Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Universit Abdelmalek Essaadi TANGER

Encadr par :

Realis par : Amharech meryem Brem Hanane Chennouf kaoutar Elmeryani Soumaya Houmirat Chaimae

Anne Universitaire :

2011- 2012

SOMMAIRE Introduction I- Le Juste A Temps, nouveau mode de production :

A. Principes et enjeux du JAT :
1)-Dfinition : 2)- Le JAT sattaque sept types de gaspillages : 3)- Les facteurs de succs du JAT : 4)-les cinq zros :

B- Les concepts de base du juste temps :

1)- Le Kanban : 2)- Le SMED 3)- Le tacke time 4)- Cellule en U 5)-Le poka yoke 6)-lautomation

II- Un modle de production qui se superpose au taylorisme

Le JAT et le Taylorisme : diffrences
1)- Dans la gestion de production : 2)- Dans lorganisation du travail

B- Vers un deuxime Taylorisme

1)- Des objectifs communs : 2)- Des conditions de travail toujours difficiles : 3)- Une hirarchie toujours prsente :

C- les contraintes et limites du JaT

1)- Les contraintes et limites conomiques 2)-Les contraintes et limites sociales

III- Application du JaT dans lentreprise

A- Le cas Dell
1)- Le procd appliqu chez Dell 2)- Les resultats 3)- Les amliorations apportes 4)- Les dfaillances du systme

Conclusion
2

INTRODUCTION

Au 18me sicle, Adam Smith avait mis en avant lide dune division du travail travers son exemple de la manufacture dpingles. Il a montr quen se partageant les taches, les ouvriers pourraient produire beaucoup plus dpingles. Il faudra cependant attendre larrive de Taylor pour mettre en avant ce concept et crer lOrganisation Scientifique du Travail. Si lOST a connu son heure de gloire en France durant la premire moiti du 20 me sicle, la fin des annes 60, les ouvriers se rvoltent . Et partir des annes 70, la demande devient une demande de varit. La phrase de Ford devient obsolte : les clients pourront avoir une voiture de la couleur quils veulent, pourvu quils la veuillent noire. La production de produits diffrencis remet en cause la standardisation totale sur laquelle le taylorisme et le fordisme avaient construit leur supriorit. Le juste temps est donc un concept dvelopp au Japon au sein de l'usine Toyota dans les annes 50 par le clbre Taiichi Ohno qui avait comme motivation principale une limination des gaspillages tous les niveaux. Il peut tre dfinit comme un concept qui vise acheter et produire uniquement les quantits dont l'entreprise besoin l'instant o elle en a besoin Le juste temps apparat donc comme un nouveau mode de production en rupture totale avec le taylorisme, cependant certaines similitudes subsistent. Le sujet nous amne donc rflchir sur ce modle : est ce un nouveau mode de production ou une forme moderne du taylorisme ? Nous prsenterons dans une premire partie les principaux concepts, enjeux et objectifs de ce nouveau mode de production. Puis, dans une seconde partie, nous analyserons les principales similitudes et diffrences avec le modle de base. Enfin, nous prsenterons lexemple dune entreprise qui a appliqu le juste temps : lentreprise Dell.

I-Le Juste A Temps, nouveau mode de production :

B. Principes et enjeux du JAT :
1)-Dfinition : Le JAT vient de langlais Just-in-time . Ce concept a t dvelopp au Japon au sein de lusine Toyota dans les annes 50 par Taiichi Ohno et avait pour principale motivation llimination des gaspillages tous les niveaux. Le JAT est issue dune tude comparative entre les travailleurs amricains et japonais dans lindustrie automobile, constatant que ces derniers taient beaucoup moins productifs que les ouvriers amricains, Ohno suppose un gaspillage de temps dans les entreprises japonaises. Dans le cas habituel dune entreprise industrielle qui transforme des matires premire en pice fabriques, puis les regroupe en sous-ensembles et enfin rassemble ces sousensembles en produits finis le principe du JAT peut sexprimer ainsi : Il faut produire et livrer : les produits finis juste temps pour quils soient vendus, les sous-ensembles juste temps pour quils soient monts dans les produits finis, pices fabriques juste temps pour tre assembles en sous-ensembles, Les matires premires juste temps pour tre transformes. Actuellement deux approches rsultant de proccupations majeures des entreprises mergent. La premire consiste augmenter la flexibilit du processus logistique par une ractivit accrue face la demande, la seconde est la diminution du cot global de production par la matrise des alas et des gaspillages. La flexibilit passe par une ractivit plus prononce du processus de fabrication et donc rduire au maximum les cycles de fabrication en diminuant : Les stocks de matires premires (les fournisseurs vont nous livrer plus souvent des quantits plus faibles), Les stocks den-cours (rduire au maximum les temps de circulation des flux dans les ateliers), Les stocks des produits finis (ce qui suppose une possibilit de modification de la production rapide. La rduction du cycle de fabrication passe par une amlioration constante de la performance. Lentreprise doit mettre en place une politique de gestion par la qualit 4

totale permettant ainsi de faire face aux divers problmes qui y sont lis, tel que : dfauts des produits, pannes des machines, lenteur des rglages, stockage inutile Lamlioration du fonctionnement de lentreprise passe par la rduction des toutes les oprations inutiles qui ont leurs sources dans les phases suivantes : Stockage et dstockage, Les dplacements, Les attentes, les recherches, La surveillance et les rglages. Nous constatons que ces deux approches sapprcient des moments diffrents, en effet la premire sutilise surtout en fin de cycle alors que la seconde couvre lessentiel de lapprovisionnement. 2)- Le JAT sattaque sept types de gaspillages : a) La surproduction :

Dans le Japon de 1945, toute matire ou ressource (si prcieuse) mal affecte ( une production non vendue), risquait de conduire un stockage, c'est dire un revenu diffr et amoindri. Le schma se reproduisit une moindre chelle en 1973 lors du choc ptrolier et les dcennies suivantes. Sans oublier les systmes de quotas, imposs dans certains pays europens, qui limitrent la capacit du march pour les constructeurs japonais.

Maximiser les ventes c'tait vendre ce que les diffrents clients voulaient effectivement, laisser tirer les ventes par le march. La gnralisation de cette ide au systme de production aboutira au systme Kanban.

Aprs que les pnuries de l'aprs-guerre s'taient rsorbes, proposer un ventail de modles important et ne produire que ce qui command reste un argument de vente. Tout un systme de recueil d'informations auprs de sa clientle permet la marque d'ajuster sa production "au plus juste".

La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrs dans des marchs en contraction, car il est facile d'amliorer la productivit en augmentant les quantits produites, mais il est difficile de le faire dans un contexte de diminution des volumes de production.

Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention la planification mais aussi 5

accepter

de

ne

pas

chercher

le

plein

emploi

des

ressources.

Je rsume qu'en fabriquant plus de produits qui dpassent la demande, car cela entrane un surplus de marchandise, de main d'uvre, de machines, d'espace, de manutention sans compter l'augmentation des probabilits de bris des produits finis. Il est donc prfrable de produire selon une mthode synchrone, suivant la demande. b) Lattente :

Une ressource inoccupe n'est pas forcment un gaspillage, car il convient de distinguer le plein emploi de l'activation d'une ressource. Les pices en attente sont assimilables des stocks (voir plus loin).

Le manque d'occupation ponctuel de la main d'oeuvre, provenant d'un manque d'quilibrage ou des alas affectant le flux de production est minimis par la proximit des postes, les oprateurs tant autoriss se porter mutuellement assistance.

Les attentes intolrables sont les arrts dus des dfaillances d'quipements ou aux changements de sries.

Les premires sont combattues l'aide de la Maintenance Productive Totale (TPM), l'auto maintenance Les secondes sont progressivement limines l'aide de mthodes de changement rapide d'outils, le SMED.

Je rsume qu'en liminant les pauses et les arrts non voulus. En produisant selon la mthode JAT, donc en vitant de produire pour stocker, les arrts non dsirs de la chane de production deviennent extrmement critiques pour le respect des dlais de livraison. Au moment o ils surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la mthode traditionnelle.

c) Transport et manufacture :

Le transport d'une pice d'une machine l'autre ne lui confre aucune valeur ajoute. Disposer les diffrentes machines en flow-shop, c'est dire selon la logique des oprations effectuer sur la pice, plutt qu'en job-shop c'est dire en ateliers spcialiss, est un bon moyen de rduire la logistique interne.

Dans le flow-shop on dispose toutes les ressources ncessaires l'accomplissement des

diverses oprations de manire ce que le flux de production s'coule sans turbulences. Par exemple un tour, une perceuse, un poste de finition

Le job-shop ou atelier spcialis regroupe des ressources d'un mme type; atelier de tournage, unit de perage, atelier fraisage, etc.

Il est gnralement admis par tous les industriels que la disposition des ressources en ateliers spcialiss conduit un vritable cauchemar logistique; les pices parcourant des circuits en "plats de spaghettis" et restant une bonne partie du temps attendre dans les inter stocks. Placer les diffrentes ressources trs prs les unes des autres rduit les besoins de transport, et interdit physiquement de gros inter stocks.

Le transport tant identifi comme un gaspillage liminer, les moyens de transition sophistiqus sont un double non-sens ;

Non seulement ils ne suppriment pas le transport, mais le rende plus "efficace" ! Or quel intrt investir dans une technologie complexe amliorant le gaspillage ? Seulement aprs avoir vrifi que le transport ne peut tre limin, ni rduit davantage, on pourra chercher l'amliorer.

Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatises entre machines; Si l'on peut liminer la main d'uvre par l'automatisation il est prfrable de le faire, car cet quipement finira par ne plus "rien coter", alors que l'humain ncessite un investissement perptuel.

Je rsume qu'un amnagement non fonctionnel augmente les distances lors de dplacements obligatoires. Afin d'liminer ces pertes, il est ncessaire de s'assurer un amnagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en ordre.

d) les transformations inutiles du produit :

La dfinition des stocks doit tre comprise au sens large; des pices en attentes sont un stock, des pices en cours d'acheminement sont un stock, en mouvement peut-tre, mais stock quand mme. La limitation de l'espace disponible empche le stockage. La disposition des diffrentes ressources en flow-shop permet de rduire considrablement les besoins en transport et 7

n'autorise pas ou peu de stockage. Idalement, on essaie de placer les ressources en prise directe les unes avec les autres. Les stockeurs automatiques prsentent les mmes caractristiques que les moyens transitions ; ils amliorent l'opration de stockage elle-mme, mais ne la suppriment pas. L'objectif est l'anantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui suppose l'existence de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont mme vitaux, chercher les zro stocks est une absurdit. Je rsume qu'il faut liminer toute transformation qui n'ajoute aucune valeur au produit et qui est, en fait, relie au processus lui-mme.

e) Les stocks de surplus

C'est--dire les produits qui ne font pas encore l'objet d'une commande d'un client. Il est primordial d'liminer ce genre de stocks, car ils font augmenter les frais de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primes d'assurance, etc. De plus, l'limination de cette source de gaspillage permet de diminuer le stock de matires premires et de produits en cours. f) Les mouvements inutiles :

La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les mthodistes. Les mouvements inutiles les plus vidents sont en gnral limins facilement. Plus difficiles traquer sont les (mauvaises) habitudes que les excutants dveloppent spontanment. Celles-ci peuvent trs bien chapper l'observation, soit parce que ces gestes cessent l'arrive d'un observateur, soit parce que ce dernier se laisse abuser par l'aisance des excutants.

Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les alles et venues inutiles. Ergonomie des postes, amnagement des ateliers, approvisionnements autant de pistes explorer. Je rsume que les mouvements inutiles sont ceux qui n'ajoute aucune valeur doit tre limin. g) Les dfauts de fabrication :

L'abondante littrature relative la gestion de la qualit et la diffusion de l'esprit qualit dans les entreprises a sensibilis aux cots de la non qualit.

Ce cot dpasse celui de la pice en dfaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non qualit se propage en aval ; retards, manquants, perte d'opportunit, etc.

CAPACITE

TRAVAIL

GASPILLAGE

L'important est de supprimer la cause de non qualit, et pas de traiter les symptmes. Je rsume que tout produit dfectueux doit tre, soit mis aux ordures, soit r usin, ce qui peut entraner des retards de livraison ou encore ncessiter le rapatriement de produits dj vendus. En liminant le plus possible les rejets de produits, on augmente la satisfaction des clients mais aussi les profits de l'entreprise.

On comprendra donc que ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer d'normes cots pour l'entreprise, sans ajouter de valeur au produit. Le JAT est donc un mode de gestion flexible qui s'appuie sur le long terme. 3)- Les facteurs de succs du JAT :

Il existe deux types de facteurs : Les facteurs organisationnels, Les facteurs oprationnels. Le systme oprationnel constitue le processus productif et le systme organisationnel reprsente quant lui lenvironnent dans lequel ce dernier volue. En considrant le JAT comme une totale remise en cause du systme industriel dune entreprise, nous comprenons, la fois son aspect organisationnel, le choix des investissements, la faon dont les ateliers sont tudis, mais galement la matrise de la qualit des produits et de la fiabilit des quipements.

a)Les facteurs oprationnels : La gestion des approvisionnements prend en compte la relation que lentreprise entretient avec ses fournisseurs et dans quelle mesure ces derniers sont capables de sadapter aux conditions du JAT. En effet, ils doivent livrer une quantit plus faible chaque livraison, tre flexibles et pouvoir rpondre au plus vite des commandes tardives et spcifiques. Les fournisseurs ne peuvent pas se situer trop loin de lusine faute de quoi la ractivit serait affecte, de plus lentreprise doit veiller la qualit des matires premires livres par ceux-ci. Afin dtre plus efficiente la production en JAT ncessite une informatisation et une automatisation de tout le systme productif. La qualit du systme productif et des produits intermdiaires et finaux doit tre irrprochable pour viter larrt de la chane de production.

La gestion des stocks doit tre adquate, ce qui signifie une mise en place dun systme informatis de gestion des stocks assurant ainsi une qualit dinformation sur ce dernier tout moment. Pour ce qui est de lamnagement de lusine on tend vers une organisation minimisant les dplacements, les temps dattentes et les mouvements inutiles. La qualit des approvisionnements et du systme productif constitue une condition essentielle avec lesquelles lentreprise doit composer. Elle est assure par un entretien prventif et permanent en identifiant rapidement les problmes et les rsolvant la source. b) Facteurs organisationnels :

Passer commande auprs des fournisseurs au moment o le client passe commande auprs de lentreprise. Cela suppose des relations de confiance entre lentreprise et ses fournisseurs que ce soit de matires premires ou des en-cours.

4)- Les 5 zros : zro stock : un minimum de stocks. Les stocks sont viter parce quils causent dinnombrables gaspillages. Ils alourdissent les actifs du bilan aussi bien le bas des bilans (valeurs dexploitation) ainsi que la haut (btiments, agencements). La formation des stocks est souvent bien considre par les responsables de la production car elle permet de sorganiser labri des perturbations causes par les exigences des ateliers ou services voisins ; mais pour cette raison mme elle favorise la substitution doptimums locaux loptimum global qui est de satisfaire la clientle au moindre cot. De plus les stocks ncessitent des soins, des manipulations, du gardiennage et des comptages cest ce quon appel les cots indirects . Enfin, les stocks doivent tre grs, et la complexit de cette gestion crot, non pas proportionnellement, mais lexponentiel de leur importance, de la diversit de leurs emplacements et de leurs rfrences ; tout cela se traduit par des cots, notamment des cots informatiques croissants.

Voila pourquoi l'entreprise doit travailler en flux tendus (par exemple, Toyota a une valeur de stocks infrieure 3 jours.). En effet les prvisions de demande, qui commandent le dclenchement de la production des organisations classiques, sont toujours entaches derreurs que le producteur na quune capacit limite les rduire, car elles de facteurs extrieurs : les actions des concurrents, des consommateurs parfois mme de la mto. 10

Lentreprise doit donc produire non pas sur prvisions, mais en fonction des demandes rellement manifestes par le march. Cest dailleurs une exigence qui se rpercute de proche en proche, depuis latelier dassemblage final, qui en aval reoit les commandes de la distribution, jusquaux ateliers, intgrs ou extrieurs, qui, en amont, fabriquent les divers composants des produits finis partir des matires premires et des accessoires. On dit que la production est tire par le march (alors que dans une organisation classique on dit que la production est pousse vers le march). Tout manquement cette rgle, soit par excs, soit par dfaut, ne peut quentraner des gaspillages, formation de stocks ou demande insatisfaites. Ne produire qu la demande, cest donc aussi, sinterdire de produire sans commande, dans les moments o, pour une raison ou pour une autre, les demandes sinterrompent, les occupations utiles ne manquent pas : runions de cercles de qualit, entranement aux rglages des machines, activits de maintenance, mise en place et essai de dispositifs amliorant le fonctionnement du poste de travail etc. zro dlai : un minimum de dlai. Produire zro stock , signifie ncessairement la compression des dlais de rponse des usines, y compris celles des fournisseurs. Les gains de productivit vont par ailleurs tre obtenus par la mise en place dun systme de production en continu ce qui dans le cadre dun mode de production flexible se traduit par llaboration de processus de production facilement reprogrammables et adaptables. L'entreprise doit optimiser ses dlais dans chaque unit de production et tre fluide afin de s'adapter. Il faut rduire au minimum le temps ncessaire dans l'entreprise pour changer le produit en cours de fabrication. De mme, il faut rduire au minimum le dlai entre la prise d'une commande et sa satisfaction. En pratique on considre que le dlai de rponse (D) dune unit de production est le temps qui scoule entre le moment o lunit de production reoit les matires premires et les accessoires ncessaires la production dun produit, et le moment o ce produit est disponible pour tre livr la clientle. (D) est rapprocher du temps sec de manufacture (M) qui est la somme des temps des gammes opratoires. La diffrence, toujours positive, entre (D) et (M) est constitue par des temps dattente de diverses natures : attente de chargement ou dchargement des outils, attente pour inspection et contrle, attente pour transports intermdiaires, etc. Ce sont des gaspillages aussi, lidal de la production en JAT est que (D) soit trs proche de (M) ou, ce qui revient au mme que F=M/D qui exprime la fluidit de lorganisation de la production, soit aussi voisine que possible de lunit. (M) sexprime 11

gnralement en heures alors que (D) en jour dans une organisation en JAT, en semaines ou en mois dans une organisation taylorienne classique. On peut citer lexemple de Matsushita qui a fait pass les dlais de rponse des ses usines de machines laver, de 15 jours 2h30min.

zro dfaut : chaque action dans l'entreprise doit tre sans dfaut.

Un systme taylorien de production peut aussi se rclamer du zro-dfaut, au mme titre quun systme de production JAT, toute la diffrence rside dans la manire. Dans le premier cas on produit (beaucoup), on inspecte, on trie on livre aux marchs les produits sans dfauts, on sefforce de recycler les rebus ou on les dtruit, selon le choix des entreprise, mais toutes ces initiatives on un cot. Se rfrant aux ides de Ford sur le gaspillage, Ohno fait remarquer que toute matire premire contient une part de travail humain, pour son extraction et son transport. Le recyclage de la matire premire contenue dans les rebuts industriel y ajoute du travail humain supplmentaire. Lidal, crit-il, est de ne pas avoir rebuter de pices. Chez Toyota, nous avions un vaste dpartement pour assurer le recyclage des rebuts. Ce dpartement faisait apparatre chaque anne, un profit de 20 millions de $. A mesure quil saccrut nous nous mmes nous interroger : pourquoi produisons-nous autant de rebuts ? Ne sommes nous pas en train daccorder plus dattention au recyclage des rebuts qu leur prvention ? Avec ces ides en tte nous dcidmes de passer au peigne fin tous nos procds dans nos usines. Nos tudes nous ont permis ce jour de nous faire conomiser 400t dacier par an . La rgle dor du JAT est de ne jamais produire lorsquon na pas lassurance quon pourra le faire sans dfaut. Aussi la matrise des processus doit elle tre dveloppe de telle manire que les causes mme des dfauts soient limines, par exemple si une machine nassure pas le zro-dfaut il ne faut pas chercher multiplier les inspections ni tolrer les rebuts : il faut changer la machine. zro panne : l'entretien et la fiabilit des machines Il est courant dobserver dans les usines japonaises, et tout spcialement dans celles qui pratiquent le JAT, que des machines largement amorties continuent de fonctionner la satisfaction gnrale. Cela tient plusieurs raisons sans doute que les japonais ont dvelopp des techniques et des procdures dentretien prventif, mais pour viter que des pannes ne se produisent entre deux interventions prventives, ils ont galement dvelopp des procdures et des techniques dites maintenance productive (TPM). 12

Toutes les machines, y compris les machines neuves, font lobjet, avant leur mise en service, dun check-up approfondi de la part des mcaniciens dentretien. Ce check-up permet de mettre en vidence les points faibles de la machine et tenter dy remdier, les problmes persistants doivent tre rpertoris et signals aux oprateurs, pour quils puissent les surveiller pendant que la machine fonctionne. Un des secrets de la comptitivit des japonais rside dans le respect quils ont pour leurs machines.

Performances compares de deux usines fabricants des moteurs diesels :

Japon Volume de production Effectifs de production Surfaces Production par capital 1700 188 300 9

U.S.A 1800 910 880 2

Produire en JAT de Jean Bounine et Kiyoshi Suzaki.

Les performances de lusine japonaise sexpliquent incontestablement par le fait quelle produit en JAT, cette usine a dailleurs doubl sa productivit entre 1975 et 1980 en passant au JAT, on peut signaler galement quune grande partie de son parc automobile a 15 ans dge alors que lusine amricaine conformment aux canons du taylorisme sefforce de renouveler son matriel ds quil est comptablement amorti. zro papier : la qualit de l'information.

L'entreprise doit supprimer au maximum les procdures crites ou les notes. La flexibilit de loutil de production ne pourra tre obtenu que par une organisation plus souple et donc moins dpendante de procdures administratives complexes qui ralentissent le processus de dcision.

Les choses voluant, il convient maintenant de considrer la dimension systmique de la qualit qui doit englober chronologiquement : la scurit physique et morale, le respect de l'environnement, la productivit, la qualit des produits, et la scurisation des fournitures. Ce qui induit 5 nouveaux zros: - 0 Accident - 0 Pollution 13

- 0 Augmentation des prix - 0 Dfaut - 0 Retard Chacun de ces Zros devant tre la RESULTANTE NATURELLE d'autres zros. Ce tableau constituant une des prsentations possibles de la dmarche de qualit totale. Ceci sous-entend que le service qualit, s'il veut subsister, doit voluer pour garantir ces missions d'information, de sensibilisation, de calibration, d'aide la mise en conformit et l'autocontrle dans tous ces domaines. La dmarche qualit classique type ISO 9000, bien conduite, induit normalement la disparition du service qualit, sauf, si on transpose l'exprience acquise vers les domaines de la scurit des quipements et des installations, et de la productivit au sens large.

B- Les concepts de base du juste temps :

1)- le Kanban : Une des difficults particulires en production juste temps est de s'assurer que chaque poste de travail reoit ses matires premires ou composantes au bon moment et, par le fait mme, livre au poste suivant au bon moment. Ni trop tt, pour ne pas crer d'inventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas crer de rupture de marchandise. Le kanban est un moyen qui permet de transfrer les pices en cours de production d'un dpartement un autre ou de commander automatiquement la matire premire en utilisant des niveaux d'inventaire. Avec le systme Kanban, la demande de matire se produit seulement lorsqu'il y a un besoin. Le Kanban peut tre dfini grossirement comme l'tiquette qui est attache un conteneur. Il prend gnralement la forme d'un simple rectangle de carton de taille assez faible contenant un certain nombre d'informations. Le principe du kanban est simple : chaque lot de pices est accompagn par une tiquette nomme " kanban ". Ainsi, Le poste 1 fabrique un lot de pices marqu d'un kanban et les envoit au poste 2. Lorsque le poste 2 utilise la pice du poste 1 il renvoie le kanban correspondant au poste 1. Le poste 1 fabrique de nouveau une pice alors que le poste 2 envoie sa fabrication au poste 3 avec un nouveau kanban. Le poste 3 son tour renvoit ce kanban une fois la pice utilise au poste 2

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La prsence d'une carte kanban indique donc

l'oprateur le besoin de produire ou

d'alimenter un poste en matires premires En effet, un poste de travail transformera sa matire uniquement lorsque le poste suivant aura besoin de composantes dans un avenir trs rapproch, et ainsi de suite jusqu'au dbut du processus de fabrication.

Cependant, il ne faut pas confondre Kanban et Juste A Temps . Le concept de juste temps consiste livrer, fabriquer, approvisionner juste au moment du besoin. Le Kanban ne reprsente quun des outils permettant dobtenir ce rsultat. Cet outil comporte un certain nombre d'informations, mais les essentiels sont : - rfrence de la pice fabrique - capacit du contenair - rfrence du poste amont et celle du poste aval

Un systme kanban utilise trois principaux types de kanban : Le kanban de dplacement, qui autorise un poste de travail obtenir la production du poste prcdent. Le kanban de production, qui autorise le poste prcdent produire plus de composantes. Le kanban de fournisseurs, qui autorise un fournisseur livrer plus de matires premires. Le principal avantage du kanban provient du fait quil permet de rvler les problmes de latelier. En effet, dans un atelier qui utilise la mthode kanban, on peut souvent constater : - Une circulation rapide de l'information entre les postes de travail concernant les problmes, les machines, les pannes, les pices dfectueuses - Une meilleure adaptation de la production la demande: le temps de raction une modification ventuelle de la demande est trs rapide, car on ne produit que pour rpondre la demande ; - Une amlioration du service propos aux clients qui se traduit par une diminution des dlais de livraisons qui peuvent s'effectuer alors par petite quantit et plus souvent ; - Une dcentralisation de la gestion qui s'effectue directement dans l'atelier et une simplification de celle-ci ; il n'y a plus besoin d'ordres de fabrication ; - Mais il ne faut pas oublier qu'un des avantages principaux peut s'exprimer en terme de diminution des stocks; cela produit gnralement un dgagement de trsorerie, une plus grande facilit de gestion des stocks Cependant, on peut constater certaines limites au systme kanban : 15

- Il ne sapplique quaux entreprises ayant une production rptitive (si la production est irrgulire dans le temps et en quantit, il nest pas certain quelle fournisse de bons rsultats) - Il correspond un systme de gestion datelier court terme et ne peut, ce titre, traiter des informations prvisionnelles car il nest pas adapt pour dclencher des approvisionnements ou des productions quand le dlai danticipation est trop grand ; - l'entreprise est trs fragilise en cas de perturbation d'approvisionnement des matires premires ou composants de base ; - un dlai dapprovisionnement trop grand exclut le choix de la mthode kanban ; - la dcentralisation conduit une perte de linformation. Il importe en consquence de repenser le systme de suivi de production. Exemple dun kanban :

2)- Le SMED :

Le SMED est une technique de rduction des temps de mise en course des quipements de production, de l'anglais Single Minute Exchange Die, qui signifie que le temps en minutes ncessaire l'change doit se compter avec un seul chiffre.. Lentreprise qui produit en Juste A Temps doit fabriquer en petits lots afin d'tre la plus flexible possible. Or, pour que la fabrication en petits lots soit rentable, l'entreprise ne doit pas passer plus de temps prparer sa production qu' produire. Dans cette optique, le SMED permet d'liminer les pertes de temps entre la production de la dernire pice d'un lot et la production de la premire bonne pice du lot suivant. Cette technique, ne en 1970 dans lunivers industriel comptitif de TOYOTA sous limpulsion de Shingo, permet de diminuer le transport des produits finis, des matires premires ou du prochain lot de pices aprs l'arrt de la machine, augmenter la productivit et la capacit de production, rduire les stocks, damliorer la qualit

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3)- Le tack time Le juste temps est une mthode dorganisation de la production consistant viter tout stock inutile, en recevant les lments ncessaires juste au moment de leur mise en uvre. Ainsi, dans le but de ne produire que les quantits ncessaires et de ne pas crer d'inventaire, il convient de dterminer la quantit de produits fabriquer qui rpondra exactement aux besoins des clients. Une fois cette quantit tablie, il est primordial de calculer le temps que l'on doit accorder la fabrication de chaque unit, en respectant les exigences des clients en matire de dlai et de quantit. Ce temps est appel takt time. Le takt time est donc le rythme donn la production d'une usine, il aide donc quilibrer le travail au sein du processus. Le takt time est exprim en units de temps, minutes ou fractions de minute. Ainsi, partir du plan de production mensuel, lentreprise fixe un tempo de production qui correspond au temps de production journalier que lon divise par la demande client. Par exemple: pour un client qui demande 100 units par jour, pour une journe de 10h de travail, le Takt Time sera: 10h/100=10x60/100 =6 minutes Plus clairement, cela signifie qu'une unit doit tre acheve ou produite toute les six minutes. Il est donc ncessaire que les autres outils tels que le Kanban, mais galement une main d'oeuvre polyvalente et flexible permettent de lisser les variations de temps lors du processus de production. 4)- Cellule en U : En gnral, les dplacements entre les diffrents postes de travail sont des activits sans valeur ajoute et constituent une source certaine de gaspillage. Et afin d'liminer le plus de dplacements inutiles possible, les entreprises ont amnag leur chane de production. Ainsi, les machines de production sont disposes de faon former un U . La disposition de la cellule de travail en U prsente donc plusieurs avantages :

L'entre (IN) et la sortie (OUT) sont proches, elles peuvent donc tre contrles visuellement et servies, en fonction de la cadence, par une seule personne

Le travail s'excute l'intrieur du U, les approvisionnements l'extrieur 17

les distances de dplacements sont rduits, ce qui vite ces gaspillages.

. De plus, il est frquent de retrouver, l'intrieur d'une mme cellule en U , des oprateurs ayant les comptences requises pour travailler sur plusieurs machines de la cellule. Cette polyvalence permet donc l'entreprise d'tre beaucoup plus flexible tout en rduisant ses frais de production. En effet, un mme oprateur tant en mesure d'effectuer plusieurs tches peut s'occuper lui seul d'une cellule complte. Et plus les quipements sont automatiss, plus il est facile pour l'oprateur de superviser le fonctionnement de plusieurs machines.

5)- Poka Yoke La production en moyenne et grande srie oblige les excutants raliser diverses oprations rptitives. L'attention permanente et soutenue pour garantir la qualit amne fatigue et lassitude. Le Poka-Yoke est un systme consistant mettre en oeuvre des mcanismes permettant de diminuer, et mme, d'liminer les ajustements causs par des erreurs humaines. Cette mthode trs efficace peut faire appel aux outils qualit, de nouveaux outils, des modifications de plans de pices ou revenir sur les rglages machines... Il existe 3 types de Poka Yoke: Du type nombre constant o un signal est immdiatement mit si un nombre fixe d'actions ne sont pas effectues. Du type contact o on utilise les formes ou les dimensions de la pice pour dtecter un attribut particulier. Du type squence de performance o on s'assure en fonction d'une checklist que les tapes sont effectues dans un ordre particulier.

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Cette dmarche vite bien entendu les gaspillages et les pertes de production qui en dcoulent. 6)- Lautonomation : L'autonomation est en fait import de l'industrie textile nippone, plus prcisment dans l'entreprise Toyota qui, ses dbuts, avait une production base sur les mtiers tisser.

Taiichi Ohno qui travaillait alors comme employ dans la section textile va mettre en place une technique : l'autonomation, par la fusion des mots autonomie et automation. L' autonomation est une approche qui consiste rendre tout quipement le plus intelligent et autonome possible. Intelligent au sens o la machine a la capacit d'assumer des responsabilits ou fonctions humaines . Par exemple, une machine qui possde une certaine intelligence serait en mesure d'arrter de fonctionner seule lorsqu'un cycle de fabrication serait termin ou lorsqu'un dfaut apparatrait et d'avertir les gestionnaires par un signal quelconque (un son, un signal d'alarme, une lumire). Ainsi, l'oprateur qui n'aurait pas surveiller les dfauts de production et pourrait se concentrer sur des activits valeur ajoute. L'ide est donc de donner aux machines automatiques une autonomie qui servira intgrer un systme d'auto-arrt. Le dispositif intgr d'abord dans l'industrie du textile sera ensuite largement exploit dans l'industrie de l'automobile.

II- Un modle de production qui se superpose au taylorisme

A- Le JAT et le Taylorisme : diffrences

Il est commun dopposer dans les faits et dans le temps le modle japonais et le

taylorisme/ fordisme. Il est vrai que ces deux modles ne partagent pas un grand nombre de points communs : alors que le premier est soucieux de la qualit, le second soriente vers lobtention de quantits dmesures. Nous allons donc tudier les principales diffrences entre les deux modles :

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1)- Dans la gestion de la production : Le Taylorisme sappuie sur une production en grandes sries de biens standardiss qui engendre des conomies dchelle tandis que le Toyotisme repose sur une production en petites sries, avec une diversification des modles. Ainsi, chez Taylor et Ford, on produisait dabord puis on vendait : ctait la production de masse qui engendrait une consommation de masse. Mais avec lvolution de la demande et des besoins des consommateurs, ce nest plus loffre qui dtermine la demande mais la demande qui dtermine loffre, le taylorisme napparat donc plus adapt. Avec la mthode Kan ban, la production est gre de laval lamont ce qui permet de produire flux tendus (zro stock) et au juste temps (zro dlai, zro papier, zro dfaut, zro panne). Une production juste temps suppose, selon OHNO que chaque phase du processus reoive les pices qui lui sont ncessaires, dans la quantit voulue, et dans les temps voulus . Ainsi, le principe mme du juste a temps consiste ne produire que quand il y a une demande pour viter les gaspillages lis la surproduction et aux stocks inutiles. A la diffrence du taylorisme jug trop rigide, le JAT est une organisation oprationnelle flexible, adapte la gestion des changements du march. En entretenant, au sein de lentreprise, une relation directe avec le march, les clients potentiels ou rels, le modle permet de mieux connatre les tendances du march et donc de sadapter un changement ou une volution de la demande. 2)-Dans lorganisation du travail : Le cur du modle dorganisation la japonaise rside dans lintroduction dune dimension humaine dans la production, ce qui en fait toute son efficacit. Cet aspect humain de la production, tait alors inexistant dans le taylorisme. En effet, Lorganisation tayloriste tait caractrise par une division verticale (sparation entre le travail dexcution et le travail de conception, assur par les ingnieurs du bureau des mthodes ) et horizontale du travail (une spcialisation des excutants dans des tches exigeant peu de qualification). Le salari est dornavant un agent responsable et autonome : il se voit confier la charge de plusieurs machines, il a le devoir de signaler toute anomalie.... Les innovations organisationnelles introduites par le toyotisme visent responsabiliser les travailleurs qui doivent participer aux dcisions, prendre des initiatives, travailler en quipe (moindre division verticale et horizontale du travail). Les travailleurs doivent tre flexibles et polyvalents, comptents, coopratifs et impliqus. Lhomme y est donc revaloris, il a limpression

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dappartenir un groupe, ce qui lui fournit un bien-tre considrable, il est alors trs motiv et donc plus efficace. Le salari est en mesure de faire des remarques constructives dans diffrents domaines comme lorganisation du travail, les mthodes de production, la qualit, la productivit ainsi que les conditions de travail. Cest dans le but de rcolter ces remarques que les cercles de qualits, de petits groupes de personnes, en gnral volontaires, travaillant dans un mme secteur, ont t cr. Le cercle de qualit sert donc trouver une mthode de rsolution collective des problmes. Le mode dorganisation japonais fait donc apparatre lentreprise comme un puissant outil intgrateur et un lieu social de cohrence au sein duquel tous les conflits potentiels et les ingalits sont effacs.

B- Vers un 2me taylorisme :

Si ce nouveau mode de production parat en parfaite rupture avec le taylorisme, certaines similitudes subsistent :

1)-Des objectifs communs : Il n'y a pas de diffrence de fond entre la logique du juste temps et celle du taylorisme. Dans les deux cas, l'objectif est de maximiser le temps de travail effectif pour augmenter la productivit du travail. Dans le taylorisme les gains de productivit sont recherchs par la spcialisation et le travail rptitif, de la simplification des tches et de lintensification de rythme des cadences. Dans le toyotisme ce sont la flexibilit de la production, la polyvalence et la flexibilit des travailleurs qui sont source daccroissement de la productivit... Cependant dans les deux cas, l'objectif commun est d'augmenter la productivit et le taylorisme avait montr ses limites dans ce domaine. Lentreprise cherche toujours accrotre ses profits en gagnant des parts de march. Dans le taylorisme, la baisse des cots, lie aux conomies dchelles rsultant de la production en grandes sries et aux gains de productivit engendrs par lOST, a permis une production de masse et une consommation de masse. Laugmentation de la quantit vendue est source de profits. Dans le toyotisme laccroissement de la comptitivit prix (rduction des cots inutiles et augmentation de la productivit) et structurelle (qualit des produits, ractivit et diversification de loffre) permet dassurer des profits.

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2-Des conditions de travail toujours difficiles : La cadence importante qui caractrisait le taylorisme, na pas disparu et a mme eu tendance saccrotre. En effet, pour augmenter la productivit, l'intensit du travail saccrot. Tandis que dans le taylorisme, il y a une augmentation du rythme des cadences ; dans le toyotisme, il y a une augmentation de la disponibilit, des performances et une implication maximale et aussi une augmentation des contraintes de rythme. Le travail rptitif na donc pas disparu et on assiste une augmentation de la proportion de salaris qui doivent rpter continuellement une mme srie de gestes. En effet, dans le secteur industriel, une large part des tches de production reste dtermine par l'automatisation des chanes. Le travail est jug rptitif et dqualifiant par la plupart des ouvriers. La nouvelle gestion de la main duvre accentue la pression sur les travailleurs. Cette cadence entrane des problmes de sant physiques et mentaux. Les commerciaux, par exemple, se plaignent dpuisement professionnel ou mme de nvrose. Et face la mondialisation, les industries sont obliges de travailler, de plus en plus vite pour tre comptitives et garder leurs clients. Les ouvriers doivent souvent travailler dans lurgence pour respecter les dlais de production. En outre, le salaire au rendement, est maintenu, des primes sont aussi distribues en fonction de la production et de la qualit du travail effectu. Ainsi, les bases du taylorisme sont maintenues. 3)- Une hirarchie toujours prsente Enfin, cette volution nest quun amnagement du taylorisme car le contrle de la hirarchie est encore trs prsent. En effet, les ouvriers sont sans cesse sous pression et surveills par leur suprieurs ; cela provoque un risque de stress trs lev. Bien quen apparence lautonomie se dveloppe, il sagit dune autonomie contrle. Ainsi, le pourcentage demploys dclarant que la cadence augmenter cause des contrles permanents de la hirarchie a t multipli par deux, passant de 31% 65%. De mme, la polyvalence est limite des rotations entre des postes et des tches parcellises. Ainsi, le taylorisme et le toyotisme se diffrencient tant au niveau de la gestion de la production quau niveau de lorganisation du travail mais les deux modles convergent dans le sens o cest lintensit du travail qui permet daccrotre la productivit.

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C- Les contraintes et limites du JAT

1. Les contraintes et limites conomiques : suscites par les relations avec les fournisseurs et les distributeurs

La ralisation des nouveaux impratifs de la gestion de production (notamment en matire de qualit, de dlais, de cots) implique ladhsion de lensemble du personnel de lentreprise. Mais elle implique aussi un autre niveau les diffrents partenaires de lentreprise. Or, il est parfois difficile pour lentreprise dexercer directement un contrle sur lactivit de ses fournisseurs ou de ses sous-traitants. Ainsi, deux problmes principaux peuvent se poser lentreprise.

a) Les dlais de livraison Tout dabord, lincertitude mane souvent des dlais de livraisons des fournisseurs. Ils sont parfois variables (et extensibles) ce qui nest pas compatible avec une dmarche en JAT de lentreprise.

b) La qualit des matires dlivres par les fournisseurs De plus, une autre incertitude pse sur la qualit des fournitures dlivres par les fournisseurs. Ce problme est dautant plus important si lon envisage le cas dun contrat de sous-traitance car cest la responsabilit conomique du donneur dordres qui est engage si le produit final ne rpond pas aux exigences du client. En fait, les relations client-fournisseur et donneur dordre - sous-traitant sont traditionnellement caractrises par des rapports de force et un certain degr de mfiance ce qui entrane des comportements contre-productifs (cot de transaction notamment).

b) Consquences Ainsi, afin de se prmunir contre des retards ou des dfauts de qualit, lentreprise choisit de multiplier les contrles ds rception de la marchandise, de travailler avec un nombre lev de partenaires et/ou de constituer des stocks. Lentreprise tant trs fragilise en cas de perturbation de lapprovisionnement de matires premires ou de composant de base .Or ces diffrents modes de gestion de lala entranent un gaspillage de ressource en 23

contradiction avec les principes du JAT qui se traduisent par les surcots administratifs notamment en matire de gestion des approvisionnements. Et ce alors que leur relation devrait tre marque par une confiance mutuelle traduisant la volont dtablir une relation de partenariat sappuyant sur une intgration de nature technique (choix dquipements, architecture informatique commune pour un meilleur transfert dinformations) et sur une intgration dorigine organisationnelle (formations communes, prts de personnels). Une volution culturelle, cest--dire la prise en compte dans la dmarche productive de lentreprise des principales proccupations de ses partenaires extrieurs (difficults financires lies des investissements dans des quipements, problmes de formation), et les outils du JAT ( 5 zros, 5 S, SMED) permettront dintroduire des innovations au sein de lorganisation dans son ensemble pour aboutir au dveloppement dun intrt commun et dun partage des ressources optimum.

d) Dfiance, conflits, gaspillage : baisse de la productivit

Quant aux fournisseurs ou aux sous-traitants, ils redoutent le manque de fidlit du client. En consquence, ils minimisent les investissements en matriel ou en formation rclams par le client et qui permettraient par exemple damliorer les dlais de fabrication ou la qualit. De mme, plutt que dtablir une relation durable et privilgie avec quelques entreprises (susceptibles de rduire les cots de transaction) ils prfrent limiter les risques en multipliant le nombre de leurs clients. Par analogie ce qui se passait traditionnellement dans lentreprise entre les diffrents services, les relations entre entreprises sont donc souvent domines par une logique dindividualisation et par une certaine dfiance lgard des partenaires lactivit de production (crainte de voir apparatre des comportements opportunistes). Cela se traduit par des relations de nature conflictuelles qui ne favorisent pas la comptitivit globale des entreprises. En effet, les dfauts de qualit, les dlais qui sallongent et les stocks qui se gonflent constituent fondamentalement les bases dun systme contreproductif pour les deux entreprises puisquil multiplie les sources de gaspillage.

2)- Les contraintes et limites sociales : la gestion du personnel des conditions sociales

a) Un systme long installer

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Le systme de production de Toyota a dtruit lancienne qualification de louvrier artisan (dvalorisation du travail plus simple raliser, perte du sentiment de matrise des machines-outils et de leur propre mtier). En effet, ce systme dcompose et parcellise le processus de fabrication en oprations lmentaires, de sorte quun ouvrier en excute plusieurs, suivant la tche standard et dans le temps allou. De plus, le fait que louvrier soccupe de plusieurs machines-outils signifie lintensification du travail, mme si le travail sen trouve simplifi. Le but tant de rduire le nombre des oprateurs et le temps standard ncessaire la fabrication dune pice. Cest pourquoi les ides dOhno nont pas t acceptes immdiatement (embauche de main-duvre supplmentaire, mthode pour faciliter lamlioration du kazen)

b) Des conditions de travail difficiles pour les ouvriers De plus, comme on a pu le voir prcdemment, les flux tendus et le JAT imposent de fortes contraintes aux salaris, ce qui renforce la dimension taylorienne de ce type dorganisation. En effet, malgr ses succs vidents, le toyotisme est aujourdhui, nouveau contest par les ouvriers eux-mmes. Il semble que les gains de productivit dans les usines japonaises furent obtenus par une gestion par le stress , cest--dire une tension, une pression permanente de cadres et ingnieurs sur les ouvriers pour produire en temps voulu et amliorer lefficience productive. Finalement, limplication et la motivation des salaris sont obtenues par le stress. Ainsi, Il existerait un niveau de stress optimum, permettant dobtenir une productivit maximum. c) Un systme peut-tre mal adapt certaines socits occidentales Il faut enfin considrer les difficults dadaptation que le systme de production de Toyota, prvu pour le Japon rencontre invitablement dans un pays occidental. Dabord, les Japonais trouvent leur identit avant tout dans leur situation sociale, leur situation au sein dune entreprise (ainsi, une personne commencera par prsenter son rang dans lentreprise avant de se nommer personnellement). Ils se vouent totalement leur travail (travail vie ) ou leur famille, lesprit de groupe est naturel, hrit des traditions les plus anciennes et leur propre satisfaction passe aprs leur entreprise pour laquelle ils prouvent un profond respect. On pourrait alors douter sur le potentiel dun tel systme en occident. Dautant plus qu ces disparits sajoutent des modes de vie diffrents. Les heures supplmentaires ncessaires pour

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achever les tches attribues un groupe sont mal accueillies et seront sujet de contestations (appuyes par les syndicats). 3)- Les limites de la comptabilit de gestion dans la logique des nouvelles technologies de production Deux lments essentiels sont remis en cause lorsque lon passe dune comptabilit de gestion adapte une vision tayloriste de lentreprise une comptabilit en JAT : La stabilit des fabrications dans le temps et dans lespace rend plus complexe et plus incertain les processus de fabrication. Les flux tendus et tirs par laval impliquent que la gestion ne peut plus se faire a priori. Le modle comptable ne reprsente plus la ralit du zro stock. Le modle comptable nest plus cohrent avec limprvisibilit des flux tirs par laval. Ltablissement des budgets ne correspond plus aux structures souples avec dlgation importante des tches de conception. Les notions de centre danalyse et d unit duvre ne sappliquent plus au regroupement modulaire par produit et la polyvalence des oprateurs.

III- Les applications du JaT dans lentreprise

A- Le cas de Dell
En 1984 Michael Dell cre la Dell computer Corporation avec 1000$ en poche, entre en bourse en 1988 et est aujourdhui le plus grand constructeur informatique du monde tout en dgageant un bnfice de 2,6 milliards de $.

SOCIT DELL

Fondation Chiffre d'affaires Part de R&D

1984 49 600 milliards de dollars - 2005 millions de dollars

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 Chercheurs Fortune de Michael Dell Ordinateurs vendus Production en Europe Connexion sur le site Dell Part de march Employs

4 000 18 37,7 22 000

ingnieurs milliards de dollars 2005 (estimation) 4e des EU millions - 2005 ordinateurs par jour

milliards de personnes - 2005 1,4 pratiquement 1 ordinateur sur 5 - N1 mondial personnes

17,5% 60 000

3 EU: Austin, Nashville, Winston-Salem

Usines

2 Asie: Penang (Malaisie), Xiamen (Chine) 1 Europe: Limerick (Irlande 1 en projet en Europe de l'Est

Pas de stocks

Production
R&D: Recherche et Dveloppement

Fournisseurs moins de 15 km des centres de production Suivi des commandes par les clients heure par heure

1) Le procd du juste temps appliqu chez Dell Pour sduire et fidliser ses clients, Dell sattache crer une image de marque forte en amliorant sans relche la qualit de ses produits et de ses services. Elle a ainsi adopt une dmarche de qualit totale, visant assurer lquilibre entre la satisfaction des clients et la performance de lentreprise.

Ainsi en 1990 des accords sont passs avec les chanes de distribution et la socit collabore avec des fournisseurs de composants qui assurent une livraison juste temps dans des usines de fabrication dernier cri. Il abandonne en 1994 les ventes en magasin et devient en 2001 le numro un mondial. Dell va mettre en place un plan bas sur les attentes du clients : bnficier dun produit de qualit et de bon march, avec un choix diversifi et une livraison rapide.

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La rponse ces exigences ncessite un contrle strict du processus de fabrication, une production leve, une flexibilit suffisante et un dlai de production court grce au flux tendu.

Il est apparu clairement que ce plan ncessitait des efforts tous les niveaux ainsi que des changements.

Tout se passe en fait par tlphone ou sur Internet diminuant les cots occurs par les boutiques. Lentreprise na pas louer ou mme acheter des locaux ncessaires la vente de ses produits.

La gestion de la chane logistique, dont la matrise est indispensable pour la mise en uvre du juste temps, est opre par la technique des flux tendus. Chaque poste de travail est aliment au fur et mesure des besoins sans stocks tampons.

Les fournisseurs, troitement slectionns sont virtuellement intgrs au processus de production, ils doivent livrer les pices manquantes en quatre-vingt dix minutes maximum.

On assiste une diminution des stocks de composants, ils sont renouvels trente fois par ans et ceux de produits finis sont supprims car la construction est la demande. Les clients pouvant configurer eux mmes leurs pc, la relation entre la gestion des fournisseurs et celle des clients est suivie de prs. Lors de lassemblage de lordinateur, cinq contrles de qualits sont effectus. Dell assure une importante politique relationnelle vis vis de ses clients, ds la fin des annes 80 il invente la rparation domicile et sengage rembourser les produits dfectueux dans les trente jours. Lentreprise a par ailleurs cr des sites intranets sur mesure pour ses 400 plus gros clients. Il ne faut pas oublier que Dell a de nombreux contrats avec les collectivits locales et les institutions publiques. Par exemple le Centre nationales de la recherche scientifique (CNRS) un partenariat avec Dell, et bnefice de rduction avantageuse en change dune exclusivit.

2) Les rsultats

La firme a russi concilier production de masse et production individualise.

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Exemples : Dell a vendu plus de 37 millions dordinateurs pour plus de 20 modles auxquels sajoutes de multiples options. La chane de production est optimise et une nouvelle source de productivit a t trouve dautant plus que Dell qui exige dtre pay ds la commande rgle ses factures au dernier moment ce qui lui permet de faire fructifier largent en parallle. Le client dispose de prix avantageux et dun matriel rcent grce aux conomies ralises. Les ordinateurs peuvent tre fabriqus sur mesure en rponse lexigence croissante des consommateurs. Le prix est le mme pour tout le monde le site internet tant multi langues. La firme na pas besoin de plus de cinq jours de stock de fournitures, bien moins que ses concurrents, le cabinet de conseil en management Accenture observe que la politique du zro stock est obsessionnelle dans lentreprise.

3)- Amliorations apportes

Au niveau de la main duvre :

La dcentralisation de la gestion de production et de la prise de dcision amliore le niveau de gestion de latelier en confiant aux responsables dateliers et contrematres, un rle de gestionnaire de production et de stocks.

Une nouvelle rpartition des tches simpose et ncessite une nouvelle manire de travailler : il sagit de travailler en team et dacqurir un comportement proactif : chacun nattend plus les ordres dun chef et prend lui-mme des initiatives, en concertation avec ses collgues. Sur le plan relationnel, les membres de chaque quipe sont en effet au mme niveau ; mais comme ils ne peuvent avoir toutes les comptences, une complmentarit de celles-ci reste ncessaire. Il sagit donc dtre efficace ensemble, en vue dun mme objectif, qui est datteindre les rsultats prvus en quantit et en qualit. Un tel changement de culture ncessite un dialogue approfondi entre les employs et

la direction de lentreprise.

La formation du personnel permet une polyvalence, et une utilisation maximale de la main d'uvre. 29

La ractivit aux dysfonctionnements ventuels : les fonctions oprationnelles doivent pouvoir intervenir rapidement pour garantir le bon fonctionnement de loutil industriel, soit pour faire face des problmes de maintenance, soit pour pouvoir sadapter aux volutions des modes de production (plus grande flexibilit des hommes).Un plan de maintenance complexe a t mis en place au sein de lentreprise afin de rduire les pannes. On pourra distinguer lautomaintenance et la maintenance curative.

Au niveau de lentreprise :

La rduction des dlais sobserve tant au niveau des approvisionnements, quau niveau du cycle de production. On peut noter quil faut 11 jours partir du coup de tlphone du client pour lui livrer le produit.

Lentreprise est transforme, son organisation et son fonctionnement sont modifis, la gestion des tches est effectue par le personnel et le temps de changement doutils est rduit ainsi que les alas grce des relations plus marques avec les fournisseurs.

Lentreprise est flexible : la production doit pouvoir s'adapter toute variation de la demande, que ce soit en terme de volumes (les capacits de production doivent garder un potentiel daccroissement de la production), ou en terme de produits (les outils industriels doivent tre polyvalents et permettre dalterner diffrents types de production).

Quelques chiffres parlants : 75 95 % de rduction des dlais et des stocks ainsi que des temps darrt de machines dus aux pannes et accidents, 25 50% de rduction des surfaces utilises, 75 90% en moins de dfauts . On observe grce au juste temps une amlioration durable de la comptitivit par la baisse des cots de 10 15%, la baisse des dlais et une augmentation de la qualit de production. Le retour sur investissement est amlior, la productivit tant amliore de 15 20%.

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4) Dfaillances du systme

Par rapport aux fournisseurs :

Des dlais dapprovisionnement trop grand excluent le choix de la mthode Kanban. La mthode peut tre difficile imposer aux fournisseurs pour de petites entreprises or il est ncessaire davoir une articulation entre la firme et ses fournisseurs. Les fournisseurs sont obligs de parquer des remorques pleins de pices et composantes autour de leurs usines dassemblage

Par rapport la main duvre :

Les salaris sont contraints, la contrainte ne venant plus de la machine mais des dlais respecter et de la clientle. En effet lintensification du travail et la sensation de surveillance permanente engendrent stress et dpression surtout dans les services.

La mthode suppose une acculturation, elle peut tre mal vcue pour des personnes ayant du mal ou narrivant plus sadapter ses nouvelles formes de division du travail.(Problme de qualification et apparition dexclusion de certains travailleurs)

Il nexiste pas de services de proximit Les salaris sont faiblement attachs lentreprise, lambiance de travail est dgrade par le stress des dlais respecter Il ny a pas dinnovation, il sagit seulement dassemblages

Par rapport lentreprise :

La dcentralisation de la demande peut conduire une perte dinformation, le systme de suivi de la production doit tre repens La mise en place du Juste Temps est trs coteuse notamment cause des contraintes de proximit des usines et de la structure de la chane de production.

. Pour conclure on peut dire que Dell ressemble une compilation russie de concepts vants dans les pages des manuels de management mais aujourdhui lentreprise est menace par lAsie o des concurrents mergent en grand nombre sur un march en pleine expansion o elle a du mal percer.

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CONCLUSION
L'organisation du travail "kanban" repose sur les capacits dadaptation, dinitiative et de polyvalence des ouvriers ou des salaris. Cela rsout le problme de la dvalorisation du travail la chane du fordisme, mais augmente la charge de travail, qui pose le problme de lintensification du travail, source de stress. De plus le "juste temps" demande une plus grande implication des salaris dans lentreprise dont dcoule une responsabilisation des salaris face leur production. Or cette responsabilisation du salari est un nouveau moyen de pression de l'entreprise (possibilit de sanctions si une erreur affecte la scurit ou la

rentabilit de l'entreprise). Donc le contrle hirarchique ne disparat pas totalement.

Paralllement la contrainte des rythmes de production impos par les machines, de nouvelles contraintes apparaissent lies au travail en groupe et la rgle des "5 zros" (contraintes venant du client, des dlais, de l'exigence de qualit, ...), qui diminuent la polyvalence acquise.

D'une part, certaines caractristiques, certaines contraintes du fordisme subsistent (contrainte du rythme de travail, du travail la chane...), et d'autre part, de nouvelles apparaissent (contraintes du client du travail en groupe, dinitiative...). Enfin les risques actuels principaux restent les accidents, du travail et le stress. Ainsi, mme si le juste temps apparat comme un nouveau mode de production, ce concept sest inspir du modle de base : le taylorisme.

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 pour constituer des produits finis, le principe du Juste Temps peut sexprimer ainsi :
Il faut produire et livrer :

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