Modelo de churchill

Proceso psicolgico de motivacin En nuestro contexto, la motivacin es vista como el nivel de esfuerzo que el agente est dispuesto a realizar en cada actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ventas, elaboracin de informes, etc. El proceso psicolgico por el cual un vendedor determina cunto esfuerzo estar dispuesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker

El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuerzo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con su trabajo de ventas le llevar hasta algn nivel de realizacin sobre la base de una o ms dimensiones de rendimiento en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volumen de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clientes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor sobre alguna de las anteriores dimensiones ser evaluado por sus superiores y recompensado adecuadamente. Entonces, la motivacin de un vendedor para desarrollar esfuerzo en una tarea dada est determinada por tres conjuntos de percepciones: (1) expectativas, o relacin esperada por el vendedor entre realizar ms esfuerzo en una tarea particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cmo espera el vendedor que se incrementar su rendimiento si incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relacin esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores recompensas, es decir, cmo espera el vendedor que se incrementarn sus recompensas al haber incrementado su rendimiento; (3) valencia de las recompensas, o el valor esperado por el vendedor de las diferentes recompensas que puede percibir, es decir, cmo valora o desea el vendedorun incremento en las recompensas. Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del vendedor acerca de la relacin entre esfuerzo y rendimiento. Especficamente, una expectativa es la probabilidad estimada por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tarea conducir a un mejor rendimiento sobre una determinada dimensin o medida del mismo. Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directivos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa: su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo dems constante, cuanto mayor sea la expectativa de una persona, ms

dispuesta estar a esforzarse La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a con qu claridad comprende la relacin entre esfuerzo realizado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimensin del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen muy posiblemente a una asignacin incorrecta del esfuerzo: gastar demasiado tiempo y energa en actividades que tienen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzar lo suficiente en las tareas con gran incidencia. Las caractersticas personales y de organizacin afectan a la magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores. Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando deciden sobre las formas de supervisin, compensacin, planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus empleados sean lo ms elevadas y exactas posibles. Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre la relacin entre el rendimiento en el trabajo y las diversas recompensas. Especficamente, una instrumentalidad es la probabilidad estimada por el vendedor de cmo una mejora en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce a un incremento especfico en la cantidad de una recompensa particular (mayor retribucin, obtener un premio, lograr la promocin a un territorio mejor, etc.). Como en las expectativas, los directores de venta deben estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las instrumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud estimada por el vendedor es grande, ste considera que existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejorado conduzca a ms recompensas. Consecuentemente, estar ms dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para alcanzar mayor rendimiento. La relacin entre rendimiento y recompensas viene determinada por las polticas o sistemas de evaluacin del rendimiento en ventas y los sistemas de asignacin de recompensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas polti-cas no son percibidas correctamente por el agente, puede actuar en orden a aumentar su rendimiento en reas relativamente sin importancia para la direccin, lo que puede desencadenar la desilusin con su habilidad para lograr las recompensas deseadas. Adems de las polticas anteriores, las caractersticas personales de los vendedores influyen en la magnitud y exactitud de las instrumentalidades estimadas. Valencia de las recompensas.- Las valencias son las percepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor cantidad de recompensas como consecuencia de haber mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valencias que siempre ha interesado a los directores de ventas es si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas son consistentes entre los vendedores, es decir, son valoradas algunas recompensas ms que otras por todos los vendedores?. Histricamente, muchos directores de ventas y acadmicos de la literatura de motivacin de vendedores han asumido que las recompensas monetarias son las ms valoradas y, por lo tanto, las que ms motivan al vendedor. Algunos estudios recientes de vendedores industriales.

Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en promedio, los vendedores dan un mayor valor a recibir ms dinero como recompensa que a cualquier otra compensacin. De todas formas, no existen principios universales acerca de qu tipos de recompensas son ms deseados por la fuerza de ventas y ms efectivos para motivarla. Las valencias de las recompensas de los vendedores estn influenciadas por la satisfaccin de los mismos con las recompensas que actualmente estn percibiendo. Esta satisfaccin est influenciada por las caractersticas personales y por las polticas de compensacin y de direccin de sus empresas. As pues, segn Churchill et al. la motivacin de la fuerza de ventas se conceptualiza como un crculo: el esfuerzo de ventas genera un rendimiento en ventas, y ste, a su vez genera recompensas, las cuales generan la motivacin suficiente para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los vnculos entre las diferentes fases en el crculo obtenemos un nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto predecible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una relacin entre su rendimiento y las recompensas que recibe, o si simplemente no valora altamente los tipos de recompensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no generar un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza de ventas. La implicacin que conlleva el modelo anterior sobre la direccin de ventas es que el director que quiera motivar a un vendedor debe enfrentarse con las tres variables del modelo: Valencias por las recompensas, expectativas, e instrumentalidades. Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en las recompensas. stas deben ser valoradas positivamente por el vendedor para que afecten a la motivacin del mismo. El director de ventas debe, tambin, conseguir que el vendedor piense que existe alta probabilidad de xito si acta o se esfuerza como el director desea o su nivel de motivacin no podr ser alto, a pesar de que valora positivamente las recompensas esperadas. Por ltimo, y para que el vendedor alcance un nivel de motivacin aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un nivel de rendimiento dado recibir la recompensa esperada. Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relacin no estar motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque valore positivamente esas recompensas.