LA MOTIVACIN Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES.

La motivacin se define como El conjunto de razones que nos mueven a hacer algo, viene del verbo latino mover, motum y se compone de todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta del ser humano hacia un objetivo. La motivacin laboral se refiere al conjunto de factores que nos mueven a realizar una tarea, a formar parte de un grupo de trabajo o a desempear un puesto dentro de una organizacin. La motivacin en el trabajo es un factor de suma importancia para el logro de los objetivos de la organizacin, pues en una organizacin no basta con tener recursos humanos, sino la gran diferencia la hace el tener recursos humanos con un alto grado de motivacin. Hay conceptos relacionados con la motivacin, y son: Estmulo.- Se denomina a un factor capaz de producir una reaccin. Incentivo.- Es un estmulo que desde fuera mueve o excita al sujeto a desear hacer determinada cosa. Inters.- Es la inclinacin del sujeto hacia determinados valores y /u objetivos. Aprendizaje.- Consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta Necesidades.- Constituyen un factor que empuja a los individuos. Factores internos.- Expresan la aspiracin bsica del ser vivo a crecer y a desarrollarse hasta cierta plenitud. Factores externos.- Influencias del ambiente, pueden ser experiencias educativas, culturales y sociales.

TEORAS DE LA MOTIVACIN PARA EL TRABAJO Qu motiva al ser humano a realizar un buen trabajo, ha sido motivo de diversas investigaciones y se han formulado diversas teoras, intentando explicar el comportamiento laboral. A partir de la dcada de 1950 surgieron 3 teoras que, aunque han sido criticadas, representan la base de las teoras contemporneas. TEORA Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow 1954 AUTORES Abraham Maslow POSTULADOS BSICOS El ser humano se mueve en funcin a una escala o pirmide de necesidades, que son: 1. Necesidades Fisiolgicas y Biolgicas.- De cuya satisfaccin depende la conservacin de la vida. 2. Necesidades de Seguridad y Proteccin. 3. Necesidades Sociales y de Pertenencia. 4. Necesidades de estima. 5. Necesidades de Auto-realizacin. El ser humano al integrarse a un grupo de trabajo, busca la satisfaccin de dichas necesidades y conforme va cubriendo las bsicas, va aspirando a la satisfaccin de la siguiente categora de necesidades. Un individuo va a permanecer en un trabajo cuando ha desarrollado un sentido de pertenencia al equipo de trabajo, cuando su autoestima se ha reforzado y cuando lo que hace tiende a su autorealizacin. El ser humano experimentar distintos grados de motivacin.

 El ser humano se mover en funcin a las necesidades que tiene por satisfacer. A medida que van satisfacindose estas necesidades, la siguiente se torna dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora establece que, si bien ninguna necesidad queda satisfecha enteramente, una necesidad satisfecha en lo fundamental ya no motiva. Teora X-Y 1967 Douglas Mc Gregor Establece que los Gerentes o jefes adoptan bsicamente dos perspectivas o formas de ser del subordinado y lo tratarn en funcin de esa percepcin: Teora X.- Son las necesidades de orden inferior las que dominan al individuo. Desde la perspectiva X, los empleados slo trabajan para cubrir sus necesidades de alimento, vestido y seguridad; poco les interesa la autorealizacin y no desarrollan iniciativa y creatividad. Slo se concretan a cumplir instrucciones y cumplen con la tarea en el nivel estrictamente exigido. Supuestos de la teora X: - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar Teora Y.- Son las necesidades de orden superior las que dominan al individuo. El empleado habiendo cubierto sus necesidades bsicas busca la autorealizacin y la tarea lo motiva de tal forma que desarrolla nuevas formas de hacer las cosas y mejorar el trabajo. Supuestos de la teora Y: -Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente motivada puede autodirigirse Se favorecer la motivacin de un trabajador si se le percibe como un empleado Y no X y se le da participacin en la toma de decisiones, se le asignan trabajos interesantes y de responsabilidad; as tambin si se establecen buenas relaciones de grupo. Los jefes o gerentes tienden a modelar el comportamiento con los subordinados a partir de las teoras citadas y eso impacta la motivacin. Teora de la HigieneMotivacin Teora del factor dual Frederick Herzberg Considera que hay dos tipos de factores: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los

individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y autorrealizacin). Conforme a esta teora, lo contrario de la satisfaccin no se denomina insatisfaccin sino No satisfaccin; as tambin considera que la supresin de las caractersticas desagradables de un puesto, necesariamente lo hace placentero. Los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Los jefes o gerentes que procuran eliminar los factores causantes de insatisfaccin pueden lograr la paz, aunque no necesariamente la motivacin. Los factores que motivan al individuo en su trabajo son el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, porque al hombre le procuran satisfaccin intrnseca. Los insatisfactores fueron calificados por Herzberg, como factores de mantenimiento, higiene, o contexto del puesto. Su presencia no motivar a las personas en una organizacin, no obstante deben estar presentes o surgir insatisfaccin; considera diez factores de mantenimiento que son: 1.- La poltica y administracin de la compaa. 2.- La supervivencia tcnica. 3.- Relaciones interpersonales con el supervisor. 4.- Relaciones interpersonales con sus compaeros. 5.- Relaciones interpersonales con subordinacin. 6.- Salario. 7.- Seguridad en el trabajo. 8.- Vida personal. 9.- Condiciones de trabajo. 10.- Posicin. En el grupo de los " satisfactores ", (y, por lo tanto "motivadores"), todos relacionados con el contenido del puesto, avance y crecimiento en el empleo, consider: 1.- xito. 2.- Reconocimiento. 3.- Ascenso. 4.- El trabajo mismo. 5.- La posibilidad de crecimiento. 6.- Responsabilidad.

En etapas posteriores al desarrollo de estas tres teoras bsicas, han surgido las denominadas teoras contemporneas, que son: TEORA Teora de los tres factores 1989 AUTORES Mc Clelland POSTULADOS BSICOS Esta teora bsicamente considera que hay 3 fuentes de motivacin, que son: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar

actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin. - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por poder les gusta que se les considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por el predominio de sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y les agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Teora de las Expectativas Vroom, 1964 completada por Porter y Lawler 1968 Sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de las elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer qu buscan en la organizacin y cmo creen poder obtenerlo. Los puntos ms destacados de la teora son: -Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. -El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. -La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. -Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. -La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia. - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de

logro. Teora ERC Alderfer Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Considera que una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Teora de fijacin de metas 1969

Edwin Locke

Teora de la Equidad

Stancey Adams

En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente subretribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por

Teora de la Evaluacin Cognoscitiva

E. Deci, R. Ryan. R. De Charm

cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio) Busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa (motivador extrnseco) esto provoca una disminucin de la motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectara. De tal forma que la relacin entre recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey. Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin). Por otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia. Explica lo que sucede cuando la realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de

Teora del Flujo

Mihaly C Sikszentmihal

Yi

dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atencin queda tan concentrada que la persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta. El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecucin. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa cuando el desafo es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafos y competencias no se corresponden. As, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apata. Parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se compraba esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que hacer lo que se debe hacer provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin de estos cuatro elementos provocan un estado de motivacin intrnseca (derivado de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una elevada

Teora de la Motivacin Intrnseca

Kenneth Thomas

satisfaccin (logro de objetivos personales.

OPININ PERSONAL: El factor humano es el recurso ms importante con que cuentan las organizaciones; sin embargo, no basta contar con gente capacitada y especializada, sino se requiere gente motivada para cumplir con las tareas. La motivacin muchas veces se juzga como algo que es responsabilidad de la organizacin o de los empresarios, es decir, cuando hay desmotivacin en la gente se culpa a los jefes o gerentes, y se deja de lado, el hecho tan importante de que la motivacin es algo interno, es una fuerza interna que nos empuja a hacer o no hacer algo; de tal forma, que es nuestra responsabilidad que ese motor interno funcione. Por ello, el impacto en la organizacin tiene relacin directa con el alcance de las metas en cuanto a productividad se refiere. La motivacin es un factor que tiene relacin directa por una parte con ausentismo, accidentes de trabajo y rotacin; y por la otra, con: nuevos sistemas, reingeniera, calidad total y desarrollo organizacional. Las teoras sobre la motivacin son interesantes y yo no podra descartar ninguna, ni poner una por encima de las dems; yo creo que son diferentes perspectivas que intentan explicar un mismo fenmeno. Eso tambin quiere decir que la motivacin es un fenmeno sumamente complejo que no admite una nica explicacin. El conocer las teoras motivacionales permite la comprensin del por qu la gente abandona un trabajo, por qu lo que a unos les proporciona satisfaccin a otros no los mueve. Por qu hay personas que luchan por sus metas y otros que se conforman con tener un salario seguro aunque la tarea no sea interesante. As tambin, el conocimiento de las teoras motivacionales proporciona herramientas para la formacin de equipos de trabajo y permiten amalgamar las expectativas de las personas que se integran a una organizacin. Creo que debemos de reconocer que la motivacin es un factor de suma importancia en la organizacin y tiene que ver no slo con el hecho de que la gente se sienta a gusto en un lugar de trabajo, sino aporta conocimiento importante sobre las razones de la rotacin de personal, los reclamos sindicales, las polticas de ascenso y promociones, las polticas salariales, la valuacin de puestos, la capacitacin directiva y dems cuestiones relacionadas con la administracin y desarrollo de los recursos humanos. Referencias bibliogrficas

Uscanga Guevara y Garca Santilln: (2008) Desarrollo y comportamiento de la motivacin en el trabajo, Edicin electrnica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2008c/446/ Investigacin desarrollada y enviada por: Daniel Romero Pernalete. Licenciado en Sociologa, Master en Administracin, Profesor de la Universidad de Oriente, Venezuela, recuperado el 19 de febrero de 2011 de: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/motivaciontrabajo/defa ult5.asp Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976, recuperado el 20 de febrero de 2011 de:

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/554740/Las-8-teorias-mas-importantessobre-la-motivacion.html