LA LOGISTIQUE : NOUVELLE FONCTION DE LENTREPRISE

SOMMAIRE

I - HISTORIQUE II - DOMAINE ET ROLE DANS LENTREPRISE

III - LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE III 1 - Les enjeux pour lentreprise III 2 Les enjeux pour lenvironnement de lentreprise IV LA FONCTION LOGISTIQUE IV 1 Prsentation de la fonction logistique IV 2 La logistique : une fonction transversale IV 3 La logistique au cur des fonctions de lentreprise V DE LA LOGISTIQUE VERS LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT V 1 - Dfinition V 2 - Initialisation de la dmarche V 3 - Optimisation de la dmarche V 4 - Evolution de la Supply Chain V 5 - Gnralisation de la dmarche VI PRESENTATION DUN PLAN STRATEGIQUE

VII - BIBLIOGRAPHIE

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I HISTORIQUE
Jusqu une priode rcente, la logistique tait considre comme une fonction secondaire dans lentreprise, aux contours mal dfinis. Le rle des logisticiens, se limitaient lorganisation matrielle des transports de matires premires ou de produits finis, et mme si des sommes considrables taient en jeu, on ne voyait gure la ncessit de procder une rflexion et une analyse globale portant sur lensemble des flux internes ou externes de lentreprise. La crise conomique et une productivit de plus en plus froce imposes aux entrepreneurs, ont acclr lvolution de la fonction, devenue une des cls fondamentales de la comptitivit des entreprises. De ce fait, les dcideurs ont maintenant pris conscience des multiples enjeux de cette fonction. Sagissant dun concept nouveau, des imprcisions demeurent quant la dfinition et au domaine de la logistique. Lorigine du terme logistique est incertaine : issue du grec logistikos (relatif au raisonnement logique), ou provenant du verbe loger , la logistique dans son sens le plus courant, dsigne la partie de lart militaire ayant trait aux problmes de ravitaillement et de transports des armes (dfinition du Petit Larousse). Le terme logistique , emprunt au vocabulaire militaire, na t transpos que rcemment la gestion de lentreprise o il dsigne aujourdhui le gestion des flux au sein de lentreprise. En 1948, le comit des dfinitions de lAmerican Marketing Association a propos une premire dfinition : Mouvement et manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou dutilisation. En 1968, F.Magee introduit la notion de flux : la logistique est la technique de contrle et de gestion des flux de matires et de produits, depuis leurs sources dapprovisionnement jusqu leurs points de consommation. En 1981, les chercheurs franais D.Tixier, H.Math et J.Colin proposent une dfinition plus abstraite, et surtout plus extensive : La logistique est le processus stratgique par lequel lentreprise organise et soutient son activit. A ce titre, sont dtermins et grs les flux matriels et informationnels affrents, tant internes quexternes, quamont et aval. Dans ce cadre de la poursuite des objectifs gnraux laquelle elle concourt, sa mission consiste permettre llaboration de loffre de lentreprise et en raliser la rencontre avec loffre du march, tout en recherchant systmatiquement les conditions doptimalit dans lexcution. Sa mise en oeuvre procdant de diffrents acteurs, elle est appele grer en ce sens les

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tensions existant leurs interfaces du fait de la non-identit de leurs objectifs propres. Ainsi, il apparat que la fonction logistique ralise lintgration de tous les flux de matires, afin de satisfaire les clients. Plus prcisment, cela concerne lensemble des domaines qui touchent aux flux physiques des matires premires et produits ainsi quaux flux dinformation, cest dire : les transports, les entrepts, limport-export, linformatique, les dplacements et dmnagements, etc

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II DOMAINE ET ROLE DANS LENTREPRISE

Les activits de la logistique sintgrent dans toute la vie de lentreprise. On parle dornavant, de chane logistique afin de donner une vision macroscopique de lensemble des flux de lentreprise. Cependant, ltendue du champ dapplication de lanalyse logistique, dpend du niveau de dveloppement de la fonction dans lentreprise. Nous pouvons considrer trois entits : dans la majorit des entreprises franaises, la fonction logistique nexiste pas en tant que telle. Par exemple, la gestion des flux internes peut-tre place sous la responsabilit du directeur de production et la gestion des flux externes sous la responsabilit du directeur commercial. linverse, la logistique occupe une place prpondrante dans les entreprises de la grande distribution comme Carrefour, Auchan, Leclerc, La Redoute, ) o les transports constituent un facteur cl de russite. Enfin, trs peu dentreprises franaises dveloppent une dmarche visant concevoir une logistique stratgique et lintgrer dans une stratgie globale de lentreprise.

H.Mathi et D.Tixier ont propos un tableau retraant les diffrents domaines de la logistique. Llargissement de la fonction logistique amne diffrencier les activits relevant de la logistique de produit de celles lies la logistique de soutien(suivi logistique du produit aprs la vente).

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Fonction logistique Fonction Logistique logistique de produit

Approvisionnement des matires Logistique premires industrielle Transport des matires premires Gestion de production Transport de produits finis Stockage des produits finis

Logistique de stockage

Approvisionnement des plates-formes de distribution Transport commande de dtail Logistique

Logistique Stockage commande de dtail de soutien Distribution de dtail

Aprs-vente

de distribution

Afin dobtenir une plus grande cohrence dans la gestion des diffrents flux physiques ou dinformation, les entreprises tendent dvelopper une logistique intgre. Il sagit de concevoir une logique unique entre les sous systmes de lentreprise(approvisionnement, production, distribution), afin dviter des dysfonctionnements lis une gestion parcellaire des flux. De ce fait, une fonction logistique intgre, suit le produit depuis lapprovisionnement en matires premires jusqu la distribution des produits finis.

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III LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE

La performance, et parfois mme la prennit de lentreprise dpendent aujourdhui de la matrise du processus logistique. Stratgie, croissance ou flexibilit sont directement associes la gestion des flux, qui conditionnent les dcisions et les perspectives dvolution de lentreprise De plus, la logistique constitue un enjeu primordiale pour lentreprise. Aussi, prs de 90% du temps de prsence dun produit dans un site est en effet utilis des dplacements et du stockage. Mais cet enjeu ne se rsume pas uniquement dans le cadre de lentreprise, intresse galement son environnement local, national et international. Cela doit nous amener analyser les enjeux pour lentreprise et les enjeux pour lenvironnement de lentreprise. au travers de deux tableaux. III 1 LES ENJEUX POUR LENTREPRISE Au regard des enjeux, la logistique implique lintgration de la matrise de la circulation des flux dans la stratgie de lentreprise.
LA LOGISTIQUE CONDITIONNE La croissance de lentreprise par une parfaite matrise des problmes logistiques(ex : livraison en 24h, implique une gestion des flux particulirement performante). La matrise des cots - par une meilleure connaissance de lensemble des cots du produit depuis lapprovisionnement en matires premires jusqu lexpdition. - par la diminution des cots logistiques obtenue par une rflexion et une action globale sur l ensemble des flux de lentreprise. Les possibilits dexternalisation - confier des spcialistes certaines oprations comme le transport ou le stockage - o avoir recours des activits de sous-traitance ou mme de crer une ou plusieurs filiales spcialises. La standardisation des produits et processus de gestion - standardiser certains composants ou produits finis - dfinir des normes relatives aux quantits stockes ou transportes - procdures et rgles dapprovisionnement La flexibilit et ladaptabilit de lentreprise - par acquisition dune plus grande souplesse dans la distribution amont et aval - dune meilleure matrise de la gestion des transports - dune meilleure matrise du stockage.

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III 2 LES ENJEUX POUR LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE La logistique influence dune part sur lenvironnement local de lentreprise cest dire le dveloppement rgional, infrastructure routire et ferroviaire; et dautre part sur lenvironnement national de lentreprise(politique des transports, recherche scientifique, progrs technique).

LA LOGISTIQUE INFLUENCE

Le secteur des transports Le dveloppement de la logistique gnre de profondes mutations et restructurations chez les diffrents acteurs du secteur des transports qui peuvent tre conduits modifier leurs politiques et les principes de gestion de leurs activits. Le dveloppement rgional Les entreprises, simplantant plus volontiers dans les rgions dotes dune infrastructure logistique solide, contribuent leur essor conomique et leur dveloppement. Les politiques conomiques La prise en compte du rle croissant de la logistique conduit ltat et les collectivits locales intensifier leurs interventions : - amlioration du rseau routier pour dsenclaver et dynamiser une rgion dfavorise - mise en uvre dune politique de transports - orientation de la mutation des transports Lenvironnement scientifique et technique - lanalyse logistique favorise en effet la gnralisation de la productique, de la robotique - son domaine inclut galement la cration et la transmission des informations ncessaires loptimisation de la gestion des flux - le dveloppement de la logistique est donc li celui de linformatique, tlinformatique, tlmatique.. - la logistique constitue un lment de la politique scientifique et technique des pays industrialiss

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IV LA FONCTION LOGISTIQUE
Cest lensemble des activits visant mettre disposition un produit au bon moment, au bon endroit, en bonne qualit, et au moindre cot. A court terme cest doptimiser le ratio valeur ajoute/cot de tous les flux matires de lentreprise, depuis la prvision des besoins jusqu la rception par le client, en passant par les approvisionnements, le cheminement de la production, en usines, chez les sous-traitants, dans les entrepts, jusqu lexpdition. A long terme, la mission innovante de la fonction logistique, est dorganiser les flux matires grce aux quipements matriels et logiciels de saisie, de traitement, de stockage, de magasinage, de manutention et de transport, pour placer lentreprise en situation dadaptabilit. Le vaste processus dont le Logistique a la responsabilit traverse de nombreux domaines, les approvisionnements, la fabrication et la distribution, dans lesquels des modifications et des alas surgissent sans cesse. Pour remplir ses missions, la logistique ne peut pas les ignorer, mais doit au contraire les prendre en compte imprativement. Comment, sinon, donner satisfaction au client et rduire les cots ? Comment donner satisfaction au client, si lon nincorpore pas les modifications demandes par le client dans les programmes de livraison ? Comment viter laugmentation des cots, si les retards dans la fabrication sont subis par ceux qui sont chargs doptimiser les commandes de transport ? La logistique doit assurer la rduction de lincertitude par lanticipation, la gestion des stocks, loptimisation de la circulation physique, ainsi que la rduction des dlais, grce au juste temps et la compression des temps inter-oprations. Ladaptabilit de lentreprise sappuie sur ces progrs lorsquils sont intgrs dans son fonctionnement. IV 1 PRESENTATION DE LA FONCTION LOGISTIQUE La chane logistique est constitue doprations lmentaires. Elle doit manager en permanence la traduction dun flux dinformations en un flux physique de marchandises. Cette notion fondamentale est essentielle dans le fonctionnement optimum de la logistique. Nous pouvons visualiser de faon macroscopique la chane logistique de la faon suivante :

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La chane logistique :

FLUX DINFORMATIONS
Fournisseurs Firme Manufacturire Expditeurs

AMONT

APPROVISIONNE MENT

PRODUCTION

DISTRIBUTION PHYSIQUE

AVAL

FLUX DE MARCHANDISES
Au regard du tableau prcdent, la notion de flux devient de plus en plus prgnant dans la fonction lmentaire de la chane logistique. De plus, il est primordial dviter toutes ruptures physiques qui sont sources de suppression de toutes relations entre diffrentes entites de la chane logistique. Toujours dans le mme ordre dide, nous pouvons schmatiser les oprations logistiques lmentaires de la faon suivante.

FLUX PHYSIQUES
Aprrovisionnement Entreposage Manutention Emballage Gestion de production Suivi et traitement de linformation Transport Gestion des stocks Traitement commandes Entreposage Distribution / Expdition des Service la clientle

FLUX DINFORMATIONS
Toutes ces oprations lmentaires peuvent tre segmentes en fonction des diffrents flux industriels. Nous dnombrons trois grands segments : Flux dapprovisionnement ou logistique des approvisionnements

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Flux physique dans lusine ou logistique industrielle Flux transport et distribu ou logistique transport/distribution

Au travers dun synoptique, nous pourrons mesurer lvolution de la terminologie concernant les fonctions qui traitent des flux matires et produits.

SYSTEME DE PRODUCTION
Flux Flux physique Flux transport dapprovisionnements dans lusine et distribu
Gestion Terminologie utilise dans le approvisionnements pass Tendance Logistique actuelle de la approvisionnements terminologie des Gestion production des Logistique industrielle de Logistique

Logistique transport / distribution

LOGISTIQUE GLOBALE
Au travers de ce tableau, nous commenons voir apparatre la fonction logistique comme un concept transversal. Cest dire quelle amne prendre en compte les rpercussions sur le flux physique suscites en amont et en aval par les mesures intervenant au niveau de chaque fonction. Cette transversalit, rend plus difficile linsertion de la fonction logistique comme une entit unique dans lorganigramme dune entreprise. IV 2 LA LOGISTIQUE : UNE FONCTION TRANSVERSALE La fonction logistique ayant traiter avec plusieurs fonctions de lentreprise, Production, Vente, Achat, Finance, est une fonction pivot qui possde une toile daraigne dinformations. Elle est particulirement bien place pour servir de liant entre les fonctions et pour participer au dcloisonnement de lentreprise. Comme dcrit dans le paragraphe prcdent, la logistique est un lieu de rduction de lincertitude. Elle opre des arbitrages entre les demandes contradictoires dautres

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fonctions, la production et le commercial par exemple. Cela lui confre une responsabilit et un pouvoir importants. La logistique intervient et influe sur les dcisions stratgiques de lentreprise. Elle apportera sa rflexion sur lorganisation industrielle et le management des flux dans le secteur production, sur les prises de dcisions stratgiques en ce qui concerne la charges et lvolution de cette dernire au travers doutils comme le plan industriel et commerciale et le plan directeur de production. La validation des choix se dbattent au niveau de la direction de lentreprise. Nous pouvons faire apparatre les relations entre les fonctions de lentreprise au travers dun tableau.

Relations entre les fonctions de lentreprise

-Choix fournisseurs -Marketing achat -Partenariat -Assurance qualit -Conception technique -Industrialisation -Management de la technologie -Niveau service -Qualit Politique gamme -Prvisions vente -Marketing de

de de -Entreposage -Traitement des commandes -Expditions

-Prvisions des -Achats -Etudes besoins dveloppement -Commandes fournisseurs -Transports -Rception Approvisionne Production ment -Plan directeur -Gestion des flux -Gestion des stocks -Ordonnancement -Sous-traitance -Comptabilit -Contrle -Budgets -Cots standards -Tableaux de bord -Ressources humaines -Effectifs -Horaires -Qualifications -Formation

Distribution -Mise en service -Aprs vente

-Finance -Investissements -Rentabilit

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IV 3 LA LOGISTIQUE AU CUR DES FONCTIONS DE LENTREPRISE La rentabilit de lentreprise dpend en grande partie des choix raliss lors de lacquisition des biens de production, matires premires, marchandises ou services divers ncessaires son fonctionnement. Nous mesurons donc limportance de la fonction logistique, dont les objectifs doivent tre conformes aux grandes orientations retenues par les dirigeants de lentreprise.

PRODUCTION
Rythme et nature du produit

Feed-back de linformation

APPROVISIONNEMENT Commandes

LOGISTIQUE

COMMERCIAL Ventes Qualit des services

Contrle des cots Adquation Production / stockage COMPTABILITE Gestion des stocks

Jusquici, la fonction logistique tait clate dans diffrents services. Limportance de la fiabilit et de la rapidit des flux dans la performance conduit en regrouper les lments. Un systme logistique lger peut convenir une situation de march stable avec des produits de longue de vie. Alors que des entreprises aux marchs fluctuants et des gammes de produits tendues adopteront une logistique toffe. Cela tant, ce nest pas une raison pour tout mettre dans la fonction logistique. Il ne faut pas confondre lapprovisionnement, qui est un acte rflexe, avec lachat, qui est un acte rflchi. Autant il est logique de placer la fonction

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approvisionnement dans la fonction logistique, autant il serait inadquat dy positionner les achats. La logistique est une fonction part entire, rattache la direction gnrale ou la direction dusine. Pour rpondre aux missions qui lui sont confies, la logistique sappuie sur plusieurs sous-fonctions. Cest ainsi que pour : la mission long terme, la logistique sappuie sur les tudes et mthodes de lorganisation des flux et des moyens de manutention et de stockage. Cette tche est confi un chef de projet logistique. La mission quotidienne, la logistique sappuie dune part sur le flux aval(stockage et distribution des produits finis, relations avec les clients) et dautre part sur le flux amont(approvisionnement de la matire premire, gestion des stocks en relation avec la production, stockage des composants).

Nous pouvons schmatiser cette fonction de la faon suivante :

DEPARTEMENT LOGISTIQUE

FLUX AMONT

FLUX AVAL

ETUDES ET PROJETS LOGISTIQUES

Rception et stockage

Approvisionnement

Stockage et Administration distribution des ventes

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V - DE LA LOGISTIQUE VERS LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

V 1 DEFINITION Nous pouvons dfinir ce concept comme une chane dintgration de tous les partenaires industriels, depuis le fournisseur du fournisseur jusquau client du client. Nous retrouvons cette notion de transversalit que nous avons dvelopp pour la fonction logistique. Elle intgre beaucoup dacteurs qui vont tre lis par une mme volont de collaborer, dchanger et doptimiser lensemble des flux physiques et informationnels. Elle permet par une meilleure prise en compte des contraintes et des besoins de chaque acteur, damliorer le processus global de cration de valeur tout en amliorant le service rendu au client. Nous pouvons illustrer la dfinition ci-dessus de la manire suivante. Les prvisions de ventes et la planification sont au cur de la Supply Chain, qui comporte par ailleurs, en amont les achats, les approvisionnements, et en aval la logistique physique. La Supply Chain permet de passer une approche globale ractive, synchronis et transversale. Cependant, au sein de lentreprise nous observons encore trop souvent un mode de fonctionnement en linaire avec une collaboration insuffisante entre les fonctions marketing, commerciale, industrielle, achats et logistique. Ce cloisonnement est encore plus net lorsquon tend la rflexion aux clients et aux fournisseurs de lentreprise, do le dveloppement des dmarches Supply Chain tendues et collaboratives avec pour objectif loptimisation du service au consommateur final, en faisant profiter les diffrents acteurs de la chane.

V - 2 INITIALISATION DE LA DEMARCHE Le concept de la Supply Chain a t initialis au Etats Unis il y a une dizaine danne par le distributeur Wal-Mart. Il sagissait de travailler de faon collaborative avec ses fournisseurs, alors que la norme tait base sur un mode de relations conflictuelles. Les rsultats des premiers pilotes ont t trs positifs puis le mouvement sest dvelopp en Europe.

V - 3 OPTIMISATION DE LA DEMARCHE Cette dmarche nest pas forcement aise et naturelle. Des acteurs peuvent vouloir tirer certains lments leur avantage, or le but est de passer dune relation conflictuelle une relation quilibre qui permette chacun de progresser et davoir le sentiment dtre gagnant. Pour ce faire lentreprise doit se rapprocher de son client, comprendre ses besoins et les devancer pour lui offrir plus de fluidit, moins de perte de temps et diminuer les cots ou rechercher un cot optimis, cest dire plus de service cot gale. Une Supply Chain optimise doit tre ractive de sorte que des imprvues sur la demande soient rpercuts au mieux. Il faut initialiser le

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plus en amont possible, une synchronisation entre les acteurs internes et externes pour optimiser les contraintes de lensemble de la chane. La mise en place dune Supply Chain signifie un travail qui sinscrit dans la dure.

V - 4 EVOLUTION DE LA SUPPLY CHAIN De plus en plus les acteurs largissent leur offre de service. Les prestataires logistiques taient hier orients vers le transport et le stockage ; aujourdhui, ils montent des portages financiers sur des stocks ou grent totalement un approvisionnement. Prenons un exemple pour illustrer ce propos : Soit un fabricant de matriel lectronique qui, pour sa production, sappuie sur un fournisseur de composants. Le premier ne va plus demander au second dtre livr en temps et en heure, car ces deux partenaires sont au del de la simple fiabilisation des livraisons. Le fournisseur va mettre disposition un stock chez son client qui le consommera son propre rythme. Cela signifie quil y a eu une rflexion en amont pour savoir quelles rfrences sont sortir, quel niveau de stock est affecter, quelle est la valeur de ce stock et quels sont les engagements rciproques dfinir entre les deux acteurs. Par ailleurs, le concept de la Supply Chain stend vers la notion de pilotage oprationnel des vnements. On parle alors de Supply Chain Event Management(SCEM). Ce nouveau concept vise scruter les oprations logistiques, faire remonter les anomalies pour valuer les options darbitrage et dclencher les action correctives. Le SCEM, sappuie sur des outils informatiques. Dans la continuit du Supply Chain Management, est apparu un concept de deuxime gnration, le CPFR Collaborative Planning Forcasting et Replenishment , n au Etats Unis en 1996 dun projet entre Wal-Mart et son fournisseur Warner-Lambert sur une ligne de dentifrice. Le CPFR consiste en une dmarche mene par les acteurs de la Supply Chain afin damliorer leurs modes de relation au travers dun processus communs de planification et dchanges dinformation. Pour russir dans cette nouvelle voie, deux lments permettent dacclrer ces volutions : le dveloppement de codification et de protocoles communs aux diffrents acteurs, ainsi que le dveloppement dInternet. Par ailleurs, le renouvellement de plus en plus rapide des produits rend vitale la coordination entre les fonctions marketing, commerciale, industrielle et logistique. V 5 GENERALISATION DE LA DEMARCHE La Supply Chain nest pas rserve aux grandes entreprises ; elle sapplique la PME comme lentreprise internationale. Vouloir optimiser sa Supply Chain et faire de la collaboration externe est une bonne chose, mais en interne il faut savoir travailler en mode collaboratif. Ainsi, le service commercial doit dialoguer avec la production, avec des mots et des outils communs ces deux entits. Ensuite, la vision de la chane doit tre globale. Lanalyse et loptimisation de la Supply Chain passe par des changements et casse parfois des ides prconues. Cela exige des

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responsables dentits de souvrir aux autres, ce qui nest pas toujours facile, mais peut tre bnfique.

Beaucoup de freins dans les entreprises existent et de multiples sources doptimisation sont possibles. La Supply Chain collaborative nest pas un phnomne de mode, mais bien une ncessit rpondant des tendances lourdes dvolution de lenvironnement de lentreprise et de ses partenaires.

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VI PRESENTATION DUN PLAN STRATEGIQUE

DEPARTEMENT LOGISTIQUE TRELLEBORG MODYN SITE DE NANTES CARQUEFOU

PLAN STRATEGIQUE LOGISTIQUE

JE PRODUIS CE QUE JAI VENDU ET NON JE VENDS CE QUE JAI PRODUIT

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MISSION
Le dpartement logistique de TRELLEBORG MODYN est responsable de : Amliorer en permanence le taux de service clients et fournisseurs. Matriser les cots logistiques. Squencer et planifier la production. Mettre disposition les pices et composants ncessaires aux processus dassemblage. Fiabiliser les stocks matire premire, en cours, produits finis. Assurer la qualit des prestations de transport. Proposer, tudier, et piloter les amliorations du flux logistique.

STRATEGIE
Avoir une bonne connaissance du processus industriel. Etre accessible et proche des services production, achats, bureau dtudes, industrialisation, financier, commercial. Etre la rfrence dans les changements long terme du processus. Favoriser la polyvalence et la flexibilit du personnel. Faire participer tous les membres de lquipe logistique lamlioration continue. Assurer une formation thorique logistique.

PRIORITES
TAUX DE SERVICE CLIENT 100%. 0 INCIDENT LOGISTIQUE CLIENT. PRODUCTION SANS PERTURBATION. TAUX DE SERVICE FOURNISSEUR 100%. 0 INCIDENT FOURNISSEUR.

LES PRINCIPES DORGANISATION

Assurer le partenariat client fournisseur. Planifier les actions. Dvelopper lintgration et lacclration des flux. Mesurer les performances. Communiquer sur les rsultats

LES INDICATEURS
Lindicateur de performance logistique. Lindicateur de qualit fournisseur.

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I ORGANISATION DU SERVICE LOGISTIQUE

Le service logistique va sarticuler autour de trois axes :

un axe flux amont : SERVICE APPROVISIONNEMENT / RECEPTION Lapprovisionnement des composants (relation fournisseur / logistique TRELLEBORG MODYN ). Rception des composants. Mise disposition des composants pour la production des produits finis (relation logistique rception / production TRELLEBORG MODYN).

un axe flux aval : SERVICE APPROVISIONNEMENT / RECEPTION Rception des produits finis ( relation production / logistique TRELLEBORG MODYN). Expdition des produits finis vers plate-forme avance ( relation logistique TRELLEBORG MODYN / MGL). Expdition des produits finis vers clients ( relation MGL / tous clients TRELLEBORG MODYN).

un axe : SERVICE ETUDES / PROJETS LOGISTIQUES Etude et dveloppement informatique Etude et dveloppement de tous les projets logistiques

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VI - I SERVICE APPROVISIONNEMENT / RECEPTION MISSIONS

Fiabiliser le fonctionnement du service rception. Respecter les diffrentes rgles de gestion concernant le statut des composants. Stocker au bon endroit les palettes de composants. Minimiser au maximum lcart (le temps) entre le flux physique et le flux informatique. Optimiser les emplacements dans le magasin Assurer le retour et le reconditionnement des bacs vides ( avec limplication des caristes des lots de production). Fiabiliser les livraisons de composants par rapport aux dates prvues. Eradiquer les retards fournisseurs. Tenir les objectifs de stock. Eradiquer les sur-livraisons des fournisseurs. Renforcer le partenariat avec les fournisseurs par des rencontres. Evolution du mtier approvisionneur dans un environnement international.

OBJECTIFS
2002 Stock mlange (jours) Transports exceptionnels sur achat Imputation TRELLEBORG MODYN Stocks de composants (jours) Taux de service fournisseur 3 jours X 2003 3 jours Y

7 jours 77.61%

7 jours 100%

ACTIONS
Faire un audit de la fonction rception et rorganiser ce service (dfinir les missions et les contours en tenant compte des contraintes du service qualit achat). Les fonctions suivantes devront imprativement tre effectues par les acteurs de ce service : Vrifier lexactitude des donnes entre quantit annonce et quantit reue. Identifier les zones dattente pour les composants ayant un statut non AQP (assurance qualit fournisseur). Vrifier, contrler la cohrence des emplacements composants entre le magasin et le systme de gestion. Mettre en place une feuille montrant les carts constats. Identifier tous les carts fournisseurs (Dtrioration des contenants, carts sur quantits,). Crer un formulaire pour auditer le service rception et mesurer sa performance dans le temps.

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Faire une analyse de lexistant, puis finaliser et mettre en place une organisation et une procdure de gestion des conditionnements. Analyser tous les paramtres pour optimiser les stocks de matire premire. Dvelopper un outil de gestion mettant en vidence les sur-livraisons fournisseurs. Mettre en place un planning de rencontre chez les fournisseurs. Mettre jour toutes les procdures concernant les services approvisionnement / rception. Former les approvisionneurs la langue anglaise. Dployer la polyvalence et la polycomptence dans ce service.

RELATIONS CLIENTS / FOURNISSEURS

Fournisseurs Produits Entrants Activit Produits Sortants Clients

Achats

Cration de commandes Formation

Emission des besoins

Programme dapprovisionnement

Fournisseur

Ressources Humaines Transporteurs

Acquisition de Matrise de langlais Connaissances Rception des composants Mise disposition des composants

Approvisionneur

Transport de composants

Magasin Qualit rception

VI 2 SERVICE ADMINISTRATION DES VENTES MISSIONS

Livrer, la date dtermine par le client les quantits demandes. Rechercher les solutions et les appliquer pour garantir le 0 INCIDENT LOGISTIQUE CLIENT. Vrifier lexactitude des donnes entre quantit annonce et quantit reue par les fournisseurs (les sept lots de la production).. Fiabiliser les programmes clients. Donner dans tous les cas, une rponse fiable et pertinente tous nos clients. Fiabiliser les livraisons des produits finis sur la plate-forme MGL. Fiabiliser les stocks produits finis. Eradiquer les retards fournisseurs (production). Tenir les objectifs de stock. Renforcer le partenariat avec les clients par des rencontres. Evolution du mtier administration des ventes dans un environnement international.

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OBJECTIFS 2002
Fiabilisation des expditions (nombre derreurs) Transports exceptionnels sur vente Imputation TRELLEBORG MODYN Stocks de produits finis (jours) Taux de service client 20 Xk

2003
10 Yk

5 jours 76,74%

5 jours 100%

ACTIONS
Vrifier lexactitude des donnes entre quantit annonce et quantit reue par le service production. Identifier les zones dattente pour les produits finis (suivant priorit durgence). Vrifier, contrler la cohrence des emplacements produits finis par rapport la priorit durgence mise dans le systme dinformation. Analyser tous les paramtres pour optimiser les stocks de produits finis. Organiser inventaire tournant sur plate-forme MGL Faire lanalyse des dfauts, trouver des solutions et les appliquer, pour tendre vers le 0 INCIDENT LOGISTIQUE CLIENT Mettre en place un planning de rencontre chez les clients pour mesurer notre performance. Crer un formulaire pour auditer le service expdition (audit de laire dexpdition) et mesurer sa performance dans le temps. Mettre jour toutes les procdures concernant les services administration des ventes / expditions. Former le personnel de ladministration des ventes la langue anglaise. Fidliser leffectif expditions. Dployer la polyvalence et la polycomptence dans ce service.

RELATIONS CLIENTS / FOURNISSEURS

Fournisseurs Produits Entrants Activit Produits Sortants Clients

Production

Livraison des produits finis Formation

Prparation des produits finis Acquisition de connaissances Rception des produits finis

Produits finis prts expdier Matrise de langlais

MGL

Ressources Humaines MGL

Administration des ventes Clients de TRELLEBORG / MODYN

Produits finis

Produits finis

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VI - 3 SERVICE ETUDES / PROJETS LOGISTIQUES MISSIONS

Concourir la ralisation des objectifs dclins dans les services approvisionnement / rception, administration des ventes / expditions. Intervenir comme conseil, organisateur et prestataire de services vis vis des autres composantes de la logistique. Etudier les cahiers des charges logistiques (cots / qualit / dlais). Evaluer les besoins, apprcier et grer les risques. Permettre, assurer lhomognit des solutions.

OBJECTIFS
2002 Stock mlange (jours) Transports exceptionnels sur achat Imputation TRELLEBORG MODYN Stocks de composants (jours) Taux de service fournisseur Fiabilisation des expditions (nombre derreurs) Transports exceptionnels sur vente Imputation TRELLEBORG MODYN Stocks de produits finis (jours) Taux de service client 3 jours X 2003 3 jours Y

7 jours 77,61% 20 XK

7 jours 100% 10 YK

5 jours 76,74%

5 jours 100%

ACTIONS
Mise en place dun planning de production avec un horizon de trois jours. Dfinition et gestion des priorits en fonction de la demande client. Emission des listes servir de composants par lots de production. Etude de tous les flux internes de lentreprise. Projet dexternalisation du service rception avec livraison des fournisseurs sur plate-forme. Mise en place dun systme quivalent L3P (RENAULT) entre la plateforme logistique et la production pour lapprovisionnement des composants sur les lots.

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Changement du systme de gestion dinformation, passage sous SAP. Analyse des tches, des contraintes. Rflexion mener sur les spcificits de notre mtier. Plan de scurisation. Procdures logistiques. Cartographie des fournisseurs pour mise en place de tourne du laitier.

RELATIONS CLIENTS / FOURNISSEURS

Fournisseurs Produits Entrants Activit Produits Sortants Clients

Logistique

Etude Planning

Planifier les lots de production

Planning 3 4 jours

Production Approvisionnement Administration des ventes Dpartements logistique, production Direction gnrale

Logistique

Etude des flux

Organiser et optimiser tous les flux

Servi matire suivant la demande client

Ressources Humaines

Stagiaires

Projets logistique Etude et mise en Dpartement place des logistique solutions

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VII - BIBLIOGRAPHIE Darbeletl / Izardt / Scaramuzza , Notions fondamentales de gestion dentreprise, Foucher 2002 Schmitt J.P., Manuel dorganisation de lentreprise, Presses Universitaires de France, 1994. Parole dexperts : Quest ce que la Supply Chain ?, Jour J, le journal de la messagerie, 2002

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