La administracin cientfica observa a la administracin como una ciencia que permite mejorar el quehacer de la organizacin a travs del estudio

de las operaciones de trabajo. Esta mejora se mide a travs del concepto de eficiencia. FREDERICK WINSLOW TAYLOR Frederick Winslow Taylor es considerado como el padre de la Administracin cientfica. Taylor (1911) considera a, la Administracin Cientfica como una nueva forma de pensar dentro de la administracin de las organizaciones, en donde tanto administradores como operarios tenan funciones especficas que desarrollar para lograr el xito en sus organizaciones. Taylor consideraba que la administracin debera de ser una ciencia, tan exacta como cualquier otra, en la que la existencia de leyes, reglas y principios fueran considerados como elementos directrices de la forma de administrar. La eficiencia desde este punto de vista es considerada en trminos de productividad individual. Existen dos elementos claves en la administracin: a. El administrador (representado por las personas que ocupan puestos de mando); y b. El trabajador (representando por las personas que ocupan puestos de subordinados). El administrador es considerado como el elemento pensante de la organizacin mientras que el trabajador es el elemento ejecutor de las tareas. La participacin del trabajador como ejecutor de las tareas, se ve reducida al cumplimiento de las rdenes, y a la obediencia irrestricta de los diversos procesos laborales. El trabajador bajo este supuesto es considerado como un recurso ms que la organizacin tiene, y puede utilizar para lograr sus objetivos. Uno de los elementos esenciales de esta forma de pensar, es el papel del estmulo econmico como factor que motiva tanto a los administradores, como a subordinados a desempear ms eficientemente su trabajo. El dinero es el motivador capaz de satisfacer las necesidades de los trabajadores. Como se mencion en prrafos anteriores, la divisin del trabajo entre la administracin y los obreros constitua el principio para dirigir eficientemente a las organizaciones. Se consideraban dos tipo de seres humanos: El primero es el administrador, a quien se le reconoce una determinada capacidad de pensar. El segundo es el obrero quien carece completamente de dicha capacidad.

En conclusin se puede decir que la visin de la administracin de las organizaciones bajo el enfoque de Taylor se resume de la siguiente manera: 1. Cualquier tipo de operacin desarrollada por un obrero es factible de anlisis y estudio bajo aspectos cientficos. 2. Existen trabajadores que desempean ms eficientemente determinadas labores, sin embargo, se les debe adiestrar y controlar para asegurar el incremento de su eficiencia. 3. Es necesaria la supervisin del obrero como mecanismo de control para garantizar la buena ejecucin de sus labores. 4. La divisin del trabajo entre obreros y administradores es esencial. Cada uno de ellos debe desarrollar estrictamente sus funciones y aceptar su responsabilidad en el desempeo de las mismas. 5. El trabajo en grupo es nefasto para la organizacin, cuando se integra un grupo, los trabajadores en general y principalmente los del nivel operativo, tendern a desarrollar su funcin en forma similar al empleado ms flojo del grupo. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (Taylor) 1. El ser humano Es observado a travs de dos posiciones. La primera como superior y la segunda como subordinado. Posicin de superior Es considerada como un individuo que tiene la capacidad (aunque restringida) de pensar, la cual est esencialmente orientada al desarrollo de nuevos procedimientos que coadyuven al conocimiento y al incremento de la eficiencia de las operaciones de trabajo. Posicin de subordinado Est considerado como un individuo que no tiene la capacidad de pensar, sino que est orientado fundamentalmente a la obediencia de instrucciones emanadas de la administracin. 2. El medio ambiente No es considerado dentro de este enfoque, ya que lo nico que puede cambiar la forma rutinaria de operar en la organizacin es o la tecnologa, o las nuevas ideas i que provengan del personal que ocupa posiciones administrativas.

3. La motivacin Se reduce a la utilizacin del estmulo econmico como el principal factor que mueve al hombre. 4. El liderazgo El lder se debe a su posicin. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la eficiencia como su valor fundamental. 5. La comunicacin Es descendente y se transmite a travs de rdenes que los trabajadores de niveles inferiores deben seguir al pie de la letra. No existe la posibilidad de comunicacin ascendente, debido a que el empleado por definicin no tiene la capacidad tcnica y de conocimientos para opinar. 6. El conflicto No es tomado en cuenta (el conflicto no se observa), ya que se supone que el trabajador desea lo mismo que el administrador, esto es, un mayor estmulo econmico. 7. El poder Se confunde con autoridad, por tanto se deposita en aquellas personas que tiene puestos de alta jerarqua en la organizacin. 8. El cambio. Depende del avance tecnolgico y de los nuevos procedimientos que se instrumenten cuando existan operaciones nuevas con las que se incremente la eficiencia. 9. La toma de decisiones Se realiza fundamentalmente en los altos niveles jerrquicos de la organizacin o en aquellas posiciones en las que se encuentra personal de gran capacidad tcnica. 10. La participacin Es prcticamente nula. Los tericos de esta escuela enfatizan que la individualidad es el mejor mecanismo que permite incrementar la eficiencia organizacional. 11. La organizacin Se disea a partir de las diferentes funciones productivas realizadas dentro de la empresa. 12. La eficiencia Se considera en trminos ingenieriles. Es decir, se desarrolla un trabajo con el mnimo gasto de energa.

D) Frederick W. Taylor Un casi desconocido ingeniero de Filadelfia, Taylor, origin en este ambiente un concepto nuevo e integral de la admn. De acuerdo con Taylor, en lugar de ser los hombres del ltigo, los administradores deberan desarrollar una nueva filosofa y un nuevo enfoque a la administracin. Tendran que cambiar a una visin ms amplia, ms comprensiva para concebir su trabajo como una incorporacin de los elementos de planificacin, organizacin y control. Sus ideas fueron generadas mientras trabajaba para diferentes empresas, comenzando en 1878 en la Midvale Steel Company. En dicha empresa ascendi de diseador de modelos a ingeniero - jefe en 1884, a la edad de 28 aos. Taylor vio, por ejemplo, que la administracin no tena un concepto claro de las responsabilidades obrero - patronales; que prcticamente no se aplicaba ningn estndar efectivo de trabajo; que no se utilizaban incentivos para mejorar la actuacin de los trabajadores; que se segua un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones administrativas se basaban en premoniciones, intuicin, experiencias anteriores o en evaluaciones a ojo de buen cubero; que prcticamente no existan estudios comprensivos que incorporarn un concepto de flujo total del trabajo entre departamentos; que los trabajadores eran asignados a puestos para los cuales tenan poco o nada de habilidad o aptitud; y, finalmente, que la administracin aparentemente no tomaba en cuenta que la excelencia en actuacin y operacin significara una recompensa tanto para la administracin como para los trabajadores. Tambin en esta poca Taylor experiment la lucha tpica entre obreros y capataces sobre la cantidad de produccin. EL CONCEPTO DE TAYLOR SOBRE LA ADMINISTRACIN La filosofa de Taylor sobre la administracin era mucho ms profunda que lo que un examen superficial de sus principios nos llevara a suponer. Despus de estudiar sus diferentes obras de trabajo de su vida, parecera razonable afirmar que la tesis principal de Taylor era que el mximo bien de la sociedad puede surgir slo a travs de la cooperacin de la administracin y los trabajadores en la aplicacin de mtodos cientficos a todos los esfuerzos comunes. Vea que a mayor esfuerzo, mayor la riqueza del hombre. Para maximizar su produccin con un nivel dado de esfuerzo, Taylor crea que el mtodo cientfico tena que ser aplicado en la seleccin de trabajadores, seleccin de puestos, creacin del ambiente apropiado, etc., para determinar apropiadamente el trabajo de cada hombre. Si bajo estas condiciones el trabajador lograba un nivel de excelencia en la produccin, deba recompensrsele; si el estndar de produccin no era obtenido deba penalizrsele. Dndose cuenta de que estos conceptos eran, en la mayora de los casos, contrarios a la prctica comn, Taylor peda una revolucin mental tanto por parte de la administracin como de los trabajadores para que pudieran comprender estos principios y cooperar en el espritu del trabajo armonioso a fin de mejorar sus suertes respectivas, obtener salarios ms altos

para el trabajador y un aumento en la produccin a menor costo para la administracin. EL IMPACTO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. Una contribucin obvia de la administracin cientfica fue la mejora general en la administracin fabril. Tan pronto como se abri camino para las mejoras en el taller, se generaliz a ventas y administracin general y otras facetas de la empresa. Trajo consigo una ms efectiva utilizacin de equipo, mano de obra y materiales. Estimul el desarrollo de controles, rutas y planificacin ms exactos. Para el trabajador resulto en una mejor seleccin de puestos, ms oportunidades de avance, salarios ms altos, mejores condiciones de trabajo, horas de trabajo apropiadas y una ampliacin del alcance de la iniciativa individual a travs de mejores oportunidades de trabajo y aplicaciones de incentivos. Para la administracin, ha sealado el camino a una ms efectiva organizacin, un producto ms confiable, una mejor fuerza de trabajo, un cliente mejor comprendido, una mejor imagen corporativa y una posicin ms efectiva en cuanto a utilidades. Los principios de la administracin cientfica de Taylor, se basa en la eficiencia, y planteaba el estudio cientfico de los trabajos realizados por los empleados, para descubrir pasos improductivos, esto les permitira a la empresa definir y simplificar las funciones, y esto facilita la capacitacin y aprendizaje de los puestos de trabajo y el aumento en la eficiencia, ya los empleados mas produccin que les permitiera obtener recompensas econmicas. Taylor estaba convencido que el incentivo econmico era el mas importante para los empleados, y que se lograra que fueran mas productivos si con ello, lograban obtener remuneracin extra. El sistema de administracin cientfica enfatiza en la eficiencia y llevo a Taylor a plantear que la alta gerencia de la empresa poda maximizar sus beneficios por medio de su aplicacin. Mientras Weber enfatiza la competencia laboral, Taylor propone un sistema objetivo que recompensa la productividad laboral como incentivo. Henry Fayol, inicia en Francia, sus estudios sobre organizaciones, en la misma epoca en que Taylor desarrollaba sus principios. Fayol se concentra en el estudio del funcionamiento de los niveles administrativos en las organizaciones. Su propuesta se basa en plantear una conjunto de principios universales aplicables a la direccin. Para Fayol hay dos funciones directivas principales que son la coordinacin y la especializacin. La coordinacin se consigue por la aplicacin de cuatro principios que son:

1. Principio escalar. La coordinacin debe ir acompaada de una distribucin jerrquica de la autoridad. La autoridad y el control deben estar distribuidos en una estructura piramidal. 2. Unidad de mando. Los empleados deben responder nicamente a un supervisor, para evitar conflictos en el proceso de seguir instrucciones. 3. mbito de control. Estudio del nmero ptimo de subordinados que puede manejar un supervisor, de manera eficaz y eficiente. 4. Principio de excepcin. El proceso de asignacin de tareas, las tareas rutinarias deben ser ejecutadas por lo empleados de niveles mas bajos, y las tareas eventuales o menos rutinarias sean asumidas por mandos jerrquicos superiores. La especializacin, esta relacionada con la departamentalizacion que establece la separacin de las funciones o tareas similares se agrupen en un departamento o unidad de esta forma se consigue que los empleados se especialien en una funcin especifica, esto tambin genera la monotona en las funciones. Fayol tambin define una separacin de las funciones de linea o ejecutivas y las funciones de staff o de apoyo. Las funciones de linea eta relacionadas con aquellas que se ejecutan para el desarrollo de la meta principal o primarias de le empresa, y define funciones de staff aquellas consideradas de apoyo como el departamento legal y sistemas de informacion entre otras. Segn Fayol debido a que las funciones de staff son perifricas a las metas primarias de la organizacin, estas deben estar subordinadas dentro de la estructura escalar de autoridad de la empresa.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA Max Weber

Socilogo alemn nacido en 1864, autos de obras como Economa y sociedad y La tica protestante y el espritu del capitalismo. Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas veinte aos despus de su muerte.

La principal aportacin de Weber fue su modelo ideal de burocracia, l entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva. Basndose en eso, un modelo ideal de burocracia debera comprender fundamentalmente:

Mxima divisin del trabajo. Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: formalizacin, estructuracin, organizacin. Jerarqua de autoridad. La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior.

Reglas que definen la responsabilidad y la labor. La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. Actitud objetiva del administrador. El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afeccin ni entusiasmo. Asimismo, con el estndar racional clientes. descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin, como en lo tocante a sus

Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad. Lo que tender a fomentar el espritu corporativo.

Evitar la corrupcin. Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.

Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia. La administracin bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimiento de normas, reglas y procedimientos, as como el concepto de racionalidad, considerndose stos como elementos totales para que la organizacin alcance sus objetivos. MAX WEBER (1864 1920) Weber considera que la Burocracia es el modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social debe ser administrada. Las caractersticas de la Burocracia como forma de administracin de las organizaciones son: 1. Cualquier actividad que desarrolle la institucin debe ser realizada bajo el enfoque racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organizacin a alcanzar la eficiencia. 2. Las funciones que desarrolla la compaa deben estar supeditadas a un conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente. 3. Cualquier superior de una organizacin burocrtica obedece al orden impersonal, y es bajo este mismo orden que el superior manda y exige obediencia de sus subordinados. 4. El empleado en cuanto es miembro de la institucin slo obedece al puesto del que depende. 5. Cada uno de los puestos existentes en la organizacin se limita a una competencia especfica. Existe una delimitacin de las funciones en cada uno de los puestos de la organizacin. 6. La empresa se estructura se base a una jerarqua, la que implica a su vez una cierta autoridad, existe una subordinacin de los niveles inferiores a los niveles superiores. 7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organizacin estn en funcin de la racionalidad. La aplicacin de tales reglas, normas o procedimientos se debe hacer por personal tcnicamente preparado (profesionales).

8. Cada puesto dentro de la compaa es independiente de la persona, la persona no puede apropiarse de alguno de los puestos de la organizacin. 9. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la empresa debe ser reportada por escrito. Dos son las connotaciones que se asignan al trmino Burocracia dentro de las sociedades modernas, la popular, y la weberiana. La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerad a como un trmino peyorativo que se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector pblico. La Burocracia desde esta visin, es considerada como una institucin en donde para resolver cualquier tipo de problema el usuario debe realizar una serie de trmites engorros os que desde la perspectiva d el propio usuario s e podra n evitar. E l papeleo y e l uso excesivo d el tiempo para resolver cualquier asunto son las caractersticas fundamentales de esta forma de administrar. La ineficiencia es su punto de distincin. La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administracin completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compaa burocrtica se plantea como una institucin que busca bsicamente la eficiencia a lo largo de su actuacin. Dos son los elementos que caracterizan a la Burocracia Weberiana, el uso de normas, reglas y procedimientos, y el concepto de racionalidad. Una gran cantidad de autores, entre quienes destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administracin que irremediablemente perecer en el futuro cercano, sin embarg, a pesar de esos presagios, la Burocracia seguir siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA (Weber) 1. El ser humano Es considerado como un recurso ms que la organizacin puede utilizar

para lograr sus objetivos. Una de las principales caractersticas de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organizacin estipula. El hombre tiene la capacidad de deshechar todos sus valores internos para adoptar nicamente el valor de la eficiencia. 2. El medio ambiente Es considerado como una variable esttica. 3. La motivacin En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a travs del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafn que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerrquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia. 4. El liderazgo Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto especfica. 5. La comunicacin Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la relacin superior-subordinado, donde la comunicacin se orienta a la generacin de rdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relacin cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeo de sus labores, as como al informar los resultados obtenidos. 6. El conflicto Prcticamente no es considerado, debido a las funciones especficas desempeadas en los cargos y los departamentos que conforman la organizacin, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas. 7. El poder Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en ltima instancia el puesto y no la persona.

8. El cambio Es temido por los empleados de la organizacin, y se considera como un sntoma de fracaso que la institucin ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones. 9. La toma de decisiones Se hace a travs de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a travs de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lgicos. La toma de decisiones se hace mecnicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organizacin, o por la sensatez que l mismo asunto requiere. 10. La participacin Es nula, las personas se deben a los puestos y stos, a su vez estn delimitados a ciertas reas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar. Elton Mayo Y Mc Gregor

1. La teora de las relaciones humanas o corriente humano relacionista George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard era un psiclogo que haba trabajado con las orientaciones de la psicologa industrial(preocupacin por la fatiga y los efectos del ambiente fsico en la produccin industrial (luz, humedad, temperatura, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, los estudios que realiz en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del trabajo y la produccin. 2. La teora que desarroll Elton Mayo a partir de sus estudios establece que: Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima;Los grupos informales pueden ejercer mayor motivacin en la conducta de los trabajadores que la combinacin de dinero y autoridad;Los administradores, en lugar de reprimir la formacin de grupos informales, deberan alentarlos y acercarse a ellos, mostrar inters activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo;Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperacin de los mismos y tratar de eliminar la imagen del patrn o capataz que emplea mtodos arbitrarios de direccin y supervisin;Es necesario desarrollar una mejor comunicacin entre administradores y subordinados. 3. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

4. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.Las premisas de la teora X son:Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregorTEORIA X 5. Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacinTEORIA Y 6. IntegracinLa Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidadCul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda. El juicio queda en tus manos. 7. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. FREDERICK WINSLOW TAYLOR 8. Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los

niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. CARaCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS : 9. Taylor dividi cada tarea, trabajo y procesos en sus elementos mas importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometro y obtuvo mtodos ideales de trabajo basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del procesos de los distintos obreros, buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e intiles, para lograrlo observo a los mejores obreros.TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL TRABAJO. 10. Taylor subrayo la importancia de la seleccin y preparacin de los obreros: a cada cual haba que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempear, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje. ESTABLECIMIENTO DE CUOTAS DE PRODUCCIN. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular. PROPORCIONAR INCENTIVOS SALARIALES. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin al que las excede, debe darse una mayor remuneracin. 11. Aportaciones de Fayol a la administracinProceso administrativo:Fayol denomino operaciones hoy procesos Secuencia de pasos o actividades para alcanzar un objetivo 12. Fayol define:Administrar: Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.Prever: Estructurar el futuro con un programa de accin (plan o proyecto rector de gerencia).Organizar: Construir la estructura orgnica (organigrama) y social (integracin del factor humano). Dirigir: Hacer funcionar al personalCoordinar: Unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.Controlar: Verificar que todo se desarrolle de acuerdo con las normas establecidas y ordenes dadas. 13. Principios administrativos de Fayol:Divisin del trabajoAutoridad y responsabilidadDisciplinaUnidad de mandoUnidad de direccinSubordinacin del inters individual al generalRetribucin a las capacidades del personalCentralizacin frente a la descentralizacinJerarquaOrdenEquidadEstabilidad PersonalIniciativaEspritu de grupo o unin del personal PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGUN FAYOL Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento alcuerpo social, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa solo obra sobre el personal.Los principios de administracin ms utilizados por Fayol, fueron:La divisin del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los dasl a m i s m a p i e z a y e l jefe que trata constantemente los mismos negocios,adquieren una habilidad, una

seguridad y una precisin que acrecen s u rendimiento. Cada cambio de ocupacin o d e t a r e a i m p l i c a u n e s f u e r z o d e adaptacin que disminuye la produccin.L a a u t o r i d a d : C o n s i s t e e n el derecho de mandar y en el poder de h a c e r s e obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y laautoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valormoral, de aptitud de mando etc...La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia yl o s s i g n o s e x t e r i o r e s d e r e s p e t o r e a l i z a d o conforme a las convencionesestablecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol d i c h o c o n c e p t o s e expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el cumplimiento cabal de las normas.La unidad de mando: Para le ejecucin de un acto cualquiera un agente solo deberecibir rdenes de un jefe. Fayol afirma: esa es la regla de la unidad de mando,que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha delos negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...La unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y unsolo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este principion o s r e c u e r d a q u e e n u n a e m p r e s a e l i n t e r s d e u n a g e n t e o d e u n g r u p o d e agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa.D o s intereses de orden diverso, pero igualmente r e s p e t a b l e s p u e d e n s e r resueltos bajo conciliacin:Los medios para realizarla son:

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.Convenios tan equitativos como sea posible.Una atenta vigilanciaLa remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa,al empleador

y al empleado...A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza...La centralizacin: (Proceso de transferencia de la responsabilidad, autoridad yc o n t r o l d e l a s f u n c i o n e s a d m i n i s t r a t i v a s e s p e c f i c a s o g e n e r a l e s a n i v e l e s inferiores de una organizacin, sistema o programa.) Como la d i v i s i n d e l trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural, consiste en que en todoo r g a n i s m o , a n i m a l o social, las sensaciones convergen hacia el c e r e b r o o l a direccin y en que de sta o aqul , parten las rdenes que ponen en movimientotodas las partes del organismo.La jerarqua: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad s u p e r i o r a l o s agentes inferiores. El va jerrquica es el camino q u e s i g u e n , pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de laautoridad superior a las inferiores.El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en eltrato con el personal.L a e s t a b i l i d a d d e l personal: Un agente necesita tiempo para i n i c i a r s e e n u n a funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de lasaptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido suetapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.L a iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones q u e p u e d e e x p e r i m e n t a r e l hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito, es tambin unode los ms poderosos estimulantes de la actividad humana.La unin del personal: La unin hace la fuerza...F a y o l , a l introducir un esquema jerrquico y al profundizar en el tema de la d i v i s i n d e l t r a b a j o , h a c e u n aporte fundamental hacia el desarrollo de l a administracin moderna. TEORIA DE LA ADMINISTRACION

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIONObjetivos Mostrar los fundamentos de la denominada teora clsica de la administracin. Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la organizacin como basepara lograr la eficiencia. D e f i n i r l o s e l e m e n t o s y l o s p r i n c i p i o s d e l a a d m i n i s t r a c i n , c o m o b a s e s d e l proceso administrativo. Identificar las limitaciones y restricciones de la teora clsica dentro de unaapreciacin crtica.En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin, quese difundi con rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis en laestructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. En la teoraclsica se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar laeficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o personas. ELm i c r o e n f o q u e individual de cada obrero con relacin a la tarea se ampliaenormemente en la organizacin como un todo respecto de su e s t r u c t u r a organizacional. Fayol, ingeniero francs, fundador de la teora clsica, parte deun enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcinanatmica y estructural de la organizacin.F a y o l parte de la concepcin de que toda empresa p u e d e s e r d i v i d i d a e n s u s grupos de funciones.1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de laempresa.2. Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio.3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de losbienes y las personas.5. Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos yestadsticas.6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras comofun ciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan ysincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.Fayol

precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formulare l p r o g r a m a d e a c c i n g e n e r a l de la empresa, constituir su cuerpo s o c i a l , coordinar los refuerzos ni armonizan sus acciones. Las funciones tcnicas,

comercial, financiera, de seguridad y contables, no gozan de dichas atribuciones,pues estas constituyen otra funcin, designada, habitualmente con el nombre deadministracin.En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicasde la administracin ya han sido superadas.Estas funciones hoy en da reciben el nombre de reas de administracin; las f u n c i o n e s administrativas reciben el nombre de administracin g e n e r a l ; l a s funciones tcnicas se denominan rea de produccin manufactura o operaciones;las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funcionesf i n a n c i e r a s s e l l a m a n r e a f i n a n c i e r a , q u e i n c l u y e n l a s a n t i g u a s f u n c i o n e s contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y adems surgiel rea de recursos humanos.Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cincofunciones bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducirl a e m p r e s a , t e n i e n d o e n c u e n t a l o s f i n e s p r e v i s t o s y b u s c a n d o o b t e n e r l a s mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone.Las funciones administrativas no se concentran en l a cima de la empresa ni sonprivilegio de los directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entrelos niveles jerrquicos.TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANASObjetivos Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de las relacioneshumanas, que desplaz el nfasis que se hacia en la estructura y las tareas, hacialas personas. S e a l a r e l desarrollo del famoso esparcimiento de H a w t h o r n e y s u s conclusiones. M o s t r a r l a preocupacin de la psicologa y de la sociologa por la influenciamasificante de la civilizacin industrial s o b r e e l s e r h u m a n o , y e l p a p e l q u e cumple la

administracin en ese aspecto. I d e n t i f i c a r l a n u e v a concepcin de administracin a partir de una n u e v a concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social.L a t e o r a d e l a s r e l a c i o n e s h u m a n a s , d e s a r r o l l a d a p o r E l t o n M a y o y s u s colaboradores, surgi con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de losr e s u l t a d o s o b t e n i d o s e n e l e x p e r i m e n t o d e H a w t h o r n e . F u e b s i c a m e n t e u n movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar lafuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores debansometerse forzosamente.L a s c u a t r o p r i n c i p a l e s c a u s a s d e l s u r g i m i e n t o d e l a t e o r a d e l a s r e l a c i o n e s humanas son:1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de losconceptos rgidos y mecanistas de la teora cl sica y adecundola a los nuevospatrones de vida del pueblo estadounidense.2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicologa y la sociologa qued e m u e s t r a n d e m a n e r a g r a d u a l l o i n a d e c u a d o d e l o s p r i n c i p i o s d e l a t e o r a clsica.3. Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa dinmicad e K u r t L e w i n f u e r o n esenciales para el desarrollo del h u m a n i s m o e n l a administracin.4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.L a s c o n c l u s i o n e s iniciales del experimento de Hawthorne i n t r o d u c e n n u e v a s variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin, la integracin s o c i a l y el comportamiento social de los t r a b a j a d o r e s , l a s n e c e s i d a d e s psicolgicas y sociales y la atencin a nuevas formas de recompensas y sancionesno materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.El nfasis en los aspectos emocionales e

inconscientes del comportamiento de laspersonas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personasque los desempean y las ejecutan, respectivamente.D e n t r o d e e s e e n f o q u e h u m a n s t i c o se abre un marco mayor a los ojos de losinvestigadores; la propia civilizacin i n d u s t r i a l , q u e l l e v a a l a s e m p r e s a s a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayoreficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los mtodos convergen ala eficiencia y no a la cooperacin humana, ni mucho menos, a objetivos humanos.E s i n d i s p e n s a b l e c o n c i l i a r y armonizar las dos funciones bsicas de l a organizacin industrial: la funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y las funcin social (brindar satisfacciones a losparticipantes para garantizar el equilibrio interno).TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIONObjetivos Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin,su preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en sus objetivos yresultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicosde la administracin. Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administradorutiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. D e f i n i r l a s funciones del administrador, que c o n f o r m a n e l p r o c e s o administrativo. Definir los principios bsicos de la organizacin. Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisionesrespecto de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas.Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:1. Enfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracterizap o r hacer gran nfasis en los aspectos p rcticos de l a a d m i n i s t r a c i n , p o r e l pragmatismo y por la bsqueda

de resultados concretos.2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casiuna reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campode la administracin.El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructurade la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora,problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.3. Enfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin losprincipios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, puesb u s c a n d e m o s t r a r u n a relacin causa-efecto. Un principio es una p r o p o r c i n general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin.l o s p r i n c i p i o s n o deben tomarse de manera rgida y absoluta sino r e l a t i v a y flexible.4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente paraa l c a n z a r objetivos y reproducir resultados, la o r g a n i z a c i n d e b e e s t a r determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el n f a s i s e n l o s o b j e t i v o s organizacionales y en los resultados que d e b e n alcanzarse, como medio de evaluar el d e s e m p e o d e l a s o r g a n i z a c i o n e s . L o s objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin.5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en lateora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas lasteoras administrativas, a saber: De la teora de las relaciones humanas. De la teora de la burocracia. De la teora estructuralista. De la teora del comportamiento. De la teora matemtica. De la teora de los sistemas.

Las teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin,organizacin, direccin y

control. En conjunto, esas funciones administrativasforman el proceso administrativo. L a planeacin es la funcin administrativa que d e t e r m i n a l o s o b j e t i v o s c o n anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es elp r i m e r p a s o d e l a p l a n e a c i n , l a p l a n e a c i n puede darse en tres niveles;e s t r a t g i c o , tctico y operacional. Existen cuatro c l a s e s d e p l a n e s : procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesariaspara alcanzar lo planeado, esta organizacin se puede dar en tres niveles: global(organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos ytareas). La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamientod e l a s p e r s o n a s en funcin de los objetivos por lograr, se puede d a r e n t r e s niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional (supervisin).La direccin es fundamental en los conceptos de autoridad y poder. E l control es la funcin administrativa que busca a s e g u r a r q u e l o p l a n e a d o , organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. En cuanto a sucobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y operacional.TEORIA DE LA BUROCRACIAObjetivos S e a l a r l o s a n t e c e d e n t e s que propiciaron la inclusin de la teora de l a burocracia en la teora administrativa. Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber. Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia. Identificar y definir las disfunciones de la burocracia. Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar quese aplica en diversos grados de realidad. Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.Tanto ensociologac o m o e n l a ciencia administrativay , e s p e c i a l m e n t e , l a d e administracin pblica, l a b u r o c r a c i a e s u n a organizacino e s t r u c t u r a organizativa caracterizada por

p r o c e d i m i e n t o s e x p l c i t o s y r e g u l a r i z a d o s , divisin de responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarqua y relacionesi m p e r s o n a l e s . E n p r i n c i p i o e l trmino puede referirse a cualquier tipo d e organizacin, por ejemplo: empresas priv adas, pblicas, sociales, con o sin finesde lucro, etc. ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIAL a t e o r a d e la burocracia se puso en prctica en la a d m i n i s t r a c i n h a c i a l a dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes: O p o s i c i n y c o n t r a d i c c i n , de la teora clsica y de la teora de relacionesh u m a n a s , p a r a p r e s e n t a r u n e n f o q u e g l o b a l i n t e g r a d o y t o t a l i z a d o r d e l o s problemas organizacionales. L a n e c e s i d a d d e e n c o n t r a r u n modelo de organizacin racional capaz dec a r a c t e r i z a r t o d a s l a s v a r i a b l e s involucradas, as como tambin e l comportamiento de sus integrantes. E l c r e c i e n t e tamao y la complejidad de las empresas e x i g a m o d e l o s organizacionales mejor definidos.El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizadoe n t o d a s s u s c a r a c t e r s t i c a s . Ofreca varias ventajas, ya que el xito de l a s burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, laracionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de lao r g a n i z a c i n y l o s p r o p i o s d i l e m a s d e l a b u r o c r a c i a , s e a l a d o s p o r W e b e r , constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver demodo adecuado.M e r t o n d i a g n o s t i c o y caracteriz las disfunciones del modelo b u r o c r t i c o weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfuncionesllevan a la ineficiencia de la organizacin.En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente,caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin enlas organizaciones.

As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modeloideal de burocracia y no en el modelo absoluto.T o d o esto lleva a la conclusin de que la b u r o c r a c i a a p e s a r d e t o d a s s u s limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin,probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIONSurgi en la dcada de 1950.Objetivos Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en unasociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto yno slo en su interior. Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudiocomparativo de estas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y laestructura de las organizaciones. I d e n t i f i c a r l o s c o n f l i c t o s organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas pordiversos autores. Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin.Objetivos de la Teora EstructuralistaL o s orgenes de la teora estructuralista en la a d m i n i s t r a c i n f u e r o n l o s siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas,r e q u i r i u n a v i s i n m s a m p l i a y m s comprensiva que abarca los a s p e c t o s considerados por una e ignoradas por otra. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y complejadonde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo e n las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones.El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otrosmodos de comprender la realidad. El estructuralismo es un

mtodo analtico ycomparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidaddestacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisisi n t e r n o d e l o s e l e m e n t o s constitutivos de un sistema, su disposicin, s u s interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosasd i f e r e n t e s . A d e m s d e s u a s p e c t o totalizante, el estructuralismo e s fundamentalmente comparativo.Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con sua m b i e n t e e x t e r n o , q u e e s l a sociedad organizacional, caracterizada por l a interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo conceptode organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, quedesempea roles simultneos en diversas organizaciones.Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utilizau n e n f o q u e mltiple y globalizante que abarca la o r g a n i z a c i n f o r m a l y l a informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales ysociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentestipos de organizaciones. La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del conceptode que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con sumedio ambiente.S i n embargo, las organizaciones no marchan sin t r o p e z a r . E n o c a s i o n e s s e presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucinexige innovacin y cambios en la organizacin.E s t a t e o r a e s e m i n e n t e m e n t e c r t i c a . Adems, se citan y comentan a l g u n o s cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, PeterThompson y Jay.Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de

sistemas.TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIONS u r g i e n 1 9 4 7 e n l o s E s t a d o s Unidos, con una fundamentacin a m p l i a m e n t e democrtica.Objetivos Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobretodo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana. D e f i n i r l o s e s t i l o s d e administracin, los sistemas administrativos y s u s caractersticas. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes yorganizaciones, sus conflictos y sus interacciones. E s t a b l e c e r u n balance crtico de la contribucin d e l a t e o r a d e l comportamiento a la administracin.La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con lae s c u e l a del comportamiento. Aunque ambas s e f u n d a m e n t a n e n e l comportamiento humano, en oposicin al subjetivismo de la poca, centrado en elindividuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando enel laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos.La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente enH e r b e r t A l e x a n d e r S i m n , curiosamente ganador del Premio Nobel de l a Economa en 1978. Otros autores importantes en el desarrollo de esta teora sonChester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris. En el campode la motivacin humana destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y DavidMc. Clelland. Nuevas propuestas sobre motivacin humanaI. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow. Esa jerarqua de necesidadesp u e d e s e r v i s u a l i z a d a c o m o una pirmide. En la base de la pirmide estn l a s necesidades interiores y en la cima, las ms elevadas.1 . Necesidades fisiolgicas: En este nivel e s t n l a s n e c e s i d a d e s e s t n relacionadas con la

supervivencia del hombre.2 . N e c e s i d a d e s d e seguridad: Incluye la bsqueda de seguridad, e s t a b i l i d a d , proteccin contra la amenaza o la privacin, escape de peligro, surgen cuando lasnecesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidadesprimarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.S e destacan las necesidades de asociacin, p a r t i c i p a c i n , a c e p t a c i n , intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no sonsuficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lorodean.4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuose ve y se evala as mismo. Comprende la autopercepcin, la autoconfianza y lan e c e s i d a d d e a p r o b a c i n s o c i a l , e l respeto, el estatus, el prestigio y l a consideracin, su frustracin puede producir s e n t i m i e n t o s d e i n f e r i o r i d a d , dependencia y desamparo que a la vez conducen al desnimo.5 . N e c e s i d a d e s d e autorealizacin: Estn en la cima de la jerarqua, s o n l a s necesidades del individuo de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia semanifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser lo que puede ser.I I . Teora de los dos factores de Herzberg. - Frederick H e r z b e r g f o r m u l l a llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de laspersonas en situaciones de trabajo.1. Factores higinicos o factores extrnsecos: Abarca las condiciones en que laspersonas realizan su trabajo. Estas condic iones estn fuera del control de lasp e r s o n a s p o r q u e s o n a d m i n i s t r a d a s p o r l a e m p r e s a . L o s p r i n c i p a l e s f a c t o r e s higinicos son el salario; los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisinque las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientalesde trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre lae m p r e s a y l o s e m p l e a d o s , l o s r e g l a m e n t o s

i n t e r n o s , e t c . C u a n d o l o s f a c t o r e s higinicos son ptimos; slo evitan la insatisfaccin de los empleados pues comoconsiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no lograns o s t e n e r l a p o r m u c h o tiempo. Cuando los factores higinicos son p s i m o s o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.2. Factores motivacionales o intrnsecos: Relacionadas con el contenido del cargo y l a n a t u r a l e z a de las tareas que ejecuta el individuo, es por eso que estos factores se encuentran bajo el control del individuo, pues se refiere a lo quehace y desempea.Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual,el reconocimiento profesional y las necesidades de autorealizacin y dependen delas tareas que el individuo realiza en su trabajo.Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionaless o b r e e l comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable;c u a n d o s o n p t i m o s , provocan la satisfaccin en las personas; cuando sonprecarias, la impian. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de l o s individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)Objetivos I n t r o d u c i r u n a n u e v a m e n t a l i d a d , a b i e r t a , d e m o c r t i c a y e m i n e n t e m e n t e participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que haciala administracin de bienes y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en elproceso de cambio organizacional. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y p r e s e n t a r d i v e r s o s m o d e l o s de DO basados en cambios estructurales, d e comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en lasorganizaciones.Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nicosino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y

ela m b i e n t e , o r i e n t a d o a p r o p i c i a r e l crecimiento y desarrollo segn s u s potencialidades.E l D . O . e s u n desdoblamiento prctico y operacional d e l a t e o r a d e l comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha,sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las cienciasdel comportamiento a la administracin.Caractersticas del DO Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todopara que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplioque busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionende modo coordinado e integrado. Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partesde la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esaspartes trabajen en conjunto con eficacia. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms a g e n t e s d e c a m b i o q u e s o n l a s personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro deun grupo o de la organizacin. Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino quehace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica aresolver problemas reales. Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por laexperiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que debenenfrentar en el trabajo. Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupalesc o m o d i s c u s i o n e s e n grupo, confrontaciones, conflictos i n t e r g r u p a l e s y procedimientos de cooperacin. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar i n f o r m a c i n d e r e t o r n o y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones endatos concretos. La retroalimentacin suministra

informacin de retorno sobresu comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situacionesen que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficacesen esas situaciones. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sinosituacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adaptal a s a c c i o n e s p a r a adecuarlas a las necesidades especficas y p a r t i c u l a r e s diagnosticadas previamente.El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional ycambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuest raprctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos,diagnstico organizacional e intervencin.E x i s t e u n a v a r i e d a d d e m o d e l o s d e DO, algunos de los cuales se basan e n alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones delc o m p o r t a m i e n t o , c o m o e l desarrollo de equipos, suministro de i n f o r m a c i n adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para larenovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACIONObjetivos Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas enla administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones. Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin. I n t r o d u c i r l o s c o n c e p t o s b s i c o s d e l a i n v e s t i g a c i n d e o p e r a c i o n e s y s u s diversas tcnicas.La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida comoI n v e s t i g a c i n d e Operaciones. Aunque esta denominacin est c o n s a g r a d a universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamenteu n a e s c u e l a b i e n definida, es una tendencia muy am plia que se

e n c u e n t r a e n muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. Lateora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces des i m u l a r s i t u a c i o n e s r e a l e s en al empresa. La creacin de modelos se o r i e n t a , principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa oel estndar de algo que se va a hacer.La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodoscuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadast c n i c a s c o m o la teora de juegos, la teora de las colas, la t e o r a d e l o s diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y laprogramacin dinmica.Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracinevidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveleso r g a n i z a c i o n a l e s p r x i m o s a l a e s f e r a d e e j e c u c i n , y s e r e l a c i o n a d e m o d o exclusivo con las operaciones y tareas.TEORIA DE SISTEMASObjetivos Posibilitar que el estudiante tenga una visin sistmica de las organizaciones ode algunos aspectos de ellas. Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a l a administracin, en especial el de sistema a b i e r t o y e l d e i n t e r c a m b i o c o n e l ambiente. Proporcionar una idea del enfoque sistmico de Katz y Kahn. Dar una idea del enfoque sociotcnico de Tavistock. Evaluar de modo crtico la teora de sistemas. La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960.Caractersticas de los sistemasEl aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto dee l e m e n t o s i n t e r c o n e c t a d o s p a r a f o r m a r

un todo que presenta propiedades yc a r a c t e r s t i c a s p r o p i a s q u e n o s e encuentran en ninguno de los elementosa i s l a d o s . E s l o q u e d e n o m i n a m o s emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un t o d o y n o e n s u s e l e m e n t o s particulares.La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretendea n a l i z a r l o . E l s i s t e m a t o t a l esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero derestricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fuerono r d e n a d o s todos los componentes y relacion es del sistema, mientras que lasrestricciones son limitaciones q u e s e i n t r o d u c e n e n s u o p e r a c i n y p e r m i t e n hacer explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.Tipos de SistemasE x i s t e u n a g r a n d i v e r s i d a d d e s i s t e m a s y u n a a m p l i a g a m a d e t i p o l o g a s p a r a clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.a. En cuanto a su constitucin:- Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos yelementos reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Lossmbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas.b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:- Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea p u e s s o n hermticos a cualquier influencia a m b i e n t a l . L o s a u t o r e s s o n denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo c o m p o r t a m i e n t o e s totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio demateria y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, comomquinas y equipos.Sistemas abiertos: presentan relaciones de

intercambio con el ambiente atravs de entradas y salidas, los sistemas abiertos interc ambian m a t e r i a y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje yautoorganizacin.TEORIA SITUACIONAL

Objetivos: Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nicamejor manera de actuar, administrar y organizar. Permitir una caracterizacin de los ambientes o r g a n i z a c i o n a l e s , d e s u s estratos, de sus variedades y tipologas, as como de la s d i f i c u l t a d e s p a r a realizar el anlisis ambiental. Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de losdiversos enfoques que existen para caracterizarlas. Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y latecnologa. Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional. Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin,expectativa y liderazgo. Definir eficiencia y eficacia. Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional.La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, yseala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a lasrecientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y L u r s h sobre las organizaciones, sus ambientes y t e c n o l o g a s . T o d a s e s a s investigaciones revelacin que la teora administrativa formulada hasta entoncesno era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones asus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.S e v e r i f i c q u e g r a n p a r t e de lo que acontece en las organizaciones e s consecuencia de lo que ocurre fuera de e l l a s , e n e l a m b i e n t e e x t e r n o . S e empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin ye l a m b i e n t e . A u n q u e l a s

organizaciones escogen sus ambientes, despus s o n condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer.Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismot i e m p o a l a racionalidad tcnica. Las organizaciones constan d e t r e s n i v e l e s : Institucional, intermedio y operacional.L a teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; elh o m b r e c o m p l e j o , formulado a partir de los conceptos sobre m o t i v a c i n y liderazgo planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca delos incentivos a travs de la teora expectativa.Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiemporelativista y situacional, tambin es mucho ms una manera relativa de ver lasorganizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION Administracin cientfica Administracin emprica Escuela ambiental R e p r e s e n t a n t e s F r e d e r i c w i n s l o w taylorHenry r. TowneHenry l. GanttFrank b. GilbrethCharles babbageHenry metcalfPeter f. DruckerErnest daleLawrence apleyGeorge elton mayoF u n d a m e n t o s R a c i o n a l i z a c i n d e lam a n o d e o b r a y ahorrodemateriales, a fin dei n c r e m e n t a r l a s utilidades.Orientacinfrancamentep r c t i c a d e l a a d m i n i s t r a c i n , s e fundamenta laToma de Decisionese n l a experiencia sugeridap o r e l p a s a d o reciente.C o n d i c i o n a r e l ambientedelt r a b a j a d o r p a r a a u m e n t a r l a eficienciad e l a produccin.T c n i c a s T c n i c a s d e Produccin.T i e m p o s y Movimientos.S i s t e m a s d e IncentivosIntuicin.ExperienciaCostumbre.Psicolgic

asSociolgicasA p o r t a c i o n e s M t o d o s m s perfectos de estudio yorganizacinde losprocesosde trabajoe n l a p r o d u c c i n , especializacin e i n s t r u c c i n d e l o s obreros, as como e l sistemadesalarios S e d e t e r m i n a q u e l a administracin, es enmedida considerableunarteq u e s e aprende m s c o n l a ayuda de la prcticaque de la teora.A l m e j o r a r s e e l ambiented e t r a b a j o s e m e j o r a n l a s c o n d i c i o n e s f s i c a s del obrero. or pieza.I n c o n v e n i e n t e s S e p r e f i e r e e l xitoe c o n m i c o a l bienestar f s i c o d e l personal.F u n d a m e n t o s n o c i e n t f i c o s p a r a a u m e n t a r l a productividad.L o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s s o n m e d i o c r e s o definitivamentemalos.L o s f a c t o r e s a m b i e n t a l e s n o inciden directamenteen laproductividad.ValoresinstitucionalesE c o n m i c o E c o n m i c o E c o n m i c o E s c u e l a d e l comportamiento humano Neohumano Relacionismo AUTOGESTIN RepresentantesGeorge elton mayoRobert owenDouglas mc. GregorAbraham maslowRensis likertPjulickF u n d a m e n t o s S e d e d u c e q u e n o s o n l o s f a c t o r e s materiales, s i n o l o s p s i c o l g i c o s y s o c i a l e s q u e contribuyen m s e n el crecimiento de la p r o d u c t i v i d a d d e l trabajo.Losobjetivosdela empresasonc o r r e l a c i o n a d o s c o n los del trabajador, at r a v s d e s u participacin en lafijacin y logro

d e los mismos.P a r t i c i p a c i n a c t i v a d e t o d o s y cada unode los trabajadorese n l o s procesosdea n l i s i s y t o m a d e decisiones, a s comol a p a r t i c i p a c i n i g u a l i t a r i a e n l o s ingresosd e l a empresaT c n i c a s P s i c o l g i c a s SociolgicasP s i c o l g i c a s H u m a n s t i c a s DecisionalesP s i c o l g i cas AutorrealizacinA p o r t a c i o n e s D e f i n i c i n d e l t r a b a j o c o m o u n a actividad importanteene l h o m b r e , a s c o m o e l Mejoramiento de:S i s t e m a d e planeacin.Relaciones humanasEl logro del bienestars o c i a l a t r a v s d e l a a u t o r r e a l i z a c i n d e l t r a b a j a d o r y d e l a democraciaenla reconocimiento de lai m p o r t a n c i a d e l a s relaciones sociales eindividuales.empresa.I n c o n v e n i e n t e s E l idealismoresp ectod e l a s relaciones humanaseno c a s i o n e s e s inoperante.Requiere de cambiosenla organizacin.D i f i c u l t a d p a r a s u i m p l a n t a c i n p o r tiemponecesariopara que se obtenganresultados.D i f i c u l t a d p a r a s u establecimientodadas las condicionessociales existentes.Posibleburocratizacin.ValoresinstitucionalesEco nmicoSocialEconmicoSocial Organizacional.SocialOrganizacional.Econmico E c l c t i c a E s c u e l a d e l sistema social E s c u e l a d e l a a d m i n i s t r a c i n d e sistemas RepresentantesHenry fayolMary parket folletLindall f. UrwickGeorge terry,Etc.Max weberChester barnardFrank

oliverSheldonChris argyrisMarch y simonMurdickJoel rossWest churchmanF u n d a m e n t o s A p l i c a c i n d e l o s diversosc o n o c i m i e n t o s d e cadaescuelaen basealproceso administrativo.Elproceso administrativo see n f o c a d e s d e e l punto de vista socialo d e r e l a c i o n e s interculturales.El punto bsico de laa d m i n i s t r a c i n s o n lossistemas.T c n i c a s E m p r i c a s DecisionalesModelosMatemticosPsicolgic asHumansticasEconmicas, etc.SociolgicasTeoraMatemtica de losgrafos.Mtodoe x p e r i m e n t a l d e Durkheimy Walson.T c n i c a s d e computacin electrnica.A p o r t a c i o n e s S e establece y aplica Los fenmenos Conocimientos un orden lgico del a s a c t i v i d a d e s , m e d i a n t e l a a p l i c a c i n d e l procesoadministrativo.s o c i a l e s ( d e n t r o y fuera de la empresa)i n f l u y e n e n la organizacind e l a misma.L a administracind e b e l o g r a r u n equilibriod e l o s intereses degrupo.i m p o r t a n t e s p a r a e l m a n e j o d e grandes empresas.I n c o n v e n i e n t e s R e q u i e r e d e administradores conconocimientoscientficos.E n f o q u e demasiados o c i o l g i c o d e l a administracin.D e s c u i d a e l aspectoh u m a n o d e l a empresa.ValoresinstitucionalesEconmicoOrganizacio nalEconmicoSocialOrganizacionalEconmicoOrganizacional Escuela de la teora de las decisiones E s c u e l a d e l a

medicin cuantitativa Teora z RepresentantesHerbert a. Simon Von newmanBowmanHutchinsonA. KauffmanNorbert wienerIrwin d.j. BrossWilliam g. OuchiShigeru kobayashiF u n d a m e n t o s R a c i o n a l i z a c i n d e laadministracin enbase a la Toma d e Decisiones.La administracin esu n a e n t i d a d lgica expresable a travsd e s m b o l o s matemticos.I m p l i c a u n c o n j u n t o devalores humanizados:E m p l e a d o s a l a r g o plazo.D e s a r r o l l o d e c a r r e r a s n o especializadas.A u t o c o n t r o l d e l personal.Participacinc o l e c t i v a e n l a T o m a de Decisiones. T c n i c a s T c n i c a s De cisionalesMatemticasM o d e l o s d e simulacindeconducta Tcnicasmatemticas.ProgramacinLinealTeora de JuegosPERT, etc.HumansticasAutorrealizacinSociolgicasEconmicas. A p o r t a c i o n e s E l procesoded e c i s i o n e s y s u s t c n i c a s c o m o e s e n c i a l e s e n l a administracin.F o m e n t o d e l pensamiento ordenado.Tcnicas valiosas enl a s o l u c i n d e problemas.I m p l i c a r a l o s trabajadores en elproceso de la T o m a de Decisiones.I n c o n v e n i e n t e s E n o c a s i o n e s s e l i m i t a a l e n f o q u e e c o n m i c o y r a z o n a m i e n t o d e l a s incertidumbres.N o e s a p l i c a b l e a p r o b l e m a s h u m a n o s de la administracin.S e r e q u i e r a d e u n a a l t a c o n c i e n t i z a c i n de los altos nivelesValoresinstitucionalesEconmicoOrganizacionalEcon mico

OrganizacionalEconmicoSocialOrganizacional