UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN FACULTAD DE CONTADURA PBLICA Y ADMINISTRACIN

APLICACIONES DE TECNOLOIAS DE INFORMACION DE LOS PROCESOS

TEMAS: Investigaciones: ERP, Outsorcing, Mashup, EDI, Expertis, Empreware

DR. ARMANDO TIJERINA

MARIO ALBERTO LUGO HERNANDEZ MAT:1219093

CIUDAD UNIVERSITARIA SAN NICOLAS DE LOS GARZA NUEVO LEON A, JUEVES 3 DE MAYO DEL 2012

INDICE
ERP.3 OUTSORCING13 MASHUP..37 EDI41 EXPERTISE..57 EMPREWARE.58

ERP
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios. 1. Introduccin 2. La evolucin de los sistemas ERP 2.1. MPR (Material Requirement Planning) 2.2. SCM (Supply Chain Management) 2.3. CRM (Customer Realatioship Management) 2.4. HRM (Human Resource Management) 2.5. FRM (Finance Resource Management) 3. Definicin 3.1. Caractersticas 3.2. Implantacin 3.3. Ventajas 3.4. Desventajas 3.5. Enfoques del ERP 3.5.1. Conductores del negocio 3.5.2. Las ganancias que genera 3.6. Adquisicin de un ERP 1. Introduccin Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios. La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la contabilidad, y suelen incluir unos recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administracin estratgica.

2. La evolucin de sistemas ERP La evolucin de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) se remonta a la dcada de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de produccin dentro de las compaas. Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados especficamente de acuerdo a los negocios de cada compaa comprometidas ya sean en la produccin de bienes o servicios. 2.1. MPR (Material Requirement Planning) Los sistemas de planeacin de los requerimientos de material (MPR), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde a las interrogantes: Qu orden fabricar o comprar? Cunta cantidad de la orden? Cundo hacer la orden? Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes: El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble. El producto final es costoso. El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande. El ciclo de produccin del producto final sea largo. Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos. El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes). 2.2. SCM (Supply Chain Management) Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM,) es el trmino utilizado para describir el conjunto de operaciones de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la gestin de la configuracin de software (SCM) incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado. Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM) utilizan los conceptos de e-business y tecnologas Web para coordinar y optimizar los procesos de mbito empresarial en todas y cada una de las reas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente.
4

Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM) no dejan de tener sus inconvenientes. As, los mercados electrnicos, que haban sido considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestin de la configuracin de software (SCM), han resultado menos que productivos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la bsqueda de una combinacin de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la configuracin de software. Sin embargo, una compaa puede utilizar una solucin SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio: ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente. 2.3. CRM (Customer Realatioship Management) Los sistemas de administracin de la relacin con los clientes (CRM), es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin. Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfaccin de los clientes, pero tambin a los sistemas informticos que dan soporte a esta estrategia. 2.4. HRM (Human Resource Management) Los sistemas de administracin de recursos humanos (HRM), son parte de una estrategia entre la gestin de recursos humanos y la tecnologa de informacin. Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular a las actividades de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin. En general, la funcin de los recursos humanos incluye siempre una parte importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayora de las organizaciones. stas tienen integradas, de forma ms o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los trabajadores, evaluaciones, contratacin, ascensos... Una gestin eficaz del capital humano se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de los recursos humanos. Su funcin consiste primero en recoger los datos para cada trabajador relativos a su historial y caractersticas personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos ms accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificacin de estos datos y la sistematizacin para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administracin de recursos humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.

2.5. FRM (Finance Resource Management) Los sistemas de administracin de recursos financieros (FRM), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las proyeccin de ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones. 3. Definicin Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo". Los objetivos principales de los sistemas ERP son: Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera. El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.

3.1. Caractersticas Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:

Integrales. Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos, etc. Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa. 3.2. Implantacin Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas. No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema entra en funcin. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente: Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP. Definicin del modelo de negocio. Definicin del modelo de gestin.
7

Definicin de la estrategia de implantacin. Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas. Anlisis del cambio organizativo. Entrega de una visin completa de la solucin a implantar. Implantacin del sistema. Controles de calidad. Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantacin. Con la implementacin de los sistemas ERP, las compaas muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compaas consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta tcnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compaas y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a travs de la configuracin de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta tcnica muchas veces implica programacin. La mayora de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes. 3.3. Ventajas Un fabricante que no disponga de un ERP, en funcin de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms, estn integrados. El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la versin (cdigo de barras).

La seguridad de las computadoras est incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.
8

Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relacin administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compaa para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interaccin con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administracin de la manufactura. 3.4. Desventajas Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados. Limitaciones y obstculos del ERP incluyen: El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educacin y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est capacitado para el manejo del mismo. Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa empleadora, proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no estn sincronizados con el sistema. La instalacin del sistema ERP es muy costosa. Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de la compaa o sus ganancias. Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla. Los sistemas pueden ser difciles de usarse. Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabn ms dbil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes. Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar
9

efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones. Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control). La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad. La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades reales del consumidor. 3.5. Enfoques del ERP Un sistema de planificacin de recursos empresariales mejora claramente el "tono muscular" de una compaa, proporcionndole el potencial de reaccionar a mercados cambiantes, a la dinmica de los negocios, y a las necesidades de los clientes. Para comprender el potencial en la economa digital, la empresa necesita una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre s sus diferentes partes, una infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse ms rpidamente que la competencia. 3.5.1. Conductores del Negocio Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son: Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios. Expansin de las estrategias de globalizacin por parte de las compaas. Generacin de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad. Extensin de los procesos de administracin de la cadena de suministros. Creciente nfasis en un servicio al cliente ms eficiente. Mayor acceso a la informacin, requisito cada vez mayor. Limitacin de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente cambiante. Preparacin para la Unidad Monetaria Europea. La implementacin de un sistema de ERP. Por lo general es largo y complejo ya que implica redisear los esquemas de trabajo. Su
10

implementacin es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamao, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, adems de inversin de tiempo. En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementacin: por otra parte es importante sealar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema. Despus de la implementacin es importante asegurarse de la calidad y en la mejora del desempeo, para que as el sistema funcione correctamente a largo plazo. Tambin se debe analizar constantemente el retorno de inversin y aspectos clave como la optimizacin (El proceso de la optimizacin es una herramienta para mostrar los beneficios de la implementacin del sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron consideradas durante la implementacin como por ejemplo la expansin del software implementado; es importante ver a la optimizacin como un proceso de mejora continua. El xito de la implementacin del sistema depende de la habilidad de la empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien estructurada y con una metodologa bien definida la implementacin de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de seleccin hasta la etapa de operacin, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementacin sea un xito. 3.5.2. Las Ganancias que Genera Cuando los administradores de una compaa se deciden a invertir una gran cantidad de capital en una implementacin de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cmo opera la compaa, comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las dems, creando una ventaja competitiva. Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los aos, es que stas han ido adquiriendo diversas compaas, las cuales manejan sistemas transaccionales ms pequeos unidos por otro sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP), y en muchos casos diseado especialmente a las necesidades de cada compaa, por lo que se tiene que hacer una gran inversin para la adaptacin de stos sistemas. En una economa global, muchas veces el xito de una compaa depende de las inversiones que sta haga en tecnologa. La implementacin de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las compaas; y si se logra su buena implementacin y mejora contina puede significar el xito en la misma.

11

3.6. Adquisicin de un ERP Las empresas proveedoras de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP), estn reduciendo sus precios e incluso, algunas estn ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Adems, ya estn enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementacin sea casi inmediata con una inversin mnima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todava muy costosas para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementacin muy dolorosa e infinita. Existen varias alternativas en la direccin de conseguir que la adopcin de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) por una compaa sea econmicamente viable: La adquisicin a crdito de un sistema planificacin de recursos empresariales (ERP) preconfigurado. La utilizacin de soluciones soportadas en Open Software. La subcontratacin del servicio de ERP a travs de un ASP (Application Server Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y adems cuenta con la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la administracin de la infraestructura y el soporte tcnico. La PYME no requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantacin y en general slo requiere invertir en PCs habilitadas con un browser y una conexin rpida a Internet. Adems, por el hecho de rentar la aplicacin, no se ocupa capacitar por tanto tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros aspectos dbiles de la empresa.

http://www.erp.com.mx/Modules/TrabajoERP/ERP.htm

12

Outsourcing
INTRODUCCIN El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratacin (como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a cabo desde hace varios aos, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a toda la industria. Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador, plantendole a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no est dentro de las llamadas ventajas competitivas. La tercerizacin es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o comprar? El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente sofisticado totalmente nuevo en la relacin cliente - proveedor. A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el cliente y el proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo. 1. HISTORIA. La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas). Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecucin del trabajo. El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de negocio. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
13

Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales. A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en pases como Venezuela, que hemos experimentado una crisis econmica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-econmicas hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayud en el sentido de que no haba otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. 2. QU ES EL OUTSOURCING? DEFINICIN, IMPORTANCIA Y APLICACIN. Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios.
14

El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios. La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos. 3. CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BSICAS. Contrato: Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y caractersticas del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos: Su duracin. Las condiciones de la cesin de los activos (tanto econmicas como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administracin y el contratista. Las condiciones de la gestin de los SI a llevar a cabo durante el contrato (nivel de servicio). Las condiciones de recuperacin de la gestin de los SI una vez finalizado el contrato. La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones. Las condiciones previstas para la resolucin del contrato con anterioridad a la fecha de su finalizacin prevista. Nivel de servicio: El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio (operacin, mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de informacin concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos ms importantes de un contrato de outsourcing y debe ser fcilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realizacin conjunta, entre la organizacin contratante y la empresa de outsourcing, de las siguientes
15

actividades: Anlisis de viabilidad que defina el mbito de aplicacin. Anlisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los compromisos concretos que van a ser contrados por ambas partes. Activos: Es el conjunto de recursos informticos que son propiedad de la organizacin contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse en: Fsicos: corresponden al equipamiento fsico de la organizacin. Lgicos: corresponden al equipamiento lgico bsico. De aplicacin: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de carcter comercial. Informacin: corresponden a los datos contenidos en los SI. Humanos: corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del alcance de esta gua. Transformacin de costos: Bajo este concepto se engloba comnmente el hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la gestin informtica. Se transforman los costos del recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias a: La fragmentacin del servicio en unidades bsicas (nmina, transaccin, informe, etc.). La tarificacin independiente y fija de cada una de estas unidades. El pago del servicio de acuerdo con la prestacin real del mismo basada en las unidades realizadas. Plan de pagos: Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos establece la forma en que se remunerar el servicio (mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podr tener una componente de costo de carcter fijo y otra variable, en funcin del nivel de servicio. As, en los contratos se puede establecer los siguientes tipos de pagos: Precio fijo. Precio variable, por unidad de uso. Precio mixto (parte fija y parte variable).

16

 Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la terminacin del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto est relacionado con la terminacin del contrato, puesto que define: Los momentos especficos de tiempo (a un ao de la firma, a dos, etc.) en los que se podr dar ste por finalizado. La posibilidad de cancelacin anticipada del contrato con su correspondiente compensacin econmica. Los plazos de preaviso de resolucin anticipada del servicio. Estas salidas programadas debern quedar reflejadas dentro de alguna de las clusulas del contrato. Gestin de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organizacin, consistentes bsicamente en: Operacin de SI. Gestin de redes. Soporte tcnico. Este servicio puede proporcionarse va remota desde las instalaciones de la empresa contratada o en las propias de la organizacin contratante y los recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a la organizacin contratante o al suministrador del equipo lgico o fsico que se utilice. El concepto de gestin de instalaciones se confunde generalmente con el de outsourcing aunque ste ltimo es ms amplio y lo engloba. Gestin de sistemas: Es un servicio de mayor alcance que el de gestin de instalaciones consistente en: Operacin de SI. Gestin de redes. Soporte tcnico. Mantenimiento de aplicaciones. Integracin de sistemas: Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones de una organizacin y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de SI:

17

 Diseo. Codificacin. Pruebas. Formacin de usuarios. Implantacin de SI. Este servicio, por sus peculiaridades especficas, es ms difcil de definir y dimensionar que los dos anteriores. Right-sourcing: Este trmino se utiliza para definir la solucin ptima en la eleccin de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la eleccin ptima posiblemente supondra no adjudicar el contrato a una nica empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera ms efectiva. Sin embargo, en la prctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una nica empresa. In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio. Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio. Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrn en el ao 2000 con el negocio del outsourcing sern aquellas que ofrezcan algn valor aadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de "externalizacin" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolucin ms del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrat. Out-tasking: Una modalidad de outsourcing ms focalizada hacia tareas especficas. As pues, se observa cmo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia: Contratos de escala reducida. Se confan menos funciones a la empresa proveedora del servicio. Los servicios estn ms especializados.

18

4. CARACTERSTICAS. 4.1. RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES. Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin. 4.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING. Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.
19

Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entrono tecnolgico. 5. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. Concentracin en la propia actividad de la organizacin. 6. FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIN. Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantacin de la tercerizacin en las empresas: 6.1. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ESTRATGICO. La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestin implica la difusin en toda la organizacin de la estrategia, visin, misin, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicacin del proceso de tercerizacin. Igualmente, se deben revisar los objetivos, polticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relacin de confianza entre todos los niveles jerrquicos y puestos de trabajo. 6.2. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio fsico que ocupa la organizacin, variaciones en la actividad funcional y en la delegacin de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se producen tambin alteraciones en las normas, sistemas y mtodos operacionales, los cuales debern ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerizacin.
20

Consecuentemente la organizacin se ver inmersa en un proceso de adaptacin al nuevo de control interno de los sistemas de informacin gerencial, a travs de un mayor soporte y calificacin de datos para la toma de decisiones. 6.3. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE ECONMICO. Bajo esta perspectiva, la tercerizacin requiere una adaptacin de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. As, los datos obtenidos a travs del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relacin con los costos de las actividades internas. A partir de la implantacin de la tercerizacin, se necesita de una revisin continua de los costos de los procesos de produccin, de distribucin, comercializacin y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisin de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organizacin, considerando la participacin e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinacin final de los mismos. En muchos casos, dependiendo de las reas tercerizadas y segn la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, pueden existir variaciones significativas en la planificacin del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificacin del rendimiento de los activos existentes. 6.4. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE SOCIAL. Las circunstancias especiales del momento poltico y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tpico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: 6.4.1.APERTURA DE LOS NUEVOS NEGOCIOS En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerizacin, algunos de los cuales sern expuestos ms adelante, nos llevan a pensar en la formacin rpida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.

21

6.4.2.REVISIN DE LAS FUNCIONES Con la implantacin de la tercerizacin, la transformacin de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visin estratgica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando: El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a travs de negociaciones con el proveedor de los servicios que ser contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirn en colaboradores de la nueva empresa. El movimiento interno funcional ensear al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las reas tercerizadas. Esta situacin se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofa. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementacin de la tercerizacin, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el nfasis en las reas que componen las actividades principales del negocio. 6.5. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE POLTICO El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podra considerar a la tercerizacin como una forma adecuada de proceder en la relacin con los cambios estratgicos y operacionales en los organismos pblicos. Podemos decir que los programas de estabilizacin de la economa, la privatizacin de empresas estatales, la apertura de la economa y la disminucin de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a travs de la tercerizacin.

6.6. LA TERCERIZACIN Y EL AMBIENTE JURDICO LEGAL En Venezuela no existe ley que prohba o regule la aplicacin de la tercerizacin, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstculos la tercerizacin, debido al costo que implica despedir a los empleados de las reas que se pretende tercerizar.

22

7. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR. A. Razones para subcontratar: Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor. Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa. Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento. Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. Convertir los costos fijos en costos variables. Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores. Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada. Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros. Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes. B. Razones para no subcontratar: Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad. Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados). Perder el control sobre el proveedor. Perder la filosofa de la empresa. Incertidumbre existencial. Depender de los proveedores. Perder la confidencialidad. Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

23

8. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO. A. Actividades que se pueden subcontratar: Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital. reas relativamente independientes. Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal. Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin. B. Actividades que no se subcontratan: Estrategia. Finanzas corporativas. Control de proveedores. Calidad. Normas ambientales. Seguridad. La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios. La provisin de administracin y direccin. El mantenimiento de las competencias y el control. La diferenciacin con respecto a los competidores. El mantenimiento de la propia identidad. 9. EL CAMINO PARA TERCERIZAR. 9.1. EL PROCESO DE TERCERIZACIN La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible. Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Segn American Managment Association (AMA), para poner en prctica una tercerizacin estratgica se debe aplicar el siguiente proceso:
24

 Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en una representacin del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rgida organizacin funcional en una representacin del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratgicas de negocios son pequeos negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promocin y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente. Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o complementaria para el propsito de la empresa. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes. Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dnde est la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado. Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con los proveedores. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratgicas de mercado o internas. 9.2. ORGANIZACIN DEL PROYECTO. Un proyecto de tercerizacin debe incluir la participacin activa de funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios. En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratacin, implementacin y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el xito del mismo. Bsicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes: o Comit ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y contratista. El comit ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto. o Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente lder de la empresa contratante y un gerente lder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso.
25

o Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarn del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerizacin. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargar de elaborar el contrato de prestacin de servicios, y ser el comit ejecutivo el que se encargue de dar la aprobacin final. 9.3. FACTORES CRTICOS DE XITO DEL PROYECTO Con el fin de que un proyecto de tercerizacin tenga xito, es preciso prestar atencin especial a una serie de factores esenciales. En primer lugar, la participacin y patrocinio de la alta administracin son importantes como fuente de ideas y de impulso al proyecto. En segundo lugar est la formacin de un equipo interno con conocimiento amplio de los procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia funcional. En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una seleccin detallada de los mismos que abalice una tercerizacin efectiva. 10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIN. A. Ventajas: El desarrollo econmico del sector productivo. Especializacin por tareas en funcin de los servicios prestados. La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a travs de criterios y sistemas de evaluacin establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios. Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminucin de los costos en los procesos tercerizados. Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, as como, transferencias de tecnologa para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas. Una disminucin del desperdicio. La revalorizacin de los talentos humanos.
26

 La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerizacin. Aprovechamiento de los espacios fsicos y revalorizacin de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso. B. Desventajas: Prdida de habilidades crticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales. Prdida del control sobre la calidad de los servicios contratados. En caso de no realizar unos anlisis del mercado de las compaas prestadoras de servicios, la tercerizacin se puede convertir en el camino directo al fracaso. Si es que la decisin de tercerizar no est bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podra se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organizacin. Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un rea a tercerizar. No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organizacin podrn ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios. 11. EL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA DE LA REINGENIERA. Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se vern obligadas a preguntarse cules son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compaas. La reingeniera ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es ms fcil escribir sobre reingeniera que llevarla a la prctica. Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniera espectacularmente exitosos. Una de las razones de esta lenta asimilacin es la resistencia interna en las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses creados, que encontrarn razones para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus propias reas. Por la misma razn, el outsourcing puede ser una ruta ms fcil que la reingeniera interna y puede abrir este callejn sin salida. De hecho, los proveedores de outsource o subcontratistas con frecuencia lograrn sus beneficios a travs de la reingeniera de un proceso para hacerlo ms eficiente, una vez que obtiene el contrato. Las compaas nuevas o los negocios nuevos adoptarn el outsourcing ms fcilmente que las organizaciones tradicionales,
27

ya que tienen la oportunidad de disear apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo ms eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria. 12. METODOLOGA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING. Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros Analizar si la empresa est preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso Prepararse para la implementacin, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (va Internet, por ejemplo) 12.1. CONVENCER DE LA NECESIDAD Poner en manos de otros la administracin de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeo cotidiano de las organizaciones. "La situacin actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente va precio; adems de la ineficiencia, distraccin de recursos y poca especializacin". ( Rodrguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669). 12.2. IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING La metodologa del outsourcing es esencialmente la incorporacin de una buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas. La metodologa incluye los pasos sencillos de evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. Esta no es una receta de cmo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

28

Lo que har esta metodologa es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organizacin como en el exterior, e indicarle aquellas reas donde usted necesita conocimiento especializado. Por lo tanto, se deber ver esta metodologa como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se est considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general ms adecuado, con un esfuerzo ms dirigido por parte del equipo del proyecto. 12.3. PASOS DE LA METODOLOGA FASE 0 INICIO DEL PROYECTO. Qu hace? Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto. Cunto tiempo? De dos a cuatro semanas. Quin participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. Qu se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Qu se decide? Examinar (o no) los beneficios estratgicos. FASE 1 EVALUACIN. Qu hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfar los criterios establecidos. Cunto tiempo? De cuatro a seis semanas. Quin participa? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. Qu se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin Qu se decide? Decisin acerca de proceder o no.

29

 FASE 2 PLANEACIN DETALLADA. Qu hace? Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Cunto tiempo? De ocho a diez semanas. Quin participa? El equipo formado durante la fase 1, ms un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. Qu se entrega? Un plan para el proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Qu se decide? A quien se invita a conservar, bajo qu criterios y las medidas de desempeo. FASE 3 CONTRATACIN. Qu hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo. Cunto tiempo? De tres a cuatro meses. Quin participa? El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn contratistas potenciales y sus socios. Qu se entrega? Invitacin a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista. Qu se decide? La concesin del contrato. A quien, para que servicio, durante cunto tiempo, con qu criterios de medicin. FASE 4 TRANSICIN DEL NUEVO SERVICIO. Qu hace? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. Cunto Tiempo? De dos a tres meses. Quin participa? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. Qu se entrega? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. Qu se decide? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

30

 FASE 5 ADMINISTRACIN Y REVISIN. Qu hace? Revisa el contrato en forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. Cunto tiempo? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente es de tres a cinco aos. Quin Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. Qu se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. Qu se decide? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuacin del contrato. 13. EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES PARA EL OUTSOURCING. Un modelo sencillo determina qu actividades son consideradas como reas de responsabilidad. Esto entra un poco en conflicto con el pensamiento actual sobre administracin y reingeniera de procesos, ya que un aspecto crtico para la reingeniera de procesos con xito es la habilidad para evaluar los procesos que atraviesan fronteras funcionales. Las actividades no centrales incluyen: Apoyo a clientes Ventas Tecnologa informtica Propiedades Recursos Humanos Educacin y capacitacin Finanzas Manufactura Desarrollo Finalmente en cualquier comparacin de esta naturaleza, el costo nunca es lo que parece; los verdaderos costos de comprar servicios a un proveedor se ven mejor como un iceberg, siendo los costos obvios los que estn arriba de la lnea de flotacin, tal vez slo la punta. Para demostrar este iceberg miremos:
31

 Arriba de la lnea de flotacin El precio compuesto de: o Materiales o Mano de obra o Gastos generales o Marginales Debajo de la lnea de flotacin El verdadero costo de la relacin compuesto de: o Garantas o Distribucin o Capacitacin o Rapidez de respuesta o Inventario o Impuestos o Desarrollo o Consignacin o Herramental o Premios o Seguros o Administracin o Transporte o Niveles de calidad Entre las figuras de Outsourcing podemos destacar las llamadas cooperativas de trabajo asociado (C.T.A.), las empresas asociativas de trabajo (E.A.T.) y los contratistas independientes (C.I.). 14. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIN. En la definicin del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, as como en la valoracin y comparacin de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa ndole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratacin de un servicio de "externalizacin", los factores que intervienen debern estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto:
32

 De empresa. Econmicos. Tcnicos particulares. No obstante, y a ttulo orientativo, en este apartado se hace mencin de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de contratacin de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente: Transferencia de equipamiento se valorar positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administracin y el valor econmico que sta propone en cuanto a: o Equipos fsicos. o Equipos lgicos (no aplicativos). o Instalaciones. o En el caso de transferencia de equipamiento lgico aplicativo que sea susceptible de reutilizacin se valorar la cuanta econmica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administracin. o El importe que suponga la transferencia de recursos se descontar del costo del servicio. Flexibilidad ser valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a: Incremento del horario de utilizacin de los SI. Variacin de los perodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al da). Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento. Actualizacin tecnolgica de los equipos lgicos (versiones, nuevos productos, etc.). Variacin de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones. Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalizacin del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperacin de los activos y de los servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicacin tanto en la terminacin del perodo de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan. Se valorar positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperacin de activos, y en especial que:
33

 Planifique la opcin de recompra de equipos. Proponga un mtodo de valoracin de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestacin del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos: Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.) Activos actualizados (equipos fsicos y mantenimiento aplicaciones). Activos formados (formacin de personal en las nuevas herramientas). Experiencia en el entorno pblico. La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administracin ser valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Ser especialmente interesante que esos trabajos tengan relacin directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre las que se trabaj anteriormente, etc.). Seguridad. Se valorarn positivamente todas las medidas (procedimentales, recursos fsicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informacin. A modo de ejemplo se pueden citar: Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los equipos fsicos (de acceso, proteccin contra el fuego, etc.). De copia peridica de informacin. De contingencia (ante desastres). Dispositivos de seguridad especficos: Control de accesos a los SI. Centros de respaldo, etc. Continua inversin en tecnologa. La empresa de outsourcing ha de tener la vocacin de estar en punta de la tecnologa (los ltimos y ms modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologas). Por tanto, se valorarn factores que demuestren esa continua inversin en tecnologa, tales como los siguientes: Disponer de ltimas versiones de equipos fsicos y lgicos. Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas. Nmero de cursos realizados al ao para el reciclaje y formacin del personal. Coincidencia en estrategia tecnolgica con la administracin, se considerar positivamente que las estrategias tecnolgicas de la organizacin y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos fsicos, lgicos y/o comunicaciones sean
34

equivalentes o vayan en la misma lnea, en especial en lo relativo a la orientacin estratgica de Sistemas Abiertos. De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestin de todo contrato de "externalizacin", que se enumeran a continuacin: a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria. b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolucin de los mismos. c) Desarrollar planes de transicin en detalle que permitan la aplicacin de esa "externalizacin" en la estructura actual de la empresa u organismo, as como su finalizacin. d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicacin y revisin peridica. e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante. f) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios. g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos. h) Documentar en detalle todas las actividades. i) Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicacin y responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto. j) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio segn marquen las directrices el mercado. 15. FUTURO DEL OUTSOURCING. Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento ms grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos est dictando una reduccin en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podra haber ya sealado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia. En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compaa ms grande que necesita considerar dicha opcin, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodologa que permita realizar la difcil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas tambin pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difcil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinmico que est cambiando el mundo de los negocios.
35

Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing est creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios estn ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentracin en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que estn transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia tambin podra ser un indicio de que la industria est llegando a un acuerdo con un ambiente ms exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse ms en la principal actividad de su negocio. El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios. El Outsourcing se da en un ambiente de cooperacin entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratgicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad. En Venezuela, por la legislacin laboral que existe en el pas, es comn encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el rea de contratos al personal.

RECOMENDACIONES Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento del rea en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si est cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.htm

36

MASHUP
Qu es un Mashup? Pues es uno de los pilares de la famosa Web 2.0, la web social y colaborativa donde los usuarios tienen algo que aportar. Un mashup consiste en una aplicacin web que utiliza recursos de ms de una fuente para crear un servicio completo. Sera algo as como cocinar, simplemente tienes que coger los diferentes ingredientes (servicios) que tienes a tu disposicin y combinarlos de forma apropiada para crear un plato delicioso (un mashup). La verdad es que las empresas estn empezando a darse cuenta de la importancia de los mashup, siendo su mximo exponente Google con su Google Maps (la aplicacin que ms mashups tiene). La idea es simple, Google ha puesto a disposicin de la comunidad de internet un servicio de mapas online (Google Maps) y lo ha abierto a travs de APIs para que cualquiera pueda desarrollar aplicaciones sobre l. Y lo ha hecho sabiendo que millones de desarrolladores de todo el mundo son capaces de idear servicios que ni siquiera la gente de Google poda imaginar. Pero no solo Google apuesta por los Mashups, hay muchas ms empresas de internet que apuestan por esta filosofa como eBay, Microsoft con Windows Live, Yahoo!, Youtube, Flickr o Amazon.com, por poner algunos ejemplos. Existen mashups de mltiples servicios, de mapas (Google Maps), de fotos (Flickr), de compras (Amazon), de videos (Youtube) En el siguiente grfico se puede ver la distribucin aproximada de los mashups, donde se puede observar que actualmente casi la mitad de los mashups son sobre mapas, estando el resto de categoras bastante lejos de acercarse:

37

La potencia de los mashups radica en dos pilares bsicos: La facilidad de utilizar los recursos de las fuentes originales gracias a un API sencillo y bien documentado o una fuente RSS. La imaginacin de los usuarios llevada hasta lmites insospechados, lo que permite darle una vuelta de tuerca ms a los servicios originales sin tener que reinventar la rueda. El contenido usado en mashups es tpicamente obtenido de otra fuente va una interface pblica o API (web services), aunque existe gente en la comunidad que considera que los casos en que las interfaces son privadas no deberan contar como mashups. Otros mtodos de obtener contenido para mashups incluyen Web Feeds (i.e RSS o Atom) y screen scraping. Mucha gente experimenta con mashups usando las APIs de Amazon, eBay, Flickr, Google, Microsoft, Yahoo o YouTube lo que ha llevado a la creacin de un editor mashup. La arquitectura de los mashups est siempre compuesta de tres partes:

El proveedor de contenidos: fuente de los datos. Los datos estn disponibles va una API y diferentes protocolos web como RSS, REST y Web Service. El sitio mashup: es la nueva aplicacin web que provee un nuevo servicio utilizando diferente informacin y de la que no es duea. El web browser cliente: es la interface de usuario del mashup. En una aplicacin web, el contenido puede ser mezclado por los web browser clientes usando lenguaje web del lado del cliente. Por ejemplo javascript.

Los mashups deben ser diferenciados de simples embebidos de datos de otro sitio para formar un documento compuesto. Un sitio que permite al usuario embeber vdeos de youtube, por ejemplo, no es un sitio mashup. Como ya se dijo , el sitio mismo debe acceder informacin externa a l usando una API y procesar esos datos de modo de incrementar su valor para el usuario. Los mashups se presentan actualmente en tres formas: mashups de consumidores, mashups de datos y mashups empresariales. El tipo ms conocido es el de mashup de consumidores, que est muy bien ejemplificado por muchas aplicaciones que utilizan Google Maps. Los mashups de este tipo combinan datos de fuentes varias, escondiendo ello tras una interface grfica simple. Un mashup de datos mezcla datos de tipo similar proveniente de diferentes fuentes (ver Yahoo Pipes, http://pipes.yahoo.com/pipes/). Por ejemplo, combinando los datos de mltiples feeds RSS en un solo feed con nuevo un front-end grfico.
38

Un mashup empresarial (ejemplo, JackBe, http://www.jackbe.com) integra usualmente datos de fuentes externas e internas. Por ejemplo, podra crear un reporte sobre la cuota de mercado de un negocio combinando la lista externa de todas las casas vendidas la semana anterior con datos internos de las casas vendidas por una sola agencia. Un mashup de negocio es una combinacin de todo lo anterior, enfocando en agregacin de datos y presentacin y agregando adicionalmente una funcionalidad colaborativa, haciendo que el resultado final sea una aplicacin de negocio apropiada. Mashups dentro de mashups son conocidos como mashups monstruos. Es importante reconocer que los mashups ayudan o facilitan la integracin de aplicaciones orientadas a arquitecturas SOA. Los mashups pueden ser divididos en cuatros grandes categoras: "mapas", "vdeo y fotos", "bsqueda y compras" y "noticias". Algunos ejemplos de cada categora: Mapas Chicago Crime - El departamento de polica de Chicago tiene un mashup (http://gis.chicagopolice.org/CLEARMap_crime_sums/startPage.htm) que integra la base de datos del departamento de crmenes reportados con Google Maps con el objetivo de ayudar a detener crmenes en ciertas reas y avisar a los ciudadanos de reas potencialmente ms peligrosas. WikiCrimes - WikiCrimes (http://www.wikicrimes.org) es un sitio web tipo wiki donde los usuarios de Internet pueden reportar crmenes pinchando banderas en un mapa basado en Google Maps. El sitio distingue categoras dependiendo del color. minnus - minnus (http://www.minnus.com.ar) es una comunidad virtual donde sus usuarios tienen acceso a informacin de todo tipo, ya sea cultural, social, histrica, comercial, ambiental, turstica, de trnsito, etc. Dicha informacin se encuentra geoposicionada en un mapa creado con imgenes de satlite para as formar grupos con mismos intereses. Vdeo y fotos Flickr - Flickr es un sitio de almacenamiento de imgenes que permite a los usuarios organizar sus colecciones de imgenes y compartirlas. Utilizando su API el contenido puede ser usado en otros sitios creando mashups. Flickrvision (http://flickrvision.com) es un ejemplo.

39

Bsqueda y compras Travature - Travature (http://www.travature.com) es un portal de viajes que ha integrado motores de meta bsquedas con guas de viajes tipo wiki y reseas de hoteles. Tambin permite compartir experiencias entre viajantes. Noticias Digg - Digg (http://digg.com/) es un mashup de varios sitios de noticias controlado casi enteramente por los usuarios del sitio. BFreeNews.com - BFreeNews (http://bfreenews.com/) es un mashup de fuentes de noticias de calidad cruzadas con recomendaciones de noticias de Twitter y bsquedas de Google. Muestra las noticias ms comentadas en twitter y ms indexadas por Google en las ltimas 24 horas. Enciclopedias Histourist - Histourist (http://www.histourist.com/) es un Mashup Semntico que ofrece una Enciclopedia multimedia geolocalizada de lugares histricos. Los artculos se preparan mediante una combinacin de editores y robots de software que explotan los recursos on-line en fuentes definidas como "confiables" (BBC, National Geographic, DBpedia, The History Channel, etc.) )y en particular los servicios de la web semntica para enriquecer los artculos con videos, fotos, bibliografa, y clasificarlo en las taxonomas del servicio.

40

EDI
Definiciones: Es un Conjunto coherente de datos, estructurados conforme a normas de mensajes acordadas, para la transmisin por medios electrnicos, preparados en un formato capaz de ser ledo por el ordenador y de ser procesado automticamente y sin ambigedad. Es aquella parte de un sistema de informacin capaz de cooperar con otros sistemas de informacin mediante el intercambio de mensajes EDI. Qu funcionalidad ofrece el EDI? Intercambio electrnico de datos es el intercambio entre sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas. A travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la transmisin de datos electrnicos estructurados. En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informticas que actan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar informacin comercial estructurada. El EDI establece cmo se estructuran, para su posterior transmisin, los datos de los documentos electrnicos y define el significado comercial de cada elemento de datos. Para transmitir la informacin necesita un servicio de transporte adicional (por ejemplo, un sistema de tratamiento de mensajes o de transferencia de ficheros). Debe destacarse que el EDI respeta la autonoma de las partes involucradas, no impone restriccin alguna en el procesamiento interno de la informacin intercambiada o en los mecanismos de transmisin. Principales campos de Aplicacin Los tpicos campos de aplicacin del EDI son el intercambio de informacin industrial, comercial, financiera, mdica, administrativa, fabril o cualquier otro tipo similar de informacin estructurada. Esta informacin, con independencia de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que pueden ser procesados por las aplicaciones informticas. Ejemplos de datos EDI son las facturas, rdenes de compra, declaraciones de aduanas, etc. La automatizacin de las interacciones por medio del EDI minimiza las transacciones sobre papel y la intervencin humana, reducindose las tareas relativas a la reintroduccin de datos, impresin, envo de documentos va correo o va fax. A travs del EDI, las Administraciones
41

Pblicas pueden incrementar la eficiencia de las operaciones diarias y mejorar las relaciones con agentes externos como empresas, instituciones econmicas y financieras, y otras Administraciones Pblicas. El universo de clientes potenciales del servicio EDI es muy amplio, debido a que sta dirigido a empresas que se relacionan comercialmente, en forma independiente de su tamao. Como ejemplo de grupos de potenciales clientes, podemos mencionar: * Sector de la Distribucin (Supermercados y Proveedores) * Sector de las Automotrices (Terminales, Proveedores y Concesionarios) * Sector Farmacutico (Farmacias y Laboratorios) * Sector de la Administracin Pblica * Sector del Transporte y Turismo

Normas de sintaxis Bsicamente, las normas EDI proporcionan las reglas de sintaxis que definen los documentos electrnicos estructurados (llamados mensajes EDI) y un nmero cada vez mayor de mensajes EDI acordados internacionalmente. El mdulo ephos sobre EDI se basa en las normas y documentos desarrollados por las Naciones Unidas y recogidos en "ISO 9735 - Intercambio Electrnico de Datos para la Administracin, Comercio y Transporte (EDIFACT) - Reglas de aplicacin de la sintaxis" (en 29735). Si bien por razones histricas, en diferentes dominios regionales o sectoriales se utilizan otras reglas de sintaxis (no normalizadas), EDIFACT es la nica sintaxis normalizada. Planificacin de Sistemas De Informacin en la Empresa. El Intercambio Electrnico De Datos Hoy en da, el sistema informativo contable de cualquier empresa, por pequea que sea, se encuentra informatizado, de forma que habitualmente se logran unos elevados niveles de automatizacin de las tareas administrativo-contables. Por ejemplo, es frecuente que se encuentren integrados los programas de contabilidad con los que gestionan la tesorera o la nmina y que estos datos se procesen muy rpidamente. Pero suele suceder que dos empresas que mantienen una intensa relacin comercial clienteproveedor y que disponen de sendos sistemas informativos contables avanzados, realicen sus transacciones econmicas introduciendo las rdenes de compra, las facturas y el resto de
42

documentos en sobres, que posteriormente son enviados por correo. Hoy en da, tambin es habitual enviar estos documentos a travs del fax, con lo que se agiliza la gestin. Si la empresa utiliza un fax-modem conectado al ordenador y gestionado por un programa informtico, se evita tener que imprimir los documentos, envindolos directamente desde su ordenador hasta el fax de la otra empresa. Otra solucin ms sofisticada, pero menos frecuente, consiste en enviar dichos documentos a travs del correo electrnico. El correo electrnico permite enviar mensajes entre diferentes ordenadores que estn conectados a redes de ordenadores como por ejemplo Internet o Compuserve. Sin embargo, este procedimiento no est exento de inconvenientes, debido a que el correo electrnico no est normalizado y, salvo que el cliente y el proveedor acuerden previamente componer de alguna forma sus mensajes, exige que el receptor traduzca los documentos recibidos. Adems, el uso de mero correo electrnico no es un medio seguro para realizar las transmisiones comerciales ni garantiza su confidencialidad. La solucin que desde hace varios aos estn adoptando muchas empresas se denomina EDI o Intercambio Electrnico de Datos. El EDI bsicamente consiste en transmitir electrnicamente documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones informticas, en un formato normalizado. En este trabajo describimos qu es el EDI, qu diferentes normas EDI existen, por dnde viajan los datos, cual es la estructura de un mensaje EDI, los beneficios y los costes que para una empresa puede suponer el implantar este sistema y el impacto que puede tener sobre la Contabilidad. El EDI, Revolucin conceptual o tecnolgica? As como en los aos ochenta y noventa el ordenador ha sido la herramienta de trabajo bsica del profesional de la Contabilidad, desde hace varios aos asistimos a una verdadera revolucin en la transmisin electrnica de informacin, de forma que se intuye que en los umbrales del siglo XXI las herramientas que utilizar este profesional estarn ligadas a las telecomunicaciones. En palabras de Ren Ricol (1995), presidente de la orden de expertos contables de Francia, "de todos los progresos que acompaarn a la profesin contable, el EDI es ciertamente el ms inminente". En este apartado analizamos las novedades organizativas que implica la utilizacin del EDI en la empresa, revisamos los principales intentos de normalizacin y la situacin actual de los diferentes estndares EDI. El EDI consiste en transmitir electrnicamente documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones informticas en un formato normalizado, de forma que la informacin entre las empresas pueda ser procesada sin intervencin manual. Las empresas que desean utilizar el EDI se suelen poner en contacto con compaas ligadas al sector de las telecomunicaciones que ofrecen servicios EDI. Un servicio EDI, es el conjunto de prcticas asociadas a la explotacin de
43

un sistema telemtico particular de EDI que cubren todos los aspectos funcionales del servicio (tcnicos, organizativos, de formacin, de soporte y mantenimiento, comerciales y administrativos), dando as forma a una aplicacin EDI concreta para un segmento industrial particular. Transmisin de documentos entre empresas. El sistema tradicional en el que se basan las transmisiones de documentos entre las empresas, al estar centrado en el uso del papel, presenta dos inconvenientes. En primer lugar, la lentitud. Documentos que se generan en ordenadores que procesan la informacin a gran velocidad, posteriormente sufren retrasos producidos al tener que procesarse de forma manual en las empresas de correos. Por este motivo, muchas empresas han sustitudo el correo como medio para enviar sus documentos por el fax, lo que ha agilizado en buena medida la gestin. Sin embargo, se mantiene otro problema: la diversidad de modelos de facturas, pedidos, hojas de precios, etc. Esta falta de normalizacin es causa de muchos errores administrativos y, de nuevo, de lentitud. La figura 1, adaptada de Heath (1991) muestra el procedimiento convencional simplificado de transmisin de documentos administrativos entre las empresas.

Fig 1: Procedimiento convencional de transmisin de documentos entre las empresas. En donde: La primera empresa extrae la informacin necesaria de la base de datos del sistema informtico contable e imprime los documentos necesarios. Estos documentos se envan por correo a la otra empresa, quien debe introducir de nuevo los datos en su sistema informtico. Por lo tanto, en el procedimiento tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por sus empleados en el sistema informtico de la otra.
44

La figura 2 muestra, grosso modo, los cambios que supone implantar un sistema EDI. Como se aprecia en la nueva figura, el EDI no supone una verdadera revolucin desde el punto de vista conceptual. Lo cual consiste simplemente en incorporar un procedimiento electrnico de transmisin de informacin al documento administrativo-contable. De la simple observacin de la figura podemos apreciar cmo la empresa puede obtener ahorro de varias formas tras implantar un sistema electrnico de intercambio de datos. En primer lugar, aparece un ahorro de tiempo, ya que la informacin viaja por redes de comunicacin. En segundo lugar, se producen menos errores, ya que el proceso est completamente automatizado y los ordenadores se equivocan menos. Adems puede haber un importante ahorro en dinero, dependiendo de lo que cueste enviar estos documentos.

45

SERVICIOS EDI

Como ya mencionamos anteriormente EDI es el intercambio electrnico de documentos estandarizados, a travs de redes de telecomunicaciones, entre aplicaciones informticas de empresas relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de los relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de los documentos comerciales ms habituales (rdenes de compra, remito, factura, lista de precios, etc.) por transacciones electrnicas con formato normalizados y acordados previamente entre los usuarios del servicio. Este servicio, a diferencia del correo electrnico, relaciona aplicaciones informticas que residen en las computadoras de las distintas empresas. Por lo tanto, el intercambio de informacin se realiza entre aplicaciones informticas y no entre personas. Principales Beneficios EDI sin duda nos ofrece una amplia gama de oportunidades de trabajo y beneficios para nuestra empresa entre los que se destacan:
46

* Agilizacin de procesos comerciales * Importante disminucin de errores en los documentos * Disminucin de stocks, debido a la facilidad de aplicacin de tcnicas "Just-in-Time" * Ahorro de costos de administracin * Mejora de la competitividad de la empresa que lo adopta Componentes de EDI

EDI cuenta con algunos componentes que a continuacin se describen uno a uno. CENTRO DE COMPENSACIN La funcin bsica del Centro de Compensacin es la de recibir, almacenar y reenviar a sus destinatarios los documentos comerciales que los usuarios del servicios intercambian. As, se asegura la integridad y confidencialidad de la informacin. En l cada empresa tiene asignado un buzn electrnico, a travs del cual el usuario recibe y recupera la informacin que sus interlocutores comerciales le envan. La plataforma hardware del Centro es "Fault Tolerant", lo cual garantiza la plena disponibilidad del servicio: 24 horas por da, 365 das del ao. Los aspectos de seguridad tales como: control de acceso, suministro de energa elctrica, etc. han sido especialmente cuidados, con el objeto de garantizar a los usuarios la plena integridad y confidencialidad de su informacin. Los clientes slo necesitan realizar una conexin fsica para intercambiar documentos con todos sus interlocutores, circunstancia que facilita el uso diario del Servicio. Adems de esta simplificacin introducida por el centro Servidor, existe otra serie de ventajas, como las siguientes: * Una sola conexin sirve para enviar a TODOS los destinatarios y recibir de TODOS los remitentes * Alta disponibilidad - Confidencialidad absoluta * Integridad de datos implcita en los protocolos utilizados * Mantiene y facilita control de documentos
47

RED DE TELECOMUNICACIONES Las empresas usuarias del servicio tiene acceso al Centro de Compensacin a travs de la red Terrestre y/o Satelital de STARTEL. El ingreso a la misma podr ser por medio de acceso directos (X.25, X.28) o por la red telefnica conmutada al centro ms cercano (acceso RAC X.28). La eleccin del vnculo se determina en funcin del trfico que las empresas necesitan cursar. Los accesos a la red terrestre con que cuenta el Centro de Compensacin tiene la facilidad de cobro revertido. Es decir, los clientes que se comunican con el Centro no abonan el trfico generado en la Red. El protocolo utilizado es el OFTP (Odette File Transfer Protocol), el cual fue diseado especialmente para intercambios EDI y es en la actualidad el de mayor difusin. ESTACIN DE USUARIO La estacin de trabajo es la herramienta software que permite realizar la conexin del sistema informtico de cada Cliente con el Centro de Compensacin. La misma cubre la siguientes funciones: * Comunicaciones * Traduccin de mensajes al formato estandarizado * Interfase con las aplicaciones del sistema informtico del Cliente * Entrada manual de datos e impresin de documentos recibidos El equipo necesario para soportar la Estacin de Trabajo, en su configuracin bsica, es una computadora AT, un modem compatible Hayes y una conexin telefnica. Cundo usar el EDI? Generalmente, se utiliza el EDI cuando: * Las partes involucradas en el intercambio son autnomas y comparten un entendimiento predefinido, claro y comn sobre los negocios y servicios a utilizar; * La informacin a intercambiar puede mapearse sobre mensajes normalizados.
48

Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la utilizacin del EDI. En la Seccin se proporcionan directrices o guas para el diseo de nuevos mensajes EDI. Un uso tpico del EDI es la automatizacin de los intercambios entre un departamento y una organizacin externa (por ejemplo, una compaa suministradora) o entre dos grandes departamentos de la misma Administracin, cada uno de ellos dotado con su propio sistema de informacin y diferentes formas de representar la misma informacin. No obstante, dentro de un mismo departamento pueden existir unidades que tienen sus propios dominios de aplicacin implementados sobre diferentes sistemas informticos, y necesitan automatizar el intercambio de datos mediante el EDI. La existencia de conjuntos de mensajes acordados internacionalmente es el elemento clave para la automatizacin de los procedimientos administrativos o comerciales. Como se indicar posteriormente en el Escenario 4, el nmero actual de mensajes normalizados o en fase de borrador, abarca una extensa rea de aplicaciones relevantes para las Administraciones Pblicas. La introduccin del EDI debera decidirse teniendo en cuenta los siguientes aspectos: * el volumen de documentos comerciales/administrativos intercambiados; * el actual porcentaje de error en el tratamiento de documentos sobre papel; * el coste del tratamiento y mantenimiento de documentos sobre papel; * el factor tiempo (si es crtico o no); * el valor estratgico asignado al EDI en trminos de beneficios a largo plazo. Este anlisis debera compararse con la evaluacin del coste necesario para implementar una solucin basada en el EDI. A los costes de contratacin previstos deberan aadirse los costes derivados de procedimientos internos (por ejemplo, preparacin del personal). A continuacin se describe la utilizacin del EDI en los escenarios de contratacin :

49

Escenario 1 Nuevo Sistema Ofimtico para un Gran Departamento con Compras Centralizadas. La utilizacin del EDI en el Escenario 1 es apropiada para la automatizacin de los intercambios entre la unidad de compras y los suministradores externos. La figura I-1 muestra los procesos comerciales que es capaz de soportar el EDI en el Escenario 1.

Figura I-1 El EDI en el Escenario 1

En la solucin adoptada, la unidad de compras, en nombre del Departamento, intercambia mensajes EDI normalizados con dos suministradores habituales para solicitar ofertas sobre ciertas mercancas o servicios. Los proveedores potenciales envan las ofertas solicitadas, la unidad de compras enva una orden de compra al proveedor seleccionado, el cual, a su vez, enviar el aviso de expedicin (notificacin de entrega) y la correspondiente factura.

50

Para el intercambio interno de informacin es preferible utilizar los mensajes EDI normalizados. Sin embargo, en el ejemplo anterior, se han utilizado formatos de mensajes locales. En resumen, el EDI permite que el contratista rena algunos de los requisitos de los Nuevos Sistemas Ofimticos: * automatizacin de los complejos procedimientos de compras; * intercambio de documentos electrnicos con los proveedores habituales y el banco; * reduccin del tiempo de entrega; * reduccin del esfuerzo asociado a la gestin de los procedimientos de compras. Escenario 2 Nuevo Sistema Ofimtico Pequeo para una Unidad Administrativa El Escenario 2 hace referencia al intercambio de memorias o documentos de trabajo dentro de una unidad administrativa pequea. Dado que no est previsto el intercambio de documentos comerciales con agentes externos, no se ha identificado ninguna necesidad de utilizar el EDI en dicho escenario. Escenario 3 Sistema Integrado de Voz y Datos para un Gran Departamento El Escenario 3 hace referencia a la integracin de los sistemas de voz y datos, sin requisitos especficos para el intercambio de mensajes EDI. No obstante, en el futuro podra utilizarse la red troncal de comunicaciones y los servicios de directorio para soportar el EDI. Escenario 4 Descentralizacin en una Gran Administracin Pblica Distribuida En el Escenario 4 un uso ms extenso de los mensajes EDI permite la automatizacin de los diversos procedimientos comerciales y administrativos que tienen lugar entre el Departamento y otros agentes, como proveedores, bancos, otras administraciones, etc. La Figura I-2 muestra esquemticamente las actividades relevantes para la

51

Administracin Pblica que la tecnologa EDI es capaz de soportar hoy en

da. Figura I-2 Actividades de la Administracin Pblica soportadas por el EDI

Se dispone de mensajes EDI para soportar ciclos comerciales/administrativos con diferentes agentes externos, en reas comunes a muchas Administraciones Pblicas: * pedido/facturacin a/de proveedores; * estadsticas, con propsitos informativos; * operaciones de seguros; * pre-oferta y oferta; * control post-oferta; * pagos a travs de bancos. El EDI tambin puede soportar otros procesos de la Administracin Pblica en dominios especficos como: * aduanas; * administracin social; * transporte; * sanidad; * municipios; * polica;
52

* servicios judiciales. Un posible requisito de todos los escenarios EDI es la necesidad de reconocer, mediante un acuse de recibo, los mensajes enviados. El EDI es capaz de cumplir este requisito a travs del intercambio de un mensaje de servicio dedicado especficamente a este propsito. Un requisito importante del nuevo sistema es la necesidad de contemplar ciertas caractersticas de seguridad. Los requisitos tpicos de seguridad son: autentificacin del origen del mensaje, no-repudio del origen, no repudio de la recepcin, integridad del contenido, confidencialidad del contenido. Aunque no se disponga todava de normas EDI en este rea, el sistema EDI puede ofrecer dichas funcionalidades. Cmo elegir la solucin correcta?

Las soluciones relativas a los Escenarios 1 y 4 se describen en trminos de los requisitos comerciales y servicios funcionales necesarios para soportar estos negocios particulares. Por razones legales, es conveniente documentar y especificar ambos escenarios mediante un acuerdo de intercambio y su correspondiente anexo tcnico, con arreglo al marco definido en el modelo europeo de acuerdo a EDI. En general, existen diferentes soluciones para integrar las funcionalidades EDI dentro del entorno de las Tecnologas de la Informacin del contratista. Estas soluciones abarcan, desde servicios EDI separados de las aplicaciones ya existentes, hasta la modificacin de los programas (o aplicaciones de usuario) para integrar en ellos las funcionalidades EDI. Adicionalmente, y a pesar de que los Escenarios 1 y 4 estn relacionados con la contratacin de nuevos sistemas (componentes especficos para el EDI), estas soluciones no implican, en general, la adquisicin de un nuevo sistema dedicado. Visin del Servicio Funcional

La arquitectura funcional que soporta la visin, es decir, que en esta solucin las rdenes de compra son generadas por el personal del Departamento y enviadas posteriormente al servidor departamental en el cual se ejecutan las aplicaciones de compras y facturacin. Son necesarios los siguientes servicios EDI: * comunicacin externa; * traductor para codificar/decodificar la informacin local en mensajes
53

normalizados EDIfact; * comunicacin interna: el sistema departamental proporciona las capacidades necesarias para importar/exportar datos entre el traductor y la base de datos local; * servicios de seguridad para garantizar la autenticidad e integridad en las transacciones de rdenes de compra y facturas * servicios de gestin: histrico de los mensajes enviados/recibidos, informes de error e informes de estado del sistema. La pasarela EDI puede tambin residir en otro sistema, por ejemplo, una estacin de trabajo EDI dedicada. Visin Comercial

El escenario mostrado en la Figura I-2 abarca negocios multilaterales y multisectoriales en los que la Administracin Pblica juega diferentes papeles: contratista de un proceso cliente/servidor, fuente de informacin estadstica, etc. Adems, se requieren distintos acuerdos de intercambio para cubrir los diferentes escenarios EDI entre socios comerciales. Algunos requisitos destacados que tiene que reunir esta solucin son: * algunas transacciones, como las rdenes de pago, tienen que ser seguras; * para el almacenamiento y administracin de los datos ms relevantes de las organizaciones comerciales (nombre y direccin) y sus perfiles de cooperacin, puede utilizarse un directorio distribuido; * para soportar de forma segura (fiable) las transacciones de rdenes de pago un notario electrnico debe actuar como proveedor de un servicio de certificacin o registro notarial; * los mensajes recibidos tienen que ser reconocidos (mediante el acuse de recibo). Integracin y Migracin

Existen dos soluciones bsicas para integrar un paquete de software EDI

54

dentro del entorno tecnolgico : * Solucin de Procesador Front-End -frontal de comunicaciones- (FEP):los servicios EDI se mantienen tan separados como sea posible de las aplicaciones existentes; * Solucin Integrada: las aplicaciones existentes se modifican para integrar en ellas la funcionalidad EDI. La Solucin 1 puede implementarse de dos formas: * El paquete de software EDI reside en una mquina separada (frecuentemente un PC) que se conecta con el sistema de informacin del contratista por medio de un paquete simple de comunicaciones . * El paquete de software EDI est corresidente con las aplicaciones del sistema de informacin de la Administracin Pblica. Frecuentemente, la solucin FEP sobre mquina separada es la opcin favorita para introducir el EDI en grandes organizaciones durante proyectospilotos/de prueba. En general es barato, permite una puesta en marcha rpida y no enlaza directamente el sistema de informacin del contratista con el mundo exterior. Esta solucin tiene algunas desventajas: la conectividad entre el FEP y el sistema de informacin puede resultar difcil; si el FEP es un PC, debe tenerse en cuenta la dimensin de los recursos hardware; podran ser necesarios servicios de seguridad que garanticen el enlace entre el FEP y las aplicaciones del usuario. Sin embargo, est claro que en el futuro la funcionalidad EDI se integrar en el sistema de informacin . La Solucin 2 Y que slo por medio de esta solucin ser posible maximizar los beneficios derivados de la introduccin del EDI. Identificados los mensajes EDIfact adecuados para el negocio, y antes de iniciar la fase de contratacin, las Administraciones Pblicas deben analizar cuidadosamente sus sistemas internos. El objetivo del citado anlisis es evaluar los impactos y cambios necesarios para introducir el EDI dentro del entorno de Tecnologas de la Informacin existente. Debera realizarse un anlisis de las comunicaciones internas, a fin de resaltar los puntos principales o secundarios relativos a:

55

* disponibilidad de datos: estn los datos internos almacenados en diferentes ordenadores?, existen dificultades para acceder a ellos?, y para obtenerlos? estn disponibles los datos obligatorios en un intercambio o, por ejemplo, se teclean o se imprimen manualmente antes de que los documentos salgan de la oficina? La existencia de problemas de esta ndole puede conducir al abandono de la utilizacin del EDI o el rechazo de los mensajes unsm, o subconjuntos unsm, aprobados; * contenido de los campos: estn los datos internos almacenados en los campos apropiados? Si en la base de datos interna hay demasiada informacin almacenada en "forma de texto libre" (por ejemplo, como comentarios), en lugar de en un formato bien estructurado, puede resultar muy difcil realizar el mapeo de la informacin interna sobre los elementos de datos EDIfact; * longitudes de campos: son compatibles las longitudes? Los datos internos tienen que poder introducirse en los elementos de datos EDIfact; * formato del contenido: son compatibles con EDIfact los formatos de los datos internos? se utilizan de forma consistente los decimales? Si los datos se almacenan, por ejemplo, en formato carcter en lugar del formato numrico requerido por EDIfact, ser necesario disponer de facilidades de conversin. Los problemas de integracin adicionales que pudieran surgir, deberan ser resueltos por los productos EDI adquiridos. Por ejemplo, los problemas derivados de las diferencias entre los cdigos utilizados en la base de datos interna y los exigidos por EDIfact pueden resolverse por medio de paquetes de software EDIfact que soporten capacidades de mapeo entre cdigos internos y cdigos EDIfact. El vendedor tiene que proporcionar o soportar la capacidad de actualizar las tablas de mapeo. Antes de la fase de integracin, las Administraciones Pblicas deberan tambin considerar la reorganizacin de los procedimientos internos del sistema de informacin con objeto de maximizar los beneficios del EDI. Estaciones de trabajo EDI Una estacin de trabajo EDI es la solucin ms flexible desde el punto de vista de la integracin con el entorno de tecnologas de la informacin existente. En realidad, se trata de una pasarela EDI dotada de capacidades para la entrada local de datos y la gestin de los mensajes de la base de datos. Utilizando una estacin de trabajo, el usuario puede procesar mensajes manualmente y con mayor facilidad que con las soluciones FEP o integrada. Una estacin de trabajo no est necesariamente integrada con las aplicaciones internas y puede utilizarse de forma autnoma. No se recomienda esta solucin, ya que, como consecuencia de la intervencin humana, los beneficios derivados de la utilizacin del EDI se ven reducidos.

56

EXPERTISE Un experto o perito es una persona reconocida como una fuente confiable de un tema, tcnica o habilidad cuya capacidad para juzgar o decidir en forma correcta, justa o inteligente le confiere autoridad y estatus por sus pares o por el pblico en una materia especifica. En forma ms general, un experto es una persona con un conocimiento amplio o aptitud en un rea particular del conocimiento. Los expertos son requeridos para dar consejos sobre su tema de especializacin, aunque no siempre coinciden en sus apreciaciones con las opiniones aceptadas sobren ciertos temas especficos de su tema de estudio. Se cree que un experto puede, gracias a su entrenamiento, educacin, profesin, trabajos realizados o experiencia, tener un conocimiento sobre un cierto tema que excede el nivel de conocimiento de una persona comn, de manera tal que otros puedan confiar en la opinin del individuo en forma oficial y legal. Es tentador definir al experto simplemente como el que conoce sobre un campo delimitado del saber. Pero este enfoque encuentra rpidamente sus lmites, en cuanto se reconoce la necesidad de diferenciar el experto del cientfico o incluso del especialista. El experto se define en efecto menos en s mismo, que como el vector de una respuesta a una solicitud de conocimiento.

El cientfico controla el conocimiento de un mbito dado, pero suponiendo este conocimiento una realidad en s, puede generalmente estar formalizado y considerarse objetivo. En otros trminos, el cientfico est al servicio de su conocimiento. El experto en cambio es ms bien maestro de un conocimiento, que integra naturalmente elementos de conocimiento, pero que tiene en cuenta una experiencia y saberes transmitidos de modo no formalizado. El experto es as portador de su conocimiento y es bajo este ttulo como l exhibe su conocimiento. En comparacin con el especialista, se espera del experto que se exprese y tome partido en debates o consultas a su alcance. Adems de la calidad del especialista, el experto se define pues como la persona capaz emitir un juicio sobre un tema e intervenir en los debates que le conciernen.

El experto es, por tanto, ms que un cientfico y que un especialista, puesto que combina una competencia abierta y una aptitud a comunicar sobre su tema. El experto debe tener tres grandes cualidades:

Poseer un conocimiento que no est excedido por el del cientfico. Tener la capacidad a causa de su experiencia y de una integracin de conocimientos variados, de expresar juicios que se estiman pertinentes (sagacidad). Revelarse apto para comunicar y para participar en debates abiertos tanto con responsables como con no expertos.

Este cuadro es revelador de los puntos de debilidad potenciales del experto: no ser bastante sabio, carecer de juicio (el ms grave) o comunicar mal.

57

EMPREWARE

58