A ARTE DA GUERRA APLICADA AO MARKETING

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Introduo:
A obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra, foi escrita na poca em que um Estado s possua chances de prosperar atravs da batalha: adquirindo territrios, pilhando riquezas, subjugando povos, ou por meio de um acordo de cordialidade: as alianas. Nos dias de hoje, as citaes de Sun Tzu deixaram de atuar apenas na esfera militar, passando a atuar tambm em uma guerra diferente, mas igualmente perigos: a guerra dos negcios. incrvel analisar a obra e ver que aplica-se perfeitamente s situaes empresariais, sendo inclusive citada em inmeros livros de estratgia, marketing, administrao e outros. As empresas possuem recursos, como os pases. As ocidentais possuem a viso de que a empresa existe para gerar lucro para seus acionistas, as orientais possuem a viso de que a empresa deve fornecer empregos. Por mais diferentes que sejam, o objetivo de ambas as de que a empresa deve sobreviver e prosperar. Uma concorrncia que preza a criatividade, leva prosperidade no s para a empresa, mas para todo o mercado, com produtos, servios e preos variados para os consumidores, no sendo necessria a aniquilao de seus concorrentes e sim, a criao de novas categorias de produto. O empresrio que busca analisar constantemente os objetivos de seu negcio, e elaborando estratgias sob o ponto de vista de Sun Tzu poder enfrentar a guerra com muito mais tranqilidade e sabedoria, do que enfrentar a guerra com todas as suas armas empunhadas.

Quando Sun Tzu diz: A guerra uma questo de vital importncia para o Estado; o palco da vida ou morte; a estrada para a sobrevivncia ou runa. imperativo que seja estudada em detalhes. (I. 1)

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Podemos ver que, se aplicado ao marketing, esse ditado refere-se ao planejamento estratgico da empresa. O Estado seria caracterizado como a prpria organizao, e a guerra seria a disputa dentro do mercado de atuao e se essa guerra no for bem planejada e instrumentada, pode ocasionar a morte da organizao.

Segundo Kotler (1994:69), planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao vivel entre os objetivos, experincias e recursos da organizao e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante... Trs idias podem definir o planejamento estratgico: A primeira seria administrar os negcios da empresa conforme seu potencial de lucro e crescimento, assim, seria fcil decidir cobre qual deles seria mantido, eliminado, descontinuado aos poucos ou construdo; A segunda idia avaliar o potencial de lucro futuro de cada negcio, considerando o crescimento de mercado e o posicionamento da empresa; A terceira, definir uma estratgia para cada negcio, definindo objetivos, oportunidades, habilidades e recursos.

Sun Tzu lista cinco fatores que devem ser considerados para uma boa estratgia de guerra: influncia moral, clima, terreno, comando e doutrina.

Por influncia moral, refiro-me ao que faz o povo estar em harmonia com seus lderes, de modo que os acompanhe na vida e para a morte sem medo de perigo mortal. (I. 4) Como influncia moral em uma organizao, podemos considerar a misso corporativa, que a razo da existncia da empresa, seu propsito. A misso corporativa inclui a misso, que possibilita que seus administradores e funcionrios sigam um caminho que levar ao sucesso da empresa, concentrando esforos em um nico foco.

Por clima, refiro-me interao de foras naturais; os efeitos do frio hibernal e do calor estival e a conduo de operaes militares de acordo com as estaes. (I. 5) O clima, como interao de foras naturais, pode ser compreendida como os fatores de ambiente externo empresa, o microambiente (consumidores, concorrentes, ponto de venda, fornecedores) e macroambiente (foras demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, culturais). A anlise do ambiente externo possibilita a deteco de oportunidades e ameaas no mercado onde se atua, a empresa adaptando-se foras desse ambiente no enfrentar grandes riscos e dificuldades.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Terreno refiro-me a distncias, se a rea transposta com facilidade ou dificuldade, se aberta ou fechada, e as chances de vida ou morte. (I.6) O terreno de marketing seria o prprio mercado de atuao da empresa. Se a empresa decide desenvolver um produto, fundamental que ela estude a reao da concorrncia, o consumidor, o ponto de venda, no esperando que o mercado se adeque ao produto, necessrio desenvolver um produto que satisfaa as necessidades e desejos do consumidor. Para conhecer expectativas e desejos do consumidor que se deseja atingir, se faz necessrio uma pesquisa de mercado e uma anlise de resultados profunda, para conhecer o tamanho e o potencial que este mercado representa para a empresa. A equipe de vendas uma rica fonte de dados, j que eles esto em contato direto com seus consumidores e distribuidores. Estudando o mercado, possvel detectar nichos de mercado pouco ou no explorados, sendo possvel definir como um terreno transposto com facilidade, se ingressar em um mercado muito concorrido, a empresa certamente enfrentar dificuldades.

Por comando, refiro-me s qualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e rigor do general. (I. 7) Quem tem os oficiais e homens melhor treinados; (I. 12) E quem (I. 13) ministra recompensas e punies com mais sabedoria;

Serei capaz de prever qual lado sair vitorioso e qual ser derrotado. (I. 14) Harrel, citado por Kotler (1994:70), define o comandante de marketing: ... o administrador de marketing o colaborador funcional mais importante no processo de planejamento estratgico, com papis de liderana na definio da misso da empresa; na anlise ambiental, competitiva e nas situaes especficas dos negcios; no desenvolvimento de objetivos, metas e estratgias; na definio de produto, mercado, distribuio e dos planos de qualidade para implementar as estratgias da empresa. Este envolvimento estende-se ao desenvolvimento de programas e planos operacionais, plenamente relacionados com o plano estratgico.

Por doutrina, refiro-me organizao, controle, atribuio do posto apropriado aos oficiais, a regulao das rotas de suprimento e a proviso dos itens importantes usados pelo exrcito. (I. 8) O estabelecimento de Unidades Estratgicas de Negcios pode muito bem ilustrar essa citao de Sun Tzu, pois se as empresas administram vrios negcios, nada mais prtico eficiente do que criar divises de trabalho. Cada uma com sua prpria estratgia, responsabilidades e objetivos, que facilitaro a identificao de ameaas e oportunidades dos produtos/servios.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

McNeilly (1998:123) nos d um timo exemplo corporativo, onde a organizao foi o ponto principal:

No ano de 1980 at o incio de 1990, a General Motors sofreu pela falta de clareza em suas misses de suas divises, as fronteira tornaram-se confusas e cada diviso passou a produzir uma linha mais ampla de automveis, cada diviso tentou significar coisas diferentes para pessoas diferentes que acabou desperdiando os recursos da empresa, criando uma diferenciao difcil para os consumidores, resultando em perda de participao de mercado."

Se a General Motors deixasse clara sua misso global, cada setor poderia formular sua prpria estratgia, sem fugir da misso principal. A manuteno dessa misso global mantm os limites claros, a empresa atualizada e integrada. A empresa fornece proviso para seu exrcito atravs da alocao de recursos para cada Unidade Estratgica de Negcio. Essa alocao pode ser feita sob o enfoque da Boston Consulting Group, a Matriz BCG. Os produtos so classificados pela sua taxa de crescimento de mercado e sua participao relativa de mercado, como na figura a seguir:
Estrelas Negcios Oportunidades bem sucedidos, lder em um mercado de alto crescimento. Requer altos investimentos para defender-se dos concorrentes. Geralmente rentveis e futuros Geradores de Caixa. Geradores de Caixa Negcios Estrela, com menos de 10% de crescimento de mercado, mas com alta taxa de participao de mercado. Produz muito dinheiro para a empresa e no requer muitos investimentos. Sustenta negcios Estrela e Abacaxis. Taxa de crescimento Oportunidades Alta taxa de crescimento, mas com baixa participao de mercado. Exige grande investimento para que a empresa possa crescer e prosperar em um mercado de rpido crescimento. Abacaxis Baixa participao de mercado em um mercado de baixo crescimento. Pouco lucro ou geram prejuzo. Muitos administradores os mantm por razes sentimentais, mas precisam ser eliminados ou desacelerados.

-> Participao relativa de mercado

Os administradores sentem mais compaixo por um produto que est perdendo mercado ou que est defasado. Esta uma atitude errada, j que fica claro que um produto novo necessita de tantos reforos do que aquele que j realizou sua misso. Levantar as vendas de um produto/servio que est desacelerando no mercado gera muito esforo por parte da empresa, enquanto o seu foco deveria estar no produto que mais gera lucros. A expectativa de sucesso motivador, e mais certa do que a triste viso de um produto que est morrendo. O fracasso deve ser deixado para trs, pois certamente a concorrncia ser menos piedosa com seu produto fraco. A Matriz GE (General Electric) tambm pode ser utilizada. Essa matriz avalia o negcio da empresa sob a atratividade de mercado e sua posio competitiva. A Saturn Corporation, da General Motors no conseguia renovar os estoques de seus revendedores em 1993. Foi realizada uma campanha publicitria aliada aos automveis bem bolados, que surtiu sucesso. A satisfao dos clientes foi melhor que a apresentada pelos clientes da Acura, Mercedes Bens e Toyota, e a Saturn recebia cartas com elogios de clientes, assim ela comeou a ganhar o mercado da Honda e da Toyota.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Mas no comeo de 1994 a Saturn no conseguia diminuir seu crescente estoque de automveis e havia planos de lanar carros maiores e mais rentveis. Decidiu-se ento para de aplicar capital na Saturn, justamente no momento em que seus negcios estavam em alta. A conseqncia foi que a Saturn no conseguiu mais modernizar-se e teve que adiar todos os seus planos.

Toda operao militar baseia-se na simulao. (I. 17) Irrite o general inimigo e confunda-o. Se o general inimigo for obstinado e propenso raiva, insulte e enfurea-o, de modo que ele fique irritado e confuso e, sem nenhum plano, avance de modo imprudente contra voc. (I. 22 Sun Tzu e Chang Y.) No fale abertamente de suas intenes, no deixe que o inimigo conhea seus diferenciais e estratgias antes de serem postas em prtica, seno o concorrente pode antecipar-se e o que voc considerava inovao resultar em imitao. Quando perguntarem o que sua empresa realizar no futuro, voc no deve sentir-se obrigado a revelar todos os seus planos somente para mostrar que est produzindo. Todas as informaes de sua empresa so confidenciais por menores que sejam. Deixe claro que as possibilidades so muitas e as concluses infinitas. Se a empresa concorrente pensar que voc entrar com fora total em um mercado, deixe que ela se preocupe com isso, despiste-a. Ela estar gastando esforos descobrindo dados que na realidade no existem e esperando um ataque no lugar errado.

Este captulo caracteriza-se mais pelo estudo do concorrente, analisando suas tticas e planos, o que possibilitar detectar pontos fortes e fracos no s da concorrncia, mas tambm de sua prpria empresa. Substitua as bandeiras e estandartes do inimigo pelas suas, misture os carros de guerra capturados com os seus e monte neles. (II. 18) Trate bem os cativos e cuide deles. (II.19) Isto denomina-se (II. 20) vencer uma batalha e ficar mais forte.

Os ataques sutis, mais indiretos e visveis se mostram mais eficientes, pois desse modo, no fazem com que o concorrente reaja de modo imediato. O fator de principal de uma boa estratgia fazer com que essa reao seja retardada, assim possvel ganhar espao no mercado enquanto outras empresas de adequam a nova situao.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Quando o exrcito trava campanhas prolongadas, os recursos do Estado so insuficientes. (II. 4) Embora tenhamos ouvido de operaes militares atrapalhadas mas rpidas, ainda no ouvimos operao brilhante que tenha sido prolongada. (II. 5) Pois jamais um pas se beneficiou de uma guerra prolongada. (II 7) Se uma estratgia envolve alguma alterao de preo, torna mais bvio a reao quase imediata da concorrncia. Esta ttica envolve riscos, pois no vivel apenas planejar o ataque concorrncia apenas em preos, pois em uma guerra constante, quem ganha o consumidor, e a empresa mais fraca pode extinguir-se. A guerra envolve o uso de vrios recursos da empresa, e esses recursos podem acabar uma hora, deixando-a indefesa. preciso refletir para que descubramos se a empresa mais fraca, a nossa prpria.

Os competentes na conduo da guerra no necessitam de um segundo recrutamento de soldados nem de mais uma proviso.

(II. 9) Se o objetivo o sucesso, e obviamente , preciso que se planeje todos os detalhes de ataque, no possvel que se lance guerra com provises insuficientes e capacidade abaixo das expectativas. necessrio que se crie alternativas e planos de ataque para cada fraqueza e fora de sua empresa e procure antecipar a atitude de seu concorrente, acompanhe a evoluo e tendncia do mercado de atuao, atualize seu produto com a ajuda da tecnologia conforme essas mudanas. o seu produto que deve estar adaptado s necessidades e desejos de seu cliente.

Este captulo pode ser identificado com o Sistema de Inteligncia (ou Informao) de Marketing. Esse sistema visa fornecer informaes sobre o desenvolvimento do ambiente de marketing, atravs de procedimentos e fontes usados por administradores para uma tomada de deciso.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Seu objetivo deve ser tomar Tudo-sob-o-Cu intacto. Assim, suas tropas no se desgastaro e seus ganhos sero completos. Nisso consiste a arte da estratgia ofensiva. (III. 11) O termo tomar Tudo-sob-o-Cu intacto significa capturar o mercado, dominar. Esse domnio pode se dar pela liderana tecnolgica, memria da marca na mente dos consumidores, liderana de preos, participao de mercado entre outros. As empresas que dominam um mercado, ou um segmento, so capazes de ditar as regras e a evoluo, estabelecendo assim uma confortvel posio competitiva, maior relao com os clientes, conseguem realizar a economia de escala e uma distribuio mais eficiente. Um exemplo muito claro nos dias de hoje que podemos ilustrar, seria a Microsoft, que domina o mercado de software para sistemas operacionais de computadores pessoais, assim, seus (pequenos) concorrentes sempre ficam apreensivos quando lanam um produto, pois sabem que a Microsoft pode revidar com muito mais fora. "Em geral, na guerra a melhor poltica tomar um Estado intacto; arruin-lo menos recomendvel." (III.1) Capturar o exrcito inimigo prefervel a destru-lo; tomar intacto um batalho, uma companhia ou um peloto de cinco homens prefervel a destru-los. (III. 2) Isso significa, que a busca de liderana de um mercado no deve ser feito de forma desmedida a ponto de aniquilar seus concorrentes, pois desse modo, voc tambm destri o mercado, e conseqentemente sua prpria empresa. Dentre muitos exemplos que podem ser citados, colocaremos um de McNeilly (1998:5): Antes de abril de 1993, a Philip Morris era proprietria da marca comprovadamente mais rentvel do mundo, a Marlboro. Em 1992, mais de 124 bilhes de Marlhoros foram vendidos apenas nos Estados Unidos. (...) Contudo, o Marlboro vinha lentamente perdendo participao no mercado para marcas mais baratas de cigarro. Assim, em um esforo para golpear com fora os concorrentes e recuperar participao no mercado, o executivo principal da Philip Morris concordou em reduzir em 40 cents, ou 20%, o preo do mao de cigarros. Essa estratgia baseou-se em um nico teste de mercado no Oregon, onde o Marlboro conseguiu recuperar quatro pontos de participao no mercado sobre as marcas mais baratas. (...) Os outros grandes protagonistas do setor reduziram drasticamente os preos e logo ningum mais estava ganhando dinheiro. A prpria Philip Morris perdeu US$1 bilho em lucros e Wall Street reagiu reduzindo o valor de mercado da empresa em US$ 13,4 bilhes...

Se o general no conseguir controlar a impacincia e ordenar s suas tropas que trepem muralha acima como formigas, um tero delas ser morta sem tomar a cidade. Tal a calamidade desses ataques. (III. 9) O imperador Tai Wu conduziu cem mil tropas para atacar o general Tsang Chih, de Sung, em Yu Tai. Primeiro, o imperador pediu vinho a Tsang Chih (como era de costume antes da batalha). Este lacrou um pote cheio de urina e lho enviou. Tai Wu, transportado pela raiva, imediatamente atacou a cidade, ordenando s suas tropas que escalassem as muralhas e travassem combate corpo a corpo. Cadveres

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

se empilharam at o topo das muralhas e, aps trinta dias de luta, os mortos excediam metade de sua fora. (111.9 Tu Mu) Temos a tendncia de enfrentar nossos concorrentes de forma direta e frontal, e geralmente essa no a melhor sada. Uma que, a empresa j estabelecida j possui conhecimento da rea e possui um relacionamento maior com os consumidores, uma empresa que a enfrenta, certamente no poder ser bem sucedida. Se nosso concorrente obteve sucesso, achamos que essa mesma ttica se aplica nossa empresa. Desse modo estaremos enfrentando o ponto mais forte da empresa, justamente o ponto onde ns mesmos estaremos completamente indefesos. A AT&T um exemplo de Arnst, citado por McNeilly (1998:19): Uma empresa que seguiu essa lgica foi a AT&T, com sua incurso no mercado de informtica. Na dcada de 1980, medida que os setores de comunicaes e informtica se tornaram mais entrelaados, a AT&T teve a idia de atacar a IBM, a DEC, a Hewlett-Packard e outras com sua prpria linha de computadores. Com muito dinheiro, a jia da tecnologia Bell Labs e a posse do sistema operacional UNIX, os executivos da AT&T devem ter se sentido seguros do sucesso. Aps oito anos, milhares de demisses e US$ 2 bilhes em prejuzos, os executivos da empresa perceberam que a tentativa falhara. Assim, em 1991, a AT&T assumiu agressivamente o controle acionrio da NCR por US$ 7,5 bilhes, pagando 20% alm do valor de mercado para outro ataque a esse mercado. E outra vez, se deu mal. Em 1994, a AT&T abandonou a marca NCR, substituindo-a por AT&T Global Information System (GIS), esperando que uma terceira investida fosse enfim recompensada. Ao cabo de 1995, a AT&T finalmente desistiu. Aps perder US$ 3 bilhes desde a fuso, a AT&T contabilizou uma dvida incobrvel de US$ 1,5 bilho, demitiu mais 8.500 funcionrios e se desfez do controle acionrio da GIS (que voltou a ser NCR). Sem dvida, o erro da AT&T de confiar na imitao competitiva e no tamanho bruto para atacar diretamente grandes concorrentes um caso clssico de ataque frontal fracassado. Esse exemplo da AT&T nos mostra que o ataque direto no nada criativo, pois somente mede foras at que algum se esgote, e geralmente quem desafiado no desiste facilmente. Se a empresa enfrenta uma, necessrio que ela saiba que seus recursos sero exigidos at se esgotarem, e isso muito arriscado, portanto, a empresa desafiante necessita de tanto armamento quanto a outra.

Se suas tropas forem inferiores s do inimigo, adie temporariamente o ataque inicial. provvel que mais tarde voc consiga aproveitar um ponto fraco. Ento, anime-se e busque a vitria com esprito determinado. (III. 16 Tu Mu) Crie um exrcito invencvel e aguarde o momento de vulnerabilidade do inimigo. (III. 28 Chn Ho) A importncia de se analisar os negcios da concorrncia fundamental, pois por esse modo que poderemos identificar os pontos vulnerveis dele. Se ele possui um produto bom, mas no encontrado em lugar algum, preciso de elaboremos um plano de distribuio eficiente, se os fornecedores fazem parte do problema do concorrente, que ataquemos com fornecedores eficientes e de qualidade, e podemos prosseguir estendendo boas relaes com distribuidores e criando promoes atraentes para os consumidores.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

 importante reconhecer que nem sempre a poca propcia para o ataque, assim como o mercado no o mercado ideal. Arriscar-se por simplesmente achar que a empresa deve mostrar-se no mercado no uma atitude inteligente, se a empresa no est estrategicamente preparada e estruturada, ela certamente no estar apta a enfrentar um combate.

Conhea seu inimigo e conhea a si mesmo, em cem batalhas, nunca correr perigo. (III. 30) Quando voc desconhece o inimigo mas conhece a si mesmo, suas chances de vencer ou perder so iguais. (III. 31) Se desconhecer o inimigo e a si mesmo, decerto correr perigo em cada batalha. (III. 32) Para atacar os pontos fortes e fracos da concorrncia, necessrio que a empresa conhea tambm suas foras e vulnerabilidades. Informaes sempre atualizadas sobre quem so os consumidores de sua empresa, quais sos seus lucros, prejuzos, distribuidores mais eficientes, ofertas rentveis ou menos rentveis, qual o ciclo de vida do seu produto, sazonalidade, quem so seus funcionrios mais produtivos e criativos. As informaes internas de sua empresa valem tanto quanto conhecer os concorrentes. Um Sistema de Informaes de Marketing possui participao fundamental no processo de anlise e execuo do planejamento estratgico, existem empresas que possuem um setor responsvel por reunir essas informaes, outras compram de outras empresas ou os prprios administradores conseguem informaes por revistas, livros, jornais e outros meios.

Aquele cujas fileiras estiverem unidas no propsito sair vitorioso. (III. 27) Um soberano de elevado carter e inteligncia tem que ser capaz de distinguir o homem certo, delegar-lhe a responsabilidade e esperar resultados. (III. 29 Wang Hsi) O soberano que obtiver a pessoa certa prosperar. Um que no o fizer ir runa. (III. Chang Y) Fazer com que os estrategistas recebam sempre dados reais e atualizados faz com que as chances de fracasso de um plano de marketing sejam mnimas. Por exemplo, a Borden, Inc. foi uma das piores empresas do setor alimentcio de 1993. No ano de 1992 suas vendas eram de US$ 7,1 bilhes, e caram para US$ 5,5 bilhes em 1993. O executivo da empresa da poca disse que os pssimos controles internos foram a principal causa. A fixao de preos foi um assunto contraditrio, e quarenta gerentes regionais que possuam autonomia de preos foram despedidos, ocasionando uma perda de fonte de informaes, pois a empresa deixou de expandir seu mercado. Um outro fator, que os sistemas de informtica da empresa eram incompatveis, e o esforo para reparar todos os danos resultou em fracasso. Depois de todos esses desastres, o principal executivo da empresa foi forado a

10

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

pedir demisso, assim como outros altos dirigentes e a empresa foi colocada venda mais tarde. A empresa que possuir mais informaes sobre clientes ter uma larga vantagem competitiva, pois poder tomar decises mais rapidamente e com preciso, eliminar intermedirios e ter uma relao maior com o seu cliente. Reunir os tomadores de deciso importante para manter a unidade de uma empresa, fazer com que tomem decises juntos e analisem possibilidades para entrarem em acordo e agir de forma coordenada, cada um possui seu papel que possibilitar o sucesso da empresa.

... Exigir que um general aguarde ordens do soberano em tais circunstncias como informar a um superior que se deseja apagar um incndio... (III. 29 Ho Yen-hsi) Assim como empregar pessoas habilitadas nos setores corretos da empresa, importante deixar-las agir como devem. O presidente e executivo principal da Zenith Electronics, Jerry K. Pearlman foi citado por McNeilly (1998:118) como uma pessoa que no deixaram agir como deveria. Pearlman foi extremamente supervisionado devido prejuzos de US$ 330 milhes de 1989 a 1993. O conselho diretor monitorou vinte reas de desempenho empresarial, chegando at a interferir em questes operacionais. Houve tambm a contratao de F. Moschner como presidente e superintendente operacional para ajudar Pearlman. O principal executivo da Zenith no conseguia tomar nenhuma deciso de risco, pois sempre haveria algum para julgar suas decises e prestes a tomar o seu lugar na empresa. Nenhum resultado produtivo poderia ser apresentado nessa situao, alm de que Pearlman recebia um alto salrio sem poder exercer sua funo. Somente depois de seis anos Pearlman aceitou deixar o cargo, e Moschner foi promovido.

Se um ignorante das questes militares for enviado para participar da administrao do exrcito, em cada movimento imperar o desacordo e a frustrao mtua e todo o exrcito ser tolhido. (III. 22) Se a empresa busca a atualizao de seus funcionrios e investir em seu pessoal, ela pode criar um exrcito poderoso, incentivado e integrado, que possuir identidade com a corporao. O funcionrio que estiver em seu cargo por mais tempo (alm de dois anos) e for incentivado a isso, ser muito mais produtivo e reduzir custos para a empresa. Kevin Kelly e Peter Burrows, citado por McNeilly (1998:76) nos do um exemplo de aprendizado organizacional: A Motorola Inc. uma empresa que leva a srio o aprendizado organizacional. Em 1993, a Motorola investia o equivalente a 4% de sua folha de pagamentos em treinamento, situando-se no topo da lista junto com a General Electric. Gasta esse dinheiro em coisas como reduo do tempo do ciclo, primeiro empenhando-se em reduzir e, depois, criando um

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

11

curso para ajudar os funcionrios a aprender como faz-lo. Tambm criou uma rede com quatorze centros de treinamento denominada Universidade Motorola. Essa instituio, alm de ensinar habilidades interfuncionais como a resoluo criativa de problemas e habilidades especficas como a operao de robs, tambm serve para disseminar a cultura da Motorola entre todos os funcionrios. O resultado: uma produtividade que dobrou entre 1987 e 1993 e economia de US$ 4 bilhes."

A pior poltica atacar cidades. Ataque cidades apenas na ausncia de outra alternativa. (III. 7) Se a empresa deseja atacar a concorrncia, necessrio cautela e pacincia, um plano de qualidade demora para ser elaborado. preciso que se ganhe mercado aos poucos, atacando as empresas de menor porte, um de cada vez, antes que eles resolvam atacar sua empresa. Com novos consumidores, possvel enfrentar as grandes empresas com muito mais poder. O sucesso da Wal-Mart um exemplo disso, ela utilizou seu grande poder de compra aliado a uma distribuio eficiente e conseguiu retirar os concorrentes menores do mercado. Esses pequenos concorrentes estavam localizados onde o lder de mercado menos esperava, nas pequenas cidades.

A suprema excelncia na guerra atacar os planos do inimigo. (III. 4 Li Chan) A melhor coisa, depois disso, destruir as alianas do inimigo. (III. 5) A (III. 6) McNeilly (1998:97) cita um exemplo de Larry Light e Julie Tilsner que ilustra esses ditados: A tomada de controle acionrio da Rover Group britnico pela BMW em 1994 rompeu a estreita aliana da Honda com a Rover. A Honda detinha uma participao acionria de 20% da empresa e sua estratgia a longo prazo era fazer da Rover um trampolim para a Europa. Desse modo, a Honda aumentaria sua baixa participao no mercado europeu. Em vez disso, com a rpida incorporao da Rover pela BMW, foi esta que aumentou sua participao no mercado automobilstico europeu, instantaneamente dobrando-a. Os executivos da Honda ficaram abismados; sua estratgia europia ficou em frangalhos. No final, a Honda acabou vendendo sua participao acionria na Rover e foi forada a repensar sua estratgia europia. melhor coisa, em seguida, atacar seu exrcito.

Examine a questo de suas alianas e faa com que sejam rompidas e dissolvidas. Se um inimigo tiver alianas, o problema ser menor e a posio do inimigo, fraca. (III. 5 Wang Hsi)

12

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Se voc no possui aliados, pode-se considerar transformar seus concorrentes em colaboradores. Por exemplo, o Superbowl, um campeonato de futebol americano realizado nos Estados Unidos. Ele formado pela unio da Liga Nacional de Futebol com a Liga Americana de Futebol, juntas, conseguiram colocar o futebol frente do beisebol, tornando-o o esporte preferido entre os americanos.

Disse o Gro Duque: Quem se destaca na resoluo de dificuldades o faz antes que surjam. Quem se destaca na conquista dos inimigos triunfa antes que as ameaas se materializem.

(III. 4 Tu Mu) Se o seu concorrente deseja lanar um produto com um grande diferencial, voc pode contra atacar sem a necessidade de muitos recursos e tempo. Simplesmente pode-se lanar dvidas sobre esse diferencial, atacar o plano do inimigo, fazendo com que o consumidor passe a desconfiar, seria um ataque verbal que poderia comear a ser divulgado em feiras e mdia em geral. Dar muito trabalho para a empresa restaurar a confiana de seu pblico alvo.

"A invencibilidade jaz na defesa; a possibilidade de vitria, no ataque." (IV. 5) "A pessoa se defende quando sua fora inadequada e ataca quando esta abundante. " (IV. 6) "Osperitos em atacar consideram fundamental contar com as estaes e as vantagensdo terreno; eles aproveitam inundaes e incndios de acordo com a situao.Eles tornam impossvel ao inimigo saber onde se preparar. Desfecham o ataquecomo um raio do cu de nove camadas." (IV. 7 Tu Yu) Antigamente, os considerados versados na guerra conquistavam um inimigo quando era fcil fazer isso. O inimigo era conquistado facilmente porque os peritos haviam antes criado as condies para isso. Pois ele obtm suas vitrias sem errar. "Sem errar" significa que, faa que fizer, assegurar a vitria; ele conquista um inimigo j derrotado.

"No planejamento, jamais um lance intil; na estratgia, nenhum passo em vo." (IV. 12 Ch'n Hao)

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

13

Portanto o comandante hbil toma uma posio em que no pode ser derrotado e no perde nenhuma oportunidade de dominar o inimigo. Ora, os elementos da arte da guerra so: Primeiro, medio do espao; segundo, estimativa de quantidades; terceiro, clculos; quarto, comparaes; e quinto, chances de vitria.

"... Ora, o exrcito, em sua forma, assemelha-se gua. Tire proveito do despreparo do inimigo; ataque-o quando ele no esperar; evite sua fora, golpeie o seu vazio e, semelhana da gua, ningum conseguir fazer-lhe oposio." (IV. 20 Chang Y) Uma empresa lder, recusa-se a ficar satisfeita com a situao do mercado. Ela deve liderar o setor industrial com idias sobre novos produtos e servios ao consumidor, eficcia de distribuio e reduo de custos. Mantm, crescentemente, sua eficcia competitiva e o valor que oferece ao consumidor. Aplica o princpio da ofensiva militar: O comandante exerce a iniciativa, estabelece o ritmo e explora as fraquezas do inimigo. A melhor defesa o ataque. Mesmo quando a lder de mercado no lana ofensivas, deve proteger todos os frontes e no deixar flanco importante exposto. Deve manter seus custos baixos e os preos consoantes com o valor que os consumidores atribuem marca. A lder deve "tapar buracos" para evitar a entrada de concorrentes. Podemos citar a Procter & Gamble, que considerada a empresa mais hbil dos Estados Unidos em bens de consumo. Sua participao de mercado mdia est prxima a 25%. Sua liderana de mercado baseia-se em vrios princpios: - Conhecimento do Consumidor: A P&G oferece um servio de SAC, dando sugestes ou fazendo reclamaes sobre seus produtos. - Perspectiva a Longo Prazo: A P&G analisa a oportunidade e prepara o melhor produto, comprometendo-se a longo prazo a tornar esse produto um sucesso. - Inovao de Produto: Lanamento de marcas que oferecem novos benefcios aos consumidores, em vez de se contentar com marcas repetidas, mantidas por propaganda intensa. - Estratgia de Qualidade: Uma vez lanado, o produto continuamente melhorado. - Estratgia de Extenso de Linha de Produtos: Fabrica suas marcas em diversos tamanhos e formas para satisfazer as vrias preferncias dos consumidores. - Estratgia de Extenso de Marca: Usufruto de nome de marcas fortes para lanar novos produtos. - Estratgia Multimarca: O propsito desenvolver marcas que atendam a diferentes desejos dos consumidores e que competem com marcas de concorrentes especficos. - Propaganda Intensa: Nunca economiza dinheiro para criar conscientizao e preferncia fortes junto aos consumidores.

14

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

- Fora de Vendas Agressiva: Nvel eficaz em trabalhar com varejistas-chave para obter espao de prateleira e cooperao para promoes e uso de displays nos pontos de venda. - Promoo de Vendas Eficaz: O departamento desenvolve uma forma especial de eficcia sob diversas circunstncias tentando minimizar o uso da promoo de vendas, preferindo confiar na propaganda para construir preferncia dos consumidores a longo prazo. - Fora Competitiva: Est disposta a gastar muito dinheiro para deslocar novas marcas concorrentes, evitando que as mesmas ganhem preferncia de mercado. - Eficincia em Produo e Reduo de Custos: Gasta muito dinheiro para desenvolver e melhorar as operaes de produo, mantendo seus custos entre os mais baixos do setor industrial. - Sistema de Gerncia de Marca: Um executivo responsvel por determinada marca. A liderana de mercado da P&G no est baseada em fazer bem uma coisa, mas na orquestrao bem-sucedida de fatores mltiplos que contribuem para essa liderana.

"... Cada grupo se subordina ao superior e controla o inferior. Cada um apropriadamente treinado. Assim, pode-se comandar uma tropa de um milho de homens exatamente como se comandaria um pequeno grupo." (V. 1 Chang Y) "As operaes das foras extraordinrias e normal que garantem que o exrcito suportar o ataque inimigo sem ser derrotado." (V. 3) "A fora que confronta o inimigo a normal; a que lhe fustiga os flancos a extraordinria. Nenhum comandante de exrcito consegue arrebatar a vantagem do inimigo sem foras extraordinrias." (V. 3 Li Ch'an) Geralmente, na batalha, use a fora normal para travar combate; use a extraordinria para vencer. (V. 3)

A empresa lder de mercado possui maior participao no mercado relevante do produto. Para permanecer como empresa dominante, a lder engaja-se procurando maneiras de expandir a demanda do mercado total identificando novos usurios, novos usos e maior taxa de uso de seus produtos. Segundo, tenta proteger sua participao atual de mercado atravs de uma estratgia de posio, flanco, antecipao de ataque, contra-ofensiva, mvel ou de contrao. Terceiro, pode tentar aumentar sua participao de mercado, tal estratgia faz sentido se houver aumento da rentabilidade nos nveis mais elevados de participao de mercado e se a empresa no precisa preocupar-se com aes antitruste.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

15

Lder de mercado em biscoitos, a Nabisco criou uma defesa de flanco altamente bemsucedida com a introduo de sua linha de bolos com baixo teor de gordura, a SnackWells. Seguindo a obsesso dos EUA por produtos de baixo teor de gordura, a SnackWells transformou-se em dois anos em uma megamarca com faturamento de $400 milhes. medida que os concorrentes passaram a lanar linhas similares, a Nabisco flanqueou sua marca estendendo-a a novas reas de produto como sorvete e doces congelados, tortas e uma linha de iogurte de chocolate.

"Geralmente, quem ocupa o campo de batalha primeiro e aguarda o inimigo est descansado; quem chega cena mais tarde e corre para a luta est fatigado." (VI. 1) "Aparea em lugares aos quais ele tenha de ir correndo; mova-se rapidamente onde ele no o espera." (VI. 5) "Ocupe o vazio, ataque as brechas, contorne o que ele defende, atinja-o onde ele no espera." (VI. 6 Ts'ao Ts'ao) "Ter certeza de tomar o que se ataca atacar um lugar que o inimigo no protege. Ter certeza de manter o que se defende defender um lugar que o inimigo no ataca." (VI. 7) "Fao o inimigo ver minhas foras como fraquezas e minhas fraquezas como foras, enquanto transformo suas foras em fraquezas e descubro onde ele no forte... Escondo meus rastros de modo que ningum consiga me ouvir." (VI. 9 Ho Yen-hsi) "O inimigo no deve saber onde pretendo travar batalha. Pois, se no souber onde pretendo travar batalha, ter de se preparar em inmeros lugares. E quando se prepara em inmeros lugares, aqueles que terei de enfrentar em qualquer lugar especfico sero poucos." (VI. 14) "Ainda que o inimigo seja numeroso, se ele no conhecer as condies de minhas tropas, poderei fazer com que se envolva tanto com os prprios preparativos que no tenha tempo para planejar me combater." (VI. 19 Chia Lin) "Distinga suas formaes e, assim, conhea o campo de batalha. Sonde-o e descubra onde sua fora abundante e onde deficiente." (VI. 22. 24)

A adoo das metas e estratgias dos concorrentes de uma empresa depende de seus recursos e capacidades. Como primeira etapa para identificar as foras e fraquezas dos concorrentes, a empresa precisa reunir informaes recentes sobre os negcios de cada um

16

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

deles, incluindo dados sobre vendas, participao de mercado, margem de lucro, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, investimentos novos e nvel de utilizao da capacidade de produo. A menos que uma empresa dominante desfrute um monoplio legalmente reconhecido, sua vida no nada fcil. Deve manter vigilncia constante porque outras empresas podem desafiar suas foras ou tirar vantagem de suas fraquezas. A lder de mercado pode facilmente falhar e cair para um segundo ou terceiro lugar. Por mais de 100 anos, a Eastman Kodak era conhecida por suas cmeras fotogrficas fceis de usar, filmes de alta qualidade e lucros slidos. Mas, durante a ltima dcada, as suas vendas ficaram estacionadas e os lucros declinaram. Ela vem sendo superada por concorrentes mais inovadores, muitos dos quais so japoneses, que lanaram cmeras de 35mm., vdeofilmadoras e laboratrios que revelam filmes em 1 hora. Entretanto quando a Fuji Photo Film entrou no mercado "fil mignon" de filmes coloridos da Kodak, esta enfrentou seriamente um desafio. A Fuji entrou no mercado norte-americano oferecendo filmes coloridos de alta qualidade a preos 10% inferiores aos da Kodak, conquistando o mercado de filmes de alta velocidade, conseguindo tambm superar a Kodak ao tornar-se fornecedora oficial de filmes nos Jogos Olmpicos de Los Angeles, em 1984. A Kodak lutou bravamente para proteger sua participao de mercado. Acompanhou os preos baixos da Fuji e implementou uma srie de melhorias no produto. Superou a concorrente na razo de 20 para 1 em propaganda e promoo, pagou $ 10 milhes para patrocinar os Jogos Olmpicos de Seul, em 1988, e garantiu os direitos para patrocinar os Jogos Olmpicos de Barcelona, em 1992. Alm disso, a Kodak aproveitou a batalha para dar um passo frente: adotou medidas agressivas para aumentar sua presena e vendas no japo. Criou uma subsidiria separada, a Kodak Japan, e triplicou o nmero de funcionrios no pas. Comprou uma distribuidora japonesa, desenvolveu seu marketing e treinou a fora de vendas. Investiu em um novo centro tecnolgico e uma unidade de pesquisa. Finalmente, aumentou intensamente sua promoo e propaganda no pas. Agora, a Kodak Japan est patrocinando tudo, desde programas de entrevistas a torneios de sum. A Kodak obter muitos benefcios decorrentes de seu ataque no mercado japons. Primeiro, o Japo oferece grandes oportunidades para aumentar suas vendas e lucros: seu mercado de filme e papel fotogrficos de $ 1,5 bilhes o segundo do mundo, superado apenas pelos EUA. Segundo, grande parte da tecnologia fotogrfica atual origina-se no Japo. Assim, a Kodak mantm-se atualizada com os ltimos desenvolvimentos na rea fotogrfica. Terceiro, sua presena fsica e os contratos de joint ventures no Japo a ajudaro a obter novos produtos para os EUA e outros mercados mundiais. Ela colhe um benefcio muito importante decorrente de seu ataque ao mercado japons: se a Fuji destinar grandes recursos para defender seu mercado domstico contra os ataques da Kodak, ter menos recursos para usar contra a Kodak nos EUA.

Disse Sun Tzu:

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

17

"Assim, marche por uma rota indireta e desvie o inimigo atraindo-o com uma risca. Desse modo, voc poder partir depois dele e chegar na sua frente. Quem capaz disto compreende a estratgia do direto e indireto." (VII. 3) Quem quer agarrar uma vantagem toma uma rota tortuosa e distante e a torna o caminho curto. Transforma a desgraa em vantagem. Engana e ridiculariza o inimigo para torn-lo dilatrio e frouxo e, depois, marcha em frente com rapidez. (VII. 3 Tu Mu) A chave do sucesso de uma combinao das duas abordagens adotar a linha de ataque que a concorrncia menos espere. Por exemplo, se voc acredita que seu concorrente espera seu ataque no mercado australiano em determinada categoria de produto, poderia seguir com tal movimento. Contudo, voc o faria apenas para mascarar um golpe mais substancial, em uma categoria de produto mais importante, na Alemanha. Podem-se at combinar as duas abordagens para repelir um ataque. Em 1991, a Southwest Airlines ingressou no mercado de viagens regionais da Califrnia e introduziu tarifas de US$ 59. Em poucos meses, as empresas de aviao de tarifa normal, como a United, a American, a Delta e a USAir, reduziram substancialmente as operaes ou abandonaram por completo o mercado, deixando a Southwest com 52% do mercado. Nenhuma delas conseguiu igualar as tarifas econmicas ou o valor para o cliente da Southwest. Em 1994, a United Airlines decidiu retornar. No que o executivo principal da Southwest, Herb Kelleher, denominou um ataque frontal, a United lanou seu programa U2, com a promessa de tarifas baixas combinadas com melhor servio e um programa de milhagem mais amplo. A United preferiu ignorar o conselho do presidente da America West Airline, Maurice Meyers, que disse: Um ataque frontal Southwest imprudente para qualquer empresa. Mas a United apostava que conseguiria atingir o custo menor por milha da Southest. Em vez de responder diretamente ao ataque frontal da United reduzindo ainda mais as tarifas, Kelleher optou por um plano de contra-ataque trplice que misturava ataques diretos com indiretos. Primeiro, reduziria ainda mais os custos da Southewest, utilizando o sistema sem bilhetes da recm-adquirida Morris Air e fechando um acordo com os pilotos para reduzir os salrios em troca de opes de aes e bnus ligados ao lucro. Essas providncias reduziram os custos da Southwest em centenas de milhes de dlares e tornaram difcil, se no impossvel, United igualar sua estrutura de custos. A seguir, Kelleher lanou um ataque indireto s rotas regionais de tarifa normal da United. Jinalmente, lanou outra ataque indireto, inaugurando novos vos para competir com lucrativas rotas de longa distncia da United. "Algum que mobiliza o exrcito inteiro atrs de uma vantagem no a obter." (VII. 5) A proteo de muralhas de metal no to importante como cereais e alimento. (VII. 9 Li Chan) "Quem ignora as condies de montanhas e florestas, bem como de desfiladeiros, pntanos e charcos perigosos, no pode manobrar um exrcito." (VII. 10) No incio de 1994, a Novell adquiriu vrias empresas de software para combater a Microsoft nos ramos de aplicativos integrados e sistemas operacionais, duas reas fortes desta empresa. As aquisies totalizaram US$1,8 bilho. No apenas as pessoas do setor, mas tambm o mercado de aes tiveram dvidas sobre essa estratgia, e as aes da Novell caram 16% logo aps o anncio de uma incorporao. Talvez o executivo principal da Novell deixasse que a amargura decorrente de duas tentativas frustradas de fuso com a Microsoft falasse mais alto. "Prximos do campo de batalha, eles aguardam um inimigo vindo de longe; em repouso, aguardam um inimigo exausto; com tropas bem alimentadas, esperam tropas famintas. Isto o controle do fator fsico." (VII. 24)

18

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

A GE escolheu uma abordagem semelhante ao investir em mercados geogrficos emergentes. Com o fim da Guerra Fria e a mudana para o capitalismo criaram oportunidades nos pases em desenvolvimento ou em novo desenvolvimento. Bilhes de dlares em capital esto sendo investidos antes que outras empresas entrem. A GE considerou prioritrio aplicar recursos na China, na ndia e no Mxico. Ela quer estar bem posicionada nos mercados de eletrodomsticos, motores a jato, plsticos e sistemas mdicos e energticos desde cedo. O executivo principal da GE, John Welch, acredita que investimentos nesses mercados crescentes mas ainda inexplorados podero decidir o destino da empresa. Ele acha importante que a GE esteja bem estabelecida nesses mercados antes da chegada da concorrncia e esteja pronta para lutar. "Portanto, a arte do emprego de tropas no confrontar o inimigo quando ele ocupar terreno elevado; quando estiver de costas para uma elevao, no se lhe opor." (VII. 26) "Quando ele fingir uma retirada, no o persiga. No ataque suas tropas de elite. No morda as iscas oferecidas." (VII. 27. 28. 29) Como um estrategista, fundamental no apenas detectar onde existe fraqueza e atacar, mas tambm o ataque depois que a situao mudou. Por exemplo, uma nova oportunidade pode parecer promissora. Um novo mercado parece estar emergindo a vrias pessoas em sua empresa dizem que importante tomar parte. Se a concorrncia foi mais forte que sua empresa, deve-se esperar para no atacar imediatamente, pois h grandes chances de que o plano fracasse. Deve-se esperar para que a fraqueza do inimigo surja. "No impea um inimigo em seu retorno para casa." (VII. 30) "A um inimigo cercado deve-se deixar uma via de escape." (VII. 31) Mostre-lhe que existe um caminho para a segurana, despertando-lhe na mente a idia de que h uma alternativa morte. Depois, ataque. (VII. 31 Tu Mu) "No pressione um inimigo acuado." (VII. 32) Animais selvagens, quando acuados, lutam desesperadamente. Quanto mais os homens! Se soubessem que no h alternativa, lutaro at a morte (VII. 32 Tu Y).

Disse Sun Tzu: "Voc no deve acampar em reas baixas." (VIII. 2) "Voc no deve permanecer em reas desoladas." (VIII. 4) "Algumas estradas no devem ser trilhadas; algumas tropas no devem ser atacadas; algumas cidades no devem ser sitiadas; e algumas reas no dever ser disputadas." (VIII. 7)

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

19

"Um general totalmente versado nas vantagens dos nove fatores variveis sabe como empregar as tropas." (VIII. 9) "O general que no entender as vantagens dos nove fatores variveis no conseguir explorar o terreno em seu proveito, ainda que familiarizado com ele." (VIII. 10) Um territrio, embora possa ser disputado, no deve ser alvo de luta caso se saiba que, mesmo que seja conquistado, ser difcil de defender e no fornecer nenhum proveito, sendo provavelmente contra-atacado e sofrendo baixas. (VIII. 11 Chia Lin). Se eu quiser tirar proveito do inimigo, deverei perceber no apenas o proveito disso, mas primeiro considerar como ele poder me prejudicar caso eu o faa." (VIII. 13 Mu Tu) " um preceito da guerra no supor que o inimigo no vir, mas estar preparado para enfrent-lo; no confiar que ele no atacar, mas tornar a si prprio invencvel." (VIII. 16) O general deve se valer da habilidade de controlar a situao em se proveito conforme determina a oportunidade. (VIII. 9 Chia Lin) Podemos citar a Southwest Airlines, cujo principal executivo, Hebert Kelleher, sempre instrua sua equipe no caso de mudanas, todos deveriam estar preparados, pois somente na mudana que poderia estar a segurana da empresa. Portanto, para reduzir o tempo que sua empresa leva para implementar decises, focalize cada estgio de ciclo informao/deciso/ao de sua Empresa. Em 1981, a General Motors percebeu que no poderia continuar com a proposta de um novo automvel pequeno, pois descobriu que os japoneses poderiam fabricar um por milhares de dlares a menos. Porm , em junho de 1982, a discusso de um novo automvel pequeno foi reavivada com a percepo de que a GM teria de fazer coisas radicalmente diferentes para competir com os japoneses. Em parte por no agir rpido, a participao da GM no mercado norte-americano de automveis caiu cerca de 45%, em 1980, para quase 30%, em 1990, a maior parte no segmento de automveis compactos. A reduo do tempo de tomada de decises, pode aumentar a velocidade e o ritmo de seus ataques. Isto, por sua vez, desequilibra seu concorrente, reduz-lhe a capacidade de reagir com eficcia e aumenta a possibilidade de surgimento de novas oportunidades. Alm de ser capaz de acompanhar o rpido crescimento do mercado onde atua. A empresa tambm pode atacar os planos do inimigo, fazendo um plano inverso, assim ele pode chamar a ateno do seu cliente. Como no caso, o Listerine, como diz McMath (1998:69) "O Listerine original tem um gosto horrvel, mas o antissptico bucal mais vendido no mercado h dcadas. As pessoas acreditam que Listerine mata os germes que causam o mau hlito, justamente porque ela tem um gosto to ruim." Para ganhar um pouco desse mercado, a Pfizer lanou o Plax, um produto para enxage bucal, um mtodo inverso ao Listerine. O Plax solta as placas bacterianas que podem causar

20

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

doenas na gengiva, devendo ser usado antes de escovar os dentes, e desse modo, tornouse a terceira marca mais vendida no setor. s vezes, devemos seguir uma direo diferente, se no h espao suficiente para lutarmos junto ao lder de mercado, devemos procurar outras possibilidades, mesmo que seja uma mudana radical.

Disse Sun Tzu: "Geralmente, ao tomar uma posio e confrontar o inimigo, tendo cruzado as montanhas, permanea perto de vales. Acampe em terreno elevado de frente par ao lado ensolarado." (IX. 1) "Quando um inimigo em avano atravessar uma gua, no o enfrente na beira da gua. vantajoso deixar que metade da fora dele atravesse e, ento, atacar." (IX. 9) "Em terreno plano, ocupe uma posio que facilite sua ao. Com terreno mais elevado na retaguarda e direita, o campo de batalha estar em frente e a retaguarda estar segura." (IX. 10) "Um exrcito prefere o terreno elevado ao baixo, estima a luz solar e detesta a sombra. Assim, enquanto cuida da sade, o exrcito ocupa uma posio firme. Um exrcito que no sofre de inmeras doenas diz-se certo da vitria." (IX. 13) "Quando nos flancos do exrcito existirem desfiladeiros perigosos, lagoas com vegetao aqutica onde crescem canas e juncos ou montanhas arborizadas com matagal emaranhado e denso, vasculhe-os com cuidado, pois trata-se de lugares onde emboscadas so armadas e h espies escondidos." (IX. 18) "Quando o inimigo est prximo, mas em terreno baixo, depende de uma posio favorvel. Quando desafia para a batalha de longe, quer induzir voc a avanar, pois se est em terreno acessvel porque sua posio vantajosa." (IX. 19) "Poeira erguendo-se em altas e retas colunas indica a aproximao de carros de guerra. Quando ela paira baixa e dispersa. A infantaria est se aproximando." (IX. 23) Ora, quando o exrcito marcha, deve haver patrulhas na frente para observar. Caso detectem poeira erguida pelo inimigo, devem rapidamente informar o fato ao general no comando.

(IX. 23 Chang Y)

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

21

 Se, sem nenhuma razo, algum pede uma trgua, decerto a situao em seu pas est perigosa, ele est preocupado e quer fazer um plano para ganhar tempo. ou ele sabe que nossa situao suscetvel s suas tramas e quer evitar nossa suspeita pedindo uma trgua. Ento, tirar proveito de nosso despreparo. (Chn Hao). Para ser bem sucedido, para encontrar fraquezas, voc deve seguir o conselho de Sun Tzu: deve obter informaes de homens que conheam a situao do inimigo. Voc deve investigar essas coisas nos mnimos detalhes. Seu ponto de partida dever ser os fundamentos, os fatos. Quais so os resultados financeiros de seu concorrente, quantos funcionrios emprega, que produtos oferece e em que mercados? Determine os custos de fabricao de seu concorrente comprando e dissecando os seu produtos, mas perceba que, por si ss, mesmo esses so insuficientes. Complemente os fatos com informaes que revelem a estratgia do concorrente. Essas informaes podem ser obtidas da prpria empresa: informes anuais e trimestrais, publicidade e declaraes dos responsveis. Revistas setoriais e publicaes de negcios so outro meio de coletar informaes, examine com ateno a conduta passada do concorrente, sua reao e ataque. Conhecendo as foras e reaes do concorrente ainda no o suficiente, necessrio saber como ele reagir a suas aes.

"Quando o inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens comem carne e quando suas tropas no penduram as panelas nem retornam aos abrigos, o inimigo est desesperado. " (IX. 40) O inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens com carne para aumentar sua fora e resistncia. Se o exrcito no tiver panelas, no voltar a comer. Quando as tropas no retornam aos abrigos, no pensam no lar e pretendem se empenhar em uma luta decisiva. (IX. 40 Wang Hsi).

"Quando as ordens so sistematicamente confiveis e observadas, a relao do

comandante com suas tropas satisfatria." (IX. 50)

Um fator essencial do sucesso da Southwest Airlines manter a vantagem de custos baixos em relao s outras empresas areas, deixando isso bem claro em suas campanhas publicitrias realizadas pela TV. Kelleher, o principal executivo da Southwest, pessoalmente aprova cada compra. Segundo ele, no por no confiar em nosso pessoal, mas porque sei que, se eles souberem que estou observando, sero ainda mais cuidadosos.

22

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

SUN TZU diz: O terreno pode ser classificado, segundo sua natureza, como acessvel, traioeiro, incerto, apertado, ngreme e distante. (X. 1) Nas reas dos negcios tambm ocorre isso, tambm podemos classificar os mercado como acessvel, traioeiro, incerto, apertado, ngreme e distante.

1. Quando uma empresa produz produtos semelhantes aos de uma ou mais

2.

3.

4.

5. 6.

concorrentes, mas nenhuma lder de mercado, ele se torna acessvel, ocorrendo assim um equilbrio competitivo estvel. Como nas tticas de guerra, a empresa que primeiro conquistar consumidores poder ocupar um patamar superior; O mercado traioeiro quando se deixa comprar pelos concorrentes em vez de ser conquistado. Os concorrentes assumem grandes riscos, investem em capacidade de produo plena e, em geral, descontrolam o equilbrio do setor industrial. Se uma empresa est preparada para reagir, o concorrente cai, se no a empresa perde seu mercado ; O mercado incerto aquele no qual a penetrao to difcil para a empresa quanto para as concorrentes e acordando s tticas de guerra de Sun Tzu a empresa pode se afastar como se este mercado no fosse interessante e atrais as concorrentes para longe, depois voltando e introduzindo sua produo sozinha conquistando a liderana de mercado ; No caso do terreno apertado (vale entre duas montanhas) podemos comparar ao concorrente cauteloso, pois suas tticas no so rpidas, elas so tomadas com cautela. No caso da guerra o inimigo pensa que tem a situao sob controle e no marketing o concorrente pensa que seus consumidores so leais ou no reagem por falta de condies financeiras ; Em terreno ngreme no se deve atacar o inimigo marchando para longe. No marketing este mercado difcil, portanto no vale a pena lutarmos contra os concorrentes neste mercado ; No terreno distante muito difcil provocar a batalha, como com concorrentes seletivos, eles no reagem a todos os tipos de ataques, por exemplo, eles podem reagir a uma reduo de preos mas no a uma aumento em gastos com propaganda.

Segundo Sun Tzu 'quando as tropas debandam, se insubordinam, esmorecem, se desagregam ou so derrotadas, a culpa do general. Nenhum destes desastres atribuvel a causas naturais. E assim ocorre no mundo dos negcios, quando uma empresa no consegue conquistar seu target, no consegue competir com a concorrncia, porque sua administrao/marketing no estudou e analisou o mercado a fundo e no utilizou-se das tticas corretas.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

23

Sun Tzu diz : Havendo igualdade das demais condies, se uma fora atacar outra dez vezes maior, o resultado ser a debandada. No livro do Kotler fala-se sobre os concorrentes arrojados que so as empresas que reagem rpida e fortemente a qualquer iniciativa em seu territrio.

"Quando um comandante, incapaz de estimar seu inimigo, usa uma fora reduzida para enfrentar uma grande, ou tropas fracas para atacar uma forte, ou quando deixa de selecionar tropas de choque para a vanguarda, o resultado a derrota. (X. 15) A mesma coisa acontece quando se tenta derrotar concorrentes imprevisveis, pois eles no demonstram um padro de reao previsvel, desta maneira a empresa se torna incapaz de estimar o concorrente.

Na obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra podemos verificar que: A conformao do terreno da mxima ajuda na batalha. Portanto, estimar a situao do inimigo e calcular distncias e o grau de dificuldade do terreno de modo a controlar a vitria so virtudes do general superior. Quem luta com pleno conhecimento desses fatores est certo de vencer; quem no o faz, certamente ser derrotado. (X. 17) No livro do Kotler h uma avaliao das Foras e Fraquezas dos Concorrentes, importantssima para que a empresa conhea e identifique minuciosamente os recursos e a capacidades dos concorrentes. A empresa deve reunir os dados recentes sobre os negcios de cada concorrente, principalmente vendas, participao de mercado, retorno sobre investimento, fluxo de caixa, novos investimentos e utilizao da capacidade de produo. As empresas colhem informaes atravs de dados secundrios, experincia pessoal e boatos e ainda podem fazer pesquisa de marketing com consumidores, fornecedores e revendedores. Elas tambm devem identificar as oportunidades de marketing (rea de necessidade onde a empresa pode atuar rentavelmente) e as ameaas ambientais (desafio atribudo a uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros). Desta maneira, conhecendo exatamente o concorrente e o mercado a empresa saber como agir para competir e se tornar lder. Se eu souber que o inimigo vulnervel ao ataque, mas no souber que minhas tropas so incapazes de atac-lo, terei meia possibilidade de vitria. (X. 23) Neste trecho Sun Tzu se refere importncia do fato de que as tropas do exrcito devem ser capazes de atacar para garantir a vitria. Para isso, no marketing se faz periodicamente uma anlise do Ambiente Interno, avaliando as foras e fraquezas de cada negcio: a administrao deve revisar as competncias de marketing, financeiras, de produo e organizacionais do negcio. Cada fator classificado em termos de muito forte, pouco forte, neutro, pouco fraco e muito fraco. Englobando os dois itens anteriores de marketing: conhecer o concorrente e os seus prprios negcios para se tornar lder de mercado, criamos uma forte ligao para a prxima citao de Sun Tzu, A Arte da Guerra : Conhea o inimigo, conhea a si mesmo; sua vitria jamais correr perigo. Conhea o terreno, conhea o clima; sua vitria ser ento total. (X. 26)

24

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

SUN TZU diz: No tocante s operaes militares, o terreno pode ser classificado como dispersivo, de fronteira, terreno chave, de comunicao, focal, perigoso, difcil, cercado e mortal. (XI. 1) Quando um senhor feudal luta em seu prprio terreno, est em terreno dispersivo. (XI. 2) Em marketing disputar com novos concorrentes em mercado antigo.

Portanto, no lute em terreno dispersivo, unifique a determinao do exrcito. (XI. 11) No perca tempo atacando os concorrentes mas sim, faa inovaes dentro da empresa, promovendo a unio e o orgulho dos funcionrios.

Quando faz uma ligeira penetrao em terreno inimigo, est em terreno de fronteira. (XI. 3) Quando se tenta lanar um produto em mercado novo.

Em terreno de fronteira, eu manteria minhas foras fortemente unidas. (XI. 16) Se houver dificuldades a empresa no deve desistir de lanar o produto novo, pelo contrrio, unir todas as foras, de todos os departamentos e seguir.

O terreno cuja ocupao igualmente vantajosa para o inimigo e para mim terreno-chave. (XI. 4) Quando a concorrncia j antiga e cada um com seus consumidores leais com marcas reconhecidas no mercado.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

25

No ataque um inimigo que ocupe terreno-chave... (XI. 12) A empresa no deve tentar conquistar os consumidores da concorrente, pois isso vai criar problemas srios, mas ela deve se certificar e trabalhar para manter os consumidores atuais continuamente satisfeitos com os seus produtos e a sua marca.

O terreno igualmente acessvel para o inimigo e para mim de comunicao. (XI. 5) Mercado novo para ambas as empresas.

Em terreno de comunicao, no deixe que suas formaes se separem..." (XI. 12) As empresas no devem desviar dos seus objetivos, mas devem prestar muita ateno s estratgias das concorrentes.

"Trata-se de terreno plano e extenso em que se pode ir e vir e de extenso suficiente para a batalha e para a construo de fortificaes oponentes. (XI. 5 Mu Tu) Em marketing um mercado consumidor fortssimo.

Quando um Estado est cercado por trs outros, seu terreno focal. Quem obter primeiro seu controle conseguir o apoio de Tudo-sob-o-Cu. (XI. 6) Quando as empresas esto em equilbrio competitivo estvel, a que se destacar ser a lder de mercado.

Em terreno focal, eu fortaleceria minhas alianas. (XI. 19) As empresas no devem se atacar sem necessidade, pelo contrrio, devem manter um equilbrio competitivo entre elas.

Quando o exrcito penetrou fundo em terreno hostil, deixando para trs muitas cidades e aldeias inimigas, est em terreno perigoso. (XI. 7) Nesse caso uma empresa despreparada, que no realizou anlises minuciosas antes, entra em um mercado onde uma empresa grande e forte com variada linha de produtos j o conquistou h muito tempo, mantendo o padro e atendendo totalmente aos desejos e s necessidades dos seus consumidores.

26

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Em terreno perigoso, eu asseguraria um fluxo contnuo de provises. (XI. 20) J que a empresa entrou num mercado onde no deveria, deve aproveitar e atrair o mximo de clientes das concorrentes.

Quando o exrcito transpe montanhas, florestas, terreno ngreme ou marcha por desfiladeiros, charcos, pntanos ou qualquer lugar onde difcil transitar, est em terreno difcil. (XI. 8) Este um mercado com competies muito acirradas, muitas empresas concorrendo fortemente e nenhuma delas conseguindo se destacar perante as outras.

Em terreno difcil, eu me apressaria pelas estradas. (XI. 21) Cada empresa no pode perder tempo, deve continuar evoluindo para no ser ultrapassada pelas outras, deve continuar investindo em pesquisas, inovaes e desenvolvimento, modernizao, instalaes, treinamento de funcionrios, qualidade de ponta, aumentando sua participao de mercado e rentabilidade, atravs da obteno de ganhos considerveis de participao de lembrana e de preferncia.

O terreno cujo acesso restrito, do qual a sada tortuosa e onde uma pequena fora inimiga consegue atacar minha fora maior diz-se cercado. (XI. 9) Quando uma empresa entra em um mercado, tendo investido muito dinheiro em pesquisas, inovaes e desenvolvimento, modernizao, instalaes, treinamento de funcionrios, qualidade de ponta, propaganda etc, e os negcios no do certo, ou seja, o resultado no de acordo com o esperado.

Em terreno terreno difcil, v em frente; estratagemas; em terreno mortal, lute." (XI. 14)

em

terreno

cercado,

invente

A empresa deve bloquear a entrada de novas concorrentes e continuar investindo muito para se manter onde est.

O terreno onde o exrcito s sobrevive caso lute com coragem desesperada diz-se mortal. (XI. 10) Um mercado onde s se entra na competio de forma rpida e desestruturada para no se perder a vez, resultando em prejuzos.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

27

Em terreno mortal, lute, deixe claro de que no h chance de sobrevivncia. Pois da natureza dos soldados resistir quando cercados, lutar at a morte quando no h alternativa e, quando desesperados, seguir as ordens irrestritamente. (XI. 23) Como a empresa j sabe que ser impossvel entrar nesse mercado e que ter prejuzos, s resta continuar tentando para minimiza-los. Em marketing a comparao seria de que as empresas no enganem os consumidores com falsa propaganda ou m-qualidade dos produtos, pois seno no conquistaro sua confiana e lealdade.

"Lance mo de vrias operaes enganosas. Seja visto a oeste e venha marchando do leste; atraia-o para o norte e o ataque ao sul. Enlouquea-o e desconcerte-o de modo que disperse suas foras em confuso. (XI. 26 Meng) As empresas devem enganar os concorrentes com falsas notcias, como se fossem lanar um produto que nem faz parte de sua meta. Assim as concorrentes entraro em pnico e perdero tempo e investimento inovando os produtos errados.

"Pegue-o desprevenido com ataques de surpresa onde ele estiver despreparado. Golpeie-o de repente com tropas de choque.

(XI. 26 Chang Y) Lance o real produto no momento em que a concorrente est profundamente concentrada na linha errada e deixa-a sem ao, perdida.

Lance as tropas em uma posio da qual no haja fuga, e, mesmo diante da morte, elas no debandaro. Pois, se preparadas para morrer, o que no faro? Ento, oficiais e soldados juntos esforar-se-o ao mximo. Em uma situao desesperada, nada temero; quando no houver sada, permanecero inabalveis. Fundo em terra hostil, elas estaro unidas e, onde no houver alternativa, combatero corpo a corpo o inimigo. (XI. 33) Antes de entrar em um mercado e atacar a concorrncia, a empresa deve estudar muito bem a situao para no se instalar em territrios que no sejam realmente interessantes para a mesma, pois seno seus funcionrios no se sentiro tratados como bons profissionais e no se emprenharo como necessrio. Mas se a empresa entrar em mercado novo ou lanar novo produto em local que convena os funcionrios de que o futuro ser brilhante, eles iro pelo inferno para realizar os projetos de forma excepcional.

"Conseguindo-se a vantagem do terreno, mesmo tropas fracas e moles conseguiro conquistar o inimigo. Quanto mais se forem duras e fortes! O que torna possvel ambas serem usadas eficazmente a disposio conforme as condies do terreno. (XI. 41 Chang Y)

28

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

Tendo uma boa administrao de marketing, analisando detalhadamente os concorrentes e o mercado, at empresas de pequeno porte tm condies de vencer os grandes concorrentes.

Disse SUN TZU: H cinco mtodos de ataque com fogo. O primeiro queimar pessoas; o segundo, queimar depsitos; o terceiro, queimar equipamentos; o quarto, queimar arsenais; e o quinto, usar msseis incendirios. (XII. 1) No marketing tambm se possui diversas armas e alvos para atacar os concorrentes, atravs do preo, da marca, do produto, da qualidade, da inovao, da propaganda, da distribuio, etc. Ou seja, se uma empresa melhorar sua distribuio ou introduzir um novo tipo de servio, pioram as vendas dos concorrentes ou se a empresa reduzir os preos, os concorrentes perdem pontos de participao, etc.

O uso do fogo requer que se conte com alguns meios. (XII. 2) O equipamento para atear fogo deve estar sempre mo. (XII. 3) "As ferramentas e os materiais combustveis devem ser preparados de antemo. (XII. 3 Chang Y) H ocasies convenientes e dias apropriados para atear fogo.

(XII. 4) As armas utilizadas em Planejamento Estratgico Mercadolgico tambm contam com alguns meios. Primeiramente as empresas devem estudar a fundo a situao do mercado para a tomada das decises corretas no momento propcio, pois o consumidor no se contenta simplesmente com uma reduo de preos, esta pode transmitir m-qualidade; ou a empresa resolve investir em propaganda, mas propaga produtos que os consumidores j conhecem h muito tempo, ou propagam em meios inadequados, como extrato de tomate na Gazeta Mercantil, etc.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

29

Portanto as empresas devem analisar suas prprias necessidades, os desejos dos consumidores em geral, decidir sua atuao em lugar e momento perfeitos e devem aguardar este momento chegar, como uma carta na manga.

Ora, o exrcito deve conhecer as cinco diferentes situaes de ataque com fogo e estar constantemente vigilante. (XII. 12) Este um trabalho minucioso feito em equipe, isto , todos os setores da empresa devem ser comunicados sobre os fatos e devem estar preparado para agir a qualquer momento quando for dada a ordem.

"Por conseguinte, o dirigente esclarecido prudente e o bom general advertido contra a ao precipitada. Assim, o Estado mantido seguro e o exrcito, preservado. (XII. 19) Os gerentes de marketing sabem perfeitamente que lanar um produto novo, cuja qualidade ainda no est comprovada, que ainda no est 100% aprovado em um segmento de mercado que no interesse empresa uma tomada de deciso precipitada que leva a prejuzos.

Disse SUN TZU: Ora, quando um exrcito de cem mil homens for mobilizado e despachado para uma campanha distante, as despesas cobertas pelo povo e os desembolsos do tesouro chegaro a mil moedas de ouro por dia. Reinar constante comoo em casa e no exterior, as pessoas vo se esgotar com as necessidades de transporte e setecentos mil lares tero seu funcionamento prejudicado. (XIII. 1) "Antigamente, oito famlias formavam uma comunidade. Quando uma famlia enviava um homem ao exrcito, as sete restantes contribuam para seu sustento. Assim, quando um exrcito de cem mil homens era mobilizado, os impedidos de cuidar plenamente do prprio roado e colheita chegavam a setecentos mil lares. (XIII. 1 T'sao T'sao) Podemos dizer que em marketing os profissionais das empresas tambm devem se dedicar s suas funes como os soldados em uma guerra, pois sem este recurso (fora de trabalho) a empresa no tem condies de vencer as batalhas. E no momento em que uma empresa no est mais altura de seus concorrentes, ou seja, ela se encontra desatualizada, sem investir em pesquisas e inovaes, ela derrotada, perdendo participao de mercado e

30

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

assim, para diminuir os prejuzos, muitas pessoas perdero seus empregos. Portanto, em pocas de grandes concorrncias, os funcionrios devem se dedicar quase totalmente aos seus empregos, para garantirem o seu ganha po.

Algum que confronte o inimigo por vrios anos a fim de lutar pela vitria em uma batalha decisiva mas que, por relutar em conceder promoes, honras e umas centenas de moedas de ouro, permanece ignorante da situao do inimigo carece totalmente de humanidade. Tal homem no um general, um auxiliar de seu soberano, um chefe vitorioso. (XIII. 2) De mesma maneira que as empresas tm direito de exigir total dedicao de seus funcionrios a fim de vencerem concorrncias e continuarem no topo de suas participaes de mercado, elas tambm devem valoriz-los, pois para que estes profissionais continuem dando o melhor de suas experincias, eles devem ser elevados de cargo ou devem ganhar aumentos salariais ou bnus, etc. Ora, a razo por que o prncipe esclarecido e o general sbio conquistam o inimigo sempre que avanam e seus feitos superam os dos homens comuns a prescincia. (XIII. 3) A chamada prescincia no pode ser conseguida de espritos, de deuses, por analogia a eventos passados ou atravs de clculos. Ela deve ser obtida de homens que conheam a situao do inimigo. (XIII. 4) Em marketing nada acontece por acaso, tudo feito atravs de muitos estudos, internos e externos. Para se alcanar o sucesso a rea de marketing fundamental para que as empresas ajam corretamente e no percam as oportunidades. Segundo Kotler, o programa de marketing determina a demanda de mercado por um determinado produto, que o volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores, em determinada rea geogrfica, em um perodo de tempo e ambiente de mercado definidos. Esta demanda de mercado aborda um limite que o potencial de mercado, medida que os gastos de marketing do setor industrial se aproximam do infinito, para determinado ambiente. A demanda da empresa a sua participao na demanda do mercado, que depende de como seus produtos e servios, preos, comunicaes, etc, so percebidos pelos concorrentes. Esta demanda da empresa descreve suas vendas estimadas em nveis alternativos de esforos de marketing, que so as previses de vendas dentro de seus ambiente de marketing assumido. A administrao da empresa tambm estabelece metas de vendas para uma linha de produtos, diviso da empresa ou para um vendedor, baseando-se na previso e na psicologia de estimular sua realizao. Estas metas so um dispositivo gerencial para definir e estimular o esforo de vendas. Para as decises de compras, produo e fluxo de caixa de uma empresa feito um oramento de vendas, que uma estimativa conservadora do volume de vendas esperado. O importante para as empresas no conseguir lucros altssimos de imediato, mas sim construir conscientizao e preferncia do consumidor no decorrer do tempo.

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br

31

Bibliografia McNeilly, Mark. Sun Tzu e A Arte dos Negcios, Seis Princpios Estratgicos Para Executivos. Editora Campus, 1998, RJ. Kotler, Philip. Administrao de Marketing. Anlise, Planejamento, Implementao e Controle. Editora Atlas, 1994, SP. McMath, Robert M. e Thom Forbes. Onde Eles Estavam com a Cabea? Makron Books, 1998, SP.

32

Este curso foi distribudo com a coletnea Mega Cursos www.megacursos.com.br