Alianzas estratgicas simples, giles y eficaces Autor: Oscar Garca

MA I L XMA I L - CU R S O S P A R A C OMP A R T I R L O Q U E S A B E S

Presentacin del curso Presenta en lenguaje simple y di recto, los elementos principales para que cualquier Organizacin pueda establecer y desarrollar alianzas estratgicas

1. Por qu ocuparnos hoy de las Alianzas Estratgicas?

Son muchos los desafos que se presentan a las actuales organizaciones en el Mundo. El incesante avance tecnolgico, la globalizacin, los nuevos procesos Econmicos y la crisis general izada que afecta a la humanidad, exigen a las Organizaciones un cambio en sus tradicionales formas de ver y actuar en este dinmico mundo. Sern triunfadores, de estos tiempos, quienes sean capaces de asumir y adaptarse a estos nuevos desafos. Nuestro entorno cambia vertiginosamente, los nuevos conocimientos cientficos y tecnolgicos exigen una reingeniera de todos los procesos que hasta ahora han sustentado a las organizaciones tradicionales. Ms an, ha sido redescubierto un personaje muy importante, pero que haba quedado olvidado y descuidado: El Ser Humano. Desde el siglo XX, la economa mundial se ha caracterizado por, adems de los avances tecnolgicos, los fenmenos de globalizacin e integracin, producto de numerosos acuerdos de libre comercio, que obligan a las organizaciones a replantearse nuevos paradigmas comerciales de modo de formular estrategias novedosas, coherentes y finalmente ser exitosos en los logros alcanzados en el desarrollo de estos procesos. En resumen, para lograr el xito de una empresa, existe un desafo tan formidable y trascendental como el que implica integrarse a la globalizacin o aumentar su rentabilidad. Se t rata del desarrollo de la dimensin humana de la organizacin, y esta vez buscando como integrar a las personas en forma inteligente y potenciando a l mximo sus fortalezas .

2. Qu es una Alianza Estratgica?

La Alianza Estratgica es uno de los principales instrumento s q u e debern utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafos planteados por la Globalizacin y Competitividad. La Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquel lo que a nosotros nos conviene y que a l los tambin les podra convenir.

3. Para qu sirven las Alianzas Estratgicas?

Las Alianzas Estratgicas son tiles para mltiples propsitos. Algunas alianzas se crean para un fin nico, mientras que otras pueden encerrar mltiples objetivos simultneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultad. Las Alianzas Estratgicas sirven para varias cosas: Para cumplir con los objetivos especficos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera di recta (ganancia econmica, consolidacin institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc.) Para ayudar a crear un sistema de convivencia ms armonioso, favoreciendo as al conjunto de toda la sociedad. Para generar oportunidades de desarrollo que no slo sirvan para la propia empresa, sino para que otros tambin se beneficien. De esa manera, hay tambin un beneficio indirecto, pues habrn ms clientes, ms amigos, ms aliados, ms apoyos, una interaccin ms agradable y ms posibilidades para todos. Para mejorar la integracin social y para propiciar formas de participacin ms eficaz. Si las alianzas estratgicas se multiplican, ser ms fcil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad ser ms simple y eficiente; la coordinacin prctica de actores diferentes ser ms f luida y efectiva; y se incrementarn las posibilidades para que mejorar la informacin, la participacin en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por par te de todos los sectores. Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratgicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un pas. Hay que promover la toma de consciencia sobre la importancia y utilidad prctica de Las Alianzas estratgicas, en los diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su direccin general , para que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratgico.

La alianza estratgica debe ser tratada en forma similar a cualquier proyecto de inversin, es decir , se deben estimar las inversiones y resultados econmicos de modo de mantener un control econmico racional y objetivo .

4. Con quin se puede hacer Alianzas Estratgicas?

Las Alianzas Estratgicas son instrumentos que pueden ponerse en prctica con todas las personas naturales o jurdicas con quienes nos relacionamos, de all que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta ms conveniente y hasta imprescindible su establecimiento. En principio, hay que desarrollar las con todo el mundo, pues as como todos tienen defectos, tambin todos tienen algo positivo que aportar . Hasta quienes aparentemente son insignificantes, pueden ser tiles y su alianza para la empresa puede resultar beneficiosa. Slo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa (ya que tambin pueden plantearse alianzas estratgicas para el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de la cultura, la proteccin del medio ambiente, la defensa de los derechos de la mujer , la prevencin de la delincuencia, etc. ) , los candidatos ms obvios son: -Proveedores -Trabajadores de la propia empresa -Clientes reales (los que ya son) -Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...) -Competidores (el antagonismo aparente, puede dar entendimiento para lograr beneficios comunes) paso a un racional

-Representantes del Gobierno Central (ministerios, etc.) o de gobiernos seccionales (Juntas Parroquiales, Municipios, Consejos Provinciales) -Representantes de la Sociedad Civil (Fundaciones, ONG, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.) -Agencias internacionales de desarrollo. En general, toda persona, natural o jurdica, toda institucin, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que quiere lograr uno mismo. Es decir, todo el mundo, ya que siempre habr aspectos de inters comn y siempre ser posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperacin. Evitar los dogmatismos. Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a chicos. Si manejamos mal las cosas, cualquiera puede hacernos dao. Si manejamos bien las cosas, cualquiera puede sernos til.

5. Qu factores facilitan el desarrollo de las Alianzas Estratgicas?

Existen mltiples aspectos a ser considerados para lograr que una Alianza sea exitosa, por ello lo fundamental es seguir una metodologa apropiada de modo de aumentar las probabilidades de xito. Para hacer una Alianza Estratgica, es necesario que exista lo siguiente:

1. - Dos o ms actores sociales, identificar intereses comunes.

que

tengan

la capacidad potencial

de

2. - Una convocatoria a un dilogo, la cual puede provenir de cualquiera de las partes, o puede ser impulsada por otra institucin, pblica o privada, a la cual le interesa promover formas de concertacin social . 3. - Una estrategia de concertacin, que incluya: La convocatoria a dilogos. Objetivos especficos a lograr. Un plan de persuasin (pues lo fundamental es convencer actitudes, para ello es necesario saber qu plantear y cmo hacerlo). 4. - Lograr consensos sobre problemas y soluciones compartidas. 5.- Expresar esos consensos en un Plan de Accin, que deber ser el sustento conceptual y operacional de la alianza, y que deber ser elaborado siguiendo los principios de la Planificacin Participativa. Los aspectos cruciales a considerar para verificar las condiciones bsicas de la Alianza son: El grado de inters de los posibles aliados. La conveniencia mutua, justicia. la cual debe responder a un sentido de equilibrio y y cambiar

La disponibilidad de los recursos requeridos que surgen a raz de la alianza. La capacidad de administrar el proceso de negociacin y su posterior puesta en marcha, incluyendo la retroalimentacin y evaluacin de logro de los objetivos. La disponibilidad de los mecanismos de transparencia en el proceso. informacin que garanticen la

6. Cmo hacer las Alianzas Estratgicas.

Hay 7 pasos recomendados para establecer una Alianza Estratgica exitosa, ellos son: Tener clara la conveniencia para nuestra empresa; Detectar oportunamente que es lo que les conviene a los dems; Analizar coincidencias y diferencias; Hacer un primer plan estratgico; Dialogar para persuadir y lograr consensos; Hacer una planificacin participativa con los aliados estratgicos; Ejecutar esta planificacin participativa y hacerle su seguimiento y evaluacin para reciclar todo el proceso. Las situaciones nunca son iguales, por lo que es indispensable adaptarse a las caractersticas propias de cada coyuntura. Por otra par te, es muy peligroso suponer que existen recetas que pueden ser aplicadas de manera mecnica, dnde y cundo se quiera. Siempre hay que proceder con cautela y luego de un adecuado estudio de la situacin. A continuacin se plantean algunos pasos generales, que pueden ser

tiles para una comprensin general. Sin embargo, siempre recomendable es contar con la asesora tcnica de un especialista.

lo ms

Los grandes pasos para hacer una alianza estratgica son los siete ya mencionados. En los siguientes captulos se presenta en detalle cada uno de ellos. 7. El auto diagnstico. Antes de poder entenderse con los dems, primero es indispensable entenderse a uno mismo. Eso parece obvio, pero por lo general se olvida. Conocerse a uno mismo es fundamental, tanto a nivel personal, como a nivel institucional. Por lo tanto, el primer paso es: El Auto diagnstico. El Auto diagnstico, tambin llamado "auto evaluacin, consiste en promover el anlisis necesario para tomar conciencia de: Los intereses fundamentales de la empresa (cul es su f in, cmo se puede definir r su misin, qu es lo que busca, que es lo que ms le conviene) . Los objetivos estratgicos que satisfacen esos intereses (entonces, dado esos intereses, qu es lo que debe tratar de lograr). Los problemas u obstculos que se interponen en el logro de esos objetivos estratgicos, as como las fuerzas y potencialidades coyunturales Todo lo cual puede ser real izado siguiendo los principios de la Planeacin Estratgica. En tal caso y en lo que se refiere al anlisis de la situacin, los resultados sern presentados segn las Fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) que sean detectadas. Los criterios de solucin para superar esas dificultades (debilidades y amenazas) y para aprovechar esas potencialidades (fortalezas y oportunidades) Una visin prctica, aunque sea a nivel de una idea general, de cmo esos criterios de solucin se puede plasmar en acciones concretas (lo cual puede llegar a expresarse como per f i les de proyectos). 8. La participacin. Es muy importante que el Auto diagnstico sea hecho de una manera participativa, incorporando en el anlisis a las diferentes unidades que conforman la empresa. Para ello hay que informar y abrir las oportunidades, pues la participacin real requiere que sean satisfechos los siguientes cuatro requisitos fundamentales: a.- Acceso a las decisiones b. - Acceso a la informacin previa necesaria para tomar esas decisiones. c.- Acceso a las acciones consecuentes con esas decisiones. d. - Acceso a los beneficios resultantes de esas acciones. Hay que abrir la participacin a todo nivel, lo cual no significa renunciar a la autoridad, ni abandonar el fundamento tcnico de las decisiones. Hay que darle a todo el mundo la oportunidad para q u e s e sienta considerado como un componente fundamental del proceso en marcha ( lo cual es verdad,

pues para el conjunto del sistema, el menor de los eslabones puede determinar el xito o el fracaso) . Por lo tanto, hay que asegurar la aplicacin los ya mencionados cuatro requisitos fundamentales de participacin: acceso a las decisiones, a la informacin, a las acciones y a los beneficios de stas. 9. La comunicacin. El Auto diagnstico, en cuanto a resultado de un proceso de reflexin colectiva, constituye la mejor expresin de comunicacin. Por su par te, la participacin no es posible sin la comunicacin. Pero, eso no es todo. La vida, la dinmica, la efectividad de la empresa, es la comunicacin permanente, tanto al interior de la empresa, como hacia fuera. Desde luego que, para que esta comunicacin se realice de manera adecuada, primero debe estar muy claro lo que queremos, el asumirlo de manera participativa y cohesionada dentro de la empresa, sin que nunca falle el sentido de unidad. Eso slo es posible con una gil y eficaz comunicacin que garantice la fluida manutencin de esa unidad. En toda empresa, no importa el tamao, hay que montar un sistema de comunicacin permanente, a nivel interno y externo. Este sistema de comunicacin debe estar asociado a la planificacin de las acciones de la empresa, ya sea de manera autnoma, o con mayor razn si se t rata de una planificacin participativa que exprese el consenso de una Alianza Estratgica. 10. Los intereses. Una vez que se tenga muy en claro qu es lo que le conviene a la empresa y qu objetivos hay que lograr, hay que preocuparse de lo que ocurre con los dems. Cada empresa acta en un contexto muy complejo y dinmico, donde tambin se cruzan otros intereses. Por eso hay que analizar la insercin de la empresa en los escenarios reales. La situacin puede ser vista como un escenario, donde la empresa es apenas uno de los muchos actores que se desenvuelven all. Una vez aclarado lo que hay que hacer, de acuerdo a los intereses de la empresa, hay que tratar de integrar todo eso dentro de aquel los escenarios. Es decir, hay que compatibilizar lo propio con lo ajeno. Para eso, se necesita saber quines son (o pueden llegar a ser) los otros actores y cules podran ser sus intereses. Esto requiere: a. - Disponer de un intento de explicacin del conjunto de la situacin que se enfrenta. Se t rata de sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa acta; b. - Detectar y conocer a los otros actores que forman par te de ella. Esto debe incluir , no slo a los actores que ya estn interviniendo (actores reales) , sino que tambin a los que an no han intervenido, pero que podran hacer lo en cualquier momento, si es que las condiciones lo permiten (actores potenciales) ; c. - Identificar los intereses y cursos de accin prctica de estos otros actores. Para eso hay que responder t res preguntas que estn muy relacionadas, pero que tienen algunas importantes diferencias: Qu les conviene a ellos? (como el resultado de nuestro propio anlisis, no del de ellos),

Qu han dicho ellos que quieren? (nunca hay que olvidar que existe una crucial diferencia entre el decir y el hacer). Qu han hecho realmente? (la mejor forma para detectar intenciones es examinar lo que la gente hace o deja de hacer). 11. Analizar coincidencias y diferencias. Una vez real izado lo indicado en el captulo anterior, quedar claro qu es lo que conviene, tanto a nosotros, como a los otros. De esa manera ser posible detectar tanto las diferencias como las coincidencias en los intereses de unos y otros. Ambas cosas son importantes, ya que: Las diferencias de intereses que han sido detectadas, sirven para anticipar posibles argumentos en contra de la posicin de nuestra empresa y as poder preparar adecuadamente su defensa. Las coincidencias de intereses que han sido detectadas, sirven para orientar la argumentacin en la negociacin y as poder centrar y profundizaren tales coincidencias, el eje del dilogo y la negociacin. 12. Elaborar un Plan Estratgico. Con los elementos disponibles, luego de haber real izado los pasos anteriores, es posible elaborar u n Primer Plan Estratgico, que responda a los intereses de nuestra empresa, tomando en consideracin los posibles apoyos que podra recibir de par te de otros actores, con intereses y posibilidades de accin que sean complementarios a los propios. Este pr imer Plan Est ratgico t iene por objeto clar i f icar la est rategia de negociacin, de esa manera estar per fectamente def inido: Qu es lo que nuest ra empresa debe t ratar de lograr? (metas) . Todo lo cual puede y debe ser cuant i f icado y programado en el t iempo. Con quines? Tomando en consideracin tanto a los actores reales, como a los potenciales. Es posible que pr imero tengamos que for talecer a un actor , para luego aliarnos con l. Usando qu argumentos a favor y ant icipando que posibles objeciones. Esto signi f ica que ya se ha podido ident i f icar a los posibles aliados, que son justamente aquel los ot ros actores que quieren o podr an querer alcanzar objet ivos simi lares o complementar ios a los nuest ros. Adems, ya se t ienen los cr i ter ios de negociacin y los argumentos para la persuasin. Los planes si rven para or ientar nuest ra accin, pero luego habr que cambiar esos

planes. No hay planes r gidos, que si rven de una vez para siempre. En todo lo que t iene que ver con lo humano y lo social , nunca dejamos de aprender al avanzar . Este primer Plan Estratgico, que ha sido elaborado desde la perspectiva de nuestra empresa, luego deber dar paso a otro Plan, que deber ser elaborado de manera par t icipat iva con nuest ros al iados. 13. Dialogar . Dent ro de este aspecto hay t res factores que considerar , el los son: 1.- El inicio de los dilogos; 2. - Superar las desconf ianzas; 3. - Enfat izar los benef icios concretos que se lograrn con la eventual al ianza. El inicio de los dilogos. Se trata de iniciar los dilogos con los otros actores con los cuales se haya detectado posibi l idades para lograr una complementacin est ratgica. Es el mome n t o d e a p l i c a r t o d o a q u e l l o q u e h a s i d o i n c o r p o r a d o e n e l p r ime r p l a n , elaborado desde la perspectiva de nuestra empresa. La meta es el logro de consensos. consensos. Este es el momento crucial, donde si se acta adecuadamente, se pueden ganar aliados, pero si se cometen errores, se pueden ganar enemigos. Dos son las recomendaciones bsicas: Por una parte, seguir el plan estratgico que ha sido elaborado de manera especial para aplicarlo en esta fase del proceso; y, por otra, tener paciencia, paciencia y ms paciencia. Superar las desconfianzas. La desconfianza es una actitud y puede ser superada. La clave es adaptar el mensaje a las caractersticas del destinatario de la comunicacin. Esa informacin, ya ha sido conocida anticipadamente, por lo tanto, hay que seguir el plan est ratgico t razado desde la perspect iva de los intereses de nuest ra empresa.

La desconfianza que tienen los dems, es el fruto de sus experiencias. A partir de nuevas exper iencias se puede lograr una nueva act i tud. Todo el lo puede ser parte de nuestro Plan Estratgico. Esto quiere decir que es posible generar las condiciones para lograr confianza en los dems. Lo ms adecuado es hacerles sentir seguridad y actuar con transparencia. Hay que ensearles lo que les conviene y el los lo aprendern si presentamos nuest ros argumentos, tomando en consideracin lo que son sus intereses. La mejor arma para superar las desconf ianzas es el uso de la v e r d a d. El camino ms seguro para perder al iados y ganar enemigos, es ment i r . En los ambientes empresariales, al final todo se sabe. Por lo tanto, la est rategia de persuasin debe ref lejar una verdad, pero que ha sido pul ida, clar i f icada y enfat izada en el Plan Estratgico. Enfatizar los beneficios concretos. Siempre es prefer ible buscar el at ract ivo de lo posi t ivo, que el rechazo de lo negativo. Los procesos de interaccin y comunicacin producen un clima psicosocial, el cual es percibido por todos los participantes, aunque sea de manera inconsciente. Eso tiene un efecto motivacional muy importante. La gente se siente ms confor table y mejor or ientada hacia la meta, al percibi r un cl ima posi t ivo, que se base en lo const ruct ivo, que forme par te y produzca un cl ima agradable. Lo ms recomendable es reforzar de manera permanente la idea de los benef icios concretos que el inter locutor podr lograr mediante la Alianza Estratgica. En la medida de lo posible, hay que evi tar hablar mal de los enemigos, o usar imgenes repulsivas de algo que se quiere evi tar . Siempre es prefer ible hablar en positivo y destacar el atractivo de lo que hay que buscar. Quien use argumentos sucios, es muy probable que termine ensucindose. Quien use argumentos l impios, lo ms probable es que sea percibido como una persona

l i m p i a. 14. Controlar la ejecucin. El Plan de accin que ha sido elaborado de manera participativa, ahora debe ser aplicado. Para ello, es fundamental establecer mecanismos de control que permi tan ver i f icar en forma permanente que se cumplan los objet ivos de la Alianza Estratgica. Para ello es necesario utilizar las siguientes herramientas: 1. -Def ini r un sistema de gest in para la apl icacin del Plan; Toda Alianza Estratgica debe contener un Sistema de Gestin, simple, gil y eficaz para orientar y controlar la ejecucin del Plan de Accin predefinido. 2. - Ver i f icar la clar idad y capacidad de quienes deben interveni r en la apl icacin del Plan; Los mecanismos de gest in, al igual que las act i tudes, son muy impor tantes, pero el lo slo es el marco inicial de ot ro aspecto fundamental : la accin de cada uno de los al iados. Por lo tanto, hay que ver i f icar si quienes cumpl i rn un rol en la apl icacin del plan, estn bien claros respecto a qu es lo que t ienen que hacer , porqu, con quin, cmo y cundo. Adems, hay que ver i f icar si realmente t ienen la capacidad para cumpl i r con ese papel . Esto signi f ica, que hay que ver i f icar el pt imo funcionamiento de dos de los subsistemas claves de todo el proceso: el de la comunicacin y el de la capaci tacin. Pero, estos subsistemas no deben dar lugar a procesos independientes, sino que deben estar coordinados, por eso es fundamental que el los sean integrados a la plani f icacin global de las act ividades a real izar . 3. - Preparar las condiciones externas, para la apl icacin del Plan; Lo l t imo que se ha indicado, la formacin integral de los recursos humanos, es clave, ya que apunta a lo que es realmente trascendental: el desar rol lo humano d e

quienes intervienen di rectamente en el proceso. Sin embargo, tampoco hay que descuidar lo que ocur re ms al l de los involucrados. Son muchos los factores externos que condicionan el xi to de lo propuesto en el Plan de accin que ha sido elaborado en conjunto. Esto debe ser enf rentado de manera sistemt ica. La improvisacin puede ser fatal , hay que preparar las condiciones para poder ejecutar sin problemas todo aquel lo que est previsto en el Plan. 4. - Disear y poner en funcionamiento un Sistema Permanente para el Seguimiento y Evaluacin del Plan. Todo plan debe ser cont rolado en su avance. Como ya se ha indicado previamente, al avanzar se van produciendo nuevos conocimientos y exper iencias, que modi f ican lo anter ior . Por lo tanto, se produci r un permanente cambio en las concepciones, en las pr ior idades y en las soluciones requer idas. Adems, hay que estar seguro si las act ividades programadas se van real izando segn lo previsto, si los que t ienen las act ividades programadas se van real izando segn lo previsto, si los que t ienen que interveni r en algo espec f ico lo hacen, cmo lo hacen, qu lograron, que efectos que no estaban previstos se han producido, que nuevos actores han aparecido, que plantean, qu cambios ocurren en los escenarios y en los roles, etc. Para ello, hay que montar un sistema de seguimiento y evaluacin, que sea de carcter p e rma n e n t e y , s o b r e t o d o , mu y simple, gi l y ef icaz, para que opere sin problemas y permi ta ant icipar la evolucin de los problemas antes que de provoquen mayores consecuencias negativas. 15. Algunos ejemplos de Alianzas Estratgicas. Existen tantos "Tipos de Alianzas Estratgicas" como formas de relacionarse puedan crear las personas. En este captulo se visualizan algunas de ellas que, a juicio de los autores, son impor tantes de considerar en un pr imer Plan de Accin que los empresar ios puedan poner en marcha para real izar Al ianzas Estratgicas beneficiosas.

De la revisin de los cap tulos anter iores se podr infer i r que existen numerosas formas al ternat ivas, muy di ferentes ent re s , para establecer y desar rol lar al ianzas estratgicas. Estos distintos tipos de Alianzas Estratgicas pueden ser establecidos atendiendo a : I . - los objet ivos que se pretenden consegui r ; I I . - los actores que en el la par t iciparn; III.- el alcance de la Alianza; IV. - ot ros factores ci rcunstanciales. Por ot ra par te el las pueden i r desde la informal idad (pacto de cabal leros) , hasta una completa integracin (adquisicin o fusin) . En este captulo, se analizarn algunos de estos tipos de Alianzas Estratgicas, seleccionndolas por su impor tancia que t ienen para las empresas en la actual idad. Outsourcing, externalizacion o tercerizacion. Se ent iende por outsourcing, external izacin y/o tercer izacin, al proceso en el cual una empresa ident i f ica aspectos operacionales de su negocio, que pueden ser real izados de una forma ms conveniente, ef iciente y/o ms efect iva, por ot ra compaa (u otras personas independientes), a quienes se las contrata para desar rol lar esa par te del negocio. Entre los objetivos principales de esta forma de establecer "alianzas estratgicas", est el mejorar los niveles de ef iciencia, disminui r los costos operacionales, disminui r (dist r ibui r ) los niveles de r iesgos impl ci tos, disminui r los niveles de inversin, y pr incipalmente permi t i r que la empresa cont ratante pueda concent rarse en aquel los aspectos de su negocio que son " int ransfer ibles" o pr incipales, es deci r aquel los que dan sent ido a la existencia fundamental de la empresa. Naturalmente, las funciones o aspectos del negocio suscept ibles o convenientes de tercerizar, varan de una empresa a otra. Para poder ponerles en prctica debe exist i r una ofer ta razonable del servicio que se va a tercer izar . En ocasiones tal

ofer ta no existe, en tal caso, se puede impulsar su creacin ya sea por s misma, (si dispone de la capacidad requer ida parael lo) ; o mediante nuevas al ianzas con ot ras empresas. Franquicias La mayor a de los Negocios y/o Empresas pueden administ rarse en forma descent ral izada, dist r ibuyendo responsabi l idades y cont rolando de manera coordinada ciertos aspectos claves, tales como el mtodo de produccin, de envasado, de servicio al cliente, la marca u otros. Para quien es propietario de una empresa con esas caractersticas, ser relat ivamente fci l su ampl iacin. Para un empresar io cuyo negocio funcione bien y cuya intencin sea hacer le crecer , la f ranquicia puede ser una forma de expansin rpida, rentable y de menor esfuerzo, comparadas con ot ras opciones. Este t ipo de "Al ianza Est ratgica" , se r ige por un cont rato de f ranquicia, mediante le cual una empresa ( f ranquiciador ) t ransmi te a un empresar io ( f ranquiciado) su forma de t rabajar , incluyendo tecnologa, imagen, logos, productos, formacin profesional , apoyo cont inuado, a cambio de una cant idad de dinero, que var a segn la compaa que of rezca la f ranquicia. Ambos al iados, aceptan un sistema de comercial izacin de productos y/o servicios y/o tecnologas, basado en una colaboracin est recha y cont inua ent re empresas jur dica y f inancieramente dist intas e independientes. El Franquiciador otorga a sus Franquiciados cier tos derechos, e impone la obl igacin de explotar una empresa de conformidad con el concepto del Franquiciador . Las pr incipales ventajas para f ranquiciar un negocio son: Expandi r un negocio sin tener que incur r i r en grandes desembolsos de capi tal . La responsabi l idad de la di reccin del nuevo negocio es asumida por el f ranquiciado, lo cual otorga un mayor grado de l iber tad al f ranquiciador , ya que le

permi te dedicarse a su propio negocio. El f ranquiciado es el pr imer interesado en que el negocio funcione, ya que su propio capi tal est en juego. La mot ivacin del f ranquiciado no es comparable a los de un empleado, lo cual se t raduce en mayores benef icios para el f ranquiciador . La inversin en publ icidad, por par te del f ranquiciado y del f ranquiciador , cada cual en sus respect ivos mbi tos, les repor ta ms benef icios de los que obtendr an de forma separada, pues se complementan en un proceso que les interesa a ambos. El f ranquiciado incur re en menos costos al comprar una f ranquicia, comparado con la al ternat iva de crear una propia empresa, lo que le deja ms fondos para reinver t i r en el negocio. La informacin que proporcionan los f ranquiciados, la cual es recogida en los informes per idicos de su act ividad, es muy val iosa para el f ranquiciador y minimiza su costo en invest igacin y expansin de mercados. Los royal t ies representan unos ingresos permanentes para el f ranquiciador , a c amb i o d e u n m n imo e s f u e r z o . La responsabi l idad del f ranquiciado es mnima en el caso de denuncias del consumidor por casos de negl igencia, lo que no ocur r i r a si se t ratara de una sucursal del negocio, ya que impl icar a di rectamente a su compaa. Los pr incipales inconvenientes de f ranquiciar un negocio son: Si el negocio t iene xi to, los ingresos obtenidos por los f ranquiciados son menores que los que se habr an logrado, si estas empresas formaran par te de una cadena de p r o p i e d a d d e l emp r e s a r i o . No obstante, poner en marcha un nuevo negocio requiere de inversiones y costos de puesta en marcha que normalmente deben esperar un t iempo hasta conver t i rse en ut i l idades. Por tanto el empresar io se ve obl igado a disponer de una reserva hasta que recupere la inversin. Esto no ocur re con el f ranquiciador , ya que es el f ranquiciado quien sopor ta las prdidas hasta que el nuevo negocio empieza a sal i r

adelante. Los f ranquiciados no son sus empleados, son empresar ios independientes y el nico cont rol que puede ejercer sobre el los es asegurarse de que el consumidor recibe en este establecimiento la misma cal idad de servicio y paga el mismo precio que en el suyo. Por tanto es necesar io formar les adecuadamente y t ratar les a todos por igual , no haciendo dist inciones ent re unos y ot ros. De ot ra manera se cor re el r iesgo de que puedan agruparse, si no estn sat isfechos de los servicios que les suminist ra, o creen que estn pagando un royal ty excesivo por la formacin y apoyo que reciben a cambio. Una forma de evitar esto, es hacer una cuidadosa seleccin de los f ranquiciados y sus antecedentes. Tampoco se debe perder el cont rol sobre el t raspaso de la f ranquicia por par te de sus f ranquiciados a ot ros emprendedores que decidan adqui r i r la. Un er ror que suelen cometer muchos empresar ios que f ranquician su negocio, es incur r i r en excesivos gastos de abogados y consul tores. Los costes de franquiciar su negocio nunca deben superar a los costes en los que se incur r i r a si se quisiera poner en marcha ot ro negocio propio. Asociaciones Comerciales. Existen ml t iples formas de establecer asociaciones comerciales, en este cap tulo nos refer i remos a una de el las, por la impor tancia que reviste en la actual idad especialmente para los medianos y/o pequeos comerciante de los pases en vas de desarrollo. El desar rol lo del comercio en gran escala, que se visual iz inicialmente con el establecimiento de las "cadenas de supermercados" , el imin par te impor tante del comercio minor ista. A pesar de que dicha si tuacin deba ser una seal de aler ta haca otros sectores, stos han tardado en reaccionar. Sin duda una de las mejores formas de cont rar restar esta tendencia por par te de este t ipo de comercio, es a t ravs del establecimiento de sl idas Al ianzas Comerciales, aunque normalmente el lo signi f ique t ransar e iniciar un proceso de

desar rol lo conjunto con quienes t radicionalmente hayan sido compet idores. Alianzas con trabajadores. La pr incipal ventaja de real izar al ianzas ent re t rabajadores y empresar ios es, sin duda, el logro de un entendimiento ent re los factores product ivos claves, que a su vez permi tan la bsqueda y mejora incesante de product ividad, pieza clave para poder mantener mejores niveles compet i t ivos. Se t rata de la Al ianza ent re dos par tes que t radicionalmente han tenido relaciones conflictivas. Por una parte, los propietarios y directivos de la empresa; y por otra, sus trabajadores asalariados. Quienes sigan pensando que "se trata de sectores sociales con intereses en contradiccin", estn anclados en interpretaciones ideolgicas que ya han sido superadas por la histor ia. Se t rata de seres humanos que, si bien es verdad que di f ieren en ml t iples aspectos , tambin es cier to que compar ten de una manera muy est recha su futuro. Tanto es as , que por el solo hecho de compar t i r esta visin/necesidad se abren enormes posibilidades de posibles alianzas estratgicas entre ellos. La razn es muy sencilla: I . - existe una mutua dependencia. I I . - a ambos les conviene el xi to de la empresa . y I I I . - unos y ot ros ya forman par te de algo que ya existe, que t iene una histor ia, t iene potenciales y t iene un futuro. Si estas bases quedan claras para todos, las alianzas estratgicas entre ellos puede ser per fectamente viables y produci r enormes benef icios para los empresarios y sus trabajadores. La pr incipal ventaja de real izar al ianzas ent re t rabajadores y empresar ios es, sin duda, el logro de un entendimiento ent re los factores product ivos claves, que a su vez permi tan la bsqueda y mejora incesante de product ividad, pieza

clave para poder mantener mejores niveles compet i t ivos. Ello se traduce en mltiples formas de colaboracin. Lo importante es lograr un compromiso permanente en la gest in espec f ica que a cada uno le toca real izar , dent ro de su mbi to en la empresa. Para el lo, hay que saber con precisin que es lo que se espera de cada cual. Adicionalmente, hay que establecer mecanismos de capacitacin permanente en aquellos aspectos bsicos, en los se observen deficiencias. Hay que poner especial atencin a aspectos tales como responsabilidad, disciplina, capacidad de comunicacin, compromiso, honradez, seguridad y otras. Alianzas no Comerciales. A los empresar ios normalmente les interesa, en forma pr ior i tar ia, aspectos relacionados con la produccin, la ganancia, su imagen y prestigio, la consolidacin de su presencia en el mercado, etc. Todo eso tiene que ver con el sentido comercial de la empresa. Pero, tambin hay muchos otros temas de inters, tales como: asegurar el flujo ininterrumpido de los servicios bsicos que requiere para su funcionamiento; conservar un ambiente que les evi te cualquier t ipo de per juicio; reforzar la segur idad en el rea donde est ubicada, para prevenir ataques de la delincuencia o desastres fsicos; tambin le interesa que su contexto de insercin tengo un razonable desar rol lo general , pues de ninguna manera la conviene la existencia de focos de pobreza u ot ras formas de patologa social en su entorno; por lo tanto, tambin le interesa estar informada de lo que ocur re en su rea de inf luencia, inf lui r en la toma de decisiones de sistema de gobierno local y disponer de sistemas de comunicacin y de coordinacin con tantos otros actores sociales con los cuales puede compartir muchos intereses, que son distintos de los intereses comerciales. Todo ello, puede ser objeto de alianzas estratgicas, para el directo beneficio de la empresa, as como de tantos otros con los cuales puede

compar t i r una ampl ia gama de intereses que no son pr ior i tar iamente comerciales.