PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL MARKETING

Graciela Mazorco Irureta

Cochabamba, Bolivia Agosto 2008

! % & %

"# $ $ ' $

GRACIELA MAZORCO IRURETA

#(%& & ) $ * ! % & &# % - #

+$ $& &# % % $ #$ $& & .

# % % & $ ) & , % &# % * - & ! $

$ # $ % %

NDICE

INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................1 LA DIMENSIN ESTRATGICA ......................................................................................................................4 ................................................................................................................................4 ...........................................................................................................................6 ! " # ! ........................................................................................8 ! $ % ! !& ! ' ! ! ..................................................................................9 ( ) La interconectividad..................................................................................................................................10 La auto-regulacin y el equilibrio dinmico ...........................................................................................10 Autopoiesis y acoplamiento estructural...................................................................................................11 " '! ! * "+ ! % $ ! , ' '! ' " " ' ...........................12

/ .....................................................................................................................14 0 ! ....................................................................................................................................................15 !* % # ' # ! ' & ! .............................................................................................16 ( # ' # ! ! , * ! ' & ! ...............................................................................................18 ( La matriz B.C.G. .......................................................................................................................................19 La matriz de portafolios de factor mltiple .............................................................................................20 Modelo de las fuerzas competitivas .........................................................................................................21 Cadena de Valor Aadido.........................................................................................................................22 Modelo de fuerzas estratgicas dinmicas...............................................................................................24 . /
..............................................................................................................................25 ( ! ! ' ! ! ................................................................................................................25 , * ( % ! ! ! , ' ! ' .................................................................25 " ) ( % ! # ! * ,' " ) 2 ' .......................................................27 ( % ! ! # ! .........................................................................29 ! $ % ( ! ' ! ! ....................................................................................................................30 . ' ! ..............................................................................................................................................30 * ' ' ' .........................................................................................................................30 ' ' . " ........................................................................................................................31 ' ! ', ! ..........................................................................................................................................31 $ ! * ! '' '( + ( ...................................................................................................................31 "

' ' ' ' '

EL POSICIONAMIENTO ...................................................................................................................................33

. ...........................................................................................................................................................33 / 0 ......................................................................................................................34 ' ! ) ' " 3' ! .................................................................................................................34 ! % # ( ! ! ! , * " !' ..................................................................................................................36 ' ! ' ! ! # '! 3' !................................................................................................38 ! , ) * % # ! 4! ! % ! ' ............................................................................................41 ( ' " ' # ! ......................................................................................................................42 ' / .......................................................................................................................44 . / 0/
...........................................................................................45

-. 1

LA DIMENSIN OPERATIVA DEL MARKETING ....................................................................................46

. 0 . / ..........................................................................................................47 $ ! ................................................................................................................................................47 * %/ ! 0 ............................................................................................................................................48 ! ! ! % ' '" ! % # " ............................................................................................49 ' ! ! % ' '! ..................................................................................................................50 $! . . 0 0 . / ..................................................................................................................51 5 /6 ....................................................................................................51

. -. 1

. . 0 / / /6 ............................................................................................52 / "! ! ' * ! .................................................................................................................53 % / " ! ! ' ! ........................................................................................................................53 * .

.' % $ ! . '

0/ ...................................................................................55 ! ....................................................................................................55 ! ,! ........................................................................................................................................56 8 ....................................................................................................................................................56 / .

..........................................................................................................58

BIBLIOGRAFA....................................................................................................................................................59

INTRODUCCIN

El marketing es el proceso que permite a las organizaciones productivas y mercantiles realizar (vender) su producto en el mercado en las mejores condiciones posibles para el logro de sus objetivos empresariales y comerciales, bajo la premisa de satisfacer las necesidades de los consumidores. La introduccin, permanencia y crecimiento de una empresa en el mercado depender del juego combinado o sistmico de una serie de actividades y recursos productivos, financieros, administrativos y comercializadores que le aseguren equilibrarse con un medioambiente en el que fluyen fuerzas, en gran medida fuera del control del empresario por eso se denominan variables incontrolables, que favorecen crean oportunidades de negocios o bien dificultan, amenazando el xito de la organizacin. La actividad comercializadora, de marketing o mercadeo, es como la membrana de la clula que conecta a la organizacin con el medio. Por un lado, busca y recibe informacin de las variables incontrolables del entorno: necesidades y comportamiento de los consumidores; actuacin y potencial de los competidores; cantidad, calidad y poder de los intermediarios; condicionamientos que la situacin econmica, poltica, social, legal y tecnolgica imponen, tanto al operar de la organizacin como a sus competidores y demandantes. Al mismo tiempo, se comunica y coordina con el sistema interno para conocer sus potencialidades de respuesta y sugerir adaptaciones. Como contrapartida, define, modela y realiza la oferta que mejor se ajusta a las condiciones externas, a los recursos internos y a los objetivos de la organizacin. La entrega est constituida por cuatro elementos que, en tanto son modelados por la actividad mercadotcnica, se denominan variables controlables y constituyen la mezcla comercial ofrecida al consumidor: un producto provechoso, con un precio ventajoso, colocado en los puntos de venta (plaza) ms convenientes y comunicado (promocin) eficientemente para constituir un posicionamiento en la mente del comprador, de modo que ste sepa de su existencia, sus bondades y sus ventajas distintivas de las ofertas de los competidores. Cuando se trata de servicios, se agregan tres variables controlables que determinan el xito de la entrega, cuya importancia deriva del hecho de que el servicio se produce y se consume al unsono. Dichas variables son: 1) la excelencia del personal de contacto con el cliente, su cordialidad y eficiencia, 2) la evidencia fsica constituida por el ambiente funcional y esttico donde se produce/consume la prestacin, as como por los elementos tangibles que la acompaan y 3) el proceso de servuccin produccin del servicio que asegura su eficiencia, rapidez y adecuacin a las expectativas del cliente. Siempre que los procesos de marketing, as como los de produccin, estn contextualizados y se equilibren internamente con la totalidad del sistema organizacional, as como externamente con la totalidad del entorno, con horizontes de largo plazo, se dice que constituyen una actividad estratgica. Caso contrario, la organizacin funcionar como un corcho en aguas turbulentas, respondiendo reactivamente a los imperativos coyunturales de corto plazo. Bajo esas premisas, el marketing exige un proceso de planificacin bastante riguroso que abarca tres dimensiones:

a) La dimensin estratgica Esta dimensin exige el manejo combinado de una serie de variables internas y externas. El juego de mercado es un encuentro de ofertantes y demandantes en el que confluye una multidimensionalidad de variables. Cada organizacin se desenvuelve en ese entorno multifactico, que la globalizacin torna cada vez ms turbulento, dominado por matrices econmicas, polticas, tecnolgicas, ideolgicas y sociales, que condicionan la actividad de las diversas firmas, generando oportunidades de negocios y amenazas que obstaculizan el ptimo rendimiento empresarial. La capacidad de afrontar las oportunidades y evadir las amenazas del medio, valindose del ptimo desempeo de los recursos internos, define el xito de una organizacin y constituye su habilidad para el manejo de la dimensin estratgica. Ser estratgico es, entonces, tener la capacidad de equilibrar las fuerza internas con las externas de manera ptima, entendiendo por ptima la combinacin que asegure el logro de los objetivos de la unidad organizacional. Las fuerzas internas son los recursos tangibles, como el capital, la tecnologa, las materias primas, y los recursos intangibles, los cuales incluyen las capacidades intelectuales, creativas y emocionales de las personas. La estrategia debe permitir a las empresas actuar en contextos dinmicos, complejos e impredecibles. La teora de la estrategia ha sido desarrollada para explicar y potenciar el crecimiento de las grandes organizaciones, siendo, en consecuencia, coherente con los modelos mentales y los valores implcitos en el modelo capitalista. En el juego de mercado capitalista, donde priman principios economicistas como la ley de la acumulacin del capital y la ganancia, como medios para el crecimiento expansivo de las organizaciones, el xito se reflejar en el lucro mximo. La economa de oferta mayor a la demanda genera una guerra para vencer a la competencia (el enemigo), como nica manera de asegurar la acumulacin. No hay que olvidar que el termino estrategia fue tomado del lxico de la guerra; el general Ulises Grant lo defini, en 1860, como el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo (Mintzberg, 1993:5). El proceso de determinacin de la dimensin estratgica se analizar en el acpite titulado: La Dimensin Estratgica. b) El posicionamiento Posicionamiento no es slo lograr un lugar en la mente del consumidor; tambin hay que ocuparlo en la mente de los otros jugadores del mercado: inversores, bancos y los posibles aliados (Serra, 2000). Entre stos se incluyen tanto los competidores con los que es posible complementarse, como los gobiernos, con los cuales es viable negociar determinadas variables medioambientales que puedan favorecer el negocio. Se logra en torno a variables como: a) Atributos de la mezcla comercial, con excepcin de la marca. Atributos del producto, como por ejemplo nutritividad y salud (contenido vitamnico, sin qumicos, etc.), o el empaque, pueden hacer un posicionamiento diferencial importante. Tambin el precio, el servicio rpido, eficiente, amable, la higiene del producto o servicio, la distribucin asequible y permanente, etc. b) Prestigio de marca. Algunos productos o servicios acompaan el prestigio de su marca con excelentes y bien posicionados atributos. Otros, por el contrario, estn posicionados por el prestigio de una marca renombrada, an frente a la carencia de especificaciones diferenciales o, incluso, cuando las especificaciones del producto o servicio no se adecan a los requerimientos del consumidor. Muchas marcas prestigiosas deciden sacar nuevos

productos sin las debidas especificaciones, porque creen, errneamente, que al estar amparados por la marca se vendern por s solas. El posicionamiento en la mente del consumidor siempre es relativo: define la percepcin de una marca en comparacin con otra. Al mismo tiempo, esta percepcin, buena o mala, no dice mucho si no va correlacionada con las expectativas del cliente. De nada servir saber que una marca est posicionada mucho mejor que la competencia, en determinados atributos o en prestigio, si al consumidor no le interesan esos atributos o si su compra no se decide por el prestigio de la marca. El procedimiento para establecer el posicionamiento se describe en el captulo titulado: El Posicionamiento. c) La dimensin operativa La dimensin operativa implica la traduccin de la estrategia y el posicionamiento a planes operativos funcionales, que abarcan las diversas reas empresariales (produccin, marketing, personal, finanzas, organizacin) que se encargan de ejecutar las directivas y lineamientos planteados en el nivel de las decisiones estratgicas. En este texto nos interesa especficamente el plan operativo del rea de Marketing, en el que se establecern los objetivos, la programacin de cada uno de los ingredientes de la mezcla comercial y el presupuesto. Su desglose se tratar bajo el ttulo de La Dimensin Operativa del Marketing.

LA DIMENSIN ESTRATGICA

Henry Mintzberg y James Brian Quinn, en su famosa obra: El proceso estratgico, dejan claro que no hay un nico concepto de estrategia. En ese sentido: una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes (Quinn,1980; en Mintzberg y Quinn, 1993:5). Por su parte, Michael Porter (1996) considera que la estrategia es el proceso y el acto de definir, crear e implementar la ventaja competitiva de una organizacin econmica en el mercado. Mintzberg (1987; en Mintzberg y Quinn, 1993) hace una compatibilizacin de diferentes concepciones de la estrategia y la visualiza, al mismo tiempo, sin contradicciones entre ellas, como: 1 2 Un plan, en tanto define conciente e intencionalmente un curso de accin a seguir en el futuro. En tanto que plan (conciente, intencional y futurista), la estrategia es tambin una pauta de accin, es decir, una maniobra para vencer al contrincante, con lo que se resalta la esencia competitiva de la estrategia. Esta es la visin que sostuvo M. Porter en los aos ochenta y que alent los modelos cuantitativos de planeamiento estratgico, que veremos con ms detalle. Un patrn o modelo de comportamiento que, sea intencional o no premeditado (no planificado), se repite en el tiempo. Las empresas acostumbran a repetir conductas exitosas y ellas mismas, o cualquier observador, no dudan en asignarles el rtulo de estrategia. Segn este concepto, sera viable distinguir entre estrategias deliberadas o planificadas concientemente, y estrategias emergentes, para el caso contrario. Una posicin concreta en el entorno que permite ubicar a la compaa en el juego del mercado, asignndole un nicho producto/mercado que la distingue de los competidores o bien, bajo un principio de estrategia colectiva, puede promover la cooperacin entre organizaciones y aun entre posibles competidores. Una perspectiva, una manera peculiar de concebir el mundo o una ideologa que define la personalidad de la organizacin y su cultura compartida; una mente colectiva entre individuos con afinidad de pensamientos y comportamientos que define su visin de empresa y da coherencia a sus objetivos y acciones. En esta lnea se inserta la propuesta de pensamiento estratgico que analizaremos ms adelante.

Estas concepciones involucran la idea de que las organizaciones econmicas definen sus actividades dentro del mbito puramente econmico y competitivo, enmarcadas en el libre juego del mercado

en el que triunfarn si son eficientes. En contraste, algunos autores que Mintzberg y Quinn retoman en el captulo 8 del texto que analizamos (Cmo manejar el poder?) ven a las organizaciones no como simples instrumentos para colocar productos en el mercado, sino como sistemas polticos que buscan incrementar su propio poder, es decir, son entidades tanto econmicas como polticas. Desde ese punto de vista, cabe concebir a la estrategia como una negociacin poltica que depende del poder de la organizacin, valindose de coaliciones y asociaciones tendientes a lograr sus fines con engaos o confabulaciones en el mercado. Las estrategias saltan de un orden de competencia real hacia el rango de estratagemas polticas, donde el poder de negociacin es fundamental (Mintzberg y Quinn, 1993). Las grandes corporaciones dejan de ser agentes de competencia econmica para transformarse en sistemas polticos. No se relacionan slo con competidores, compradores, distribuidores, proveedores y banqueros; tambin con autoridades gubernamentales en el tema de impuestos, leyes antimonoplicas, leyes de empleo y patentes. Su actuacin no opera en busca de la eficiencia que redunde en una ventaja competitiva, sino tejiendo un entramado de relaciones que le aseguren, por ejemplo, el logro de contratos aunque no sean las ms eficientes en costo y calidad, o la determinacin de leyes de patentes que impidan el ingreso de competidores, o de regulaciones para proteger los mercados y las fuentes de abastecimiento, lo cual no tiene nada que ver con un juego competitivo guiado por la eficiencia (Mintzberg y Quinn, 1993). Las entidades reguladoras son controladas por las empresas poderosas y operan en su beneficio, reduciendo impuestos y/ o estableciendo polticas macroeconmicas favorables. La intervencin de las corporaciones en la actividad gubernamental, para lograr regulaciones favorables, es tpica en el mbito de los servicios pblicos de electricidad, transporte, aeronavegacin y gas natural, donde logran el incremento de precios. Esta actividad poltica no condice con la responsabilidad social ni con la tica de mercado, por lo cual, proponen los autores que estamos considerando, sera un requisito regular estos comportamientos de las grandes corporaciones capitalistas. Es nuestra intencin resaltar el carcter poltico de la estrategia y, en esa lnea, creemos importante enfatizar que las promesas del marketing competitivo son una falacia para ocultar que los mercados estn impregnados de poder, ya que la carrera no la gana quien tiene ms habilidades estratgicas para acomodarse a los condicionantes econmicos, legales, polticos y culturales, sino quienes tienen el enorme poder econmico para manipular leyes y mundos simblicos. Eso ha quedado demostrado cuando el modelo neoliberal, desde los aos ochenta, destruy la competencia real en los mercados y la substituy por el dominio de oligopolios y monopolios que maniobran economas de escala y tienen la capacidad para pasar por encima de leyes y soberanas que se opongan a sus prcticas, ya que poseen un tamao econmico mayor que los estados nacionales. En el mbito del marketing, el capital multinacional se adue de las cadenas de distribucin de mercancas; adems, financia la revolucin tecnolgica en la informtica y telecomunicaciones y regula la globalizacin de las comunicaciones, asegurando el control de los medios y los mensajes. Adems, los costos de investigacin de mercados, as como los propios del desarrollo de productos y nuevas tecnologas, son cada vez ms dominantes, determinando que quienes no tienen los recursos econmicos para ello no tengan posibilidades de competir. Puede decirse que con el neoliberalismo la mano invisible que Adam Smith encontr moviendo los hilos del mercado libre se transform en la mano dura y visible de las multinacionales y de los organismos internacionales como el FMI, Banco Mundial, OMC y G7, que regulan gobiernos y mercados. Por detrs del pregonado libre mercado y la competencia, muchas regulaciones digitan el funcionamiento de los mercados y las empresas de xito no son siempre las que juegan limpiamente el libre juego de oferta y demanda, utilizando como recursos la calidad del producto, el precio ventajoso y la eficiencia de los canales de distribucin y de la publicidad, como establece la teora del marketing, sino aquellas organizaciones asistidas por reglas negociadas polticamente. En

definitiva, con el modelo neoliberal, el marketing estratgico dej de ser un juego primariamente comercial para constituirse en una trama eminentemente poltica, que slo puede ser digitada por quienes tienen el poder de controlar la economa mundial. Aunque la tica empresarial est de moda y se traduce en la bsqueda de credibilidad y legitimidad de la bastante cuestionada falta de responsabilidad social, sobre todo de las grandes corporaciones, puede trocarse en un falso cosmtico para compensar el descrdito a travs de acciones de beneficencia que no contradicen el espritu capitalista y la bsqueda de acumulacin de riqueza a toda costa. De ese modo, las acciones de responsabilidad social y ambiental no sern asumidas en tanto involucren un costo que conspira contra la recuperacin de la inversin y la rentabilidad. De hecho, la responsabilidad social y ambiental es incompatible con el modelo capitalista, basado en la explotacin de la naturaleza y la mano de obra para la satisfaccin de intereses individuales, donde la competencia prima sobre la cooperacin y lo econmico se convierte en el centro de la vida social. Las medidas de proteccin ambiental son resistidas por los pases desarrollados, porque suben los costos de las grandes corporaciones cuyos procesos productivos generan una contaminacin ambiental que conspira contra las posibilidades biolgicas del ser humano. El efecto invernadero o calentamiento global que generar deshielos capaces de hacer desaparecer naciones enteras del planeta, la produccin de sustancias nocivas que como lluvia cida envenenan bosques y aguas, extinguiendo especies animales y vegetales, contaminando alimentos de consumo humano, son slo unos pocos ejemplos de cmo la falta de responsabilidad con la naturaleza afecta la sociedad humana.

La importancia concedida a los modelos mentales, como determinantes del comportamiento estratgico y de los logros organizacionales, va de la mano con el retorno de la subjetividad que, en las ciencias sociales y humanas, pretendi devolver al sujeto el lugar central que las teoras estructuralistas le haban quitado al negar su autonoma y considerarlo determinado por el sistema (estructura) social, econmico y poltico. El debate entre individuo y estructura tiene una larga historia. En la teora econmica el estructuralismo estuvo asociado a las corrientes de izquierda (el marxismo, entre ellas), mientras que el individualismo metodolgico es asumido por el conservadurismo liberal y neoliberal. Para el estructuralismo, las estructuras econmicas, sociales y culturales existen objetivamente; es decir, ms all de lo que el individuo piense, desee o acte con relacin a ellas, y se imponen al individuo mediante el proceso de socializacin, de modo que las actitudes, creencias y comportamientos de los individuos quedan determinados por su posicin dentro de esas estructuras. Esta es la hiptesis marxista de que las condiciones materiales de vida (la base econmica) determinan la superestructura ideolgica (lo que los individuos piensan). El individualismo metodolgico, propio de las corrientes que defienden el libre mercado, asume que el crecimiento econmico se sustenta en las actitudes y acciones personales de empresarios competitivos que aplicarn la racionalidad para escoger, entre varias alternativas, la mejor, en funcin de sus objetivos egostas. La cada del muro de Berln, en noviembre de 1989, marc el fin del viejo contexto capitalismo versus comunismo, dando prioridad a un renovado individualismo, que asegura que no es el sistema capitalista (la estructura) el que impone las condiciones del mercado, sino el empresario (la subjetividad) quien est habilitado para definir las reglas de juego, independientemente de los determinantes estructurales econmicos, polticos, jurdicos e ideolgicos que operan en el mundo de los negocios y en la vida social en general. En consecuencia, se dio gran publicidad a las nuevas fuentes de ventajas estratgicas. Las tradicionales fuentes de ventaja: el capital y los recursos fsicos, dejaron de ser los factores objetivos determinantes de la competitividad y fueron

desplazados por factores subjetivos e intangibles, como el conocimiento y la creatividad, propios de la sociedad del conocimiento. La creencia de que la riqueza de un pas y la competitividad de sus productos dependan de sus ventajas comparativas, basadas en la disposicin de factores bsicos de produccin: grandes reservas de recursos naturales y mucha mano de obra barata, fue desafiada cuando el desarrollo tecnolgico permiti la sustitucin de elementos naturales con biotecnologa y nuevos materiales sintticos, y tambin hizo posible explotar materias primas en lugares antes inaccesibles y antieconmicos. Asimismo, la tecnologa debilit a la mano de obra, al permitir su reemplazo por maquinaria. En definitiva, los factores bsicos fueron debilitados, por una parte, por el conocimiento, el cual deriva en el dominio tecnolgico y, por otra, por la creatividad en la gestin empresarial que introdujo nuevas prcticas organizacionales, tales como el traslado afuera de la produccin para ubicarla all donde se encuentre mano de obra y materia prima abundantes y baratas, sin que la carencia de estos elementos, en una locacin nacional, sea un obstculo para la competencia y la competitividad mundial. El nuevo paradigma introducido por M. Porter en 1990, a travs de su obra: La ventaja competitiva de las naciones, desplaza las antes valoradas ventajas comparativas provenientes de la localizacin (disposicin de factores bsicos en el territorio nacional), por las ventajas competitivas que no se heredan, sino que se crean y perfeccionan continuamente con base a un elemento central: la innovacin tecnolgica, lograda con inversin en capital humano y monetario. Los nuevos factores, o los factores avanzados, son la infraestructura digital de comunicaciones de datos, el personal especializado, las instituciones universitarias y de investigacin, los que confluyen en el desarrollo de Ciencia y Tecnologa y expresan el nuevo poder del conocimiento. El centramiento en los intangibles (conocimiento e imaginacin) de ninguna manera oculta la imbricacin que tiene la Ciencia y Tecnologa (el conocimiento) con el poder, que hace que los conocimientos vlidos sean producidos por el mbito cientfico, el cual depende y est financiado por los centros de poder econmico-poltico. Estos siguen siendo determinantes estructurales que definen quines, dnde y cundo pueden innovar y quines no, en funcin del poder econmico, poltico e ideolgico del que disponen o con el cual estn asociados. Veamos cmo esto sucede, segn palabras del socilogo y catedrtico espaol contemporneo: Manuel Castells. La innovacin exige dos requisitos: creatividad y capital o, lo que es lo mismo, software y hardware. La creatividad la puede tener cualquiera y no falta en las pequeas y medianas empresas. El hardware, la tecnologa dura, slo pueden desarrollarla los que poseen capital para investigar y producir innovaciones. Por otra parte, la innovacin est asociada con el capital-riesgo; no hay certeza de xito, sino que se invierte confiando en probabilidades. Adems de recursos econmicos hace falta, entonces, una cultura, nutrida por mucha educacin, que mentalice a los empresarios y al personal a asumir riesgos, y esto es posible para las grandes corporaciones que incursionan en mltiples negocios, de modo que si la mitad de ellos fracasa el resto puede tener xito. Aunque no tengan certezas, las probabilidades indican que se pueden solventar las prdidas de unos con las utilidades de otros y la operacin total siempre tiene ganancia. (Castells, 2001). Castells (2001) aade otro factor subjetivo (psicologico) que favorece la innovacin en la era global: las innovaciones tecnolgicas en manos de empresas confiables atraen inversiones en el mercado de capitales, porque generan expectativas de ganancias que, de ser satisfechas, mantienen la confianza y aseguran ms inversiones (compras de acciones) que apuntalan a la industria innovadora. Si se pierden o reducen las expectativas de ganancia, a veces por simples rumores, habr desinversin en el mercado de capitales y la innovacin decaer arrastrando hacia abajo la productividad-competitividad. Esto llevara a la competencia al mbito poco conveniente (para los competidores, no para los consumidores) de los costos/precios bajos.

Sin duda, la innovacin es producto de la sobreoferta que caracteriza al mundo competitivo del capitalismo de la era global. No es casual el nfasis que la teora competitiva pone en la innovacin, convirtindola en la clave del mundo de los negocios. Por un lado asegura el funcionamiento de los mercados financieros, el mayor negocio de la era global; por otro, aumenta las ventas y hace crecer potencialmente las utilidades y, adicionalmente, saca del mercado a los pequeos y medianos productores que no tienen capital para invertir en investigacin y desarrollo tecnolgico. Ello asegura el crecimiento desequilibrado del mercado a favor de la cada vez mayor concentracin de capital y poder, en un ncleo ms y ms reducido de corporaciones que hoy controlan el mundo de los negocios. ! " # !$ !

Segn Roberto Serra (2000), dependiendo de los modelos mentales que se manejen, las actitudes competitivas podrn ser de distinto tipo: 5 6 7 8 El ser reactivo frente a una competencia poderosa, en cuyo caso se piensa ms en la competencia que en las propias habilidades. El ser pasivo, sin ambiciones de crecimiento. El no asumir riesgos y conformarse con la supervivencia, evadiendo oportunidades. El ser abierto y flexible al cambio en las reglas del juego competitivo, utilizando habilidades distintas a las acostumbradas, tales como el conocimiento y el aprendizaje de la organizacin, el talento de los recursos humanos y la complementacin.

Las tres primeras caractersticas son atribuidas por Serra (2000) al empresariado que piensa y acta localmente y, la ltima, al empresariado globalizado. Distintos modelos mentales definen diversas maneras de competir, tales como ser el primero en innovar o seguir en el juego como rezagado, sin mayores beneficios. Si la decisin es innovar, se plantean dos opciones: la innovacin competitiva y la innovacin en valor. La primera busca vencer a la competencia sin preocuparse mucho de lo que realmente necesita el consumidor, todo lo contrario de la innovacin en valor. Cuando el mercado consumidor es abierto al cambio y la competencia es pasiva, la innovacin en valor es posible y la estrategia consiste en introducir nuevos productos antes que la competencia, contando con que sta no reaccionar rpidamente y dar tiempo al nuevo producto para apropiarse del mercado (Serra, 2000). Cuando el mercado consumidor es ms conservador y la concurrencia muy agresiva, la competencia basada en la innovacin es altamente costosa, debido a la guerra cortoplacista de innovaciones que se desata y por la lenta adopcin que el consumidor realiza de las mismas. En este caso, se trata de la innovacin competitiva, destinada a vencer a la competencia ms que a satisfacer a los clientes. Esta estrategia se corresponde con una visin de poder que hace pensar que con capital y recursos se puede hacer cualquier cosa. Esta visin es controvertida por el nuevo paradigma de la sociedad de la informacin en la que la ventaja est constituida por el conocimiento y la creatividad (lo intangible) ms que por lo tangible. (Serra, 2000). En los mercados poco dinmicos, poco afectos a las novedades y con competidores poco agresivos, hay poca innovacin y pocas ganancias. Para el modelo mental competitivo, no es un mercado realmente atractivo, porque no hay crecimiento. Es ste el reducto de las pequeas empresas no capitalistas que no se sujetan a la ley de la acumulacin ni a la maximizacin de la ganancia. Se corresponde con una la visin de supervivencia de las Pymes que, al tener pocos recursos, tienen aversin al riesgo y reducen sus aspiraciones. (Serra, 2000). Segn Roberto Serra (2000), los modelos mentales empresariales han evolucionado, pasando por varios estadios que, en el caso latinoamericano, todava no han sido superados. Ellos son:

Pensamiento artesanal: Se caracteriza por las restricciones que impone al crecimiento. Concentra el poder en el propietario de pequeas empresas, generalmente familiares, y no hay delegacin ni voluntad de asociacin ni integracin, lo cual impide la expansin del negocio.

10 Pensamiento orientado a la produccin y el crecimiento: Se origina desde la revolucin industrial y es guiado por el afn de progreso. Configura las empresas del tipo de grandes fbricas, en las que domina el objetivo de crecimiento en base a grandes volmenes de produccin. Sin embargo, el crecimiento no es modelado por la orientacin al consumidor y puede involucrar grandes fracasos y disminucin de la rentabilidad. 11 Pensamiento orientado al Marketing: Cree que la publicidad masiva lo hace todo y permite el xito en el mercado, no importa con qu tipo de producto. 12 Pensamiento financiero: Prevalece en la dcada hiperinflacionaria de los ochenta y se gua por la rentabilidad a corto plazo; sus indicadores de xito son la TIR y el VAN. Se pierden negocios de largo plazo por no sobrepasar la mentalidad financiera. 13 Pensamiento abierto: Es propio de la era global donde proliferan las alianzas y las subcontrataciones; se busca la flexibilidad para convertir en variables algunos costos fijos y se apertura la mente al rompimiento de las tradiciones: cualquier negocio es posible. 14 Pensamiento holstico: Es propio de la era de la complejidad y del enfoque de sistemas, sustentado en la revolucin que la mecnica cuntica introdujo en el mundo cientfico. Introduce una dinmica mental en los negocios que rompe con los principios newtonianos que lo guiaban hasta ahora. Comparando el modelo newtoniano con el modelo cuntico de gestin, Serra incorpora la diferenciacin de elementos que caracteriza a cada uno, en funcin de la propuesta de Danah Zohar.

' ! ! # !

.! ! ; 8! ' # !
' " % ! ' / % '# ! 4! + 4= ! ''" "! ! ! , " ,= ; 8! " # ! "; # " $ ! / # ! * # " ,2 ! !! % 2 ' # ! ! *

/' ) . !! ' * <''" =8 !! $* ! '% + > ( ' ! * # # ! $ # " $ ! / # ! ' " '! " ' 8 ( ! $ !

!& !

Roberto Serra, en el texto que estamos considerando, incorpora una serie de principios sistmicos al comportamiento empresarial de nueva mentalidad. Estos principios, tomados bsicamente de la biologa, de la fsica y de la qumica, establecen, en trminos generales aplicables en cualquier mbito disciplinario: la interconectividad de todos los elementos de la realidad, la auto-regulacin, el equilibrio dinmico, la autopoiesis y el acoplamiento estructural como procesos que explican el funcionamiento y la transformacin de la realidad. Daremos una explicacin breve de cmo funcionan estos principios sistmicos generales, antes de pasar a mencionar cmo el Serra los asocia con el estilo empresarial de mentalidad holstica.

0 @ 8 7 0 2 0 ( ' % $         965431 )&#""!

' ! ! ( )

La interconectividad Desde la fsica, la astrofsica, la fsica cuntica, la gentica, la qumica, la biologa, sustentado por cientficas y cientficos como Ilya Prigogine, Humberto Maturana, Francisco Varela, Lynn Margulis, James Lovelock, Gregory Bateson, entre muchos otros, el nuevo paradigma rompe con el mecanicismo cartesiano que vea el mundo como una mquina esttica y desmontable compuesta por partes independientes entre si. Concibe a la realidad como un todo absolutamente interconectado, integrado no por partes separables, sino por una intrincada red de relaciones de energa-materia fluyente, donde nada es independiente ni jerrquico. La biologa organicista identific las propiedades de un organismo como definidas no por las de sus partes, sino por las relaciones entre ellas; el todo es diferente a la suma de partes; por tanto, el mtodo analtico, que pretende la comprensin mediante la descomposicin de una unidad en sus elementos (reduccionismo) no funciona. La Ecologa aport los conceptos de comunidad y red, concibiendo a los organismos como formando parte de un super-organismo o comunidad, o ecosistema, en la que cada organismo, a pesar de su autonoma, est interconectado armoniosamente con el todo o sistema que integra, por medio de una intrincada red de relaciones. Cada sistema -totalidad entendida como una red de relaciones- es contenido por otro y as sucesivamente, formando redes dentro de redes (clula-rgano-organismo-sociedad-ecosistema) en un todo entretejido y conectado por medio de flujos de energa-materia en el que verdaderamente no existen partes sino puramente relaciones (Mazorco, 2003). La auto-regulacin y el equilibrio dinmico El concepto de autorregulacin fue necesario para explicar cmo los sistemas se mantienen estables (en equilibrio) en el marco del permanente flujo de energa-materia que entra de y sale al exterior. Para la ciencia clsica lo fluyente es inasociable con el equilibrio, concebido ste como el orden, lo esttico, estable e invariable. Muy al contrario, la visin sistmica de esta realidad fluyente de energas-materias reconoce que la vida se manifiesta como un proceso de equilibrio dinmico (no esttico) que se da por medio de la autorregulacin y la conformacin de estructuras disipativas. El cambio involucra una transformacin de una modalidad de equilibrio a otra nueva. Este proceso ha sido denominado autorregulacin y conforma un ciclo permanente de orden-desorden-orden explicitado por Prigogine a travs de su definicin de las estructuras disipativas como aqullas que aparecen lejos de las situaciones de equilibrio. El continuo orden-desorden-orden da por tierra con la segunda ley de la termodinmica (la de la disipacin de la energa o entropa) que sostiene que el mundo est en constante estado de agotamiento o disipacin o prdida de energa o desorden creciente, que lo llevar a su fin (Mazorco, 2003). Lejos del equilibrio, se configura una situacin identificada como catica en la que surgen espontneamente nuevos tipos de estructuras (esto es: un nuevo orden), llamadas disipativas porque consumen mucha energa. Cerca del equilibrio los flujos son dbiles, pero en punto en que se organizan las estructuras disipativas se observan grandes flujos de energa, la produccin de entropa (disipacin de energa) aumenta, y aparecen los puntos de bifurcacin a partir de los cuales se abren varios caminos posibles de cambio estructural; es decir, varias estructuras posibles que puede adoptar el sistema. Cul de ellas asumir sigue siendo impredecible para la ciencia, pues depende del mltiple entrecruzamiento de energas entre unidad-entorno, lo cual vuelve impredecible el futuro. Las estructuras disipativas son como islas de orden dentro de un mar de desorden o caos regidas por la incertidumbre antes que por las certezas mecanicistas que pretenden ligar linealmente causa y efecto (Mazorco, 2003).

10

Autopoiesis y acoplamiento estructural Son conceptos introducidos por los cientficos chilenos Maturana y Varela. La adaptacin es la manifestacin del continuo acoplamiento estructural entre unidad y medio. El acoplamiento estructural implica que organismo y medio estn armnicamente conectados en un proceso de permanente y mutuo cambio complementario, en el que cada uno conserva su organizacin, esto es: su identidad, pese al continuo cambio de estructura. La organizacin es el conjunto de relaciones e interacciones entre componentes de una unidad que permiten que esa unidad sea lo que es. La estructura es el conjunto de componentes ms relaciones entre ellos que hacen que la unidad se exprese en un cuerpo fsico. Si se destruye la organizacin, el organismo muere, aunque sus componentes sigan ah, pero desprovistos de las relaciones que hacan de l un sistema. Este concepto da por tierra con la visin de la evolucin como una lucha competitiva en la que la especie que ha perfeccionado sus caractersticas prevalecer y se reproducir en nuevas especies dominantes. Por el contrario, no hay ni competencia, ni perfeccionamiento, ni jerarquas dominantes; solo hay complementacin (Mazorco, 2003). En los seres vivos la organizacin es autopoisica; es decir, se auto-produce a s misma (todos los componentes de la red celular son producidos por otros componentes de la misma clula. Mientras la clula es una unidad autopoisica de primer orden, los metacelulares (entre ellos los seres humanos) constituyen unidades autopoisicas de segundo orden (formados por agrupamiento de clulas), y las sociedades animales y humanas son unidades autopoisicas de tercer orden. La autopoiesis puede traducirse como auto-organizacin y equivale a decir que cada organismo se autogenera (se realiza y especifica) a s mismo. Esta cualidad de los seres vivos, sean o no humanos, define su autonoma, e implica que los cambios estructurales que se operan en un organismo por su interaccin con el medio no vienen determinados o especificados por el agente perturbante externo. Lo que sucede en una unidad, como consecuencia de la inter-relacin con otras unidades del medio, es detonado por el entorno, pero determinado por la propia unidad, por su estructura, por su propia dinmica. Autonoma e interdependencia se convierten, entonces, en dos aspectos del nuevo pensamiento sistmico, cuya aparente contradiccin no puede resolverse en el pensamiento mecanicista (Mazorco, 2003). Veamos a continuacin cmo Roberto Serra (2000) atribuye contenidos sistmicos al comportamiento organizacional: 1 Las organizaciones deben manejar la sinergia, comprendiendo que el todo es mayor que la suma de las partes y el valor de un sistema se reduce cuando se lo fragmenta en sus componentes individuales. La conectividad demuestra que todo sistema vivo resulta de mltiples interconexiones no lineales y, por lo tanto, es imposible establecer relaciones (lineales) del tipo causa-efecto. La identidad de los sistemas organizacionales est constituida por una idea central y un sentido de propsito fuerte que sobrevive y conduce a cualquier cambio estructural. Los sistemas establecen un equilibrio dinmico que les permite fluctuar dentro de determinados parmetros estables. La creatividad permite al sistema organizacional formar nuevos niveles de orden (estructuras disipativas). La apertura es la caracterstica que permite al sistema organizacional aumentar su creatividad a travs: 1) de la interaccin permanente e intensa de los agentes del sistema, tanto interna como externamente, 2) del flujo de informacin que entra y sale permanentemente del sistema y 3) de la enorme diversidad en los agentes del sistema.

2 3 4 5 6

11

7 8

La flexibilidad es el resultado del proceso auto-organizador (autopoitico) del sistema en la continua adaptacin al medio ambiente. La complementacin permite cambiar la manera de concebir las relaciones entre empresas; en vez de pelear los mercados dividindolos en cupos disputados por diversos oponentes, es posible aliarse para agrandar el mercado para todos.

La adopcin de la mentalidad sistmico-compleja en las organizaciones significa, para Serra, comprender la interconectividad del todo y sugiere que las estructuras departamentalizadas, por tanto fragmentarias y no complementarias, pierden sinergia y potencial autopoisico (autoregeneracin para complementarse con el entorno). Hace pensar cmo la red de energas fluyentes provoca que una decisin tomada afecte el futuro y cmo las situaciones hoy vividas han sido tejidas por acciones pasadas. Pero tambin pone fin al dominio de las certezas y apertura el reino de lo imprevisible. Los puntos de bifurcacin se presentan constantemente en las empresas (crisis financieras, competidores poderosos, prdidas de mercado) y se sabe que las consecuencias son imprevisibles. De ah que la planificacin estratgica a largo plazo se vuelve una utopa y es mejor pensar en diversas trayectorias posibles que en planes rgidos y acabados. La autoorganizacin permanente para equilibrarse con los cambios del entorno hace pensar que las recetas del pasado, an las ms exitosas, nunca podrn volver a aplicarse, al menos como copia irreflexiva. Los puntos de bifurcacin sugieren que, en determinado momento, la acumulacin de energa que fluye entre una organizacin y su entorno (y viceversa) provoca serias perturbaciones que orientan, o bien hacia cambios estructurales de mayor complejidad que sern equilibradores con las nuevas condiciones internas y externas, o bien hacia la desintegracin por inadaptacin de la organizacin. En consecuencia, la planificacin de un sistema de energas fluyentes debe adoptar nuevos parmetros.(Serra, 2000). " ' ! ! * " + !! % $ , ' '! ' " " '

La dinmica del equilibrio fluyente, regida por la permanente autopoiesis (equivalente a autoorganizacin y autonoma) en complementacin con el medio, sugiere que no hay determinaciones unidireccionales; por el contrario, la realidad funciona mediante autodeterminacin en complementacin. De ese modo, ni es posible concluir que el empresario est totalmente determinado por las variables de la estructura socio-econmico-poltica-jurdica-cientficotecnolgica capitalista, ni tampoco sera coherente rematar en el postulado de extremo individualismo, que dice: [...] el rol que juguemos [...] lo determina el propio empresario. No es un factor impuesto o exgeno, sino que tiene que ver fundamentalmente con su modelo mental, o sea, con la forma de ver el negocio que tenga el empresario (Serra, 2000:56). Si el empresario pudiera cambiar las reglas del juego o decidirlas autnomamente en base a un modelo de pensamiento, por ms complejo y holstico que fuese, se estaran negando los mismos principios de la sistemicidad aplicados a las organizaciones empresariales, a saber: la conectividad y la flexibilidad (mencionadas ms arriba), y la regla de que: Todo est conectado con todo. No existen los eventos aislados ni las variables independientes. Estamos inmersos en un mundo complejo, en el que todos los sistemas se contactan con otros en algn punto (Serra, 2000:117). En primer lugar, las acciones del empresario condicionan el medio, as como el entorno condiciona a la organizacin. Segn la autopoiesis, no hay determinismo ni de un lado ni de otro. Hay transformaciones internas que pretenden ajustar la organizacin a las fuerzas del medio (sean fuerzas econmicas, naturales, tecnolgicas, sociales, culturales, legales, etc.) en funcin de las propias fuerzas internas. Pero el medio, en el que actan esas fuerzas, tambin recibe el impacto de

12

la transformacin de cada unidad organizacional, sea que esa transformacin sea la quiebra o el crecimiento desorbitado. Efectivamente, el medio familiar y social es afectado por la quiebra de una (o muchas) empresa(s); para auto-adaptarse y complementarse con el impacto recibido, cada medio adopta las transformaciones que mejor lo equilibren, a travs de nuevas estrategias de supervivencia. Del mismo modo, el medioambiente natural es desequilibrado por el crecimiento industrial a ultranza que adoptan las corporaciones transnacionales, as como el medioambiente humano (o social) queda afectado nocivamente por esta causa, cuando, por ejemplo, se contamina el aire y se producen enfermedades humanas. Tanto las enfermedades de la naturaleza como las del hombre son respuestas auto-equilibrantes para complementarse con las acciones agresivas que el mundo empresarial descarga sobre ellos. Qu ha pasado con las Pyme bajo los efectos del neoliberalismo? Como la respuesta adaptativa no es posible, debido a las asimetras que incorpora el contexto, la mejor respuesta es la autodestruccin, en cuyo caso, las pequeas organizaciones desaparecen (quiebran). Ese es el equilibrio adaptativo que impera en el modelo estructural capitalista en el que se imponen fuerzas asimtricas que mueven flujos de energa del tipo que conduce a puntos de bifurcacin, donde las reorganizaciones estructurales son del tipo dicotmico: o bien grandes concentraciones de energa que se comen la energa de las otras, o bien desestructuraciones. Ese es un tipo de equilibrio no ptimo, no simbitico, que hace crecer a unas a costa de la desaparicin de las otras. Esas son las energas que se mueven en el sistema global de acumulacin capitalista. La auto-organizacin en complementacin supone un equilibrio entre unidad y medio, combinado con un auto-equilibrio. El medio detona transformaciones en el organismo, en este caso empresarial, que debern ser complementarias con el entorno, pero tambin deben complementar internamente los diversos componentes del sistema. Uno de los componentes internos son las habilidades y modelos mentales; los otros son los recursos (capital, tecnologa, recursos naturales y humanos, etc.). No estn separados, tampoco uno domina sobre el otro; por el contrario, se equilibran complementariamente. Es una negacin del pensamiento sistmico-holstico decir que el pensamiento estratgico (los modelos mentales), independientemente de los recursos tangibles (econmicos y financieros, tecnolgicos, polticos y de mercadeo), tendr el poder de modelar los fenmenos sociales y econmicos y lograr los resultados que el empresario piensa y racionalmente planea. La lucha en el mercado no es puramente ideolgica, de modelos mentales. Lo ideolgico es una fuerza externa e interna que debe tambin equilibrarse y complementarse con las otras fuerzas internas y externas tangibles (econmicas y tecnolgicas) e intangibles (polticas y culturales). El cambio de reglas de juego que supone el holismo sistmico implica, para los empresarios desplazados por el neoliberalismo, asumir nuevos roles. Desde los noventa se asumi que los pases subdesarrollados no deban insistir en el neoliberalismo, ya que la mayor competencia, el comercio libre y el Estado frgil haban conducido a la hecatombe econmica y a la fragmentacin social. El modelo neoliberal demostr que el desarrollo era inviable con un Estado reducido y unas empresas dbiles. La desestatizacin (privatizacin de empresas pblicas y reduccin del gasto estatal), la desproteccin (apertura de mercados a productos y capitales internacionales) y la des-regularizacin (liberalizacin de los mercados internos) que el neoliberalismo utiliz para acabar con las economas cerradas, abrindolas a la competencia internacional, no han garantizado la eficiencia de los mercados. Las reformas macroeconmicas promovidas por el neoliberalismo no funcionaron, porque se dice falt un Estado capaz de articular a los actores estratgicos. Se esperaba que la apertura de mercados favoreciera la especializacin y mejorara la eficiencia industrial, ya que, por efectos de la competencia, se eliminaran las empresas ineficientes. La propaganda neoliberal hizo creer que la libre importacin de productos permitira a los productores locales el aprendizaje de mtodos de produccin ms eficientes, y la exportacin alentara la incursin de nuevos empresarios, generando economas de escala por mayores volmenes de produccin, as como economas de aglomeracin en caso de concentracin geogrfica de los

13

productores (Pelupessy, 2002). En los hechos no hubo una insercin competitiva; por el contrario, se desarticularon las cadenas industriales que medianamente se haban formado en el perodo de industrializacin por sustitucin de importaciones, dirigida sobre todo al mercado interno. La inclusin de empresas de Latinoamrica en cadenas internacionales de produccin y comercializacin no ha favorecido el desarrollo autosostenible. Ms bien ha tenido un efecto empobrecedor sobre los pequeos productores, porque ocuparon una posicin subordinada en la cadena, aceptando subcontrataciones altamente dependientes de las firmas multinacionales. As, desestructuraron sus propias redes de distribucin hacia el mercado interno y externo, se especializaron demasiado, volvindose vulnerables a los cambios de la demanda, y perdieron la posibilidad de desarrollar o adaptar tecnologas, al asumir las que eran impuestas por los contratistas (Bekerman y Cataife, 2004). La incorporacin del pensamiento holstico requiere automutacin de las organizaciones para que los componentes celulares (los individuos) comiencen a trabajar con otra energa, no asimtrica sino complementaria. Es un cambio ideolgico que afecta a cada organizacin y a cada institucin del contexto. Las complementaciones que ahora se dan entre las grandes corporaciones son equilibradoras al interior del grupo, pero desestabilizan el sistema total, porque reproducen el equilibrio asimtrico por el que unos acumulan, a costa de que otros desacumulen y desaparezcan. El gran sistema global es asimtrico. No hay una receta estratgica para las pequeas empresas que pretendan buscar equilibrios simtricos con los grandes capitalistas en el marco de la globalizacin. Sin embargo, hay algunas propuestas polticas y econmicas que fluyen en esa direccin: el ALBA y el TCP, que pueden conducir a acumulaciones de nuevas energas que, en un futuro no muy cercano, fluyan ms simtricamente. Claro que no estaran en pos del crecimiento ni la acumulacin de ganancia, sino tras la redistribucin de los ingresos y la satisfaccin de las necesidades bsicas de la poblacin. . / /

La estrategia se define en el nivel superior de la organizacin e integra todas sus funciones, excediendo, en consecuencia, el puro mbito del Marketing. Tiene dos componentes: el qu y el cmo. En tanto perspectiva o modelo mental, la estrategia se expresa en la visin, correspondiendo al proceso de pensamiento estratgico, eminentemente cualitativo, definir qu imagen ha de tener la empresa en el futuro. Por otro lado, el proceso de planeamiento estratgico, deliberado, analtico y racional, se encarga de definir el cmo llegar all. Este proceso cuantitativo se vale de herramientas, como el Diagrama FODA, la Cadena de Valor, la Matriz BCG, los que, analizando la unidad y su entorno, ayudan a definir cmo la organizacin se desenvolver en su medioambiente. El cmo es la estrategia misma. (Robert y Llamas, 1994). Algunas corrientes patrocinan la planificacin cuantitativa, analtica y racionalizada; otras, prefieren la planificacin cualitativa. Las primeras favorecen la utilizacin rigurosa de una serie de herramientas, extrapolaciones, grficos y matrices con muchas cifras que, segn los cualitativos, constituyen una abrumadora burocracia que conspira contra la creatividad y la innovacin. (Robert y Llamas, 1994). En esta corriente, Kenichi Omahe seala que las estrategias de los negocios no resultan de un anlisis riguroso, sino ms bien son producto de un estado mental ms creativo que racional, por tanto, la contribucin de la teora de la estrategia es relativa y debe ponerse en un lugar subordinado. La estrategia es, para este autor, un arte antes que una tcnica. (Ohmae, 1993). Los cualitativos consideran que las herramientas cuantitativas son contraproducentes. Por ejemplo, indican que el portafolio de negocios de la Boston Consulting Group, que agrupa los productos en vacas, estrellas, perros e interrogantes con base en la cuota de mercado y el crecimiento de mercado, no contribuye a perfilar el xito de una empresa, ya que esas dos nicas variables son insuficientes para perfilar el desenvolvimiento estratgico de las organizaciones. Es posible, por

14

ejemplo, que empresas con mercados ms pequeos (como es el caso de Mercedes Benz) ganen ms que las que dominan una gran cuota de mercado (como la General Motors). Lo mismo sucede afirman con las tcnicas de ventaja competitiva desarrolladas por Michael Porter, que se basan slo en la competencia existente y desperdician otros factores que pueden ser ms importantes que la competencia. Roberts y Llamas afirman que los modelos de anlisis estratgico de Porter erosionan el pensamiento estratgico; por ejemplo, el anlisis de la cadena de valor de la compaa y de los competidores para detectar en qu actividades se puede superar a la competencia, trae aparejado el peligro de concentrarse en reas o recursos que no son estratgicos para la empresa. (Robert y Llamas, 1994). La planificacin estratgica cualitativa propone reemplazar las tcnicas analticas, basadas en investigaciones rigurosas e, incluso, espionajes, por reuniones de los directivos para analizar los aspectos cualitativos del negocio y su entorno, y definir una visin comn y compartida que insufle a los empleados una perspectiva de victoria y una estrategia de derrotar a la competencia. A esto se lo denomina pensamiento estratgico y especifica a la estrategia, ms que como una posicin en el mercado o un plan conciente y racional (planeamiento estratgico), como un modelo mental, o una visin de mundo que integra valores, conceptos, metodologas y actitudes. (Robert y Llamas, 1994). 0 ! !* Es la imagen a futuro de la organizacin. Infunde rumbo y gua en la fijacin de metas, sealando el camino de todas las acciones operativas. Si la empresa pierde de vista la visin puede dejarse atraer por fuerzas como la reduccin de costos o el incremento de ventas, las modas, etc. y desviarse del camino sealado. Es implcita y anida, como una filosofa de vida, en la cabeza del ms alto directivo. Su tarea, por lo tanto, es hacerla explcita y reconstruirla en consenso con todos los miembros de la organizacin para que sea compartida. Roberto Serra (2000) identifica cuatro tipos de visin en funcin de las aspiraciones y los recursos que dispongan las empresas: 15 Visin de supervivencia: tpica de aquellas organizaciones con pocas aspiraciones y limitaciones en los recursos; tienen temor al riesgo y ello pone freno al crecimiento. 16 Visin de relax: algunas grandes empresas, pese a tener demasiados recursos disponibles, imponen ritmos sosegados de trabajo, porque no tienen objetivos de crecimiento. 17 Visin de poder: empresas con muchos recursos y ambiciones ilimitadas piensan que pueden lograr sus metas en funcin del poder del capital. 18 Visin de stretch o estiramiento: son empresas que valoran ms los recursos intangibles, como: la inventiva, la energa emocional e intelectual, el trabajo en equipo, el entusiasmo y la identificacin con la empresa; aunque no disponen del poder del capital, piensan que es posible lograr desempeos competitivos importantes, a travs de explotar el potencial individual y colectivo. La estrategia se resumir en un enunciado breve y conciso que deber definir el producto/servicio, los mercados y segmentos y los canales a travs de los que se acceder a los mismos. Incluir tambin los objetivos estratgicos en cuanto a utilidades, rentabilidad y posicin en el mercado, as como las polticas de mercadotecnia, investigacin y desarrollo, produccin, abastecimientos, relaciones laborales y clima organizacional. El conjunto deber hacer distinguible a la organizacin de otras competidoras. (Mintzberg y Quinn, 1993).

15

# '

' &! (

Robert y Llamas (1993) sealan las siguientes etapas a seguir en el proceso de pensamiento estratgico: 1. Definir el perfil actual, especificando la situacin en que se encuentra la organizacin en lo que respecta a varios indicadores, como los siguientes: Productos o servicios. Tendencias o ciclos a que se ven sometidos. Consumidores, crecimiento y perspectivas. Cuota de mercado y la de la competencia. Estructura organizacional para respaldar las divisiones dedicadas a productos/mercados concretos. f. rea estratgica (fuerza motriz) de la organizacin. g. Concepcin de empresa actual (Visin). h. reas de perfeccin que posee la empresa. 2. Analizar las variables estratgicas, segn puntos de vista de los directivos, sin necesidad de extensos y costosos estudios. Es informacin altamente cualitativa del mbito interno y externo. En lo Interno se reflexionar sobre: i. Productos: caractersticas comunes de productos y servicios, productos de xito excepcional, caractersticas de su xito, productos de fracaso excepcional, caractersticas de su fracaso. j. Mercados geogrficos: caractersticas comunes de ellos, mercados de xito y caractersticas, mercados de fracaso y caractersticas. k. Segmentos de consumidores: caractersticas comunes de ellos, segmentos de xito y caractersticas, segmentos de fracaso y caractersticas. l. Creencias de la empresa: principios, creencias y valores. m. Puntos fuertes exclusivos de la empresa y otros que se poseen en un grado mejor que la competencia; rasgos que pueden fortalecerse en el futuro. n. Debilidades exclusivas de la empresa y otros que se poseen en un grado menor que la competencia; rasgos que pueden fortalecerse en el futuro. o. Oportunidades internas a corto, medio y largo plazo. En lo Externo, se har lo propio con respecto a: p. Competencia: directa e indirecta, actual y futura; puntos fuertes y dbiles; nuevas formas de competicin: proveedores o clientes que pueden convertirse en competidores. q. Oportunidades y amenazas a corto, medio y largo plazo r. reas de vulnerabilidad estratgica: materias primas, tecnologa, mano de obra, legislacin, capital, etc. 3. Definir el perfil estratgico provisional. s. Explorar las distintas fuerzas motrices y posibles perfiles estratgicos. Luego de definir qu variables del entorno van a actuar a favor o en contra, identificar qu componentes de la empresa pueden manipularse a favor para formar con ellos una estrategia de xito. Si bien no todas las reas estratgicas pueden ser explotables, habr dos o tres alrededor de las que puede formularse la estrategia, y se constituirn en las fuerzas motrices que orientarn hacia el logro de los objetivos. Debe tomarse en cuenta que la eleccin de un rea implica dar preponderancia o no a distintos productos, consumidores, segmentos y reas geogrficas. Se trazan varios perfiles sobre el rumbo a. b. c. d. e.

16

que estas fuerzas motrices pueden imprimir, as como la imagen esperada de la empresa si se toma ese camino. t. Definir el pulso estratgico. En este momento se elige una imagen y se opta por un rumbo, es decir, se define qu fuerzas se van a usar y qu implicancia va a tener en el trinomio productos/mercados/clientes. Qu imagen tendremos si cambiamos de fuerza motriz? Cul componente de la organizacin es clave? u. Elaborar una estrategia y concepcin de empresa coherentes. En este punto, se trata de escribir el concepto marco que constituir la estrategia escogida previamente, en trminos comprensibles para ser comunicada a todas las instancias operativas. v. Traducir la estrategia a un perfil y visin estratgica. El concepto conciso antes elaborado deber ahora trasladarse a: 1) Una Visin que describa los productos, consumidores, segmentos y mercados geogrficos y sirva para guiar la asignacin de recursos y la valoracin de oportunidades que la empresa preferir aprovechar. 2) Un perfil estratgico breve, que los directivos usen diariamente como referencia en sus decisiones. El perfil debe incluir: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Marco temporal. Fuerza motriz. reas de perfeccin. Perspectivas de productos: identificacin de los productos actuales y futuros que recibirn, y de los que no, especial inters de la organizacin, en concomitancia con la visin. Perspectivas de mercados geogrficos y consumidores, identificando aquellos que se considerarn configuradores de oportunidades (y los que no), de acuerdo con la visin. Directrices de tamao y crecimiento: incluyen aspiraciones de ventas, rendimientos, volumen y crecimiento en el marco temporal considerado. Directrices (aspiraciones) de rendimiento y beneficios en el marco temporal previsto. Creencias de la empresa: son los valores que orientan la actuacin moral, o carente de tica , de la organizacin que, aunque no se incorporen en el Perfil Estratgico, forman parte de la mentalidad y actitudes de los dirigentes.

9. Desarrollar perfiles de la competencia. 1) El hecho de conocer que un competidor est orientado a una determinada capacidad de produccin o rea estratgica, permite predecir sus futuros comportamientos en cuanto a los productos y mercados que escoger. Esto dar a una organizacin la posibilidad de anticiparse en lugar de ser reactiva. 5. Prever las implicaciones de la estrategia. 1) Se trata de identificar qu cambios hay que hacer al perfil actual para que funcione la estrategia as como obstculos puede encontrar en el camino. Tambin habr que visualizar cmo el perfil diseado desafa a la competencia, y prever su reaccin as como tambin las posibles acciones para confrontarla. Estas consideraciones podrn conducir a un replanteo del perfil para llegar, finalmente, al perfil estratgico definitivo. 6. Perfil estratgico definitivo.

17

1) Junto con el diseo definitivo del perfil, se establecern los aspectos importantes que deben ajustarse en la organizacin para asegurar el cumplimiento de la estrategia. Entre ellos, la estructura deber remodelarse en funcin de la estrategia (y no al revs), dando como resultado distintas agrupaciones funcionales que permitan el mejor desempeo en las reas estratgicas y reas de perfeccin, por ejemplo, departamentalizaciones en base a tecnologas, o en base a productos o a mercados. Tambin los sistemas, especialmente los de informacin, debern alinearse con la estrategia, as como las aptitudes del personal que debern compatibilizarse mediante capacitaciones o nuevas contrataciones, y la poltica de remuneracin, que deber corresponderse con la importancia de las funciones asignadas al personal clave en las reas de perfeccin. 7. Definicin de los objetivos estratgicos. 1) Se refieren a posiciones en el mercado que deben defenderse o conquistarse. A partir de ah se desprenden los objetivos operativos. # ' # ! , ! ! * ' &! (

El modelo bsico para este efecto incluye las siguientes etapas: 1. Definicin de la Visin. 2. Anlisis de la situacin: 2.1. Anlisis ambiental: poltico, econmico, legal, tecnolgico, financiero, social, cultural, etc. 2.2. Anlisis competitivo: principales competidores: Objetivos y estrategias. Participacin de mercado. Crecimiento. Posicionamiento. Operaciones y recursos. 2.3. Anlisis de mercado: Tamao. Crecimiento. Segmentos de clientes. Necesidades y expectativas. Comportamiento del consumidor. Intermediarios. 2.4. Anlisis de la empresa: Objetivos y metas. Participacin en el mercado. Crecimiento. Posicionamiento. Capacidades distintivas. Operaciones y recursos. 2.5. Anlisis FODA: compatibilizacin de oportunidades y amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. 2.6. Definicin de la estrategia. 2.7. Definicin de objetivos corporativos: De mercado (ventas, participacin). De innovacin y tecnologa. De productividad de empleados y capital. De rentabilidad (ganancias, crecimiento, retorno sobre inversin). De desempeo administrativo gerencial y/o de empleados.

18

2.8. Implantacin de la estrategia:

De responsabilidad pblica o imagen corporativa.

Estructura organizativa. - Divisin del trabajo. - Coordinacin de responsabilidades. - Sistemas de informacin. Procesos y comportamientos organizacionales: - Normas. - Sistemas de motivacin e incentivos. - Sistemas de control. - Reclutamiento y seleccin de dirigentes. Liderazgo de alto nivel.

Se utilizan para el anlisis del medioambiente una serie de modelos y herramientas, con el objetivo de identificar oportunidades y amenazas del entorno, as como las reas, habilidades y recursos que la empresa tendr que desplegar como fuerzas, as como los que constituyen debilidades a revertir para aprovechar oportunidades y evadir amenazas. Entre las ms conocidas, figuran: La matriz B.C.G. Desarrollada por la Boston Consulting Group, combina participacin en el mercado y tasa de crecimiento del mercado y se usa para determinar el portafolio de productos, identificando a qu productos se les debe asignar ms presupuesto en funcin de su potencial para generar liquidez que luego podr ser invertida en la generacin de nuevos productos. La tasa de crecimiento del mercado es el indicador del atractivo del mercado y la participacin es una medida comparativa con la competencia que define el porcentaje de mercado total que la empresa ha logrado atender con sus ventas. Los productos resultan ubicados en alguna de las siguientes cuatro categoras:
C R E C I M I E N

Alto

Estrellas

Interrogantes

Bajo

Vacas

Perros

Alta

Baja

PARTICIPACIN (CUOTA DE MERCADO)

Estrellas: alta participacin y alto crecimiento se combinan para dar a esta clase de productos el mayor nivel de ingresos de la organizacin. Sin embargo, el crecimiento de mercado alentar el ingreso de ms competidores con los que habr que rivalizar, haciendo fuertes inversiones en diferenciacin del producto y en promocin. De ese modo, aunque los productos producen altos ingresos, tambin insumen altos costos, configurando una posicin en el portafolio poco saludable para la generacin de altos flujos de dinero, pero con el paso del tiempo la saturacin del mercado restringe su crecimiento y permite pasar estos productos a la zona ideal de vacas lecheras.

19

Vacas lecheras: como el mercado no crece no ingresarn muchos competidores y la empresa no tiene que erogar muchos fondos para competir. Esta situacin convierte a los productos de esta categora en generadores de ingresos que solventarn el crecimiento de otros productos del portafolio. Interrogantes: la baja participacin en un mercado de alto crecimiento revela que estos productos no han logrado un posicionamiento diferencial con respecto a la competencia. Las cualidades del producto, o el precio, o los canales de distribucin, o la promocin, no son eficientes. Tal vez la empresa deba redisear la estrategia competitiva destinando altos fondos para ganar diferenciacin y mayor participacin, o bien resignarse a ocupar un pequeo nicho de mercado para no desperdiciar su liquidez. Perros: la baja participacin y el bajo crecimiento de mercado sealan a este clase de productos como generadores de poco flujo de efectivo y candidatos a la eliminacin dentro del portafolio de las organizaciones que tienen objetivos de crecimiento y alta rentabilidad. La matriz de portafolios de factor mltiple Es un poco ms compleja que la BCG y, aunque considera tambin dos variables: el atractivo del mercado y la fortaleza del negocio, incluye muchos indicadores para cuantificarlas. Los indicadores para cuantificar el atractivo del mercado son, adems de la tasa de crecimiento que considera la BCG, el margen histrico de ganancia, la intensidad competitiva, los requerimientos tecnolgicos, la vulnerabilidad inflacionaria y el efecto ambiental. Los indicadores de la fortaleza del negocio, adems de la participacin de mercado de la BCG, incluyen: la calidad del producto, reputacin de marca, efectividad promocional, capacidad operativa, eficiencia operativa, posicin relativa de costo, disponibilidad de equipo, personal administrativo. Los productos de la cartera se ubican en alguna de nueve posiciones posibles, para cada una de las cuales se establecen una serie de acciones recomendadas.
A T R A C T I V O
del

Alto

Proteger posicin -Invertir para crecer lo mximo. -Concentrar esfuerzos en mantener la fortaleza. Construir en forma selectiva -Invertir en gran medida en segmentos ms atractivos. -Construir capacidad para contrarrestar a la competencia. -Enfatizar la rentabilidad al elevar la productividad. Proteger y reenfocar -Manejar los ingresos actuales. -Concentrar en segmentos atractivos. -Defender fortalezas. Fuerte

Medio

M E R C A D O

Bajo

Invertir para construir -Reto para el liderazgo. -Construir en forma selectiva sobre fortalezas. -Reforzar reas vulnerables. Selectivixdad/manejo de ingresos -Proteger el programa existente. -Concentrar inversiones en segmentos donde la rentabilidad es buena y el riesgo relativo es bajo. Manejo de ingresos -Proteger posicin en los segmentos ms rentables. -Actualizar los servicios. -Minimizar la inversin. Media

Construir en forma selectiva -Especializarse en torno a fortalezas limitadas. -Buscar manera de superar debilidades. -Retirarse si se carece de indicaciones de crecimiento sostenido. Expansin limitada o cosecha - Buscar maneras de expandirse sin riesgo alto; de otra manera, minimizar la inversin y racionalizar operaciones. Eliminar -Vender en un momento que maximice el valor efectivo. -Cortar costos fjjos y evitar la inversin mientras tanto. Baja

FORTALEZA DEL NEGOCIO

20

Modelo de las fuerzas competitivas Para Michael Porter (1996) la estrategia competitiva se funda, tambin, en las dos variables importantes que incorporan los portafolios de negocios: la atractividad de un sector industrial y la posicin competitiva. La relacin entre ambas determina que, por ejemplo, una empresa puede tener una posicin competitiva ventajosa, en costos o diferenciacin, pero el sector no es muy atractivo y no habr muchas utilidades. Tampoco las habr si el sector es atractivo, y la empresa no desarrolla una ventaja diferencial que le otorgue una buena posicin competitiva. El atractivo sectorial est basado en la confluencia de 5 fuerzas que influencian los precios, los costos y la inversin requerida; por lo tanto, determinan la utilidad y el consiguiente atractivo del sector. Las cinco fuerzas que determinan la estructura del sector, son: 1. 2. 3. 4. 5. La entrada de nuevos competidores. La amenaza de sustitutos. El poder negociador de los compradores. El poder negociador de los proveedores. La rivalidad entre los competidores existentes.

La entrada de nuevos competidores baja los precios y aumenta los costos de competir. La existencia de productos sustitutos hace que el consumidor no est dispuesto a pagar un alto precio por un producto que puede ser reemplazado por otras opciones. Los compradores poderosos influyen conteniendo los precios, o bien interponen exigencias de servicios que aumentan los costos y la inversin. El poder del proveedor determina el costo de las materias primas e insumos. La intensidad de la rivalidad entre competidores hace subir costos de desarrollo de productos, de publicidad y fuerza de ventas. 1. Amenaza de nuevos competidores: la entrada de nuevos competidores depender de las barreras de entrada que, de ser fuertes, dificultan su ingreso. Entre estas barreras se encuentran: a. Las economas de escala: obligan a considerar el tamao que se debe alcanzar para lograr costos competitivos. Algunas empresas se desalentarn ante el riesgo de sufrir grandes prdidas en el perodo que tendra que transcurrir hasta que alcancen un volumen suficiente que les permita economas de escala. b. La diferenciacin del producto: La existencia de productos con fuerte imagen de marca y gran lealtad del consumidor exige a los ingresantes una fuerte inversin en diferenciacin de su producto y un alto costo en publicidad, que pueden intimidarlos. c. Necesidad de capital: El requisito de grandes capitales en investigacin y desarrollo, maquinaria, etc., puede desanimar a potenciales competidores. d. Acceso a canales de distribucin: Cuando son poderosos, los intermediarios pueden imponer altos mrgenes a los nuevos competidores, acobardando su ingreso. e. Poltica gubernamental: Puede favorecer o restringir el ingreso de nuevos competidores. 2. 3. Amenaza de sustitutos: Los productos sustitutos imponen lmites en el precio de los productos o servicios que pueden ser reemplazados por otros ms eficientes. Poder de los compradores: Se manifiesta cuando stos compran grandes volmenes, o cuando la demanda es muy elstica, o cuando el comprador es una empresa y el producto comprado representa un alto porcentaje de sus costos, o cuando los productos comprados no tienen diferenciacin. En todos esos casos, el comprador presionar por precios ms bajos.

21

4.

Poder de los proveedores: Tendrn poder cuando estn en una situacin monoplica u oligoplica, o si la materia prima que venden tiene importancia vital para el comprador, o si es una materia nica o muy diferenciada. Su poder se manifiesta en el incremento del precio de la materia prima.

5. Rivalidad entre los actuales competidores: En algunos casos se traduce en guerras costosas a travs de la baja de precios, fuertes campaas publicitarias y lanzamiento constante de nuevos productos. Esta guerra ser tanto peor, cuando: a. La competencia es numerosa y del mismo tamao; no hay un lder. b. Los productos son poco diferenciados. c. La tasa de crecimiento del mercado es baja y cada uno lucha por mantener su cuota parte. d. Los costos fijos son elevados y si las ventas disminuyen baja la rentabilidad. e. Hay variaciones estacionales en las ventas. f. Las barreras de salida son altas, en cuyo caso no es fcil retirarse del sector, debido, por ejemplo, a altos costos de indemnizaciones o a la imposibilidad de revender el negocio.

g. La mentalidad de los empresarios no es estratgica y se mantienen en el sector aunque no haya grandes beneficios. Cadena de Valor Aadido Este modelo fue tambin diseado por Michael Porter (1996) y considera que cada empresa es un conjunto de actividades que van desde el diseo y la produccin hasta la puesta del producto en el mercado. Todas estas actividades crean valor para el usuario, el cual se mide a travs del precio que el comprador estar dispuesto a pagar. Si el valor supera al costo de las actividades, la empresa ser lucrativa. El proceso clave para este modelo consiste en identificar las actividades de la cadena y diferenciarlas de la competencia a travs de reducir su costo o para hacerlas de mejor manera a fin de lograr diferenciacin. El primer paso es la identificacin de las actividades de valor, desglosadas en primarias y de apoyo. Entre las actividades primarias se encuentran: 1 2 3 4 Logstica interna: son actividades relacionadas con el manejo de insumos, tales como manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios. Operaciones: son actividades de transformacin de insumos que incluyen maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipos, pruebas, etc. Logstica externa: son actividades de distribucin fsica del producto terminado a los compradores, incorporando tareas de almacenamiento, manejo de producto terminado, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos, programacin de entregas. Mercadotecnia y Ventas: incluye promocin y publicidad, fuerza de ventas, canales de distribucin, fijacin de precios, etc.

Entre las actividades de apoyo se encuentran cuatro que sustentan las actividades primarias: 5 Abastecimiento: son actividades para la obtencin de insumos e incluyen el trato con proveedores, su calificacin y el desarrollo y manejo de sistemas de informacin. 6 Desarrollo de tecnologa, sea en forma de conocimientos, procedimientos o tecnologa dura de equipo. Comprende una serie de actividades para mejorar productos y procesos. 7 Administracin de recursos humanos, desde la bsqueda, contratacin y entrenamiento, hasta el desarrollo y remuneracin del personal.

22

Infraestructura de la empresa: abarca actividades de administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administracin de la calidad.

El segundo paso, luego de componer la cadena de valor siguiendo el flujo del proceso, es la identificacin de los eslabones que ligan actividades, de modo que una actividad puede afectar el costo o el desempeo de otra. Tambin existen eslabones entre la cadena de valor del proveedor, del productor y de los canales, que obligan a coordinar las acciones entre ellos. La ventaja competitiva en costos o diferenciacin puede provenir, tanto de las actividades individuales, bajando sus costos o mejorando su desempeo, como de los eslabones entre actividades, coordinndolas para reducir su costo o para mejorar el desempeo total. Para obtener la ventaja en costos se deben calcular los costos de cada actividad y detectar cmo ese costo puede ser reducido por eslabones con otras actividades de la empresa o de los proveedores y canales. Luego se identifican los factores que influyen en el costo de cada actividad, tales como:

1. Economas de escala provenientes, generalmente, del mayor volumen de actividad. Surgen de

un desempeo ms eficiente de actividades a mayor volumen, o de una absorcin de costos entre una cantidad mayor de producto, como, por ejemplo, investigacin y desarrollo, y publicidad, o del incremento menos que proporcional de los costos ante el aumento del volumen producido. No siempre el volumen trae economas; a veces sucede lo contrario cuando, por ejemplo, se tienen grandes requisitos de materia prima, o la oferta es inelstica y sube precios, o el crecimiento empresarial choca contra un crecimiento del poder sindical que presiona por subir salarios. en menor tiempo, como tambin a cualquier mejora en la distribucin, en el proceso o en el diseo del producto que facilita la fabricacin mejorando la eficiencia y reduciendo costos.

2. Aprendizaje: se refiere al aprendizaje del personal, generador de eficiencia al realizar las tareas

3. Patrn de utilizacin de la capacidad: en negocios con alta proporcin de costos fijos, donde

la materia prima es un pequeo porcentaje del costo tales como la hotelera, las lneas areas y otros, un incremento en la porcin que se utiliza de la capacidad instalada puede significar una importante reduccin del costo unitario y puede lograrse a travs de actividades promocionales, de precios diferenciales para demandas pico, de la seleccin de nuevos clientes fuera de la temporada, etc. pueden crear un impacto positivo en la reduccin de costos.

4. Eslabones: sea entre actividades de la empresa, o compartidos con proveedores o con clientes, 5. Interrelaciones: algunas actividades pueden ser compartidas entre diferentes negocios de la

empresa que, aunque tengan una cadena de valor completamente diferente, pueden compartir al menos una de las actividades, por ejemplo la de marketing, ahorrando costos.

6. Integracin: la decisin de producir (integrarse hacia atrs) en vez de comprar puede ahorrar
costos de transporte o de insumos, cuando permite evitar a proveedores muy poderosos. Sin embargo, no conviene integrarse cuando se puede contar con proveedores ms eficientes. ejemplo, en la entrada al mercado, lo cual reduce costos de establecer el nombre de marca.

7. Tiempo: a veces se puede ahorrar en costos cuando se puede ser el primero en algo, por 8. Ubicacin: cuando es cercana a los proveedores puede abaratar el costo de transporte de los
insumos.

9. Factores institucionales: tales como las intervenciones del gobierno, gravando o fomentando
una actividad, reglamentando productos, fijando tarifas, etc. afectan el costo.

23

Para obtener la ventaja en diferenciacin a travs de la cadena de valor, Porter (1996) recomienda ampliar el panorama de los factores que pueden producirlas, viendo ms all de la produccin y el marketing. El abastecimiento de materias primas de calidad puede afectar la diferenciacin, tanto como la tecnologa que puede llevar a diseos nicos. Las operaciones pueden generar un producto nico por su confiabilidad. El sistema de entregas puede ser nico por su rapidez y eficiencia. El programa de operaciones y el mantenimiento pueden general diferenciacin, lo mismo que la amplitud de lnea o los canales de distribucin. Los factores que influyen en la diferenciacin son varios: 1 Elecciones de poltica, tales como: caractersticas de productos y desempeo ofrecidos, servicios proporcionados (crdito, entrega, reparacin, etc.), intensidad de una actividad (por ejemplo, los gastos en publicidad), contenido de una actividad (por ejemplo, la informacin proporcionada en el procesamiento de pedidos), la tecnologa (precisin de las mquinas o computarizacin del procesamiento de pedidos), calidad de insumos, procedimientos o normas que regulan la actuacin del personal, as como la habilidad, el entrenamiento y experiencia de los recursos humanos. 2 Eslabones: se puede llegar a la exclusividad a travs de eslabones si la manera en que se desenvuelve una actividad afecta el desempeo de otra. Por ejemplo, eslabones dentro de la cadena pueden hacerse para reducir el tiempo de entregas, mejorando la velocidad del procesamiento de pedidos (logstica externa) . Eslabones con los canales de intermediacin pueden conducir a lograr la exclusividad a travs del entrenamiento, de los esfuerzos conjuntos de ventas y del subsidio de inversiones del canal en personal, instalaciones y otras actividades. 3 Tiempo: por ejemplo, ser el primero en adoptar una imagen de producto puede proveer gran diferenciacin. 4 Ubicacin: puede proveer exclusividad, como en el caso de la ubicacin de los cajeros automticos. 5 Interrelaciones: si se comparte, por ejemplo, la fuerza de ventas entre varios negocios de la compaa, relacionados de alguna manera, como bancos y seguros, se puede ofrecer al comprador un mejor servicio. 6 Aprendizaje: el know how puede dar como resultado una diferenciacin importante del producto o servicio. 7 Integracin: puede dar alguna exclusividad cuando al integrarse, sea con proveedores o con canales, se logra que una actividad se haga mejor. 8 Escala: no siempre la escala es til para reducir costos; tambin puede proveer diferenciacin cuando, por el tamao, la empresa puede realizar actividades diferenciales que los pequeos no pueden ofrecer. Por ejemplo, posibilita el uso de tecnologas caras que mejoran la rapidez y precisin de un servicio. 9 Factores institucionales: por ejemplo, una buena relacin con sindicatos, puede permitir a la empresa establecer condiciones y cualificaciones en el trabajo que aporten exclusividad en la prestacin de servicios. Modelo de fuerzas estratgicas dinmicas Roberto Serra (2000) presenta cuatro fuerzas a las que se enfrentan las organizaciones al tomar decisiones: 1. Globalizacin: crea un ambiente en el que compiten marcas internacionales y regionales con el sustento de nuevas tecnologas, logstica de distribucin y alianzas estratgicas. Al evaluar el grado de globalizacin de la industria es importante determinar en qu medida la actividad empresarial se ver afectada por el accionar de empresas globales y las exigencias de los clientes globales. Los indicadores a tomar en cuenta son:

24

a. Factores de demanda: cambios en las necesidades y perfil de consumidores. b. Factores de capacidad interna: incluye las core competences y la cadena de valor agregado. c. Factores coyunturales que configuran amenazas y oportunidades. d. Factores de competencia y cooperacin: anlisis de la rivalidad de competidores, atencin a las empresas globales que actan en el sector, consideracin de la posibilidad de alianzas. e. Factores tecnolgicos: la evolucin de los medios de comunicacin y el Internet afecta las posibilidades de los negocios globales y debe ser considerada su utilizacin para el posicionamiento global; es decir, para lograr el mismo posicionamiento en la mente de los consumidores, en todos los mercados mundiales que atienda la empresa. 2. Percepcin de oportunidades y dinmica estratgica: esta fuerza proviene de los modelos mentales y permite la constante bsqueda de nuevas opciones de juego y requiere el continuo seguimiento de la industria y del consumidor. Permite redisear el negocio, eliminar unidades estratgicas, identificar oportunidades de inversin, descubrir y potenciar nuevas habilidades estratgicas (core competences) y diversificarse. 3. Flexibilidad: en concomitancia con el dinamismo estratgico, las empresas deben ser lo suficientemente flexibles en la reduccin de costos fijos y en las reingenieras que logran el rediseo radical de procesos, transformando las reglas y supuestos bsicos del negocio. La reingeniera permite, en el rea de Marketing, reducir costos en distribucin y mercadeo, achicar el canal de distribucin y reorganizar la logstica. Para las empresas lderes, comprometidas con la innovacin constante, las tasas de lanzamiento de nuevos productos tienden a acortarse y la flexibilidad es un factor clave.

4. Fuerza de accin/reaccin: junto con la flexibilidad, la capacidad de reaccionar rpidamente al

dinamismo global es importante. Por ejemplo, se hace necesaria la capacidad de sacar rpidamente nuevos productos, llegando primero a los mercados, a fin de adelantarse a competidores. .

Las estrategias pueden apuntar hacia el modo de lograr la diferenciacin respecto de la competencia, obteniendo un posicionamiento en el mercado, o bien hacia el crecimiento de la organizacin. ' ( ! !' , ! ! *

Las estrategias de diferenciacin son clasificadas en diversos tipos, entre ellos:

' ( % ! !! , ' ! ' " )

Los productos a ofrecer y no ofrecer, as como los grupos de clientes y mercados geogrficos a atender, pueden ser definidos en funcin del dominio de alguna actividad funcional de la organizacin. Se trata, en principio, de ver cul es el rea Estratgica (o corazn de la empresa) que la impulsa al xito. Ser una habilidad distintiva, una capacidad especial, algo que puede hacer particularmente muy bien, desde el abastecimiento hasta el servicio al cliente, y puede radicar en el producto o servicio, en los mercados que atiende, en su capacidad de produccin o de ventas. Prahalad y Hamel (1990) bautizaron a estas habilidades con el nombre de core competentes, identificndolas como capacidades resultantes del aprendizaje colectivo de la organizacin que la habilitan para adaptarse mejor a los cambios del mundo global. Este tipo de estrategia se centra ms

25

en las fuerzas internas es decir, en las propias habilidades organizacionales que en las fuerzas externas del mercado, y marca una diferencia importante con el modelo estratgico popularizado por Michael Porter, supeditado a las oportunidades y amenazas del entorno. Omahe (1993) seal que cada tipo de industria determina cules son esas actividades funcionales que se convierten en Factores Claves del xito; la empresa que los domine y asigne ms recursos para potenciarlos, podr obtener ventaja competitiva y aumentar la rentabilidad. Segn sea el rea de dominio especial y diferencial, Robert y Llamas (1993) sealan que la estrategia ser de alguno de estos tipos: 1. Estrategias de producto/servicio: en empresas atadas a un tipo de producto o servicio que es vendido en diferentes mercados; por ejemplo, la General Motors se identifica con autos, la IBM con computadoras. Estrategias basadas en la clase de consumidores/clientes: algunas empresas se identifican por su habilidad para atender un grupo especfico de clientes con diversidad de productos como, por ejemplo, los bebs (Johnson & Johnson) o las amas de casa (Pocter & Gamble). Estrategias basadas en la capacidad/aptitud de produccin: las organizaciones que funcionan con un alto costo fijo de instalaciones, como hoteles o lneas areas, o fbricas con altsimas inversiones, deben preocuparse por la ocupacin plena de sus instalaciones; por lo tanto, se preocupan por producir diversidad de productos o servicios y atender a los ms variados segmentos de mercado, con tal de emplear su capacidad al mximo. Estrategias basadas en la tecnologas/know how: las organizaciones que desarrollan tecnologas se interesan por encontrar aplicaciones en los rubros ms dispares. Por ejemplo, la Du Pont invent el nylon y entr en mercados tan dismiles como medias, neumticos, alfombras y una amplia gama de productos derivados de esa tecnologa. Estrategias basadas en el mtodo de ventas: las empresas de cosmticos desarrollaron un mtodo de ventas puerta a puerta; otras tuvieron xito con las ventas por catlogo. Cualquier producto que se adapte a esta forma de venta ser introducido en la oferta. Estrategias basadas en el mtodo de distribucin: las organizaciones que desarrollen sistemas de distribucin eficientes, como por ejemplo las grandes cadenas de hipermercados, podrn darse el lujo de vender multitud de artculos por esta va. Estrategias basadas en el dominio de recursos naturales: tpico en multinacionales petroleras y mineras, donde la capacidad de controlar el aprovisionamiento de recursos naturales es clave.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Cada tipo de estrategia se sustentar en el potencial que el rea Estratgica especfica le provea. El presupuesto empresarial deber, entonces, asignar recursos preferenciales a esa rea para perfeccionar sus cualidades. Se establecen as las reas de Perfeccin inherentes a cada tipo de estrategia:

26

ESTRATEGIA / REAS ESTRATGICAS -Productos/servicios (la clave es la calidad). - Clase de consumidores. -Capacidad/aptitud (la clave son los costos). -Tecnologa/know how (la clave es la creacin de tecnologa para abrir mercados). -Mtodo de ventas. -Mtodo de distribucin. -Recursos naturales.

AREAS DE PERFECCIN (Asignar recursos preferenciales) -Desarrollo de productos y procesos -Servicio al cliente. -Investigacin de mercados. -Fidelidad del cliente. -Eficiencia de fabricacin (reducir costos para ganar ms; se invierte en equipos). -Marketing de sucedneos: el sector papelero sustituye papel por plstico. -Investigacin de nuevos productos para esa tecnologa. -Marketing de aplicaciones: nuevas aplicaciones del producto es una manera de hacer productos diferenciados. -Reclutamiento de vendedores y capacitacin en tcnicas de venta. -Hacer ms eficaz el mtodo de distribucin, menos costos y ms eficacia. -Exploracin.

Fuente: Robert y Llamas (1993). ' ( % ! # ! * , ' " ) 2 '

Porter propone las estrategias genricas que buscan la adaptacin a la competencia a travs de la identificacin de dos elementos diferenciales: el bajo costo y la diferenciacin, como fuentes de ventaja competitiva, combinados con el tamao del mercado: amplio o limitado. En este modelo, a diferencia del fundado en las reas funcionales clave, son principalmente las fuerzas externas las que orientan la definicin estratgica, creando oportunidades y amenazas a las que la organizacin deber adaptarse a travs de cuatro caminos (estrategias) posibles: liderazgo, diferenciacin, enfoque en costos y enfoque en diferenciacin (Porter, 1996). La posicin que una empresa alcance en el mercado depende del logro de una ventaja competitiva sostenida, sea reduciendo costos o diferencindose de sus rivales. 1. Estrategia de Liderazgo: Combina el costo/precio ms bajo con un mercado amplio. El producto de costo bajo es un estndar (commodity) sin adornos, sin diferencias con los competidores, excepto por el precio ms bajo. Se busca eficiencia, economas de escala, minimizacin de costos, etc. El costo ms bajo dar a la lder una mayor rentabilidad. 2. Estrategia de Diferenciacin: Combina la diferenciacin en cualquier atributo de la mezcla comercial, excepto el precio, con un mercado amplio. Se oferta un producto nico. A travs de uno o ms atributos diferenciales del producto o del servicio, o de los canales de distribucin, o de la imagen de marca, la empresa procura satisfacer a una amplia gama de consumidores que estn dispuestos a pagar ms, porque asignan mucha importancia a dichos atributos. El precio alto forma imagen y posiciona al producto como de alto prestigio. 3. Estrategia de Enfoque: Se identifica un segmento especfico del mercado desatendido por los competidores o bien con necesidades inusitadas o requerimientos especiales de entrega, que no pueden ser satisfechos por los competidores que dirigen sus productos a

27

pblicos ms amplios, constituidos por varios segmentos heterogneos. Hay dos tipos de enfoque: Enfoque en costos: Combina un costo/precio bajo con un mercado restringido. Se justifica en los casos en que, por le hecho de atender un segmento ms pequeo, se pueden lograr costos menores a los de competidores dirigidos a mercados amplios. El menor costo puede lograrse, en estos casos, al utilizar maquinarias aptas para trabajar lotes pequeos, o bien puede provenir de menores costos de insumos, manejo de materiales e inspecciones, o de gastos reducidos en comercializacin y transporte por el ms fcil acceso a mercados ms cercanos al productor, as como de menores inversiones en investigacin y desarrollo, cuando la empresa atiende a un sector abandonados por los grandes productores. Enfoque en diferenciacin: Combina la diferenciacin con un mercado limitado. Los atributos del producto o servicio, o la promocin , o los canales de distribucin, o la imagen de marca, se ajustarn a necesidades especiales a un nicho de mercado, que est dispuesto a pagar ms por una oferta exclusiva. En las empresas que ofertan servicios (bancos, transportes, comida, etc.) la reduccin de costos puede lograrse: a) Estandarizando el servicio, b) Reduciendo el elemento personal en la prestacin (por ejemplo el autoservicio), c) Haciendo mejoras tecnolgicas, tanto con la introduccin de elementos materiales que permiten la automatizacin (por ejemplo los cajeros automticos), como con el diseo e implementacin de sistemas de prestacin que permitan la racionalizacin y procedimentalizacin que aseguren la precisin, exactitud y rapidez, y d) A travs de mejoras culturales que aseguren hacer las cosas bien y eliminen los costos de la no calidad. La competencia basada en precios resulta cada vez ms difcil, debido a que siempre aparece un competidor que baje an ms los costos y, aunque la empresa desarrolle una tecnologa nueva de menor costo, tarde o temprano acabar siendo alcanzada por la competencia. Por el contrario, el saber hacer puede ser la base de una diferenciacin difcil de imitar por otros. En el caso de los servicios, la diferenciacin puede lograrse a travs de: 1. Clientizar el servicio, brindando un servicio a medida (cada cliente, un segmento). 2. Sistematizar la mejora continua de la calidad. Porter recomienda seguir una nica estrategia a la vez, ya que la diferenciacin va reida con el liderazgo, pues conspira contra el menor costo y viceversa. Al mismo tiempo, la reduccin de costos que provee el enfocarse en un segmento pequeo y particular, se perder si se pretende ampliar el tamao y heterogeneidad del mercado. Ello no quita que algunas empresas diferenciadas hayan logrado reducir sus costos sin erosionar su fuente de ventaja, gracias al manejo de importantes tecnologas o controlando los costos en actividades no comprometidas con la diferenciacin. Sin embargo, mantener la ventaja estratgica indefinidamente es muy difcil y puede ocurrir que las empresas transiten, premeditadamente o por fuerza de la dinmica competitiva, de una zona a otra, pero con un alto costo. Si para bajar sus costos una diferenciada reduce inversiones, servicios y atencin al cliente, pierde diferenciacin; las ventas caen junto con los precios. Para el segmento que compra marcas, el producto se ha desprestigiado y es demasiado barato para ser bueno. Para el segmento que compra precio es un producto que no parece barato, porque tiene una marca de cierta tradicin y no se vende en los sitios destinados a productos de bajo precio. Recin cuando la

28

diferenciacin est completamente perdida, la empresa (producto o servicio) es identificada por el precio bajo, los compradores del mercado de alta gama se habrn retirado y empieza la estrategia de penetracin y masificacin en el mercado opuesto (Serra, 2000). Sin embargo, el paradigma de la competencia basada en la innovacin seala que la reduccin de costos no es la mejor estrategia, porque en algn momento no habr ms costos por reducir y se acabar la diferenciacin competitiva, mientras que la innovacin continua, aunque suba el precio para el consumidor, siempre ser proveedora de diferenciaciones que, por otra parte, slo los que tengan el poder econmico-financiero podrn lograr. Desde ese punto de vista, la teora de la competitividad establece que para una diferenciada que ha empezado a perder la fuente diferencial de su ventaja competitiva, sea porque ha dejado de innovar o porque han cambiado los gustos del consumidor, la reduccin de costos no es el camino apropiado; por el contrario, lo ms recomendable es invertir en imagen, producto, empaque, distribucin, comunicacin o servicio, para generar diferenciacin, lo cual es una manera de reducir el precio real, no el nominal, porque ofrece ms por el mismo precio (Serra, 2000). Si una empresa situada en el segmento de precios bajos decide pasar a competir en el sector de diferenciacin, empieza a invertir en desarrollo de productos, servicios, atencin al cliente, canales de distribucin. En un principio, las ventas bajan por un problema de identidad: demasiado caro para el mercado de costos bajos y todava poco diferenciado para el mercado de alta gama. Llegar un momento en que se logra la diferenciacin y se podr pasar del segmento bajo al de alta gama. (Serra, 2000). La mayor dependencia de las externalidades obliga a las empresas que prefieren este tipo de estrategias a concentrar su atencin en las potencialidades y debilidades comparativas de la competencia. El modelo de la cadena de valor de Porter requiere el cotejo de los productos propios y ajenos, mediante el anlisis sistemtico de las distintas actividades organizacionales para ver dnde se puede encontrar una ventaja en costo o en diferenciacin. La cadena de valor est constituida por todas las actividades secuenciales que van desde el diseo, el abastecimiento, la produccin, hasta la venta y el servicio post venta, y crean un valor que el consumidor est dispuesto a pagar. Una empresa puede tener las mismas actividades que otra, o bien puede realizar algunas actividades de una manera mejor y ms barata, haciendo posible tener costos menores o una base de diferenciacin (Porter, 1996). La identificacin de la ventaja competitiva requiere, entonces, el anlisis de cada una de las actividades de la cadena en forma comparativa con la competencia, y la inversin de recursos en aqullas que logren ventajas diferenciales a travs del menor costo o la diferenciacin del producto final.
' ( % ! ! # !$ !

Segn que la mentalidad y visin empresarial sea del tipo competitivo o del tipo cooperativo, o enfocadas al crecimiento o a la estabilidad, las estrategias derivadas tomarn matices diferenciales como: 1. Para la mente competitiva con ambiciones de crecimiento, la estrategia se centrar en la competitividad, buscando la mejor posicin en el mercado, estableciendo un estilo de competir basado en el juego ganar-perder. Buscar, por ejemplo, la innovacin, la integracin vertical, la expansin de lneas de productos y el desarrollo de una empresa global. El riesgo de enfocarse en la guerra competitiva es descentrarse de las prioridades del cliente (Serra, 2000).

29

2. Para la mente cooperativa, la estrategia se fundar ms en la complementacin que en la

guerra competitiva. Las empresas sern ms locales que expansivas y asumirn, por ejemplo, polticas de terciarizacin y de convivencia pacfica con los competidores. ' !!

'

( !

En 1965, Igor Ansoff propuso las ahora clsicas estrategias de crecimiento, mediante las que una compaa puede lograr el crecimiento en ventas y rentabilidad. Para ello, estableci dos variables: Producto y Mercado, con dos alternativas para cada una: Producto Actual / Producto Nuevo, y Mercado Actual/Mercado Nuevo. Las cuatro estrategias derivadas son: Penetracin, Desarrollo de Productos, Desarrollo de Mercados y Diversificacin.

Estrategia de Penetracin Estrategia de desarrollo de mercados

Estrategia de desarrollo de productos Estrategia de diversificacin

' ! *

Combina el producto actual con el mercado actual. La empresa busca sencillamente aumentar sus ventas, quitndole una porcin de las mismas a sus competidores para incrementar su participacin en el mercado. Para ello, se recurre frecuentemente a fuertes inversiones en publicidad. A modo de evitar la guerra competitiva es posible recurrir a alianzas. Esta estrategia es recomendable cuando el mercado es grande y sensible al precio, de modo que con el crecimiento en volumen se pueden aprovechar economas de escala y curvas de aprendizaje (disminucin del tiempo/costo de mano de obra por efectos de la experiencia) para rebajar el costo unitario, en cuyo caso el producto se commoditiza diferencindose slo por el precio (Serra, 2000).
' ' '

La empresa utilizar sus productos actuales para introducirlos en nuevos mercados afines en tipo de necesidades, para cuyo acceso emplear nuevos canales de distribucin. La estrategia puede significar la incursin en diferentes grupos de consumidores o en nuevas reas geogrficas. En este ltimo caso, puede coincidir con una estrategia global de internacionalizacin de los productos o servicios de la compaa que puede operar, segn Solomon y Stuart (2001) por cuatro rutas: 40 Exportacin, va intermediarios, teniendo en cuenta las restricciones que los nuevos mercados pueden imponer por medio de aranceles o exigencias de que algunos componentes se fabriquen en el pas importador. 41 Acuerdos Contractuales, otorgando licencias a otra empresa para que fabrique o venda el producto en otro pas o regin, en cuyo caso muchas veces se evaden las restricciones del pas importador. Otra alternativa son las concesiones, que permiten adaptaciones del producto y/o los procesos de produccin bajo la supervisn del concedente, para no desprestigiar la marca. 42 Alianzas Estratgicas, por ejemplo un joint venture con una empresa local, en un pas del exterior que se hace cargo de las ventas en un mercado que domina.

30

43 Inversin directa en la adquisicin de un negocio que est funcionando en otro pas para tomar el control propietario, aprovechar su dominio de mercado y evadir restricciones de poltica econmica en el pas anfitrin. Por ejemplo, ante la limitacin a la importacin de un tipo de armas (revlveres baratos de cao corto) que establece Estados Unidos, un fabricante italiano (Beretta) realiz inversin directa para producirlas en ese pas., ya que est permitida la venta en el mercado norteamericano.
' ' . " '

Algunas modificaciones o nuevos productos pueden agregarse a la lnea actual, o nuevas lneas pueden aumentar la oferta de la empresa para el mercado que est atendiendo. La versin opuesta es la racionalizacin de una lnea de productos que elimina los no rentables.
! '! $ , ! ! *

Busca el crecimiento desarrollando nuevos productos para nuevos mercados. Los nuevos productos pueden aprovechar las core competences de la organizacin, as como las actividades de la cadena de valor (por ejemplo, la fuerza de ventas). En caso contrario, se tratar de un nuevo negocio no sinrgico con el actual. '' '( + ( "

La lucha competitiva en el mercado global, sobre todo a partir de la incursin de los tigres asiticos, ha sealado las limitaciones de la tradicional estrategia concebida en funcin de la ventaja competitiva y la ha arrancado del restringido mbito del producto/mercado, con sus diferenciaciones en costo versus atributos, al de la gestin empresarial. La tradicional concentracin de la cadena de valor con el propsito de ser mejores en costo o en diferenciacin que la competencia, no pasa de constituir una burda estrategia de imitacin muy anticipable por los competidores que ya conocen la regla del juego (Prahalad y Hamel, 1989). El nfasis en la competitividad ha decado, reemplazado por un nuevo lema: cambiar las reglas del juego, haciendo lo que nadie hace. Los japoneses lo demostraron al ingresar a mercados mundiales, desafiando los lideratos establecidos por las grandes firmas europeas y norteamericanas que manejaban poderosas estrategias competitivas y lo hicieron de una manera sui generis, an dentro del modelo capitalista. Mientras que las multinacionales occidentales competan con enormes recursos de capital concentrados en investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas para innovar productos y reducir costos desplazando mano de obra, los asiticos aportaron con una nueva mentalidad empresarial y una enorme capacidad tecnolgica para innovar los procesos productivos, volvindolos ms eficientes y permitiendo ligar la alta calidad al precio bajo. La confianza en las capacidades y la creatividad del personal, el espritu de equipo hacia adentro y hacia fuera (con los proveedores), una actitud perfeccionista (hacer las cosas bien y a la primera) deline un estilo organizacional convertido en nuevo paradigma de gestin para Occidente. Ellos demostraron que era posible la diferenciacin en calidad superior, variedad y rapidez, bajando costos e hirieron de muerte a las estrategias genricas. La economa occidental pas de ser economa de demanda a economa de oferta, ms an con la entrada de japoneses y chinos al mercado mundial, cambiando las reglas de juego de los mercados.

31

ECONOMA DE DEMANDA -Centrada en el productor. -Segmentacin de mercado (grandes cantidades de clientes, necesidades similares). -Producto genrico. -Produccin en grandes cantidades. -Fabricacin eficaz. -Innovacin de productos. -Se regatea precio. Ciclos de producto largos. -Fidelidad a marcas (hay poca oferta). -Reglas fijas.

ECONOMA DE OFERTA -Centrada en el consumidor. -Fragmentacin de mercados (pequeas cantidades de clientes, necesidades dispares). -Producto a medida. -Produccin en pequeas cantidades (JIT). -Fabricacin flexible. -Innovacin de procesos. -Prima el precio. -Ciclos cortos. -Poca fidelidad. -Reglas cambiantes.

Fuente: Robert y Llamas (1993). Los japoneses innovaron procesos volvindolos flexibles. Con el sistema Kanban y el Justo a Tiempo demostraron que se podan producir lotes pequeos en grandes cadenas de montaje, pasando de un producto a otro en la misma lnea sin prdidas de tiempo y sin costos de cambiar la lnea. Cambiaron la regla de producir grandes cantidades estandarizadas con obreros especializados, a manufacturar pequeas cantidades de mercancas a medida, con obreros multifuncionales. Ello condujo a transformar la segmentacin que agrupa consumidores con gustos similares en una fragmentacin del mercado, dividindolo en multitud de pequeos pedacitos heterogneos satisfechos con productos a medida. Ahora bien cmo es posible que una economa de oferta no reduzca los precios, como pretendieron los japoneses y, en vez de ello, el precio alto tiene ahora primaca? Por qu las reglas de juego no cambiaron en este aspecto? Lo que los japoneses no cambiaron fueron las reglas del juego capitalista que establecen la acumulacin y la ganancia como medio y finalidad del proceso productivo y de la competencia. La competencia en costos bajos reduce estas posibilidades, no porque reduzca la rentabilidad, sino porque la focaliza en el nico competidor que podr conquistar esta ventaja: slo uno podr poseer el costo ms bajo, hasta que otro lo suplante. En contrapartida, la diferenciacin es posible para muchos, cada uno de los cuales la reflejar en un terreno distinto. De ah el nfasis de la teora estratgica en el valor aadido, en los ciclos cortos de innovaciones para responder a necesidades cambiantes y en la configuracin del producto a medida, como justificantes de un mayor precio.

32

EL POSICIONAMIENTO

. El primer paso es encontrar el mercado objetivo. Para ello, es necesario dividir el mercado total en segmentos, utilizando criterios demogrficos (edad, gnero, ingresos y clase social, factores tnicos o geogrficos), y luego: a. Desarrollar el perfil del segmento, mediante una investigacin de mercado que permita especificar caractersticas del cliente de cada segmento, en cuanto a los siguientes indicadores: a. Caractersticas socioculturales: clase social, cultura y subcultura a la que pertenece. b. Hbitos de compra: cunto compra , con qu frecuencia, dnde compra. c. Preferencias de marca. d. Motivos de compra. e. Bsqueda de informacin: factores de personalidad, experiencia previa y aprendizaje que determinan el proceso de bsqueda de informacin y la sujecin o no a influencias de terceros en la decisin de compra. f. Evaluacin de alternativas: expectativas y percepciones respecto a los diferentes atributos de la mezcla comercial que determinan sus preferencias de marca. g. Evaluacin post compra: satisfaccin que le producen las distintas alternativas de marca del mercado, en cada componente de la mezcla comercial.

b. Evaluar la posible de utilidad de cada segmento en funcin de la demanda potencial, es decir, del nmero de posibles compradores con capacidad de pago. c. Seleccionar el mercado objetivo, de acuerdo a alguna de las siguientes estrategias: Marketing indiferenciado: dirigindose con una oferta nica a un amplio espectro de gente con necesidades similares o con insignificantes variaciones. Esta estrategia beneficia a la empresa con economas de escala en la investigacin y desarrollo, en la produccin y la promocin de un producto dirigido a un mercado amplio. Marketing diferenciado: desarrollando diferentes productos para diferentes clases (segmentos) de clientes a los que se llega mediante diferentes canales de distribucin y distintas promociones. Cada segmento tiene necesidades diferenciales que deben ser satisfechas con una oferta especfica. Marketing concentrado: escogiendo un nico segmento de mercado al cual se le destina una oferta nica y especializada. Marketing personalizado (a medida): la economa global ha conducido a la fragmentacin de los mercados, considerando a cada persona como un segmento de mercado con sus exigencias nicas. Esta estrategia es posible en el caso de servicios profesionales de mdicos, abogados, consultores, pero es difcil de realizar cuando los productos son fabricados en masa. Sin embargo, las tecnologas flexibles permiten una

33

estrategia de masificacin personalizada a travs de producir los componentes bsicos en masa y ajustar algunos detalles para individualizarlos al gusto de cada cliente. La siguiente etapa es planear el posicionamiento; para ello es necesario: 1. Analizar la posicin de los competidores. 2. Identificar la ventaja competitiva. 3. Crear la personalidad de marca Para analizar la posicin de los competidores e identificar la ventaja competitiva ptima, se cuenta con el apoyo de algunas tcnicas y modelos que permiten la elaboracin de los mapas perceptivos a travs de los cuales es posible conocer cmo est ubicado el producto en la mente del consumidor, en forma comparativa con las marcas de la competencia. Los mapas se estructuran en torno a la imagen de la marca, as como alrededor de atributos del producto, del servicio, del precio, de la distribucin y de la promocin, tal como son percibidos por los consumidores. Las mejores percepciones que pueda lograr una marca pueden sealar una ventaja diferencial en ese atributo, siempre y cuando sea altamente valorado por la clientela. Los mapas preceptales que slo consideran las percepciones pueden conducir a la empresa dar nfasis y potenciar un atributo que en una marca es comparativamente mejor calificado, pero, a la hora de la verdad, no se obtiene el rdito esperado en ventas y participacin. Por tal razn, junto con la medicin de las percepciones que el mercado consumidor tiene de las distintas marcas que rivalizan, es necesario identificar las expectativas que los compradores tienen con respecto a cada uno de los atributos de la mezcla comercial. La combinacin de expectativas y percepciones configura la satisfaccin del consumidor, a travs de la frmula: Percepcin Percepcin Percepcin igual menor que mayor que Expectativa Expectativa Expectativa = = = Satisfaccin. Insatisfaccin. Sobre satisfaccin.

La ventaja competitiva se obtendr en aquellos atributos altamente valorados por el consumidor y en ellos habr de invertir la empresa para obtener la diferenciacin planeada en la estrategia. / 0

Para medir tanto la percepcin comparativa de marcas competidoras como la correlacin entre percepciones y expectativas existen varios modelos cuantitativos entre los cuales seleccionamos los siguientes: 1. Matriz atributos/prestigio. 2. Anlisis de satisfaccin del cliente. 3. Matriz diferenciacin percibida/precio. ' ! ) '" ! % 3 ' !! # (

Permite rayar la cancha de juego, ubicando a los competidores en rangos que combinan la presencia o ausencia de atributos diferenciales con la presencia o ausencia de prestigio de marca. No se toma en cuenta la satisfaccin del cliente. Si los atributos que la hacen ser reconocida entre las competidoras son muchos, la marca entra en la categora de altas especificaciones; si es slo el precio, en la categora de posicionamiento por precio. Si la marca no es recordada por ningn atributo, se inscribe en la clase sin posicionamento. En cuanto al prestigio, la marca puede

34

ubicarse en tres zonas, sobre el eje de las abcisas: alto, medio o bajo prestigio. Las distintas posiciones que pueden ocupar los competidores combinando ambas variables son: Atributos Muchos

Precio

4 5
Bajo Medio

Ninguno

6
Alto Prestigio

1. Premium: es la mayor diferenciacin percibida; el producto es reconocido por mltiples atributos sobresalientes y la marca tiene alto prestigio. 2. Lderes: son marcas con buen prestigio y buenos atributos, pero no en un grado mximo como las Premium. Segn Serra, las empresas con mayor participacin en el mercado (lderes) se ubican en esta posicin. 3. Diferenciacin por especificaciones (atributos): en esta categora se ubican productos que todava no adquirieron prestigio de marca, pero s son reconocidos por una buena cantidad de atributos diferenciales. 4. Posicionamiento por precio: son productos con poco prestigio de marca o marca desconocida, pero reconocidos por el precio bajo; otros atributos no resaltan. 5. Sin posicionamiento: en este rango caen productos de los que no se reconoce ningn atributo valorable ni prestigio de marca. 6. Diferenciacin por marca: corresponde a productos con alto prestigio de marca, pero con muy pocos o ningn atributo diferencial. Es posible que un producto con bajas especificaciones y bajo costo est usando la marca exitosa de otro ubicado en la zona premium (poltica de extensin de marca). Se corre el riesgo de contaminar la imagen de alta calidad/prestigio del premium. La utilidad de esta matriz, segn su creador, radica en su aplicacin continua para detectar las movidas de posicin que se producen ante los cambios operados por los competidores o ante la entrada de nuevos competidores. Ejemplo: Posicionamiento de jaboncillos. Supongamos que varios jabones de tocador compiten en el mercado cochabambino: Lux, Dove, Palmolive, Coquito y Warmi. Las percepciones del desempeo miden el grado en que cada marca satisface una serie de atributos requeridos por los consumidores y sobre los que normalmente trabajan las firmas competidoras para ganar el favor del mercado. Un 5 simboliza que la marca desempea excelentemente el atributo. El 1 quiere decir que esa marca no ofrece, o brinda en forma deficiente ese atributo. En el caso del precio, 5 puntos simbolizan que es muy satisfactorio y 1

35

punto, nada satisfactorio, en cuyo caso no tiene nada que ver con que el precio sea bajo o alto, sino con la relacin entre el precio y los dems atributos. Las percepciones de cada marca en torno a los atributos mencionados, obtenidas de una investigacin de mercado, son:
PERCEPCIONES DE MARCA ATIBUTOS LUX DOVE PALMOLIVE WARMI COQUITO

Fragancia Espuma Duracin Precio Prestigio de marca

5 3 2 2 5

5 5 5 5 5

4 5 3 2 4

3 3 3 5 1

3 2 3 2 1

La matriz atributos/prestigio ubica las marcas analizadas bajo las siguientes coordenadas: Atributos Muchos

Precio

4 5
Bajo Medio

Ninguno

6
Alto Prestigio

Dove es la marca premium; Palmolive, con dos atributos altamente valorados y alto prestigio, es la lder; Lux, con slo un atributo altamente diferencial y alto prestigio, se ubica en la diferenciacin por marca; Warmi tiene un posicionamiento por precio y Coquito carece de cualquier atributo diferencial, ubicndose en la zona de sin posicionamiento. Cualquier accin de marketing que tomen las empresas podr reconfigurar la matriz, cambiando las posiciones. La decisin de pasar de una zona a otra, por ejemplo, en el caso de Lux, moverse hacia el rango de lder, o de Coquito, pasando a posicionamiento de precio o de diferenciacin por especificaciones, requiere cambiar o mejorar atributos y/o prestigio de marca. Cul o cules atributos modificar depender, en todo caso, de conocer cules son las especificaciones ms valoradas por el mercado, lo que nos adentra en el anlisis de la satisfaccin del consumidor. % !, ! * " ! '

La satisfaccin, a pesar de su condicin altamente subjetiva (lo que satisface a unos desagrada o es indiferente a otros), se mide cuantitativamente como la diferencia o igualdad entre lo que el cliente

36

desea o espera (expectativa) de un producto/servicio y lo que recibe, tal como l lo percibe, de cada marca que consume. Habr satisfaccin cuando expectativa y percepcin se igualen. Habr sobre-satisfaccin cuando la expectativa sea sobrepasada por la percepcin. Habr insatisfaccin cuando ocurra la situacin inversa. La expectativa es siempre genrica: se espera, por ejemplo, recibir determinado tipo y calidad de servicio bancario, o de transporte, en general. Se percibe, en cambio, el servicio especfico del Banco X o Y. Si preguntramos a los consumidores de nuestro caso qu importancia tiene la presencia de cada uno de los atributos, a la hora de escoger una u otra marca, y utilizramos un escala de 5 a 1, donde 5 representa la mxima importancia y 1 significa que ese atributo no es deseado o no tiene mucha significatividad para el consumidor, podramos saber si la alta o baja calificacin de los atributos de cada marca ha obtenido es realmente una ventaja o debilidad, respectivamente. En el caso hipottico, la verificacin de las expectativas revela que la fragancia y la espuma son los atributos ms determinantes de la preferencia de marca del consumidor. El precio tiene alta importancia y la duracin y el prestigio de marca tienen una importancia intermedia a la hora de escoger la marca.
EXPECTATIVA ATIBUTOS Sobre producto genrico LUX

PERCEPCIONES DE MARCA
DOVE PALMOLIVE WARMI COQUITO

Fragancia Espuma Duracin Precio Prestigio de marca

5 5 3 4 3

5 3 2 2 5

5 5 5 5 5

4 5 3 2 4

3 3 3 5 1

3 2 3 2 1

La comparacin entre expectativa (genrica) y las percepciones (de marca) refleja, en el grfico siguiente, qu marcas igualan, sobrepasan o no alcanzan la expectativa para cada atributo. Satisfaccin del consumidor
6 5 4 3 2 1 0 Fragancia Espuma Duracin Precio Prestigio de marca EXPECTATIVA LUX DOVE PALMOLIVE WARMI COQUITO

37

Los atributos ms valorados por el consumidor son fragancia y espuma, con una calificacin de 5 puntos. La expectativa de fragancia es satisfecha por Lux y Dove. La de espuma, por Dove y Palmolive. El precio sigue en importancia (4 puntos) y es sobre-satisfecho por Dove y Warmi, ya que sus precios son mejores (5 puntos de percepcin) de lo que el mercado espera e, independientemente de lo que cueste el jaboncillo y de la perfeccin de sus atributos, ven en estos productos una relacin donde la calidad supera al precio. Sobre-satisface la expectativa de duracin la marca Dove (5 puntos de percepcin frente a 3 de expectativa) y la satisfacen, con una percepcin igual a la expectativa, Palmolive, Warmi y Coquito; Lux tiene una duracin menor de la deseada por el consumidor. El prestigio de marca es superior a lo necesario en Lux, Dove y Palmolive; Warmi y Coquito no son marcas conocidas. En base a estas detecciones, las marcas pueden tomar decisiones, atributo por atributo, para mejorar su posicionamiento. Dove es la marca perfecta. Palmolive insatisface en fragancia y en precio. Las deficiencias de Lux se encuentran en la espuma, la duracin y el precio. Si esta marca intenta pasar de la zona de diferenciacin por marca a la de lder, debera mejorar el atributo espuma, en tanto tiene una alta importancia (5 puntos) para el mercado; con esta movida, podra mejorar la percepcin de su precio al quedar ste respaldado por una diferenciacin importante, sin necesidad de reducirlo. Al compartir el rango de lder, junto con Palmolive, todava Lux tiene una ventaja diferencial, pues es mejor percibida en el atributo de alta expectativa: fragancia. Al confrontara las percepciones con las expectativas, se cambia un poco el panorama que veamos en la matriz atributos/prestigio donde, por ejemplo, Warmi satisfaca slo la variable precio y Coquito, ninguna. El anlisis complementario de la satisfaccin revela que Warmi satisface no slo el precio, sino tambin la duracin, y Coquito est bien posicionada en duracin. ' !' ! , ) ! ! # '!! 3 ' ! * % #

Esta matriz combina la diferenciacin percibida de cada marca con el precio y define tres zonas de ocupacin (Serra, 2000):

Precio

La diagonal define la posicin que equilibra la relacin calidad-precio: baja calidad (atributos poco diferenciales) se complementa con bajo precio, y alta calidad con alto precio. Por encima de la diagonal, la marca ser percibida como una ganga: su calidad permitira un precio mayor al que posee. Hacia abajo, el precio no est justificado por los atributos ni por el prestigio de marca. Aunque Serra no desarrolla el clculo matemtico de la diferenciacin percibida, proponemos una forma de hacerlo. En nuestro caso hipottico, la diferenciacin percibida de cada marca resulta de multiplicar la expectativa (genrica) por la percepcin especfica de cada marca.

G F F F @C $         "ED#!BA3
38

LUX
ATRIBU TO

D O VE

PALMO LIVE

D IFE RE N CIA DIFER E NC IA D IFER E NC IA P E RC EP CI N P E RCE P C I N C I N E X P E CTA TI P E RCE P CI N PE R CIB IDA V A (1) C I N (2) P E RC IB IDA C I N (3) P E RC IB ID A (4) (1) x (2) (1) * (3) (1)*(4)

Fragancia Espuma D uracin Precio Prestigio de marca TO TAL

5 5 3 4 3

5 3 2 2 5

25 15 6 8 15 69

5 5 5 5 5

25 25 15 20 15 100

4 5 3 2 4

20 25 9 8 12 74
DIFERENCIACIN PERCIBIDA (1)*(6)

WARMI
ATRIBUTO EXPECTATI VA (1) PERCEPCIN (5) DIFERENCIACIN PERCIBIDA (1)*(5)

COQUITO
PERCEPCIN (6)

Fragancia Espuma Duracin Precio Prestigio de marca TOTAL

5 5 3 4 3

3 3 3 5 1

15 15 9 20 3 62

3 2 3 2 1

15 10 9 8 3 45

Para cada atributo se multiplica el valor de expectativa por el valor de percepcin. La sumatoria de estos resultados constituye el TOTAL de diferenciacin percibida para cada marca. Luego, el modelo de Serra exige la traduccin de estos valores a una escala de 0 a 10, donde el mximo de los TOTALES (que corresponde a una determinada marca) es 10, el mnimo (otra marca) es 0, y los restantes TOTALES (restantes marcas) se recalifican con la frmula: x dm DM - dm Donde x: es el valor de diferenciacin de la marca que se desea ubicar en la escala de 0 a 10. dm es la diferenciacin menor obtenida en el clculo de diferenciacin percibida. DM es la diferenciacin mayor obtenida en el clculo de diferenciacin percibida. En cuanto al precio, el modelo de Serra trabaja con precios reales de cada marca y los convierte a una escala 0 a 10, otorgndose el 10 al precio mayor y el 0 al menor; los restantes se calculan con la frmula del pargrafo precedente.
Diferenciacin percibida (TOTAL) 100 74 69 62 45 0

x 10

MARCA Dove Palmolive Lux Warmi Coquito

DM y dm 10

x - dm

DM - dm

x - dm

x 10

DM - dm 10

74 45 = 29 69 45 = 24 62 45 = 17

100 45 = 55 55 55

5.3 4.4 3.1 0

39

MARCA Dove Palmolive Lux Warmi Coquito

Precio real 5 3.3 3.3 2.2 2

DM y dm 10

x - dm

DM - dm

x - dm 10

x 10

DM - dm 4.3 4.3 0.7 0

3.3 2 = 1.3 3.3 2 = 1.3 2.2 2 = 0.2 0

52=3 3 3

La matriz queda como sigue:

10 8 6 4 2 *W 0 *Cq 2 4 6 8 10 *P *L *D

Precio

El corredor central indica las marcas que equilibran la diferenciacin percibida con el precio. En nuestro caso, ellas son Dove, Lux y Coquito. En el extremo alto, Dove tiene alta diferenciacin percibida junto con un alto precio, lo cual equilibra la relacin. En el extremo inferior, Coquito produce el mismo equilibrio con su bajo precio y sus humildes atributos nada diferenciales. Las que se encuentran por encima, Warmi y Palmolive, presentan un precio relativamente inferior al rango de su cualidades diferenciales, y marcan las posiciones privilegiadas en este juego. Cuando se presentan marcas en la zona por debajo de la diagonal, debern esforzarse por ascender hacia el corredor, ya sea bajando el precio o mejorando los atributos. El hecho de que existan marcas por encima de la diagonal de equilibrio, con una diferenciacin superior, desestabiliza la posicin de las ubicadas en el corredor central, las cuales debern realizar jugadas que mejoren los atributos o reduzcan el precio si no quieren quedar competitivamente rezagadas. De ese modo, el corredor se desplazar hacia arriba y se modificar la posicin competitiva de los concurrentes, lo que dar lugar a un nuevo ciclo de innovaciones y mejoras que subirn otra vez el corredor. Este tipo de juego vuelve muy inestables y transitorias las ventajas competitivas que pueden desarrollar las marcas. Cuando alguna de las innovaciones implica una transformacin muy importante del producto o servicio, se produce un salto cualitativo que vuelve obsoleto todo lo anterior y se configura un indito juego de mercado en el que, junto al innovador, poco a poco irn apareciendo los nuevos competidores.

40

4!!

% !

'

La lucha competitiva que caracteriza al mercado obliga a las firmas a elevarse continuamente por sobre el corredor central. Un anlisis combinado de los tres modelos revela, por ejemplo, que si Warmi intentara mejorar sus ganancias, subiendo el precio, podra colocarse en la diagonal de equilibrio calidad-precio, desplazndose a la derecha, junto a Lux.
10 8 6 4 2 0 *Cq 2 4 6 8 10 *P * W *L *D

Precio

Si bien esta posicin no es mala desde el punto de vista del consumidor, como lo demuestra la matriz diferenciacin percibida/precio, ya que no rompe el empate calidad-precio, podra ser desventajosa, pues perdera el posicionamiento por precio de la matriz atributos/prestigio, que ahora la distingue, y la movera a una posicin indefinida, ya que difcilmente podra ocupar la zona de lder que, en dicha matriz, domina Palmolive; evidentemente, si agregamos el anlisis de satisfaccin, veremos que los atributos diferenciales que hacen de Palmolive un lder son bastante superiores a Warmi en las especificaciones de ms alta expectativa -fragancia y espuma- y en el prestigio de marca. Tal vez Warmi debera mantener el precio como hasta ahora y beneficiarse del sobre-crdito que el mercado le otorga a sus atributos -bien limitados, por cierto- cuando los compara con el precio. Claro est que esta jugada estar supeditada a los movimientos de las otras marcas que todava estn en el corredor y que intentarn correrse hacia arriba. La combinacin de los tres modelos apunta hacia una misma decisin en el caso de Lux. La matriz diferenciacin/precio sugiere que la marca debe aumentar la diferenciacin percibida para desplazarse hacia arriba del corredor; la matriz atributos/prestigio revela, en el mismo sentido, que las especificaciones del producto son insuficientes para el prestigio que la marca posee, y el anlisis de satisfaccin corrobora que algunas especificaciones deben ser mejoradas, apuntando hacia espuma y duracin, cuyas calificaciones son insuficientes. En la marca Palmolive ocurre algo interesante: en el anlisis de satisfaccin vimos que el defecto de esta marca era la fragancia no ptima y el precio percibido como un poco alto en relacin a la calidad, lo cual es coherente con la deficiencia en la fragancia. Sin embargo, la matriz diferenciacin/precio revela lo contrario, ya que el precio resulta inferior a la calidad total percibida. A qu se debe esta incongruencia? La matriz se trabaj con precios reales, mientras que el anlisis de satisfaccin incorpora precios percibidos. Evidentemente, el conjunto total de atributos, donde impera un sobre-prestigio de marca junto con una espuma y una duracin satisfactorias, opera matemticamente a favor de una configuracin de calidad mayor que el precio real. No obstante, las percepciones de la gente no responden a frmulas matemticas. Por consiguiente, es recomendable realizar una nueva matriz de diferenciacin percibida/precio percibido trabajando, de la misma forma hecha previamente, ya no con los precios reales, sino con los que el mercado piensa que los productos poseen.

41

Algo similar ocurre con Lux y Coquito que, en la relacin calidad/precio equilibran ambas variables pero, en el anlisis de satisfaccin, sus precios son calificados con 2 puntos, indicando una percepcin poco satisfactoria en relacin al resto de los atributos del producto y la marca. Por tanto, una decisin de estar marcas, sea para mantener el equilibrio o para moverse hacia arriba de la diagonal, deber ser seriamente contrapesada con el anlisis de satisfaccin o con una nueva matriz de diferenciacin percibida/precio percibido. Supongamos que una investigacin de mercado refleja los precios percibidos como se indican en la segunda columna de la siguiente tabla. Una transformacin en la escala de 0 a 10 aparece en la ltima columna.
x - dm 10 1,6 1,8 0 0,5 3 3 3 5,3 6,0 0,0 1,7 x 10

MARCA Dove Palmolive Lux Warmi Coquito

Precio percibido 5 3,6 3,8 2 2,5

DM y dm 10

x - dm

DM dm

DM - dm

Ahora podemos confeccionar la nueva matriz diferenciacin percibida / precio percibido tomando los valores de diferenciacin calculados anteriormente y los de precio percibido obtenidos en la tabla anterior.

*D *P *W *Cq Precio Percibido *L

Esta situacin es ms coherente con el anlisis de satisfaccin y hace evidente que hay tres marcas rezagadas, una en la diagonal de alta calidad/alto precio, y otra en posicin aventajada en el rango de precios bajos (Warmi). Si esta fuera la situacin real, ninguna de las rezagadas podra pensar en la opcin de bajar el precio para entrar en el corredor central; sera una accin vana, ya que sus precios son, de hecho, inferiores a los percibidos. La lgica empuja hacia la mejora de los atributos detectados como insuficientes en el anlisis de satisfaccin. ( ' " ' # ! '

Las guerras de precios y de promociones (con fuerte inversin publicitaria) estn generalmente enfocadas en reaccionar, es decir, se hace lo mismo que los competidores, y se pierde de vista la visin de la empresa.

42

Normalmente se justifica que las empresas deben desarrollar diferenciaciones competitivas basadas en la innovacin antes que en la simplificacin del producto o servicio, para reducir costos y bajar los precios. Roberto Serra argumenta que esta ltima alternativa va asociada con la prdida de diferenciacin que resulta de la disminucin del prestigio de marca. En ese sentido, una baja en el precio que podra empujar a una rezagada (A) hacia el corredor se vera contrarrestada por una reduccin de la diferenciacin percibida; en ese caso, pasara a la posicin A1 sin lograr su propsito y, peor an, estimulando a otros competidores a la baja de precios. Este tipo de juego, afirma Serra, slo reportara prdidas a ambas empresas.

A A1

Precio Percibido

En principio, nos parece que asociar prestigio de marca con precio es posible en determinados segmentos de mercado para los que el estatus se mide por cunto dinero tienes y los bienes de alto costo lo sealan. Para la mayora de la poblacin, cada vez ms empobrecida, la disminucin de precios sera bienvenida y aportara satisfaccin siempre que se cumplieran las especificaciones bsicas, aunque se quitaran los adornos (de todas maneras, esta es una hiptesis que puede ser confirmada por una investigacin de mercado para productos o servicios especficos). Esta estrategia sera congruente con una funcin social del Marketing orientado hacia las necesidades de la mayora de la gente. Las reglas mercadotcnicas que orientan a la diferenciacin mediante innovaciones, evadiendo la guerra de precios, son una prueba de que el sistema de mercado funciona en torno a la acumulacin de la ganancia y se desvincula de su funcin social. La descripcin del juego competitivo como un permanente corrimiento hacia arriba del corredor central muestra que la lucha contra la competencia prevalece sobre la satisfaccin del consumidor. Aunque sta podra lograrse mediante la reduccin del precio para equilibrarlo con la diferenciacin percibida, an cuando aceptemos que esta alternativa es viable en los segmentos de mercado en que el prestigio de marca no es una variable fundamental, la lucha competitiva se impondr sobre la satisfaccin del consumidor por motivos estructurales que integran razones econmicas, culturales y polticas. En principio, la simplificacin con reduccin de costos es posible para los grandes lderes globales que, gracias a su enorme tamao y capacidad financiera, pueden manejar economas de escala y disponer sumas millonarias en investigacin y desarrollo, para innovar tecnologas de produccin que reemplazan, abaratando, la mano de obra. O, en su caso, tienen el poder de trasladar sus fbricas a los pases de mano de obra ms barata. En ambas situaciones, las polticas comerciales que liberalizan los mercados de los pases subdesarrollados permiten ingresar los productos ms baratos, dejando a las empresas locales sin capacidad de competir en costos. A mismo tiempo, y aunque la simplificacin de los productos fuese asumida por los competidores internacionalizados, se llegara, tarde o temprano, a una igualacin de la calidad/precio de las diversas marcas globales que, sin ms opciones de diferenciacin, tendran que aceptar un reparto pacfico del mercado renunciando a la acumulacin de grandes ganancias. Esta estrategia, si bien es,

43

en buena medida, distintiva del pequeo productor del Tercer Mundo, hemos visto que es incompatible con la cultura empresarial de las enormes corporaciones internacionalizadas que, antes que satisfacer las necesidades de bajo precio del mercado pensarn en complacer sus apetitos de sobresalir de los dems y de maximizar sus ganancias. -. /

El concepto de personalidad de marca es relativamente nuevo y permite superar la fra nocin de marca como conjunto de atributos, al otorgarle a sta un contenido emocional que provoca que el consumidor se identifique con ella; es decir, se asocian los rasgos de personalidad del individuo con los atributos de la marca. Investigaciones realizadas por Jennifer Aaker en 1997, en USA, descubrieron que los consumidores tienden a atribuir a las marcas ciertas caractersticas humanas, lo que constituye la personalidad de marca y hace posible que el consumidor, segn sus propios rasgos de personalidad, se identifique (o no) con ella, estableciendo (o no) una relacin humanizada, como la que se tiene con un amigo. Una marca, que en realidad no es ms que un conjunto de atributos, se convierte en mucho ms que eso cuando adquiere personalidad o identidad humana, la cual debe moldearse y transmitirse con el posicionamiento. El modelo de personalidad de Aaker se desarroll a partir de descubrir que los consumidores estadounidenses atribuyen a las marcas cinco dimensiones y cuarenta y dos rasgos de personalidad, razn por la cual se puede decir que todas las marcas consumidas en USA son juzgadas en base a:
1. Sinceridad: esta dimensin tiene una direccin socio emocional y est relacionada a rasgos de personalidad como: honestidad, confiabilidad, alegra y amistad. 2. Entusiasmo: contiene tendencias sociales como: actividad, juventud e independencia. 3. Competencia: es una dimensin asociada con la nocin de control, responsabilidad y seguridad. 4. Sofisticacin: representa la elegancia, clase y glamour femenino. 5. Rudeza: incluye rasgos como: duro, fuerte, masculino y tosco.

Sin embargo, el mismo estudio concluye, y otras investigaciones realizadas en Francia (1999), Venezuela (1999), Japn (2001), Espaa (2001) y Mxico (2002) han confirmado que los rasgos de personalidad de marca son distintos en otras culturas. La personalidad de marcas refleja el significado cultural que se le proporciona por medio de las estrategias de diseo y publicidad, mostrando los valores propios de la cultura a la que pertenece. Asimismo, este significado es percibido y organizado mentalmente por los consumidores de manera diferente en distintas culturas. En Mxico se encontr que los consumidores perciben una marca, ya sea masculina o femenina, a diferencia de USA, donde pueden estar presentes ambos rasgos al mismo tiempo. De ese modo, se elimin la dimensin rudeza y, en su lugar, se incorpor la de gnero, que comprende nicamente los rasgos femenino y masculino. Producto de ello, en Mxico se recomienda definir la marca incluyendo slo alguno de los dos rasgos. Asimismo, no se recomienda hacer extensiones de marca de un gnero a otro, ya que en Mxico ambos gneros no pueden coexistir, debido a que son polos opuestos de una dimensin de personalidad (Ortiz, s/f.). En Venezuela se encontraron las siguientes dimensiones/rasgos (Pirela y Villavicencio, 2004):
1. Sinceridad: sincero, confiable, seguro de s mismo. 2. Emocionante: atrevido, divertido, chvere, moderno, orientado a la familia, sofisticado, juvenil, elegante, amigable. 3. Pasional: impulsivo, apasionado y emocional. 4. Pasividad: tranquilo, tmido y pacfico. 5. Rudeza: masculino, fuerte de carcter.

44

0/

El posicionamiento puede explotar aquellas caractersticas que los servicios poseen de manera diferencial con los productos tangibles. Ellas son: 1. Intangibilidad. Dada la intangibilidad del servicio, es posible ofrecer y posicionar: a. Una representacin tangible. Por ejemplo, en el caso de la hotelera, se puede posicionar la limpieza a travs de la incorporacin de una cubierta de papel en los inodoros de las habitaciones. b. La reputacin y capacidades especiales de la empresa. En este caso ser conveniente posicionar la experiencia, confiabilidad, capacidad innovadora, etc. de la empresa. 2. Heterogeneidad. Esta caracterstica define la variabilidad en el servicio, resultante de la personalizacin de la prestacin. El halo negativo que la heterogeneidad tiene en la percepcin del cliente, por el riesgo de mal servicio que involucra para ste, puede resolverse con dos modalidades: a. La alta capacitacin y sensibilizacin del personal ligada a un posicionamiento de tenemos el mejor personal. b. La reduccin de la heterogeneidad va estandarizacin con tecnologa (industrializacin) ligada a un posicionamiento de servicio ms rpido, eficiente, confiable y ms barato. 3. Inseparabilidad. El servicio se produce ante la presencia del cliente, en la totalidad o en partes del proceso. Esto dificulta pero tambin da oportunidad de personalizar el servicio, ajustndolo a los exactos deseos del cliente. Permite un posicionamiento de: nos preocupamos por el cliente o somos sensibles a sus necesidades, lo cual requiere dar poder de decisin al personal de contacto para que, sin consultar con los superiores, resuelva los problemas del cliente inmediatamente.

45

LA DIMENSIN OPERATIVA DEL MARKETING

En esta etapa, el procedimiento es el siguiente: 1. Fijacin de objetivos y metas de Marketing: a) De Ventas (unidades vendidas, ingresos por ventas). b) Del Producto (innovacin, mejora del producto o servicio, mejora de imagen del producto o servicio, etc.). c) Del Mercado (mejorar participacin, entrar en nuevos mercados, generar lealtad del consumidor, etc.) 2. Planeacin operativa de la Mezcla de Marketing: a) Plan operativo de Producto. - Innovacin. - Ciclo de Vida. - Marca. - Empaque y etiqueta. - Servicios. b) Plan operativo de Precio. - Objetivos del precio. - Estrategias de precio. - Tcticas de precio. c) Plan operativo de Canales. - Diseo el canal. - Distribucin fsica. - Marketing directo. - Comercio electrnico. d) Plan operativo de Comunicacin. - Mezcla promocional. - Plana de comunicacin transaccional. - Plan de comunicacin relacional. 3. Definicin de la estructura comercial: - Recursos humanos. - Medios materiales. - Organizacin comercial. 4. Sistematizacin de la gestin comercial: - Sistema de informacin. - Sistema de planificacin comercial. - Sistema de seguimiento y control. 5. Presupuesto de la actividad comercial.

46

Requiere establecer algunas decisiones relativas a la innovacin, el ciclo de vida del producto o servicio, la marca y los atributos diferenciales. $ ! * La estrategia que haya adoptado la empresa orientar sobre la necesidad de innovar. Por ejemplo, la estrategia de desarrollo de productos seala esta direccin. El posicionamiento, por su parte, arroja luz sobre los atributos del producto o servicio que deben ser mejorados o incorporados. Los tipos de innovacin posibles son: - Innovaciones dinmicamente continuas, que modifican notablemente el producto existente, pero no van acompaadas de cambios importantes en el comportamiento de compra y consumo. De este tipo son las transformaciones del disco de pasta a casete y a C.D. - Innovaciones discontinuas, que cambian el modo de vida de las personas y requieren de un proceso de aprendizaje para su adopcin como, por ejemplo, las computadoras. El tipo de innovacin que prefiera la empresa deber tomar en cuenta el grado de conservadurismo o disposicin al cambio del mercado y ser acompaado de estrategias promocionales que utilicen la prueba gratuita del producto o la disuasin, a cargo de una venta personal muy profesional que demuestre los beneficios de la innovacin. Cuando el cliente es una organizacin, se incluyen servicios de entrenamiento al personal que se har cargo de manipular el nuevo producto. El desarrollo de innovaciones es un meticuloso proceso que comprende tres etapas: la creativa, la de planificacin y desarrollo, y la de prueba y mejoramiento. La fase creativa provee ideas de nuevos productos compatibles con la visin de la compaa, que pueden ser aportadas por clientes, vendedores, proveedores del servicio u otras personas. Las ideas deben ser traducidas a conceptos de producto que incluyan sus caractersticas y los beneficios que reportaran al consumidor. Varias ideas deben ser tamizadas con filtros comerciales y tcnicos. La mejor idea ser la que comercialmente tenga mayor potencial de ventas, en funcin del tamao del mercado y de las barreras al ingreso de competidores que quieran imitar la idea y, al mismo tiempo, sea tcnicamente ms compatible con las habilidades y recursos productivos existentes. Una vez seleccionada la idea ms prometedora, debe ser sometida a un profundo anlisis del negocio que visualice la sinergia entre el nuevo producto y la mezcla total de productos de la compaa. Si el nuevo producto se introduce en el mercado existente, habrn de preverse las posibles complementaciones (un producto ayuda a vender otro) o canibalizaciones (la venta del nuevo producto desplaza a algn otro de la mezcla), as como los costos en que se ha de incurrir para estimular la demanda, entre ellos, los costos de capacitacin de vendedores, de reclutamiento de distribuidores y de publicidad y promocin. Si el nuevo producto se lanza en un mercado nuevo para la empresa, habr que emprender un anlisis sectorial para analizar el comportamiento de las fuerzas competitivas, por ejemplo: las cinco fuerzas y la cadena de valor de Porter o las cuatro fuerzas estratgicas dinmicas de Serra. La planeacin y desarrollo del nuevo producto requiere ocuparse, por un lado, de la parte comercial, definiendo el posicionamiento y el plan de cada ingrediente de la mezcla comercial. Para ello, es necesaria una investigacin de mercado que permita prever las expectativas y las posibles respuestas del consumidor ante el producto. Tambin se debe ejecutar el desarrollo tcnico, integrando esfuerzos de los ingenieros de produccin y de los ejecutivos de marketing en el diseo y especificaciones del nuevo producto. Asimismo, se tomarn decisiones sobre patentes (lo cual eliminar la competencia por un buen tiempo), sobre comprar a terceros algunas partes o fabricarlas

47

en casa, en cuyo caso se considerar la necesidad de invertir en equipos o adaptar los actuales, y se tomarn las previsiones para reclutar personal calificado o capacitar al actual. La fase final se puede realizar mediante el marketing de prueba de la mezcla comercial diseada en la etapa anterior, en una pequea rea geogrfica que tenga las caractersticas del mercado ms grande al que se aspira a ingresar. Esta es una actividad costosa y, adems, puede alertar a los competidores que, siendo muy hbiles en las guerras de innovaciones, pueden dar una sorpresa mientras la empresa se encuentra enfrascada en corregir los errores detectados en la prueba de mercado. Probadas y aprobadas las tres fases, el nuevo producto estar listo para su lanzamiento en la escala total de mercado. Sern necesarias promociones que animen a los distribuidores a ofrecer la novedad en sus escaparates, junto con promociones que alienten a los consumidores innovadores a probar rpidamente el nuevo producto. Cuanto ms alejada est la innovacin de los cnones de consumo actuales, mayor ser el esfuerzo e inversin de la compaa en estos aspectos, requiriendo, adems, un entrenamiento eficaz de la fuerza de ventas. Algunas caractersticas potencian la rpida adopcin de nuevos productos; entre ellas: la presencia de una importante ventaja diferencial, la compatibilidad con las prcticas, costumbres y valores de consumo de la poblacin meta, la simplicidad o facilidad de uso del producto (cuando son complejos en su utilizacin, es ms difcil que el mercado los acepte), la ensayabilidad o posibilidad de demostracin o prueba del producto por parte del usuario para verificar sus bondades, y la observabilidad de sus caractersticas, formas de uso y beneficios, en caso de no poder recurrir a la prueba del producto (Schiffman y Lazar, 1997). %/ ! 0 !

El anlisis del ciclo de vida del producto sirve para tomar decisiones acerca de la mezcla comercial completa. Los productos pasan por cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive, que pueden ser medidas por el comportamiento de las ventas y los mrgenes de utilidad que reportan. En la introduccin, que corresponde a la fase de incorporacin de una innovacin en el mercado, las ventas son bajas y dependen de que los innovadores -un pequeo grupo (2,5%) de la poblacin meta que no teme al riesgo de probar novedades- y los adoptadores tempraneros -otro pequeo grupo (13,5%) ms cauteloso que sigue a los primeros- comienzan a adquirir el nuevo producto.1 Los gastos de comercializacin en esta etapa son altos, tanto en investigacin y desarrollo como en publicidad durante el lanzamiento (como vimos en el acpite de desarrollo de nuevos productos), y la empresa tiene, generalmente, prdidas hasta que alcance el punto de equilibrio. Como el producto es nico, la decisin sobre el precio no puede atenerse a referencias de los competidores. La estrategia competitiva (costos o diferenciacin) sealar el tipo de precio bajo o alto, respectivamente, que se fijar. El precio bajo, asociado con el costo bajo, corresponde a una estrategia de penetracin que busca masificar rpidamente el producto. El precio alto, justificado por una importante diferenciacin en otros atributos o en prestigio de marca, apunta a una estrategia de desnatado dirigida al sector minoritario ms exigente del mercado. Sin embargo, cun bajo o cun alto sea el precio deber decidirse en funcin de la elasticidad de la demanda.

El tiempo de adopcin de innovaciones de Rogers establece que las personas difieren en su tendencia a probar los productos nuevos. Algunos lo hacen inmediatamente de aparecido el producto en el mercado: son los innovadores, que equivalen al 2,5% del mercado meta. Luego se acoplarn los adoptadores tempraneros (13,5% del segmento segn Rogers),; ms tarde lo har la mayora temprana (34.5%) y despus de sta, la mayora tarda (33,5%). Los ltimos en adquirir el producto son los rezagados, que componen, segn el autor de este modelo, el 16% del segmento meta.

48

Si el producto sobrevive a la etapa de introduccin no todos lo logran, las ventas comienzan a aumentar y se constituye la etapa de crecimiento, que reporta utilidades y atrae a la competencia. La aceptacin del producto, por parte del consumidor, alienta tambin a los distribuidores a incorporarlo en sus locales. El problema tpico de esta etapa se presenta en torno a la lealtad del consumidor que se ve disputada por una creciente oferta, y al logro de una mayor participacin en ventas frente a los competidores. Es frecuente la incursin en guerras de precio y de promociones que conspiran contra las utilidades, con el fin de mantener intermediarios y consumidores. Luego de que la mayora tarda y los rezagados hayan adoptado el producto, siempre que no exista un importante crecimiento poblacional del segmento de mercado, el producto llegar a la etapa de madurez con estancamiento de ventas. Como no hay nuevos compradores, slo operan las ventas de reemplazo. Un mercado estancado genera una mayor rivalidad competitiva que se traduce en la incorporacin de adornos en los productos, lo cual sube los costos, reduciendo las utilidades. Una opcin ms rentable es inventar nuevos usos para el producto, intensificar la frecuencia de consumo o bien desarrollar nuevos segmentos de mercado o nuevos mercados geogrficos, incluyendo la exportacin. Normalmente, las empresas innovadoras ya estn lanzando en esta etapa una nueva innovacin que obsoletizar al producto estancado. En la etapa de declive las ventas de esa categora de producto entran en recesin. La continua innovacin tecnolgica genera estos efectos, desplazando, por ejemplo, la mquina de fax por el Internet. Los proveedores desaparecen y, tal vez, alguna empresa pueda permanecer en el mercado, sirviendo a un nicho muy especial de consumidores, destinando muy pocos recursos de marketing a este fin, a la espera de que el producto se avejente y muera. !! % ' '" ! % # " '

El posicionamiento ha determinado cules son los atributos que harn la ventaja diferencial de la oferta. Entre ellos, la marca puede convertirse en un atributo diferencial muy til al posicionamiento y siempre sugiere un componente de prestigio, cuando el desempeo del producto ha sido eficiente. Sin embargo, las implicancias de la marca giran alrededor de un elevado presupuesto en publicidad y en aseguramiento de la calidad permanente de la oferta. Las decisiones en torno a la marca tienen que ver con: a) La creacin de marcas individuales o de familia, sea que cada producto tenga su propia marca o todos los productos de una lnea la compartan. b) El uso de marca del fabricante o del intermediario, dependiendo del dominio del mercado y del poder de estos ltimos sobre el fabricante. c) El uso de licencias, en cuyo caso una empresa vende a otra el derecho de usar un nombre de marca para un propsito especfico y por un tiempo determinado. El empaque puede contribuir al posicionamiento del producto por su funcin protectora (tanto de la manipulacin del producto como de las condiciones organolpticas) y facilitadora del manejo y guardado por parte del consumidor. Adems de estas caractersticas utilitarias, el empaque cumple una funcin comunicadora, ya sea por su contenido informativo acerca de los contenidos, modos de empleo, advertencias sobre malos usos, y garantas; normalmente incluyen un nmero de telfono gratuito dnde se puede recurrir para hacer reclamos y sugerencias. Las decisiones sobre el empaque tienen que ver con el tamao (envases muy grandes pueden no convenir a los distribuidores), al material (que tiene consideraciones funcionales, estticas, de costos y ambientales), la forma (decorativa, de doble uso), el color (por ejemplo, el blanco es pureza, el verde se asocia con equilibrio), y la informacin grfica que contiene, adems de cumplir con las regulaciones establecidas en torno a las etiquetas.

49

!!

% '

' !! $

El servicio es un componente fundamental de la mezcla comercial. Desde fines de los 80 y principios de los 90, no slo las industrias de servicio, como: aerolneas y bancos, sino tambin industrias productoras de bienes tangibles, donde la diferenciacin en el producto es cada vez ms difcil -como es el caso de los automviles-, comenzaron a utilizar el servicio como herramienta de competitividad. El servicio se convierte en una estrategia de diferenciacin a travs de dar un servicio excepcional y en un planteamiento de valor agregado a travs de concentrarse en los valores del cliente. De la preocupacin por el volumen de produccin y ventas se pasa a la preocupacin de crear valor para el consumidor. Las empresas se vuelven orientadas al consumidor. La calidad del servicio y la satisfaccin del cliente son las metas de la competencia mundial globalizada. Los consumidores buscan un paquete que incluya producto & servicio; cada vez ms la calidad de servicio aade valor a todos los productos tangibles. Se pone el nfasis en el servicio al cliente convertido en la Gestin de la Satisfaccin del Consumidor. El servicio del producto sirve para diferenciar el producto tangible, ofreciendo (Horovitz, 1994): El grado de despreocupacin, a travs de: Entregas y reparaciones, obtencin de una factura sin errores, encontrar rpidamente un responsable si surgen problemas, hacer funcionar el aparato, comprender su funcionamiento, utilizarlo a pleno rendimiento, desprenderse de la antigua mquina o revenderla, etc. costo de mantenimiento, costo de instalacin, costo de transporte. El valor aadido, por medio de: El status social que la marca le refuerza, la garanta psicolgica que una marca lder y confiable le provee, la ayuda para resolver problemas que la empresa le provee, por ejemplo, cuando trabaja en desarrollar productos ms adaptados a las necesidades del cliente, o mtodos de entrega que le reducen costos de almacenamiento, u horarios flexibles que le convienen al cliente, etc. el apoyo financiero que la empresa le brinda ayudndolo a conseguir un crdito, o concedindole facilidades de pago, la rapidez en la entrega o en la fabricacin, etc. Cuando se trata de un servicio puro, los atributos diferenciadores pueden provenir de (Horovitz, 1994): La prestacin: Prestacin principal y prestaciones secundarias, apoyadas ambas en elementos tangibles. En mercados saturados, la prestacin bsica est indiferenciada y la diferenciacin puede venir de las prestaciones secundarias. La experiencia agradable que puede vivir el consumidor a travs de: La posibilidad de opcin entre alternativas,

50

la disponibilidad del servicio cuando se requiera, el ambiente amigable, la actitud del personal de contacto (amabilidad, cortesa, ayuda, iniciativa) en la venta y durante la prestacin del servicio, el riesgo percibido al escoger el servicio, que va unido a la imagen y reputacin de la empresa. el entorno fsico cmodo y estticamente agradable, la decoracin, los colores, la iluminacin y ventilacin, la facilidad de circulacin, la posibilidad de descansar un rato. los otros clientes, la rapidez y precisin de las respuestas a las preguntas, la reaccin ms o menos tolerante ante sus reclamos, la personalizacin de los servicios. . . 0 . /

La estrategia, los objetivos corporativos, el posicionamiento, los objetivos de marketing, los costos, la demanda y la competencia son los elementos a tomar en cuenta para fijar los precios. El precio debe ser coherente con la estrategia y con los objetivos corporativos y de marketing. Un precio ms bajo que la competencia estar respaldado por una estrategia de liderazgo o enfoque en costos, y por objetivos de crecimiento en ventas y/o en participacin de mercado. Tambin puede ser el resultado de una guerra de precios orientada a la destruccin de los rivales. Un precio alto estar justificado por una estrategia de diferenciacin, donde el alto precio se asocia con imagen de marca; pero tambin los objetivos de rentabilidad pueden alentar un alto precio sin que exista vinculacin con el valor percibido por el cliente. En todo caso, nunca los objetivos de ganancia son una buena gua para la fijacin de precios, a excepcin de que estn combinados o resulten coherentes con la estrategia competitiva y el posicionamiento definido por la compaa, as como con la sensibilidad de la demanda (elasticidad). Una manera de evitar problemas de demandas elsticas, muy reactivas al precio, es partir del precio que el consumidor est dispuesto a pagar y calcular hacia atrs hasta llegar a los costos. Para los nuevos productos que ofrecen beneficios nicos y con demanda inelstica, el precio puede ser fijado bajo la poltica de descreme, en altos niveles que permiten recuperar rpidamente los costos de investigacin, desarrollo y promocin. Si existe riesgo de ingreso rpido de nuevos competidores y la demanda es elstica, ser preferible un precio de penetracin bajo, que desaliente a los rivales potenciales, siempre en consistencia con la estrategia de costos o diferenciacin diseada. Los precios tienen, a menudo, componentes psicolgicos. Por ejemplo, los consumidores tienen una idea de lo que sera un precio justo para cualquier artculo en el mercado, contra el cual comparan los precios reales. Conocer estas referencias es tan importante como conocer el precio de los productos competidores. Tambin existe una asociacin psicolgica entre precio y calidad que atribuye inconscientemente mayor calidad a los productos de alto precio, en cuyo caso, un precio menor puede traducirse en una disminucin de ventas. -. . 0 5 /6

El canal de distribucin est conformado por una serie de empresas o personas que facilitan el traslado del producto desde el productor hasta el consumidor. El diseo del canal requiere tres decisiones importantes: el nmero de niveles que incluir el canal, las relaciones con los intermediarios y la intensidad de la distribucin.

51

En cuanto al nmero de niveles, las opciones son: la distribucin directa del productor al consumidor, a travs de sucursales de venta, o el empleo de intermediarios mayoristas (manejan el flujo de productos entre el productor y los minoristas) y minoristas (lo entregan al consumidor). Tambin se puede recurrir a agentes y corredores que intermedian el producto, pero, a diferencia de los mayoristas y minoristas, no toman la propiedad sobre los productos. En el caso de los servicios y de los productos de empresa a empresa, el canal suele ser directo. Las relaciones con los intermediarios pueden ser independientes o cooperativas. En el primer caso, cada miembro del canal es independiente y trabaja sin coordinar con los dems. En el sistema vertical, existe cooperacin entre fabricante, mayoristas y minoristas, o entre dos de ellos, y establecen eslabones entre sus cadenas de valor al estilo definido por Porter en el captulo II. La intensidad de la distribucin da lugar a tres estilos: la distribucin intensiva, la exclusiva y la selectiva. La distribucin intensiva busca todos los intermediarios que sea posible para vender productos masivos de bajo precio y poca diferenciacin, que el comprador desea encontrar fcil y rpidamente en la tienda de barrio. Estos productos son clasificados como de conveniencia porque, debido a la poca diferenciacin entre marcas, se compran sin mayor bsqueda ni comparacin de precio y calidad. La distribucin selectiva es apropiada para los productos de ida de compras, en los que el comprador invierte tiempo y esfuerzo para buscar y comparar ofertas diferenciales en precio y calidad. Generalmente, estos productos son masivos, pero de precio alto (muebles, electrodomsticos, computadoras, equipos electrnicos) y deben encontrarse en un grupo ms limitado de puntos de venta, ya que es posible que el comprador visite a unos cuantos antes de decidirse a comprar. La seleccin de los componentes del canal recaer, en este caso, en aquellos intermediarios que ofrezcan una mejor cobertura de mercado. La distribucin exclusiva se aplica a productos especializados, de alto precio, dirigidos a segmentos especficos y reducidos. Puede disponerse de un nico punto de venta en una regin determinada, porque los compradores estn dispuestos a hacer el mximo esfuerzo en buscar y conseguir el producto y, si no lo consiguen, es posible que no lo sustituyan por otro. La administracin del canal de distribucin debe tomara en cuenta quin es el lder de dicho canal, es decir, la empresa dominante que lo controla y tiene poder sobre los otros miembros; dependiendo del tamao y dominio del mercado, puede ser el fabricante o uno de los intermediarios el que terminar imponiendo condiciones de precio, de uso de marca, de promocin o de atributos de calidad del producto, salvo que predominen las relaciones cooperativas entre ellos. El plan de distribucin debe considerar decisiones importantes relativas a la distribucin fsica o movimiento fsico de los productos a travs del canal en forma oportuna y eficiente, incluyendo el tratamiento de los pedidos, el almacenamiento y manipulacin de materiales, el transporte y el control de inventarios. 1 . . 0 / / /6

Diferentes herramientas comunicacionales conforman una mezcla promocional destinada a informar y recordar al mercado sobre los productos y sus bondades, a persuadirlos de las ventajas que los diferencian y a conformar estrechas relaciones con los consumidores. Los cuatro ingredientes principales son la publicidad masiva e impersonal que fluye por los medios de comunicacin masivos, la promocin destinada a estimular con incentivos a distribuidores y consumidores la compra rpida, la publicity (noticias sobre la empresa y/o el producto en la prensa) y las relaciones pblicas dirigidas a formar actitudes favorables en diversos pblicos. El plan de comunicacin debe comenzar por la fijacin de objetivos apropiados para el nivel en que se encuentre la audiencia meta, los cuales pueden ser: crear conciencia alertando sobre la existencia del producto; crear conocimiento de sus atributos y beneficios; crear deseo o actitudes favorables al

52

artculo o servicio; provocar el ensayo o compra primera y, finalmente, generar lealtad a la marca para asegurar la compra repetida. Luego, deber hacerse la seleccin de ingredientes de la mezcla en funcin de una serie de variables como (Solomon y Stuart, 2001): Estrategia de impulso o de atraccin: en el primer caso se convencer primero al canal de distribucin a travs de la venta personal y las promociones como exhibiciones en ferias para que los intermediarios se interesen en ofrecer el producto y motiven al consumidor a la compra. En la estrategia de atraccin se canalizarn los esfuerzos hacia el consumidor, mediante publicidad, para que ste demande el producto a los intermediarios. El ciclo de vida del producto: en la introduccin hay que crear conciencia del producto a travs de la publicidad masiva y de la publicity, con informes noticiosos sobre el nuevo artculo o servicio; tambin son importantes las promociones que estimulan la prueba del producto. En el crecimiento, la publicidad aumenta, pero esta vez comunicando atributos y beneficios del producto. En la madurez hay que persuadir al consumidor de que cambie de marca para lo cual son efectivas las promociones que incorporan cupones y descuentos. En la declinacin todos los ingredientes de la mezcla promocional son retirados.

El presupuesto de comunicacin puede ser asignado por varios mtodos como el de un porcentaje de las ventas, o la paridad competitiva, o en funcin de los objetivos. Finalmente, el plan comunicacional debe ser evaluado para verificar si se estn cumpliendo los objetivos. / "! ! ' * !

El modelo tradicional de comunicacin establece que una fuente idea el mensaje, un medio lo transmite y un receptor lo recibe y decodifica, con el riesgo de que cualquier ruido, o interferencia, perturbe la codificacin. El mensaje debe cumplir con una serie de requisitos tales como:
a. Lograr alguno(s) de los cuatro objetivos del modelo AIDA: obtener la atencin, mantener el

inters, crear el deseo y producir la accin de compra;

b. Contener una apelacin o atractivo que ser decodificado favorablemente por el receptor. Los

apelativos racionales se enfocan en atributos del producto o servicio mostrando su utilidad y eficiencia, mientras que los apelativos emocionales apuntan a despertar sentimientos de bienestar, seguridad, estatus o autorrealizacin que puede proveer el consumo;

c. Estructurar la apelacin, ya sea en forma unilateral (mencionando slo los atributos positivos y

beneficios del producto) o bilateral (reconociendo lo positivo y lo negativo), o en doble faz (realizando la comparacin con la competencia, demostrando las bondades del producto y las deficiencias de los rivales).

El medio debe ser el apropiado para mostrar mejor las caractersticas del producto; por ejemplo, las revistas de alto prestigio son convenientes para productos que pretenden crear imagen de alta calidad, mientras que las revistas especializadas son para artculos que deben ir acompaados de mucha informacin para ser vendidos. %/ "! ! ' * !

Desde 1990 se ha producido un cambio significativo en las comunicaciones, a travs de la revolucin tecnolgica de la informacin: surge el Internet, el comercio electrnico (e-commerce) y la tecnologa Web. Se pasa del enfoque de marketing transaccional, regido por las comunicaciones de masas unidireccionales (un monlogo), al enfoque de marketing relacional, en el que las comunicaciones se desmasifican, volvindose personalizadas e interactivas a travs de un dilogo

53

con el cliente, lo que permite una realimentacin constante; se reciben y toman en cuenta sus sugerencias y se busca un vnculo afectivo entre la organizacin y los consumidores. De ese modo, la comunicacin relacional, manejando herramientas tecnolgicas, permite lograr objetivos difciles de cumplir para la comunicacin transaccional, como, por ejemplo, el aumento del ndice de fidelizacin del cliente, el aumento de la tasa de recompra y la reduccin del tiempo de recompra. La comunicacin relacional tiene sus fundamentos: 1) en el nuevo estilo de marketing relacional y 2) en el apoyo fundamental de las tecnologas de informacin que permiten manejar base de datos y tcnicas de anlisis estadstico de la informacin (data mining), con el apoyo del Internet y los call centers. El marketing de relaciones busca construir la fidelidad del consumidor a largo plazo, a travs del mantenimiento de buenas relaciones con los clientes. Se trata de establecer una estrecha relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y ajustar permanentemente el producto o servicio para satisfacerlas. Mientras que la venta tradicional se enfoca hacia las transacciones, el nuevo concepto persigue establecer relaciones bajo el principio de que fidelizar es ms rentable que atraer nuevos clientes. Se considera que los clientes fieles son menos sensibles a los precios, pues reconocen el valor aadido que la empresa les provee a travs de la relacin personalizada y preocupada por sus mnimos deseos. La caracterstica principal es la individualizacin expresada en el marketing uno a uno que, en vez de la segmentacin, utiliza la microsegmentacin: cada cliente es un segmento. La personalizacin de la oferta se realiza en base a las ltimas consultas y compras de cada consumidor, para lo cual es fundamental contar con una base de datos, un verdadero sistema de inteligencia para conocer a los clientes, que almacena, organiza, analiza y se retroalimenta de informacin que permite el seguimiento de las preferencias y comportamientos del consumidor. Mientras que el marketing masivo dirige promociones hacia un pblico general, a travs de medios masivos (TV, radio, revistas, peridicos), ofreciendo un producto a muchos clientes, el marketing uno a uno establece relaciones individuales con cada cliente, ofrecindoles muchos productos. Para ello se vale del marketing directo, que emplea la tecnologa las telecomunicaciones y la informtica, utilizando medios como el correo directo (convencional o por fax o e-mail), el telemarketing y la pgina Web, a travs de los cuales se promueve la respuesta directa del cliente. El correo directo, en cualquiera de sus versiones, debe cumplir con una serie de requisitos de diseo creativo, redaccin clara, en papel membreteado, con firma de nivel gerencial, indicando un nombre para contactos, dirigida al nombre de cada cliente, incluyendo un solo mensaje por envo. El telemarketing es un recurso de marketing directo que utiliza el telfono para comunicarse con los usuarios, reemplazando o complementando a la publicidad y el personal. Permite reducir costos de vendedores (viticos y transporte) y aprovecha la disminucin de costos de comunicaciones, gracias a la competencia entre compaas telefnicas. Personaliza la atencin, para lo cual requiere contar con una base de datos de usuarios grande que incluya sus preferencias. Esta actividad de telemercadeo va ligada a la organizacin de una unidad funcional especializada, denominada call center; un sistema integrado de telefona y computacin (hardware y software) que permite manejar grandes volmenes de llamadas, tanto de salida (llamadas de outbound) como de entrada (llamadas de inbound). Los operadores (o agentes de telemercadeo) se encargan no slo de contestar las llamadas, tambin pueden tomar pedidos, y agilizan la respuesta al cliente, ya que el operador se comunica directamente con el rea de produccin o logstica, para verificar existencias y acelerar el procesamiento del despacho. Tambin realizan cobranzas, promociones, informan, tienen la capacidad de asesorar y atender consultas o reclamos de los usuarios, canalizndolos al interior de la organizacin para que sean resueltos a la mayor brevedad.

54

El Internet ofrece grandes ventajas en cuanto a reduccin de costos de comunicacin y posibilidad de interaccin personalizada (marketing uno a uno) con el cliente; adems, funciona las 24 horas del da. Permite el diseo de un sitio (Website) en que se incorpora informacin sobre la empresa y sus productos, as como temas de enlace que respondan a intereses particulares de los clientes. Adicionalmente, se pueden utilizar herramientas como el chat, el audio chat y el video chat, que hacen posible establecer comunidades que interactan en torno a temas de inters sugeridos por la empresa o por los clientes. El Internet ha permitido el surgimiento del comercio electrnico que favorece el mercadeo, la venta, el servicio al cliente y la logstica. El marketing de transacciones no queda descartado; ser conveniente para un tipo de clientes no muy rentable. El marketing de relaciones es ms apropiado para pocos clientes que aportan mucho margen, o realizan compras repetitivas. El manejo de la base de datos es til para este propsito, pues permite clasificar a los clientes por volmenes, frecuencia y montos de compra, y por antigedad en la relacin, estableciendo una matriz de rentabilidad o curva de Pareto. Es posible que un 20% sea el que genera un 80% de los volmenes de facturacin, constituyendo el soporte de la rentabilidad de la empresa. Ellos sern priorizados a travs de medidas del marketing relacional como, por ejemplo, premios a los volmenes de compra. El resto ser objeto de estmulos para que incrementen sus adquisiciones. 7 . / 0/

Los servicios incorporan tres P adicionales, cada una de las cuales debe ser planificada operativamente. Esto incluye: 1) la excelencia del personal de contacto con el cliente, su cordialidad y eficiencia, 2) la evidencia fsica constituida por el ambiente funcional y esttico en que se produce/consume la prestacin, as como por los elementos tangibles que la acompaan y 3) el proceso de servuccin produccin del servicio que asegura su eficiencia, rapidez y adecuacin a las expectativas del cliente. .' !

La importancia que el personal de vanguardia tiene en la satisfaccin del cliente proviene de su permanente contacto con el cliente. Es la empresa a los ojos del cliente: la identifica y la diferencia. Lo que el personal de vanguardia tiene que hacer es nada menos que convertir compradores frustrados en clientes leales! Debe ser el vendedor particular del cliente, estableciendo una relacin personal con l y resolviendo el problema inmediato del cliente. Se debe concienciar al personal de vanguardia acerca de que los clientes descontentos no son problemas, sino oportunidades de oro, y apoyarlo siempre en las decisiones que haya tomado. Los empleados de vanguardia deben estar facultados para juzgar y actuar por s mismos en la satisfaccin del consumidor. Ello requiere darles autoridad juntamente con capacitacin y entrenamiento, para mejorar sus habilidades. La firma debe respetar a cada empleado y mostrar que la mejora de sus habilidades es un valioso logro para la compaa. Tambin debe crear un sistema efectivo de compensaciones que premie ampliamente los esfuerzos y resultados de satisfaccin del consumidor, realizados por cada empleado. Los empleados de vanguardia deben conocer que ellos son los artfices del xito en cada uno de los momentos de la verdad. Los dems miembros de la empresa deben, por su parte, comprender que su tarea primordial es apoyar a los empleados de vanguardia en esos momentos. Las firmas que conceden a sus empleados responsabilidad y autoridad producen ms altos niveles de satisfaccin del cliente. Los procesos de decisin se simplifican y los intrincados sistemas de aprobacin son sustituidos por la discrecionalidad de empleados responsables y bien formados. Para conseguir que el personal de vanguardia sea eficiente, es preciso que la empresa (Carr, 1992):

55

Seleccione gente que disfrute de relacionarse con los dems. Defina claramente sus funciones, los eduque y entrene como a actores de teatro. Si la organizacin no es orientada al cliente, ningn entrenamiento lograr resultados; si la organizacin no respalda al personal de vanguardia, ningn entrenamiento lograr resultados; si la organizacin no es eficiente, tampoco. Desarrolle normas claras, apyelas y haga que se cumplan. Implante procedimientos o trmites de reclamo sencillos, que puedan ser resueltos por los empleados sin llegar a los jefes. Convierta a los jefes intermedios en animadores de la gente de vanguardia. Proteja a la gente de vanguardia contra el abuso de algunos clientes que disfrutan descargando su hostilidad sobre aqullos que no estn en disposicin de defenderse. Establezca un sistema de premios y recompensas de todo tipo: desde una felicitacin hasta pagos en dinero, pasando por otorgamientos de mayor autonoma en el trato con el cliente. Sirven tambin otros incentivos no financieros: por ejemplo, valorar el trabajo del personal en contacto, crendole estatus a travs de cambiar la percepcin del ttulo del puesto (los amables organizadores de Club Mediterrane, las azafatas de sala de restaurantes Hippoppotamus o los anfitriones de Disney World). Olvide que los empleados deben cumplir rdenes. Evale al personal en base a criterios que han sido consensuados con ellos mismos. Aunque lo que se logre no sea perfecto, ser mejor que cuando se evalan indicadores fijados arbitraria e injustamente. % $ ! !,! 8

El soporte fsico es muy importante como elemento de comunicacin: es el escaparate del servicio propuesto. Como escaparate, el decorado cumple una funcin importante. Baste pensar en la tristeza de las salas de espera de muchos profesionales. Se trata de crear un ambiente estticamente acogedor y agradable, que al mismo tiempo sea funcional; es decir que facilite la interaccin entre el personal de contacto y el cliente. Los showrooms generan una oportunidad para una comunicacin directa entre empleados y clientes. Ellos pueden influir en la imagen de la empresa. El encuentro con los clientes en un ambiente agradable es el primer paso de la satisfaccin del consumidor. La construccin y remodelacin requieren de una gran inversin, pero que se paga por s misma en el largo plazo. Un atractivo ambiente fsico no slo genera un lindo entorno para los clientes. Tambin para los empleados, y ello sube la moral. . ' Se trata del proceso de servuccin, tambin llamado la industrializacin del servicio. Se trata del sistema de prestacin del servicio o, en su equivalencia con los productos tangibles, la fbrica de servicios. Este proceso est constituido por: 1 2 3 El hard: los elementos materiales (equipos), El soft: los sistemas, es decir, el conjunto de operaciones que produce el servicio, El entorno fsico o la fbrica o lugar donde se produce el servicio.

Al igual que en los productos tangibles, corresponde hablar de la industrializacin del servicio. La industrializacin no significa contraposicin, sino cooperacin entre el hombre y la mquina, y garantiza el desempeo del servicio, asegurando su precisin, exactitud y rapidez. Su objetivo es minimizar la influencia del factor humano en los procesos de servuccin, introduciendo principios y tcnicas cientfico-racionalistas, que incluyen: la racionalizacin, la procedimentalizacin, la

56

estandarizacin y la automatizacin. A veces, la industrializacin es la condicin sine qua non de la existencia del servicio, tal el caso de las tarjetas de crdito. En otras situaciones, si bien reduce el nivel de clientelizacin (personalizacin), es til para apoyar una oferta variada de servicios como, por ejemplo, la carta en un restaurante de comida rpida. Aunque frecuentemente reduce el nivel de contacto personal con el cliente, tambin facilita la participacin de ste en la prestacin, lo cual puede ser un atributo altamente valorado por el cliente, tal es el caso de los cajeros automticos. El empleo de la tecnologa debe adecuarse a la oferta de servicios. Actualmente las tecnologas de tratamiento de informacin que permiten realizar transacciones cada vez ms complejas pueden convertirse en un inconveniente para algunos servicios. Por ejemplo, los cajeros automticos inicialmente eran slo expendedores de billetes. Luego se incorporan funciones ms complejas, como la lectura de saldos y la posibilidad de que el cliente realice transferencias de cuenta a cuenta, con lo que el tiempo del cliente frente a la mquina se incrementa y se da lugar a colas. Esto conspira contra la rapidez del servicio, que era justamente la razn de ser de esta tecnologa. Las tecnologas de bajo costo de funcionamiento estn concebidas para tratar altos volmenes de operaciones de bajo margen unitario. Estas tecnologas deben tener un bajo costo de mantenimiento, lo que las obliga, por tanto, a ser simples; es decir, deben proveer un servicio homogneo, lo que las vuelve incapaces de resolver casos particulares. La automatizacin modifica los puestos de trabajo, tanto en la industria como en los servicios. Si bien tiende a bajar los costos, requiere de una alta inversin inicial. La puesta en funcionamiento es compleja y necesita un tiempo de aprendizaje cada vez ms largo. En los servicios, la automatizacin se aplica en seis niveles (Eiglier y Langeard, 1989): Nivel 1: el robot de secuencia preestablecida y fija, como es el caso de los peajes automticos de estacionamientos y autopistas. Nivel 2: el robot de secuencia variable y fcilmente modificable, como los cajeros automticos en los bancos, las cajas de supermercados con lectura ptica, las llaves electrnicas de las habitaciones de hoteles, y las freidoras automticas en los restaurantes de comida rpida. Nivel 3: el robot de memoria est presente en las mquinas de tratamiento de texto t de contestadores-resgistradores. Nivel 4: el robot de mando numrico est muy poco utilizado en servicios. Nivel 5: el robot de inteligencia artificial se utiliza en servicios muy complejos de organizar, como los sistemas de transferencia de fondos electrnicos. Nivel 6: el sistema totalmente automatizado se utiliza en servicios de comunicacin es el caso de las centrales telefnicas o en servicios de tecnologas de vanguardia. La aplicacin de nuevas y ms sofisticadas tecnologas vuelve a las empresas de servicios cada vez ms intensivas en capital y reduce los costos de los recursos humanos. No obstante, algunas actividades de servicio intensivas en capital siguen siendo de gran intensidad de mano de obra, lo que conspira contra la rentabilidad de las empresas y las obligar, tarde o temprano, a innovar en las formas de prestacin de servicio, buscando la mayor participacin del cliente en la realizacin del servicio. En la medida en que la automatizacin es implementada por muy pocas empresas, otorga a stas una ventaja competitiva. Los clientes, por su parte, se acostumbran a un servicio ms rpido, siempre disponible y se vuelven ms exigentes. En cuanto al personal, los efectos de la automatizacin son muy fuertes debido a que plantean la necesidad de una alta cualificacin, adems de la reduccin del supernumerario.

57

Una vez definidos los integrantes de la mezcla comercial, se deber proseguir el curso de la planificacin, definiendo los requerimientos de la estructura comercial, tanto en recursos humanos como materiales. Tambin se debern desarrollar y/o actualizar los sistemas de informacin, de planificacin comercial y de seguimiento y control de este tipo de actividades. Finalmente, todas las actividades programadas debern plasmarse en el presupuesto comercial, que incorporar los ingresos esperados en funcin de los objetivos previstos en el plan, as como el presupuesto de costos de cada una de las actividades involucradas en la mezcla de marketing, en la organizacin y en la sistematizacin del rea comercial.

58

BIBLIOGRAFA

Bekerman, M. y Cataife, G. (2004)). Encadenamientos productivos: impactos sobre el desarrollo de los pases perifricos. En Teora y Prctica del Enfoque de Cadenas Globales de Mercancas en Amrica Latina. Cochabamba: PROMEC-UMSS. Capra, F. (1998). La trama de la vida, Una nueva perspectiva de los sistemas vivos, Barcelona: Ed. Anagrama. Carr, C. (1992). La vanguardia de servicio al cliente. Madrid: Ed. Daz de Santos. Castells, M. (2001). Iniciativa empresarial e integracin social (transcripcin de la conferencia no escrita, pronunciada en el "Frum Europa") [en lnea]. Barcelona. Disponible en: http://www.revistalafactoria.eu/articulo.php?id=200. [2006, 15 de mayo]. Eiglier, P. y Langeard, E. (1989). Servuccin. El marketing de servicios. Madrid: Mc Graw Hill. Hamel, G. y Prahalad, C. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review. Horovitz, J. (1994). La calidad del servicio. Colombia: Mc Graw Hill. Mazorco, G. (2003). Educacin y Saber Andino. Cochabamba: PROMEC-UMSS. Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993). El proceso estratgico, 2 ed. Mxico: Prentice Hall Latinoamericana. Mintzberg, H. (1987). Las cinco Ps de la estrategia. En Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993), El proceso estratgico, 2 ed. Mxico: Prentice Hall Latinoamericana. Ohmae, K. (1993). La mente del estratega, 2 ed. Mxico: LIBEMEX. Ortiz, C. (s/f.). Dimensiones de la Personalidad de Marca en Mxico [en lnea]. Disponible en: http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Marca%20en%20Mexico.P DF. Pelupessy, W. (2002). Bolivia en el Mercosur: Estudio de caso de la industria del cuero. En La Gestin Econmica Ambiental en las Cadenas Globales de Mercancas en Bolivia. Cochabamba: IESE-PROMEC-IVO. Pirela S. y Villavicencio S. (2004). Dimensiones de Personalidad de Marca. Estudio exploratorio en Venezuela. En: Revista de Ciencias Sociales [en lnea]. Venezuela. Disponible en: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S131595182004012000005&lng= es&nrm=iso [2006, 15 de mayo]. Porter, M. (1996) Ventaja Competitiva, 13 ed. Mxico: Ca. Editorial Continental S.A.

59

Prahalad, C. y Hamel, G. (1990) The core competente of the corporation. Harvard Business Review. Quinn, J. (1980). Estrategias para el Cambio, extracto del libro: Strategies por Change: Logical Incrementalism. En: Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993). El proceso estratgico, 2 ed. Mxico: Prentice Hall Latinoamericana. Robert, M. y Llamas,J. (1994). Pura y simple estrategia, Barcelona: D.I.A.L.T.T Editores S.L. Serra, R., Iriarte, J. y Le Fosse, G. (2000). El nuevo juego de los negocio, 1 ed. Buenos Aires: Grupo Editorial Norma, Schiffman, L. y Lazar, L. (1997) Comportamiento del consumidor. Mxico: Ed. Prentice Hall. Solomon, M. y Stuart, E. (2001). Marketing: personas reales, decisiones reales, 2 ed. Bogot: Prentice Hall.

60