The

ales pecialist Club

SS Lectura Recomendada Making Strategy Work: Leading effective execution and change. By Lawrence G. Hrebiniak. Publicado por: Pearson Prentice Hall Ao: 2005 N de Pginas: 498 Amazon.com: US$ 27

Premisa Central:
Formular estrategias es una cosa. Ejecutarlas en toda la organizacin, es la parte difcil. Sin una ejecucin efectiva obviamente ninguna estrategia de negocio puede tener xito. Desafortunadamente muchos ejecutivos conocen mucho mejor el desarrollo de estrategias que su puesta en prctica. El libro ofrece un modelo de procesos disciplinados y comprehensivos para lograr que las estrategias funcionen en la vida real. Describe una gua sistemtica de ejecucin, definida por el autor, como un proceso disciplinado o una serie de actividades interconectadas que permitan a una empresa el elegir una estrategia y ponerla a trabajar. Se mencionan algunos factores clave de una ejecucin exitosa, resumidos en: estructura organizacional, coordinacin, flujo de informacin, incentivos, controles, administracin del cambio, cultura empresarial y el rol de autoridad y poder de toma de decisin y su influencia en el proceso de ejecucin. El libro inicia en donde muchos terminan: despus de que en una sesin de lluvia de ideas se haya desarrollado una estrategia a seguir.

Sobre el Autor:
Un acadmico por excelencia, el Dr. Hrebiniak es profesor de la maestra en negocio de Wharton, donde imparte las materias de estrategia competitiva e implementacin estratgica. Su enfoque en el rea de consultora va desde el diseo organizacional a la formulacin de estrategias, hasta la ejecucin de las mismas. Su mercado meta han sido empresas americanas de talla internacional como DuPont, GE, Microsoft y At&T. Apasionado de los temas de ejecucin y competitividad ha escrito varios libros sobre el tema y numerosos artculos en revistas especializadas.

El inicio de Todo: una buena estrategia

La ejecucin es un componente medular para lograr el xito y a diferencia de la percepcin de muchos altos ejecutivos, todos los niveles de administracin deben de tomar responsabilidad y compromiso para que la estrategia se ponga en prctica. Al estar formulando el plan, simultneamente hay que pensar en sus implicaciones en la etapa de ejecucin. El autor menciona que los mejores resultados se logran cuando el equipo responsable de la ejecucin tambin form parte del equipo de diseo de la estrategia. La estrategia define el escenario en el que tendr lugar la ejecucin. La ejecucin es el proceso, una serie de acciones en un lapso de tiempo preestablecido. Pero todo inicia con la estrategia, sin ella no hay nada que implementar: A nivel corporativo, las estrategias tienen que ver, primordialmente, con decisiones del portafolio orientadas a temas de diversificacin y al nmero de mercados en los cuales la empresa se quiere posicionar y a la asignacin de recursos a cada negocio.

The

ales pecialist Club

Como lo menciona el autor, la estructura de procesos logra que la empresa haga las cosas bien, mientras que la estructura de propsito logra que la empresa haga las cosas correctas (recuerde la lectura recomendada de hace algunos meses de Results para profundizar nuevamente en los perfiles de empresas). Al decidir la estructura organizacional o las modificaciones a ella, hay que tomar en cuenta los requisitos que surgen de la estrategia, tales como: El tipo de estrategia que es, ya sea global, de posicionamiento de costos bajos, de enfoque a cierta lnea de productos o de intento de diferenciacin en el mercado. La necesidad de lograr eficiencia (costos por unidad, economas de escala) o de eficacia (satisfacer al cliente con mayor rapidez, captar participacin de mercado). Las necesidades tecnolgicas y de conocimiento que emanan de la estrategia para lograr su ejecucin. El tamao requerido de la organizacin, o el crecimiento que requiere para poder ejecutar la estrategia.

A nivel unidad de negocio o marca, la formulacin de estrategia debe de estar basada en el conocimiento del mercado, sus tendencias y los competidores para desarrollar capacidades y asegurar recursos que otorguen al negocio una posicin competitiva dentro de cada mercado. Para que funcione, estas dos estrategias tienen que estar alineadas e integradas para asegurar una ejecucin efectiva. La secuencia que recomienda el autor es: Asignacin de recursos y decisiones del portafolio. Enfoque a crecimiento y utilidades futuras. Gua de la formulacin de estrategias de negocio. Identificacin de objetivos especficos de desempeo de cada negocio. Desarrollo de criterios de medicin de dicho desempeo. Otro fundamento de una ejecucin, es la traduccin de la estrategia a largo plazo en mtricas medibles al corto plazo. Ejemplos de objetivos estratgicos en contexto de participacin de mercado seran rentabilidad o valor de la accin o marca, mientras que mtricas a ms corto plazo seran cuotas de ventas, control de costos, niveles de satisfaccin de clientes y tiempo de produccin, entre otras. Finalmente hay que entender que cada estrategia viene asociada con una demanda, con una exigencia sobre la empresa de reforzar o adquirir ciertas habilidades, recursos o conocimientos, y estas demandas tienen que estar previstas dentro de la formulacin de una estrategia exitosa.

Coordinacin e Informacin
Una vez establecida la estructura apropiada, es importante considerar la integracin y los mtodos de coordinacin de la misma para lograr el objetivo: ejecutar efectivamente la estrategia. Usar un mtodo incorrecto, ya sea de poca o demasiada coordinacin, tiene impacto sobre costos y el xito de la ejecucin. El autor menciona tres tipos de interdependencia y sus requerimientos de coordinacin: Baja interdependencia: el libro pone como ejemplo una fuerza de ventas dividida en gerencias de distrito. A cada gerencia le corresponde un rea geogrfica y se preocupa exclusivamente de las necesidades y los problemas de su distrito. Lo que sucede en otro distrito no le incumbe, y por ello hay poca coordinacin. Aqu solamente hay que asegurar que cada distrito juegue en su dominio bajo las mismas reglas y utilizando los mismos estndares de procedimientos operativos (conocido en ingls como SOPs o Standard Operating Procedures). Interdependencia secuencial: como lo implica su nombre, hay una secuencia de flujo unilateral de material o informacin de una caja del organigrama a la siguiente (piense en el aspecto operativo o de produccin de su empresa). Con ello, el costo de fracaso es ms alto, ya que el fracaso o incumplimiento de la divisin A, no solamente afecta a esa divisin, sino a todas las divisiones dentro de la secuencia. Aqu, la coordinacin ya tiene que tener un plan del flujo de trabajo e informacin. Desde el manejo de inventarios, actividades de transferencia, hasta la incor-

Estructura Organizacional
La estructura es la separacin de una organizacin en unidades, divisiones y funciones. Representa la anatoma de cierta forma de la empresa y tiene implicaciones obvias sobre una ejecucin, ya que tiene impacto directo sobre los costos y alcances de una empresa. Diferentes formas de estructuras resultan en diferentes desempeos y dan a la empresa un escenario diferente de fortalezas y debilidades. Las dos vertientes ms comunes son: Estructura funcional o de proceso, que afecta eficiencia va la estandarizacin, repeticiones, alto volumen y economas de escala y al mismo tiempo logra mantener costos bajos y evitar la duplicacin de gastos. Estructura especializada o de propsito, normalmente dividido en unidades de negocio que permiten efectividad al organizarse alrededor del cliente, producto o mercado. Una consecuencia pueden ser costos ms elevados por la duplicacin de cada unidad de ciertos gastos inherentes.

The

ales pecialist Club

Para que la ejecucin funcione, es absolutamente esencial que la organizacin reconozca y recompense a los actores correctos, basado directamente en su desempeo. Slo entonces ser garantizado un comportamiento relacionado a la ejecucin. Si el desempeo no es el deseado, los controles tienen que ser estrictos y sin titubear, pero tambin representar un mecanismo de aprendizaje de la organizacin para compartir conocimiento e ideas para corregir el rumbo. Para que los controles funcionen, la informacin sobre la cual se basa tiene que ser unificada, vlida y a tiempo. Sin esto, es difcil que las conclusiones del proceso de control sean aceptados por las diferentes unidades de la organizacin. Los aspectos de liderazgo tienen gran injerencia en la eficacia de los mtodos de control, ya que el lder tiene que ser el ejemplo a seguir y no sufrir del comportamiento de muchos altos ejecutivos de haz lo que digo, no lo que yo hago.

poracin de un gerente de transicin encargado del camino de la secuencia de una unidad a la siguiente, tienen que estar implementados previo a la ejecucin. Interdependencia recproca: la ms compleja, con varias interdependencias ocurriendo simultneamente, con requerimientos de coordinacin multilaterales entre varias divisiones del organigrama. Muchas veces no slo incluye a los departamentos internos de una empresa, sino a factores externos como clientes y/o proveedores. Aqu, la coordinacin debe de contar con mucha interaccin F2F de las diferentes unidades, para lograr un sentimiento denominado por el autor de vivir bajo un mismo techo. Debe existir una muy buena comunicacin, confianza y procesos claros para lograr acuerdos interdepartamentales. Por ltimo, la estructura puede estar diseada, la interdependencia reconocida y los requerimientos de coordinacin establecidos, pero si la informacin y el conocimiento no fluyen, la estrategia est destinada a fracasar. Aqu, hay que aprovechar las herramientas formales de intercambio de informacin, tales como bases de datos, procesos de IT, sistemas de CRM, pero tambin los canales informales que pueden tener el mismo impacto. Importante al final es que se unifique un mismo lenguaje en toda la organizacin, con mtricas y metas bien definidas y preestablecidas.

Administracin del Cambio

Una ejecucin exitosa requiere de efectivo manejo del cambio, ya que ejecucin es casi sinnimo a cambio, cuando se toman o modifican acciones y planes para hacer la estrategia funcionar. Las seis decisiones que hay que considerar, segn recomendaciones del autor, son: Enfoque del cambio: Qu es lo que se necesita cambiar? Qu tan grande es la oportunidad y/o amenaza que enfrenta la empresa? Hasta qu nivel tendrn los aspectos que ser cambiados? Tiempo disponible: De cunto tiempo se dispone para ejecutar el cambio organizacional? Se puede tener el lujo de tomarse tiempo o ya tena que haber sido implementado el da de ayer? Proceso: Cmo debera ser ejecutado el cambio? Debera proceder paso a paso o de golpe? El proceso debera ser lento o rpido, por divisiones o secuencial? Responsabilidad: Qu puestos o qu divisiones van a ser los mayores obstculos al cambio? Cules serian las razones para la resistencia? Qu se podra modificar para minimizar dicha resistencia? Monitoreo: Qu mtodo se debera de implementar para controlar el proceso? Qu mtricas son las ms importantes? Estn teniendo efecto los cambio? En base a la interdependencia mencionada con anterioridad, siendo la recproca la versin ms compleja, el libro presenta los beneficios y costos relacionados con un manejo del cambio bajo ambos escenarios.

Incentivos
Estos motivan el comportamiento deseado para lograr ciertas metas de forma consistente. Una regla de oro que menciona el autor es no desmotivar a la gente!. Todo gerente o ejecutivo ya viene motivado y con ganas de obtener xito y lo ltimo que debera hacer un plan de incentivos es minimizar esas ganas. Recuerde que los incentivos son la gasolina, el catalizador y la gua de la motivacin, de ninguna manera son los incentivos los creadores de ella. Los buenos incentivos entonces son los que estn ligados a las metas estratgicas y a los objetivos en el corto plazo que derivan de la estrategia. Si los incentivos estn apuntados a otras actividades no relacionadas con la estrategia, no se puede culpar a los empleados, ya que la empresa slo est obteniendo exactamente lo que est pagando. Como conclusin, es obvio que cualquier plan de incentivos tiene repercusiones directas sobre el proceso de ejecucin.

Controles
Los controles existen para tener retroalimentacin de los avances y el desempeo obtenido y proveen a la organizacin un mtodo correctivo para alinear y hacer las modificaciones necesarias para enderezar el barco. Para que funcionen, el autor postula ciertas reglas que hay que seguir:

The

ales pecialist Club

4. Desempeo organizacional: que si es el deseado, slo se revisa peridicamente para detectar reas de mejora. Pero si no lo es, se contina con la segunda parte para cerrar el crculo. 5. Anlisis: ms que nada de causa y efecto para generar el intercambio de informacin y de aprendizaje para decidir: 6. Cambio de comportamiento? Ya sea del perfil de la gente, sus habilidades y conocimientos, por medio de mejores controles o incentivos o de la misma estructura organizacional. 7. Resistencia al cambio: enfocndose a involucrar al equipo, hacerlo participativo, con buena comunicacin y liderazgo de la empresa. 8. Nueva cultura: donde se asumen nuevos valores y normas, nuevas formas de hacer las cosas que inicia todo el proceso de nuevo (espero que no salga mareado cuando lo haga).

Cambio Secuencial:
Beneficios: un cambio planeado, racional y metdico. Oportunidad de festejar los pequeos avances y as reducir resistencia. Claro anlisis de causa y efecto permitiendo aprendizaje durante el proceso. Costos / Problemas: el tiempo involucrado puede hacer que la empresa se quede en plena etapa de transicin, nunca llegando a la meta real por puro aburrimiento o por el simple olvido de cual haba sido la meta en el comienzo.

Cambio Complejo:
Beneficios: implementacin rpida, grandes problemas son atacados de golpe, genera un espritu de equipo y esta clase de cambios veloces nunca son aburridos. Costos / Problemas: el aprendizaje sufre por la velocidad del cambio, la coordinacin y control del proceso son difciles y con ello pueden ser muy costosos.

Influencia de Poder
Un estudio mencionado en el libro, indica que si una ejecucin de estrategia va en contra de la estructura de poder de la organizacin siempre va a experimentar resistencia, o de plano, fracasar rotundamente. Con ello el autor quiere decir que el poder siempre tiene influencia sobre cualquier ejecucin. El poder es simplemente lo opuesto de dependencia. Una divisin A tiene poder sobre la divisin B si se cumplen dos criterios. Primero, que la divisin A tiene algo (recursos, informacin) que la divisin B necesita, y segundo, que la divisin B no lo pueda conseguir en otro lado. As, B es dependiente de A, y con ello A tiene poder sobre B. Al ser recursos asignados de manera no uniforme por toda la organizacin, se crean ciertas dependencias y con ello, ciertas estructuras de poder internas. Para tener ejecucin efectiva, no solamente se tiene que partir de una posicin de poder, sino tambin ilustrar a estos bastiones internos de poder, el valor agregado, la contribucin a su base de poder que la ejecucin del plan estratgico va a aportar a ellos.

Cultura Empresarial
La cultura es multifactica, lo que la hace un fenmeno complicado de entender o asimilar. A nivel sociedad se refiere al desarrollo de facultades intelectuales y morales por medio de la educacin y el aprendizaje. Finalmente representa la etapa de evolucin de toda una civilizacin. La cultura organizacional comprende los valores y normas con los cuales una organizacin se identifica, la visin que comparte, la forma en que compite, el nivel de riesgo que tolera y el nfasis en principios ticos, los cuales emplea para hacer negocios. La cultura organizacional, y el comportamiento profesional que emana de ella, afectan el desempeo de una empresa. No sorprende que uno de los factores que mayor impacto negativo tiene sobre el xito de la fusin de empresas, es la confrontacin de dos culturas organizacionales diferentes. Pero al mismo tiempo, el desempeo organizacional tambin tiene sus repercusiones sobre la cultura de la empresa, generando un crculo (no vicioso, o no necesariamente) continuo. El autor describe este flujo, sin contar con inicios ni finales como: 1. Cultura: las normas y valores que conforman la visin de la empresa. 2. De ellas emanan los comportamientos como el trato entre colegas, la forma de competir, la forma de hacer las cosas. 3. Refuerzos: que, ya sea va controles, incentivos, presiones sociales o acciones del liderazgo de la empresa, refuerzan (valga la redundancia) esos comportamientos.

The

ales pecialist Club

Breve Comentario:
Nuevamente un libro muy bien fundamentado, lleno de referencias a estudios y de ejemplos de empresas que han tenido o aprendido el proceso de una ejecucin efectiva. No slo se puede seguir la lgica de los pasos expuestos por el autor, sino tambin aprender de los errores y xitos de los casos expuestos. Un acadmico puro, pero con gran visin de los acontecimientos reales dentro de las organizaciones. Para la profesin de ventas, dos aprendizajes concretos: primero, la leccin continua de un ejecutivo clave, o de cualquier ejecutivo, de conocer a sus clientes ms importantes al derecho y al revs. Y segundo, para todos aquellos estrategas de venta, que han visto en el pasado sus estrategias fracasar o no llegar a su potencial deseado, una gua de cmo llevar lo pensando en una reunin de planeacin a la realidad de lograr vender ms, a ms gente, con ms frecuencia y con mayor margen.

Otra bibliografa:
Libros para profundizar:
Building the Bridge as you walk on it. By Robert E. Quinn (2004). Jossey Bass. El libro describe las historias de varias personas que han logrado cambios profundos y que inspiraron al autor a desarrollar un nuevo modelo de liderazgo basado en ocho prcticas (accin premeditada, autenticidad, cuestionamiento, visin, conanza, interdependencia, libertad y compromiso) para que el lector se evalu y formule su propia estrategia personal de crecimiento. Strategy Maps. By Robert S. Kaplan and David Norton (2004). Harvard Business Press. Lleva al lector al siguiente nivel de implementaciones estratgicas, al introducir una nueva herramienta de los usuarios globales de la ya famosa Balanced Scorecard. La premisa es sencilla: si visualiza su estrategia en forma de un mapa, ser mucho ms fcil para el resto de la organizacin entenderla, asimilarla y ejecutarla.

Asesora Ejecutiva Alice S.A. de C.V