NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 1.

1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Noes de Administrao para o cargo de Agente da Polcia Federal. Antes de

comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista Judicirio (rea Administrativa) no Supremo Tribunal Federal (Cespe - STJ), onde atuo na Secretaria de Controle Interno; Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia (Cespe STF), onde atuava na Seo de Gesto de Contratos; Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE), onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no TJDFT (Cespe); Aprovado no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual); Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU (Cespe), ABIN (Cespe), INMETRO (Cespe), STM (Cespe), TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, Previc (Cespe), TCE-RS, FINEP, Petrobrs, Senado Federal e TCE-PA.

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Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 2 aulas, capacit-los para resolver a prova de Noes de Administrao para o cargo de Agente da Polcia Federal. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, sempre focando no CESPE. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, poderemos utilizar, eventualmente, questes de outras bancas com metodologia semelhante. Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 1 (13/2): 1.1 Comportamento organizacional: motivao e

desempenho;

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 2 (20/2): 1 Conhecimentos de administrao e de administrao gerencial; 1.2 Princpios e sistemas de administrao federal.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

1.1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho

Desempenho A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado. Vejamos a figura:

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Administrao de alto desempenho Eficincia no uso dos recursos Eficcia na realizao de objetivos Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes

Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos: Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das

caractersticas da organizao. Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar. A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

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Nvel Corporativo
refere-se misso, viso e aos objetivos macro; se sustentabilidade da organizao o resultado esperado. sustentabilidade

Nvel Divisional ou Funcional

diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva; diz visa a eficcia organizacional. visa

Nvel Grupal
relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as se equipes; visa a qualidade dos produtos e servios. visa

Nvel Individual
refere-se ao resultado do trabalho do indivduo; se analisa o comportamento no ambiente de trabalho; analisa visa a qualidade dos produtos e servios. visa

Avaliao de desempenho chave Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a performance dos colaboradores. A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a prpria organizao.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios sejam feitos. s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de

desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de descobrir melhoria para o futuro. Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

Definir os critrios especficos de medio do desempenho

Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades

Essas

funes

descrevem

os

propsitos

gerais

da

avaliao

de

desempenho: Feedback; Desenvolvimento.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio.

Pesquisa de Campo um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista. Esse mtodo divido em 4 etapas: Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior; Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes; Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360 um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas

estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento. A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam. Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de informaes (trabalhoso).

Abordagens Comparativas Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas em relao aos demais avaliados. Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto. Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta. Vejamos os mtodos: Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso. Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao. Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases (descritivas) prontas so colocadas: o colaborador se comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar verbalmente com os colegas e superior. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Abordagens Absolutas Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os mtodos. Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham. o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses. o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente). o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada. o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio). Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes normais no so consideradas. o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio. o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas. Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do

comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao. o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho.
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e comportamentos o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao . de avaliaes. o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo. Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mto mtodo mais ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os meios fins subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar

objetivos relativos a uma tarefa especfica. o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados. Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Alguns aspectos da avaliao Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou

negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam avaliar cada item em separado. Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicaes futuras. Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de

acontecimentos recentes. Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo. Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras

impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas. Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao. Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao. Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer. Questes. 1) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise. No se assustem com a expresso perfil profissiogrfico. Isso s para deixar candidato nervoso na hora da prova. Esse perfil um mapeamento das
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO circunstncias de trabalho. O erro da questo reside na restrio aos pontos negativos. Na verdade, os incidentes crticos consideram tanto aspectos positivos quanto negativos. Gabarito: E 2) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfao, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia. para isso que serve a avaliao de desempenho. Ela uma ferramenta para o alcance dos objetivos da entidade. Por meio da avaliao, possvel detectar problemas tanto pessoais quanto organizacionais. A partir dessas descobertas, possvel traar melhorias, visando eficincia e eficcia, o que contribuir para a gerao dos resultados pretendidos. Gabarito: C 3) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao. Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso). Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos. Gabarito: E 4) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. Questo bem tranquila. S coloquei essa para vocs irem se familiarizando com o nome dos mtodos. Gabarito: C

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 5) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho. No necessariamente. A avaliao 360 est a para negar essa informao, j que, segundo esse mtodo, todos os envolvidos devem avaliar o profissional. Gabarito: E 6) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios. Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho. Gabarito: E 7) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses, como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero nota como regulares, bons ou excelentes. Gabarito: C 8) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de

mensurao do desempenho. No momento do planejamento de uma avaliao de desempenho,

fundamental que se faa uma boa especificao dos critrios qualitativos e

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO quantitativos buscados pela empresa. Essa criterizao dar base para o xito da avaliao. Gabarito: C 9) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes. Normalmente o erro humano. Os sistemas e os mtodos normalmente so bem desenvolvidos pelas empresas. O que causa mais problemas so os poucos treinamentos que so feitos para os gestores. Gabarito: C 10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho isentos de individual, influncias proporcionando subjetivas e resultados mas confiveis de e

pessoais,

aplicao

complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as frases descritivas j esto prontas. Gabarito: B 11) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o

desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. Trata-se do mtodo da pesquisa de campo. Gabarito: B
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 12) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas

potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV. Vejamos item por item. I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades potenciais. II) Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caractersticas pessoais extra-cargo.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III) Essa a nossa resposta. IV) Tendncia central. Gabarito: D 13) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. O uso das escalas no impede a ocorrncia do efeito halo. O avaliador est suscetvel a incorrer em erro nesse mtodo tambm. Gabarito: E 14) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. De fato, uma vez que h categorias com frases prontas, a aplicao desse mtodo no exige treinamentos aos avaliadores. Gabarito: C 15) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado De fato, o valor da hora de trabalho do especialista encarece o processo. Alm disso, o foco est voltado para esse profissional e as vrias etapas da pesquisa tornam lento o processo. Gabarito: C 16) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na escolha forada, o avaliador precisa distribuir os avaliados dentro da escala, limitando a concesso de avaliao mxima. Gabarito: C

Motivao Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno. Vejamos as principais teorias motivacionais.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.

Necessidades de Auto- Realizao: realizao total, do prprio potencial

Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social

Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao

Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes

Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo

Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) tratase de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

Fatores de Higiene e Manuteno

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso

Causadores de Insatisfao

Motivao e Satisfao com o Trabalho

Causadores de Satisfao

Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais

Motivadores ou Fatores de Crescimento

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais

(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),

reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so

competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao

desempenho; e

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis. Vejamos a figura.
Motivao funo da relao percebida entre I Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho II Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho III Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre

resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado; Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel)

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto. Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis: Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado; Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade; Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams) Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo: Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Contribuies Pessoais Recompensa dos outros Contribuies dos outros

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria do Reforo de Skinner Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas). Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).

Teoria de Campo A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta. Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)

Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de

comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em damental voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa classificao.

Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow ERG de Alderfer Dois Fatores de Herzberg Motivao para realizao de McClelland

Processo
Teoria da Expectativa de Vroom Teoria da Equidade de Adams Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte: Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento; -se Processo: o modo como o comportamento motivado.

Questes. 17) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. que Por exemplo, cargos aumentou o salrio dos

colaboradores

exercem

gerenciais;

instituiu

rigoroso

controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas

recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao. c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor. e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. Vejamos item por item. a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades fisiolgicas.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Essa a nossa resposta. As metas so necessidades de realizao, conforme McClelland. c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio, por si s, no motiva as pessoas. d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim. e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao. Gabarito: B 18) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. Pela teoria de Maslow, h uma hierarquia de necessidades, sendo que cada um est em um patamar/momento diferente. Dessa forma, no h como adotar uma nica postura para motivar o seu quadro de funcionrios. Gabarito: E 19) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria

comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade. Maslow separa as necessidades em hierarquia, colocando-as em nveis diferentes. Gabarito: C 20) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Ambiente de trabalho no um aspecto motivacional. um fator higinico gerador de insatisfao caso o ambiente no seja salubre. Gabarito: E 21) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Fatores extrnsecos so os fatores higinicos. Assim, aumento de salrio vai sim ao encontro desses fatores, segundo a teoria de Herzberg dos Dois Fatores. Ir ao encontro significa concordar. Ir de encontro significa discordar. Gabarito: C 22) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades

fisiolgicas destes. Exatamente. Essa a base da pirmide de Maslow. Portanto, a primeira necessidade a ser suprida. Gabarito: C 23) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma

hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na teoria de Maslow, cada necessidade atendida no seu momento. Suprindo a necessidade, passa-se para a necessidade que est logo acima na hierarquia (pirmide). Gabarito: C 24) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. Lembram-se da dica? Teoria do Xiii, l vem problema. Se tem problema, o gestor deve controlar de forma rigorosa, deve exercer uma liderana forte, j que os colaboradores so desmotivados por si s. Gabarito: C 25) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no topo da pirmide. c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. Vejamos cada item. a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios fatores que motivam nossas aes.
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que chegam l. Se chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido que no tem vaga para todo mundo. c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o nvel inferior for satisfeito. d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de maneira peculiar. e) Se a necessidade fome no for atendida, com certeza haver problemas psicolgicos. Gabarito: C 26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima. Gabarito: C

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 27) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip valncia (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao

desempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades). Gabarito: C 28) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins. Exatamente. medida que o ser humano vai tendo suas necessidades, ele passa a buscar a soluo para resolver esse problema. Essa busca se traduz em movimentao para um fim (objetivo). Gabarito: C 29) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao. Essa questo foi anulada por no haver consenso entre os autores sobre o tema. Veja a justificativa do Cespe:

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Devido existncia de diversas teorias que orbitam o tema e que sinalizam sentidos diversos sobre o que gera a motivao, optou-se pela anulao do item. Gabarito: X 30) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic-la. De fato, motivao relaciona-se com satisfao. Mas a intensidade dessa relao varia por teoria. Nesse sentido, cada modelo possui uma viso especfica importante sobre o assunto. Gabarito: E 31) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas

necessidades. Essas so as teorias de processo. As teorias de contedo, como a de Maslow ou de Herzberg, enfatizam o que motiva o comportamento. Gabarito: E 32) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho. Isso mesmo. Outra teoria includa neste grupo a teoria do reforo, de Skinner. Gabarito: C 33) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e

extrnsecas.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haver a comparao. Gabarito: E

Bibliografia
Livro/Texto Teoria Geral de Administrao Teoria Geral de Administrao Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional Fundamentos de Comportamento Organizacional Administrao para Concursos Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano Laurie J. Mullins Jonh Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn Vinicius Ribeiro

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE UNIPAMPA 2009) Ao adotar a tcnica de incidentes crticos como tcnica de colheita de informaes necessrias ao desenho do perfil

profissiogrfico do cargo, o administrador deve pautar-se exclusivamente nos fatos negativos ocorridos no desempenho da funo objeto de anlise. 2) (CESPE MC 2008) A avaliao de desempenho est totalmente voltada para a melhoria tanto das pessoas, para alavancar sua satisfao, quanto para o contexto do trabalho, a fim de proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia. 3) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma organizao.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 4) (CESPE TJDFT 2008) Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. 5) (CESPE MPS 2010) A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes obtidas, prejudicando os processos de avaliao de

desempenho. 6) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios. 7) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. 8) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho. 9) (CESPE CORREIOS 2011) Na avaliao de desempenho, os erros esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes. 10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. 11) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. 12) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo
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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV. 13) (CESPE INMETRO 2009) A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. 14) (CESPE INMETRO 2009) A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 15) (CESPE INMETRO 2009) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado 16) (CESPE INMETRO 2009) O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada. 17) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao. c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor. e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. 18) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 19) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade. 20) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. 21) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. 22) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus

colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes. 23) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste. 24) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. 25) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades

localizadas no topo da pirmide. c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. 26) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (E) de segurana. 27) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de

produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. 28) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins. 29) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao. 30) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic-la. 31) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades. 32) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho. 33) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e extrnsecas.

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NOES DE ADMINISTRAO AGENTE DA POLCIA FEDERAL PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Gabarito:
1) 7) 13) 19) 25) 31) E C E C C E 2) 8) 14) 20) 26) 32) C C C E C C 3) 9) 15) 21) 27) 33) E C C C C E 4) 10) 16) 22) 28) C B C C C 5) 11) 17) 23) 29) E B B C X 6) 12) 18) 24) 30) E D E C E

Um grande abrao e bons estudos!!!

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