UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

2. MARCO TERICO CAPITULO I: CONCEPTOS TERICOS

1.1. INTRODUCCIN A LA GESTIN Y DISTRIBUCIN.
En toda empresa, cada vez ms, existe la necesidad de la gestin de unos procesos asociados a personas. Estos procesos, llevan cambios asociados, ya sean de ingeniera, de una mquina y de un proceso. Adems estos procesos implican una serie de actores que suponemos controlados, pero que, la mayora de las veces, son una serie de acciones inconexas que provocan situaciones de descontrol y prdida de transparencia y que se realizan sin herramientas fiables. A la hora de gestionar un proyecto, a menudo, se dan situaciones que no permiten su finalizacin, se utilizan ms recursos de los previstos inicialmente y se desconoce el estado y avance de stos a lo largo de su realizacin. La gestin de los documentos asociados a ese proyecto suele ser dependiente de la persona que los almacena, no existe un criterio unificado, se pierde informacin y es difcil acceder a ella por el resto de los miembros de la organizacin. Los procesos de trabajo no estn definidos, falta claridad en las tareas que se deben realizar y quin debe realizarlas, es muy complicado conocer el estado en que se encuentra un determinado proceso, los plazos en la gestin se alargan indefinidamente. El conocimiento de la organizacin se encuentra disperso, las consultas se alargan y se pierden infinitas oportunidades por miedo a buscar informacin. Se generan malentendidos por falta de una comunicacin fluida, tanto interna, como de cara al cliente, se pierde la transparencia y los tiempos se alargan indefinidamente. No existen datos de las experiencias pasadas que nos aporten una visin congruente y nos permitan analizar el presente y valorar el futuro.

1.2.

CONCEPTOS GENERALES.

1.2.1. Definicin de gestin de trabajo. Es un conjunto de reglas y mtodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un negocio o actividad empresarial; en definitiva, se trata de conseguir el xito en cualquier empresa de carcter econmico, financiero, poltico y educativo. La gestin debe preocuparse de los problemas de comunicacin entre las personas y entre las estructuras organizacionales, emitiendo informacin general para ser adecuada a cada persona o parte de la organizacin o traduciendo la informacin para que sea totalmente efectiva. El problema de sobrecarga o subcarga de informacin en personas o partes de la organizacin son problemas que debe preocupar a la gestin, analizando la capacidad del canal de comunicacin, los emisores, los receptores o la relacin de espacio-tiempo que implica la informacin. 1.2.2. Definicin distribucin de trabajo. Divisin y asignacin de un conjunto de actividades entre los distintos actores que participan dentro de una organizacin. La distribucin; es un trmino empleado en las organizaciones para describir la extensa variedad de actividades relacionadas con el movimiento de trabajo de tipo administrativo y la forma en que se asignan tareas entre el personal.

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 1.2.3. Definicin de organizacin.

Onceavo Mdulo

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales, la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta a cumplir. Goldhaber define a las organizaciones como sistemas abiertos cuyas partes estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otras partes del sistema. 1.3. GESTIN DE TRABAJO 1.3.1. Importancia del anlisis de puestos de trabajo. Desde siempre ha sido necesario que las organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un amplio cmulo de informacin relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la funcin. Pero es importante que la informacin, a partir de su anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacin directa con la productividad de cada organizacin. Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la organizacin se encuentra en vas de lograr sus. Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursos humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las unidades de lnea y a los propios empleados, como tendremos ocasin de comprobar unas lneas ms abajo y de visionar en el grfico 15. Contribucin para con el responsable de recursos humanos. Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo presenta los siguientes beneficios:

1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos permite

elaborar su perfil y conocer cules son las caractersticas de las personas idneas para su desempeo, ya que mediante este anlisis se puede escoger los mtodos adecuados para su seleccin. 2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante poder suministrar a las personas informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino tambin sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a travs de su desempeo. 3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como especificacin permite la preparacin de programas de formacin del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan a conseguir que el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado, as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un futuro. 4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las caractersticas de ambos. El anlisis de puestos contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

5.

6.

7. 8.

humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su incompetencia". Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares retribuciones. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Redisear el trabajo, el proceso de anlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripcin de stos. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos, los cuales son, entre otros, motivacin y satisfaccin.

El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos. Contribucin para con el empleado. Las ventajas que para los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo: 1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto. 2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos. 3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una gua o referencia para el auto desarrollo. 1.3.2. Los sistemas de control para la gestin estratgica de las organizaciones. Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de 2. 3. 4. 5.

objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Los Sistemas de Control de Gestin: Su estructura y funcionamiento. La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. Todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas:

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 1. Establecimiento de estndares y puntos crticos. 2. Medicin del desempeo. 3. Correccin de las desviaciones. Se consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:

Onceavo Mdulo

1. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc.

2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas. 1.3.3. El control de gestin. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin. El Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin para aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta." Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. 2. Modelo predicativo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. 4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. 5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A medida que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, se reduce. El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa. La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control.

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern pocos o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc. En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables. En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial. 1.3.4. Organizacin y planificacin de trabajo. Definicin.- Es la disposicin racional del trabajo en el seno de la fbrica o de la empresa de tal forma que su productividad o rendimiento sea el mayor posible conforme a los objetivos generales que la empresa pretenda alcanzar, dicho de una forma ms sencilla podemos decir que la organizacin del trabajo es un conjunto de reglas y normas que coordinan las medidas destinadas a obtener un resultado determinado con los mnimos gastos y esfuerzos. Evolucin histrica.- aunque se considera la revolucin industrial como el momento histrico donde se desarrolla normalmente la organizacin del trabajo, se ve que desde la prehistoria podemos encontrar antecedentes de la organizacin del trabajo ya que el hombre desde su mismo origen ha tenido que organizarse para procurarse alimento, vestido y cobijo. Con la Revolucin Industrial que es un perodo que se desarrolla al final de la Edad Moderna coinciden con los grandes inventos y descubrimientos cientficos. La verdadera tcnica de las mejoras y organizacin del trabajo surge en este perodo. A partir de entonces la bsqueda de la obtencin del mximo rendimiento posible con el menor esfuerzo fue la causa de que se desarrollarn de una forma decisiva la mejora de los mtodos de trabajo y su organizacin. La organizacin del trabajo pas a ser considerada una materia importante con entidad propia a finales del siglo XIX, cuando se establecieron los principios bsicos de la organizacin cientfica del trabajo y es a partir de ese momento cuando surgen las principales escuelas de la organizacin del trabajo. 1.3.5. Principales Escuelas de Organizacin de trabajo. TAILOT.- es de la escuela cientfica, esta escuela se inicia con los estudios realizados por TAILOT 1882. TAILOT descubri la existencia de ciertas limitaciones al aumento de la productividad provenientes del temor de los trabajadores a perder su empleo, y a la escasa predisposicin de los empresarios a compensar econmicamente a los trabajadores ms efectivos, la idea fundamental de TAILOT fue la aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo estos mtodos se basaban en una descomposicin y racionalizacin de las tareas que deberan aumentar los rendimientos de los trabajadores con los que se elevara su renumeracin y se reducira su fatiga. Fundamentos de la escuela cientfica. 1. Determinar cuales son los procedimientos y mtodos de produccin que en general y en cada caso en particular resulten ms eficaces. 2. No dejar nada al azar.

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

3. Realizar un estudio cientfico del trabajo humano y de cada uno de los elementos que el ser humano utiliza en su trabajo. 4. Seleccionar al personal ms apto para cada tarea, y adiestrarlos adecuadamente para el trabajo que tienen que realizar. 5. Conseguir cooperacin y espritu de equipo. 6. Exigir un rendimiento ptimo. 7. Repartir la responsabilidad entre el equipo personal. 8. Establecer un sistema remunerativo que tenga en cuenta los resultados obtenidos. 9. Cooperacin entre los trabajadores y la direccin para incorporar los cambios, mtodos y procedimientos que sean necesarios. 10. La divisin del trabajo entre la direccin y los trabajadores. Principales errores.

1. La consideracin mecanicista del hombre, el hombre es una mquina cuya nica

aspiracin es ganar dinero, nunca tuvo en cuenta la naturaleza humana, creando malestar y oposicin en los trabajadores. 2. El exceso de especializacin, las tareas se simplifican tanto que reduce las posibilidades de desarrollo de la persona y oprime la personalidad. 3. La separacin radical entre direccin y trabajo, ya que una persona no puede programar solamente o ejercitar, sino que siempre realiza en alguna medida ambos aspectos del trabajo. FAYOL, estudi los tiempos para la administracin, trata de aplicar el mtodo cientfico a la organizacin administrativa de la empresa, desarrolla un modelo de organizacin jerrquica de la administracin y est de acuerdo con la unidad de mando, establece que toda empresa debe de desarrollar las siguientes funciones bsicas: 1.- Funciones tcnicas (Produccin Fabricacin, Transformacin). 2.- Funciones comerciales (Compras, Ventas, Cambios, etc.). 3.- Funciones financieras de bsqueda de capitales. 4.- Funcin de seguridad, proteccin de personas y bienes. 5.- Funciones administrativas que son las ms importantes es el campo de trabajo de Fayol (Prever, Coordinar, Mandar, Organizar, Controlar todas esas actividades). Fayol defendi la organizacin jerrquica y unidad de mando ya que consideraba que la capacidad esencial de los Jefes es la administrativa. Fayol establece los siguientes principios: - Unidad de direccin. - Unidad de mando. - Divisin del trabajo. - Disciplina. - Subordinacin del inters particular en general. - Remuneracin justa al personal. - Orden (un sitio para cada cosa) - Equidad. - Estabilidad del personal. - Unin del personal. 1.4. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Las empresas funcionan impulsadas por una serie de elementos que en economa se denominan factores de produccin, estos elementos son tres: tierra, trabajo y capital. Todos ellos son imprescindibles pero el fundamental, y ms delicado por su complejidad es el factor trabajo, es el trabajo que realizan las personas.

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Una buena gestin de los recursos humanos es importantsimo para el xito empresarial aunque a veces este principio se olvida y se anteponen el ahorro y la marginacin. Los factores que influyen en el comportamiento humano son de 2 tipos: internos y externos. Los factores externos.- estn producidos por el ambiente social en que se desenvuelve la persona como la familia, amistades, entorno laboral, etc. Los factores que influyen en el comportamiento, y modelan la personalidad, son: Status, la posicin que ocupa una persona dentro del grupo social con el que se establece la diferencia. El Rol. Es el comportamiento esperado de una persona y dependen del status. El auto concepto, es el sentimiento que una persona tiene de si misma. Autoestima, que es el xito de una persona con la relacin de sus aspiraciones, es la forma en que una persona se valora por si misma, partiendo de la idea que tiene de si misma y de los logros conseguidos. Gestin de Recursos.- ayuda a la formacin de equipos de trabajo, indicando periodos de sobrecargas, ocupaciones actuales, etc., es decir, permite gestionar correctamente las asignaciones de personas a los proyectos y a otras actividades de la organizacin. Sus principales caractersticas son: Ayudar a la creacin de equipos de trabajo para los proyectos. Asignar las horas de los distintos recursos a los diferentes proyectos en los que participan. Aviso de perodos de sobrecarga de los recursos. Mostrar las ocupaciones actuales de los recursos.

Informes de Gestin.- Ayuda a mantener informada a las personas relevantes de la organizacin de la marcha de todos los proyectos. Principalmente, se trata de conocer el estado tcnico y econmico de todos los proyectos para poder saber en todo momento las desviaciones existentes respecto a las previsiones iniciales. Para ello ser necesario recoger una serie de datos, que permitan comprobar si el proyecto se va ajustando a los objetivos. Las principales caractersticas de este informe son: Definicin de los parmetros principales de un proyecto: objetivos, plazos, recursos humanos, gastos, inversiones, presupuesto total, etc. Obtencin de los ratios de los proyectos (rentabilidad, eficiencia econmica, eficiencia tcnica, plazos). Control de horas planificadas / horas consumidas de los proyectos, as como de los gastos/ingresos producidos. Obtencin de los datos econmicos (gastos e ingresos) del proyecto procedentes de la integracin con la contabilidad de la organizacin. Consulta de datos de control (informacin relativa a su avance: ratios, grado de avance, progreso de las tareas del proyecto, % desviacin en coste, % desviacin en plazo, etc.) de los proyectos. Obtencin de los informes de supervisin peridica de los proyectos. 1.4.1. La satisfaccin y la moral en el trabajo. Uno de los factores que ms inters a los que estudian el comportamiento humano, en el seno de las empresas es el nivel de satisfaccin o insatisfaccin de los trabajadores al realizar su trabajo. Tradicionalmente se ha considerado que la satisfaccin en el trabajo aumenta la productividad, pero diversos estudios han demostrado que ambas cuestiones no guardan una relacin muy estrecha, de tal forma, que personas insatisfechas laboralmente pueden ser altamente productivas y viceversa.

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Aunque con carcter general, un alto grado de insatisfaccin influye de forma negativa en la actividad laboral de dos maneras: Desciende el espritu de colaboracin, se cuida menos la calidad de trabajo y se trata peor el equipo de trabajo. Las personas descontentas influyen de manera negativa en el resto de los trabajadores, de tal manera, que la moral del grupo desciende proporcionndose conflictos individuales como colectivos. Una buena gestin empresarial de RR.HH..., debe propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral. 1.4.2. La organizacin y el factor humano. La Organizacin es un mecanismo que hace posible que los individuos trabajen conjuntamente de forma eficaz, el concepto de organizacin referido a las empresas consiste en definir la tarea que se va a realizar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con el fin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz. 1.4.3. Fases de la organizacin. Identificacin y clasificacin de las actividades.- es necesario que exista una divisin del trabajo de tal forma que cada componente desarrolle una actividad precisa y en la que mejor contribuya a lograr los objetivos. Asignacin de competencias y responsabilidades.- una vez identificadas las actividades a realizar hay que distribuirla entre los grupos humanos que forman la estructura organizativa de la empresa. Delegacin de autoridad.- se ha de designar a cada puesto y persona con capacidad de actuacin y de responder adecuadamente a la ejecucin de las tareas encomendadas. Identificar las relaciones.- trata de definir para cada persona: de quien debe recibir rdenes, ante quien puede hacer sus propuestas y cual es el rgano al que debe rendir cuentas. 1.4.4. La organizacin formal e informal. Organizacin Formal. La organizacin formal significa una estructura intencional perfectamente definida e identificada, y relativamente estable donde la empresa encaja con exactitud a cada uno de los elementos que forman parte de ella. La organizacin formal define el lmite de las actividades de los individuos, fija la responsabilidad y autoridad, y el rea de actuacin de las personas para evitar interferencias con otros individuos de la misma organizacin. Lgicamente est estructura no puede constituir un marco inflexible sino que debe tener un cierto grado de flexibilidad proporcionando a los individuos un ambiente donde desarrollarse plenamente aprovechando las capacidades individuales. Organizacin Informal La organizacin informal, es una red de relaciones personales y sociales que no estn establecidas por la relacin formal y se reproduce instantneamente cuando las personas se asocian entre s, debido a la amistad, proximidad en el trabajo, fines en el trabajo, etc.

Anteproyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Sera ilgico y negativo, la existencia de estos grupos informales, ya que estos grupos pueden influir en el funcionamiento de la organizacin formal. Lo conveniente para la empresa es incorporar estas organizaciones informales a la organizacin formal procurando armonizar los objetivos de la empresa con los del individuo. 1.4.5. La Escuela de las Relaciones Humanas. El xito del Tailonismo fue solo parcial por no conceder al hombre toda la importancia que tiene en el proceso productivo, ya que no es suficiente considerar al hombre como uno de los factores importantes de la produccin, sino que hay que considerarlo como el factor ms importante que reacciona a muy diversos estmulos, ya que en la conducta humana es esencial la influencia de la motivacin. Elton Mayo , que graduado en sociologa realiz una serie de experimentos con un grupo de operarios alterando las condiciones de trabajo disminuyendo las jornadas laborales coincidiendo descansos, cambiando las condiciones de los talleres, vio que cada cambio originaba un aumento de produccin pero lo curioso del caso, que volviendo a las condiciones primitivas la produccin sigui aumentando dndose cuenta de que los factores que influan en la productividad eran tan numerosos y complejos que era muy difcil determinar la influencia de cada uno y llegndose a la conclusin que l espritu de colaboracin del personal era el responsable de este aumento. Hasta entonces no se haba dado importancia al factor humano en las empresas y a partir de entonces se aplican los conocimientos de psicologa y sociologa, en las relaciones en las empresas. De los ensayos realizados se dedujeron, una serie de conclusiones que revolucionaron la concepcin que hasta el momento se tena de la organizacin del trabajo, destacando las siguientes ideas: Que existen otros incentivos al margen de los materiales. La atencin y consideracin hacia el trabajador, es algo fundamental ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sientan emocionalmente satisfechos lo que acrecienta la moral de los grupos, reduce la fatiga e incrementa la productividad.

Escuela de los Recursos Humanos. Naci hacia 1960, el nuevo enfoque de estos autores subraya de forma esencial la influencia de la motivacin en las conductas humana. Se crearon diversas teoras para paralizar distintos aspectos del comportamiento motivado de los trabajadores de tal forma que el objetivo de conseguir motivarlos constituyo, a partir de entonces una meta en la poltica personal de la empresa. Las personas tienen una serie de necesidades que si no se cubren les crea insatisfaccin, provocando un estado de tensin que intentan reducir mediante la obtencin de aquello que desean. El impulso para colmar las necesidades y como consecuencia reducir la insatisfaccin que produce, fue la motivacin al personal. La satisfaccin en el trabajo tiene influencia en el buen funcionamiento de la organizacin, por lo tanto las empresas deben de tener en cuenta los incentivos o motivadores, y que deben ser aplicados en sus polticas de gestin de recursos humanos. 1.4.6. Seleccin de personal. Sinergia, cuando el sentido de cooperacin entre los componentes de un grupo de trabajo vence sobre la tendencia a competir entre los mismos, el grupo se transforma en un verdadero equipo en que cada persona sin anular su individualidad subordina sus intereses personales a los objetivos del

Anteproyectos

10

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

grupo, satisfaciendo dichos intereses a travs del equipo de trabajo, cuando un grupo est bien conexionado sus componentes mantienen una aptitud unificada hacia los principales retos, esto se conoce como espritu de grupo o equipo, un buen espritu de equipo genera una buena notable motivacin laboral entre sus componentes y adems se ve reforzado por distintos xitos profesionales esto se traduce en mayores niveles de autoexigencia para no defraudar las expectativas logradas, frecuentemente en los equipos de trabajo bien integrados y con adecuados niveles de moral surgen los llamados efectos de sinergia, que consisten en un incremento del potencial del grupo que se traduce en una mejora de resultados, es decir el efecto de sinergia hace productiva la buena compenetracin del grupo logrando un resultado superior al que cabra deducir de la suma de esfuerzos dirigidos en un mismo sentido. La Forma de gestionar el personal influye en la estructura y funciones, del departamento de los recursos humanos y en todo el funcionamiento de la empresa. 1.4.7. Formas de gestionar El personal influye en la estructura y funciones, del departamento de los recursos humanos y en todo el funcionamiento de la empresa. 1. Mtodo de gestin: Sistema utilitario o fuerte, que consiste en establecer un ambiente de desconfianza hacia los subordinados en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones ya estn centralizadas en la cpula de la organizacin, sistema utilitario, que consiste en crear un clima de confianza condescendiente y paternalista, en el que hay poca comunicacin y algunas decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin. 2. El sistema participativo consultivo.-consiste en propiciar un ambiente en el que haya ms confianza existen recompensas y permite que se tomen decisiones en la base de la organizacin. 3. El sistema participativo o de grupo.- es el que origina un ambiente de completa confianza, y en el que los subordinados se sientan libres, para actuar en equipos, hay participacin y vinculacin del grupo, de tal forma que las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la organizacin. 1.4.8. El papel de la Direccin General de Personal La Direccin General de Personal debe gestionar los recursos humanos, y permitir una accin coherente, integrada, capaz de canalizar la gran potencialidad de los recursos humanos para la consecucin de los fines marcados. En las organizaciones complejas, la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. De lnea respecto a la ejecucin de sus cometidos especficos y el respeto a los principios organizativos (distribuir el trabajo, asignar responsabilidades, evaluar los desempeos, etc.). Funcin de staff, porque la Direccin General de Personal juega un papel de asesoramiento, informacin, investigacin, propuestas. La gestin de personal implica administrar los recursos humanos. Administrar no slo en los aspectos administrativos de un rea especfica sino en lo que corresponde al desarrollo del proceso de administrar y al cumplimiento de las funciones de direccin, planificacin, organizacin, coordinacin y control. Al hablar de dirigir y planificar estamos involucrando al cogobierno, que es en definitiva quin fija las polticas institucionales y establece las lneas estratgicas, en este caso, de la Administracin de Personal. La Direccin General. De Personal debe generar propuestas fundadas de polticas concretas para facilitar y posibilitar la toma de decisiones que compete a las organizaciones.

Anteproyectos

11

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

As es que la Direccin General acompaa y sigue los lineamientos polticos de las instancias deliberativas, para tomar nota de las estrategias, asesorar, planificar las acciones, establecer mecanismos de ejecucin y colaborar en la evaluacin. Administrar personal en forma ntegra implica cumplir una serie de funciones que abarcan la relacin laboral desde el inicio al fin, y actuar de acuerdo con valores tales como transparencia, equidad y honestidad para estimular el compromiso y la motivacin y lograr un clima institucional positivo. Entre otras complejas funciones regulares, se destacan las siguientes:

Seleccionar personal de acuerdo con las necesidades actualizadas en materia de recursos humanos. Promover las posibilidades de desarrollo y ascenso, de aprender y crecer en el trabajo. Definir los perfiles ocupacionales y las caractersticas de los puestos de trabajo, sus competencias y responsabilidades; Desarrollar y actualizar en forma permanente la estructura escalafonaria, adaptndose a los cambios en los mbitos laborales y los requerimientos de la organizacin. Capacitar y formar continuamente para la funcin. Evaluar los desempeos individuales, cumplir con las calificaciones, contribuyendo de esta forma a la evaluacin institucional. Promover el bienestar y los aspectos provisionales de las relaciones laborales.

En trminos generales, una poltica de personal busca mejorar la calidad de vida de las personas y desarrollar un entorno laboral adecuado para, en el caso de la Universidad Nacional de Loja, prestar el servicio pblico que le marca su Ley Orgnica con niveles de excelencia. Cumplir con esto es un gran desafo para cualquier gestin de personal y ms an en estos tiempos de crisis. Inevitablemente esta situacin afecta a las polticas de personal y requiere ms atencin an a las decisiones que se adopten y los planes que se establezcan de modo de mantener una fuerte orientacin hacia lo que se puede hacer y no hacia lo que no se puede hacer. En la administracin de recursos humanos, le compete a la Direccin General de Personal un papel importante como agente de cambio. En este sentido, el objetivo no es controlar el cambio, sino crear las condiciones para responder al mismo con rapidez, flexibilidad, eficacia y con capacidad para adecuar la accin a su requerimiento en el marco de una actitud proactiva. Otro rol importante que debe cumplir la Direccin General de Personal es la de socio estratgico. El objetivo en este caso es lograr que los planes se transformen en accin, las declaraciones estratgicas en conjuntos de medidas organizativas y los proyectos en resultados. El concepto de socio estratgico no incluye la pretensin que los funcionarios acepten en forma acrtica y automtica las propuestas. Muy por el contrario, se trata de contar con todos los actores, pensantes, capacitados, profesionalizados, para que participen activamente en esta asociacin estratgica cuyo propsito es lograr los fines de la Universidad Nacional de Loja y abordar la gestin con los niveles de calidad y eficacia que se requiere. 1.4.9. Funciones del Departamento de Recursos Humanos. La estructura del departamento de RR.HH., vara de una empresa a otra dependiendo de la dimensin de la empresa. En las pequeas empresas con frecuencia estas tareas son encomendadas a empresas consultoras, sin embargo, en las grandes empresas el departamento de RR.HH., puede llegar a ser muy complejo.

Anteproyectos

12

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Respecto a las distintas funciones que suele tener este departamento son: 1. La funcin de empleo.- comprende las distintas tareas relacionadas con el aumento o disminuciones del personal, como por ejemplo: planificacin de la plantilla, descripcin del contenido de los puestos de trabajo y del perfil profesional de quienes deben ocuparlo, seleccin del personal y tramitacin de despidos. 2. Funcin de administracin del personal.- el personal de una empresa requiere una serie de trmites de carcter jurdico administrativo, entre las que se incluyen la formalizacin de contratos, la tramitacin de nminas y seguros sociales, el control de los derechos y deberes de los trabajadores y as como lo referente a cuestiones disciplinarias. 3. Funcin de retribucin.- la finalidad consiste en establecer las frmulas salriales, la poltica de incentivos, y las distintos niveles salriales para las distintas categoras. 4. Funcin de desarrollo de RR.HH.- comprende las siguientes actividades: Establecer planes de carrera. Averiguar el potencial del personal. Gestionar la motivacin. Crear planes de formacin. Estudiar el clima laboral.

5. Funcin de relaciones laborales.- est formada por actividades que hacen referencia al contacto con los representantes de los trabajadores (comits de empresa, delegados de personal y secciones sindicales). Todo lo relativo a las condiciones colectivas de trabajo mediante la negociacin de convenios colectivos y a los conflictos colectivos que se pudieran ocasionar y a sus das de solucin (las huelgas, mediaciones de arbitraje, etc.) 6. Funcin de servicios sociales, con frecuencia las empresas crean determinados servicios, como economatos, residencias de vacaciones, seguros complementarios de jubilacin, con el objeto de beneficiar a sus trabajadores, y de mejorar el clima laboral. La funcin de servicios sociales se encarga de gestionar estos servicios, o en su caso, de contactar con las empresas que lo van a prestar.

1.5. DISTRIBUCIN DE TRABAJO

1.5.1. Formas de distribucin de trabajo. a) Departamentarizacin. El objetivo principal que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo. Cuando est divisin se realiza entre grupos de persona que constituyen unidades organizativas o departamentos, el proceso se denomina departamentarizacin, por lo tanto es un medio para dividir la estructura de la empresa. Los departamentos son agrupaciones de personas y actividades que gozan de cierta autonoma en el desarrollo de las actividades, existiendo enfrente un departamento que recibe rdenes de departamentos superiores y que a su vez dirige a sus miembros del departamento. Tipos de Departamentarizacin Los principales tipos de departamentarizacin que se utilizan en la prctica con mayor frecuencia son: - Departamentarizacin funcional.- cuando la empresa se descompone en diversos departamentos y cada uno de ellos est formado por trabajadores que realizan una funcin especfica.

Anteproyectos

13

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

- Departamentarizacin geogrfica.- es muy comn en empresas que prestan servicios en distintas reas geogrficas y que por lo tanto cuentan con numerosos puntos de venta y atencin al cliente, por lo general se trata de empresas comerciales y de servicios (Ejem: Las editoriales). - Departamentarizacin por clientes.- suele ser caracterstico de entidades comerciales y de servicios, que trabajan con grandes grupos de clientes que presentan peculiaridades propias y a los que se les debe prestar servicios diferenciados (Ejem: Asesora Laboral, Asesora Contable). - Departamentarizacin por productos.- es utilizado por empresas que fabrican productos muy diferentes organizando su actividad por lneas o gamas de productos. b) De acuerdo a un orgnico funcional. Las actividades que se deben realizar en el seno de una organizacin son muy diversas, especialmente en la parte administrativa donde labora personal con diferentes cargos y responsabilidades, la forma ms eficaz de asignar tareas es mediante la elaboracin de un orgnico funcional en el cual se especifican cada una de las funciones que debern ser cumplidas de acuerdo al tipo de obligacin que desempee. 1.5.2. Control de actividades Definicin de Control El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. Tipos De Control Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

Anteproyectos

14

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin Gestin de Actividad. Permite gestionar las horas utilizadas por las personas en los diferentes proyectos y actividades de la organizacin. Estas realizarn una imputacin de horas (diaria, semanal o mensual), desglosada en funcin de las tareas de los proyectos en los que se participe o en otros conceptos (por ejemplo. servicios, asistencia tcnica, formacin, reuniones internas, permisos, vacaciones, bajas, etc.) propios de cada organizacin. Sus principales caractersticas son: Integrar en una sola herramienta los mecanismos de imputacin de horas y de planificacin y seguimiento tcnico de los proyectos. Permite la elaboracin de los planes de formacin para el personal, as como el seguimiento y mantenimiento de dichos planes. Facilitar al director de proyecto la gestin de los proyectos a su cargo mediante la integracin de la imputacin horaria con su herramienta de planificacin y seguimiento del proyecto. Permite la elaboracin de un informe de seguimiento tcnico mensual de los proyecto.

Administracin por objetivos. La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas. 1.5.3. Organizacin interna de una empresa. Organizacin: Sugiere como distribuir el trabajo entre las personas que pertenecen a la organizacin, establece y determina las relaciones, autoridad y responsabilidad necesarias para lograr sus objetivos. Dentro de la organizacin se define lo siguiente: Cundo deben tener lugar las acciones. Quin va a hacer el trabajo. Cunta autoridad se le va a delegar. Las condiciones del ambiente fsico e interpersonal, necesarias para llevar a cabo el trabajo.

Los resultados esperados son los siguientes: La distribucin del trabajo.

Anteproyectos

15

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA La delegacin de la autoridad. El nivel de responsabilidad. La divisin del trabajo en diferentes responsabilidades.

Onceavo Mdulo

Ejecucin del plan de actividades: En esta seccin el modelo plantea cmo llevar a cabo el trabajo asignado. Consta de los siguientes puntos: El cmo se debera ejecutar las diferentes tareas asociadas al proceso de la implantacin. Se define el porqu se deben hacer y el alcance de cada tarea. Se resumen las responsabilidades y funciones bsicas que debe cumplir cada persona, con base en la actividad asignada en el proceso de diseo e implantacin del sistema de gestin de la calidad.

Se prev los siguientes resultados: Eficiencia, efectividad y eficacia en la distribucin del trabajo. Desarrollo individual y colectivo en el proceso de induccin de la filosofa de la calidad. Generacin de liderazgo participativo y proactivo. Fortalecimiento de la creatividad en los procesos de mejoramiento contino. Generacin de sistemas de recompensa, reconocimiento e incentivos.

Control: Propone la generacin de un sistema que verifique las actividades para hacer que se cumpla lo planificado: Se persiguen los siguientes objetivos: Que se ejecuten las tareas de acuerdo con lo planificado y organizado. Que se lleven a cabo de manera adecuada. Que se apliquen las acciones correctivas y preventivas para evitar desviaciones a lo especificado.

Los resultados esperados son los siguientes:

Establecer un proceso de mejora continua. Tener los elementos para certificar que las actividades y operaciones definidas en los sistemas y procedimientos se llevan a cabo.

1.6. LENGUAJES DE PROGRAMACIN

1.6.1. Tecnologa JAVA Actualmente, el mundo informtico proporciona mltiples plataformas desde Microsoft Windows, Macintosh, OS/2, Unix o Netware- en las que las aplicaciones necesitan ser compiladas separadamente para cada una de las plataformas. Los programas resultantes, generados para una plataforma particular no pueden ser ejecutados en otra debido a que los archivos binarios estn estructurados exclusivamente en ese entorno. La plataforma Java es una nueva plataforma de software diseada para proporcionar y ejecutar aplicaciones de forma interactiva, dinmica y segura en un entorno de red. Lo verdaderamente impresionante de esta tecnologa es que se alza sobre todas las plataformas de hardware y ejecuta los cdigos de bits que, en vez de ser especficos de una arquitectura, incluyen instrucciones para ser ejecutados en una mquina virtual.

Anteproyectos

16

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Un programa creado en Java, cuando es compilado, se convierte en un cdigo de bits que puede ser ejecutado en cualquier mquina de Java independientemente del sistema operativo. En otras palabras, el mismo archivo binario puede ser ejecutado en cualquier sistema operativo que posea una mquina virtual Java. Esta portabilidad es posible gracias a que el corazn de la plataforma es la mquina virtual Java. Mientras distintas plataformas relacionadas con distintos sistemas operativos pueden implementar su propia mquina virtual Java, slo hay una especificacin que esta mquina acepte. La plataforma Java proporciona una nica interfase estndar para ejecutar aplicaciones en cualquier ordenador y en la mayora de los sistemas operativos. Por ello, Java resulta indicado para Internet, en donde los programas deben ser capaces de funcionar en cualquier mquina en todo el mundo. Esta plataforma est diseada en funcin del eslogan: "Una vez escrito, funciona en cualquier lugar". Se utiliza el lenguaje Java para escribir aplicaciones de tal forma que son compiladas slo una vez en la plataforma en vez de en cada sistema operativo de cada mquina. Los archivos fuente son compilados para crear un cdigo binario intermediario que puede ejecutarse en cualquier mquina que incorpore una plataforma Java. Los desarrolladores pueden escribir aplicaciones orientadas a mltiples objetos, multi-lneas y que pueden enlazarse dinmicamente utilizando el lenguaje Java. La plataforma incluye sistemas de seguridad pre-instalados, soporte de gestin para excepciones y recuperacin automtica de memoria. Los compiladores "Just-in-time" estn ya disponibles para obtener mejoras de los tiempos de ejecucin y para convertir los cdigos bit de Java en cdigos mquina especficos. La plataforma bsica Java La plataforma bsica Java es la plataforma mnima en la que los desarrolladores pueden confiar para ejecutar cualquier aplicacin o "applet" de Java. Est orientada a las redes, ordenadores desktop y estaciones de trabajo. Incluye la ya mencionada mquina virtual y un sub-grupo de todos los APIs requeridos para ejecutar aplicaciones llamado Java Applet API o Java Base API. Los desarrolladores que disean sus aplicaciones con estos sub-grupos pueden confiar en que sus programas sern ejecutados en cualquier ordenador sin incorporar grupos de directorios adicionales. Existe otro grupo de APIs llamado Standard Extensin API y que se ha sido definido por Javasoft en cooperacin con otras empresas para extender las funciones bsicas. 1.6.2. Ventajas de la Plataforma JAVA La plataforma Java ofrece mltiples ventajas, no slo para los usuarios finales sino tambin para los desarrolladores y personal de soporte Ventajas para el usuario:

La plataforma Java ofrece la posibilidad de acceder a aplicaciones a travs de la Web con acceso instantneo a los programas. Desde el principio, las aplicaciones estn disponibles para su ejecucin en cualquier sistema operativo liberando a los usuarios de tener que elegir un cierto sistema operativo. Con Java, los ms pequeos sistemas pueden ser utilizados para ejecutar aplicaciones especializadas. Ventajas para el desarrollador El lenguaje Java es un conjunto de APIs reducido, bien conocido y documentado. Los desarrolladores pueden escribir sus aplicaciones slo una vez para ejecutarlas en cualquier lugar. Adems, los entornos de desarrollo Java generan un nico cdigo binario en cualquier sistema operativo. En vez de desarrollar aplicaciones en mltiples plataformas, los desarrolladores son

Anteproyectos

17

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

capaces de construir sus aplicaciones en una nica as como proporcionar una aplicacin para una nica plataforma instalada en todos los equipos. Adems de desarrollar aplicaciones orientadas a objetos reutilizables y compartidos, reduce los costes de produccin permitiendo a los desarrolladores concentrarse en la creacin de objetos para resolver problemas inesperados. Ventajas para el Administrador:

La plataforma Java proporciona ventajas para los departamentos de administracin de sistemas de una compaa. Los controles de versiones y actualizaciones se simplifican ya que las aplicaciones Java son capaces de mantenerse en un lugar centralizado a travs del cul se puede distribuir a cada usuario lo que necesite usar. En aquellos entornos con aplicaciones de varios fabricantes que necesitan ser ejecutadas en mltiples plataformas, el nmero de stas que necesitan ser soportadas se reduce a una. La llegada de Network computers elimina potencialmente el mantenimiento y los costes de actualizacin. Las compaas con una extensa intranet pueden opinar que no les interesa actualizar toda su instalacin informtica con el ltimo sistema operativo que requiere ms memoria. En vez de esto, pueden decidir hacer funcionar sus aplicaciones Java en el equipamiento ya existente. Cuando las aplicaciones se ejecutan en una plataforma Java, las compaas pueden aprovechar la interactividad de Internet, transfiriendo tareas normalmente realizadas por los empleados, a sus clientes y proveedores. As, pueden reducir el tiempo invertido en introducir pedidos al suministrar a sus clientes formularios a travs de la Web que puedan rellenar directamente. Esto es posible por el uso de estndares, dado que los clientes sern capaces de utilizar formularios independientemente del sistema operativo utilizado por su ordenador. Otras Ventajas Dado que los servidores de aplicaciones son la mejor manera de distribuir programas, datos y servicios; Qu hace que Java sea el mejor lenguaje para desarrollar este tipo de plataforma? De hecho, Java es la mejor plataforma para suministrar servidores de aplicaciones al mercado por estas razones:

Es una mejora de los lenguajes tradicionales de tercera generacin. Java es ms simple y de ms nivel que el lenguaje C++ y permite, adems, enfrentarse fcilmente a complejos problemas de programacin. Es mejor que los lenguajes de cuarta generacin, ya que incluye diversas clases de libreras y puede extenderse fcilmente con reglas de negocio reutilizables al ms alto nivel. Es universal. Donde hay un cliente conectado a la red, Java est ah. Est maduro, tanto a nivel de velocidad como de rendimiento con un entorno de ejecucin y desarrollo potente y flexible. Es robusto. Su potencia garantiza una generacin segura de aplicaciones al incorporar caractersticas que reducen el tiempo de desarrollo y de instalacin. Es interpretado. No sufre prdidas de memoria. No sufre errores de acceso a la memoria. Con la integracin de mltiples componentes, los problemas pueden diagnosticarse ms fcilmente. Ha sido diseado desde el principio teniendo en cuenta la Web. Es rpido. La llegada de nuevas mquinas virtuales y tecnologas ha permitido a Java reducir la diferencia de ejecucin entre aplicaciones Java y C++. De hecho, un 60-80% del tiempo de CPU se debe a consultas a la base de datos y otro 5-15% a la red. Esto quiere decir que el tiempo de CPU precisado para la ejecucin de las aplicaciones Java es mnimo comparado al

Anteproyectos

18

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

requerido por otras aplicaciones. Y la ms pequea diferencia en velocidad apenas se nota actualmente.

CAPITULO II. INVESTIGACIN PRELIMINAR 2.1. DESCRIPCIN DEL SISTEMA.

Es una actividad que constituye el punto de partida del proyecto, antes de realizar de debe tener una visin clara del problema. Los puntos que se deben considerara para la descripcin son: Declaracin general del proyecto: Ttulo del Proyecto (objetivo). Descripcin general del proyecto: Para formular el problema se debe dar contestacin a las siguientes interrogantes. 1. Desde donde se parte: como se hacen los procesos, que problema se tiene. 2. Que es lo que se pretende hacer: Cual es la posible solucin. Clientes o usuarios potenciales: A quin va ha estar dirigido el sistema.

2.2.

DETERMINACIN DE REQUERIMIENTOS.

Los requisitos son las funcionalidades que debe cumplir el sistema. Es una de las fases ms crticas del proceso de desarrollo Software, segn estudios se ha determinado que una mala especificacin de requerimiento ocasiona los siguientes problemas: BOEHM, afirma que el 45% de errores tiene origen en los requisitos. DeMarco, afirma que el 56% de errores que ocurren en un proyecto se deben a una mala especificacin de requisitos. El 52.7% de los proyectos cuestan un 190% ms de lo estimado. 31.1% de los proyectos se cancelan. 16.2% se finalizan, pero poseen la mitad de los requisitos iniciales.

Por lo tanto se puede afirmar que una buena especificacin de requisitos va a producir un Software robusto y sin errores. No detectar incorrecciones en los requisitos incrementa los costes y ms cuanto ms avanzada sea la fase en la que se encuentra el sistema. La forma de especificar los requisitos debe ser en lenguaje natural, ya que es un documento abierto tanto al analista como a los usuarios. Anlisis de requisitos. Consiste en detectar conflictos entre los requisitos y resolverlos, y negociar todos aquellos que sean ms conflictivos, es decir, es preferible ponerse de acuerdo acerca de cmo hacer algo, a imponerle al cliente. La modelizacin conceptual puede servir de ayuda si el sistema es complejo e impide una correcta descripcin de los objetivos. Documentacin. Un documento de especificacin de requisitos debe contener lo siguiente: Informacin referente al problema.

Anteproyectos

19

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Propiedades y comportamiento del sistema. Restricciones. Descripciones acerca de cmo el sistema ayudar a sus usuarios a realizar las tareas.

Un documento de especificacin de requisitos debe ser no ambiguo, es decir, determinar con claridad cada una de las restricciones que debe satisfacer Validacin La validacin consiste en la aprobacin por el usuario del documento de requisitos construido por el analista. El objetivo es encontrar fallos en los requisitos que deben ser corregidos en esta misma fase. Adems convendr revisar la calidad del documento y la adhesin a estndares. La frmula ms empleada es la de listas de comprobacin o checklists. Un checklist es un conjunto de preguntas que debern de satisfacerse para aprobar del documento. 2.3. GLOSARIO DE TRMINOS. El glosario es una especie de diccionario donde se va a detallar todos los conceptos que puedan dar lugar a dudas. Se iniciar con la definicin de los trminos ms importantes surgidos del anlisis de requerimientos. El glosario se ir engrosando con los trminos que vayan surgiendo en el anlisis.

2.4. MODELO CONCEPTUAL

Es el modelo del sistema que representa los conceptos y sus relaciones. Trata de encontrar aquellos objetos que intervienen en el sistema con sus respectivas relaciones. El objeto del modelo conceptual es describir el dominio en un grado de abstraccin alto, libre de decisiones de diseo, identificando conceptos, caractersticas y relaciones. Debe satisfacer los requisitos expresados en los casos de uso. Las principales caractersticas de este modelo son: Describe los conceptos del dominio mediante conceptos, asociaciones y atributos. Esttico. Cclico (un modelo conceptual por cada ciclo). Evolutivo. Concepto.- es la representacin mental que se hace con relacin a los objetos que existen en el mundo real. Atributos.- caracterstica de los conceptos que permite describirlos. Asociaciones.- representa relaciones entre conceptos. La multiplicidad indica el nmero de conceptos que se relaciona con cada uno de ellos, que puede ser un nmero exacto, un nmero indefinido o un rango de valores, dando la posibilidad de especificar opcionalidad Abstraccin.- es el proceso por el cual una persona captura o almacena conceptos en la mente. CAPITULO III. MODELAMIENTO DEL SISTEMA. 3.1. MODELAMIENTO DINMICO. 3.1.1. Modelo de Caso de Uso Un caso de uso es un documento que ayuda a comprender mejor los requisitos que debe cumplir el sistema, las necesidades determinadas por el usuario. Un caso de uso describe la secuencia de eventos explicando la interaccin del proceso con las entidades externas que intervienen en l. En un caso de uso intervienen una serie de actores, que son las entidades que participan el proceso que describe el caso de uso.

Anteproyectos

20

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA Tipos de Casos de Uso Hay dos tipos de formatos de casos de uso: Formato de alto nivel.

Onceavo Mdulo

Se usan en la fase de planificacin y especificacin de requisito, para una descripcin breve del funcionamiento que va tener el sistema. Son ms generales, tienen mayor granulidad, son independientes del diseo. En un caso de uso se debe especificar las siguientes caractersticas: Nombre Tipo Actores Descripcin breve de lo que hace el caso de uso. El tipo de caso de uso puede ser primario (muy importante y ocurre con mayor frecuencia), secundario (menos importante), u opcional (puede realizarse o no). Formato de bajo nivel o expandido. Se usan en la fase del Diseo para especificar los requisitos. Son ms especficos, es decir se van a presentar con detalle las acciones que son necesarias para llevar a cabo el caso de uso y describen el escenario en forma detallada. Indican decisiones de diseo. Notacin.- se debe especificar las siguientes caractersticas: o Nombre o Actores.- hay que especificar el iniciador, es el actor que comienza el caso de uso. o Propsito escribe mediante el caso de uso. o Visin General, descripcin del proceso. o Tipo: Primario, secundario, opcional. o Referencia de los requisitos que se contemplan en el caso y otros caso de uso. Est compuesto por: Cursos Normales.- Todas las acciones o pasos que normalmente concurren en el escenario, es decir son las cosas ms frecuentes que se pueden dar. Se los conoce tambin como Circunstancias Normales del Escenario. Cursos Alternos.- Son aquellos pasos que representan caminos infrecuentes. Ayudan a identificar las excepciones y errores que se pueden dar. 3.1.2. Diagramas de Robustez. El anlisis de robustez nos sirve para comprobar que los Casos de Uso estn correctos y completos, permite concluir con la fase de anlisis y se obtener el diseo preliminar. Elementos: Interfaz (objetos de frontera).- Son los objetos del nuevo sistema, permitir la interaccin con los usuarios como: ventana, botones, dilogos. Entidad.- Proviene de los objetos de las clases del modelo del dominio, son objetos o tablas de la base de datos que sern representados como objetos de entidad. Son los objetos que nos ayudan a almacenar o a tener persistencia de informacin o aquellos objetos que rara vez van a cambiar de informacin.

Anteproyectos

21

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Control.- Se encarga de mantener una comunicacin entre los objetos de frontera y entidad, por lo tanto nos ayudan a capturar las reglas del negocio y las polticas que va a tener el escenario, nos ayudan a tener una idea del comportamiento que va a tener el escenario en forma ordenada. Este objeto no llega a ser representado como objetos de diagramas de clases, sino que formarn parte o sern mtodos.

Beneficios del anlisis de Robustez. 1. Mejora la semntica entre el anlisis (Casos de Uso) y el diseo (Diagramas de Secuencia). 2. Provee un seguimiento entre que es lo que hace el sistema (Casos de Uso) y como el sistema trabaja (Diagramas de Secuencia), usando una vista conceptual de objetos. 3. Permite una reutilizacin de pasos a travs de todos los casos de uso antes de iniciar el diseo. 4. Ayuda a la divisin de objetos con el paradigma Modelo- Vista- Controlador. 5. Permite aplicar sintaxis a sus reglas de sus casos de uso. Por ejemplo: que actor solo puede hablar con objetos de frontera. 3.1.3. Diagramas de Secuencia. El diagrama de secuencia del sistema es una herramienta utilizada en el diseo de alto nivel que permite un grado de abstraccin mayor del sistema, muestra el sistema como una entidad para centrarse en su comportamiento. El objetivo de los diagramas de secuencia es: dar una visin dinmica, que complemente la visin esttica del modelo conceptual, describiendo los eventos que hacen que los actores se comuniquen con el sistema, las operaciones de ste y las respuestas a los eventos. Se construye a partir de los casos de uso en formato expandido, representado slo aquellos actores que generan eventos que llegan al sistema. Lo normal es realizar un diagrama de secuencia para el curso tpico de eventos de cada caso de uso, y para cada alternativo. Notacin. Los eventos se indican mediante una flecha horizontal que parte de la lnea correspondiente al actor que lo indica y finaliza en el sistema, indicando para cada flecha el nombre del evento al que corresponde.

3.2. MODELAMIENTO ESTTICO

3.2.1. Diagrama de Paquetes Un paquete permite mostrar un grupo de subsistemas. Es cualquier tipo de elementos de UML (clases, diagramas de casos de uso). Los paquetes se denotan por carpetas. Cada paquete puede tener otros subordinados en su interior. 3.2.2. Diagrama de Clases. Los diagramas de clases muestran un conjunto de clases e interfaces as como sus relaciones. Estos diagramas son los ms comunes en el modelado de los sistemas orientados a objetos y cubre la vista de todo el diseo esttico. Dentro de los diagramas de clase podemos utilizar diferentes elementos: clases, mtodos, interfaces, asociaciones, composicin, etc.

Anteproyectos

22

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Onceavo Mdulo

Se utiliza para definir el comportamiento del sistema, se construyen como una ampliacin del modelo conceptual, temiendo en cuenta los diagramas de secuencia, las opresiones y los contratos definidos en el diseo de alto nivel.

2.1. HIPTESIS DE INVESTIGACIN: Si se desarrolla un sistema de gestin y distribucin de trabajo, se lograr un adecuado control y seguimiento en la ejecucin de las actividades distribuyendo las tareas de manera equilibrada y al personal adecuado.

Anteproyectos

23