Peter Drucker y el trabajador del conocimiento.

La mal llamada Gerencia de Recursos Humano

Antes de iniciar, creo conveniente trasladarnos por un instante al pasado, ubiqumonos all a lo lejos, en la construccin de las Pirmides de Egipto o tal vez en la construccin de la Gran Muralla China y preguntmonos Cmo pudo tanta gente (familias enteras) trabajar en forma coordinada por tantos aos?, seguramente se emple algo que hoy llamamos Administracin y probablemente semejante a se lo puso en que practica, algo conocemos

los capataces, jefes de turno, gerentes de operacin y otros puestos similares.

Y as justo despus de la revolucin industrial, en las primeras dcadas del Siglo XX, despus de tantos aos, aparecen las primeras teoras acerca de los recursos humanos y debido a las pobres condiciones humanas que enfrentaban los trabajadores (jornadas largas, bajos salarios, falta de seguridad social, etc.), entre el 1910 y el 1915 en Norteamrica se constituye el primer departamento de personal en su concepcin de Recursos Humanos. Interesante, no fue producto del estudio, de la investigacin, del anlisis, del sentido comn, del profesionalismo, fueron las condiciones deplorables de los trabajadores los que impulsaron los primeros departamentos de personal y as, desde que

hoy

como Recursos Humanos.

De hecho [1] entre el 1550 y el 1566 AC, Egipto establece un rgimen de servicio civil, entre el 202 y el 219 AC, China se aboca al perfeccionamiento de exmenes para la seleccin de funcionarios capaces, e increblemente, despus de un salto considerablemente importante en el tiempo, a mediados del siglo XVIII la creacin de las grandes mquinas para la produccin dan inicio a la revolucin industrial. La produccin creci enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento, peligro, inseguridad y profunda insatisfaccin. Se crearon entonces en algunas organizaciones los Departamentos de Bienestar de personal, antecesor directo de los departamentos de personal actuales. El hecho es que por primera vez se acepta la necesidad de que haya un departamento en la organizacin que se encargue exclusivamente de solucionar los problemas de personal, esto requera de una persona especializada y ya no improvisada, diferencindose de las labores de

finaliz la revolucin industrial hasta la fecha se han realizado un sin fin de investigaciones y todas coinciden en colocar al trabajador como centro de masa en toda organizacin.

De esta forma y gracias a los grandes avances en la Administracin, especficamente en el rea Gerencial, en los esquemas corporativos y la introduccin de la teora de la motivacincomo elemento importante en el desarrollo y el mejoramiento de la productividad (Fayol,Taylor, Maslow), no fue si no hasta la dcada de los aos 60 (aproximadamente 50 aos despus del primer departamento de personal) cuando aparecen las primeras tcnicas deplanificacin del entrenamiento y desarrollo del personal vinculadas a los programas de carreras que el empleado poda seleccionar. Y as como lo seala Marcos Hernndez [2] A lo largo de la dcada de los aos sesenta, la jefatura de personal paso de: supervisin por

parte de los" jefes", asignaciones de trabajos, control de llegadas y salidas, hasta calidad de desempeo del personal, hasta la llegada de un nuevo paradigma a inicios de los ochenta: La Gerencia de Recursos Humanos, como sabemos por definicin esta rea tenia la misin de encargarse de desarrollar y administrar las polticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. Esta tesis explica los cinco temas ms importantes considerados a titulo personal en la Gerencia de Recursos Humanos: Planificacin de los Recursos Humanos, Anlisis y Diseo del Trabajo, Reclutamiento y Seleccin, Evaluacin y Revisin del Desempeo y Administracin de Sueldos y Salarios.

E inexplicablemente falta una, quizs la ms importante, tal vez la que muchos diran que ya est inmersa en una o combinacin de varias de las que ya mencion, otros asegurarn que es funcin de cada Gerente de rea, en fin, astutamente subimos a la tangente y entramos en el absurdo yo crea, yo supona, yo juraba.

S, mi querido lector, me estoy refiriendo al Gigante Dormido que todos llevamos por dentro, s, afirmativa y categricamente estoy hablando del Conocimiento, es que acaso, laGestin del Conocimiento, no tenia, no tiene y no tendr que ser la principal responsabilidad, la principal funcin, la razn de ser, de la mal llamada Gerencia de Recursos Humanos?, no cree usted, que la Gestin del Conocimiento est conformada y de ella se desprenden todas y cada una de las funciones que hoy le atribuimos a la Gerencia de Recursos Humanos?

Tal como en antao (hace aproximadamente 40 aos), la Administracin de Recursos Humanos hace referencia al manejo, administracin, gestin y direccin del personal, entre sus funciones, estaban y siguen estando (hoy en da, algo mejoradas), entre otras: Seleccin, Reclutamiento y Contratacin de nuevo personal Administracin de sueldos, prestaciones y beneficios Educacin, Capacitacin y Desarrollo En el 1942 comenz a trabajar como profesor Seguridad e Higiene en el trabajo Administracin de la nmina de los empleados Manejo de las relaciones con sindicatos en el "Bennington College" y en paralelo en la General Motors, donde recopilo experiencias y estudios que dieron como resultando el famoso libro "El Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors)" (1945), marcando este, el inicio de una coleccin de ms de 30 libros, uno Resulta que el viernes 19 de noviembre de 1909 en Viena (Austria) nace Peter Drucker, Profesor, Periodista, Doctor en Derecho Internacional, considerado un cientfico social, padre de la Administracin Moderna y figura estelar en toda la historia del pensamiento econmico y administrativo, quien le dedic 60 aos de su vida formulando teoras en el campo de la Administracin de Empresas. Bien, hagamos un parntesis para luego continuar.

mejor que otro y en todos ellos, un factor comn, el centro de masa de toda organizacin, el trabajador, el hombre, el ser pensante, el portador y creador de conocimiento. De hecho en el 1949 en su libro La Nueva Sociedad (The New Society) hablaba de una sociedad de los empleados y una dcada despus (1959) en su libro Los lmites del Maana (Landmarks of Tomorrow) introduce, por primera vez, el espectacular concepto de trabajador del conocimiento (knowledge workers). Posteriormente (1969) en su obra La Edad de la Discontinuidad (The Age of Discontinuity) acua el trmino Sociedad del Conocimiento. Entre los aos 1975 y 1995 fue un prestigioso editorialista del Wall Street Journal, y en sus ratos libres, colaborador de la Harvard Business Review. El viernes 11 de noviembre de 2005 a sus 96 aos, muere en Claremont, California.

los fundadores de Intel o al mismsimo Bill Gates, de Microsoft.

Definitivamente nos estamos durmiendo en los laureles, seores ya es hora de despertar, estamos por entrar en la segunda dcada del siglo XXI, llevamos muchos aos en letargo y retraso, y todava lo estn pensando, todava se pretende manejar al personal como en los aos 50, 60 o 70, por favor, librense, olvdense de Recursos Humanos y comiencen a llamarla Gestin Humana, Gestin del Talento Humano, Administracin del Personal y por qu no, Gestin del Conocimiento.

Suban a un helicptero observen el bosque, analicen los cambios socio-culturales y econmicos, recuerden, estamos en la era de la Internet, estamos inmersos en una avasallante Globalizacin, hoy ms que nunca,

Excelente, volvamos a nuestra discusin. Drucker desde el 1959 (hace ya 51 aos) hasta sus ltimos das, siempre seal y exalt, en forma directa e indirecta, la importancia del trabajador del conocimiento, a quien trat como un activo que genera rendimiento, y nunca pero nunca, lo trat como un generador de gastos. Al hablar del trabajador del conocimiento siempre deca la corporacin los necesita ms de lo que ellos necesitan a la corporacin.

es en extremo necesario mantenerse actualizado, solo a manera de ejemplo: qu pas con el Tlex?, hoy en da tiene sentido enviar un Fax?

Ante de terminar y con la firme idea de propiciar un instante de reflexin, me veo en la necesidad de generar varias preguntas:

1. Ser que el aporte de Peter Drucker no aplica para nuestra realidad?

Fueron, son y sern muchas las Corporaciones que le sacaran provecho a todo el mar de enseanzas que Drucker nos dej, de hecho, la General Motors, Procter & Gamble y General Electric son tan solo tres ejemplos de la puesta en produccin del aporte de Drucker y si todava tenemos duda, preguntmosles a [3] Akito Morita, fundador de Sony, Andy Grove, uno de

2. Por qu ha sido tan difcil aceptar que el verdadero recurso dominante y factor de produccin de riqueza absolutamente decisivo no es ni el capital, ni el trabajo, ni la tierra (los recursos naturales) sino el Conocimiento (el trabajador)?

3. Usted, mal llamada, Gerencia de Recursos Humanos:

a. Cuantas Conferencias han dictado el personal directivo de su empresa y a cuantos Congresos han asistido?

3. Elizabeth Haas Edersheim Enseanzas De Peter Drucker, Mc Graw Hill.

b. Ha diseado un plan de entrenamiento para mejorar las interrelaciones personales entre los diferentes niveles jerrquicos de las diferentes Gerencias, por ejemplo: Ingeniera Operaciones?

Modelo DISC. Dominancia Influencia - estabilidad Conciencia, para mejorar la cultura organizacional
A veces has entrado a un departamento en alguna empresa y has sentido que algo aqu no va bien? Parece que nadie se entiende con nadie, hay poca

c. Ha evaluado el retorno de beneficio proveniente del entrenamiento de aos anteriores en el nivel tcnico y supervisoriogerencial de su empresa?

d. Tiene un plan de incentivo para los estudios universitarios?

comunicacin, no se ayudan y no hay colaboracin alguna. Da la impresin de ser un grupo casi disfuncional. Imagnate

e. Promueve, organiza e incentiva la elaboracin de talleres, seminarios y charlas tanto a nivel tcnico como gerencial entre los empleados de su empresa?

del efecto de todo esto sobre el rendimiento y resultados. Lamentablemente un escenario de esta clase no es nada atpico y las

4. Todo Gerente recibe un entrenamiento, o en todo caso, una actualizacin de Conocimiento en el rea Administrativa, especficamente en Gerencia, previo a otorgarle el cargo?

consecuencias son caras. Afecta al funcionamiento no slo a l del departamento en cuestin sino a l de toda la empresa. El problema Las relaciones interpersonales pueden ser complicadas y a qu se debe? Como

Realmente pudiera seguir escribiendo preguntas, pero creo que para iniciar la reflexin son suficientes.

Bibliografa

adultos, porqu no podemos aprender a llevarnos bien y trabajar en conjunto de

1. Vctor Hugo Barranco Rodrguez Itssmt Puebla Origen Evolucion Administracion Recursos Humanos. 2. Marcos Hernndez Lpez Gerencia de recursos humanos Vs Gestin capital humano bajo una mirada sistmica.

manera armoniosa hacia las metas, sean la visin de la empresa, objetivos comerciales del mes, ndice de lasatisfaccin del cliente, . El problema radica en que no slo desconocemos nuestro propio estilo de

comportamiento si no conocemos l de nuestros colegas e interlocutores an menos, lo cual produce unambiente laboral desagradable, resultados deficientes, insatisfaccin en el trabajo, altarotacin de personal, Todo esto es una amenaza para el mero futuro de la organizacin.

Consciencia Mediante la investigacin extensiva se ha descubierto que las caractersticas se pueden agrupar en cuatro divisiones principales que se llaman estilos de personalidad. Las personas de estilos similares tienden a

Esto ya se sabe, pero cmo se puede solucionar? Si hubiera una varita mgica, a costo razonable, que solucionara este tipo de situacin, a ti, como empresario, te interesara informarte ms acerca de l? Una solucin eficaz

manifestar las caractersticas de comportamiento comunes a ese estilo. Todos compartimos estos estilos en grados diversos de intensidad y el perfil adaptado de una persona variar segn las necesidades del rol. Cmo se logra

Ahora te estars preguntando, existe realmente la manera en que puedo mejorar nuestras relaciones interpersonales de manera eficiente y rpida para que mi empresa tenga xito y alcance el liderato de su mercado? La respuesta es bien sencilla. S existe un producto semejante, llamado DiSC. El DiSC es un modelo de comportamiento humano que ayuda a las personas a entender porqu hacen lo que hacen, tanto ellas mismas como las dems. El acrnimo representa los estilos de personalidad observables: Es clave cuando se trata de valorar Dominancia Influencia Disminuye el conflicto ayudando a los eStabilidad empleados a entender que las personas perciben y reaccionan a la misma situacin trabajadores diversos y crear un respeto mutuo entre personas que son diferentes Ensea y refuerza el uso de un vocabulario compartido para describir un comportamiento que es respetuoso y sin prejuicio El DiSC te puede ayudar a crear una cultura organizacional ms positiva y tambin te ayuda a realizar una organizacin de aprendizaje (learning organization) de varias maneras: Facilita la reduccin de la rotacin de personal mediante la mejora de relaciones interpersonales, un factor, como bien se sabe, que tiene un efecto negativo en lasatisfaccin en el trabajo

de manera distinta, dependiendo de su estilo de comportamiento.

Sabiendo Cmo te perciben los dems

Cmo funciona? El primer paso es un cuestionario que rellena en lnea el encuestado en un periodo de entre 10 y 20 minutos. Al finalizar, el informe, de 4 secciones, est disponible al instante. La Seccin 1 est consagrada exclusivamente al encuestado y su estilo conductual nico con base en sus respuestas en el cuestionario. Primero vers la Grfica DiSC que constituye la base de su retroalimentacin. El 1 Etapa aprenders sobre tu dimensin DiSC ms alta y tus tendencias, necesidades, tu ambiente preferido y estrategias para ser ms efectivo. En la 2 Etapa podrs explorar tu ndice de Intensidad para volverte ms consciente de tus fortalezas y puntos dbiles potenciales. La 3 Etapa te ayudar a descubrir cmo tus tendencias D-i-S-C se combinan para formar tu Patrn de Perfil. La Seccin 2 cubre el modelo DiSC y contiene descripciones de las 4 dimensiones DiSC con sus respectivas tendencias, necesidades, ambientes preferidos y estrategias para ser ms efectivo en cada una. La Seccin 3 ofrece una perspectiva general de todos los 15 Patrones. La Seccin 4 proporciona la puntuacin y anlisis de datos que fundamenta el informe sobre ti. Beneficios de alto impacto Por ejemplo, mediante el uso del DiSC, se puede evitar situaciones cotidianas como una que ocurri entre Felipe y Ramn. El primero era ms bien un i, es decir muy orientado a las personas y la fomentacin de relaciones productivas y el segundo era un D, que tena poca disposicin en el lugar de trabajo para socializar y se orientaba mucho al resultado, y se fastidiaba cuando Felipe hablaba del partido del domingo anterior y cuando se rea con los clientes por telfono. Felipe pensaba que era un antiptico, Ramn pensaba que Felipe era una persona poco seria, aun que sus resultados indicaban lo contrario. Siempre exista una cierta friccin entre ambos. Sin embargo, si hubieran sabido del DiSC, estos roces se podran haber evitado. Cmo adaptar tu comportamiento para una ptima interaccin en el ambiente laboral se fomentar el ambiente en el lugar de trabajo apropiado para que la empresa optimice su rendimiento y resultados. Cmo respondes ante desafos interpersonales Cmo reconocer tu propio estilo de comportamiento Cmo reconocer el estilo de comportamiento de tu interlocutor Cmo respondes a las reglas y procedimientos establecidos por otros

Felipe habra sabido que haba que ir al grano y dejar la parte social para las pausas y comidas. Ramn podra haber reconocido que era la manera de Felipe y que no le impeda el rendimiento, sino al contrario, y habra sido ms tolerante. Habra existido un ambiente ms cmodo y productivo, lo cual habra beneficiado a no slo estos dos sino a sus compaeros de equipo y los clientes, conduciendo a un rendimiento y resultados superiores. El DiSC ha sido experimentado y comprobado por ms de 40 millones de personas alrededor del mundo y por las organizaciones de mayor importancia y prestigio para: Construir equipos productivos Desarrollar gerentes y lderes efectivos Capacitar equipos y departamentos poderosos Mejorar el servicio al cliente Aliviar frustraciones y conflicto En conclusin Bien se sabe que las personas prefieren hacer negocios con organizaciones que ofrecen un ambiente agradable y, para que se sienten cmodos en tu local, tu empresa tiene que disfrutar de un ambiente donde los miembros del equipo puedan crecer y desarrollarse. Un lugar en el cual no es digno de trabajar, no es digno de visitar.