Diseno de Un Depart Amen To de Cartera y Riesgo en Una Dist. Far 1

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica
Tesis de maestra presentada por Luis Alberto Bravo Zambrano Para obtener el Ttulo de:
Master en Administracin de Empresas Mencin Especial: Negocios Internacionales
Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil
Director de Tesis:
Ing. Martha Cecilia Silva
Septiembre / 2006
Tesis de maestra presentada por Luis Alberto Bravo Zambrano Para obtener el Ttulo de:
Master en Administracin de Empresas Mencin Especial: Negocios Internacionales
Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil
Miembros del Tribunal: Ing. Miltn Mariduea, Msc. Ing. Martha Cecilia Silva, MBA Ing. Miguel Ruiz, MBA
Septiembre / 2006
Ficha Catalogrfica
_______________________________________________________________ Nombre y Apellido Luis Bravo Zambrano
Titulo del Trabajo Diseo de un Departamento de Cartera en una Distribuidora Farmacutica
Tesis de Maestra Administracin de Empresas Especializacin Negocios Internacionales
La reproduccin total o parcial de este libro en forma idntica o modificada, Escrita a mquina o por el sistema "multigraph", mimegrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilizacin debe ser previamente solicitada. Al autor (2005) by Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
Derechos Reservados del Autor
INDICE CAPITULO I 1. Introduccin______________________________________________________58 1.1. Objeto__________________________________________________________58 1.1. Acceso, uso, custodia y devolucin_________________________________58 1.2. Comit de Polticas de Crdito_____________________________________58 1.3. Objeto__________________________________________________________58 1.4. Funciones y Responsabilidades ___________________________________59 1.5. Conocimiento del Manual_________________________________________59 1.6. Conocimiento de Procedimientos y Disposiciones Legales_____________60 1.7. Inobservancia y Consecuencias____________________________________60 2. Polticas Generales para la toma de decisiones de Riesgos______________61 2.1. Poltica bsica del rea___________________________________________61 2.2. reas asociadas al Departamento de Gestin De Riesgos_____________61 3. Clientes__________________________________________________________61 3.1. Rentabilidad por cliente___________________________________________61 3.2. Clientes elegibles________________________________________________62 3.3. Lmites de crdito________________________________________________63 3.4. Apertura de Clientes de Crdito____________________________________63 3.5. Otros aspectos__________________________________________________64 4. Comit de Crdito_______________________________________________65
4.1. Conformacin de Comits_________________________________________65 5. Documentacin__________________________________________________66
5.1. File del cliente___________________________________________________66 5.2. Solicitud de Crdito______________________________________________67 5.3. Actualizacin de documentacin___________________________________67
6.
Aprobacin de Operaciones______________________________________68
6.1. Estructuracin de las Operaciones Propuestas_______________________68 6.2. Montos de Aprobacin____________________________________________69 7. Anlisis de Riesgos______________________________________________70
7.1. Anlisis y evaluacin del sujeto de crdito___________________________70 8. ______________________________________________________________74
19. Arqueos________________________________________________________74 19.1. Arqueos internos a vendedores___________________________________74 19.2. Arqueos en zona a vendedores____________________________________74 19.3. Arqueos externos a vendedores___________________________________74 20. 21. 22. 23. 24. Visitas a clientes________________________________________________75 Viajes de supervisin___________________________________________75 Formas de pago_______________________________________________75 Garantas_____________________________________________________76 Transferencias a otras reas______________________________________77
24.1. rea de Cobranzas______________________________________________77 24.2. rea legal______________________________________________________77 24.3. rea administrativa______________________________________________78
Agradecimiento
Quiero agradecerle a Dios y a la Mater, porque sin su sabia voluntad esto no seria posible, por sus cuidados y proteccin. Agradecer a mi querida esposa por su apoyo incondicional, por todo el amor que me da, por sus consejos y especialmente por ser la Mam de Luis Alejandro.
A mi madre, por todo lo que hizo para que terminara mi carrera universitaria, porque sin ese esfuerzo no estara donde estoy. A Martha Cecilia Silva por su orientacin y colaboracin en el desarrollo del presente trabajo.
Gracias de Corazn.
Dedicatoria
Quiero dedicar esta tesis a mi querida esposa, porque sin ella no hubiera podido terminar este postgrado, por ser como es y por su sacrificio
para que salga adelante; el titulo y el esfuerzo es compartido. A mi hijo Luis Alejandro una de mis motivaciones especiales para seguir mejorando en todos los aspectos de mi vida. A mi familia que me ha apoyado siempre y que espero no haber defraudado jams. Luis Alberto
Sumario
El presente proyecto se realiz por la necesidad de fortalecer y desarrollar un ente de control y administracin de la cartera en una empresa de la Industria Farmacutica; el mismo est dividido en cuatro captulos.
El primer captulo est enmarcado en un anlisis del sector y sus caractersticas; adicionalmente se hace una breve explicacin de la evolucin del mercado en dlares y la participacin que tiene la importacin de frmacos en el pas a travs de los distintos laboratorios asentados en distintos pases. Posteriormente se hace una breve resea histrica de la empresa, su visin y misin; un enfoque a la problemtica del proyecto y se plantea la hiptesis del mismo para finalmente concluir con un FODA de la organizacin.
El segundo capitulo esta definido por el marco terico del proyecto, desarrollando conceptos del Crdito y la Cobranza, as como de las funciones del ejecutivo que desarrolle dicho trabajo y el plan de Gestin de Riesgos a implementar.
El tercer captulo es la base sobre la cual se sustenta la conformacin del rea como tal, ya que se definen objetivos, el organigrama que le permitir tener una estructura acorde con las necesidades de la empresa y las polticas que van a regir y sobre la cual se van a cimentar el fortalecimiento del departamento.
El captulo cuarto, gira entorno al anlisis comparativo de los costos y beneficios que tendr la organizacin con el nuevo departamento; adicionalmente se desarrolla la implementacin del rea como tal considerando el tiempo que tomar y el plan de seguimiento al proyecto de forma mensual con la finalidad de que se evalen de forma objetiva los resultados que se obtengan. Sumary
The present project has been done because of the need of making stronger and developing an entity of control and administration of the clients debts department of a Pharmaceutical Industry. It is divided in four chapters.
The first chapter is framed in an analysis of this market and its characteristics; in addition a brief explanation is made of the evolution of the market in dollars and the participation that the drugs import has in the country through the different laboratories there are, in different countries. After that, a short historical description of the company is done, its vision and mission. It is focused on the project problems presented and the hypothesis of the project is set. Finally it is concluded with an analysis of the strengths, opportunities, weaknesses and threatens of the organization.
The second chapter is defined with the theoretical frame of the project. It develops concepts of Credit and Charging, also the tasks of the executive that is in charge of that job and the Contingency Plan to be implemented if necessary.
The third chapter is the base of the formation of the companys mentioned area since objectives are defined, the organizational chart that will allow the department to have a structure according to the needs of the company and the politics that will rule and it is based on these politics that the department will strengthen.
The fourth chapter is about the comparative analysis of the costs and benefits that the organization will have with the new department. Moreover the implementation of the area is developed taking in consideration the time it will take and a follow-up plan of the project in a monthly basis with the goal of getting an objective evaluation of the results.
CAPITULO I
1.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y PROBLEMATICA
1.1.
Mercado
El mercado de Distribuidores Farmacuticos en nuestro pas registra una evolucin constante tendiendo cada ao a concentrarse ms en cadenas de farmacia y en donde al final solo quedarn los ms grandes y los que tengan las herramientas para competir como diferenciacin en precios, descuento en precios y servicios adicionales que le agreguen valor al producto.
En el Ecuador el 80% de los productos farmacuticos consumidos son importados. En el 2004 los principales pases de origen de las importaciones de frmacos fueron:
Colombia Mxico Panam Chile Suiza
18% 13% 11% 8% 7%
Como se puede observar el 40% de la importacin proviene de pases latinoamericanos, lo que se da principalmente porque existen Laboratorios de Multinacionales que se asentado dentro de estas localidades con la finalidad de proveer de frmacos a la regin.
Antecedentes de la Empresa y Problemtica
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Analizando un poco la historia del mercado farmacutico, observamos que ha tenido un crecimiento considerable pasando de $ 297,87 millones en 1996 a $ 486,87 millones de dlares, registrando un estancamiento 1999 2000 y un crecimiento exagerado en el ao 2001, todo esto por efectos de la dolarizacin.
A continuacin se exponen las cifras en detalle de manera tal que se aprecie la evolucin por ao.
El mercado farmacutico en nuestro pas a sufrido grandes cambios, obligando a que las empresas que se encuentran dentro de este mercado, se vuelvan ms eficientes, ms an bajo un esquema de dolarizacin en donde el entorno econmico se aprecia con una balanza comercial tendiendo al equilibrio por un lado, lo que no es beneficioso, por otro lado, sectores fortalecindose frente a la competencia externa, lo cual es rescatable, sin embargo, con un ingreso al TLC con polticas negativas para el sector y, con un pas con exagerada inestabilidad en el ambiente poltico, lo que no permite ser ms productivas a las empresas en general.
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En cuanto a la competencia se observa una desaparicin de competidores medianos y pequeos debido a que se les dificulta participar en un mercado en donde las empresas mas grandes manejan precios y descuentos; adicionalmente se observa una clara tendencia hacia los puntos de ventas, distribuciones exclusivas, reduccin de los plazos de crdito, lo cual obliga a cuidar el recurso ms importante, los clientes, que son la parte determinante del negocio.
Uno de los problemas ms importantes que vivieron las farmacias con la dolarizacin, fue que tuvieron que cambiar el manejo del negocio; con el sucre ellos manejaban stocks muy elevados y solo por diferencial cambiario ellos generaban utilidades, actualmente deben volverse ms eficientes en el tema inventario, no llenar sus bodegas, porque lo nico que conseguiran es un problema a futuro con los proveedores, el manejo se volvi ms financiero y al no encontrase preparados los resultados fueron preocupantes, incluso llegando a cerrar farmacias que en ese momento se las consideraba fuertes y que difcilmente podran desquebrajarse como por ejemplo Farmamas del grupo El Juri.
Adicionalmente en la actualidad, se observa una clara tendencia hacia las cadenas de farmacias, lo cual reduce el mercado considerablemente, ya que estas por la capacidad que tienen registran precios atractivos al consumidor final, lo que tambin coadyuva para que muchos negocios farmacuticos no puedan competir y tengan que cerrar sus puertas.
Segn datos estadsticos del IMS (Integrated Medical Statistics) observamos, en el ranking de distribuidores, que en la costa se encuentra prcticamente concentrado en 10 distribuidores, los cuales en su gran mayora, se encuentran ubicados dentro de las 10 ms grandes a nivel nacional.
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Datandina Ecuador S.A. Av. Almagro y Shyris (esq.) Ed. TorreNova Oficina 5A Tel. 2-225-001 Fax. 2-554-935 E-mail: CBrito@ec.imshealth.com
RANKING DE DISTRIBUIDORES I SEMESTRE 2004 - TOTAL COSTA

Rank ing Val. Unid. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Distribuidor 1 DIFARE GUAYAQUIL 2 DIFROMER GUAYAQUIL 5 QUIFATEX- COSTA 3 LETERAGO COSTA 6 DIFARNOVA (GUAYAQUIL) 77,04 7 ECUAQUIMICA GUAYAQUIL 8 ETIPHARMA GUAYAQUIL 4 BOTICAS UNIDAS 10 DISFOR 9 D Y M (ROBERTO CHACHAPOLLAS) 3,36 3,02 2,68 1,51 0,84 3,68 2,34 8,58 1,49 1,08 3,85 3,00 2,36 1,75 2,39 3,49 2,42 7,77 1,76 2,40 3,61 3,01 2,52 1,63 1,62 3,58 2,38 8,17 1,62 1,74 1,01 1,27 0,31 1,00 0,93 Sem . ENE - M AR 2004 ABR - JUN 2004 40,20 11,42 10,34 9,55 5,80 36,44 11,11 7,56 11,79 4,39 38,07 11,93 9,35 8,23 9,20 35,63 11,48 6,66 9,00 8,11 I SEM . 2004 39,13 11,67 9,85 8,89 7,50 36,03 11,29 7,11 10,40 6,25 1,09 1,03 1,38 0,86 1,20 % Val. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. % (USD) % UNID. %VAL/%UNID
Es importante mencionar que DIFARE tiene una participacin importante y si a eso le aadimos que una de las empresas del grupo, DIFARNOVA, tambin se encuentra dentro del grupo de las 10 ms grandes de la costa vemos que la participacin en el mercado es mayor.
Posteriormente observamos empresas como DIFROMER, LETERAGO, que a pesar ser empresas con pocos aos en el mercado se les observa con una participacin interesante, previndose un crecimiento mayor a futuro, siempre que las variables del mercado no se vean afectadas drsticamente.
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Una de las caractersticas principales que tienen las dos primeras empresas del ranking es que ambas han entrado en un esquema de cadenas, siendo la primera la que mayor participacin tiene en la actualidad.
A nivel nacional el ranking vara por efecto de que se consideran al mercado farmacutico en su global, es decir, entran a participar las grandes cadenas de farmacias como Farcomed (Fybeca), el cual tiene una participacin importante, incluso llegando a contar con bodegas de almacenamiento que surten de productos a todos sus puntos de ventas a travs de sus canales de distribucin.
Algo similar sucedi en Chile y en otros pases de Latinoamrica en donde ya se vivi esta experiencia lo que dej como resultado que solo las ms grandes permanecieran en el mercado.
1.2.
Empresa
Antes de dar una breve resea de la empresa se cree conveniente dar a conocer cual es su visin y misin, que son las bases o la razn de ser de la misma:
Su visin Ser la Empresa lder en servicios de distribucin y logstica el mejor enlace entre proveedor y el cliente
Su Misin Proveer servicios de valor agregado, eficientes y personalizados a proveedores y clientes, mediante la distribucin de productos farmacuticos y de consumo, maximizando la rentabilidad para la compaa.
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La empresa tuvo sus inicios el 19 de noviembre de 1985 como un negocio informal manejado exclusivamente por una persona. Bsicamente consista en la compra y venta de implementos mdicos a travs de un tercero, siendo el primer proveedor Bohrquez. Posteriormente las relaciones con el proveedor fueron directas, lo que facilito el desarrollo del negocio.
Una de las ventajas que se presentaron en el inicio al manejar exclusivamente la compra y venta es que el inventario que registraba era 0, lo cual le permita tener un ciclo de operacin eficiente, ya que no registraba gastos por concepto de alquiler de bodegas o recurso humano adicional para el manejo de las operaciones y por otro lado contaba con la liquidez y el flujo de dinero suficiente para mantener en evolucin la empresa.
Un ao despus, una vez ganada la experiencia en la compra y venta de estos implementos mdicos se registraron las primeras compras a otro tipo de proveedor, Neufarmacos, quien abastecera de productos populares a la empresa, como pomadas, unguentos, etc, lo que le permiti entrar en mercados perifricos.
Una de las estrategias fundamentales para el crecimiento de la empresa fue justamente el iniciar su actividad comercial en las provincias y no en las principales ciudades como Quito o Guayaquil, ya que esto le permiti desarrollarse y fortalecerse para luego consolidado el negocio, entrar a las grandes ciudades y poder competir con otros distribuidores ya establecidos en el mercado ecuatoriano y que de una u otra forma podran haber reaccionado a tiempo si la estrategia hubiese sido a la inversa.
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En vista del crecimiento obtenido decide instalarse en un local alquilado, ubicado en la 25 entre Bolivia y Vacas Galindo y otro en Colombia y la 25, sin embargo, con la finalidad de centralizar el lugar de acopio del producto y en vista del crecimiento sostenido se ve en la necesidad de alquilar un solo local pero con caractersticas superiores a los dos anteriores lo que le permitira tener un mejor almacenamiento del producto.
En 1992 se constituy la empresa formalmente, comenzando una nueva etapa ya que contaba a partir de esta fecha con una razn social que la identificara en adelante en el mercado, definindose lineamientos, procedimientos y normas que entraran a regir con la finalidad de cumplir con las leyes dispuestas para una Persona Jurdica, como llevar contabilidad y cumplir con el pago de impuestos y dems requisitos exigidos.
En el mismo ao el accionista y dueo decide tener instalaciones propias, la misma que despus de varios anlisis se edificaron en el sector norte de la ciudad; la obra duro dos aos, y, en 1994 la empresa paso a sus oficinas propias en donde contaran con todos los recursos necesarios para satisfacer de mejor manera la demanda del mercado. A partir de este cambio se fue definiendo la estructura organizacional de la empresa, con la creacin de departamentos como los de compras, ventas, crdito, bodega, entre otros.
En 1995 se desarrolla el primer plan estratgico, en el que se definieron varias estrategias, siendo las ms importantes el fortalecer la estructura financiera y crear una sucursal por ao comenzando por Quito por ser la capital del pas, Machala, Portoviejo, Cuenca, Santo Domingo y Ambato, que tendran las mismas caractersticas que la Matriz, es decir, una estructura completa que se manejara completamente independiente en todos los
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niveles, para de esta manera ser una distribuidora a nivel nacional y participar en todos los mercados.
Es importante mencionar que la empresa ha desarrollado planes estratgicos cada ao, mantenindose hasta la fecha.
Esta iniciativa les permiti desarrollarse y captar proveedores importantes tanto en la lnea farmacutica como en la de consumo, logrando actualmente mantener una gama de productos prcticamente con stock completo, ya que mantiene relaciones aproximadamente con el 90 % de proveedores del mercado.
Posteriormente con la dolarizacin la organizacin tuvo que replantear sus prioridades y volverse ms eficiente, ya que en un mercado tan competitivo la reduccin de gastos se volvi preponderante, razn por la cual se decide centralizar la distribucin y contraerse para que desde la matriz se realice este proceso con todos los productos de la empresa, sin embargo, a pesar de cerrarse las regionales si se mantienen pequeas oficinas para que la fuerza de venta pueda desarrollar sus actividades y generar las ventas necesarias para el funcionamiento normal de la organizacin y con la finalidad de seguir captando mercado.
Con la dolarizacin la empresa comenz a manejar planes comerciales, sacrificando un poco el margen con la finalidad de volverse ms competitivos, lo cual les permiti
establecer alianzas estratgicas con varios clientes lo que fortaleci an ms el nivel de aceptacin logrando crecimientos muy importantes y brindando beneficios a los clientes entre los que mencionamos los ms importantes:
Rentabilidad adicional
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Poder de compra como cadena Mercadeo dirigido: Socio Ofertas, con descuentos especiales
Capacidad de otorgar descuentos al consumidor final Competitividad frente a las cadenas farmacuticas Diferentes opciones de acuerdo a su capacidad de compra No hay contratos difciles de entender Los clientes mantienen la administracin de su negocio No existe prdida de identidad como farmacia, pero se mostrar como integrante de una cadena a nivel nacional
Contar con asesora directa en finanzas y mercadeo
Este plan tuvo una gran aceptacin en el mercado porque fue promocionado en forma personalizada lo cual beneficio a la empresa por el vinculo que se creo entre el cliente y la distribuidora.
Por otro lado, la organizacin comenz a manejar otra lnea de negocio, que consiste en la implementacin de puntos de ventas propios, el que se encuentra en franco desarrollo y en la cual se espera concentrar entre el 70% y el 80% de los productos que se distribuyen actualmente con la finalidad de cerrar y asegurar el ciclo de negocio lo que le permitir tener presencia en el mercado.
Adicionalmente mantiene desde el 2004 una representacin de una empresa internacional de productos farmacuticos ganando exclusividad en el mercado, actualmente concentrndose en la siembra de los mismos y as posicionar estas marcas lo que le permitir en el mediano plazo lograr un posicionamiento en el mercado.
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Para el 2005 se proyecta por la capacidad de las instalaciones y por el tipo de organizacin brindar el servicio de tercerizacin a instituciones de la misma lnea que quieran invertir en el pas, ya que con el mismo recurso humano, tecnolgico y organizacional recibir un ingreso adicional que se traducira directamente en utilidad del negocio.
Revisando datos histricos observamos que la empresa a logrado posicionarse en un 7% sobre el total de mercado ( $ 486 millones de dlares) cifra que se espera duplicar en el mediano plazo con la nueva estructura organizacional que se esta implementando.
1.3.
Problemtica
Debido al crecimiento acelerado y sostenido de la empresa por una campaa agresiva de participacin de mercado se originaron ciertos descontroles en varias reas de la compaa, lo que al final se vio reflejado en los resultados finales, ya que el crecimiento no fue soportado en forma real por los distintos entes o departamentos que conforman la organizacin.
Una de las reas ms afectadas fue el rea de Crdito y Cobranza, en donde si bien existan polticas y procedimientos estos quedaron obsoletos, porque no se encontraban acorde con la realidad de la organizacin y ms an con la realidad del mercado.
La compaa pas de vender $ 11,000,000 de dlares a $ 31,000,000 de dlares en un lapso de 3 aos, es decir, $ 20,000,000 de dlares adicionales, con un crecimiento del
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50% en el primer ao, 34% en el segundo ao y 20% en el tercer ao, sin embargo, no se consideraron las afectaciones que tendran en el interior de la empresa.
Si bien se estaba vendiendo no existieron los filtros necesarios como el conocer a quien se le estaba vendiendo, si era sujeto de crdito o no, que capacidad de endeudamiento y de pago poda mantener, alcanzndose niveles de vencidos realmente alarmantes, sin una estructura conformada solidamente, sin garantas o documentacin alguna que permitiese realizar una buena evaluacin y administracin de la cartera.
Esto conllev a que la empresa tuviera que incrementar sus valores por prdidas en incobrables, sin polticas claras y definidas que permitiesen servir de guas en las decisiones a tomar.
Descontroles en descuentos financieros, supervisin de vendedores y de clientes en si lo que provoc que la imagen del departamento se fuera deteriorando con el transcurrir del tiempo.
Perdi participacin en la toma de decisiones, llegaba participar con voz pero sin voto y en donde se priorizaba la venta sobre la viabilidad de un cliente ni se medan el riesgo de los montos que se estaba colocando en cada cliente producindose problemas considerables en el flujo al cabo de 60 das, ya que sobre el producto colocado no se reciba el retorno del pago, sin embargo, la empresa si deba incurrir en honrar sus haberes con todos los proveedores teniendo que recurrir a prstamos bancarios para suplir estas deficiencias operacionales.
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1.4.
Hiptesis
"Con la creacin del Departamento de Cartera y Riesgo dentro de la Distribuidora Farmacutica, se eliminan los problemas descritos en el Capitulo 1, literal 1.3, tales como prdidas en prontos pagos, falta de polticas, procedimientos y disminucin de cuentas incobrables"
1.5.
FODA
A continuacin realizaremos un breve FODA del departamento de cartera con al finalidad de evaluar un poco ms en detalle el problema y poder plantear en los captulos subsiguientes una solucin definitiva.
Fortalezas
Base estructural del departamento formada. Sistema informtico de punta. Conocimiento de clientes de alto riesgo. Dos personas con experiencia en el rea. Espacio Fsico para realizar adecuaciones de personal. Experiencia y conocimiento del mercado.
Oportunidades
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Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica Mercado con un riesgo potencial de 480 millones de dlares el cual puede ser aprovechado por la empresa si se toman los correctivos en el rea de cartera.
Captacin de nuevos clientes. Brindar servicio de outsourcing.
Debilidades
Cartera de alta riesgo por su volatilidad. Concentracin de vencido en clientes de estructura deficiente. No se respetan los contratos, no se cumple con los compromisos y no est penado moral, tica ni legalmente.
Los sistemas operan cuando el deudor o cliente demuestra imposibilidad de pagar. No existe cobranza preventiva. Mala relacin con otras reas que forman parte preponderante en el proceso de recuperacin de cartera.
Se busca resultados sin cuidar al cliente. Ambiente de trabajo inadecuado. Clientes insatisfechos por mal servicio.
Amenazas
Alta generacin de mora, lo que puede deteriorar la rentabilidad de la empresa en el corto plazo y restarle competitividad en el mercado.
Creciente riesgo de incobrabilidad en un gran porcentaje de clientes, sin tomarse los correctivos necesarios y en donde la competencia se esta aprovechando.
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No existe un proceso integral de cobranza en el que acten tanto el rea comercial como cartera lo cual es percibido por el mercado. Suspensin de despachos futuros a la compaa por una mala recuperacin de cartera.
A continuacin, en el presente cuadro podemos evaluar cual es el esquema actual de cobranza que maneja la empresa y que en muchos casos es utilizado comnmente en todas las reas de cartera:
GESTIN HABITUAL DE VENTA Y COBRANZA Cierre de Facturacin Fecha de Pago Cobranza Espera Pos Vta. Plazo Pago Mora Remisin al rea legal Cobranza de Recupero Riesgo Incobrabilid ad
Impulsin Venta
Como observamos en el cuadro adjunto se realiza la venta, se espera el plazo de vencimiento de la factura, luego se gestiona la cobranza una vez vencida; si la misma no es factible pasa al rea legal, sin embargo, el tiempo que hemos perdido en cada una de estas etapas por no tomar los correctivos necesarios se traducen en gastos y en el peor de los caso en prdidas cuantiosas para la empresa.
Por lo expuesto y con la finalidad de cuidar el recurso ms importante de la compaa, su inventario, es que planteamos la reestructuracin del rea de cartera migrando a un rea de riesgos, en donde adems de administrar y controlar los vencimientos se medir el riesgo potencial del cliente y revisar el margen de la compaa como un soporte al rea comercial.
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CAPITULO II
2. INTRODUCCION Y MARCO TEORICO
Toda venta a crdito es una inversin para la empresa proveedora; inversin que queda materializada en el activo circulante y ms concretamente dentro de la masa patrimonial del realizable. Pero ninguna empresa dispone de recursos financieros ilimitados o de recursos sin coste para invertirlos en sus actividades. Las empresas se encuentran ante una multitud de necesidades de inversin de sus recursos econmicos que van desde las actividades de investigacin y desarrollo hasta la compra de materias primas, pasando por la adquisicin de bienes de equipo y de aplicaciones informticas. No obstante una de las inversiones ms importantes (y en muchas ocasiones la ms importante) que hacen las empresas, es la realizada en las cuentas de clientes. Paradjicamente, son muchas las compaas que no son conscientes de la importancia que tiene en su actividad empresarial la inversin en aquellos activos circulantes que representan derechos de cobro.
Asimismo, muchos empresarios comparan facturar a cobrar, como si el cobro se produjera automticamente despus de emitir la factura con slo esperar a su vencimiento.
Estas mismas empresas demostrarn un gran inters por rentabilizar las inversiones en activos inmovilizados instalaciones tcnicas, bienes de equipo, maquinaria, hardware, software y en racionalizar las compras de materia prima, pero en cambio no manifestarn ningn cuidado por las inversiones en clientes por ventas o prestaciones de servicios.
Introduccin y Marco Terico
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Las empresas suelen tomar todo tipo de precauciones para conservar y asegurar contra todo tipo de siniestros y riesgos sus activos inmovilizados naves industriales, instalaciones, bienes de equipo, maquinaria, vehculos as como los activos circulantes consistentes en existencias, productos terminados y materias primas.
En cambio las compaas no suelen tener la misma diligencia con las inversiones realizadas en cuentas de clientes, a pesar de que es la inversin ms difcil de controlar, puesto que contrariamente al resto de los activos fijos y circulantes que se encuentran en poder de la empresa es un activo que se encuentra totalmente en manos de terceros (los clientes y deudores). La empresa proveedora se encuentra en total dependencia de la buena voluntad de los clientes, los cuales tienen en su poder la decisin y la iniciativa de pagar o no pagar los dbitos.
El dilema econmico fundamental de una empresa que tiene que invertir recursos en cuentas de clientes consiste en asignar los recursos disponibles en crditos comerciales que resulten rentables, es decir que las inversiones proporcionen no slo un beneficio sino que adems aporten una rentabilidad suficiente a la empresa. De nada sirve facturar mucho si luego las ventas realizadas no son rentables o incluso proporcionan prdidas. Sin embargo la eleccin no siempre es fcil, puesto que existe siempre el factor riesgo, o sea que se produzca una prdida econmica al resultar fallida la inversin.
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En las transacciones comerciales a crdito siempre hay una incertidumbre de cobro la posibilidad de resultar definitivamente incobrable la operacin comercial debido a una insolvencia definitiva del comprador de los crditos concedidos a clientes o tambin e igualmente importante que se produzca un retraso en el pago por un cumplimiento tardo de la obligacin por parte del cliente.
La demora en el pago y el consiguiente retraso para la empresa proveedora en percibir la cantidad correspondiente al dbito, puede suponer la prdida del beneficio esperado en la operacin comercial o una importante disminucin en la rentabilidad prevista.
Por un lado las empresas deben saber elegir sabiamente a los futuros clientes y controlar a sus clientes habituales si quieren obtener una buena rentabilidad de sus capitales invertidos en partidas de clientes.
Por otro lado una poltica de crditos excesivamente rigurosa frenar las ventas e impedir que la empresa alcance la cifra de negocios adecuada. La eleccin de los clientes y el crdito que se les puede conceder son decisiones importantes, puesto que la empresa proveedora ha de intentar asegurar el buen fin de las operaciones comerciales y conocer las utilidades producidas por cada nueva transaccin.
2.1.
El Crdito y La Cobranza
La palabra proviene del latn creditum, que significa asentimiento, es decir, aprobacin de lo que un tercero a sugerido o propuesto. Se otorga crdito cuando existe confianza en que el sujeto cumplir la obligacin que ha contrado.
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A continuacin exponemos varios conceptos bsicos de lo que es el crdito:
El crdito se lo puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un valor.
Tambin se dice que:
El crdito es la buena voluntad del acreedor de creer en la promesa del deudor, o bien, que se trata de una promesa documentada.
Desde el punto de vista Comercial:
Crdito es la capacidad para lograr un prstamo en efectivo o en mercanca para liquidarlo en una fecha futura, determinada, mediante la promesa moral de hacer el pago oportuno.
No existe crdito sin cobranza y en la actualidad ambas actividades son muy importantes para la organizacin y se encuentran destinadas a ser manejadas por un solo departamento y no separadas.
El autor Agustn Montao nos da un concepto muy interesante, que dice:
La Cobranza es el sistema administrativo que tiene por objeto recuperar el importe de las ventas en las fechas de vencimiento.
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Las polticas de cobranza ayudan en la administracin correcta de la cartera de clientes. Los siguientes conceptos se utilizarn para definir las polticas de cobranza en la empresa.
Especificar las fechas y lugares de pago a los clientes. Definir controles internos y supervisin de la cartera. Emitir reportes informativos de la cartera vigente y vencida, en cuanto a montos y plazos.
Dar de alta al cliente en el Bur de Crdito. Determinar la cobranza por la va administrativa y judicial, en relacin con nmero de pagos no realizados y el tiempo transcurrido de atraso en el pago.
Establecer el tipo de tasa de inters moratoria que se aplicar en el caso de que se presente incumplimiento en el pago y definir el tiempo a partir del que se aplicar.
Estimar cuentas incobrables y sus reservas. Determinar una metodologa para la recuperacin del financiamiento por medio del aval.
Cancelar los documentos legales al terminar de pagar el adeudo.
En el proceso cobranza se debe establecer un lugar y fecha donde el cliente debe acudir a realizar sus pagos en forma peridica, el registro de los mismos y el control global e individual de los estados de cuenta de cada cliente hasta que finiquita el total de su adeudo.
La emisin y control de estados de cuenta sirve para conocer el historial de comportamiento de pago del mismo, es til para la toma de decisiones de continuar o no una relacin de negocios con un cliente.
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En el caso de que se presente la devolucin de cheques sin fondos, el atraso en el pago en las fechas establecidas o la ausencia de pago, se debe definir un plazo en el que se deber comenzar el proceso de recuperacin administrativa y los medios por los que se realizar, que pueden ser cartas, telgrafos, llamadas telefnicas, correo electrnico, o visitas personales.
Si no se obtiene una respuesta positiva, se debe definir un plazo para proceder con la recuperacin legal. En caso de que no cuentes con un rea legal interna, es recomendable que contrates un despacho de abogados con el fin de agilizar la recuperacin del monto adeudado o del bien financiado por la va legal (aqu tambin se le cobran al cliente los gastos relacionados con la cobranza).
Tambin se debe considera que existen otras causas internas por las que una empresa refleja a una persona en cartera vencida como puede ser que al cliente no le lleg a tiempo el estado de cuenta o su registro de pago presenta errores, entre otros.
Finalmente, el criterio, el mercado y la experiencia tienen un peso particular, de tal forma que cada empresa puede disear su propio proceso y darle un peso especfico a cada punto.
Es importante mencionar que la estructura, organizacin, polticas y procedimientos del departamento de Crdito y Cobranza depende del objetivo seleccionado por la direccin de la empresa en funcin de sus propias estrategias, es decir, bajo que principio se va a manejar, rgida o tolerante.
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El administrador de una empresa emplea el crdito como un medio para nivelar la rentabilidad con la liquidez. Si concede mucho crdito, la rentabilidad de la empresa aumentar, porque al incrementarse las ventas, aumentan las utilidades, pero disminuir la liquidez de la compaa porque el efectivo se encuentra en manos de los clientes; y viceversa, al disminuir el crdito, aumenta la liquidez, disminuyen las ventas y, como consecuencia, la utilidad.
Se recomienda establecer un departamento en el que los procedimientos de crdito y de cobranza queden bajo la supervisin y responsabilidad de una sola persona. Este departamento deber depender del principal ejecutivo del rea de Finanzas y estar en el mismo nivel que el departamento de ventas, para equilibrar el riesgo de la toma de decisiones.
2.2.
Funciones del ejecutivo de Crdito y Cobranza
Las funciones y responsabilidades del ejecutivo de crdito, entre otras, son las siguientes:
Elaborar los programas anuales de trabajo y vigilar que se cumplan las metas. Cumplir con el objetivo del departamento y de la empresa dentro de las polticas sealadas por la direccin.
Fijar las polticas de plazos, lmites y descuentos, de acuerdo con la Gerencia General.
Disear formas y reportes.
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Familiarizarse con las cuentas. Conocer los negocios de los clientes. Tener informacin suficiente al abrir cuentas nuevas. Eliminar las cuentas dbiles. Medir el grado de riesgo al otorgar el crdito. Conocer las condiciones econmicas e industriales de su jurisdiccin. Familiarizarse con las funciones de los dems departamentos de su empresa, especialmente con ventas, contabilidad y direccin,
Cooperar con otros ejecutivos de crdito para intercambiar informacin de los solicitantes de crdito.
Elaborar el manual de organizacin y procedimientos del departamento de crdito y cobranzas.
Supervisar los procedimientos de cobro. Llevar el control del grupo de riesgo alto. Tomar decisiones para regularizar las cuentas que se retrasen o que representen un riesgo mayor del normal o aceptado.
Llevar la estadstica de la cobranza. Mantener un alto nivel de eficiencia.
2.3.
Vender a Crdito y Cobrar sin contratiempo. El crdito de proveedores juega un papel muy importante en la economa puesto que
la mayora de las transacciones comerciales se efecta con pago aplazado.
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El crdito interempresarial se ha convertido en una importante fuente de financiacin extrabancaria para muchas empresas, que de otra forma tendran dificultades para financiar su activo circulante al carecer de suficientes recursos financieros a corto plazo. Asimismo el crdito comercial permite a los proveedores de bienes y servicios obtener un incremento de sus operaciones mercantiles y por ende de sus beneficios.
Pero el crdito a clientes implica para los proveedores la asuncin de ciertos riesgos crediticios; existe la posibilidad de que el cliente no pague nunca la compra efectuada, o de que pague con retraso la factura respecto al vencimiento pactado. Las ventas a crdito constituyen una inversin muy importante para las empresas, como lo demuestra el peso que tienen los saldos de clientes en los balances; inversin que implica un coste financiero para el acreedor.
Consecuentemente, las empresas deben concienciarse de que cuando otorgan aplazamientos de pago a sus compradores, estn actuando como banqueros, por lo tanto la concesin de crditos a clientes debe hacerse bajo unos procedimientos que evalen la solvencia y capacidad de pago de los deudores de forma que se est protegiendo una importante inversin que adems debe proporcionar una apropiada rentabilidad.
Las empresas no deben tener un enfoque slo dirigido a aumentar las ventas sino que deben incorporar objetivos de cobro. Para ello hay que recordar una mxima que dice: vender bien es cobrar bien, y cobrar bien es vender mejor y otro aforismo que afirma que: una venta no se puede considerar realizada hasta que no ha sido cobrada.
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Sin embargo mientras que en el mundo empresarial se ensea como vender, ninguna o pocas empresas tratan sobre la prevencin de los riesgos de crdito comercial, explicando la manera ms adecuada de conceder crditos a clientes y cobrarlos de forma rpida y segura.
2.3.
Consejos prcticos para combatir los morosos Uno de los escollos habituales a los que se enfrentan las empresas es la dificultad de
cobrar puntualmente de sus clientes.
Otra de las dificultades comunes de muchas compaas es cmo conseguir un flujo de cobros constante que les permita funcionar sin tensiones de liquidez. Y un tercer problema que frecuentemente tienen las empresas son los cuantiosos gastos financieros provocados por la morosidad de sus deudores y las prdidas causadas por los crditos fallidos.
No obstante todava son muchas las empresas que bajo una visin simplista consideran que la funcin primordial que tienen que desarrollar es vender y piensan que mientras las ventas vayan bien, la empresa va bien. Sin embargo estas empresas se olvidan de una cuestin primordial: el cobro puntual de las ventas; por lo que a pesar de que han conseguido un buen nivel de facturacin, tienen graves problemas de tesorera, sus beneficios finales no son los que se esperaban y su rentabilidad es ms baja de la prevista.
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No hay que olvidar que la rentabilidad de todo negocio depende en gran medida de la duracin del perodo de maduracin del dinero, es decir, del tiempo que transcurre entre que el dinero sale de la empresa hasta que vuelve.
A continuacin se expone puntos importantes a considerar para una buena administracin de clientes.
Adoptar una nueva actitud ante la morosidad. Dejar de lado una actitud de resignacin y conformismo ante los morosos y adoptar una postura beligerante ante el problema de la morosidad. Los morosos no son un mal necesario e ineludible, sino un problema empresarial que se puede si no eliminar totalmente, si minimizar gracias a una buena gestin de riesgos de crdito.
Incorporar a sus polticas de empresa el objetivo de pagar puntualmente a sus proveedores. Las empresas deben predicar con el ejemplo; si pagan bien a sus proveedores, tendrn la fuerza moral de exigir el pago puntual a sus clientes y adems contribuirn a crear una nueva corriente positiva en el cumplimiento de las obligaciones de pago.
Dejar claras las condiciones de pago en el momento de formalizar la operacin comercial. El comercial debe acordar con el cliente las condiciones y plazo de pago en el momento de cerrar la operacin y plasmarlas por escrito. Adems debe determinar claramente todas las cuestiones relacionadas con el pago de la factura, como por ejemplo la fecha a partir de la cual se computa el plazo de pago, la forma de pago, y el instrumento de pago.
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Establecer unas condiciones generales de venta. Las condiciones generales de venta relacionan todas las cuestiones relacionadas con la venta y cobro de las operaciones comerciales; es conveniente incluirlas en los pedidos, facturas y documentos habituales.
Adems intentar que el cliente firme una copia de las condiciones generales de venta para que quede constancia de que las conoce y que las ha aceptado. Negociar plazos de cobro ms cortos e Incentivar el pronto pago.
Documentar siempre las operaciones desde el inicio hasta el final y verificar la recepcin de la mercanca. Hacer un contrato que tenga clusulas que protejan al proveedor, y sino en cualquier caso obtener un pedido en firme del comprador firmado por una persona con poderes suficientes y hacer siempre firmar al cliente el albarn de entrega, identificando a la persona que firma con nombres, apellidos y cargo.
Evitar las prisas, primero comprobar la solvencia. Antes de vender a crdito pedir informes de la solvencia, capacidad de pagos y seriedad mercantil del cliente, gracias a la informacin se pueden evitar muchos morosos, siempre se puede esperar 24 horas antes de enviar la mercanca.
Pedir informes comerciales. A pesar de que los informes comerciales han sido cuestionados por su poca utilidad, es conveniente seleccionar una buena empresa de informacin que ofrezca informes investigados y que aporten un valor aadido, fruto de una investigacin personalizada y reciente.
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Si hay dudas pedir garantas. No correr riesgos innecesarios, si no se est seguro de la solvencia del cliente, pedirle garantas o avales.
Aumentar la juridicidad de la operacin. Conseguir que el cliente firme pagars, letras o cheques para tener un crdito documentado como mayor proteccin.
Para conocer una empresa se debe estudiar al empresario. Detrs de cada empresa hay un emprendedor, analizar quin est detrs de la razn social ya que la empresa ser su fiel reflejo.
Establecer una poltica de crditos. Redactar una poltica de crditos y cobros coherente con la situacin que contenga las normas de actuacin en materia de concesin de crditos y accin de cobro.
Otorgar a cada cliente un lmite de riesgo. Establecer un lmite de riesgo para cada cliente, con lo que se evitarn prdidas elevadas si se produce una situacin de morosidad.
No fiarse de las apariencias. Por muy buena imagen que tenga un posible comprador, investigar que hay detrs de la fachada de este futuro cliente, a veces con un poco de esfuerzo de investigacin se descubre la cara oculta de las empresas. Algunos morosos contumaces son especialistas en presentarse como empresarios solventes y buenos pagadores, mostrando a sus proveedores la cara de un probo y virtuoso Doctor Jekyll;
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pero una vez que han conseguido un crdito del proveedor, se transforman en el prfido y daino Mr. Hyde
Pedir referencias a otros proveedores. El mejor informe sobre los hbitos de pago de un nuevo comprador nos lo pueden dar proveedores que llevan tiempo trabajando con el cliente.
Constituir registros de morosos. Legalizar bases de datos de morosos y registrar a los malos pagadores, con la solidaridad de las empresas se puede acabar con la morosidad.
Adoptar un sistema pro-activo de cobro Las empresas que acten slo de forma reactiva, es decir las que se limitan a gestionar los impagados cuando se encuentran encima de la mesa del director financiero, tendrn un problema crnico de morosidad. La pro-actividad en la cobranza consiste en adelantarse a los problemas y actuar resolutivamente antes de que se produzcan. Consecuentemente un sistema pro-activo se basa en la identificacin y solucin de los problemas que puedan surgir en las relaciones con los clientes con el fin de asegurar el cobro en los plazos pactados.
No forzar las ventas ni fijar objetivos de facturacin demasiado ambiciosos. La presin sobre el departamento comercial para aumentar rpidamente las ventas suele provocar morosidad ya que los comerciales venden a clientes poco recomendables con tal de llegar a los objetivos
Evitar los fallos en el momento de la venta. Las empresas que venden productos o servicios deben tener como objetivo el tener "cero" fallos en su actuacin. La empresa proveedora debe haber actuado de forma irreprochable y poder demostrarlo en cualquier momento: cumplir con todos los requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega, precio,
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facturacin, etc. Evitando los litigios e incidencias comerciales se evitan las posibles acciones del cliente que se niegan a pagar alegando la existencia de una disputa comercial.
Incorporar el lema: "Vender bien es cobrar bien y cobrar bien es vender mejor". La empresa debe incorporar a su filosofa corporativa la mxima de que "Una venta no ha sido realizada hasta que no ha sido cobrada"
Tener unos recursos humanos formados por personal especializado que debe recibir formacin continuamente y debe estar motivado. Los recursos humanos son una de las piezas clave para el buen funcionamiento del servicio de cobros
Invertir en una tecnologa adecuada y unos programas informticos de gestin. En los ltimos aos ha habido unos avances muy importantes en cuanto a la tecnologa adecuada para las gestiones de cobro y prevencin de impagados.
Implicar al departamento comercial en la lucha contra los morosos. Los vendedores tambin deben ser co-responsables de la gestin del riesgo de clientes, los objetivos de venta deben ser por operaciones cobradas y las comisiones slo deben abonarse definitivamente si la venta realizada se ha cobrado ntegramente.
Contratar a un especialista en Credit Management. La contratacin de un Credit Manager soluciona la mayora de los problemas de morosidad, y el coste laboral que supone este nuevo puesto se suele amortizar en los tres primeros meses, gracias a la
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disminucin de las prdidas por fallidos y reduccin de los gastos de cobro y de los costes financieros que aporta la gestin del Credit Manager. En caso de no poder contratar un Credit Manager es conveniente buscar el asesoramiento de Consultores Especializados en Credit and Collection Management.
Si tiene morosos y no los puede cobrar por falta de tiempo o de recursos NO LOS DEJE EN PAZ. En estos casos hay que acudir a profesionales competentes del recobro de impagados, seleccionando a la empresa de servicios competente y seria, que utilizando mtodos legales pero resolutivos, ser capaz de perseguir a los deudores y recuperar las deudas.
2.4.
Consultora de Credit and Collection Mangement (Crditos y Cobros)
2.4.1. Qu es la consultora de Credit and Collection Management (crditos y cobros) Es el asesoramiento especializado en la gestin del crdito comercial que las empresas otorgan de forma habitual a sus clientes. Es decir es la consultora para prevenir los riesgos de impago, mejorar los plazos de cobro y gestionar los impagados. La consultora de Credit and Collection Management permite:

Aumentar Cash Flow Incrementar beneficios Aumentar la rentabilidad Reducir costes financieros Minimizar los impagados Evitar deudas incobrables
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Aunque en el pas no es o lo es apenas conocida, la consultora de Credit and Collection Management, existe hace muchos aos y es una profesin bien conocida y reconocida en la mayora de los pases europeos y en los EEUU. La consultora de Credit and Collection Management, tiene como misin la implantacin de procedimientos internos para mejorar la concesin de crditos comerciales y la administracin de las cuentas a cobrar. Muy pocas empresas son conscientes de que una de las inversiones ms importantes que hacen es el dinero que destinan para financiar las operaciones de ventas a crdito a sus clientes.
En el pas entre el 80% y el 90% de las transacciones comerciales de las empresas son realizadas con pago aplazado. La inversin media que realizan las empresas ecuatorianas en las partidas contables de deudores comerciales supone una media del 50% del activo total. No obstante en ciertos sectores y segn el tipo de empresa, la inversin en cuentas de clientes puede suponer del 60 al 90% del activo total. Estadsticamente ms del 60% de las facturas se cobran con retraso al vencimiento acordado. Por lo tanto si consideramos que el 50% del activo total de una empresa est formado por la masa patrimonial de realizable, para cualquier empresa la inversin realizada en derechos de cobro por operaciones de venta o de servicios supone un esfuerzo financiero considerable.
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Los recursos invertidos en partidas de clientes restan capacidad financiera a las empresas y en muchas ocasiones provienen de financiacin a corto con coste.
2.4.2. Que problemas puede solucionar la consultora de crditos El crdito comercial es un medio que permite aumentar el volumen de ventas de las empresas, aumentar la penetracin en el mercado, fidelizar la clientela y alcanzar los objetivos empresariales.
No obstante ninguna empresa dispone de recursos financieros ilimitados para invertir en sus ventas a crdito, y en muchas ocasiones debe obtener sus recursos en el mercado financiero con un coste elevado. Por lo tanto una empresa debe invertir sus recursos en las partidas de clientes con un criterio de rentabilidad financiera, es decir que las inversiones proporcionen un beneficio y una rentabilidad adecuados. Las empresas deben asignar los recursos disponibles en crditos comerciales que resulten rentables, pero la eleccin no es fcil ya que en toda venta a crdito existe el factor riesgo, es decir las posibilidades de que se produzcan prdidas, puesto que siempre hay una incertidumbre de cobro de los crditos concedidos o que el pago se retrase ocasionando una merma en la rentabilidad esperada.
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Como norma general hay que tener en cuenta que todo crdito comercial otorgado implica un riesgo de incobrable en funcin del importe concedido, el plazo de cobro y la forma de pago. Los crditos comerciales incobrables pueden poner en peligro la propia
supervivencia de las empresas ya que pueden conducirlas a una situacin de insolvencia. Asimismo al riesgo de fallido incobrable se aade el riesgo de morosidad en el cobro, es decir en la dilacin en el pago por dificultades de tesorera del cliente o por otros motivos que retrasan el ingreso del dinero de las operaciones.
Un aspecto importante a mencionar es que cualquier incremento en el balance y concretamente en el activo circulante, de las cuentas de clientes, suele implicar un incremento del pasivo circulante, y en la mayora de los casos supone la necesidad de obtener financiacin bancaria a corto plazo con coste para la empresa proveedora. Esto significa para la empresa una disminucin de los beneficios y de la rentabilidad empresarial. Adicionalmente una masa de realizable en saldos de clientes por cobrar sobredimensionada en el balance perjudica la imagen financiera de la empresa y deteriora los ratios en un anlisis de estados financieros. Nunca hay que perder de vista que la rentabilidad de un negocio depende de la duracin del perodo de maduracin del dinero, es decir del tiempo que transcurre entre que el dinero sale de la empresa hasta que vuelve, por lo que se puede reducir el ciclo de explotacin si se acorta la fase de cobro a clientes.
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2.4.3. Beneficios que puede aportar la consultora de crditos Por consiguiente la consultora de crditos tiene como objetivos ayudar a las empresas a:

Incremento del Cash Flow Reduccin del perodo medio de cobro Disminucin de los impagados y morosos Ahorro en costes financieros Aumento de los beneficios Incremento de la rentabilidad
Cmo se consiguen estos objetivos? Mediante la implantacin de procesos internos que permitan: Contribuir al incremento de las ventas minimizando el riesgo comercial que suponen los impagados.
Asegurar la cobrabilidad de las operaciones.
Minimizar la inversin en saldos de clientes con el fin de reducir los costes de financiacin del activo circulante formado por las cuentas de clientes y efectos a cobrar. Evitar los morosos e incobrables mediante tcnicas de Credit Management Cobrar los impagados en el menor plazo posible utilizando mtodos preactivos como cheques posfechados.
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Negociaciones efectivas con los deudores
Optimizar el ciclo de cobros desde la elaboracin de las facturas hasta el pago final mediante una mejor gestin interna. Mejora del Cash Flow, al contribuir al mayor grado de liquidez acortando el plazo de cobro de clientes al mnimo posible y acelerando la transformacin del realizable en flujos monetarios.
2.5.
Plan de Gestin de Riesgos. La actividad comercial y financiera ha enfrentado siempre una amplia variedad de
riesgos en el curso normal de la realizacin de sus operaciones. Los riesgos tales como los del otorgamiento del crdito, el de mercado, el de liquidez y los operacionales conllevan una correcta y adecuada administracin que permita asegurar y garantizar la estabilidad y solvencia de una empresa. Al igual que en el sistema financiero, el manejo de estos riesgos, estuvo enmarcado hasta hace un tiempo en una regulacin restrictiva, ha entrado, como consecuencia de la globalizacin econmica y la consecuente mayor competencia a nivel internacional, en un proceso de desregulacin y estandarizacin mundial de la normatividad acorde con los lineamientos dispuestos por el acuerdo de Basilea, cuyo objetivo fundamental es preservar la estabilidad del sistema financiero mediante la exigencia de capital mnimo regulatorio que
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permita mantener el ndice de solvencia dentro de los lmites exigidos, frente a prdidas inesperadas resultantes de la operacin financiera; de la misma manera producto de esta globalizacin las empresas comerciales se tienen que manejar bajo parmetros estndar, que permitan optimizar la venta y disminuir el riesgo de prdida.
2.5.1. Estructura para la Administracin de Riesgos Con base en lo anterior, resulta claro que la gestin de los riesgos se debera convertir en el factor determinante para lograr uno de los principales objetivos de las empresas, la obtencin de una rentabilidad satisfactoria para sus accionistas.
Por lo expuesto anteriormente se deben definir claramente los lineamientos, polticas y procedimientos que permitan salvaguardar uno de los recursos importantes de la compaa, su producto, ya que al igual que en una Institucin Financiera cada producto colocado es una inversin realizada que en definitiva debe generar rentabilidad. A continuacin se exponen brevemente que funciones especficas se deberan cumplir con la finalidad de lograr una buena administracin del riesgo generado.
Validar las estrategias, polticas institucionales, metodologas y procedimientos de la administracin de riesgos propuestos por la Junta Directiva y en general por la Estructura de Estrategia, para cada uno de los riesgos: crdito, mercado, liquidez y operacional.
Definir la necesidad de riesgos de la entidad con base en la estrategia financiera y de negocios.
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Conocer las posiciones y los riesgos asumidos (en trminos de capital) con relacin a los lmites definidos y determinar si el capital de la entidad requiere de nuevas inyecciones para soportar los nuevos riesgos que conforme al crecimiento de sus distintas actividades se requieran.
Aprobar excesos temporales de lmites cuando sea pertinente. Aprobar la estrategia de seguros. Aprobar la metodologa para evaluar los nuevos productos y mercados desde el punto de vista de riesgos.
Aprobar iniciativas de negocio que puedan alterar el perfil de riesgos de la empresa. Informar al Comit Ejecutivo de los resultados obtenidos por las distintas unidades de negocio y de las reas de apoyo con relacin a los riesgos asumidos.
Asegurar la correcta implementacin y ejecucin de la estrategia de administracin de riesgos.
Proponer estrategias de mejoramiento con base en el anlisis de los resultados de las evaluaciones de riesgo y la relacin riesgo/retorno de las diferentes actividades del negocio.
Teniendo en cuenta que la administracin del riesgo conlleva delicadas funciones, deben ser seleccionadas personas altamente calificadas y preparadas, tanto acadmica como profesionalmente, y con amplia experiencia en los temas de su competencia, seleccin que traer como resultado el que cada una de las reas con las que cuenta la organizacin tengan como colaboradores principales a personas de las ms altas calidades humanas y de alto perfil profesional que permiten asegurar a la Administracin y a los accionistas y dems inversionistas el mejoramiento continuo de cada uno de los procesos y servicios de la institucin.
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Adicionalmente, a travs de la Gerencia de Planeacin, en coordinacin con la Direccin de Gestin Humana, facilita, no slo a los funcionarios de dicha rea, sino tambin a las dems reas de la empresa relacionadas con la gestin de riesgos, programas de capacitacin y actualizacin en este tema.
2.5.2. Riesgo de Crdito Teniendo en cuenta que la cartera de crditos es el mayor activo con que cuentan las empresas comerciales, se debera disponer de una estructura para atender la gestin de crdito, desde las etapas de seleccin, anlisis, aprobacin, seguimiento y recuperacin.
Con el fin de administrar de forma razonable los riesgos que se puedan presentar en los procesos de recoleccin de informacin, anlisis, decisin, desembolso y
perfeccionamiento de garantas, la empresa debera contar dentro de su estructura con un rea anlisis de crdito, cuya funcin es analizar las solicitudes de crdito tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, utilizando herramientas tecnolgicas, con un personal altamente calificado en el proceso de identificacin de los riesgos. Igualmente el proceso de toma de decisiones en materia crediticia es siempre colegiado y obedece a un proceso escalonado de atribuciones, que parte desde el nivel de los ejecutivos de cuenta y la Gerencia Comercial y, dependiendo del monto de la solicitud, avanza en la pirmide organizacional hasta llegar al Comit de Crdito que se encuentra conformado por tres de los miembros de la Junta Directiva, rgano este ltimo que igualmente participa de algunas decisiones de crdito, en los casos en los que los niveles
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inferiores no tienen facultad decisoria en razn del monto de la solicitud, o bien porque al acumularla con otros compromisos a cargo del cliente o de su grupo de vinculados, exceden tales atribuciones. En todo caso, y considerando que cada solicitud debe ser analizada por ms de una persona, la decisin se toma en forma colegiada, cualquiera sea su monto, para lo cual se dispone de facilidades tecnolgicas que permiten un proceso gil y seguro para la empresa. Este mecanismo se convierte en una herramienta que permite adems de la independencia y autonoma de las reas comercial y de crdito, el que se controle que los crditos cumplan todos y cada uno de los requisitos bajo los cuales son aprobados, tales como: Monto de compra, cupo asignada, plan al cual entra, descuentos y otros beneficios.
Los crditos que son aprobados para montos menores tienen un tratamiento diferente, entendiendo que se manejan en grandes volmenes y por tanto la decisin est dada por un sistema de puntaje credit scor-ing construido y validado con base en estadsticas de comportamiento para segmentos del mercado con caractersticas similares. Por otro lado, el rea forma parte fundamental en la rentabilidad de la organizacin, ya que puede medir la misma por cliente e identificar cuales estn dejando un margen inferior al solicitado por los accionistas.
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CAPITULO III
3.
EL AREA DE RIESGOS.
3.1.
Objetivos del rea
El objetivo base del rea de Gestin de Riesgos es facilitar las metas de crecimiento en ingresos de la empresa al asistir tanto al Departamento de Ventas en sus esfuerzos por vincular nuevos clientes, como en el desarrollo de nuevos mercados.
Contribuir al desarrollo de relaciones comerciales fuertes concediendo lneas de crdito.
Suministrar mecanismos flexibles tendientes a proteger la inversin en cuentas por cobrar y limitar al mximo el impacto que tengan estas medidas en el esfuerzo de ventas.
Realizar el recaudo de cartera intentando no afectar las relaciones comerciales a travs de gran claridad en los trminos de venta pero dando prioridad al respeto a los mismos con el fin de proteger los mrgenes existentes
Disminuir en los niveles que la compaa requiere la incobrabilidad de los clientes solicitando las garantas que se amerite en cada caso.
El Area de Riesgos
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3.2.
Conformacin del rea y Organigrama
La estructura que busca formar la compaa, va a estar sujeta a varios cambios drsticos, tanto en los objetivos como en el perfil del empleado, sin embargo, con una capacitacin e implementacin adecuada se pueden aprovechar los recursos tanto humanos como materiales actuales, y as tener bases slidas para dar forma al departamento y fortalecer al grupo de personas que se integrarn en el futuro (hacer un mix en todos los aspectos, como criterios, experiencia, nuevas ideas), en donde la nica beneficiada ser la empresa.
Para el proyecto que se pretende desarrollar se deber incrementar el nmero de personas en el rea de Riesgos, sin embargo, a pesar de presentarse aparentemente como un gasto, no lo es, todo lo contrario va a ser una inversin, ya que los resultados as lo reflejarn. Ms adelante, explicaremos en forma cuantitativa lo expuesto en el presente prrafo haciendo un comparativo presente-futuro.
A continuacin se pone de manifiesto el organigrama bajo el cual se desarrollara el rea de Riesgos:
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Como podemos observar el departamento estar conformado por un Jefe Nacional que sera el encargado de velar por la cartera de la compaa, soportado por Oficiales de Riesgos que estarn divididos a nivel pas en cuatro grupos bien segmentados.
Adicionalmente, participaran dentro del departamento un asistente operativo que agilitara el proceso de elaboracin de notas de crdito, notas de debitos, control de prontos pagos, control fsico de facturas y archivos.
Un Telecobrador que realice las llamadas a clientes, un Cobrador que realice la gestin de cobro solo en Matriz.
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Un Analista de Riesgos quien ser el encargado del buen otorgamiento del crdito previo anlisis, confirmaciones, supuestos, etc.
El departamento reportar a la Gerencia Financiera a travs del Jefe Nacional de Riesgos, quien informar de la evolucin del departamento y los resultados de cartera que se obtengan.
3.3.
Medicin y seguimiento de resultados
Para realizar la medicin y el seguimiento de los resultados obtenidos se lo har a travs de:
Polticas de crdito establecidas para los diferentes tipos de clientes Reportes financieros al da y con informacin de valor para toma de decisiones Controles internos apropiados en la operacin (documentacin de procesos) Recurso humano con fortalezas para desempeo de sus funciones Responsabilidades claramente asignadas al personal
Mecanismo de motivacin enfocado a resultados meta de la empresa
3.4.
Objetivos especficos del rea de Riesgos
Una vez conformado el departamento, las metas del rea se definen de la siguiente manera en su forma macro:
Reducir la cartera vencida al 10% del total de la cartera. Tercerizar la recuperacin de la cartera vencida a 90 das.
El Area de Riesgos
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Reducir los casos en legal al 0.1% del total de la cartera. Desarrollar un programa de cobros a la cartera vencida de 1 a 30 das para reducirla al 5% del total de la cartera.
Lograr que el 40% de la cartera se encuentre respaldada con cheques. Tener la cartera de los 100 principales clientes de la empresa respaldadas con garantas (pagars, bancarias, hipotecas).
Implementar un rea de anlisis de riesgos. Actualizar la informacin bsica y financiera de los 500 primeros clientes. Lograr un nivel de cobranza promedio del 90%. Creacin de un comit de crdito. Revisin semestral de cupos que elimine los sobregiros. Hacer uso de las herramientas tecnolgicas para hacer eficiente el proceso de crdito.
Implementar el Scoring como medio de aprobacin rpida de nuevos clientes. Automatizar la aplicacin de las Notas de Crdito y Saldos en Cartera. Ejecutar en conjunto con Contralora un programa de arqueo nacional.
Adicionalmente a lo expuesto, el rea se manejar dentro de un entorno que le va a permitir monitorear, realizar anlisis, evaluaciones peridicas de clientes, tomar los ajustes que sean necesarios y sobre todo coadyuvar a las decisiones de la alta Gerencia, que girarn alrededor de los siguientes puntos claves de la compaa:
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a) Estudiar al cliente:
Investigacin mercado Anlisis base de datos Definir modelos
b) Definir Estrategias:
Evaluar oportunidades de mercado Seleccionar cursos de capacitacin a clientes Definir Indicadores que muestre la rentabilidad por cliente, plazos.
c) Ejecutar acciones:
Comunicar o Informar Gestionar contactos Resolver dificultades
b) Planificar acciones:
Segmentar cartera Asignar presupuestos Disear canales comunicacin Retroalimentacin de otras reas. Revisin Peridica
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A continuacin se presenta en forma grafica con la finalidad de tener una mejor apreciacin del entorno sobre el cual se manejara el departamento de Riesgos:
Estudiar al cliente: Investigacin mercado

Anlisis base de datos Definir modelos
Definir Estrategias:
Evaluar oportunidades Seleccionar cursos Definir Indicadores
Monitorear
Anlisis Evaluacin Ajustes
Ejecutar acciones:
Comunicar Gestionar contactos Resolver dificultades
Planificar acciones:
Segmentar cartera Asignar presupuestos Disear comunicacin
3.5
Polticas del rea de Crdito, Cobranza y Riesgos
Las polticas de crdito sern las que determinen el perfil de la persona que la empresa quiere como cliente. Establecerlas permitir aminorar el riesgo de incumplimiento por parte del consumidor y estn directamente relacionadas al tipo de producto que se quiere vender. Las polticas de crdito estrictas disminuirn a los posibles clientes, mientras que las polticas holgadas, pueden aumentar la certera vencida y generar prdidas. Estas polticas las debers revisar si las condiciones econmicas y las del mercado cambian.
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Los conceptos para establecer las polticas de crdito, en relacin con el solicitante de crdito son:. a) La edad mnima y mxima. b) Los ingresos mnimos requeridos. c) La actividad a la que se dedica la persona y la antigedad en el empleo actual. d) Los bienes muebles e inmuebles que debe demostrar tener. e) El lugar donde habita y el tiempo que tiene de vivir ah. f) Del aval y cules son los requisitos que debe cubrir (puntos a al e) en caso de que el solicitante no cuente con bienes inmuebles. g) La documentacin que deber entregar. h) La verificacin de la informacin y referencias proporcionadas por el cliente. i) La verificacin de los antecedentes en el bur de crdito. j) Determinar lmites para compras a crdito. k) La formalizacin del financiamiento por medio de un contrato o un ttulo de crdito. En el caso de que las polticas de los puntos A a la J no se cumplan por parte de solicitante, ste no ser sujeto del financiamiento.
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Anlisis de Crdito Es el filtro que ayuda a disminuir los riesgos en la seleccin de los clientes en crdito. Se Debe apoyar en las polticas que se establecen. En el proceso de anlisis considera las siguientes variables, conocidas como las C's del crdito: 1) La calidad moral de la persona en el cumplimiento puntual del pago de sus deudas. 2) La capacidad financiera de pago del financiamiento solicitado. 3) El colateral o garanta del financiamiento, que en este caso, es el bien que se compra a crdito. 4) Las condiciones generales de la economa, del sector, la actividad de tu empresa y de la actividad a la que se dedica el acreditado. Observa continuamente estas condiciones para identificar problemas a futuro y tomar las medidas necesarias. Se han elaborado Polticas del departamento de Gestin de Riesgos, con la finalidad de que se cumplan a cabalidad los objetivos y las metas planteadas por parte del departamento de Riesgos. A continuacin se exponen en detalle:
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MANUAL DE PROCEDIMIENTO Y POLITICAS DEL AREA
1.
1.1. Objeto
Introduccin
El propsito de este manual que tiene el carcter de reservado, es poner a disposicin del personal de la compaa involucrado en la gestin crediticia, un compendio de polticas y lineamientos que sirvan de gua en el proceso de conocimiento, aceptacin y administracin de los riesgos crediticios.
1.1.
Acceso, uso, custodia y devolucin
El presente manual tiene circulacin reservada, su acceso y uso est restringido a ejecutivos, funcionarios y empleados autorizados por la compaa, cada una de ellos recibir un juego del mismo y ser responsable de la custodia permanente con la confidencialidad que el caso as lo requiera.
1.2. 1.3.
Comit de Polticas de Crdito Objeto
El comit de Polticas de Crdito es un cuerpo colegiado creado para proveer directrices estratgicas dirigidas a la administracin de riesgos crediticios, con el fin de estandarizar y regular la gestin de crdito en la organizacin. Est conformado por el Presidente Ejecutivo, Gerente General, Contralora, Gerente Comercial, Gerente Financiero y el Jefe Nacional de Riesgos.
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1.4.
Funciones y Responsabilidades
La funcin bsica de este comit ser dictar las polticas que normen la gestin de crdito de la compaa, para este fin deber: Realizar revisiones y actualizaciones de este manual cuando fuere necesario en virtud de cambios en el marco legal regulatorio o en el entorno en el que se desenvuelve nuestra lnea de negocios. Difundir a travs de comunicaciones de actualizacin en donde se especificarn los literales que se agreguen a la poltica o que se coloquen en sustitucin de otras ya existentes. Absolver cualquier duda en la aplicacin de los conceptos del contenido de este manual, as como introducir sugerencias y recomendaciones realizadas por parte del personal que representen mejoras en su uso y/o aplicacin.
Polticas Relativas a este Manual
1.5.
Conocimiento del Manual
El conocimiento de las polticas contenidas en este manual es obligatorio y forma parte de las responsabilidades de todo ejecutivo, funcionario o empleado que intervenga en la toma y administracin de riesgos de crdito.
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El desconocimiento total o parcial de su contenido una vez difundido dentro de sus correspondientes usuarios, no ser justificativo ante las consecuencias que su inobservancia podra ocasionar.
1.6.
Conocimiento de Procedimientos y Disposiciones Legales
El conocimiento de procedimientos y disposiciones legales vigentes sobre la instrumentacin, recuperacin, derechos de accin judicial, y en general de los aspectos legales que tienen relacin con las decisiones crediticias es obligatorio y forma parte de las responsabilidades de todo ejecutivo, funcionario o empleado que intervenga en la toma y administracin de riesgos de crdito.
Las Gerencias: Comercial, Financiera, la Jefatura de Riesgos y el Asesor Legal de compaa sern los responsables de facilitar los elementos necesarios para reforzar y actualizar las polticas y procedimientos mediante circulares o instructivos.
1.7.
Inobservancia y Consecuencias
Como norma general el no acatar las polticas contenidas en este manual y de sus actualizaciones posteriores se considerar una falta que ser observada y considerada para proceder conforme a lo previsto en el Reglamento Interno de Trabajo de compaa, y/o de ser el caso con la aplicacin de las penas previstas en la ley.
El departamento de Contralora revisar dentro de su plan de trabajo el cumplimiento y buen uso que el ejecutivo, tanto de riesgos como de comercial, de a este manual y verificar que se encuentre actualizado, sobre esto emitir el respectivo comentario en su informe final.
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2.
2.1.
Polticas Generales para la toma de decisiones de Riesgos

Poltica bsica del rea
La poltica bsica del rea de riesgos es: Hacer que la compaa obtenga rentabilidad proveniente de un adecuado manejo de su cartera de clientes reduciendo al mnimo el riesgo de incobrabilidad.
2.2.
reas asociadas al Departamento de Gestin De Riesgos
Crdito.- Definicin de cartera de clientes y mantenimiento de la relacin. Cobranzas.Recuperacin de clientes complicadas y negociacin para
refinanciamiento de clientes con problemas temporales Legal.- Recuperacin de clientes problemas Comercial.- Mantenimiento del ciclo de ventas y rentabilidad
3.
3.1.
Clientes
Rentabilidad por cliente
Los oficiales de riesgos sern los encargados en conjunto con el rea comercial de revisar que la compaa obtenga en cada uno de sus clientes, la rentabilidad mnima requerida por el esquema financiero, y que est rentabilidad no se vea afectada por costos ociosos y/o escondidos, provenientes de cheques protestados, saldos en cartera, notas de crdito, notas de dbito o cualquier otro cargo financiero que la compaa exista posibilidad de asumir en el futuro.
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La rentabilidad mnima exigida estar en funcin del porcentaje de gastos variables ms la utilidad definida por los accionistas de la compaa.
3.2.
Clientes elegibles
Sern clientes elegibles de la compaa los siguientes tipos de personas: Personas Naturales Personas Jurdicas Privadas Personas Jurdicas Pblicas
Al momento de evaluar una solicitud de crdito, deber estar claramente especificado el tipo de cliente al cual se le conceder crdito. Es importante para evitar confusiones en el momento de conceder crditos.
Los clientes potenciales de crdito debern cumplir los siguientes requisitos:
Cumplir con las normas y polticas de la compaa Estar facultados para contratar Ser mayor de edad No haber sido cerrado por decisin de la empresa No tener cobranzas en va legal con bancos o compaas del sector Estar constituido legalmente (en caso de ser persona jurdica) Cumplir todas los requerimientos tributarios y legales exigidos por el Estado Tener residencia legal en el pas (en caso de extranjeros) Tener vigentes los derechos civiles No tener cuentas pendientes con la ley
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3.3.
Lmites de crdito
a. La capacidad de endeudamiento de los clientes con la compaa mxima estar dada por:
50% de sus ventas totales 80% de su patrimonio reportado en su Estado de Situacin Personal
Y como lmite mximo en montos, no podr superar $ 50.000 de ventas mensuales.
Las excepciones sern aprobadas por el comit de crdito y debern estar documentadas en el file del cliente.
b. Cuando un cliente tiene el status de vinculado por propiedad, gestin o presuncin no se podrn conceder operaciones a menos que estas estn respaldadas con letras de cambio, pagars o en su defecto con cheques posfechados. El lmite mximo estar dado por el patrimonio propio de la empresa vinculada.
c. Para el clculo de los lmites de crdito se considerar a los grupos comerciales como un solo sujeto de crdito, por lo tanto se debe tomar en cuenta la exposicin total que el grupo comercial tenga con la compaa.
3.4.
Apertura de Clientes de Crdito
La apertura de clientes de crdito deber pasar por las siguientes etapas: Presentar la solicitud de crdito y documentos requeridos
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Haber sido efectuada la visita por parte de uno los oficiales de riesgos y/o supervisor regional
Llenar el formulario para aprobacin de clientes De acuerdo al monto, ser aprobada por el comit de crdito o por un de sus integrantes
En caso de ser aprobada, debe estar definido en el medio de Aprobacin de clientes las siguientes condiciones: Cupo mximo, plazo, formas de pago, rentabilidad mnima, descuentos financieros y comerciales mximos y garantas otorgadas.
3.5.
Otros aspectos
Al ingresar un nuevo cliente a la compaa, obligatoriamente deber proporcionar informacin bsica establecida por la compaa para proceder a una venta de contado.
Esta informacin bsica servir en principio para la codificacin del cliente y la actualizacin de la base de datos de cliente.
No se podr despachar producto a un cliente que no est creado en la base de clientes.
Todo cambio de propietario se lo tramitar como cliente nuevo. Por lo tanto se le asignar un cdigo nuevo y se le solicitar la informacin requerida.
Queda prohibido la apertura a clientes antiguos bajo una nueva codificacin si estos hubiesen tenido cobranza judicial o mantengan problemas de pago en la actualidad.
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Toda excepcin al prrafo anterior ser con la autorizacin de un comit de crdito, en base a un informe actualizado de la situacin que mantiene el cliente con la empresa o con la autorizacin de la Gerencia General, misma que deber estar documentada.
4.
4.1.
Comit de Crdito
Conformacin de Comits
Se conformarn comits de crdito, cuya funcin principal ser la evaluacin y aprobacin de las propuestas crediticias. Estos estarn integrados por mnimo tres personas: el Gerente Comercial, Gerente Financiero y Jefe Nacional de Riesgos; adicionalmente asistirn a este Comit el Supervisor de Ventas y el Oficial de Riesgos, estos dos ltimos con voz pero sin voto. De ser necesario por el monto de aprobacin se requerir la presencia de la Gerencia General y el Presidente Ejecutivo cuando el caso as lo amerite.
Los comits debern reunirse por lo menos una vez al mes y el resultado de las decisiones que retomen sern reflejados en un acta que deber ser remitida a los titulares de la organizacin as como a los regionales, en caso de que el cliente corresponda una de las regionales; una de estas copias se mantendr en los archivos de cada comit, en las carpetas de los clientes y en los archivos de Anlisis de Riesgos. Dicho comit podr reunirse por excepcin convocado por el Jefe Nacional de Riesgos, cuando existan situaciones que lo ameriten.
Cada miembro del comit de crdito nombrar un suplente, el mismo que podr reemplazarlo, sin embargo, el comit no podr estar conformado por ms de un suplente.
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Adicionalmente a lo indicado en los prrafos anteriores, todas las operaciones negadas, aprobadas y en trmite por el Comit de Crdito debern ser reportadas al Directorio.
5.
Documentacin
Cada cliente o grupo comercial deber tener establecido en el archivo de crdito un file correspondiente a su historia, en el cual se agregar toda la informacin relacionada y deber actualizarse cada seis meses.
5.1.
File del cliente
Los documentos bsicos que contendrn son los siguientes:
Solicitud de crdito Cdula de identidad del propietario, representantes legales y sus cnyuges RUC de la empresa y sus establecimientos Permiso para venta de estupefacientes Certificado de cumplimiento de obligaciones otorgado por la Superintendecia de Compaas
Nombramiento de los representantes legales Formato de informacin financiera ltima declaracin del IVA y Retencin a la fuente El documento de garanta definido de acuerdo al monto de crdito aprobado Referencias escritas bancarias y comerciales
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Croquis del establecimiento y domicilios de los propietarios y representantes legales
Correos que se originen por la relacin crediticia Fotos del establecimiento
5.2.
Solicitud de Crdito
Todo cliente debe llenar una solicitud de crdito. Esa solicitud debe ser llenada completamente Deber contener los datos bsicos del cliente, monto solicitado, esquema financiero, tiempo de negocio, experiencia de sus propietarios, detalle de los activos fijos, autorizacin para ceder los derechos de las facturas e investigacin de referencias en el mercado, un croquis del establecimiento y domicilio del cliente, garantes y personas cercanas.
Venir con firmas de responsabilidad del ejecutivo de ventas y su superior
5.3.
Actualizacin de documentacin
En la administracin del crdito, el anlisis peridico de la informacin financiera como del entorno juega un papel fundamental, ya que de esta manera se evaluar la evolucin del cliente, previendo futuras modificaciones de cupos de crdito.
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Desde el inicio de la relacin comercial los funcionarios a cargo del manejo del cliente, debern hacer nfasis en la importancia que la empresa da a la concesin de crditos fundamentados o respaldados en informacin confiable y gil (posicin financiera, ingresos, egresos, etc).
Cuando el cliente se negare a proporcionar informacin que la empresa solicita, si se tratara de un crdito nuevo, el Oficial no proceder con el trmite y la propuesta ser negada.
Si se tratase de un cliente antiguo se comunicara a las jefaturas correspondientes para tomar una accin a seguir.
Las garantas no sustituyen la informacin financiera. El hecho de que el crdito de un cliente se encuentre solidamente garantizado no lo exime del requisito de proporcionar la informacin que la empresa solicite.
La confeccin, actualizacin y custodia de las carpetas individuales en cuanto a informacin llmese esta solicitud de crdito, datos financieros, copia de documentos que identifiquen al cliente, Letra de Cambio o pagar es responsabilidad del Oficial de Riesgos.
6.
6.1.
Aprobacin de Operaciones
Estructuracin de las Operaciones Propuestas
El Ejecutivo Comercial obtendr del cliente (persona natural o jurdica) la informacin indispensable y suficiente que permita medir el riesgo propuesto.
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Esta informacin se relaciona bsicamente con: Solicitud de crdito completamente llena, aspectos de carcter legal (escrituras de constitucin de la sociedad, nombramientos de representantes, RUC, Cdulas, etc), financieros (de acuerdo a lo requerido en la solicitud) y garantas.
Es importante y necesario previo a la concesin de una operacin que implique riesgo crediticio, contar con informacin financiera y legal del deudor y garante que permita evaluar la situacin patrimonial, de generacin de recursos y su capacidad de pago.
El Oficial de Riesgos con la informacin cualitativa y cuantitativa obtenida, realizar el respectivo anlisis de las cifras antes de emitir un informe de riesgos correspondiente.
6.2.
Montos de Aprobacin
El comit de crdito no tendr lmites en las aprobaciones de los crditos, siempre y cuando se encuentren dentro de las polticas que rigen en la empresa.
Los otros niveles de aprobacin son los siguientes:
Cargo Oficial de Riesgos Jefe Nacional de Crdito Gerente Financiero Gerente General Presidente Ejecutivo
Montos 5.000,00 10.000,00 20.000,00 40.000,00 100.000,00
Estos montos aplicarn a:
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Apertura de nuevos clientes Rehabilitacin de clientes Aprobacin de pedidos Cheques protestados Cheques devueltos Descuentos por pronto pago
Los montos no son acumulables, no se aplican autorizaciones conjuntas para cualquiera de los casos mencionados.
7.
Anlisis de Riesgos
En el anlisis de riesgos se estudiar los factores cualitativos y cuantitativos, en conjunto con las condiciones para otorgar un crdito, cuyo propsito ser reducir maximizar la rentabilidad de la compaa, reducir al mnimo el nmero de crditos incobrables y dar a conocer con antelacin posibles problemas.
7.1.
Anlisis y evaluacin del sujeto de crdito
Toda propuesta nueva o que implique un incremento en el riesgo crediticio de un cliente, requerir de un anlisis cuantitativo y cualitativo del cliente, estudio que es realizado por el rea de Riesgos.
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El rea de riesgos, tendr tres das hbiles para entregar el estudio completo, contados a partir de la fecha en que se entrego la totalidad de la documentacin. Por otro lado dependiendo del monto solicitado se realizar un anlisis completo o un scoring.
El informe de riesgo consta de los siguientes componentes:
a. Parmetros Cuantitativos.- Se basa en la calificacin de la persona natural o jurdica

utilizando para el efecto informacin financiera proporcionados por el cliente y previamente respaldados.
b. Parmetros Cualitativos.- Son aquellos aspectos que no se encuentran en la

informacin financiera y por tanto no medibles de manera sistemtica pero que afectan directamente a la gestin de la empresa como el la capacidad, el carcter, ubicacin geogrfica, etc.
Por otro lado se dar una calificacin alfabtica al cliente de acuerdo al puntaje obtenido; dichas equivalencias son las que a continuacin se detallan:
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A
Cliente posee una situacin financiera fuerte. Esto se traduce en una excelente reputacin y en fcil acceso a todo tipo de crdito. Si existe algn indicio de vulnerabilidad en algn aspecto del negocio, est totalmente mitigado por otros factores.
Cliente financieramente slido y sin debilidades aparentes. Su perfil de riesgo general, aunque bajo, no es tan favorable como el de un cliente con una calificacin ms alta.
Cliente con un riesgo apropiado. Si bien es cierto, existen ciertas limitaciones, estas no son serias o son enteramente manejadas en el corto plazo.
Cliente tiene deficiencias significativas en uno o ms rubros. Su habilidad para sobrellevar problemas futuros es cuestionable. Sus estados financieros sugieren debilidades obvias. Existe gran incertidumbre y vulnerabilidad de futuro.
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E
Situacin financiera deplorable, muestra problemas en casi todas sus reas. Requiere, para no perecer, de asistencia de terceros (accionistas o reguladores). Peligro de quiebra potencial.
As mismo cada letra tambin incluye una recomendacin en cuanto a la posicin que la compaa debe mantener en cuanto a la empresa analizada; dichas
recomendaciones son las que a continuacin se detallan:
c. Conclusiones y Recomendaciones: Se detallan en este segmento los aspectos ms

importantes tanto positivos como negativos de la empresa analizada, esto con el fin de dar una idea breve de cual ha sido el comportamiento del cliente y cual su probable capacidad para asumir deudas.
Se debe incluir la opinin del analista acerca de la estructura de forma de pago de la operacin, con lo cual se asegura el compromiso planteado. As mismo, en este punto se detalla la situacin del sector donde se desarrolla la empresa y la recomendacin de asumir ms riesgos o reducir los mismos.
El Area de Riesgos
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Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica 8.
19.
19.1.
Arqueos
Arqueos internos a vendedores
Dos veces en el ao los vendedores debern ser citados en la oficina principal para efectuarse una revisin de su cartera, que incluye:
Facturas contado Facturas crdito Notas de crdito y dbito Cheques protestados Recibos de mercadera y cobros.
19.2.
Arqueos en zona a vendedores
Dos veces en el ao, los oficiales de riesgos debern realizar un arqueo al azar del 10% de los clientes de las regionales a su cargo.
En caso de existir inconvenientes con alguno de los vendedores, la muestra ser el total de la cartera.
19.3.
Arqueos externos a vendedores
El Area de Riesgos
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Una vez al ao, en diferentes meses, un equipo externo a la compaa, deber conciliar los saldos de los clientes para detectar posible irregularidades.
20.
Visitas a clientes
Los oficiales de riesgos debern visitar a los sus clientes de acuerdo al siguiente esquema:
Venta mensual Entre 500 2.001 4.000 Mayor a 10.000 Hasta 2.000 4.000 10.000
Visitas en el ao 1 2 3 4
21.
Viajes de supervisin
Los oficiales de riesgos debern destinar mnimo el 40% de su tiempo laborable para supervisin de vendedores y visitas a clientes.
22.
Formas de pago
Las formas de pago que acepta la compaa sern las siguientes:
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a) Efectivo b) Cheques al da c) Cheques a fecha
d) Notas de crdito emitidas por la compaa

e) Tarjetas de crdito
En el caso de las tarjetas de crdito, solo ser aplicable a clientes de recuperacin.
23.
Garantas
De acuerdo al monto establecido como cupo, se deber solicitar las siguientes garantas:
Prenda Prenda comercial Letra de Monto cambio Pagar sobre establecimientos vehculos comercial sobre Hipotecaria Prenda
Entre $ 100 - $ 1.000 Entre $ 1.000 - $ 10.000 Entre $ 10.001 - $ 20.000 Mayor a $ 20.001
X X X X X X X X X
La garanta otorgada por el cliente deber ser el 120% del valor aprobado como cupo de crdito.
El Area de Riesgos
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Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica 24.

24.1.
Transferencias a otras reas

rea de Cobranzas
Sern transferidos al rea de cobranzas los siguientes clientes:
Presenten cheques protestados que no hayan sido regularizados de acuerdo a la poltica
Presenten cheques con fechas de pago superiores a las autorizadas por la empresa
Presenten facturas vencidas a 90 das desde la fecha de emisin Se conozca que ha entrado en un proceso de iliquidez o insolvencia, aunque no existan montos vencidos
Existan notas de dbito pendientes de pago luego de la fecha de vencimiento Existan cheques devueltos y no hayan sido regularizados de acuerdo a la poltica
24.2.
rea legal
Son transferidos al rea legal los clientes que:
No hayan cancelado sus cheques protestados luego de los 10 das No hayan cancelados sus cheques devueltos luego de 15 das No hayan cancelado sus facturas luego de 120 das de su fecha de emisin
No hayan logrado un acuerdo con el rea de cobranzas para la cancelacin de sus obligaciones
Se encuentren en un proceso de iliquidez o insolvencia
El Area de Riesgos
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La definicin de transferencia al rea legal ser definida en conjunto por el Jefe Nacional de Riesgos y el Supervisor Comercial, y debe ser aprobada por el Gerente Financiero.
La documentacin deber ser entregada en las siguientes 48 horas, el oficial de riesgos deber encargarse de la parte operativa de este proceso.
El abogado designado deber en las siguientes 72 horas presentar un estatus de la situacin que incluya un presupuesto de los costos que se incurrira en las acciones legales y el tiempo propuesto.
24.3.
rea administrativa
Los bienes en dacin en pago debern ser transferidos en 24 horas luego de que se haya regularizado por la parte legal.
Estos bienes debern ser realizados dentro de los 30 das siguientes para bienes muebles y 180 das para bienes inmuebles.
El Area de Riesgos
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CAPITULO IV
4.
BENEFICIOS Y COSTOS
4.1.
Objeto
Con la nueva implementacin se busca un mayor control de cartera y resultados que beneficien a la compaa a ms de la mejora en la administracin de los procesos como la revisin de saldos, auditorias al rea comercial, etc.
4.2.
Costo del Departamento
Actualmente el rea tiene un costo de $ 72.299,00 en el ao con resultados completamente desfavorables, con cartera vencida mensual cerrando en niveles del 24%, lo que se traduce en un incremento en el gasto financiero de la compaa, por la falta de flujo de dinero inmediato; pagos inadecuados a proveedores, con un alto riesgo de que a futuro exista un cierre de despachos por pagos y descontroles en procesos operativos descuentos por pronto pago no aplicados o mal aplicados y saldos de cartera.
El departamento actualmente esta conformado por 5 personas que se desglosan de la siguiente manera:
Jefe Nacional de Crdito Oficial de Crdito Coordinador Quito Recaudador
1 1 1 1
Beneficios y Costos
91
Asistente Operativa
Es importante mencionar que dentro del rubro de gastos anuales se ha considerado tambin el sueldo del Gerente Financiero tanto en la situacin actual como en la futura, con la finalidad de observar en forma macro los gastos en su conjunto.
Dentro del proyecto el nuevo departamento estara conformado por 10 personas las mismas que se desglosan a continuacin:
Jefe Nacional de Crdito Oficial de Crdito Recaudador Asistente Operativa Tele cobrador Cobrador
1 4 2 1 1 1
A continuacin se puede observar en cuadro adjunto un desglose comparativo del gasto total que incurrira la empresa en los dos escenarios; adicionalmente se adjunta los beneficios que obtendra la empresa de aprobarse el proyecto:
Beneficios y Costos
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Nue vo Ante rior Incre m e nto P e rs. S ue ldo Ca rga sS ubtota lM e se s P e rs. S ue ldo Ca rga sS ubtota lM e se s Gerente Financiero 1 1680 554,40 2.234,40 26.813 1 1680 554,40 2.234,4026.813 0 Jefe Nacional 1 1500 495,00 1.995,00 23.940 1 1100 363,00 1.463,0017.556 6.384 Coordinador Quito 0 0 0,00 0,00 0,00 1 700 231,00 931,00 11.172 -11.172 Oficiales de crdito 4 500 165,00 665,00 31.920 1 350 115,50 465,50 5.586 26.334 A sistente operativa 1 350 115,50 465,50 5.586 1 350 115,50 465,50 5.586 0 Cobrador 1 350 115,50 465,50 5.586 0 350 115,50 465,50 0 5.586 Recaudador 2 350 115,50 465,50 11.172 1 350 115,50 465,50 5.586 5.586 Telecobrador 1 200 66,00 266,00 3.192 0 200 66,00 266,00 0 3.192 A nlis is de riesgos 0 400 132,00 532,00 0 0 400 132,00 532,00 0 0 S ubtTota l 11 108.209 6 72.299 35.910 Ade cua cione s de l re a 3.000 V ia je s 6.000 Otros ga stos 2.000 Tota l 46.910 S ue ldos Ahorros e n: Ga stos Fina ncie ros Ine ficie ncia s de l re a P ronto pa go Tota l Tota l a horro a nua l M onto Ta sa M e se s 500.000 10% 12 30.000 8.000 12
50.000 30.000 96.000 176.000 -129.090
Como se puede observar el gasto por sueldo se incrementar en $ 36.000 anuales aproximadamente en el ao, lo que aparentemente se muestra no muy alentador para el accionista, sin embargo, analizando el costo beneficio del proyecto, observamos en el resultado final un ahorro de $ 129.100, los que se soportan en una disminucin del gasto financiero en $ 50.000 al ao, es decir, una disminucin del 50% actual, que en la actualidad se generan por los continuos retrasos en pagos de los clientes por los crdito mal otorgados y por la mala administracin de los mismos, obligando a la empresa a prestar recursos en el sector financiero.
Adicionalmente, las
ineficiencias del departamento que ascienden $ 30.000
aproximadamente al ao y por los descontroles que existen actualmente en prontos pagos.
Beneficios y Costos
93
As mismo con una nueva propuesta de pronto pago que disminuya este gasto en niveles aproximados de $ 8.000 al ao, que corresponden a 3% menos a lo otorgado normalmente, reposando el control en la nueva estructura.
Adicionalmente a lo expuesto, el rea actualmente no es bien vista por los ejecutivos de la organizacin, lo que ha coadyuvado al deterioro de la imagen en todos los niveles, afectando directamente a las personas que la conforman, existiendo un ambiente de incertidumbre, falta de confianza, incluso llegando a extremos de sentirse marginados de la compaa; sin ninguna duda esto obliga a los niveles gerenciamiento de la empresa a realizar un cambio drstico en la organizacin respecto a lo sealado, independientemente de que se apruebe o no el proyecto.
4.3
La Nueva Cobranza
Como se expuso en captulos anteriores y en la exposicin del problema uno de los rubros mas complicados de controlar es la cartera, porque depende de muchos factores, pero principalmente depende de lo bien o mal que se otorgue el crdito.
Con esta nueva estructura lo se lograr es lo siguiente:
1. Lograr que los clientes cancelen, es decir, estar dentro de sus principales
proveedores.
2. Cobrar en el menor tiempo posible y evitar riesgos, a travs de una cobranza

preventiva y dinmica.
Beneficios y Costos
94
3. Evitar desgastes innecesarios por falta de servicios en temas de cartera, con la finalidad de no perder clientes. 4. Aportar en la disminucin del gasto financiero de la compaa, generando recursos frescos.
5. Diferenciarse de las empresas en las gestiones de cobros (agresivas y perversas),

mejorar el trato con el cliente. 6. Identificar el comportamiento de pago de cada cliente y tomar los correctivos que sean necesarios. 7. Identificar montos de vencimientos por cliente y por zonas geogrficas. 8. Estimar los riesgos de cada cliente. 9. Incorporar estmulos econmicos / promocionales. 10. Realizar un proceso integral de comunicacin.
A continuacin se expone grficamente para una mejor comprensin de lo que se pretende desarrollar.
Venta Gestin de Venta Preventiva
Plazo Pago Gestin Preventiva
Mora Gestin de Mora Temprana
Riesgo Incobrabilida d Gestin Jurdica y/o Legal Endurecimiento Gestin
Gestin amigable de cobranza
Gestin Integral de Cobranza (Recupero del Activo) GESTIN INTEGRAL DE PRESERVACIN DEL ACTIVO
Beneficios y Costos
95
Adicionalmente a lo expuesto bajo el nuevo esquema se pretende segmentar la cartera, tomando en cuenta de que cada cliente es distinto, hacindolo de la siguiente manera: Diferenciando a los cumplidores de los morosos permanentes y del nivel de riesgo que representan para la compaa, utilizando elementos de juicio como su historia de cumplimiento, capacidad de pago, garanta del crdito y monto del vencimiento.
Posteriormente, realizar un anlisis de la base de datos para identificar el comportamiento histrico, definir predicciones y plantear modelos y reglas de actuacin para cada segmento.
La nueva actitud debe ser amigable para no perder clientes y mucho ms dinmica para reducir el riesgo, razn por la cual el rea de focalizacin del departamento estar dada por lo siguiente:
1. Identificar comportamiento de pago de cada cliente. 2. Identificar montos de vencimientos. 3. Estimar los riesgos de cada cliente. 4. Definir la batera de medios y mensajes eficientes 5. Incorporar estmulos econmicos / promocionales. 6. Realizar un proceso integral de comunicacin
Los puntos mencionados nos llevan a segmentar la cartera tomando en cuenta de que:
Cada cliente es distinto, no tratarlos como iguales. Diferenciar cumplidores, de morosos permanentes. El de bajo riesgo del que presenta alto riesgo.
Beneficios y Costos
96
Historia de cumplimiento. Capacidad de pago. Garanta del crdito. Monto del vencimiento. Realizar anlisis de la base de datos para identificar el comportamiento histrico y definir predicciones.
Definir modelos y reglas de actuacin para cada segmento
4.4.
Implementacin del rea
La implementacin del rea en pleno tomar aproximadamente tres meses desde su aprobacin, ya que existen actividades que deben cumplirse, lo que no significa que desde el inicio no se este trabajando en una mejor recuperacin de las ventas colocadas.
En primera instancia se trabajar en la adecuacin del rea, bsicamente en la instalacin de computadores, reas de trabajo, telfonos; simultneamente se trabajara en la elaboracin e implementacin de de polticas y procedimientos en donde se realizaran visitas a cada una de las regiones del pas para dar a conocer las mismas en forma personalizada.
Otro de los aspectos importantes a considerar es la contratacin del personal que se desempear en los diferentes cargos, buscndose profesionales con un perfil medio alto, con bases slidas en anlisis y negociacin, con la finalidad de fortalecer al departamento en lo que se refiere a los Oficiales de Riesgos y al asistente de Riesgos.
Beneficios y Costos
97
Finalmente se realizar un anlisis exhaustivo del potencial de clientes, cupos, plazos, montos de compras, das pagos, ubicacin geogrfica y el margen de los mismos; con esto se busca disminuir el costo logstico y el gasto administrativo; adicionalmente se desarrollar un plan estratgico a implementarse una vez este conformado el equipo de trabajo en su totalidad.
A continuacin se expone de forma mas clara la implantacin del rea en un diagrama de Gantt.
De esta manera se estara cumpliendo con la parte principal en la estructuracin e implementacin de la nueva rea, teniendo objetivos claros y concretos. Posterior a los meses planteados se evaluaran los resultados obtenidos.
Beneficios y Costos
98
4.5.
Plan de Seguimiento al Proyecto
Con la finalidad de observar la evolucin del proyecto, se requerir informacin mensual que permita observar en forma clara los resultados de las gestiones realizadas y de la inversin incurrida.
Se han definido formatos de presentacin e indicadores, los cuales debern ser presentados en forma mensual y consolidada, mismos que se desglosan a continuacin:
Anlisis de Cartera Mensual (Anexo 1)
El anlisis de cartera mensual muestra en detalle la composicin de cartera cada mes por distrito o Regional, incluyendo datos de das cartera, ventas, cartera por vencer y vencida, cheques posfechados, cheques protestados y notas de crdito; de esta manera la plana ejecutiva y la direccin tendr en forma detallada el impacto que tiene la gestin en una zona.
Es importante indicar para llevar un control sobre el desarrollo y la evolucin de las cifras se dividir el pas en siete regionales de la siguiente manera:
Guayaquil Manab Machala Quito Ambato
Beneficios y Costos
99

Cuenca Santo Domingo
Dentro de la regional Guayas se encontrarn administrada por el Oficial las provincias de Los Ros.
La zona de Manab, Machala y Cuenca estar administrada por un Oficial, entendindose que en la zona de Machala deber administrar la cartera de Huaquillas, y en la zona de Cuenca deber hacerlo de la misma forma con Loja y la principales ciudades del Oriente ecuatoriano.
Un tercer Oficial administrar las Regionales de Quito, Ambato y Santo Domingo, teniendo en cuenta que la regional Quito abarcar las principales ciudades del norte como Ibarra, Tulcn, entre otras; desde la regional Ambato se espera cubrir ciudades como Riobamba, Puyo, Payatanga, como principales puntos de referencia y de ser factible zonas aledaas de la misma manera; En lo que respecta a la Regional Santo Domingo deber cubrir ciudades como Esmeraldas, Atacames, Concordia, el Carmen, entre otras.
Por lo expuesto el Oficial ser responsable de la administracin y de gestionar la cobranza a travs de los vendedores que de las distintas zonas geogrficas y de ser imprescindible su visita a cada una de las ciudades donde existan complicaciones deber realizarlo previa notificacin y autorizacin del Jefe inmediato.
Cuando el caso amerite se podr contar con la presencia de un Abogado que coadyuve en la gestin de Cobro de una cuenta de difcil recuperacin.
Beneficios y Costos
100
El Jefe del departamento deber impulsar la gestin de los Oficiales a diario y estos a su vez debern presentar la evolucin de su cartera en forma semanal, con la finalidad de que se tomen los correctivos del caso y se puedan alcanzar los objetivos esperados por la organizacin.
Resumen de Cartera (Anexo 2)
El anlisis de cartera vencida Ao muestra los resultados totales por mes, mostrando datos de cartera total, cartera vencida (nominal y porcentual), cartera vinculada, de existir crditos vinculados, das cartera, cobros mes (Nominal), cheques posfechados y pedidos negados; esto permite que la direccin observe en forma macro los resultados de cartera y su evolucin.
Composicin de Cobros (Anexo 3)
Cuadro estadstico que muestra en forma concreta la cobranza efectiva realizada, exponiendo claramente los rangos de das en que se esta realizando la recaudacin por parte de sus gestionadores. Es importante mencionar que se miden en razn de das promedios o promedios ponderados y que puede ser ordenado por centro, vendedor, cliente o ciudad.
Adicionalmente,
se llevar un control de las cuentas que se encuentren en un
proceso legal y la posible cartera incobrable, as como las acciones que se estn tomando en cada uno de los casos (Anexo 4).
Beneficios y Costos
101
4.6.
Nueva Estrategia
Una vez realizados todos los cambios del rea de Cartera y en un perodo no mayor a un ao se debern definir estratgicamente los clientes que sern atendidos con la finalidad de que no le resten recursos a la compaa; para estos se consideraran los siguientes factores:
Monto de compras Nmero de pedidos al mes Tipos de tems solicitados Ciudad de destino Periodicidad de los pagos Rentabilidad
Beneficios y Costos
102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desarrollar un departamento de Crdito y Riesgos con el nivel que se pretende, definitivamente aportar al buen desempeo de la organizacin, ya que bsicamente su funcin principal estar dirigida al cuidado de los recursos de la compaa que tan comprometidos se han visto en estos ltimos periodos, ya que el nivel de cartera vencida supera los niveles normales, ocasionando serios problemas al flujo de efectivo, afectando principalmente el pago a proveedores.
En definitiva, la inversin propuesta queda plenamente justificada con los resultados expuestos anteriormente, sin embargo, se debe analizar que el nivel de cartera total tendr una tendencia a la baja y los niveles de clientes atendidos de igual manera, ya que al tener un mercado que prcticamente se est inclinando hacia cadenas, las farmacias tradicionales estn destinadas a desaparecer si no cambian su manejo operativo.
Por lo expuesto, se hace ms sostenible el proyecto, ya que por el nivel de riesgos y la volatilidad del mercado se debe tener un mejor control sobre uno de los recursos ms importantes de la compaa (El Cliente).
103
A N E X O 1
A N A L IS IS D E C A R T E
M E S :
C a r t e Cr a a rx t e r a % V c d o . + 9 0 R e gD i o a V ns e a n %l t a C s a r % t e r a C h P o % s t V . c Vd c +N d 6 o 1+ t a 9 d0C e h c P r er od t i .t o V e n c Ve re n c i d a D a s G U A Y A S Q U IT O L O S R IO S A M B A T O M A C H A L A E L O R O M A N A B I C U E N C A S T O . D G O . E S M E R A L D A S T O T A L
104
A N E X O 2
A N A L ISIS D E C A R T E R
M P E F M A M J J A S O N D P e s e C s a Cr t ae r V ta e c Tr d Va o o e tV anV %e l c i n n i DVdc c ioeuda Cn l asC a co dlCi Cbi d ea arhons orP . t ePM sdr o ea i sds f o . s N e g a d o s r o m e d io A n o A n t e r io r n e ro e b re ro a rz o b r il a y o u n io u lio g o s to e p tie m b r e c tu b re o v ie m b r e ic ie m b r e ro m e d io 2 0 0 6
105
ANEXO 3
COMPOSICION DE COBROS
MES CENTRO ANO Datos 2005 <30 0-30 30-60 60-70 70-80 80-90 >90
Total
106
A N E X O 4
C A R T E R A L E G A L
A B O G A D O R E S P O N S A B L E : # I N F O RD MI R EL E U CAV G CA J ADILU O RO N N CRI OA U C M2 OC 0 E B0I ON 5S TN E OE R S V A C I O N E S
T O T A L
107
BIBLIOGRAFIA
- Ediciones Gestin 2000. Brachfield Pere J. Jaque a los Impagados. El Recobro de los Impagados mediante la negociacin efectiva con los Morosos [Consulta: 5 mayo 2005]. http://www.morosologia.com/html/libros/libro3.htm
Ediciones Gestin 2000. Brachfield Pere J. Como Vender a Crdito y Cobrar sin
Contratiempos. [Consulta: 7 mayo 2005]. http://www.morosologia.com/html/libros/libro1.htm
- Ediciones Gestin 2000. Brachfield Pere J. Recobrar Impagados y Negociar con Morosos. [Consulta: 7 mayo 2005]. http://www.morosologia.com/html/libros/libro2.htm
- Montano Agustn. Administracin de la Cobranza. Programacin y Control. Primera Edicin 142 Pg.; 23 cm. Mxico: Trillas, 1987 (reimpresin 1994). Incluye Indices. ISBN 968-24-2254-X.
108

Diseno de Un Depart Amen To de Cartera y Riesgo en Una Dist. Far 1

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Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Master en Administracin de Empresas Mencin Especial: Negocios Internacionales

Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil

Ing. Martha Cecilia Silva

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Master en Administracin de Empresas Mencin Especial: Negocios Internacionales

Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil

_______________________________________________________________ Nombre y Apellido Luis Bravo Zambrano

Titulo del Trabajo Diseo de un Departamento de Cartera en una Distribuidora Farmacutica

Tesis de Maestra Administracin de Empresas Especializacin Negocios Internacionales

Derechos Reservados del Autor

4.1. Conformacin de Comits_________________________________________65 5. Documentacin__________________________________________________66

7.1. Anlisis y evaluacin del sujeto de crdito___________________________70 8. ______________________________________________________________74

24.1. rea de Cobranzas______________________________________________77 24.2. rea legal______________________________________________________77 24.3. rea administrativa______________________________________________78

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y PROBLEMATICA

Colombia Mxico Panam Chile Suiza

18% 13% 11% 8% 7%

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

RANKING DE DISTRIBUIDORES I SEMESTRE 2004 - TOTAL COSTA

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Contar con asesora directa en finanzas y mercadeo

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Captacin de nuevos clientes. Brindar servicio de outsourcing.

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Antecedentes de la Empresa y Problemtica

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Introduccin y Marco Terico

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Introduccin y Marco Terico

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Introduccin y Marco Terico

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

El crdito se lo puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un valor.

Tambin se dice que:

Desde el punto de vista Comercial:

El autor Agustn Montao nos da un concepto muy interesante, que dice:

Introduccin y Marco Terico

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Cancelar los documentos legales al terminar de pagar el adeudo.

Introduccin y Marco Terico

Diseo de un Departamento de Cartera y Riesgo en una Distribuidora Farmacutica

Introduccin y Marco Terico

4.1. Conformacin de Comits_65 5. Documentacin__________66

7.1. Anlisis y evaluacin del sujeto de crdito_70 8. ____________________________________74

24.1. rea de Cobranzas77 24.2. rea legal77 24.3. rea administrativa__78