ser compreendidas, para permitir qualquer adaptao da administrao japonesa a outro ambiente.

ORIGEM A modernizao do Japo remonta ao ano de 1868, poca em que teve incio o perodo conhecido como Restaurao Meiji e durante o qual foi conduzido o processo de industrializao do pas. Os valores da sociedade japonesa, porm, tm origem em pocas anteriores, particularmente na era Tokugawa, entre 1615 e 1868. Foram estes valores que trouxeram as especificidades ao processo de industrializao, ao funcionamento da sociedade como um todo e consequentemente forma de administrar os negcios no Japo. A era Tokugawa resgatou o confucionismo como filosofia oficial, direcionando o pensamento para o mundo ao redor, de forma a moldar um sistema social rigidamente controlado. Os elementos bsicos desta filosofia benevolncia, adequao, sabedoria e obedincia permitiram a formao de uma sociedade hierarquicamente orientada, pregando a correta observncia dos padres nos relacionamentos sociais. O objetivo dos lderes a harmonia. A famlia a unidade coletiva bsica mais importante. O coletivo prevalece sobre o individual; as aes e comportamentos so julgados pelo que podem representar ao grupo. O bem e o mal so
1 0 6

determinados pela aprovao ou desaprovao da sociedade. o medo da desonra ou a rejeio pelo grupo que mantm os padres de comportamento. O Japo da era Tokugawa era uma sociedade feudal rigidamente dividida em classes, pela ordem de importncia: samurais, lavradores, artesos e mercadores. Era uma nao praticamente isolada e preparada para a guerra, decidida a repelir qualquer tipo de dominao por parte das outras naes, em especial das naes europias. Porm, em 1853 os americanos invadiram a baa de Uraga e foraram os japoneses a se abrir para o comrcio com outras naes. A partir deste episdio seguiu-se um perodo de turbulncia, envolvendo uma guerra civil interna e diversos confrontos com outros povos em expanso. Os conflitos terminaram com a Revoluo Meiji, que restaurou o imprio e unificou o pas. O perodo da Restaurao Meiji inaugurou o processo de modernizao do Japo, mantendo porm os valores da sociedade, o que pode ser bem refletido pela filosofia da poca: esprito japons, tecnologia ocidental. A revoluo industrial no Japo durou cerca de 40 anos e teve como objetivo a defesa da nao contra o avano dos colonizadores europeus. Da o papel fundamental da indstria blica no processo de modernizao, contando com amplo subsdio do governo japons e favorecendo a formao dos zaibatsu, assim denominadas as grandes corporaes familiares que predominavam em diversos setores da economia. Apesar dos seus valores culturais, em termos de relaes exteriores com seus vizinhos, o Japo adotou uma atitude imperialista predatria a partir da sua vitria nas guerras contra a China e contra a Rssia, no incio do sculo. Tal postura culminou com a Segunda Guerra Mundial, causando a destruio quase completa do pas. Entretanto, seus valores seculares continuaram permeando o funcionamento da sociedade: compromisso com a educao, de

1 0 7