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Uma viso sobre formao das competncias individuais, profissionais e organizacionais

Luiz Carlos Flres de Assumpo1 lcfasms@bol.com.br

Resumo: Ao escrever sobre habilidades e competncias possvel se perceber que uma problemtica enfrentada pelas organizaes no mundo globalizado. Este estudo busca por meio de uma reviso da literatura situar a viso sobre a formao das competncias individuais, profissionais e organizacionais no contexto das organizaes. Isso levou a percepo de que h algumas correntes de estudo das competncias e que estas so estruturadas com base na definio da estrutura organizacional passando pelos aspectos da competncia essencial, organizacional, profissional e individual, ou seja, nas organizaes a ltima viso da competncia est no indivduo.

Palavras-Chave: Competncias, Organizao, Indivduo e Profissionais.

Abstract: About organizations skills and competencies, is possible to realize that is an organizational problem faced in a globalized world. This study, by a literature review, situated the individual skills training, professional and organizational context, and organizations view. This led to the perception that there are some currents studies and skills based on organizational structure definition studies, and passing through the essential aspects of competence, organizational, professional and individual, or organization with ultimate view of competence is in individual. Keywords: Competencies, Organization, Individual and professional.

Luiz Carlos Flres de Assumpo, Bacharel em Administrao FATEC-RO., com MBA em Gesto Empresarial FGV Management e Especializao em Gesto Cultural UNB, Mestrado em Liderana -UNISA. Aluno do Programa de Ps-Graduao em Cincia de Informao da Faculdade de Cincia de Informao UNB-DF.

RICI: R.Ibero-amer. Ci. Inf., ISSN 1983-5213, Braslia,v. 3, n. 1, p. 1-21, jan./jul. 2011.

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1 INTRODUO

Na tentativa de entender o que seria competncias individuais, profissionais e organizacionais dentro do contexto organizacional, veio em mente uma pergunta: Como que seria a formao das competncias para as organizaes? No entanto, ao aprofundar a leitura sobre o tema, podemos perceber que as competncias esto alinhadas em 03 (trs) aspectos: individual, profissional e organizacional (CAVALCANTE et al. 2005; DALIO, 2004; DRUCKER, 1999; FLEURY e FLEURY, 2004; RESENDE, 2003; RUAS et al., 2006; QUINN et al., 2004; e outros). Portanto, foi feito uma busca sobre os conceitos de competncias onde alguns autores, ainda afirmam que so conceitos novos e em construo (FLEURY e FLEURY, 2004; RUAS et al., 2006; QUINN et al., 2004). Para as competncias individuais, h uma aceitao de que o desenvolvimento de competncias, primeiro tem de haver uma conscientizao pessoal das possibilidades de mudanas diante da necessidade de 2 novos conhecimentos e habilidades no contexto das organizaes num mundo globalizado (DRUCKER, 1999, p. VII), pois h oportunidades que as vezes no observadas internamente ou fora da organizao, mas que podem ser galgadas por todas as pessoas, desde que tenham competncias e realmente queiram assumir a liderana, onde tenham de se relacionar com outras culturas, assumir riscos, e encadear uma viso de futuro para a organizao. Contudo, as competncias profissionais, esto ligadas as atividades laborais, e de acordo com Quinn et al. (2004, p. 63), independentemente de nossas experincias passadas com o trabalho coletivo, a expectativa que todos passaremos cada vez mais tempo em grupo, ainda, cada vez mais, pessoas oriundas de reas diversas da organizao congregam-se para solucionar determinadas questes, na expectativa de que, compartilhando suas perspectivas dspares, lograro desenvolver uma soluo ou abordagem que nenhum dos indivduos poderia imaginar por conta prpria. Alm disso, Cavalcanti et al. (2005, p. 20) afirmam que: Mais do que saber o que fazer, as pessoas querem oportunidades de utilizar seu conhecimento, talentos e competncias, para se sentirem-se importantes e envolvidas na construo do futuro

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da organizao a que pertencem. A mensagem clara: no importa o cargo nem se somos ou no intitulados de lderes gerenciais, devemos aprofundar nossas competncias como membros de grupos (QUINN et al., 2004, p. 63). Assim, vamos num primeiro momento buscar entender o que so competncias, depois as competncias individuais e profissionais, em seguida as competncias organizacionais.

2 COMPETNCIAS

Entender o que competncia o ponto de partida para desenharmos o futuro das nossas organizaes, dos profissionais e da sociedade. Competncia tornouse o grande achado das organizaes e das pessoas que querem fazer a diferena no mundo (RESENDE, 2003, p. I). Conforme foi se desenvolvendo a pesquisa bibliogrfica, observou se duas correntes de pensadores quanto questo das competncias, uns voltados para as competncias individuais e outra para as empresarias, segundo Ruas et al. (2006, p. 48): 3
A noo de competncia individual , sem dvida, a dimenso mais conhecida e difundida de competncia, j que se confunde com noes similares (como a de qualificao, atribuies, responsabilidade, por exemplo), que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho.

Gramigna (2002, p. 16) afirma que o domnio de determinadas competncias faz com que profissionais e organizaes faam a diferena no mercado. O conceito de competncia comeou a adquirir novos significados e a importncia que tem hoje, a partir, principalmente, de estudos feitos por McClelland (apud DALIO, 2004, p. 27), no incio da dcada de 1970, em que participava de processo de seleo de pessoal para o Departamento de Estado Americano. Segundo Resende (2003, p. 13), foi o prprio McClelland, pioneiro em pesquisas e estudos de avaliao de competncias, que disse, nessa oportunidade, que se estava iniciando a aplicao do conceito em psicologia. Da mesma forma, Schneider (1996, p. 95) afirma que a cultura de competncia baseia-se na motivao da realizao, descoberta por McClelland em sua pesquisa sobre indivduos e sociedade, e definida como a necessidade do homem competir com um padro de excelncia.

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Para McClelland (1973 apud CIDRAL, 2003, p. 24), uma competncia uma caracterstica que est relacionada ao desempenho efetivo ou superior no trabalho. De acordo com Cidral (2003, p. 24), esta caracterstica pode ser observada comportamentalmente, permitindo sua descrio, anlise, avaliao e

desenvolvimento (McCLELLAND, 1993; PARRY, 1996; PARRY, 1998; McLAGAN; 1997; LUCIA e LEPSINGER, 1999; GREEN, 1999; COOPER, 2000 apud CIDRAL, 2003, p. 24). Segundo McClelland (apud SCHNEIDER, 1996, p.96), as pessoas com forte motivao de realizao agem de quatro modos caractersticos:

Estabelecem metas realistas, viveis; Preferem trabalhar em situaes em que assumam a

responsabilidade pessoal de realizar as metas; Querem ter um retorno em sua performance; Demonstram iniciativa de pesquisar seu ambiente, viajar, tentar coisas novas e buscar novas oportunidades. 4 Os conceitos de competncia, conforme McClelland e outros autores, segundo Resende (2003, p. 30), englobam:

Capacidade de quem capaz de apreciar e resolver certos assuntos, fazer determinada coisa. (Dicionrios do Aurlio B. de Holanda); 2. Observveis caractersticas individuais conhecimentos, habilidades, objetivos, valores Capazes de predizer/causar efetiva ou superior performance no trabalho ou em outra situao de vida (David C. McClelland); 3. Competncia no trabalho uma destacada caracterstica de um empregado que pode ser motivo, habilidade, conhecimento, auto-imagem, funo social que resulta em efetivo e/ou superior performance (Boyatzis colega de McClelland nas pesquisas sobre identificao e avaliao de competncias); 4. Competncia a capacidade de transformar conhecimento em habilidades entregadas (Joel Dutra).
1.

Assim, de acordo com Resende (2003, p. 31), o conceito de competncia se aplica a uma caracterstica ou um conjunto de caractersticas ou requisitos. Ainda segundo o autor conhecimentos ou uma s habilidade ou aptido, por exemplo,

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indicados como uma condio capaz de produzir efeitos de resultados, de soluo de problemas, pode ser chamada de competncia (RESENDE, 2003, p. 31). Ruas (2001 apud CIDRAL, 2003, p. 25) afirma que, apesar da diversidade de abordagens que se d ao tema das competncias, possvel considerar que os elementos de uma competncia podem ser enquadrados em trs eixos que dizem respeito s atitudes (saber ser/agir), aos conhecimentos (saber) e s habilidades (saber-fazer), ainda, segundo Ruas (2001 apud CIDRAL, 2003, p. 25), estes componentes podem ser organizados conforme a metfora da rvore.

As habilidades so representadas pela copa da rvore e correspondem capacidade de agir sobre a realidade resolvendo problemas e obtendo resultados. O conhecimento representado pelos troncos e galhos da rvore e corresponde s informaes empregadas na atuao sobre a realidade. As atitudes so representadas pelas razes da rvore e correspondem aos valores, crenas e princpios que implicaro no grau de envolvimento e comprometimento com a tarefa.

Figura 1: rvore das competncias Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 18-21)

Podemos observar que a ilustrao da metfora da rvore de Gramigna (2002), faz justamente uma comparao das competncias do indivduo, tanto em nvel pessoal quanto profissional. De acordo com Ruas et al. (2006, p. 48), o conceito de competncia, na sua dimenso individual, carrega consigo uma grande heterogeneidade de percepes e conceitos, especialmente no ambiente das empresas. O que se pode distinguir no debate sobre a noo de competncias individuais , de um lado, uma corrente de especialistas anglo-saxes adotando uma abordagem mais pragmtica, especialmente em suas formas de classificao, e partindo de uma influncia mais visvel do conceito de qualificao e, de outro, os representantes da escola francesa; que ampliam as perspectivas do conceito a partir da integrao de elementos da sociologia e da economia do trabalho. Na concepo de Ruas et al. (2006, p. 48), justamente da

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escola francesa que so desenvolvidas as principais contribuies noo de competncias individual: no seria um estado de formao educacional ou profissional, to pouco um conjunto de conhecimentos ou de capacidades aprendidas; seria, isso sim, de acordo com Boterf (apud RUAS et al., 2006, p. 48) a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidade numa situao especfica, na qual se apresenta recursos e restries prprias a essa situao. Ruas et al. (2006) ainda afirmam que: Apesar das diferentes formas de pensar a abordagem competncia, alguns dos trabalhos mais recentes sobre o tema, e os principais elementos de referncia sobre a noo de competncia individual so citados por Bortef, 1994 e 1999; Zarifian, 1995; Levy-Leboyer, 1996; Tremblay e Sire, 1999; Fleury e Fleury, 2000 (apud RUAS et al., 2006, p. 49). Ruas et al. (2006), tambm apresentam uma tabela dos exemplos de composio das competncias:

Parry
Traos de personalidade (iniciativa, autoestima) Habilidades (capacidade de negociao, de orientao, etc.) Estilos e valores (orientado pela ao, intuitivo) Competncias (resolver problemas, saber escutar, etc.)

Escola Francesa

Bortef

Empresa de Consultoria A
Comportamento de trabalho (comprometimento, disposio para mudar)

Conhecimentos (tcnicos e cientficos)

Conhecimentos (operacionais e sobre o ambiente)

Habilidades (capacidade de decidir rapidamente, dar feedback) Atitudes (assumir riscos, disposio para aprender)

Habilidades (experiencial, relacional, cognitivo)

Atributos pessoais (saber ouvir, operacionais)

Atitudes (atributos pessoais e relacionais)

Conhecimento (tcnicos, operacionais)

Recursos fisiolgicos (energia, disposio)

Habilidades (capacidade de negociar, conduzir reunies, etc.)

Figura 2: Exemplo de composio das competncias Fonte: RUAS et al., 2006, p. 49.

Na Figura 2, podemos observar vrias formas de pensamento sobre a composio das competncias, nos mostrando justamente suas divises, umas

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voltadas para as competncias pessoais, de acordo com os traos, e outras s aes dos indivduos nas organizaes.

2.1 Aquisies de competncias pessoais e profissionais

Segundo Barbier e Heijden (In: TOMASI, 2004, p. 52) no mundo do trabalho:

Os conceitos de aquisio de novos conhecimentos tcnicos e de desenvolvimento de competncia profissional no so, ainda, realmente reconhecidos. [...] Nesse meio permanentemente em evoluo, cada um deve estar preparado para ocupar diferentes postos durante a sua vida ativa, em setores de atividade mais ou menos variados.

De acordo com as autoras, vrios modelos tericos de aquisio de competncia foram propostos, entre os quais o de Fitts e Posner (1967 apud BARBIER E HEIJDEAN, In: TOMASI, 2004, p. 54), que distingue trs fases no processo de aprendizagem: 7 A fase cognitiva, que se caracteriza por um esforo de compreenso da tarefa e de distino entre seus aspectos mais e menos importantes. A ateno est voltada para o saber declarativo, referindo-se aos diferentes aspectos da tarefa; A fase associativa, que tem por funo tornar o processo cognitivo mais eficaz, permitindo lembrar mais rapidamente as informaes procedimento; A fase autnoma, que v a performance se tornar mais sistemtica e a importncia do controle e da reflexo minimizadas. teis, transformando saber declarativo em

Elas ainda alertam sobre a utilizao desse e de outros modelos, apesar de inmeras as pesquisas, dificilmente pode-se afirmar que possam ser generalizados e utilizados sem distino, ao mesmo tempo, para adultos e crianas (BARBIER E HEIJDEAN, In: TOMASI, 2004, p. 54). E, de acordo com Bloom:
Muitos estudos foram desenvolvidos sobre as carreiras de msicos

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eminentes, de mestres de xadrez, de jogadores de tnis de nvel mundial. Para a maioria deles, a carreira comea muito cedo, durante a infncia, frequentemente entre seis e dez anos. Sabe-se tambm que foram necessrios aproximadamente dez anos para que atingissem nvel internacional nos seus respectivos domnios, [...] essa regra dos dez anos confirmada por estudos em atividades muito variadas tais como esporte, a msica, o xadrez, a cincia. Se admitirmos que as bases da excelncia se adquirem durante a infncia e adolescncia, torna-se importante identificar os mecanismos de aprendizagem, as regras da prtica e os sistemas que sustentam esse desenvolvimento rpido e eficaz (apud BARBIER e HEIJDEAN, In: TOMASI, 2004, p 55).

Referem-se ainda, a uma pesquisa realizada por Ericsson (apud BARBIER e HEIJDEAN, In: TOMASI, 2004, p. 55) e seus colegas, que os conduziram a propor um modelo terico de aquisio de um nvel de competncia superior. Esse difere dos evocados precedentemente no que eles consideram de forma explcita o problema do desenvolvimento da competncia numa perspectiva mais longa, na escala de vida de uma pessoa. Assim:
A primeira fase desse modelo corresponde iniciao, de preferncia ldica, do aprendiz numa determinada rea, seguida de uma segunda fase caracterizada por uma prtica sistemtica da atividade, supervisionada por um treinador, um mestre ou um professor, de acordo com os exemplos escolhidos. Em todos os casos, essa pessoa tem por misso motivar, guiar e avaliar os progressos do aprendiz. A terceira fase, a mais crucial, caracteriza-se por esforos e tentativas repetidas com o objetivo de atingir com cada vez mais frequncia um nvel excepcional de performance. Ericsson e seus colegas insistem no fato de que as diferenas entre as performances individuais no se explicam pelas faculdades possudas desde o nascimento. Muito pelo contrrio, afirmam que a excelncia deve ser considerada resultado da prtica intensiva e extensiva de uma atividade (BARBIER E HEIJDEAN, In: TOMASI, 2004, p. 55).

Ainda, segundo as autoras, as diferenas de nvel de competncia entre os indivduos se explicam pela natureza e pela frequncia dos exerccios tericos e prticos que eles efetuaram, e que continuam a efetuar. Uma vez que os indivduos comearam a prtica deliberada de uma atividade, torna-se muito difcil distinguir o papel das qualidades do saber-fazer adquirido graas ao processo de aprendizagem, na medida do nvel de performance, alm disso, Barbier e Heijdean (In: TOMASI, 2004, p. 56) afirmam que de acordo com a concepo de vrios autores (ANDERSON, 1982; CHIE et al., 1988; CHARNESS E BOSMAN, 1990; SALTHOUSE, 1990; CECI, 1990;

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ERICSSON E SMITH, 1991) A compreenso e o domnio da dinmica de desenvolvimento das competncias representam um enorme desafio e que devemos saber como a competncia profissional adquirida e de que maneira ela pode ser ensinada rpida e eficazmente Barbier e Heijdean (2004) ainda concluem:
muito importante que as pesquisas psicolgicas que tratam do processo de aprendizagem nos adultos levem em considerao os fatores que influenciam seu bom desenvolvimento. Torna-se mais evidente dirigir o desenvolvimento individual de algum quando conhecemos os mecanismos que conduzem ao domnio de um campo de competncia, ou seja, como os indivduos aprendem essa competncia e como desenvolvem o que poderamos qualificar de sabedoria profissional (BARBIER E HEIJDEAN, In: TOMASI, 2004, p. 68).

Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 29), a competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou know-how especfico. Le Boterf (apud FLEURY e FLEURY, 2004, p. 29) coloca a competncia como um resultado do cruzamento de trs eixos, formao da pessoa (sua biografia, e socializao), sua formao educacional e sua experincia profissional. Em harmonia com Le Boterf, 9 temos as colocaes de Wittorski (In: TOMASI, 2004, p. 77): A noo de competncia est antes de tudo em via de fabricao. No existe, na realidade, discurso terico estabilizado que permita definir de forma precisa seus atributos. Entretanto, ela se situa claramente na interseo de trs campos: o campo de percurso de socializao, da biografia; o campo da experincia profissional; o campo da formao. As competncias se produzem e se transformam nesses trs campos. A competncia , ainda, sempre competncia de um indivduo ou de um coletivo em situao (WITTORSKI, 1998, In: TOMASI, 2004, p.77). Competncia um conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas a montante pela aprendizagem e pela formao e a jusante pelo sistema de avaliaes, segundo Le Boterf (apud RUAS et al., 2006) a competncia um saber agir responsvel, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. A competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes alcanado pela sociedade, ou pela profisso do indivduo numa poca determinada. As competncias so sempre contextualizadas, os

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conhecimentos e o Know-how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados (FLEURY E FLEURY, 2004, p. 29-30). De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 30), a noo de competncia aparece, assim, associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica; ainda afirmam que As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo" (grifo nosso). Fleury e Fleury (2004, p. 30) definem competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidade, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. De acordo com outros autores, essa denominao do conceito de competncia uma das mais abrangentes, pois h uma ntida valorizao do indivduo tanto no contexto da organizao quanto social, conforme descrito na figura 3:

saber agir

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Indivduo

saber mobilizar saber transferir saber aprender saber engajar-se Conhecimentos Habilidades Atitudes ter viso estratgica assumir responsabilidade Organizao

Social

Econmico

Agregar Valor

Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 30.

A figura acima mostra que a caracterizao do indivduo e suas competncias esto intimamente ligadas ao fazer uso de seus conhecimentos, habilidades e atitudes agregadas, ao saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber aprender, saber

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engajar-se, a ter uma viso estratgica e assumir responsabilidades. Alm disso, Fleury e Fleury (2004) ainda buscam descrever o que significam os verbos expressos nesse conceito, atravs da Figura 4 Competncias profissionais.

Saber agir

Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar

Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, matrias, criando sinergia entre eles. Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos, assegurar o entendimento da mensagem pelos outros. Trabalhar o conhecimento e a experincia. Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.

Saber comunicar

Saber aprender

Saber comprometer-se Saber assumir responsabilidades

Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de suas aes, e ser por isso reconhecido. Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

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Ter viso estratgica

Figura 4: Competncias profissionais Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 31.

Na figura acima, podemos observar que, a partir do momento em que o indivduo passa a incorporar a utilizao dos verbos descritos por Fleury e Fleury (2004) dentro da organizao, estaria ento fazendo uso de suas competncias profissionais nas situaes onde houvesse necessidade, passando a agregar valor social e econmico tanto para ele quanto para a organizao. Assim, se justifica a necessidade da compreenso na abordagem dos conceitos sobre competncias tanto pessoais quanto profissionais, j que esto associadas ao comportamento, atitudes, aes executadas no contexto das organizaes.

2.2 Core Competence (Competncia Essencial)

Antes de abordarmos as competncias organizacionais, pode-se perceber que

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elas so denominadas a partir das competncias essenciais nas organizaes, Drucker (1999, p. 24) afirma que foi ele quem deu incio a esse conceito de competncias essenciais como anlise de fora e hoje graas, principalmente, obra dos professores Prahalad e Hamel est se tornando conhecido como anlise das competncias (Core Competence) na rea empresarial. Diante da colocao de Drucker (1999), nos levou a fazer uma busca sobre o tema e de acordo com a pesquisa bibliogrfica (DRUCKER 1999; QUINN et al., 2004; PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004; FLEURY e FLEURY, 2004; RUAS et al., 2006), podemos perceber que os conceitos de competncias essncias esto voltados diretamente para as empresas, onde no basta ver as pessoas como parte principal das organizaes, e sim uma forte tendncia pelas relaes em todo o contexto, tanto interno quanto externo, colocando a interao das pessoas em evidncia a todos os processos, formando a criao de valor em toda organizao. Hoje, vemos boa parte das organizaes dizerem: As pessoas so nosso maior ativo. Entretanto, percebe-se que poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez no consistentemente, 12 naquilo que acreditavam os empregados do sculo XIX: as pessoas precisam mais de ns do que ns delas. Porm, as organizaes precisam atrair pessoas, ret-las, reconhec-las e recompens-las, motiv-las, servi-las e satisfaz-las (DRUCKER, 1999, p. 65). Segundo Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 169), at cerca de 1990, a maioria dos gestores via a corporao com um portflio de unidades de negcios. A ideia de que a empresa diversificada tambm devia ser um portflio de competncias essenciais era nova e significativa. Essa colocao dos autores passa a corroborar com Drucker (1999, p. 24) de que ele era o iniciador do conceito de competncias essncias, no entanto, tambm afirma que a partir dos trabalhos de Prahalad e Hamel foi que o conceito teve realmente impulso. De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 32), essa abordagem considera que toda a empresa tem um portflio: fsico (infraestrutura), financeiro, intangvel (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. Assim, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 169) apresentam uma verso do conceito de Core Competence (Competncia Essencial) como sendo as habilidades

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exclusivas que transcendem as unidades de negcios, esto profundamente enraizadas na organizao, so difceis de ser imitadas pelos concorrentes e so percebidas pelos clientes como fatores de criao de valor. Alm do mais, ainda afirmam que medida que a noo de competncia essencial ganhava popularidade na dcada de 1990, os gerentes comearam a ver a corporao como um portflio de competncias essenciais (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004, p. 170). Para os defensores dessa abordagem, esse portflio que cria vantagens competitivas (KROGH e ROSS, 1995 apud FLEURY e FLEURY, 2004, p. 32). Na obra de Ruas et al. (2006, p. 43), podemos observar uma viso um pouco diferenciada, mas integrada ao contexto de que na instncia corporativa e sob a forma de competncia coletiva, a competncia organizacional associada aos elementos da estratgia competitiva da organizao: viso, misso e inteno estratgica. Menos conhecida e difundida do que a dimenso individual de competncia, a noo de competncia organizacional passou a ser mais explorada a partir da difuso do conceito de core competence (PRAHALAD E HAMEL apud RUAS et al., 2006). Alm disso, defendem a perspectiva de que a concepo de uma 13 estratgia competitiva no pode prescindir da anlise das capacidades dinmicas internas organizao. A partir dessa lgica, desenvolvem o conceito de core competence (RUAS, et al., 2006). A expresso core competence, costuma ser traduzida de diversas maneiras: Competncias Essenciais, Organizacionais, Estratgicas e outras. Refere-se

principalmente s capacidades que as empresas devem desenvolver em seu ambiente para que possam vencer no futuro, chegarem frente das demais empresas e criar novos mercados. A partir desse conceito, surgiram propostas de abordagem que tambm recebem o nome de Gesto de Competncias, e que se resumem em: (a) descobrir as competncias estratgicas para a organizao; (b) derivar essas competncias para o seio da organizao, ajustando as competncias de cada departamento, das diversas funes e dos indivduos a essas competncias estratgicas; (c) desenvolver tais competncias nos indivduos e nas suas reas de atuao (DALIO, 2004, p. 82).

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2.3 Competncias organizacionais

Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 33), Prahalad e Hamel diferenciam competncias organizacionais e competncias essenciais. As competncias essenciais seriam aquelas que obedecem a trs critrios: oferecem reais benefcios aos consumidores; so difceis de imitar; do acesso a diferentes mercados.
Ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias de cada funo as competncias organizacionais. [...], a organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas reas; dessas, apenas algumas so essenciais, [...]. A evoluo dessa estratgia competitiva vai depender, no longo prazo, da administrao de processo de aprendizagem organizacional, que vai focar e promover as competncias organizacionais que vai dar foco e reposicionar as estratgias competitivas (FLEURY e FLEURY, 2004, P. 34).

Mill et al. (2002), procurando sistematizar esses conceitos, propem um quadro sntese para definir os vrios nveis de competncias existentes em uma organizao, 14 a isso agregamos nossas reflexes e conceitos (apud FLEURY e FLEURY, 2004, p. 34), conforme figura a seguir.

Competncias essenciais

Competncias e atividades mais elevadas, no nvel coorporativo, que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia.

Competncias distintivas

Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas.

Competncias organizacionais Competncias coletivas associadas s atividades meio e s atividades fins.

Competncias Individuais

Saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

Figura 5: Quadro sntese dos nveis de competncias organizacionais Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 34.

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De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 68), a formao de competncias estratgicas, num plano organizacional, no individual, pode ser tratada utilizando-se os mesmos verbos que caracterizam a competncia individual, saber agir, saber mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidade e ter viso estratgica. Assim, conforme esses autores, as dimenses da competncia no processo de formulao de estratgias so apresentadas figura a seguir:

Saber agir

Saber tratar a complexidade e a diversidade; saber prospectar para poder antecipar-se; agir em tempo certo com viso sistmica.

Saber mobilizar

Entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos (financeiros, humanos, informacionais e outros); saber buscar parcerias e integr-las ao negcio.

Saber comunicar

Conhecer as linguagens dos negcios e dos mercados; saber ouvir e comunicar-se eficientemente com stakeholders.

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Saber aprender

Criar a cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos para a aprendizagem.

Saber assumir responsabilidades

Saber avaliar as consequncias das decises, tanto no plano interno da quanto no nvel externo da sociedade.

Ter viso estratgica

Saber e entender profundamente o negcio da organizao e seu ambiente, identificar vantagens competitivas e oportunidades.

Figura 6: Dimenses da competncia para a formao de estratgias Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 69.

Os autores ainda afirmam que a competncia para a formulao de estratgias a partir das competncias organizacionais a mais importante para as empresas num contexto de alta competitividade como o que caracteriza os mercados atuais (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 69). Ruas et al. (2006, p. 42) tambm apresentam uma configurao sobre a noo de competncias organizacionais, conforme descrito na figura a seguir.

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Viso

Competncias funcionais (grupos/reas) Competncias organizacionais Competncias individuais/ gerenciais

Inteno estratgica

Misso

Figura 7: Configuraes organizacionais da noo de competncias Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho [1999]. In: RUAS et al., 2006, p. 42.

De acordo com as configuraes organizacionais de competncias apresentadas por Ruas et al. (2006), h uma ligao entre as competncias funcionais e as competncias individuais/gerenciais, que, no caso das competncias funcionais, esto 16 diretamente relacionadas funo que o indivduo desempenha na organizao, igualmente s individuais/gerenciais, com algumas diferenas, j que a gerncia vai exigir habilidades tanto interpessoais como intrapessoais ao tratar com os demais colaboradores internos e externos. H uma observao quanto s competncias pessoais e empresarias, segundo Dalio (2004, p. 183), iniciar um processo de construo de um modelo de competncias para uma empresa, costuma-se tambm incluir competncias denominadas estratgicas. Porm, o conceito de competncias estratgicas derivadas da metodologia proposta por Hamel e Prahalad bem diferente do conceito utilizado normalmente pelos consultores (DALIO, 2004, p. 183). Observa- se que essa colocao se refere metodologia usada por McClelland que tido como iniciador de um movimento para utilizao deste conceito nas prticas de RH" (DALIO, 2004, p. 172). No entanto, em Resende (2003, p. VIII), h afirmao de que a busca mais atual de novas solues para melhorar desempenho e resultados de organizaes e pessoas leva ao fator competncia. De acordo com Becker e Lacombe (2006, In: RUAS, 2006, p. 196), numa

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adaptao do modelo de Le Boterf, Ruas (2001 apud BECKER e LACOMBE, 2006) desenvolveu um referencial que permite a organizao, definio e visualizao dos recursos da competncia. A preocupao de Ruas et al. (2006, p. 169) est em construir determinadas referncias que possibilitem aos profissionais um entendimento sobre as demandas, em termos de recursos, na situao e no local de trabalho. Definidos esses recursos, o profissional poder identificar quais necessitam de aperfeioamento e perceber mais claramente as situaes de trabalho em que sua contribuio mais efetiva. A proposta dos autores est detalhada conforme figura a seguir:

Conhecimento do ambiente SABER (conhecimento) Conhecimentos gerais e tericos Conhecimentos operacionais

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SABER FAZER (habilidades) SABER SER/AGIR (Atitudes)

Experincia profissional associada Atributo profissional Atributos pessoais

Figura 8: Recursos da competncia e desdobramentos possveis Fonte: BECKER E LECOMBE, 2006, in: RUAS et al., 2006, p. 169.

Pode-se observar, ainda, que as descries feitas por Becker e Lacombe esto em consonncia com as colocaes de Ruas (2006); e Fleury e Fleury (2004). Segundo as autoras, Ruas (2001 apud BECKER e LECOMBE, In: RUAS, 2006, p.170), ainda apresenta um explicativo sobre os recursos da competncia, conforme a figura a baixo.

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Tipos
Conhecimento do ambiente Conhecimentos gerais e tericos Conhecimentos operacionais Experincia profissional associada Atributos profissionais

Funes
* Conhecer os elementos do ambiente, a fim de poder atuar de maneira adequada. * Saber compreender e analisar as situaes em que atua e trat-las sistematicamente (mtodo). * Conhecer os mtodos, procedimentos e normas associadas a suas atividades. * Saber colocar em ao os conhecimentos adequados situao. * Saber perceber e apropriar aspectos que no so explicitados nas normas, procedimentos e mtodos, mas que esto presentes nas atividades profissionais (conhecimentos tcitos).

Atributos pessoais

* Atributos que permitam agir, comprometer-se e relacionar-se de forma adequada a sua atitude.

Figura 9: Explicativo dos recursos da competncia Fonte: BECKER E LECOMBE, 2006, in: RUAS et al., 2006, p. 170.

Neste contexto, as autoras afirmam que: Assim como Ruas, outros brasileiros esto mobilizados no sentido de contribuir na construo e aplicao da noo de 18 competncia (FLEURY, 2002; DUTRA, 2001, entre outros). E, alm do mais, afirmam que o diferencial do conceito desenvolvido por Fleury e Fleury (2000 apud BECKER e LECOMBE, In: RUAS, 2006, p. 170) foi justamente destacar que a competncia s efetivamente existir no momento em que agregar algum valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

3 CONSIDERAES FINAIS

Ao percorrermos a literatura na busca de entendimento das competncias, podemos perceber que no contexto das organizaes em primeiro aspecto so definidas as competncias essncias, ou seja, as competncias necessrias para que a organizao sobreviva, em sntese seria a definio do negcio da organizao (grifo nosso), a partir dai que so estruturadas as competncias organizacionais estas em que esto baseadas as atividades da estrutura funcional, somente depois de efetuados os levantamentos das necessidades destas duas competncias que se estruturam as

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necessidades das competncias individuais para ocupao destes espaos dentro das organizaes, passando tentativa de buscar no mercado ou formar indivduos com os requisitos necessrios. No entanto, as competncias individuais, esto arraigadas da prpria formao sociocultural do indivduo, na sua forma de ser e agir no decorrer de suas atividades profissionais tambm influenciando o contexto organizacional por mais que estejam definidos os tipos de competncias desejadas para organizao. Porm, fica claro nas colocaes dos autores (FLEURY E FLEURY, 2004) a necessidade dessas competncias gerarem um determinado valor tanto econmico quanto social para o indivduo. Podemos perceber que este valor se reflete nas organizaes ondes essas competncias se sobressaem, ou seja, onde h uma operacionalizao do conhecimento por parte do individuo na resoluo de problemas no contexto organizacional. Assim, Le Bortef (1995 apud FLEURY E FLEURY, 2001) apresenta um caminho para o desenvolvimento de competncias de pessoas nas organizaes: 19

Fonte: Fleury e Fleury, 2001.

O que podemos perceber/concluirmos na apresentao de Le Bortef, exatamente a indicao do caminho da formao atravs da educao formal e das vivncias no contexto social, estando em consonncia com as competncias desejadas pelas organizaes e de acordo com os autores pesquisados levando em considerao de que a formao das competncias se inicia na base social e da educao formal advinda da escola e treinamentos dentro das organizaes.

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