ntroduccin

Dentro del estudio de Teora Administrativa, hemos conocido y analizado los principales aspectos que componen una Empresa. El siguiente Informe tiene por finalidad estudiar las diversas partes presentes en la estructura organizacional y comercial de CENCOSUD (Centros Comerciales Sudamericanos). En ste estudio nos enfocaremos especficamente en la cadena Jumbo, exponiendo los puntos y anlisis ms relevantes desarrollados en cuanto a la comprensin integral y as generar un material informativo que sea capaz de brindar una visin tanto general como especfica.

El desarrollo del informe se dividir segn el siguiente orden:

La primera parte, se incluirn la descripcin de la organizacin, apuntando principalmente a la descripcin del rubro econmico, dotacin, estructura, tipo de organizacin, participacin de mercado, ventas, etc.

La segunda parte, apunta al desarrollo (actores relevantes, descripcin y tipos de productos/servicios, cadena de valor, descripcin cadena productiva, etc.)

Por ltimo el anlisis general de la experiencia del trabajo realizado, dificultades y factores claves del xito y las observaciones generales.

Descripcin de la Organizacin

Cencosud es uno de los ms grandes y prestigiosos conglomerado de retail en Amrica Latina, Cuenta con operaciones activas en Argentina, Brasil, Colombia, Per y Chile, donde desarrolla una exitosa estrategia multiformato que hoy da trabajo a casi 100 mil personas.

Operaciones: Sus operaciones se extienden a los negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros, siendo la compaa de capitales latinoamericanos ms diversificada del Cono Sur y con la mayor oferta de metros cuadrados. Adicionalmente, desarrolla otras lneas de negocio que complementan su operacin central, como es el corretaje de seguros, centros de entretencin familiar y agencia de viajes. Todos ellos, cuentan con un gran reconocimiento y prestigio entre los consumidores, con firmas que destacan por su calidad, excelente nivel de servicio y satisfaccin al cliente.

Tipo de Empresa:

Cencosud S.A es una sociedad con giro de inversiones y supermercados, constituida el 10 de Noviembre de 1978.

El emisor presenta inversiones en diversas empresas en Chile, Argentina, Colombia, Per y Brasil, con actividades en los sectores de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, servicios financieros, centros comerciales e inmobiliario y su rut es 93.834.000-5.

Objetivo Central: El objetivo central de Cencosud es convertirse en el mayor retailer de Amrica Latina, llegando con sus mximas de calidad de servicio, excelencia y compromiso a cientos de miles de clientes. Para lograr este cometido, desde fines de la dcada de los ochenta la Compaa ha

estado inmersa en un ambicioso plan de internacionalizacin, que hoy la tiene con operaciones consolidadas en Chile y Argentina y planes de expansin en pleno desarrollo. Con esa base, y la experiencia de 37 aos de actividad, durante el 2007 Cencosud ampli sus horizontes, iniciando operaciones en Colombia, adquiri dos grandes cadenas de supermercados e hipermercados en Per y Brasil. Misin Ser el retail ms rentable y prestigioso de Amrica Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad de servicio, el respeto a las comunidades con las que convivimos y del compromiso de nuestro equipo de colaboradores con los pilares bsicos de nuestra compaa: visin, desafo, emprendimiento y perseverancia.

Visin Ser el retail ms prestigioso y rentable de Latinoamrica, y para cumplirlo el rea de Recursos Humanos est constantemente en busca de iniciativas, que permitan a nuestra compaa ser el mejor lugar de trabajo para sus colaboradores. Por eso nuestros trabajadores constituyen el recurso estratgico de mayor relevancia y la ventaja competitiva ms importante de la compaa. El rea de Recursos Humanos es una pieza fundamental en todo el desarrollo del grupo y sobre ella se sostienen 3 pilares bsicos de nuestra cultura organizacional: Respeto por las personas, servicio al cliente y bsqueda de la excelencia.

ANALISIS FODA

En ste punto a continuacin veremos el estudio del anlisis Foda en donde se ve un anlisis interno y uno externo. El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la organizacin.

Para realizar este anlisis deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Anlisis interno: FORTALEZAS:

Son las caractersticas positivas de una empresa y sobre las cuales esta tiene pleno control. Estas fortalezas son los pilares en los cuales se apoya la organizacin para alcanzar sus objetivos. Entre las fortalezas que destaca Jumbo podemos destacar las siguientes:

-Posee un centro de distribucin para compras centralizadas -Cadena de precios standar y con gran variedad de servicios adicionales y especficos. -Pionero en la implantacin del formato megamercado, aprovechando economas de escala, incorporando otras categoras de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociacin con proveedores. -Cadena exitosa introduciendo marcas propias. -Posee una administracin profesional -Buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios y mayoritariamente altos de santiago, y posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una slida capacidad tcnica y financiera.

-Es una de las tres cadenas que realiza publicidad -Posee Tarjeta de crdito para sus clientes -Alta demanda y buen margen de sus espacios de venta. -Muchas salas de venta en comunas de altos ingresos

DEBILIDADES:

Son las caractersticas negativas sobre las cuales se ejerce control, en este punto se identifican las carencias de la organizacin que son necesarias a superar.

-Hostilidad de proveedores y competidores por agresivas polticas de compras y de precios de venta. -Pocas salas de venta en regiones.

Anlisis Externo: OPORTUNIDAD:

Son condiciones positivas que proporcionan el medio ambiente para la organizacin, que pueden ayudar al logro de los objetivos, sin embargo sobre ellos no existe control.

 Desarrollo del mercado regional Masificacin del formato megamercado Incorporacin masiva de nuevos servicios (comida rpida, cines, etc) Introduccin masiva y desarrollo de marcas propias Introduccin de nuevas categoras de productos: muebles para armar, herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc. Incorporacin de nuevos formatos: telemercados Desarrollo del crdito a clientes Incorporar organizaciones como clientes

AMENAZAS:

Son factores negativos para la organizacin, las mismas que impiden el logro de los objetivos, adems son factores del entorno sobre los cuales no se puede hacer ningn cambio, pero si ocurre, pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar el cumplimiento de la misin.

Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales (carrefour, wal mart, casino, velox-ahold, etc.)

 Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado Regulacin del gobierno de las posibilidades de expansin del negocio (crdito, nuevas categoras, polticas de precio bajo costo, etc.). Reaccin de los proveedores a su prdida de poder negociador (eliminar productos lderes de cadenas: coca cola, nescaf, nido, lucchetti, confort, etc., -Asociaciones entre principales proveedores: lever, nestl, coca cola, etc.)

Modelo Competitivo de las Cinco Fuerzas de Porter

Este modelo es el ms utilizado a la hora de analizar el entorno competitivo en el cul lidian las empresas, estudia las tcnicas del anlisis de la industria, con el fin de hacer una evaluacin de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratgico. Dentro de este entorno se describen cinco fuerzas que lo afectan:

1.-La amenaza de nuevos entrantes, hace referencia a la posibilidad que nuevos competidores puedan ingresar a la industria. Un punto importante en este sentido son las barreras de entrada que posee la industria en cual operamos, como tambin la posible accin de los competidores existentes. Las principales barreras de entrada consisten en: economas de escala, diferenciacin de producto, necesidades de capital, costos de cambio de proveedor, acceso a canales de distribucin y ciertas desventajas en costos como: propiedad del producto, acceso favorable a materias primas, subsidios del gobierno y polticas gubernamentales favorables.

2.-El poder de negociacin de los clientes, este poder de los clientes puede manifestarse forzando la baja de precios, exigir mayor calidad y ms servicio postventa haciendo que crezca la competencia entre un competidor y otro. Este poder puede presentarse mayormente cuando: es un cliente compra una cantidad relevante al vendedor o son clientes concentrados, los productos ofrecidos son estndares sin diferenciacin, bajos costos de cambio, los compradores amenazan con integrarse hacia atrs, etc. 3.-El poder de negociacin de los proveedores, este poder puede ejercerse cuando los proveedores amenazan con subir los precios o reducen la calidad insumos. Esto puede ocurrir cuando: los proveedores son pocos, los proveedores no luchan contra productos sustitutos, cuando el sector al cual el proveedor vende no es importante para l, cuando existe costo de cambio, amenaza de integracin hacia delante por parte de los consumidores.

4.-La amenaza de productos y/o servicios sustitutos, es decir productos y servicios donde el consumidor no perciba una gran diferencia al momento de elegir uno u otro, es decir que para el consumidor cumplen una misma funcin. 5.-La intensidad de la rivalidad de la industria, consiste en la existencia de estrategias competitivas que adopta una empresa para alcanzar una cierta posicin en el mercado. La rivalidad se da de una forma ms intensa cuando los competidores sienten mayor presin por cuidar su posicin, frente a la posibilidad de perder presencia en el mercado.

Modelo de Estrategias Genricas de Porter

Este modelo planteado por Michael Porter hace referencia a la competencia en s y en como las empresas pueden adoptar distintas alternativas para ganar terreno en su posicin en la industria. Nos ayudar a entender por qu algunas empresas obtienen mejores resultados y como hacer que esa ventaja permanezca. Existen principalmente dos estrategias genricas: costo y liderazgo. Las dems mencionadas provienen de la combinacin o especializacin de cada una de ellas.

Liderazgo en costos, consiste en aquella estrategia preocupada de ofrecer los productos y servicios al menor costo posible. Como nos dice Porter Una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial, es decir ser el lder y no una de las varias empresas que luchan por esto. Liderazgo en diferenciacin, aquella empresa que busca que los consumidores la perciban como distinta, es decir, busca ser nica en su sector industrial y que los compradores perciban que reciben de ella un valor agregado. Especializacin, esta estrategia se basa en un sector especfico de la industria. Las empresas seleccionan un segmento o un grupo de stos y disea su estrategia para servirlos a la medida. Puede existir tanto la especializacin por costos como por diferenciacin. La primera consiste en competir por costos en el segmento elegido, y la segunda cuando la empresa busca diferenciarse en su mercado objetivo. Combinacin de Estrategias, aqu la idea central es integrar el liderazgo en costos con el liderazgo en diferenciacin. Si bien es un poco ms complicado entregar al cliente atributos diferenciadores con bajos precios sin duda la recompensa es mayor.

Estrategia a Nivel Funcional: La Cadena de Valor

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. La cadena de valor es importante para la comprensin de los factores que construyen la ventaja competitiva. Esta consiste en cmo las actividades de la empresa van agregando valor al producto o servicio final. Estas actividades son la base para construir la estrategia de costo o de diferenciacin que se adoptar. Las distintas actividades analizadas en esta cadena de valor deben separarse segn su tecnologa y estrategia. Es por esto que existen las actividades primarias y las de apoyo, las cuales explicamos a continuacin.

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Fuente: Michael E. Porter, Ventaja Competitiva, Ed. CECSA, 1996

Retail Financiero

La Divisin Retail Financiero naci en el 2005 tras la compra de Empresas Pars, est compuesta por cinco reas de negocio: Seguros Pars, Viajes Pars, Banco Pars, tarjetas de crdito (Pars, Easy Ms y Jumbo Ms) y Desarrollo de Clientes. Su objetivo primordial es profundizar la relacin con los clientes, ofrecerles un servicio ms integral y generar mayor valor agregado a partir de las sinergias que se dan entre los clientes y todas las filiales de Cencosud.

SegurosParis | Pars ha contribuido en forma significativa al crecimiento de la industria de seguros orientados a las personas en Chile. Su oferta incluye seguros de vida, automotriz, desempleo y hogar.

ViajesParis | Con ms de 18 puntos de venta, distribuidas en las tiendas Pars y Jumbo a lo largo de Chile, Viajes Pars se ubica entre las diez agencias de viaje ms grandes de Chile y la segunda entre las casas comerciales.

Tarjetas | Cencosud opera las tarjetas Ms Jumbo, Ms Paris y Ms Easy, las que pueden ser utilizadas indistintamente para pagar en cualquiera de los negocios de la Compaa en Chile y en ms de 60 comercios asociados de los rubros farmacutico, estaciones de servicios, empresas de transporte interurbano, telefona mvil y gimnasios, entre otros. Las tres tarjetas conforman el denominado Crculo Ms, programa de fidelizacin a travs del cual se pueden acumular puntos en una bolsa conjunta, los son canjeables por productos.

BancoParis | El principal producto de Banco Pars es el crdito de consumo, seguido en importancia por las tarjetas de crdito y los crditos hipotecarios. Tambin ofrece crdito automotriz, ahorro programado con cargo a tarjetas Ms, ahorro futuro seguro y seguro de fraude para tarjeta Master Card, productos que le permiten aumentar los vnculos con los clientes y complementar su oferta principal, que es el crdito de consumo.

Breve resea histrica

1960 EL COMIENZO [pic]La Compaa fue creada por su presidente y principal accionista, Seor Horst Paulmann Kemna, quien se inici en el negocio de los supermercados a finales de la dcada del 50. En 1960 inaugur el primer autoservicio "Las Brisas" en un local de 160 mts2, en la ciudad de Temuco, al sur de Chile. Este se transform en una cadena de supermercados que abarc las principales ciudades de la regin. Sus particulares caractersticas afianzan el liderazgo en su actividad y el compromiso con el futuro de los pases donde se ha implementado. Jumbo integra el grupo Cencosud, junto a Santa Isabel, Easy S.A., Paris S.A., Inmobiliaria Las Verbenas y Food and Fantasy Ltda.

1976 UN NUEVO CONCEPTO

[pic]Luego de una vasta experiencia en el comercio minorista, el empresario decidi incursionar en un nuevo formato de supermercado. El objetivo era ofrecer en un solo lugar la mayor variedad de productos, con la mas alta calidad y el mejor servicio, una idea revolucionaria para la industria de esa poca. Con este concepto la compaa di el paso inicial hacia la expansin creando en 1976 el primer hipermercado de Chile: Jumbo, de 7.000 mts2 ubicado en la Avenida Kennedy en Santiago.

1982

LOS CENTROS COMERCIALES

[pic]Tras el xito obtenido por Hipermercados Jumbo, la Compaa emprendi el desarrollo de una nueva area de negocios: la edificacin y administracin de centros comerciales. De este modo en 1982 inaugur, el primer Jumbo y centro comercial en Argentina, ubicados en Escalada y Cruz, Capital Federal.

1988 - 1993

DIVERSIFICACION

[pic]Se inaugura Unicenter, el centro comercial ms grande de Argentina, hoy ms de 91.000 mts 2 arrendables. Es el ms grande del pas y el nico en su tipo en uno de los distritos de mayor poder adquisitivo de Buenos Aires. Se inicia una nueva lnea de negocios en Argentina y Chile: la cadena de Homecenters Easy. Cadena que opera bajo el concepto "hgalo usted mismo" y que ofrece productos y materiales para la construccin, remodelacin y decoracin de la casa y el jardn. Se inaugura en Santiago Alto Las Condes, el primer centro comercial de Cencosud en Chile y el ms moderno del pas, con mas de 110.000 mts2 arrendables

2002 2005 EXPANSIN

[pic]En Argentina se compran los cuatro locales Home Depot. En Chile, los siete locales Proterra. Se inauguran en Chile tres Hipermercados Jumbo, cuatro tiendas Easy y el centro comercial Portal La Reina. Cencosud adquiere la cadena de supermercado Santa Isabel, la que cuenta con 72 locales desde Arica a Puerto Montt. Cencosud adquiere Almacenes Paris.

2005

[pic]JUMBO Lanza marca KREA y KREA Kids, lnea de productos de textil y hogar

2006

*pic+Abril: JUMBO lanza un nuevo concepto alimenticio 5 es Vida, con el cual JUMBO se compromete con la Calidad de Vida de sus clientes, promoviendo el consumo de 5 raciones de frutas y/o verduras al da. Septiembre: JUMBO Lanza marca TUNNEL, la nueva marca propia para su lnea textil, la cual ofrecer vestuario para mujeres, hombres, teenagers, nios y bebs, adems de accesorios.

Noviembre: Lanzamiento de la pgina de comercio electrnico www.jumbo.cl Inauguraciones: Nuevos locales en Antofagasta, Valparaso, La Serena, Los Andes. Cencosud compra cadena Economax e Infante (Antofagasta)

2007

[pic]Inauguracin: Nuevo local en Curic.

2008

[pic]Jumbo comienza su venta a Telfonos mviles a traves de su pagina especial para Iphone.

2009

[pic]Inauguracin local Los Dominicos Lanzamiento jumbo al auto Jumbo.cl llega a La Serena

Jumbo.cl llega a Temuco

OBJETIVOS

SER PARTE DE UN GRAN EQUIPO

Creemos y desarrollarnos una cultura de orientacin al servicio y calidad, donde los equipos de trabajo son nuestra principal fortaleza para enfrentar desafos actuales y futuros. Te invitamos a ser parte de ellos.

NUESTROS COLABORADORES

Entusiasmo, compromiso y afinidad con nuestra cultura de excelencia, son los atributos que caracterizan y defienden a nuestro equipo. Deben ser personas con verdadera vocacin de servicio y tener inters por desarrollarse en un ambiente dinmico y desafiante.

CADENA JUMBO Con respecto a Jumbo, pone al alcance de los clientes un gran surtido de productos nacionales e importados con el objetivo de satisfacer todas sus necesidades, manteniendo la atencin y servicio que lo caracterizan. Dispone de locales amplios y ordenados, donde se podr ahorrar con sus ofertas y encontrar las mejores promociones y eventos.

El objetivo es que los clientes realicen sus compras cmodamente, en un mbito cordial, rodeado de personal especialmente capacitado para servir y prestar un excelente servicio en todo momento. [pic]Adems, es posible encontrar en todos los locales diversas tiendas que te ofrecen servicios complementarios a tu compra. Tiene disponible tambin un servicio de supermercado online para comprar todos los productos de Jumbo con despacho a domicilio.

PARTICIPACION EN EL MERCADO

En la constante bsqueda de cumplir con su misin, en el ao 2007 Cencosud concret el ingreso a tres importantes mercados de Amrica Latina: Brasil, Colombia y Per, con lo que al da de hoy cuenta con presencia en cinco pases.

El primer paso lo dio en mayo, cuando Cencosud suscribi un acuerdo con el conglomerado francs Casino Guichard Perrachon S.A. para desarrollar el negocio de mejoramiento del hogar y venta de materiales de construccin en Colombia. Juntas, conformaron la sociedad Easy Colombia, donde Cencosud posee un 70% de participacin y Casino un 30%, siendo Cencosud la encargada de la administracin operacional. La inversin programada para los prximos cinco aos es de US$200 millones y contempla la apertura de 15 locales Easy en ese pas

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[pic]En Colombia

Durante el ejercicio se logr formar el equipo de trabajo base equilibrado entre ejecutivos locales y del grupo Cencosud, creando las reas de recursos humanos, finanzas, sistemas y comercial. Adems, durante el 2007 se desarroll el plan de negocios y se adquirieron dos terrenos, uno en Bogot y otro en Villavicencio. [pic]En Brasil La expansin de Cencosud continu en el mercado ms importante de Sudamrica, Brasil. En noviembre, adquiri la supermercadista GBarbosa, que opera los formatos de supermercados e hipermercados en el Nordeste de Brasil, y que cuenta con 46 tiendas distribuidas en los estados de Alagoas, Baha y Sergipe. La operacin comprendi el traspaso de la totalidad de las acciones de la sociedad, adquiriendo de esta manera todos los activos fijos, existencias, personal, derechos comerciales, marcas y dems activos necesarios para la operacin adecuada de la cadena. [pic]En Per Por ltimo, en diciembre, Cencosud firma un acuerdo de compra con el Grupo Wong en Per. La cadena Wong opera formatos de supermercados, hipermercados y centros comerciales, principalmente en la capital, Lima, con un 60% de participacin de mercado, 48 locales y un rea de venta superior a los 170.000 metros cuadrados.

Datos del ao 2009 entregados por el CERET:

Segn el CERET (Centros de Estudio del Retail), durante el ao 2009 el sector supermercadista ha experimentado una recuperacin, revirtiendo la cada de 2% registrada en el ltimo trimestre de 2008, seala Fernando Alvear, presidente de la Asociacin Gremial de Supermercados de Chile. Confirma que durante el 2009 el sector se ha ido recuperando y cerrarn el ao con un crecimiento entre 4% y 5%. A continuacin vemos el anlisis y resultado: Total de las ventas de los supermercados en el del ao 2009 US$11.000 millones, contra US$8.500 millones del 2008. Sin embargo, hay una distorsin por el tipo de cambio. Los US$11.000 millones estn infludos por el crecimiento de las ventas de aproximadamente un 5% y tambin por el impacto del menor precio del dlar.

Cmo se ve la competencia con WalMart en el mercado El nivel de supermercadismo en Chile est bastante desarrollado, comparado con Amrica Latina, pero nos queda mucho por crecer si vemos los estndares europeos o norteamericanos, que tienen una penetracin en el canal del orden del 80,85%. En Chile es de alrededor de un 62%, por lo tanto todos tienen espacio para seguir creciendo. Participacin del mercado de las diferentes cadenas de supermercados La empresa nmero uno sigue siendo D&S/WalMart con un 34% de participacin en el mercado. El segundo es Cencosud, Santa Isabel y Jumbo que tienen un 29,3%, despus SMU del orden del 16%. Enseguida Supermercados del Sur, con un 8%, despus Falabella Tottus con un 6% y el Montserrat con un 2%. El local de supermercados que ms vende en Chile Primero el Jumbo de Bilbao y segundo el Jumbo del Alto Las Condes. Ambos venden alrededor de US$120 millones al ao.

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Ventas Jumbo (2009) En todos los pases de opera Cencosud, la mayor divisin de negocios es desarrollada por 2 formatos: Hipermercado y Supermercado. sta estrategia de formato ha permitido satisfacer las necesidades de compra de los ms variados segmentos. Durante el ao 2009, se realiz una profunda mejora de procesos, implementando mejores prcticas a nivel regional, capturando sinergias por centralizacin de funciones y logrando negociaciones con proveedores de alcance a todos los pases. Todas stas acciones permiten fortalecer el negocio, salir rpidamente de la crisis financiera internacional, mejorar la rentabilidad y reducir el capital de trabajo.

En el formato Hipermercado, la divisin opera con la cadena Jumbo. sta red tiene un total de 27 locales, en las principales ciudades del pas, con una superficie promedio por sala de 7.899 mt2. La marca Jumbo busca un posicionamiento de productos de alta calidad y servicio de primer nivel. En la actualidad es la cadena ms preferida del segmento de consumidores ABC1 en Chile. Durante el 2009 Jumbo alcanz ventas por US $ 1.646 millones, lo que represent un crecimiento de 7,4% respecto al ao anterior medido en pesos chilenos al 31 de Diciembre de 2009.

JUMBO Y LA COMUNIDAD

Jumbo tiene como rol hacer la vida mejor. Para sto propone una buena manera de vivir la vida, buscando el equilibrio de lo sano y lo entretenido. Jumbo invita a los clientes a disfrutar de lo cotidiano, a descubrir lo mgico de los momentos simples de cada da. Hoy en da, todos sabemos que el tema medioambiental no puede esperar, por lo tanto, los clientes, proveedores, comunidad y sociedad en general estn buscando cada vez ms vivir de una manera ms responsable. Por lo mismo, si la empresa y sus proveedores incorporan esta preocupacin en su quehacer y en su oferta de productos, estarn logrando generar un valor agregado a su negocio y haciendo un aporte real a la sociedad y a las generaciones futuras, logrando que la empresa sea sustentable en el tiempo.

Responsabilidad Social:

Para Jumbo, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una herramienta de gestin indispensable para generar rentabilidad econmica, al mismo tiempo que valor social y medioambiental. Su poltica de RSE busca a largo plazo la sustentabilidad de Jumbo y ser un aporte en el entorno en que opera.

La RSE en Jumbo es vista como un proceso de generacin de valor que se logra innovando constantemente tanto en la estrategia, organizacin y operaciones de Jumbo, que buscan satisfacer las diversas necesidades de los grupos de inters. La misin de Jumbo es entregar una mejor calidad de vida a sus clientes a travs de productos y servicios de primera calidad. Por ello, la RSE es un pilar y un enfoque estratgico que se manifiesta en la capacidad que tiene la empresa para escuchar, comprender y satisfacer las expectativas e intereses de sus diversos pblicos.

Para Jumbo los mbitos prioritarios de RSE son:

[pic]Comunidad: Apoya el emprendimiento ya que cree que es la mejor va para superar la pobreza, adems porque ste valor esta incorporado en el ADN de la empresa, ya que su presidente es un emprendedor innato. sto quiere decir que el compromiso est en apoyar al emprendimiento nacional, local y a los pequeos productores, para generar un impacto social positivo. Por sto, en Agosto de 2007, concreta una alianza con Fondo Esperanza, fundacin sin fines de lucro que entrega crditos y educacin emprendedora a personas de escasos recursos. [pic]Medioambiente: Operar de manera respetuosa con el medioambiente y generar conciencia, ya que el medioambiente es un tema que no puede esperar.

[pic]Colaboradores:

Para Jumbo es fundamental cuidar su capital humano porque sus colaboradores son la cara visible de la empresa y del servicio que se entrega. Uno de los ejes centrales es que ellos se sientan bien, recompensados y motivados para lo cual se ha propuesto desarrollar el talento y mejorar la calidad de vida de cada uno de ellos.

Ecologa | Bolsa Bo y Reutilizables:

Jumbo tiene una serie de iniciativas verdes que se implementan como parte central del quehacer de la empresa. Fortaleciendo su compromiso con el medioambiente, durante el 2007 Jumbo comenz a utilizar bolsas biodegradables, siendo la primera cadena de retail que lanz la iniciativa.

Bolsas Biodegradables:

Las bolsas biodegradables demoran aproximadamente dos aos en degradarse en elementos inofensivos al medioambiente, lo cul contrasta con los ms de 200 aos que toma el proceso en el caso de las bolsas convencionales. La introduccin de las bolsas biodegradables se une al programa Calidad de Vida, iniciado por Jumbo el ao 2005, el que ha concretado diversas iniciativas como el proyecto 5 es Vida, el reciclaje de cartones, papeles y plsticos, las certificaciones internacionales de la calidad de sus procesos productivos y operacionales y diversos proyectos que buscan disminuir el consumo de material de embalaje.

La iniciativa, implementada por Jumbo en sus 22 locales, permite que, una vez desechadas, las 120 millones de bolsas que se entregan a los clientes anualmente puedan degradarse naturalmente para convertirse en agua, dixido de carbono, y biomasa, elementos inofensivos al medio ambiente. Las nuevas bolsas no tendrn costo alguno para los clientes.

La biodegradacin de las bolsas de polietileno Jumbo se produce gracias al uso de un aditivo en la fabricacin de las mismas sin alterar las propiedades bsicas de resistencia e higiene de las bolsas. ste aditivo fragiliza las cadenas moleculares del plstico y lo convierte en material sensible a la luz solar, humedad, tensin mecnica y temperatura, y en una sustancia digerible por microorganismos.

El aditivo cuenta con certificaciones internacionales que avalan su contribucin a la degradacin del plstico y las propiedades higinicas aptas para su contacto con alimentos.

La incorporacin de las bolsas biodegradables permitir a sus clientes contribuir directamente al cuidado del medio ambiente y refleja el compromiso permanente de Jumbo con una mejor calidad de vida. sta iniciativa complementa de manera importante los esfuerzos que realiza en el mbito del reciclaje.

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JUMBO Y SUS CLIENTES

Equipo Humano a Toda Prueba:

A la calidad de sus productos se agrega la calidad del servicio, con la ms moderna infraestructura y un personal ampliamente calificado.

Personal especializado: Cada uno de los colaboradores ha sido capacitado especialmente para entregar el mejor servicio y la ayuda a las necesidades.

Rincn Jumbo: La mejor opcin para disfrutar junto a la familia de una gran seleccin de platos, salad bar, sandwiches, tortas, cafetera y postres recin elaborados, en el mejor ambiente y con la mejor atencin.

Tarjeta Ms: Pagando con Tarjeta Ms Jumbo, Paris o Easy, los clientes acumulan muchos ms puntos que con cualquier otra forma de pago.

Club Jumbito: Tiene para los nios un mundo entero de conocimiento; a travs de interesantes visitas guiadas, en donde podrn aprender sobre los alimentos, su manipulacin y distribucin.

Puntos Ms: El programa de premios y beneficios ms grande de Chile. Todas las compras acumulan puntos en: Jumbo, Easy, Paris, Santa Isabel, Tur Bus y ENTEL PCS.

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JUMBO Y PROVEEDORES

La cadena de negocios de Cencosud supermercados, comienza con las Empresas proveedoras, las que van a dejar sus productos a los llamados "Centros de Distribucin". En Cencosud existen al menos dos centros de distribucin: uno en Noviciado, y otro en Maip. En Noviciado, 2.500 trabajadores realizan sus labores a tres turnos, es decir el Centro de Distribucin nunca detiene sus operaciones. Los trabajadores del C.D, toman los pedidos desde Internet, hacen los pallets y cargan los camiones de "Transportes Nilo" (Contratista). Adems existe personal encargado del rea del casino. Una "Sala de Ventas" tpica, dispone de las siguientes secciones donde se encuentran los trabajadores y trabajadoras: Recepcin, Cajas, Platos Preparados, Panadera, Pastelera, Carnicera, Vegetales, Fiambreras, Bodegas, Casino, Sala de Motores, Tesorera, Digitacin y Publicidad.

Proveedores Principales: 1. Nestl 2. Unilever 3. Agrosuper 4. Comercial Santa Elena

5. Watt's 6. CMPC Tissue 7. Carozzi 8. Procter and Gamble 9. Embotelladora Andina

Nuevos proveedores:

Desde enero del 2008 empez a operar en Shanghai la oficina de comercializacin de Cencosud, con el objetivo principal de mejorar la eficiencia logstica en los procesos de compra de Oriente, asegurando un mayor control sobre la calidad de los productos y sobre los plazos de entrega.

As tambin, a travs de este nuevo centro de operaciones se est en una constante bsqueda de nuevos negocios para la compaa, y todas sus unidades de negocio.

Actualmente los principales rubros con los que se trabaja en Oriente son textil, decoracin, electrnica mayor y menor y desarrollo de marcas propias.

A los seis meses de iniciarse su funcionamiento ya contaban con 12 personas en el equipo, el que est compuesto por un representante de Chile y por profesionales locales.

ANLISIS FINAL

Fuimos capaces de aplicar todos los conocimientos adquiridos en clase, es decir, llevarlos a la prctica analizando el funcionamiento de una Empresa. En ste caso en particular a la cadena Jumbo, se entendi que pertenece a un gran Conglomerado llamado Cencosud Retail S.A, el cul Jumbo ha efectuado Integracin Vertical y Integracin Horizontal. Se ha analizado los sistemas y subsistemas que lo componen, sus recursos humanos lo cul es una gran Ventaja Competitiva frente a su competencia.

Concluido el trabajo, efectuamos un anlisis FODA y las 5 Fuerzas de Porter, aplicando cada uno de los puntos del anlisis respectivo.

Experiencia General (factores claves de xito y dificultades)

Nuestra experiencia en relacin al trabajo, fu bastante enriquecedora, ya que logramos exponer nuestros distintos puntos de vista, con debate y discusin constructiva para realizar un buen trabajo, aplicando principalmente lo aprendido en clase. Por otra parte tambin nos sirvi para conocernos mejor tanto en lo personal como en la forma de trabajar en equipo.

Con respecto a la organizacin hubo buena disposicin, inters y compromiso por parte de cada uno de los integrantes, aportando con ideas y sugerencias, buscando material de apoyo, revisando la materia, haciendo anlisis y conversando los temas relevantes para llegar a una conclusin y a un acuerdo general del equipo.

. Pero la gran dificultad fu la falta de tiempo, para reunirnos, ya que es difcil sacrificar los tiempos de descanso para juntarse a hacer un trabajo, pero an as se logr con responsabilidad el objetivo, quedando satisfechos y conformes con el resultado final.

BIBLIOGRAFA

www.cencosud.cl www.jumbo.cl Memoria Anual 2009 de Cencosud CERET ( Centros de Estudios del Retail ) Institutos Bancarios Guillermo Subercaseaux Informacin de la Facultad de Economa y Negocios de la Universidad de Chile Observatorio Laboral de la CUT

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