Enfoques dos Principais Autores para a Gesto da Qualidade

Prof. Jos Carlos de Toledo GEPEQ Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade Departamento de Engenharia de Produo Universidade Federal de So Carlos

Vrios autores formalizaram conceitos e tticas diferentes para a operacionalizao de um Sistema de Gesto da Qualidade. A diferena destas tticas depende basicamente da conceituao da qualidade e da nfase em um particular subsistema de gesto. Por exemplo, alguns dos autores focam mais sua ateno nas atividades da linha de produo e no controle do processo, enquanto outros focalizam mais as atitudes organizacionais e administrativas. Apresenta-se a seguir uma sntese dos conceitos relativos concepo de Sistemas de Gesto da Qualidade defendidos por alguns autores. A inteno no explorar totalmente a viso de qualidade de cada um destes autores, mas sim exemplificar algumas das tticas utilizadas na elaborao de planos para a construo de Sistemas de Gesto da Qualidade. Esses autores, dentre os quais destacam-se Juran, Feigenbaum, Deming, Crosby e Ishikawa, de modo geral no possuem pontos de vista significativamente conflitantes. As diferenas esto na importncia dada por eles a alguns aspectos da gesto da qualidade e na anlise de tais aspectos sob pontos de vista no inteiramente coincidentes. Controle Total da Qualidade Segundo Feigenbaum

Feigenbaum define "CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE" como um sistema efetivo de integrao de esforos para o desenvolvimento, a manuteno e o aprimoramento da Qualidade dos vrios grupos em uma organizao, para capacitar os departamentos responsveis pela produo de um bem ou servio a atender plenamente as necessidades dos clientes da maneira mais econmica. A partir desta conceituao, Feigenbaum estabelece quatro tarefas bsicas associadas ao controle da qualidade: - controle de novos projetos;

- controle de recebimento de materiais; - controle do produto; - estudos especiais do processo de fabricao. Seguindo o autor, para a concepo e a operacionalizao destas tarefas, o Sistema de Controle Total da Qualidade deve conter os seguintes subsistemas: 1) Avaliao da Qualidade na pr-produo; 2) Planejamento da Qualidade do produto e do processo; 3) Avaliao e controle da Qualidade dos materiais comprados; 4) Avaliao e controle da Qualidade dos produtos e dos processos; 5) Sistema de Informao da Qualidade; 6) Mecnica da Informao da Qualidade; 7) Desenvolvimento do pessoal, motivao e treinamento para a Qualidade; 8) Qualidade ps-vendas; 9) Administrao da Funo Controle da Qualidade; 10) Estudos Especiais da Qualidade. A nfase apresentada a da organizao e da sistematizao para alcanar objetivos da Qualidade. A empresa dever estar baseada numa forte infra estrutura tcnica e administrativa com procedimentos de trabalho claramente estabelecidos, formalizadfos e integrados em toda a organizao. Feigenbaum afirma que a Qualidade tem como origem uma estrutura organizacional bem definida, acompanhada de um conjunto de procedimentos operacionais fielmente seguidos. A empresa s alcanar altos nveis de qualidade quando for plenamente definida a diviso de responsabilidade a nvel formal. Esta formalizao deve ocorrer em todos os setores, administrativos ou produtivos, chegando ao nvel de execuo das tarefas. A formalizao exige documentao. Manuais indicativos, normas e procedimentos operacionais especficos devem dirigir as tarefas e os processos dentro da empresa. As no-conformidade so vistas como ocorrncias possveis e como tal devem ser previstas e os procedimentos para suas poreveno e correo devem ser formalizados.

A Trilogia da Qualidade de Juran

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No estabelecimento de um Sistema da Qualidade, Juran estipula trs processos bsicos que foram denominados "Trilogia da Qualidade": Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Aprimoramento da Qualidade. O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE o ponto inicial, cuja finalidade a de criar um produto e um processo capazes de atender as metas de Qualidade estipuladas pela organizao em condies normais de operao. Aps definido o Planejamento da Qualidade do produto e do processo, as reas operacionais da empresa devem buscar a mxima eficincia deles. Devido a deficincia no planejamento original, os processos podem operar em nveis altos de desperdcio ou de perdas. Estas perdas crnicas, inerentes ao prprio projeto do processo, no so de responsabilidade do pessoal de operao que tem como objetivo bsico o CONTROLE DA QUALIDADE, ou seja, no deixar que estes nveis de perdas sejam ultrapassados. Se em algum momento uma causa espordica elevar o nvel de perdas, devero ser tomadas as aes que minimizem as perdas e investigadas e eliminadas as causas desta ocorrncia. O nvel crnico das perdas tambm deve ser atacado. A reduo deste nvel ser alcanada por aes dirigidas pela alta administrao no sentido de atribuir a responsabilidade pelo processo de APRIMORAMENTO DA QUALIDADE aos gerentes da organizao. Este processo deve ser superposto ao processo de Controle da Qualidade, para sua complementao e no sua substituio. Os sub-itens dos processos bsicos da Qualidade so: PLANEJAMENTO DA QUALIDADE - Identifique os clientes, tanto internos como externos; - Determine as necessidades dos clientes; - Desenvolva produtos ou servios que atendam estas necessidades ; - Estabelea especificaes de qualidade para atender as necessidades dos consumidores, dentro das condies impostas pelos fornecedores obedecendo o critrio de mnimo custo total; - Desenvolva um processo que possa produzir os produtos desejados; - Prove que o processo capaz de atender as especificaes de qualidade dentro de condies normais de trabalho. CONTROLE DA QUALIDADE - Defina o que deve ser controlado; - Escolha qual o tipo de medida que ser utilizada; - Estabelea a mecnica de medio;

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- Estabelea os padres de desempenho; - Monitore o desempenho atual; - Interprete as diferenas (atuais contra o padro); - Tome aes corretivas face as diferenas. APRIMORAMENTO (MELHORIA) DA QUALIDADE - Prove a necessidade do aprimoramento; - Identifique projetos especficos para o aprimoramento; - Estabelea os objetivos do projeto; - Estabelea a organizao necessria para poder executar diagnsticos (descobrir as causas); - Execute a mecnica necessria para construir os diagnsticos; - Estabelea rumos de ao com base nos diagnsticos; - Prove que as aes pretendidas so eficazes sob condies normais de trabalho; - Estabelea um controle para perpetuar os aprimoramentos. O sistema da Qualidade preconizado por Juran d nfase ao controle dos custos relacionados com a qualidade. Tanto o nvel da qualidade do produto quanto o nvel de controle da empresa devem ser escolhidos em funo do diferencial entre custos e benefcios. Os nveis timos so os que fornecem o maiores ganhos empresa. A figura a seguir ilustra a lgica dessa Trilogia. No eixo horizontal tem-se o tempo e no horizontal tem-se um ndice de no conformidades do processo.

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Planejamento da Qualidade
40

Controle da Qualidade
Perdas Espordicas

20 Perdas Crnicas Melhoria da Qualidade 0

Regio Original de Controle

Nova Regio de Controle

TEMPO

Crosby: Qualidade na Administrao

Segundo Crosby, a Qualidade de uma empresa no pode ser medida apenas pela qualidade de seus produtos finais. A qualidade a soma das qualidades obtidas nas diversas atividades, uma das quais a produo. As atividades que contribuem para a qualidade final tem pouco em comum, porm pode-se definir padres de desempenho para cada uma delas. Se definirmos Qualidade como conformidade aos padres, todas as atividades estaro sujeitas ao mesmo tipo de controle. Crosby define quatro princpios universais para a Gesto da Qualidade: 1) DEFINIO DA QUALIDADE - Cada indivduo tem sua definio pessoal do que Qualidade, como um conceito primitivo. Se a Qualidade for definida como CONFORMIDADE A ESPECIFICAES, fica estabelecida uma base para um entendimento comum sobre qualidade em todos os processos da empresa. Assim, no existiria alta ou baixa Qualidade, mas sim que a Qualidade est ou no est presente em um produto.

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2) SISTEMA PREVENTIVO DA QUALIDADE - Para que a qualidade possa ser alcanada, deve haver um Sistema que a suporte. A maioria dos sistemas funcionam como Controladores da Qualidade dos produtos j elaborados, procurando e corrigindo defeitos depois de sua produo. Um sistema s ser Gerador da Qualidade se for voltado PREVENO, ou seja, a eliminao dos erros antes de seu acontecimento. 3) PADRO DE DESEMPENHO - A resposta pergunta "est suficientemente bom ?" deve ser sempre NO! Suficientemente bom quer dizer coisas diferentes a diferentes pessoas. Uma resposta positiva indica que no conformidades so permitidas e at mesmo esperadas. O padro de desempenho buscado deve ser o ZERO DEFEITOS. Zero Defeitos quer dizer que devemos respeitar as especificaes na primeira vez que o produto ou servio for produzido ou realizado, e que toda vez que este produto for produzido as especificaes sero alcanadas. Zero Defeitos na realidade uma atitude de preveno de defeitos e de busca permanente. 4) MEDIDAS DA QUALIDADE - Em diferentes setores indstriais, diferentes tipos de medidas da qualidade so utilizadas. Em indstrias manufatureiras o controle estatstico da qualidade comumente praticado. Nas operaes de fornecimento de servios, as medidas de Qualidade so vagas, e normalmente no explicativas do que est sendo controlado. Porm Qualidade deve ser medida, calculando-se o custo de cometer erros, ou seja os custos das no-conformidades. Retrabalho, revises, esperas, tempos mortos, servios de assistncia tcnica para reparos, etc. so componentes deste custo. Ou seja a Qualidade deveria ser medida pelo custo de perdas com a falta de qualidade. Crosby d nfase muito grande motivao para a Qualidade. Segundo sua viso, obrigao da alta administrao organizar programas e aes para conseguir boa boa receptividade para assuntos relacionados com a qualidade, em todos os nveis da empresa. O tema principal sugerido para estes programas "DO IT RIGHT THE FIRST TIME!" (Faa Certo Desde a Primeira Vez !), por meio de motivao e compromisso.

Deming: a Qualidade no Processo

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Baseado nas diferenas encontradas entre a indstria americana e a indstria japonesa, Deming estruturou sua filosofia sobre a importncia da Qualidade como fator de aumento da competitividade de uma empresa. As diferenas mais marcantes observadas pelo autor foram: - falta de envolvimento da alta administrao com os problemas da produo; - a Qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente da produo; - treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar com os problemas relacionados Qualidade; - forte dependncia da inspeo 100% para a Garantia da Qualidade. Com base nestas diferenas, Deming estabeleceu um conjunto de 14 pontos, que serviriam de base para o estabelecimento de um Programa de Gesto da Qualidade: 1- Mantenha a constncia de propsito no sentido de uma contnua melhoria de produtos e servios, com um plano para se tornar mais competitivo e permanecer atuante no negcio. 2- Adote uma filosofia de trabalho moderna. Estamos em uma nova era econmica. No aceite a convivncia com atrasos, erros, materiais defeituosos e mo-de-obra inadequada, enfim, defeitos seus ou de terceiros, como se isso fosse inevitvel. 3- Termine com a dependncia da inspeo em massa. Garanta a Qualidade no Processo. 4- Considere prioritariamente a Qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e servios. 5- Antecipe-se s conseqncias da falta da qualidade. Identifique problemas. Descubra suas causas e trate de elimin-las preventivamente 6- Institua mtodos atualizados de treinamento no trabalho. O treinamento um processo pelo qual cada supervisor deve ser o responsvel e como tal deve ser tratado.

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7- Introduza modernos mtodos de superviso. Crie condies para realizao adequada do trabalho. 8- Afaste o medo no ambiente de trabalho. Crie um clima de confiana e respeito mtuo entre as pessoas da empresa. 9- Elimine as barreiras entre departamentos. Descubra e conhea seus clientes internos e externos. Identifique e atenda suas necessidades. 10- Elimine metas numricas, cartazes e rtulos que apenas pedem maiores nveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar mtodos ou idias para ating-los. S estabelea metas com a clara indicao do modo ou seja de como ating-las. 11- No imponha padres de trabalho inconsistentes. Use os padres numricos apenas como instrumentos para que todos tenham conscincia de sua situao e do resultado de seus esforos. 12- Institua um programa de educao e treinamento para todos os nveis da empresa, a fim de afastar o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsveis pelo seu trabalho. 13- Mantenha sua equipe atualizada. Faa com que todos estejam em dia com mudanas de modelo, estilo, materiais, mtodos e, quando necessrio, novas mquinas. 14- Organize-se para garantir que esse princpios operacionais passem a orientar as decises no dia a dia. Deming acredita que uma vez atingido o auto controle em cada ponto da organizao, toda a organizao estar sob controle (o autor pressupunha atingir um estado de controle estatstico de todos os processos tcnicos e administrativos). O controle, como visto por Deming, tem uma atuao bastante prtica, desde que entendidas as diferenas entre causas especiais(espordias) e causas comuns(crnicas) como origem dos problemas. "Um princpio bsico que ningum deveria ser culpado ou penalizado por algo que no pode governar. A violao deste princpio leva a insatisfao e a frustrao no trabalho". A responsabilidade bsica de quem opera um processo a sua estabilidade estatstica. Um processo estvel permite previses que tornam eficiente tanto a

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programao de recursos como a programao da mo-de-obra, possibilitando tambm a anlise de possveis melhorias. A gerncia de um processo deve responder pelo seu desempenho em relao aos recursos disponveis e necessidades dos clientes. Assim, a operao do processo responsvel pela deteco e correo das causas especiais, enquanto a gerncia ser responsvel pelo aprimoramento deste processo, por meio da eliminao das causas comuns. A seqncia de atuao preconizada por Deming consiste em primeiramente tratar e eliminar as causas especiais, e depois as causas comuns. As causas especiais podem e devem ser tratadas em nveis mais operacionais da organizao, alm de normalmente no necessitarem de altos investimentos para a sua eliminao. As causas comuns so removidas pelo reprojeto do sistema ou processo e normalmente envolvem maiores investimentos. Deming enfatiza a criao de grupos de trabalho, com a finalidade de eliminar instabilidades na operao dos processos, com uso intenso de ferramentas estatsticas bsicas, que devem ser compreendidas e utilizadas por todos para atingir o auto controle dos processos.

Ishikawa: Sistema Japons da Qualidade

O nome de Kaoru Ishikawa e da JUSE Union Japanese of Scientists and Engineers esto diretamente associados ao sucesso em qualidade do Japo, pelo papel que desempenharam na difuso de atividades de melhoria da qualidade entre as empresas japonesas. A inferioridade japonesa em qualidade (nos anos 40 e 50) foi publicamente reconhecida pelo pas e, gradualmente, o governo, empresrios e gerentes desenvolveram e aperfeioaram o mote central para a estratgia de qualidade do pas no perodo ps-guerra: "a melhoria da qualidade poderia ser usada como um vetor para reduo de custos e melhoria da produtividade, especialmente na indstria de produo em massa". A chave para implementao dessa estratgia era que todos os empregados e todos os departamentos das empresas tinham que tomar responsabilidade pela melhoria da qualidade. Ao contrrio dos autores americanos, que priorizam os "custos da noqualidade" como motivadores fundamentais para a gerncia investir na melhoria da qualidade, Ishikawa d maior importncia ao papel do consumidor e de sua satisfao, para a busca da melhoria da qualidade. De fato, este o tema (satisfao do consumidor) que domina quase toda discusso japonesa sobre

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melhoria da qualidade e compeptitividade sustentada no longo prazo. A nfase no sentido de incorporar intimamente o consumidor na administrao da empresa, desde o desenvolvimento do produto. Esta nfase uma extenso do slogan genrico: "faa do prximo processo o seu cliente". Foi o prprio Ishikawa quem comeou a usar essa frase aps visitar uma usina de ao em 1950. Quando examinava o mapa de no conforimidades na empresa ele observou um forte seccionalismo(departamentalizao, barreias, etc) que inibia os funcionrios de se comunicarem e cooperarem para eliminao dos defeitos. Ao tentar explicar a necessidade de cooperao ele desenvolveu a idia: "Voc deve imaginar que o prximo processo (etapa, posto de trabalho, etc) seu cliente". A mudana estrutural na gesto das empresas japonesas, preconizada por Ishikawa, pode ser resumida nos sete tpicos seguintes: 1- primazia pela qualidade: perseguir o lucro imediato implica num risco que, a longo prazo, significar perda de competitividade com conseqente reduo de ganhos. A qualidade deve ser uma prioridade. 2- postura voltada para a satisfao do consumidor: tudo deve ser orientado e dirigido colocando-se na posio do usurio, no impondo o ponto de vista do produtor. 3- a etapa subseqente do processo cliente da precedente: eliminar os seccionalismos existentes entre os setores da empresa. 4- descrever, representar e analisar os fatos com base em dados reais: utilizao das tcnicas estatsticas. 5- gerenciar a empresa com respeito s pessoas: administrao participativa. 6- gesto e controle por fatores de competitivade e por processos, e no por departamentos: nfase no relacionamento horizontal e transversal entre os departamentos a partir de proridades competitivas (qualidade, custo, prazos, etc.). A forma orgnizacional vertical apenas define a hierarquia e comando, no proporciona a ligao horizontal das diversas funes e objetivos. 7- o controle da qualidade deve se dar por e em toda a empresa, com evoluo permanente da tecnologia (produto, processo e gesto).

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Ishikawa e a JUSE esto associados aos conceitos japoneses de TQM Total Quality Management e de CWQC Company Wide Quality Control, amplamente difundidos em empresas de todo o mundo.

Considera-se que existem os seguintes pontos comuns nas recomendaes destes autores para a gesto da qualidade: Compromisso da alta administrao Poltica de aperfeioamento contnuo Treinamento em todos os nveis Padronizao de procedimentos Participao na resoluo de problemas Integrao nos nveis horizontal e vertical Constncia de propsitos

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