LECTURA 10

LA INNOVACIN ESTRATGICA
CONSTANTINOS MARKIDES

Las empresas pueden redefinir estratgicamente su negocio y atacar a sus competidores por sorpresa si se saltan las reglas del juego y se plantean nuevas formas de competir. El quid de la cuestin no es jugar mejor que la competencia, sino desarrollar y practicar un juego totalmente distinto. La hazaa no es fcil. La evidencia acadmica muestra que los ataques a los lderes establecidos suelen terminar en fracaso, a pesar de los ltimos y conocidos casos de lderes de mercado, como IBM y General Motors, que estn perdiendo mucho terreno ante nuevos competidores. Una serie de estudios muestra que la probabilidad de que una empresa situada en el primer puesto en cualquier sector de actividad sobreviva y mantenga su primaca es del orden del 96%, casi una certeza. Para la empresa que ocupa el segundo lugar, la probabilidad de sobrevivencia es del 91%, y para la empresa en el tercer lugar, del 80%. De hecho, la mayora de los movimientos que se producen entre las primeras cinco empresas de un sector se debe a fusiones ms que a la aparicin de nuevas empresas que derrotan a los lderes del mercado. Contantinos Markides es profesor asociado de gestin estratgica e internacional de la London Business School.

En la primavera del ao 1902, Jim Penney inauguraba su primera tienda de textiles en Kemmerer, Wyoming, e iniciaba su ataque a las grandes cadenas comerciales del momento, incluyendo Sears y Woolworth, que se remontaban a 1886 y 1879 respectivamente. Para 1940, J.C. Penney comprenda 1.586 tiendas y alcanzaba unas ventas anuales de 302 millones de dlares. En enero de 1936, Lever Bros., filial de Unilever, introduca un nuevo producto de alimentacin en el mercado estadounidense, una grasa de origen vegetal llamada Spry. El nuevo producto competa con el lder absoluto del mercado, Crisco, elaborado por Procter & Gamble e introducido en 1912. El impacto de Spry fue fantstico : en slo un ao, se haba adueado de la mitad de la cuota de mercado de Crisco. A principios de los aos sesenta, Canon, fabricante de mquinas fotogrficas, se introduca en el mercado de las fotocopiadoras, sector totalmente dominado por Xerox. A principios de los aos ochenta, despus de haber sufrido los ataques de competidores del calibre de IBM y Kodak en el mismo mercado sin mucho xito, Canon se proclamaba lder del mercado en ventas unitarias. En la actualidad, sigue muy de cerca a Xerox. En 1972, Texas Instruments, proveedor de chips semiconductores, entraba en el negocio de las mquinas calculadoras, sector ya ocupado por Hewllet-Packard, Casio, Commodore, Sanyo, Toshiba y Rockwell. En cinco aos, TI era el lder del mercado.

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En 1976, Apple introduca el ordenador Apple II en competencia directa con IBM, Wang y Hewlett-Packard en los segmentos profesional y de pequeas empresas, y con Atari, Coomodore y Tandy en el segmento domstico. En cinco aos Apple se haba convertido en el lder del mercado. En 1982, Gannett Company Inc. Introduca un nuevo peridico en un saturado sector con 1.700 diarios. Para 1993, USA Today se haba convertido en el lder de ventas, con un clculo de 5 millones de lectores del diario. En 1987, Howard Schultz compraba Starbucks Coffee a sus propietarios originales. A lo largo de los cinco aos siguientes, transform una empresa que contaba con una cadena de 11 tiendas en otra de 280 tiendas en 1993. Los ingresos por ventas crecieron de 1,3 millones de dlares en 1987 a 163,5 millones en 1993. A finales de los aos ochenta, Yamaha trataba de revitalizar su negocio de venta de pianos mediante el desarrollo de una tecnologa digital que permitiera a los clientes bien grabar actuaciones en vivo de los pianistas que ellos hubieran seleccionado, bien comprar las grabaciones en disquetes y tocar la misma obra en su propio piano. Las ventas en Japn se han disparado.
Tomado de: MARKIDES, Constantinos. Harvard DEUSTO Business Review, N 81. Espaa, Ediciones Deusto S.A., Noviembre-Diciembre 1997. Pgs. 28-40.

Ciertamente se trata de estupendas historias de xito, pero esconden algo ms. El tema comn que comparten todas ellas es sencillo : las empresas lograron un xito impresionante atacando al lder establecido del sector sin la ayuda de una innovacin radical de tecnologa. A pesar de los bien documentados casos de xitos sonoros compitiendo con el lder del sector (por ejemplo, Xerox contra Canon o Caterpillar contra Komatsu), la amplia mayora de los agresores pierde miserablemente, mientras que los lderes establecidos conservan sus cuotas de mercado durante mucho tiempo. ste es exactamente el motivo de que las historias de xito mencionadas sean tan interesantes. Las empresas no slo no han fracasado en sus ataques a los lderes establecidos, sino que, por el contrario, han llegado a aumentar dramticamente su cuota de mercado y, a veces, hasta a convertirse en el nuevo lder del sector. Y lo hicieron sin tener que navegar la marejada de la discontinuidad tecnolgica. Cmo lo lograron?

EL ELEMENTO COMN Despus de estudiar ms de treinta agresores victoriosos, yo creo que la simple respuesta es que se saltaron las reglas del juego en su sector. El elemento comn a todos los ataques ganadores es la innovacin estratgica. Los cambios de alcance en las cuotas de mercado y en los destinos no se producen porque las empresas tratan de jugar mejor que la competencia, sino porque modifican las reglas del juego. Consideremos, por ejemplo, el caso de Canon. En los aos sesenta, Xerox posea el control total del mercado de copiadoras gracias a una estrategia acertada y bien definida. Los principales elementos de la estrategia de Xerox eran : Segment el mercado segn el volumen de copias y decidi conscientemente perseguir el mercado de copiadoras de alta velocidad para copar el mercado de reprografa de empresas. Esto defini inevitablemente a sus clientes como las grandes empresas, lo que determin por s solo el mtodo de distribucin que Xerox deba adoptar : la fuerza de ventas directa. Al mismo tiempo, Xerox decidi alquilar sus mquinas en lugar de venderlas, una decisin estratgica que haba funcionado bien para la empresa en sus batallas iniciales con 3M. Esta estrategia alcanz tal xito que algunos nuevos competidores, como IBM y Motorola, intentaron entrar en este inmenso mercado adoptando las mismas o parecidas estrategias. Canon, por otra parte, decidi jugar de otra manera. Segment el mercado segn el usuario final y se centr en las empresas pequeas y medianas, sin dejar de fabricar tambin

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copiadoras personales para el uso individual. Adems, decidi vender sus mquinas directamente a travs de una red de distribuidores y, mientras que Xerox destacaba la velocidad de sus mquinas, Canon se concentraba en la calidad y en el precio como caractersticas diferenciadoras. El resultado ha sido que, si bien IBM y Kodak no han conseguido abrirse camino de manera significativa en el mercado, Canon se ha convertido en el lder en ventas unitarias en veinte aos despus de atacar a Xerox. Otro ejemplo clsico de una empresa que ha roto las reglas del juego en su sector es Apple Computer. A mediados de los aos setenta, el lder establecido en el negocio de ordenadores era IBM. Los principales elementos del xito de la estrategia de IBM eran centrarse en las empresas como sus clientes; fabricar el corazn del ordenador IBM, el microprocesador; escribir sus propios programas informticos; y vender los ordenadores a travs de una fuerza de ventas directa. Apple cambi estas reglas por completo: su objetivo de clientes eran las personas y las pequeas empresas, compraba los microprocesadores de un proveedor externo y distribua sus mquinas a travs de comercios de todo el pas. Apple se convirti rpidamente en el nuevo lder del mercado. Hay muchos otros ejemplos de empresas que han roto las reglas. Dell Computer se salt a los intermediarios y vendi directamente al usuario final. La mayora de los movimientos Hanes Corporation cre un lugar totalmente nuevo que se producen entre las donde distribuir las medias : los supermercados y las primeras cinco empresas de un drogueras. Nucor Steel se replante por completo el sector se debe a fusiones ms proceso de fabricacin del acero y cre las miniaceras. Toyota desarroll una nueva filosofa de inventarios y que a la aparicin de nuevas fabricacin en la industria automovilstica. Medco empresas que derrotan a los Containment Services proporcionaba a las empresas lderes del mercado frmacos con receta a travs del correo en vez de farmacias. Perdue diferenci lo que se consideraba bsicamente un producto indiferenciado, el pollo. Timex vendi relojes baratos en drogueras. Southwest Airlines vol de punto a punto sin usar el sistema radial. Estos ejemplos ponen de relieve mi tesis : sin la ventaja de una inovacin tecnolgica, es muy difcil que una firma ataque con xito a los lderes establecidos del mercado o que entre en un nuevo mercado donde existen empresas establecidas. La estrategia que parece mejorar la posibilidad del xito en estas situaciones es la de saltarse las reglas : la innovacin estratgica.

Los cambio de alcance en las cuotas de mercado no se producen porque las empresas tratan de jugar mejor que la competencia, sino porque modifican las reglas del juego

Sin embargo, no es suficiente con proclamar las virtudes de romper las reglas y exhortar a las empresas a que se lancen. Es fcil argumentar a favor de la innovacin y diseccionar el xito con posterioridad. Ms all de decidir cundo tiene sentido romper las reglas y cundo es mejor jugar a lo de siempre (cuestin ya de por s muy difcil), la autntica pregunta es : Cmo descubren los estrategas de la innovacin las jugadas maestras de la estrategia? En otras palabras, cmo se les ocurre a los estrategas nuevas maneras de competir en un mercado cuando a todos los dems se les escapan? Hay una forma sistemtica de pensar en los temas que permiten a una empresa encontrar ideas para romper las reglas? Las empresas hacen cosas nuevas o hasta alocadas, como utilizar un nuevo mtodo de distribucin en el sector (Hanes), un nuevo planteamiento de ventas (Bank One), un nuevo mtodo de fabricacin (Toyota) o deshacerse por completo de los intermediarios en la distribucin (Dell Computer). Sus acciones, sin embargo, no son ms que la manifestacin de la innovacin. La autntica pregunta es: Qu permiti a esas empresas pensar en todas esas posibilidades? Cules son las fuentes de su innovacin?.

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Antes de abordar el tema de cmo encontrar nuevas ideas estratgicas, aclarar cinco puntos cruciales : La estrategia de romper las reglas no es nueva. Tampoco es algo que haya adquirido una repentina importancia debido a un entorno competitivo ms exigente. Como cualquier historiador militar podra decirnos, este viejo concepto es algo que los estrategas militares (desde Alejandro Magno o Anbal hasta los generales sudvietnamitas en los sesenta) han usado en beneficio propio. Toda tctica de guerrilla de un ejrcito, adoptada cuando lleva las de perder, no significa ms que una ruptura de las reglas. Como sugieren los ejemplos de las empresas, tambin se ha recurrido a la estrategia a lo largo de toda la historia empresarial. Romper las reglas es una forma de jugar. No todas las empresas deben hacerlo ni deben hacerlo todo el tiempo. Que una decida hacerlo depende de factores como la naturaleza del sector de actividad, la naturaleza del juego, los beneficios que ofrece el sector, la posicin competitiva de la empresa, etc. Las empresas han de considerar, evaluar y tomar decisiones individualmente a partir de estos factores. Cmo romper las reglas depende del negocio de la empresa adems de sus puntos fuertes y dbiles. Que una empresa deba olvidarse de los intermediarios (como hizo Dell) o reposicionar sus productos (como hizo Perdue) depende de las realidades del mercado. Los criterios bsicos para decidir si adoptar una tctica concreta son las necesidades o deseos de los clientes, y los puntos fuertes y dbiles de la empresa. La estrategia es, por definicin, arriesgada. An as, las empresas pueden controlar el riesgo, sobre todo experimentando de manera limitada o en un rea acotada antes de adoptar la nueva estrategia en su totalidad. Sin la ventaja de una innovacin Encontrar nuevas ideas no garantiza el xito. Una cosa es tener una nueva idea, y otra, tecnolgica, es muy difcil que una hacer que funcione. Hay que gestionar toda la firma ataque con xito a los lderes organizacin de la mejor manera para que la establecidos del mercado. nueva estrategia tenga una oportunidad de triunfar.

LAS FUENTES DE LA INNOVACIN ESTRATGICA Cmo puede un directivo plantearse de manera sistemtica romper las reglas? Vamos a suponer que una persona est dedicada a romperlas. Cmo lo hace? Cmo descubren las empresas innovadoras las jugadas maestras de la estrategia? Como todo directivo sabe, no hay nada ms difcil que encontrar ideas realmente novedosas. Sobre la base de mi investigacin, creo que la innovacin estratgica sucede as : como ya propuso Abell, todas las empresas de un sector tienen que decidir tres temas bsicos sobre la estrategia: Quines van a ser nuestros clientes? Qu productos o servicios debemos ofrecer al cliente seleccionado? Cmo debemos ofrecer estos productos o servicios de manera eficiente en cuanto a costes? Las respuestas a estas preguntas sobre el quin, el qu y el cmo forman la estrategia de toda empresa. Algunos incluso sostienen que las respuestas a estas preguntas son las estrategia de una empresa (vase figura 1). Las respuestas que una empresa da a las preguntas sobre el quin, el qu y el cmo estn condicionadas por el negocio en el que la empresa cree competir. A quines contempla como sus clientes depende del negocio en el que crea estar. Si, por ejemplo, cree que est en el negocio elctrico, sus clientes sern diferentes de los de aquella que crea estar en el negocio de la energa. Volver a este crucial punto ms adelante.

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Toda empresa toma decisiones con respecto a estas preguntas. As algunas empresas optan por centrarse en segmentos especficos de clientes y ofrece productos o servicios especficos a uno o a muchos segmentos de clientes. Una vez que han tomado una decisin, las empresas no estn atadas a ella para siempre. Una empresa siempre puede cambiar su orientacin de clientes o su oferta de productos, cosa que puede ser difcil pero no imposible. Sin embargo, con el tiempo, el mapa de posicionamiento de un sector dado se llena, esto es, la mayora de los posibles segmentos de clientes est atendida; la mayora de los productos y servicios est ofrecida de una u otra manera; y la mayora de los mtodos o tecnologas de distribucin o fabricacin est utilizada. La innovacin estratgica se produce cuando una empresa identifica huecos en el mapa de posicionamiento de un sector, decide cubrirlos y los huecos crecen hasta convertirse en un nuevo mercado de consumo masivo. Con la palabra huecos, quiero decir : (1) nuevos segmentos de clientes actuales que otros competidores han desestimado; (2) nuevas necesidades emergentes de los clientes no atendidas bien por otras empresas; y (3) nuevas maneras de producir, aportar o distribuir productos o servicios nuevos o actuales a segmentos de clientes nuevos existentes. Los huecos aparecen por una serie de razones, como cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, en las tecnologas, en las polticas gubernamentales, etc. Pueden aparecer debido a cambios externos o a la accin directa de la empresa.

FIGURA 1 Mapa de posicionamiento estratgico

Qu
Tal vez la manera ms eficaz para que una empresa empiece a jugar de otra manera es que se cuestione la definicin actual de su negocio

Quin Cmo

Obviamente, el primer requisito para convertirse en un innovador estratgico es identificar los huecos antes que nadie. Sin embargo, ser el primero en identificar el hueco adecuado no garantiza el xito; la empresa debe explotarlo de manera competitiva. Segn mi investigacin, creo que las empresas pueden identificar huecos en el posicionamiento y as dar con sus jugadas estratgicas maestras de diferentes maneras : por casualidad o por suerte, experimentando, a travs de una serie de pasos o actos aparentemente sin relacin o a travs de un proceso intelectual proactivo. A continuacin, me centrar en esta ltima opcin : el planteamiento intelectual.

CINCO MANERAS DE ARRANCAR LA INNOVACIN ESTRATGICA Cmo puede una empresa pensar y desarrollar de manera proactiva y sistemtica un nuevo planteamiento para jugar? Los innovadores estratgicos de xito utilizan cinco planteamientos genricos que pueden proporcionar algunas pistas :

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1. Redefinir el negocio. 2. Redefinir el quin. Quines son nuestros clientes? La empresa debe pensar en nuevos clientes y desarrollar un plan para atenderles mejor. 3. Redefinir el qu. Qu productos o servicios ofrecemos a esos clientes? La empresa debe pensar en las nuevas necesidades o deseos de los clientes y desarrollar un plan que los satisfaga mejor. 4. Redefinir el cmo. Las empresas deben aprovechar las competencias clave de que dispone para desarrollar nuevos productos o una manera mejor de hacer negocios y despus encontrar los clientes adecuados. 5. Iniciar el proceso mental en momentos diferentes. Por ejemplo, en vez de pensar, ste es nuestro cliente, eso es lo que quiere o desea y as es como se lo vamos a ofrecer, se empieza por preguntar: Cules son nuestras capacidades singulares? Qu necesidades especficas podemos satisfacer? Quin ser el cliente adecuado al que debamos atender? A continuacin explorar cada mtodo.

REDEFINIR EL NEGOCIO La conducta de cada individuo est condicionada por su modelo mental del mundo. De igual manera, el comportamiento de cada organizacin est condicionado por sus modelos mentales dominantes (vase el recuadro). Tal vez el modelo mental dominante en una empresa es su percepcin de lo que es el negocio. La definicin que una empresa dio de su negocio hace tiempo, explcita o implcitamente, condiciona cmo ve su negocio, o cual, a su vez determina cmo va a jugar, es decir, su estrategia. Tal vez la manera ms eficaz para que una empresa empiece a jugar de otra manera es que se cuestione la definicin actual de su negocio. Mi investigacin sugiere que los innovadores estratgicos que triunfan utilizan tcticas muy diferentes de las de los dems competidores del sector. Detrs de la tcticas se encuentra el proceso mental que los directivos siguieron y las preguntas que se plantearon para descubrir las tcticas. En la mayora de los casos, la fuente de la innovacin estratgica es un cuestionamiento honesto de la respuesta que la direccin dio hace tiempo, explcita o implcitamente, a la pregunta: En qu negocio nos movemos?. El negocio en el que una empresa crea operar determina a quin considera sus clientes, sus competidores, su ventaja competitiva, etc. Tambin determina lo que la empresa cree que son sus factores de xito en el mercado y, por tanto, determina en ltimo trmino cmo juega. Si una empresa empieza a jugar de manera totalmente distinta al resto, la razn puede ser que est jugando a otra cosa.

Si una empresa empieza a jugar de manera totalmente distinta al resto, la razn puede ser que est jugando a otra cosa

Por ejemplo, Hal Rosenbluth, presidente y primer ejecutivo de Rosenbluth Travel, describi cmo transform su empresa, un negocio de 20 millones de dlares en 1978, para dedicarse a la gestin global de viajes y facturar 1.300 millones de dlares en 1990: Nuestra mayor ventaja competitiva fue entender que al transformar la desregulacin las reglas del juego, nosotros ya no estbamos tanto en el negocio de los viajes como en el de la informacin (nfasis aadido). Este replanteamiento fundamental de su negocio hizo que Rosenbluth emprendiera mltiples acciones (como comprar ordenadores y sistemas de reservas areas, desarrollar un sistema privado de datos de reservas y sistemas de bases de datos relacionales, etc.) que, para un observador ajeno, podran parecer muy raras, pero que eran perfectamente lgicas. Si se trabaja en el negocio de la informacin de viajes, es lo que hay que hacer para ganar. Rosenbluth afirmaba que la empresa haba experimentado una transformacin similar haca 100 aos, cuando su bisabuelo se percat de un aspecto de su

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negocio. Se dio cuenta de que no se dedicaba simplemente a los viajes, a vender billetes a personas que deseaban cruzar el Atlntico. Se dedicaba a la inmigracin de familias, a hacer que clanes enteros de personas se instalaran bien en Amrica. Tal redefinicin de negocio es la esencia de la innovacin estratgica. Muchos de los innovadores estratgicos de hoy empezaron su periplo revolucionario redefiniendo su negocio. De igual manera, Howard Schultz, presidente de Starbucks, no cree dedicarse al negocio del caf; por el contrario, su negocio consiste en crear una experiencia de consumo, de la que el caf es una parte. Una vista a una de sus tiendas es romance, teatro, comunidad, la totalidad de la experiencia del caf. Si uno cree que se dedica al negocio de la experiencia y no al del caf, actuar de manera muy diferente a cualquier competidor que crea que se dedica al negocio del caf; no mejor, slo diferente. Otro ejemplo es el de Steve Jobs y Stephen Wozniak de Apple Computer, quienes no pensaban que operaban en el negocio de los ordenadores. Para ellos, los ordenadores deberan ser divertidos. Esta idea fue la causa de la facilidad de uso de Macintosh y de la interaccin fsica con el ordenador a travs de un ratn. Y el francs Leclerc no se ve a s mismo en el negocio de los supermercados sino como un cruzado empeado en transformar la distribucin minorista en Francia. Una vez que se entiende su visin de quien es, muchas de sus tcticas estratgicas (como entablar ms de 1,400 casos legales contra distribuidores en Francia) empiezan a cobrar sentido.

Howard Schultz, presidente de la Starbucks, no cree dedicarse al negocio de caf; su negocio consiste en crear una experiencia de consumo, de la que el caf es una parte

Qu son los modelos mentales?

Un prerrequisito de la innovacin estratgica es un cuestionamiento honesto y fundamental de los modelos mentales o de las recetas del sector que parecen gobernar el comportamiento de todo individuo u organizacin. Un modelo mental no es ms que nuestras creencias sobre un tema, nuestra familia, nuestro negocio o el mundo en general. As, por ejemplo, cuando una persona dice Creo que todo el mundo debera ir a la iglesia los domingos, slo expresa su modelo mental. Otras palabras para decir lo mismo son reglas y regulaciones, hbitos, modelos de gestin, ideas preconcebidas, marcos mentales, sabidura popular, recetas, tradiciones, memoria institucional, etc. La investigacin ha mostrado que cada ser humano tiene un modelo mental, que se desarrolla a lo largo del tiempo a travs de la educacin y de la experiencia. De igual manera, las organizaciones desarrollan modelos mentales, que se manifiestan en la cultura, las rutinas y las reglas no escritas del comportamiento. Por eso omos frases como As es como hacemos las cosas aqu, que son la expresin del modelo mental de esta organizacin. Como en el caso de las personas, los modelos mentales de la organizacin se desarrollan a lo largo del tiempo a travs de la educacin y de la experiencia. Los modelos mentales pueden ser buenos porque nos permiten procesar informacin y tomar decisiones rpidamente. Sin embargo, los modelos muy fuertes pueden impedir el pensamiento activo y la adopcin de nuevas ideas porque actan como filtros que cuelan la informacin entrante. El resultado es que si tenemos modelos mentales muy fuertes, tendemos a or lo que ya apoya nuestras opiniones y modos de actuar, y a considerar errneo o no aplicable lo que no coincide con lo que creemos. Por lo tanto, es esencial cuestionarnos nuestros modelos mentales. Tal cuestionamiento no significa necesariamente abandono. Podemos hacerlo y decidir que no hay nada malo en ellos. Pero nos debe permitir pensar activamente en los juicios que hacemos sobre nuestro negocio y nuestro comportamiento en l. Normalmente, los seres humanos y las organizaciones escapan de sus modelos mentales slo despus de una crisis. Muchas firmas descubren nuevas maneras de competir slo cuando estn entre la espada y la pared. Personas ajenas que tienen modelos mentales diferentes de los aceptados, pueden ser tambin los catalizadores y hacer que la empresa se replantee el negocio. As, un nuevo presidente, especialmente uno de un sector totalmente distinto, puede hacer arrancar el proceso de innovacin estratgica. La comparacin con referentes tambin puede animar el cuestionamiento activo de los modelos actuales y abrir la mente a otras posibilidades. O la empresa puede desarrollar una actitud que se pregunte continuamente por qu, por ejemplo: Por qu vendemos as nuestro productos?. Cuando la pregunta encuentra legitimacin, por ejemplo, en casos de empresas que venden rentablemente sus productos de manera diferente, la pregunta sobre el porqu puede producir resultados poderosos. Otra tctica es crear una crisis dando un nuevo objetivo a la empresa, un propsito estratgico. Si la gente cree que el objetivo merece la pena y es un reto, pronto se dar cuenta de que no puede conseguirse haciendo mejor lo mismo de siempre. Se darn cuenta de que tienen que pensar y actuar de manera diferente para alcanzarlo. Hay muchas tcticas que las empresas pueden usar para escapar de sus modelos mentales. La innovacin estratgica no suceder a menos que la empresa no se cuestione antes esos modelos.

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Tal redefinicin del negocio slo puede surgir si las empresas se preguntan: A qu negocio nos dedicamos realmente?. Aunque hacerse la pregunta no garantiza una definicin nueva o siquiera mejor, descubrir algo nuevo nunca ocurre si las empresas no se la hacen.

Cmo definir el negocio No hay una manera buena o mala de definir el negocio. Nunca se puede saber de antemano si una definicin concreta ser un xito. Lo importante es hacerse la pregunta, pensar en las implicaciones de una posible redefinicin, evaluar qu nuevas tcticas adoptar si hubiera que redefinir el negocio, pensar si las competencias clave permitirn poner en marcha esas tcticas con eficiencia, etc. Por tanto, plantearse la pregunta es slo el detonante para pensar de manera activa. Si escudriamos en la historia la cuestin de cmo definir el negocio, podemos identificar tres escuelas de pensamiento. Tradicionalmente, las empresas definan su negocio a partir del producto que vendan. As, haba empresas en el negocio de vehculos (Ford), de aviones (Boeing) o de cigarrillos (Philip Morris). Sin embargo, despus del artculo de Levitt a principios de los aos sesenta, esta forma de definir el negocio se vio gravemente contestada. Levitt sostena que definir el negocio es demasiado estrecho y podra arruinar a la empresa. Defenda la nocin de que una empresa deba definir su negocio a partir de la funcin para el cliente que trataba de satisfacer. Por ello, los ferrocarriles se encuentran hoy con problemas porque dejan que otros les quiten a los clientes porque se convencieron de que operaban en el negocio del ferrocarril en vez de en el del transporte. La razn de que definieran mal su sector estribaba en que estaban orientados al ferrocarril y no al transporte : se orientaban al producto y no al cliente. Esta forma de contemplar el negocio destacaba la importancia de los clientes e impulsaba a las empresas a identificar la funcionalidad oculta de sus productos. Al plantearse qu beneficios extrae el cliente del producto, una empresa puede identificar su autntico valor aadido y definir su negocio. As, en vez de plantearse el negocio como el de los vehculos, es mejor planterselo como el del transporte o del entretenimiento, o cualquiera que sea la funcin que el producto cumpla. La tercera perspectiva que ha surgido sostiene que las empresas deben plantearse su negocio como una cartera de competencias claves. Por ejemplo, Sony podra decir que se dedica al negocio de vender bolsillibilidad y Apple podra decir que est en el negocio de proporcionar facilidad de uso. Ninguno de estos tres enfoques para definir el negocio es el correcto; cada uno tiene sus mritos y sus lmites. Lo que es una buena definicin para una empresa puede ser mala para otra. Todo depende de las capacidades singulares de la empresa y de qu definicin permite a la empresa emplear sus capacidades de la mejor manera y as ganar ventaja competitiva. Lo que suele desatar la innovacin estratgica no es la adopcin de ninguno de los tres enfoques, sino el cambio continuo de una definicin. El descubrimiento suele producirse cuando la empresa tiene una forma dominante de definir su negocio, por ejemplo, orientado al cliente, y de repente empieza a pensar en su negocio de una forma diferente, por ejemplo, a partir del producto.

Ejercicio en cuatro pasos Las empresas deben realizar un ejercicio en cuatro pasos para definir su negocio : Enumerar todas las posibilidades del negocio

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(Por ejemplo, BMW se dedica la negocio del coche, al negocio del coche de prestigio, al negocio del transporte, al negocio del ego, al negocio de satisfacer las necesidades de transporte de los yuppies, al negocio de la conduccin, al negocio de la ingeniera, al negocio del mercado global de alto nivel, etc.). Hacer una lista lo ms extensa posible. Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios Si definimos nuestro negocio como X, quines son los clientes y qu necesitan? Quin es nuestra competencia? Podemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una manera nica o mejor que la de la competencia? Es atractiva nuestra definicin del mercado (esto es, con capacidad de crecer en el futuro, protegido por barretas, etc.)? Cules sern los factores claves del xito en el negocio? Podemos cumplir? Cmo se comportan los competidores y qu implica sobre su definicin del negocio? Esa definicin nos permite satisfacer nuestros objetivos personales para esta empresa? Deben plantearse las mismas preguntas para evaluar toda posible definicin. El objetivo es identificar la definicin que aporte a la empresa la mxima potencia con respecto a la competencia. Seleccionar una definicin Se trata de un paso crucial. Seleccionar algo implica ciertas decisiones posteriores, por ejemplo, que la empresa invertir en ciertos productos o en las filiales de ciertos pases y no en otros. Tambin implica que ciertos directores perdern en la prxima batalla por los presupuestos y otros ganarn. Debido a las serias implicaciones que esta decisin entraa, la mayora de las empresas no acierta a seleccionar una definicin.

En vez de plantearse el negocio como el de los vehculos, es mejor planterselo como el del transporte o el del entretenimiento, o cualquiera que sea la funcin que el producto cumpla

Hacer estas preguntas Si nuestro competidor redefiniera su negocio, qu estrategia seguira? Cmo podemos prepararnos para ello? Tal es el proceso que una empresa debe seguir para decidir cmo definir su negocio. Imagnese el poder de revisitar estas preguntas cada uno o dos aos, incluyendo una pregunta adicional : Ha ocurrido algn cambio que haga que otra definicin del negocio sea ms atractiva para nuestra empresa? sta es la fuente de la innovacin estratgica. Justo cuando todo el mundo se ha acostumbrado a cierta definicin aceptada y acta de acuerdo con ella, alguien descubre una nueva definicin que le permite empezar a jugar de manera diferente y pillar a todos por sorpresa. Pero para descubrir una nueva definicin es necesario seguir explorando. Son muy pocas las compaas que deciden de manera explcita a qu negocios se dedican, y todava menos las reflexiones sobre cmo redefinir el negocio. Y, sin embargo, se trata del elemento ms importante de toda estrategia. Incluso las pocas empresas que realizan este ejercicio explcitamente no consiguen tomar una decisin especfica o, tras decidir a qu negocio se dedican, se olvidan de revisitar la decisin, pensando que est escrita en piedra y que nunca har falta replantersela.

REDEFINIR EL QUIN La segunda fuente de innovacin estratgica consiste en el replanteamiento fundamental de quin es mi cliente?. En esta pregunta se encuentra implcita la nocin de que la eleccin del cliente es una decisin estratgica : las empresas deben escoger a sus clientes de manera estratgica en vez de aceptar como cliente a cualquiera que desea comprar. EL criterio para escoger quin ser un cliente debe ser una evaluacin de si el cliente es bueno. Por lo tanto, la clave es identificar qu clientes son buenos para la empresa (y mantenerlos o buscarlos) y cules no lo son (y evitarlos o desprenderse de ellos). Un buen cliente para una

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empresa puede ser un mal cliente para otra, en funcin no slo de las caractersticas intrnsecas del cliente (dispuesto a pagar a tiempo, capaz de pagar, rentable) sino tambin de si la empresa es capaz de atenderle mejor o con ms eficacia que sus competidores como consecuencia de su combinacin singular de beneficios y capacidades. Cuntas empresas piensan en esta pregunta de manera explcita y proactiva? Cuntas tienen criterios explcitos para juzgar a cada cliente? Y lo que es ms importante, cuntas empresas se deshacen de clientes que han identificado como malos? En trminos de innovacin estratgica, el propsito de pensar estratgicamente sobre este punto es bien identificar nuevos clientes, bien resegmentar la base actual de clientes con ms creatividad y as formar nuevos segmentos de clientes. Muchas empresas parecen creer que los nuevos segmentos de clientes aparecen slo cuando surgen nuevas necesidades en los clientes. Las nuevas necesidades de los clientes son ciertamente una fuente importante de nuevos segmentos (y algo que comentar en detalle ms adelante), pero no la nica. A menudo las necesidades de los clientes permanecen iguales, pero sus prioridades cambian; por ejemplo, los clientes siguen necesitando calor y estilo en sus abrigos pero, en comparacin con lo que ocurra hace treinta aos, el estilo, por la razn que sea, ha escalado puestos en la lista de prioridades de los clientes. As pues, una empresa que identifique tales cambios de prioridades, no necesidades, puede hacerse con el nicho especfico de clientes que conceden gran valor al estilo. De igual manera, una empresa puede identificar un segmento especfico de clientes que los competidores no atienden. La razn de la falta de atencin a este segmento no es que las empresas no conozcan las necesidades de esos clientes. Puede que las conozcan pero que hayan decidido que el segmento no es lo suficientemente grande para buscarlo o que no puedan hacerlo de manera rentable. Si una nueva empresa puede atender a este segmento con rentabilidad, tiene un nuevo segmento de clientes a su disposicin, no porque hayan aparecido nuevas necesidades en los clientes sino porque la empresa ha descubierto una forma ms eficiente de satisfacer necesidades existentes. Otra forma de identificar nuevos segmentos de clientes es segmentando con ms creatividad la base actual para juntar segmentos diferentes segn una nueva lgica. La recombinacin de segmentos de clientes puede adems permitir a una empresa crear una nueva necesidad y desarrollar un segmento concreto.

Otra forma de identificar nuevos segmentos de clientes es segmentando con ms creatividad la base actual para juntar segmentos diferentes segn una nueva lgica

Mi objetivo no es hacer una lista exhaustiva de todas las posibilidades formas en que una empresa puede identificar nuevos segmentos. Antes bien, sugiero que se pueden desarrollar nuevos segmentos de clientes no slo a partir de nuevas necesidades de los clientes sino de muchas formas. Sin embargo, una empresa no puede identificar nuevos segmentos a menos que reflexione de manera proactiva sobre quin es realmente su cliente. Inevitablemente, si una empresa identifica una nueva base de clientes, empezar a actuar de forma que satisfaga mejor las necesidades especficas de esos clientes. Lo ms probable es que este comportamiento sea diferente al de los competidores establecidos que atienden a clientes diferentes. As estar rompiendo las reglas la empresa. Consideremos, por ejemplo, el caso de Canon : si bien Xerox alquila grandes fotocopiadoras a las empresas a travs de una fuerza de ventas directa, Canon vende fotocopiadoras para uso personal a los usuarios finales a travs de una red de distribuidores. Canon ha adoptado un producto diferente, adems de estrategias diferentes de venta y de distribucin. Rompe las reglas. Pero cmo se le ocurrieron a Canon estas nuevas reglas? Pudo Canon empezar identificando a las personas como un segmento potencial de clientes y

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despus les pregunt qu queran? Para Canon, la repuesta fue pequeas fotocopiadoras personales. Luego se pregunt : Cmo podemos proporcionarles esas fotocopiadoras?. A travs de distribuidores. De esta manera, la innovadora estrategia de Canon no es ms que hacer exactamente lo que se necesita para satisfacer las necesidades del segmento de clientes seleccionado. Muchas empresas que son innovadoras estratgicas empezaron as. Identificaban un segmento de clientes (normalmente pero no siempre el extremo inferior Justo cuando todo el mundo del mercado) o un nicho que no estaba atendido por los se ha acostumbrado a cierta competidores del momento. A continuacin diseaban sus definicin y acta de acuerdo productos y sistemas para venderlos de forma que con ella, alguien descubre cumplieran los requisitos de este segmento de clientes. una nueva y pilla a todos por Esta fuente de innovacin estratgica se encuentra en la sorpresa base del xito de empresas como Wal-Mart, Canon, Apple, Southwest Airlines, the Body Shop, Texas Instruments (en calculadoras personales), Lan & Spar Bank, J.C. Penney (a principios de los noventa), USA Today, Komatsu, Honda (en motocicletas y coches) y otras. Por ejemplo, cuando otras lneas areas utilizaban sistemas radiales, Herb Kelleher, director general de Southwest Airlines, decidi romper las reglas : Dimos con un nicho de mercado nico : somos el nico transportista del mundo para distancias cortas, con vuelos frecuentes, tarifas bajas y de punto a punto Dimos con un segmento de mercado que es muy nuestro y toda la aerolnea se ha adaptado para atender a ese segmento de mercado de la manera ms eficiente y econmica posible. La poco conocida Enterprise Rent-A-Car, la empresa de alquiler de coches de Estados Unidos, tiene una estrategia centrada no en el segmento tradicional de clientes, personas que alquilan coches en los aeropuertos, sino en las que alquilan coches no slo en los aeropuertos sino dondequiera que los necesiten. El resultado es que la empresa ha posicionado sus 2.400 oficinas a 15 minutos del 70% de la poblacin estadounidense y recoge a los clientes en su casa sin coste adicional. La simple eleccin de un nicho no es una innovacin estratgica. Para que pueda considerarse como tal, debe crecer hasta llegar a convertirse en un mercado de consumo masivo y la forma de jugar por parte de la empresa debe convertirse en el nuevo juego. De esta manera, la eleccin del nicho correcto puede considerarse una innovacin estratgica. Por lo tanto, as es como surgen los innovadores estratgicos : En un momento dado, el mercado de consumo masivo est atendido por un nmero de competidores. Una nueva empresa detecta un nuevo segmento o nicho y va a por l. Los competidores no se preocupan porque la empresa no les est quitando realmente clientes (es decir, siguen controlando el mercado). Teniendo en cuenta la forma en que la nueva empresa juega en su pequeo nicho, puede que ni siquiera la vean como un competidor. De repente, el nicho crece y la empresa de nicho se transforma en el nuevo lder del mercado. Los dems competidores se dan cuenta y buscan desesperadamente una respuesta. Mientras tanto, todos los tericos del mundo etiquetan a la nueva empresa como un competidor pirata que gan saltndose las reglas. Este escenario parece encajar perfectamente en las historias de xito de empresas como Canon, Apple, Southwest Airlines, Wal-Mart, Snapple, CNN, MTV, Nucor y otras. Lo que finalmente condujo a estas empresas al xito fue la eleccin de un nicho de mercado especfico que creci de manera asombrosa. Pero qu significa cuando el nicho se convierte en el nuevo mercado de masas? Que lo que era importante para slo unos pocos es ahora importante para casi todos. Por ejemplo, la preocupacin por el medio ambiente aument en los ochenta y, junto con l, la fortuna de the Body Shop. Cmo sucedi? O bien la necesidad ya estaba ah y una empresa tuvo la suerte o fue lo bastante rpida para subirse a bordo justo a tiempo, o bien la empresa ayud a hacer crecer esta necesidad para explotarla. De ah que lo importante sea escoger el nicho correcto.

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Cmo seleccionan los innovadores estratgicos el nicho correcto? No existe la frmula mgica. La eleccin del nicho correcto requiere un profundo entendimiento de las necesidades y prioridades de los clientes y de cmo van a cambiar. Tambin requiere la valenta (como evidencian ms vivamente los emprendedores) de arriesgarse a ir por lo que parece ser un segmento prometedor de clientes pero que puede convertirse en un error fatal.

La eleccin del nicho requiere la valenta de arriesgar a ir por lo que parece ser un segmento prometedor de clientes pero que puede convertirse en un error fatal

REDEFINIR EL QU La tercera fuente de la innovacin estratgica es un replanteamiento honesto de la siguiente pregunta : Qu productos o servicios debemos vender a nuestros clientes? En ella se encuentra implcita la nocin de que la eleccin de productos o servicios es una decisin estratgica. Las empresas deben decidir estratgicamente qu ofrecer a sus clientes. Muchas parecen creer que la eleccin de clientes conduce de manera automtica a la eleccin de los productos o servicios. Esto puede cierto pero, desde la perspectiva de la innovacin estratgica, tambin ayuda pensar primero en el qu y despus en quin centrarse. Y en vez de decir, stos son nuestros clientes, as que vamos a pensar en qu quieren para poder ofrecrselo, puede ayudar empezar as : stos son los productos y servicios que queremos ofrecer, as que vamos a pensar quin podra querer comprarlos. Pensar estratgicamente en qu ofrecer al cliente debe formar parte de todo proceso estratgico. Sin embargo para que la innovacin estratgica ocurra, la empresa debe ser la primera en identificar nuevas o cambiantes necesidades o prioridades de clientes, y ser los primeros en desarrollar nuevos productos y servicios o mejores maneras de satisfacer dichas necesidades. Por ejemplo, en Canon, la innovacin estratgica podra haber sucedido as : Canon identific de alguna manera (mediante encuestas a clientes, observacin u otro medio) que a los clientes no les gustaba hacer cola para usar la fotocopiadora central. El resultado fue que a Canon se le ocurri la idea de desarrollar copiadoras de uso personales para satisfacer esta necesidad. Y si ste fuera el producto de Canon, el cliente sera automticamente la persona a la que Canon tendra que vender el producto a travs de los distribuidores. As Canon termina con una estrategia totalmente diferente de la Xerox. Entonces, cmo identific Canon el cambio en las necesidades o prioridades de los clientes? Lo que es ms importante cmo pas Canon de or decir a la gente No me gusta hacer cola a desarrollar la copiadora personal? En otras palabras, cmo identifican los innovadores estratgicos las nuevas necesidades de los clientes y los productos para satisfacerlas? La primera y ms obvia forma de identificar las necesidades de los clientes es, desde luego, preguntrselo. Sin embargo, aunque es absolutamente necesario, simplemente preguntar al cliente o vigilar los cambios no conduce a la innovacin estratgica en la mayora de los casos, porque el cliente slo puede hablar de necesidades o de deseos. Lo que debe hacerse para satisfacerlos requiere un salto creativo por parte de la empresa. Y esto es algo muy difcil. Puede considerarse, por ejemplo, el caso de una empresa alemana que fabrica cafeteras de filtro. Cuando pregunt a los clientes lo que pedan a sus cafeteras, replicaron : Un caf de buena calidad. El problema era que lo que la empresa necesitaba hacer para atender tal necesidad no era inmediatamente obvio. Fue necesaria una gran creatividad para que brotaran ideas concretas que las satisficieran. Normalmente, las necesidades de los clientes o los cambios en sus comportamientos son obvios. La autntica innovacin consiste en ir ms all de lo obvio, hasta llegar a comprender de verdad qu se esconde detrs de lo que

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dice el cliente y qu productos y servicios puede desarrollar la empresa para satisfacer sus necesidades. Preguntar a los clientes es slo una manera de identificar nuevos productos o servicios. De igual importancia es desarrollar un profundo entendimiento del negocio del cliente y cmo ste satisface las necesidades de sus propios clientes. De esta forma, la empresa puede anticiparse e identificar nuevos servicios que ofrecer antes de que se le ocurra al cliente. Cmo se puede entender mejor el negocio del cliente? Hay varias tcticas : hablar con los clientes del cliente, hablar con sus competidores, con sus proveedores, con sus empleados, entender su cadena de valor, convertirse en socios de los clientes, vigilar a los no clientes, a las empresas recin instaladas, etc. Para entender de verdad al cliente, la empresa necesita estar orientada hacia aqul en vez de al proveedor. Una empresa que aspira a ello debe, como mnimo, cambiar su cultura subyacente, su estructura, sistema e incentivos para permitir a las personas alcanzar este objetivo. Simplemente anunciar las virtudes de la orientacin al cliente sin hacer cambios fundamentales en el entorno organizativo subyacente no dar resultados. La comparacin con puntos de referencia externos puede ser una fuente til de nuevas tendencias y de nuevos productos. Por ejemplo, Hanes tuvo su idea innovadora de distribuir medias para mujeres en supermercados cuando, en 1968, el presidente de la divisin de medias, Robert Elberson, se dio cuenta de que un fabricante alemn de medias de Alemania occidental haba introducido su lnea en supermercados en varias reas metropolitanas del este de Estados Unidos. De igual manera, Kresge Co. Se reconvirti a s mismo en Kmart a finales de los aos cincuenta, despus de los dos aos que su presidente Harry Cunningham dedic a estudiar tiendas de descuento, especialmente Korvette.

La autntica innovacin consiste en ir ms all de lo obvio, hasta legar a comprender de verdad qu se esconde detrs de lo que dice el cliente

Otra tctica til es experimentar de continuo con nuevos productos hasta dar con una necesidad latente, no obvia. Por ejemplo, en Japn aparecen ms de 1.000 nuevos refrescos al ao; slo un 1% sobrevive. Una empresa no puede crear un nicho nuevo o descubrir una necesidad latente de los consumidores a menos que lo intente.

REDEFINIR EL CMO Preguntar a los clientes, entender a conciencia el negocio del cliente o convertirse en una autntica empresa orientada al cliente pueden ser importantes potenciadores de la innovacin estratgica. Pero es suficiente? Por ejemplo, a Sony se le ocurri el Walkman centrndose en el cliente? Yamaha desarroll sus pianos elctricos como resultado de un entendimiento ms profundo de los clientes? Aunque la respuesta a ambas preguntas puede ser afirmativa, esta lnea de preguntas apunta a una nueva fuente de innovacin estratgica : basarse en la competencias claves de la organizacin para crear un nuevo producto o una nueva forma de trabajar que sea totalmente diferente de la forma de trabajar de los competidores. Consideremos el siguiente escenario : Canon empieza por considerar su red establecida de distribuidores que venden mquinas fotogrficas al consumidor final. Al plantearse la diversificacin en el negocio de las fotocopiadoras, reconoce la necesidad de aprovechar su ventaja en distribucin junto con sus conocimientos de ventas al consumidor final. Este tren de pensamiento permite a Canon identificar a los consumidores finales como clientes potenciales y as desarrollar la copiadora personal que luego distribuye a travs de los distribuidores.

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Este escenario plausible sugiere que una empresa puede inventarse un juego nuevo aprovechando sus competencias. El caso clsico, como sugiere el ejemplo de Canon, es tomar el conocimiento del negocio en un mercado y utilizarlo en otros. As, Canon ha desarrollado un profundo conocimiento del consumidor final a consecuencia de sus movimientos en el mundo de las mquinas fotogrficas y tambin tiene una red de distribuidores establecida. Qu mejor solucin que tomar estos dos valiosos activos y utilizarlos en el negocio de las fotocopiadoras desarrollando copiadoras personales y centrndose en el consumidor final?. Para alguien de fuera o para Xerox, esto puede ser romper las reglas, pero para Canon es simplemente aprovechar sus puntos fuertes. 3M es otro ejemplo del mismo principio. En 1995, 3M vendi cerca de mil millones de dlares en productos de microrreplicacin, desde adhesivos inteligentes hasta pelcula de cristal lquido. Todos estos productos arrancan de una nica tecnologa, que se aplic por primera vez en la lente del proyecto de transparencias hace treinta aos. Segn el inventor del primer producto de microrreplicacin, Roger Appeldorn, nadie plane estos productos : No nos sentamos y dijimos, Lo siguiente es la microrreplicacin; a por ello. No funciona as. Evolucion. Alcanz masa crtica. Y de repente, prolifer. Aprovechar las competencias centrales es ciertamente una forma de crear nuevos productos o nuevas formas de competir. Sin embargo, la mayora de los descubrimientos no proceden tanto de amortizar las competencias actuales como de explotarlas para crear y acumular nuevos activos estratgicos con ms rapidez y a menos coste que la competencia. Las empresas pueden aprovechar dinmicamente sus competencias centrales de tres maneras : Compartir competencias centrales Una empresa puede utilizar una competencia central adquirida durante el desarrollo o el mantenimiento de un activo estratgico en una pequea unidad de negocio (PUN) para mejorar la calidad de un activo estratgico en otra PUN. Por ejemplo, lo que Honda aprende al adquirir experiencia en la gestin de su red de distribuidores de coches pequeos puede ayudarle a mejorar la gestin de su red, en buena parte independiente, para motocicletas. De igual manera, cuando Canon se estableci con xito tanto en el negocio de las mquinas fotogrficas como en el de las fotocopiadoras, muchos de los activos estratgicos que se encontraban en la base de sus PUN respectivas no podan compartirse directamente. Las redes de distribuidores y las plantas de fabricacin de las partes eran prcticamente propias de cada pequea unidad de negocio. Pero mientras fabricaba y venda mquina fotogrficas, la divisin de copiadoras extendi su activo inicial al combinar lo que haban aprendido de la experiencia con adquisiciones adicionales de activos en el mercado. El resultado de esta acumulacin de activos fue que el negocio de mquinas fotogrficas desarroll tambin una serie de competencias, entre ellas cmo aumentar la eficacia de la red de ventas, cmo desarrollar nuevos productos combinando la ptica y la electrnica y cmo exprimir una mejor productividad de lneas de montaje de volumen elevado .

Un mejor entendimiento de las competencias centrales de la empresa puede conducir a una mejor segmentacin, a una mejor seleccin de clientes y a un desarrollo ms productivo de nuevos activos estratgicos

Lo que Honda aprende en la gestin de su red de distribuidores de coches pequeos puede ayudarle a mejorar la gestin de su red, en buena parte independiente, para motocicletas

Hay numerosos ejemplos de empresas que trataron de innovar estratgicamente redefiniendo su negocio y slo descubrieron que eso no garantizaba el xito

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Como Canon est en dos negocios -las mquinas fotogrficas y las fotocopiadoras- en los que los procesos de mejorar la eficacia de los distribuidores, aceleran el desarrollo de productos o mejorar la productividad de la lnea de montaje son similares, puede mejorar la calidad de los activos estratgicos en el negocio de las fotocopiadoras transfiriendo competencias aprendidas en su negocio de mquinas de fotos y viceversa. Esta relacin -las similitudes en los procesos requeridos por dos negocios para mejorar la eficacia y la eficiencia de grupos de activos estratgicos separados y especficos para cada mercado- abre oportunidades para conseguir ventajas en cuanto a la mejora de los activos que permitan a una empresa realizar un juego diferente en un mercado diferente.

Reutilizar las competencias Una empresa puede utilizar una competencia adquirida durante el desarrollo de activos estratgicos para crear un nuevo activo estratgico en un nuevo negocio de manera ms rpida o ms barata. Por ejemplo, Honda puede usar la experiencia de desarrollar una distribucin para motocicletas para crear un sistema de distribucin nuevo y paralelo para cortacspedes, que suelen venderse a travs de puntos de venta diferentes. De igual manera, al operar en el mercado de las fotocopiadoras y desarrollar la base de activos requerida para superar a los rivales, la pequea unidad de negocio de Canon acumul sus propias competencias adicionales que la PUN de las mquinas fotogrficas no haba desarrollado. stas incluan el desarrollo de una organizacin de mrketing enfocado en las empresas ms que en las personas como compradores, y la creacin y fabricacin de un motor de impresin electrosttico fiable. Cuando Canon se diversific en impresoras lser, la nueva pequea unidad de negocio empez con un patrimonio de activos, activos adicionales adquiridos en el mercado y acuerdos para compartir instalaciones y partes clave. Pero, lo que es ms importante para su competitividad de largo plazo, la nueva PUN de impresoras lser poda recurrir a las competencias de sus negocios hermanos de cmaras de fotos y fotocopiadoras para crear activos estratgicos especficos para el nuevo mercado con ms rapidez y eficacia que la competencia. Este tipo de relacin, en la que las empresas pueden echar mano de las competencias adquiridas por otras pequeas unidades de negocio para acelerar y reducir el coste de formar nuevos activos estratgicos especficos para el nuevo mercado, es la ventaja en materia de creacin de activos que las empresas pueden utilizar para romper las reglas. Expandir las competencias Una empresa puede expandir su conjunto actual de competencias porque, al desarrollar activos estratgicos en un nuevo negocio, aprende nuevas capacidades. Por ejemplo, mientas Honda desarrolla un nuevo sistema de distribucin para los cortacspedes, puede aprender nuevas capacidades para mejorar su sistema de distribucin de motocicletas. De la misma manera, al crear los activos requeridos para apoyar el diseo, la fabricacin y el servicio de la electrnica ms compleja necesaria en el negocio de las impresoras lser, Canon puede haber desarrollado nuevas capacidades para mejorar su negocio de fotocopiadora. O en un escenario alternativo, combinar las competencias adquiridas en los negocios de fotocopiadoras e impresoras lser puede haberle ayudado a adquirir con ms rapidez y a menor coste los activos estratgicos necesarios para triunfar en un cuarto mercado, el de los aparatos de fax que funcionan con papel normal. La innovacin estratgica se produce cuando una empresa trata de satisfacer las necesidades de los clientes basndose en nuevos activos estratgicos que son desconocidos para los competidores actuales. En el proceso, los activos de las empresas establecidas quedan obsoletos. Los inconformistas crean tales activos nuevos utilizando sus competencias

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centrales bien para desarrollar nuevos activos, bien para agrupar activos estratgicos existentes en combinaciones nicas. Los innovadores estratgicos necesitan, por tanto, identificar y conseguir las competencias centrales correctas. Un mejor entendimiento de los cambios en las necesidades de los clientes puede conducir a un mejor entendimiento de qu competencias centrales destacar y desarrollar. Un mejor entendimiento de las competencias centrales de la empresa puede conducir a una mejor segmentacin, a una mejor seleccin de clientes y a un desarrollo ms productivo de nuevos activos estratgicos que permitan a la empresa romper las reglas.

INICIAR EL PROCESO DE REFLEXIN EN MOMENTOS DIFERENTES La ltima fuente de innovacin estratgica es el proceso de reflexin para desarrollar nuevas ideas. stas surgen con ms facilidad si los ejecutivos pueden abandonar su forma mecnica de pensar y contemplar un tema desde diferentes perspectivas o ngulos. El objetivo, por tanto es empezar el proceso de reflexin en diferentes momentos. Por ejemplo, en vez de pensar, ste es nuestro cliente, esto es lo que quiere y as es como se lo podemos dar, empezar por preguntarse : Cules son nuestras capacidades nicas, qu necesidades especficas podemos satisfacer y quines sern los clientes adecuados a los que debemos dirigirnos?. En el nivel estratgico, la empresa debe decidir el quin y el cmo: Quines son nuestros clientes? Qu desean? Cmo podemos satisfacer esos deseos? As pues, el proceso de reflexin por definir quines son los clientes elegidos, y despus decidir el qu y el cmo. O bien empezar por decidir primero qu productos y servicios ofrecer, y despus decidir el quin y el cmo. O bien empezar por el cmo, y despus pasar al quin y el qu. Otro proceso til en la reflexin es tomar la definicin aceptada del negocio tal como est y tratar de reflexionar sobre (1) nuevos clientes o nuevos segmentos de clientes, (2) nuevas necesidades de clientes o (3) nuevas aplicaciones de competencias centrales. Despus de reunir una serie de ideas, la empresa puede replantearse la pregunta de Cul es nuestro negocio? Y, para cada nueva posible definicin, repetir los tres pasos. Como antes, el objetivo es ver el negocio desde tantas diferentes perspectivas como sea posible para que los ejecutivos puedan encontrar nuevas maneras de jugar.

CONCLUSIN He empezado por identificar a Canon como un innovador estratgico que gan al lder del sector, Xerox, rompiendo las reglas. Si bien es indudable que canon rompi las reglas en el negocio de las copiadoras, consideremos las diferentes maneras en que a Canon se le habra podido ocurrir su estrategia innovadora : Mientras Xerox va a su juego, pensando que se dedica al negocio de las fotocopiadoras, Canon empieza a verse a s mismo en el negocio de la electrnica de consumo, tal vez un legado de su xito en el negocio de las mquinas fotogrficas. Al verse a s mismo como una empresa de electrnica de consumo, Canon se da cuenta de que la manera de jugar es con precio bajo y calidad alta. Por lo tanto, dedica toda su energa al desarrollo de una copiadora fiable a precios asequibles. Cuando la introduce, los primeros usuarios hablan de lo buena y lo barata que es esta maravillosa mquina nueva, y millones de personas descubren de repente que ellas tambin necesitan una copiadora para su uso personal en casa. El mercado de copiadoras de uso personal florece y Canon se convierte en el lder del mercado. Basndose en sus experiencias en el negocio de las mquinas fotogrficas, Canon empieza por identificar a las personas como un segmento prometedor de clientes. Su respuesta a la

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pregunta de Qu quiere la gente?, es pequeas copiadoras personales. Y a la de Cmo podemos darles estas copiadoras?, es a travs de distribuidores. De esta forma, la innovadora estrategia de Canon, cuando se compara con la de Xerox, no es ni ms ni menos que hacer exactamente lo que se necesita para satisfacer las necesidades del segmento de clientes seleccionado. De alguna manera, Canon (a travs de encuestas a clientes, observacin u otro medio) descubre que a los clientes no les gusta hacer cola para utilizar la fotocopiadora central. El resultado es que a Canon se le ocurre la idea de las copiadoras personales. Y si ste es el producto Canon, surge inmediatamente como cliente la persona a la que Canon debe vender a travs de los distribuidores. De esta forma, la estrategia termina por ser totalmente diferente a la de Xerox. Canon empieza por considerar su red ya establecida de distribuidores que vende mquinas fotogrficas a los consumidores finales. Al reflexionar sobre la diversificacin en el negocio de las fotocopiadoras, descubre la necesidad de aprovechar esta ventaja junto con su tecnologa y sus conocimientos de mrketing al consumidor final. Este tren de pensamientos permite a Canon identificar a los usuarios finales como clientes potenciales y desarrollar la copiadora personal, la cual procede a distribuir a travs de los distribuidores. Ha podido suceder alguno de los escenarios o una combinacin de ellos. Tal vez todos juntos. Una empresa puede usar cualquiera de las tcticas o una combinacin para innovar estratgicamente. Merece la pena volver destacar que pensar en nuevas ideas es una cosa; alcanzar el xito en el mercado es otra. Muchos lectores pueden lanzarse a identificar numerosas empresas que parezcan haber innovado estratgicamente de la manera descrita para hundirse a los pocos aos. Osborne Computer es un ejemplo. Siguiendo la lnea de los fundadores de Apple Computer, Adam Osborne fund Osborne Computer en 1981 para vender ordenadores personales porttiles. Se introdujo en un nuevo nicho de consumidores, una de la fuentes de innovacin estratgica. Osborne coment: Vi un agujero del tamao de un camin en el sector y lo tap. Osborne Computer alcanz una ventas de 100 millones de dlares en 18 meses. Poco antes de arruinarse en 1983. Hay muchas historias de empresas que innovaron estratgicamente pero fracasaron. La fallida estrategia de People Express presenta similitudes con la acertada estrategia de Southwest Airlines. La desaparicin de la cadena inglesa de tiendas Next ofrece un agudo contraste con el xito de the Body Shop, aunque ambas empresas innovaron estratgicamente de la misma manera identificando nuevas necesidades de clientes. De igual manera, hay numerosos ejemplos de empresas que trataron de innovar estratgicamente redefiniendo su negocio y slo descubrieron que eso no garantizaba el xito : los intentos de Xerox de pasar del negocio de las copiadoras al de la oficina del futuro al del los documentos es un ejemplo. Los fallidos intentos de diversificacin de los sesenta y los setenta basados en la precaria nocin de una definicin ms amplia del negocio deben servir de aviso. Tampoco el xito inicial a travs de la innovacin estratgica es una garanta de xito de largo plazo; vase el declive de Apple Computer o de Kmart. Todos estos ejemplos de innovaciones estratgicas que fracasaron recalcan que cualquier idea, por buena que sea, est condenada al fracaso si no se implanta bien. Y todava peor, cualquier idea, por buena que sea y por bien que se implante, terminar por fracasar si no est respaldada por una innovacin continua.

Cualquier idea, por buena que sea y por bien que se implante, terminar por fracasar si no est respaldada por una innovacin continua

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Sin embargo, esto no debe quitar mrito al valor de generar nuevas ideas que rompan las reglas. Slo porque las buenas ideas no son ms que uno de los elementos que determina el xito empresarial y no garantizan el xito, no significa que las empresas no deban molestarse en imaginar nuevas ideas.

Las empresas deben esforzarse por institucionalizar la innovacin estableciendo la cultura, la estructura, los incentivos, sistemas y procesos que permitan que la innovacin florezca como parte del negocio diario

Por ltimo, he presentado mis ideas como si una persona o un grupo se las arreglara para pensar en todas estas formas de romper las reglas de manera racional. sa es ciertamente una manera de que surja la innovacin estratgica pero no la nica. Las empresas tambin deben esforzarse por institucionalizar la innovacin estableciendo la cultura, la estructura, los incentivos, sistemas y procesos apropiados que de alguna manera permitan que la innovacin florezca como parte del negocio diario. La forma en que 3M ha institucionalizado la innovacin puede ser un modelo para otras empresas que aspiran al mismo objetivo. Las empresas pueden tambin optar por identificar las limitaciones o los obstculos especficos que les impiden ser emprendedoras y encontrar formas de eliminarlos o de sortearlos. Son temas importantes pero no es mi principal inters aqu. Mi nico inters ha sido el planteamiento racional a la innovacin estratgica. Al no discutir la innovacin institucionalizada, no sugiero que no es importante. Se trata de un tema que merece un artculo propio.

La innovacin estratgica. Sloan Management Review Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Sloan Management Review con el ttulo Strategic Innovation. Referencia n 0727.

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