Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

ANLISE COMPARATIVA DO USO DAS FERRAMENTAS DE GESTO LEAN MANUFACTURING E SEIS SIGMA: ESTUDO DE CASO
Marcio Gonalves Cabea (UNIMEP) marcio.cabeca@zf.com Iris Bento da Silva (UNIMEP) ibsilva@unimep.br GUSTAVO BENEVIDES (UNISO) guben76@gmail.com

A escolha da melhor ferramenta de gesto para suportar o processo de melhoria continua fundamental em um ambiente competitivo e dinmico. Neste ambiente surge as ferramentas de gesto Seis Sigma e Lean Manufacturing como ope para serem utilizadas. O objetivo deste artigo fazer uma analise crtica das ferramentas Seis Sigma e Lean Manufacturing atravs do resultado de um estudo de caso onde estas ferramentas foram aplicadas na resoluo de um problema de qualidade em um produto manufaturado Palavras-chaves: Seis Sigma; Lean Manufacturing; Estudo de Caso.

1. Introduo Atualmente as empresas do setor automotivo se vem em uma busca constante por reduo de custos e melhorias de qualidade em seus processos produtivos e administrativos. E neste processo de melhoria continua as empresas se vem perdidas no sabendo definir qual a melhor ferramenta a ser adotada, ora por falta de conhecimento ora por falta de literatura especifica que trate do tema. Um exemplo recente deste dilema a juno das ferramentas Lean Manufacturing e Seis Sigma, originando, o Lean Sigma, e aumentando com isto a confuso sobre qual a melhor metodologia a ser utilizada e qual o contexto mais apropriado. Conforme Mortimer (2006) interessantemente o Seis Sigma vem sendo utilizado conscientemente devido a um grande quantidade de vantagens. Isto se justifica uma vez que a ferramenta Seis Sigma tem como base fundamental reduzir a variao nos processos e com assim eliminar os defeitos ou falhas nos produtos e processos. (LINDERMAN et. al. 2003; ANDRIETTA;MIGUEL; 2003). Por um outro lado, conforme Bhasin e Burcher (2004), uma grande poro da literatura sugere que a metodologia Lean Manufacturing ajuda na competitividade das empresas. Enfatizando a eliminao do desperdcio em todas as atividades ao longo do fluxo de valor (Arnheiter e Maleyeff., 2005). Neste contexto NAVE (2002) salienta que a seleo da metodologia mais adequada para o processo de melhoria depende da cultura da organizao em questo e de acordo com este mesmo autor, os lideres de cada metodologia (Lean Manufacturing e Seis Sigma) proclamam que as suas ferramentas e mtodos podem superar todas as dificuldades quanto cultura e valores das organizaes uma vez que a implementao de sua metodologia, o foco em suas ferramentas, mtodos e teorias iro permitir melhorar a teoria de gerenciamento e a estratgia do negcio. Por isto conforme o autor de suma importncia para as empresas que os projetos e atividades de melhoria estejam alinhadas com sua cultura e valores, independente de quanto atrativa determinada metodologia possa parecer. 1.1. Objetivos do Artigo: De acordo com Bendell (2006) tem havido inumeras tentativas de se combinar as metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma sobre ttulos como por exemplo: Lean Seis Sigma ou Lean Sigma. E conforme Bendell (2006), na realidade estes so exemplos prticos de incompatibilidade e mesmo conflitos entre as abordagens que tem levado a subutilizao de processos e programas de melhoria. E neste mesmo autor questiona at qual extenso as duas abordagens so compatveis e como eles podem ser eficientemente combinados em um nico sistema? Neste contexto e com o objetivo de responder este questionamento esse artigo ser avaliado a aplicao das ferramentas Lean Manufacturing e Seis Sigma na resoluo de um problema de qualidade em um produto manufaturado.

Com isto, pode-se afirmar que o objetivo deste artigo o de realizar uma anlise comparativa do resultado da aplicao das ferramentas Lean Manufacturing e Seis Sigma e assim indicar a melhor situao para aplicao de cada uma. 2. Seis Sigma Atualmente cada vez mais o Seis Sigma vem sendo aplicado como uma metodologia de melhoria dos negcios ao invs de uma medio estatstica baseada em tecnologia ( BEHARA et al., 1995 ; HARRY e SCHROEDER, 2000; McADAM ; LAFFERTY; 2004). A abordagem Seis Sigma tem se provado altamente eficiente em termos de realizar economias de custos e aumento na satisfao dos clientes. Tipicamente, os Seis Sigma uma estratgia, uma abordagem abrangente para empresa onde os projetos tm o potencial de simultaneamente reduzir custos e aumentar a satisfao dos clientes ( Bendell, 2006). Conforme LINDERMAN et al., (2003); ANDRIETTA;MIGUEL; (2003) o principio fundamental do programa Seis Sigma reduzir continuamente a variao nos processos e com isto eliminar os defeitos ou falhas nos produtos e processos. O que denominado Seis Sigma surgiu no incio de 1987, quando profissionais da empresa Motorola iniciaram uma srie de estudos sobre os conceitos estabelecidos por Deming sobre a variabilidade dos processos de produo, tendo como objetivo melhorar o desempenho por meio da anlise de tais variaes. Essas iniciativas foram reconhecidas pela direo da Motorola, que apoiou e estimulou a disseminao da nova abordagem proposta, pois visava implantao em todas as atividades da empresa e enfatizava o conceito de melhoria contnua (HENDERSON e EVANS, 2000; ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). 2.1. Processo DMAIC A metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control) particularmente efetiva para manufatura e processos simples de servios (Bendell, 2006) As etapas da metodologia DMAIC pode ser definida conforme abaixo: Etapa Definir: Identificar o processo ou produto que necessita de melhoria; Etapa Medir: Selecionar as caractersticas do produto, mapear os processos, realizar as medies necessrias, gravar os resultados e estimar a capacidade do processo no curto e longo prazo; Etapa Analisar: Analisar e fazer benchmark dos produtos e processos chaves e suas mtricas; Etapa Melhoria: Tomar as aes necessrias para melhorar os produtos e processos identificados como crticos; Etapa Controlar: Garantir que as condies do novo processo so documentadas e monitoradas via controle estatstico de processo. 2.2. Estrutura do Seis Sigma Um dos pontos fortes do programa Seis Sigma a sua estrutura onde os papis de cada membro do programa esta claramente definido, conforme exemplo abaixo.

Patrocinador / Especialista

Nvel de Atuao

Principais Atribuies

Patrocinador

Sponsor

Principal Executivo Promover e definir as diretrizes para a implementao do Seis Sigma. da Empresa Diretoria Assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementao do programa.

Sponsor Facilitador

Champion

Gerncia

Apoiar os projetos e remover possveis barreiras para o seu desenvolvimento. Assessorar os Sponsors e Champios e atuar como mentores dos Black Belts e Green Belts. Liderar equipes na conduo de projetos multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais. Liderar equipes na conduo de projetos funcionais ou participar de equipes lideradas por Black Belts. Supervisionar a utilizao das ferramentas Seis Sigma na rotina da empresa e executar projetos mais focados e de desenvolvimento mais rpido que os executados pelos Green Belts. Executar aes na operao e rotina da empresa que iro garantir a manuteno, a longo prazo, dos resultados obtidos por meio dos projetos.

Master Black Belt

Staff

Especialistas

Balck Belt

Staff

Green Belt

Staff

Yellow Belt

Superviso

White Belt

Operacional

FIGURA 2 Papis dos membros do programa Seis Sigma

Na figura 2 pode-se observar as atribuies dos principais participantes do programa Seis Sigma, onde observa-se as responsabilidades, nveis de atuao e ttulo da posio. 3. Lean Manufacturing O sistema Toyota de produo teve inicio na dcada de 1950, no Japo, mas especificamente na Toyota (FILHO; FERNANDES, 2004). Foram Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, que perceberam que a manufatura em massa no funcionaria no Japo e adotaram uma nova abordagem a qual tinha a finalidade de eliminar os desperdcios (Womack et. al. 1992). LIKER (2204) props um modelo para o sistema Toyota de produo onde ele descreve 14 princpios os quais, em sua opinio, constituem a fundao do sistema Toyota de produo, conforme figura 3.1. De acordo com este mesmo autor, o segredo do sucesso da Toyota a sua incrvel consistncia de performance resultado da excelncia operacional. Conforme LIKER (2004), os sete desperdcios que o Lean Manufacturing procura eliminar ou diminuir continuamente so: super produo, espera, transporte desnecessrio, processamento desnecessrio, estoque, movimento desnecessrio e defeitos. De acordo com Andersson et.al. (2006), os princpios do Lean Manufacturing, so: Especificar o Valor - aquilo que o cliente valoriza, o ponto de partida para Lean, o cliente e no a empresa que define o que valor. Identificar o Fluxo de Valor - Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: Os que geram valor; os que no geram valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e os que no agregam valor e devem ser eliminados.

Criao de Fluxos Contnuos - Exige uma mudana de mentalidade, pois, deve-se pensar em dar fluidez para os processos ao invs de pensar na produo em termos de departamento. Um dos efeitos imediatos a reduo dos estoque e lead time de fabricao. Produo Puxada - Consumidor passa a puxar a produo, eliminando estoques e dando valor ao produto. Busca da perfeio - Aperfeioamento continuo em busca de um estado ideal.

Soluo de Problema Melhoria Contnua e Aprendizado

- Aprendizado contnuo atravs de Kaizen. - V e veja por si mesmo (Genchi Genbutsu). - Tome decises devagar por consenso e implemente rpido.

Pessoas e Parceiros Respeitar, Desafiar e Desenvolv-los

- Desenvolva lderes que acreditem na filosofia. - Respeite, desenvolva e desafie as pessoas e times. - Respeite, desafie e ajude os seus fornecedores.

Processo Eliminar Desperdcio

- Criar fluxo. - Usar sistema puxado para evitar superproduo. - Balancear a carga de trabalho (Heijunka). - Parar quando houver um problema de qualidade. - Padronizar as tarefas para melhoria continua. - Usar controle visual para que nenhum problema seja escondido. - Use somente tecnologia confivel.

Philosophy Pensamento de Longo Prazo

- Tomar decises gerenciais baseado a filosofia de longo prazo.

FIGURA 3.1 Modelo do sistema Toyota de Produo

4. Estudo de Caso Conforme descrito previamente neste artigo ser analisada a eficcia da aplicao das ferramentas Lean manufacturing e Seis Sigma na resoluo de um problema de qualidade em um componente produzido pela empresa estudada. Neste estudo de caso primeiramente foi utilizado a metodologia Lean Manufacturing para resoluo do problema em questo e num segundo momento em funo da no resoluo do problema de qualidade utilizou-se a ferramenta Seis Sigma. O problema pode ser descrito da seguinte maneira:

ndice de rejeio de 20,7% da produo do componente fabricado pela empresa estudada devido a deformao da hlice e evolvente. 4.1 Metodologia - Lean Manucturing Utilizando a metodologia de kaizen a empresa estudada formou um time que por um perodo de duas semanas utilizaram ferramentas Lean para a resoluo do problema. De modo a se ter uma viso mais clara do problema e objetivos do trabalho este foi resumido nas seguintes etapas: a) Objetivo do Trabalho: Nesta fase foram definidos os vrios objetivos do kaizen. b) Situao Atual: Neste momento definido mais claramente o produto, demanda mensal e o processo envolvido. As mtricas do projeto bem como as possveis causas razes a serem atacadas. c) Situao Proposta: Foi definido as aes para eliminao das causas razes. d) Cronograma do Trabalho e Padronizao: Foi realizado a padronizao do mtodo de trabalho, inclusive do material de treinamento para os operadores de mquina. e) Resultados Esperados. F) Metas. O resumo destas etapas pode-se ser observado na figura 1.2, onde esta chamada comumente na metodologia Lean Manufacturing com A3. Comentrios sobre os resultados: Pode-se observar que muitos dos objetivos propostos no inicio do Kaizen foram atingidos, como o tempo de set-up: 50% de reduo, refugo com uma reduo de 30% antes do tratamento trmico e retrabalho. No observa-se o ndice de rejeio ficou em 18%, muito acima da meta estabelecida, assim no atingindo os objetivos estabelecidos pela empresa estudada. 4.2 Metodologia - Seis Sigma Devido ao no atendimento dos objetivos de reduo do ndice de rejeio para o componente analisado a empresa estudada resolveu adotar a metodologia Seis Sigma como alternativa para resolver o problema do ndice de rejeio. Para tanto foi elaborado um projeto Seis Sigma onde um grupo multifuncional contendo Black e yellow-belts foram designados para esta atividade. Fase Definir: Nesta etapa do projeto foram definidos: Contrato do projeto: em que se definiu mais detalhadamente a descrio do Problema; consequncias do Problema (incmodo); metas do projeto; principal processo envolvido no projeto; fronteiras do projeto e ganhos esperados (financeiros); previso de investimentos; mtrica do projeto; desempenho atual do processo, metas; patrocinador, lder do projeto e equipe de trabalho; cronograma preliminar e suas devidas aprovaes. Fase Medir: Nesta etapa as vrias caractersticas do produto foram medidas e os resultados documentados e introduzidos em programas estatsticos de modo a possibilitar a sua anlise. Isto foi realizado em todos os processos desde a forjaria at a usinagem final. Pode-se verificar algumas destas medies que so representadas na figura 1 e 2 respectivamente.

Exemplo de um formulrio A3 utilizado no Kaizen.

FIGURA 3 Exemplo de A3. Fonte: Estudo de Caso

FIGURA 4 e 5 Diagramas do denteado

Na figura 6 observa-se dados da estrutura qumica do material, tamanho do gro e o Jominy do material informaes ao se analisar deformaes inerentes de transformaes qumicas nos materiais. Outro aspecto importante quando se analisa deformaes resultantes de cementao e tempera de engrenagens a forma e a posio que as mesmas so posicionadas nas cargas. E devido a isto na fase de medir foram coletados dados sobre a deformao no denteamento para cada posio de carregamento das engrenagens (superior e inferior), conforme figuras 7 e 6. Fase Analisar: Nesta etapa foram estabelecidas as causas principais em funo das coletas de dados na fase medir, para tanto foi utilizado o modelo terico de anlise, onde: As causas foram organizadas focando o problema. Anlise das causas via ferramentas estatsticas. Estabelecimento das causas principais. Conforme figura 8 vemos as causas principais correlacionadas com os principais problemas de qualidade da engrenagem, e com isto delineando para quais processos e situaes deveriam ser tomadas aes corretivas. Fase Melhoria: nesta fase onde so implementadas as aes para a correo das principais causas identificadas na fase analisar. De modo a garantir que a causa raiz identificada e as aes planejadas sejam eficazes na soluo do problema, nesta fase so realizados testes pilotos que possam comprovar atravs de resultados prticos o sucesso das contramedidas implementadas no processo em questo. No caso estudado foram tomadas as seguintes aes para cada problemas: Variao no ngulo de Hlice: a) Alivio do processo de usinagem anterior do processo de acabamento. b) Incluso de manuteno preventiva no rolamento dos contra mancais. c) Mudana no fluxo de atmosfera do forno.

d) Diminuio da temperatura de tmpera.

FIGURA 6 Dados estatsticos da anlise dos elementos qumicos. Fonte: Estudo de Caso empresa X.

FIGURA 6 e 7 Fotos de carregamento de engrenagens. Fonte: Estudo de Caso empresa X.

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Material Forjamento Variao do ngulo de Hlice

Usinagem - Excntricidade no processo de shaving - Falta de abaulado no processo de fresagem. OK

Controle Dimensiona OK OK OK

T.T - Temperatura de tmpera

OK

OK

Rugosidade

OK

OK

OK Material Positivo OK OK - Falta de abaulado no processo de fresagem. OK

- Profundidade da camada de H.T.T.P. - Temperatura de tmpera - Temperatura de tmpera

Figura 8 Correlao entre as principais causas. Fonte: Estudo de Caso empresa X.

Rugosidade Excessiva: - Alterao da cadncia do forno. Material Positivo: - Alterao da cadncia do forno. - Alivio do processo de usinagem anterior do processo de acabamento. Os resultados da implementao das aes descritas acima podem ser observados na reduo da variao da hlice do denteamento quando comparamos a primeira, segunda e terceira experincia, aps implementao das aes figura 9.

FIGURA 9 Comparao entre varias experincias . Fonte: Estudo de Caso empresa X.

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Fase Controlar: Nesta fase so tomadas as aes que garantam que as condies do novo processo sejam documentadas e monitoradas via controle estatstico de processo de modo que os padres estabelecidos sejam mantidos mesmo aps a concluso do projeto. Para este projeto foram inseridos os limites de controle no processo de shaving, os pontos relevantes de manuteno foram includos na preventiva da mquina e os operadores e lderes de produo foram treinados nos novos procedimentos. Resultados Com a abordagem Seis Sigma os resultados das aes tomadas foram: - Reduo de 18,64% no ndice de reduo de rejeio. De 20,7% para 2,6%. - Aumento da produtividade no tratamento trmico de 20%. - Fim do efeito tampering no processo de usinagem. 5. Comparao e Concluso entre o resultado da aplicao das Metodologias Lean Manufacturing e Seis Sigma 5.1. Concluso: Com base no estudo de caso descrito acima pode-se concluir que os resultados atingidos por meio da utilizao da ferramentas Lean Manufatcturing foi ineficaz na resoluo do problema de ndice de rejeio do componente fabricado pela empresa estudada, pois no foi capaz de identificar as causas razes do problema, comprovado pelo no atendimento da meta de rejeio mxima estipulada em 5%. Porm pode-se observar uma melhora significativa em outros indicadores como o ndice de refugo onde houve uma reduo de 30% e no tempo de set-up uma reduo de 65%. Em relao aos resultados atingidos pela metodologia Seis Sigma pode-se afirmar que os resultados estipulados foram atingidos, pois ndice de rejeio caiu de 20,7% para 2,6% bem abaixo da meta estipulada de 5%. Tambm possvel observar melhorias em outros indicadores como o ndice de refugo onde houve melhora de 30% e um aumento de produtividade de 30% na operao de tratamento trmico. Outro aspecto importante observado nesta pesquisa, para a empresa estudada, o fato de se demonstrar que para as situaes onde h necessidade de reduo do ndice de refugo e tempo de set-up a metodologia Lean Manufacturing seria mais apropriada. E em relao a metodologia Seis Sigma as situaes mais apropriadas para a sua aplicao seriam a necessidade de melhoria da qualidade especfica e aumento da produtividade. No entanto da opnio dos autores que existe a necessidade de um estudo mais aprofundado sobre este tema de modo que sejam coletados dados e identificados situaes suficientes de aplicao das ferramentas Lean Manufacturing e Seis Sigma para que se possa ter viso mais aprofundada do assunto. Referncia Bibliogrfica
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