ROBERT OWEN (1771-1858). Socialista utpico, considerado como el padre del cooperativismo.

IDEAS Desde el punto de vista de Owen, y en oposicin a los filsofos del individualismo, el Hombre es un producto social, manufacturado. El carcter del individuo pasa a ser creacin del medio social y el azar de las circunstancias, y no consecuencia de una naturaleza metafsica predestinada. Cree en la omnipotencia de la razn, por lo que su ideologa asienta sus bases en la educacin.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1900-1940).

El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. CARACTERISTICAS. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. Incentivo econmico para el rendimiento de los trabajadores. Taylor desarroll planes incentivos salariales y de premios de produccin. Era una remuneracin basada en el tiempo. Se le llam Sistema de tasas diferenciales. AUTORES O EXPONENTES.

FREDERICK TAYLOR (1856-1915).

Conocido como el "Padre de la Administracin Cientfica".

Fue uno de los principales exponentes del cientificismo. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Principios de la administracin cientfica de Taylor: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. (Crear un plan de trabajo. Buscar fundamentos cientficos para lograr la eficiencia.) 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. (Divisin de trabajo).

HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919).

Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero. Prest ms atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt. As mismo desarroll mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.

FRANK Y LILLIAN M. GILBERTH (1868-1924 Y 1878-1972)

Frank B. y Lillian M. Gilbreth contribuyeron al movimiento de la administracin cientfica en equipo. Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin ltimo de la administracin cientfica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimiento mejorara el nimo de los trabajadores, en razn de los beneficios fsicos evidentes y porque demostraba la preocupacin de la gerencia por el trabajador.

ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN (1920-1940).

Es un conjunto de ideas que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial. Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral y las reglas prcticas. AUTORES O EXPONENTES. 1

HENRI FAYOL (1841-1925).

Fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo (1920) y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social. Resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar. Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin:
1. Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales

de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. 4. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad.

6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a

desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados 10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal 11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal 13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de ste 14. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin y control. Proceso administrativo: La organizacin es dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador debe: Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin.
Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura (normas) dual (recursos fsicos y humanos) que conforme la entidad. Dirigir-comandar (direccin): Lo que hace posible que los planes y la organizacin puedan funcionar. Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacin del trabajo. Controlar (control): Es la verificacin de los resultados con lo planeado.

reas funcionales de las organizaciones: Fayol estructur las organizaciones en 6 reas diferentes. Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta. Comercial: compra, venta e intercambio. Financiera: uso eficiente del capital. Contable: registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos. De seguridad: proteccin de las personas y de las instalaciones. Administrativa: encargada del proceso administrativo.

MAX WEBER (1864-1920).

Fue un filsofo, economista, jurista, historiador, politlogo y socilogo alemn, considerado uno de los fundadores del estudio moderno, anti positivista, de la sociologa y la administracin pblica. Desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regidos por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. TEORA DE LA BUROCRACIA (1910-1940 por Max Weber). Weber estableca que la burocracia era el mtodo correcto para lograr la eficiencia. Pero la burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. Tiene muchos cargos y una jerarqua grande y estricta. Se produce ineficiencia en la organizacin. Burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas. Caractersticas de la burocracia: Carcter legal de las normas y reglamentos; Carcter formal de las comunicaciones; Carcter racional y divisin del trabajo; Impersonalidad en las relaciones; Jerarqua de autoridad; Rutinas y procedimientos estandarizados; Competencia tcnica y meritocrtica; Especializacin de la administracin, independientemente propietarios; 9. Profesionalizacin de los participantes; 10. Completa previsin del funcionamiento.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

de

los

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO (19201935).

En esta escuela se otorg mayor importancia al hombre. Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones

humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. AUTORES O EXPONENTES.

MARY PARKER FOLLET (1868-1933)

Fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administracin. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no se que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas.

CHESTER I. BARNARD (1886-1961).

Aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, lleg a su tesis principal; una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As, estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.

ESCUELA CONDUCTISTA (1930-1935).

La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin. La administracin deba concentrarse en que los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica de grupos, los motivos individuales, las relaciones de grupos, etc. AUTORES O EXPONENTES.

JOHN BROADUS WATSON (1878-1958 PSICLOGO).

Primero comenz sus estudios con animales y posteriormente introdujo la observacin de la conducta humana. Watson pensaba que los humanos ya traan, desde su nacimiento, algunos reflejos y reacciones emocionales de amor y furia, y

que todos los dems comportamientos se adquiran mediante la asociacin estmulo-respuesta. Principios de Watson. La unidad de observacin psicolgica es para Watson el comportamiento o la conducta. En la experimentacin psicolgica que lleva a cabo, Watson se interesa principalmente por variables dependientes complejas fisiolgicas. Su "molecularismo" y "reduccionismo" terico se especifican en la idea de que esos comportamientos no son ms que la "combinacin" de reacciones ms simples de molculas constituidas por cada uno de los movimientos fsicos que son precisamente estudiados por la fisiologa y la medicina. En efecto, los principios de composicin de las unidades simples en unidades complejas no modifican la naturaleza de las primeras, sino que simplemente las componen. Los principios a que principalmente se refiere Watson son la frecuencia y proximidad y el condicionamiento. Los principios de la frecuencia y proximidad nos dicen que cunto tiempo ms a menudo o cuanto ms recientemente se ha verificado una asociacin, con tanta mayor probabilidad se verificar. El gerente cumple una funcin muy importante, ya que tiene relacin constante con los trabajadores.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (1930-1935).

La teora de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo. AUTORES O EXPONENTES.

ELTON MAYO (1880-1949).

Es conocido por sus experimentos con Hawthorne, as como por ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Fue l quien, trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigi el equipo que realiz en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y reacciones psicolgicas de los empleados en la situaciones de trabajo. Como

resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura. Los experimentos de Hawthorne. Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Los estudios pretendan investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados. En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tenda a seguir incrementndose cuando empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la iluminacin del grupo de control. Era evidente que otro factor adems de la iluminacin estaba influyendo en el desempeo de los trabajadores. 1

ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN (1939-1945).

A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tena la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas. Los britnicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones. Los ingleses reunieron la experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de investigacin de operaciones y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo tctico.. Terminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez ms evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales.

GESTIN DE LA CALIDAD (1950-Actualidad).

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la empresa.

Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. AUTORES O EXPONENTES.

EDWARD DEMING (1900-1993).

En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca Deming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total. Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Los 14 Puntos y 7 Pecados Mortales de Deming son los siguientes: Hacer constante el propsito de mejorar la calidad Adoptar la nueva filosofa Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos. 8. Expulsar de la organizacin el miedo 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. 10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento 14.Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores. 1. 2. 3. 4. Los 7 Pecados Mortales: 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual

4. 5. 6. 7.

Movilidad de la administracin principal Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles Costos mdicos excesivos Costos de garanta excesivo.

Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece.

DIRECCIN POR OBJETIVOS (1955 Actualidad).

De los modelos gerenciales surgidos en las ltimas cinco dcadas, sin duda, la DPO ha sido el mas consistente y perdurable. Est incluida entre las diez creaciones principales del management en el siglo XX. Hay coincidencia entre los especialistas en considerar a Peter Drucker como el padre de la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla. Los dos principios bsicos en los que se bas la DPO fueron los siguientes.
1. La direccin centrada en resultados, previamente definidos en

trminos de objetivos, ms que en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes, que haba sido lo prevaleciente hasta esos momentos. 2. Segn investigaciones, las personas se sienten ms motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas. AUTORES O EXPONENTES.

PETER DRUCKER (1909-2005).

Fue un abogado y tratadista austraco. Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento.

MOTIVACIN Y NECESIDADES (1960Actualidad).

Se basa en que cada humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se encuentre la persona.

TEORIA DE MASLOW (PSICLOGO 1908-1970). Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow: Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo.

Las necesidades segn Maslow: NECESIDADES FISIOLGICAS: relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos: necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, temperatura corporal adecuada, el sexo, la maternidad, las actividades completas, etc. NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Por ejemplo: la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo. NECESIDADES SOCIALES: la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Por ejemplo: la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, etc. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Por ejemplo: la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

 NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. TEORIA DE MOTIVACION- HIGIENE DE HERZBERG (PSICLOGO 1923-2000). Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se las separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. TEORA DE MC GREGOR (PROFESOR 1906-1964) Defiende la jerarquia de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo empresarial. TEORAS X y Y por Douglas McGregor. Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. TEORA X. Se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

TEORA Y. Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo. No es necesario forzarlos. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales, el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

COMPROMISO DINMICO (1970-Actualidad).

Cada una de estas teoras ayudan a la implementacin de nuevas estrategias que permiten a la organizacin a lograr eficiente y eficazmente el logro de los objetivos, tambin da una nueva visin del hombre empresarial que determina la responsabilidad, toma de decisiones dentro de una organizacin, la ventajas que ellas traen son muy buenas sin embargo no todas se pueden emplear si no para determinadas empresas. LA REINGENIERA Es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin. Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio. EMPOWERMENT

Quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados, y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Tambin, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades de los recursos humanos. As mismo, el Empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la informacin, conocimiento y recursos requeridos para desempearse en sus tareas asignadas y adems les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organizacin. EL BENCHMARKING El conocimiento de las ltimas tendencias en estrategia empresarial constituye siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las empresas. Este conocimiento es an ms necesario en la actualidad dado que tanto los diferentes factores que afectan el comportamiento de los negocios pueden originar un relativo desconcierto en las empresas. El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar tiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cules son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimizacin de sus estrategias y de sus procesos productivos. ESTRATEGIA COMPETITIVA Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir. La estrategia competitiva es una combinacin de las metas por los cuales se est esforzando la empresa y las polticas con las cuales est buscando llegar a ellos. Las Cinco Fuerzas Competitivas: Amenaza de ingreso Amenaza de sustitucin. Poder negociador de los compradores. Poder negociador de los proveedores. Rivalidad entre los actuales competidores EL OUTSOURCING Outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. 1

TASK FORCE Significa grupo de tareas. Es una unidad temporal establecida para trabajar en una operacin o misin concreta. Inicialmente fue introducida por la Marina de los Estados Unidos. El trmino ahora ha ganado popularidad para el uso general. Muchas organizaciones no militares crean ahora "destacamentos de fuerzas" o grupos de tarea para las actividades temporales que podran haber sido realizadas asimismo por comits. COUCOACHING El trabajo de coaching con ejecutivos est muy relacionado con la estrategia y con el cambio de las organizaciones. No porque los profesionales del coaching tengan forzosamente que ser expertos en estrategia; sino porque el diseo y la ejecucin de la estrategia son las tareas principales de los directivos con los que trabajamos. El coach es una persona que trabaja nicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningn curso, seminario, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial especfico del cliente. 1

TEORA Z (1970-Actualidad).
Despus de la dcada de 1970 y la crisis energtica del petrleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza. La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa, y a la vez la autoestima de los empleados. Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial. Principios fundamentales de la teora z.

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

o o o

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z. TEORA 3 NECESIDADES DE MCCLELLAND (1962). Afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. En su investigacin encontr, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su deseo de hacer las cosas mejor. Esta teora se basa en tres necesidades: Necesidades de Realizacin: su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, intenta hacer bien las cosas, tener xito. Buscan el enfrentamiento con problemas, afrontan el triunfo o el fracaso. Necesidades de Poder: su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas. Necesidades de Filiacin: su rasgo esencial es ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. 1

ENFOQUE SISTEMTICO (1970-Actualidad).

Por un lado en la Teora General de Sistemas, segn la cual un sistema es un conjunto de elementos en interaccin dinmica en el que el estado de cada elemento est determinado por el estado de cada uno de los dems que lo configuran, de esta manera un sistema puede ser cerrado (cuando no intercambia informacin con su entorno) o abierto (cuando intercambia informacin con su entorno, por lo que es modificado y a la vez modifica a ese mismo contexto). Segn la teora general de los sistemas cualquier cambio en un miembro del sistema afectar a los dems, de esta manera se piensa en la totalidad, y no en sumatividad, porque las pautas de funcionamiento del sistema no son reducibles a la suma de sus elementos constituyentes. La Ciberntica. Es una ciencia interdisciplinaria que trata de los sistemas de comunicacin y control en los organismos vivos, las mquinas y las organizaciones surge entre la ingeniera, la biologa, la matemtica y la lgica.

La ciberntica se desarroll como investigacin de las tcnicas por las cuales la informacin se transforma en la actuacin deseada. Esta ciencia surgi de los problemas planteados durante la Segunda Guerra Mundial al desarrollar los denominados cerebros electrnicos y los mecanismos de control automtico para los equipos militares como los visores de bombardeo.

ENFOQUE CONTINGENCIAL (1970-Actualidad).

A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. 1

EXCELENCIA (1990-Actualidad).
Peters (1942) y Waterman examinaron de cerca las caractersticas de 43 empresas exitosas, en busca de atributos en comn que pudieran ser transferibles y utilizables por otros. Algunos de sus hallazgos indicaban que la gerencia norteamericana sufra de miopa que no les permita experimentar e innovar, prevena la participacin en la toma de decisiones, y tena gerentes poco experimentados. Peters y Waterman desarrollan un marco terico acerca de la motivacin y de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre, caractersticos del quehacer del gerente, desarrollar una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal, pero extrados de su amplia investigacin. Los 8 principios prospectivos de la excelencia son:

Predisposicin para la accin. Acercamiento al cliente. Autonoma y espritu empresarial. Productividad por el personal. Movilizacin alrededor de un valor clave. Mantenimiento de la destreza central. Estructura simple y poco personal. Flexibilidad y rigor simultneos.

TALENTO (2000-Actualidad).
El libro Gestin del Talento de Pilar Jeric (Doctora en Organizacin de Empresas y Licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales), nos ensea

pautas de cmo hacer para gestionar el talento, primero individual y despus pasar al talento organizativo. Existen fuerzas que han cambiado las reglas de juego en las organizaciones y que han revolucionado desde el concepto de mercado o competencia al concepto de empresa y trabajador. El capital ha dejado de ser el principal recurso productivo. Aunque el capital y la tecnologa son factores necesarios, no son suficientes para sobrevivir en el entorno actual, porque no diferencian a las empresas. Sin embargo, el talento que posea una empresa y su capacidad de innovar y de adelantarse al mercado no slo le permitir perdurar en el tiempo, sino tambin cambiar las reglas de juego. La clave del xito de los profesionales y las organizaciones con talento es ser capaces de aprender e incorporar la tecnologa para innovar. En definitiva, las organizaciones para sobrevivir en esta Era del Talento, tendrn que adaptarse a sus transformaciones o provocarlos. Aprovechar las incertidumbres y modificar las reglas de juego de la economa, diferenciar a las organizaciones innovadoras y a los profesionales con talento. Pero el talento, principal recurso, es ms escaso que nunca, es por eso que las organizaciones han de prepararse para librar una "Guerra por el Talento".