Ana Rita Figueiredo Moreira Maria Hortence Miguens

Negociao

Comportamento Organizacional II

Universidade Lusfona Do Porto

Licenciatura em Gesto e Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Porto

Maro 2012

Ana Rita Figueiredo Moreira Maria Hortence Miguens

Negociao

Trabalho apresentado na Universidade Lusfona do Porto para a disciplina de Comportamento Organizacional II

Professor responsvel: Carla Magalhes

Licenciatura em Gesto e Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Universidade Lusfona do Porto

Porto

Maro de 2012

ndice
Introduo Definio de negociao Conceitos bsicos inerentes estrutura dos processos negociais A preparao da negociao Estratgias e tcticas negociais o Estratgias e tcticas competitivas o Estratgias e tcticas integrativas Distores perceptivas negociao Interveno de terceiras partes o Intervenes pelos gestores o Mediao e arbitragem A comparao entre duas lgicas negociais Erros negociais Caso prtico Concluso Bibliografia

Introduo
A negociao o processo atravs do qual as partes em disputa tentam alcanar uma deciso conjunta nas matrias alvo de desacordo ou dissenso. Ocorre nos mais diversos planos da vida privada, social, econmica, organizacional. Este trabalho pesquisar alguns conceitos bsicos da negociao. Tentar explicar algumas das principais estratgias e tcticas negociais. Numa lgica de negociao construtiva, facultar algumas pistas sobre os principais erros a evitar numa negociao. Debruar-se- sobre as intervenes de terceiras partes num processo negocial, concedendo especial destaque mediao e arbitragem.

Definio de Negociao
A negociao ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivduo, a nvel pessoal, econmica, social e organizacional. Trata-se do processo atravs do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcanar uma deciso conjunta nos assuntos em questo. A negociao faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador negoceia com o vendedor, os trabalhadores e a administrao de uma empresa negoceiam as condies de prestao de servios, um jovem negoceia a sua hora de regresso a casa. A necessidade de negociar est presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a qualquer momento. Apesar das negociaes se realizarem diariamente no fcil fazlas bem, onde as estratgias conhecidas de negociao podem deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar: ou so flexveis ou inflexveis. O negociador flexvel tenta evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador inflexvel encara qualquer situao como um confronto de vontades, no qual assume uma posio de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva afectando assim a sua relao com a parte contrria. Resta tambm referir que a negociao um processo complexo que ocorrer no quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada pessoa est inserida. De referi que sem comunicao no h negociao, um processo de comunicao recproco com o intuito de alcanar uma deciso comum. No fcil comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e experincias comuns.

Conceitos bsicos inerentes estrutura dos processos negociais

Para se conduzir uma Negociao com efeitos positivos que vo de encontro ao que queremos inicialmente, temos de ter uma ideia dos conceitos chaves da negociao. Um dos conceitos chaves o MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Este conceito resume a alternativa mais favorvel que os negociadores dispem caso no alcancem um acordo. Por norma define os limites de resistncia: no faz sentido fechar o acordo a um valor inferior a essa alternativa.

Outro conceito a ter em considerao ser o ponto de resistncia. Basicamente o ponto de resistncia representa o limite que os negociadores no esto dispostos a ultrapassar, por exemplo, o salrio abaixo do qual o candidato a um emprego prefere no aceitar. Por norma o ponto de resistncia representa o limite que os negociadores no esto dispostos a ultrapassar. Este um elemento crucial na negociao pois o negociador que no tenha uma clara noo do seu ponto pode ser arrastado por propostas que no aceitaria noutras circunstncias. Como conceito bsico e chave da negociao temos tambm o nvel de aspirao. Este o resultado que o negociador deseja realmente atingir. O nvel de aspirao deve ser realista para no induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nvel de aspirao determinado por vrios factores, nomeadamente a percepo dos negociadores, a personalidade de ambos, etc. Por fim resta referir o conceito de oferta inicial, pois ela constitui um elemento crucial em qualquer negociao. Por norma a oferta inicial tem uma grande influncia decisiva nos termos finais do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um efeito designado por ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociao de um acordo, a oferta inicial funciona como uma ncora. Posteriormente o processo negocial desenvolvido em torno dessa proposta.

A preparao da Negociao
A fora proeminente no sucesso de uma negociao reside na preparao que tem lugar antes do dilogo afirma Lewicki e os seus colaboradores. O negociador que a negligncia pode sofrer consequncias nefastas de varia ordem, designadamente: Fica sem uma clara noo dos seus objectivos, pelo que poder experimentar dificuldades em responder e avaliar as ofertas e contrapropostas do opositor. Perde flexibilidade negocial para aceitar propostas. Parte para o dilogo com desconhecimento do interlocutor.

Faz propostas irrealistas que conduzem a rejeio pela contraparte e que podem induzi-lo a perder a face. No consciencializa as suas prprias foras e fraquezas, nem as do opositor. Aceita propostas desfavorveis por no ter estudado a sua MAPAN e o seu ponto de resistncia. incapaz de debater e trabalhar para solues mutuamente satisfatrias, acabando por selar um acordo que, sendo desfavorvel para uma ou ambas as partes, lega efeitos negativos para negociaes futuras.

Percepcionando a fraca preparao do negociador, a contraparte adopta estratgias desonestas, actua agressivamente, faz bluff. Perante actuaes lentas e ambguas do negociador, a contraparte perde a pacincia e recusa a continuao da negociao.

A preparao envolve um elenco de matrias, que podem ser agrupadas em trs reas principais: as caractersticas do conflito, o negociador e a contraparte.

Estratgias e tcticas negociais

Estratgias e tcticas competitivas As estratgias so as intenes mais gerais que encaixam as tcticas. Estas so as aces mais especficas, de curto prazo, que as partes executam para dar vida as estratgias. Por exemplo, a estratgia do negociador pode ser distributiva/competitiva, no sentido em que pretende vencer o oponente custe o que custar. As estratgias distributivas podem ser subsumidas em quatro grandes categorias: Obter um acordo final prximo do ponto de resistncia do oponente. Aumentar a amplitude positiva da negociao induzindo o opositor a baixar o seu ponto de resistncia.

Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar o seu ponto de resistncia. Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado o melhor que ele pode alcanar.

Estas quatro estratgias implicam a actuao sobre as percepes da contraparte, para o que exigem uma eficaz recolha e gesto da informao. Descobrir o ponto de resistncia do oponente e influencia-lo so peas fundamentais. O negociador procura colher elementos que lhe lancem luz sobre a situao real da contraparte e tenta transmitir-lhe informao que a induza a formar julgamentos favorveis para ele. Quando os dois negociadores actuam deste modo simtrico, a comunicao torna-se complexa. As tcticas competitivas so profusas, variando entre um extremo mais ligeiro e outro mais duro/agressivo. Podem mostrar um pendor mais tico ou menos tico. Por fim, resta fazer a meno a duas tcticas de interesse: o good-guylbad-guy e o cerco psicolgico. A tctica do good-guylbad-guy uma forma de manipulao psicolgica representada em filmes policiais, comportando a combinao de tcticas cognitivas e emocionais. O processo pode ser usado em diversa circunstancias e tem diversas cambiantes. O cerco psicolgico resulta da combinao dos efeitos contraste, prova social e escassez. O efeito contraste ocorre quando, ao avaliarmos algo, somos influenciados pelo contraste com outro valor. O efeito prova social emerge quando as pessoas, em situaes ambguas, se sentem inseguras nas suas atitudes, percepes e aces, o que as impele a seguir as reaces de outros indivduos, particularmente dos que so semelhantes e muito prximos. O efeito pode ser manipulado em negociaes para induzir um oponente a aceitar uma determinada soluo. O efeito escassez assenta no facto de sentirmos mais atraco por coisas escassas.

Os negociadores podem fazer uso destes trs efeitos para produzirem o que pode ser chamado de cerco psicolgico. A ocorrncia evidenciada de forma emblemtica nas actuaes de alguns comerciantes de feira/romaria.

Estratgias e tcticas integrativas Quando o problema decorre em torno de um bolo de recursos no expansvel e que necessrio dividir, a negociao adquire contornos necessariamente distributivos. No pelo facto de uma ou ambas as partes propenderem para opes estratgicas integrativas que a negociao gera ganhos conjuntos: o bolo fixo, pelo que maior fatia para uma das partes implica fatia menor para a outra. Quando tal ocorre as partes podem enveredar por estratgias e tcticas integrativas. Se assim no procederem, podero desperdiar a oportunidade de obter ganhos conjuntos. A negociao integrativa decorre sob a lgica da soma varivel e contem vrios traos: As partes comunicam franca e abertamente as suas preferncias, alternativas, opes. Escutam-se activamente, fornecem informao verdadeira, trocam ideias acerca das possveis solues. Tentam compreender as reais necessidades e objectivos da contraparte. Enfatizam os pontos de convergncia e minimizam as diferenas. Velam pela busca de solues que satisfaam as necessidades e objectivos mtuos. A predisposio das partes para aceitar solues conjuntas mutuamente satisfatrias uma condio sine qua non para a negociao integrativa tome lugar. Mas outros factores facilitam a sua ocorrncia: a existncia de objectivos comuns; a convico das partes de que so capazes de trabalhar conjuntamente para satisfazer tais objectivos; a crena na validade das perspectivas, informaes e desejos de ambas as partes; a motivao e empenhamento no trabalho conjunto; a confiana mutua; a disposio para comunicar franca e abertamente e a compreenso da dinmica da

negociao integrativa. Para que o processo negocial suscite solues mutuamente satisfatrias, so necessrios vrios passos. Primeiro: identificar e definir o problema. Segundo: fulcral que a definio do problema seja apartada da procura das solues. Terceiro: crucial que os negociadores descortinem os seus reais interesses e necessidades. Quatro: apos terem acordado uma definio do problema e compreendido os interesses e objectivos mtuos, as partes necessitam de gerar um elenco de solues alternativas. Quinto: os negociadores necessitam de avaliar as vrias solues alternativas e escolher a (s) apropriada (s) para ambos.

Distores Perceptivas na negociao Erro

Esteretipos

Explanao
As pessoas imputam atributos s outras com base de elas pertencerem a um grupo social ou demogrfico particular. As pessoas avaliam globalmente as outras em

Efeitos de halo

funo de um atributo particular A pessoa capta e considera a informao que

Percepo selectiva

suporta ou refora a sua crena, convico ou ponto de vista, e ignora aquela que contrria. As pessoas tendem a atribuir os

Erro fundamental da atribuio Efeito semelhana

comportamentos dos outros a causas internas Os indivduos tendem a considerar mais favoravelmente as pessoas com que se

assemelham do que as diferentes. As pessoas tendem a avaliar os outros, no em funo do modo como eles se comportam Erro das primeiras impresses agora, mas em resultado dos julgamentos sobre eles projectados nos primeiros momentos da interaco As pessoas atribuem s outras as caractersticas Projeco e sentimentos que elas prprias possuem. Os indivduos tendem a avaliar as pessoas e os objectos Efeito contraste luz das comparaes que

estabelecem com as caractersticas de outras pessoas e objectos.

Interveno de Terceiras Partes

Intervenes pelos gestores Quando os processos negociais entre os actores em conflito fracassam, a interveno de terceiras partes pode tornar-se um mecanismo de grande alcance. Nas organizaes, estas intervenes podem ser executadas, designadamente, por gestores ou indivduos apropriados circunstncia. A regra de ouro sugere que a interveno por terceiros seja desejada/sancionada pelos oponentes. Todavia, pode dar-se o caso de algum munido de poder ou autoridade sobre os negociadores sentir a necessidade de imp-la devido aos receios de que o conflito possa concitar prejuzos avultados para as partes e/ou a organizao. Os diferentes papis interventores podem ser categorizados luz do modo como se cruzam duas variveis: o grau de controlo sobre o processo de resoluo e o grau de influncia sobre a deciso. Do cruzamento, emergem quatro papis tpicos para a terceira parte. O mediador exerce controlo sobre o processo, mas permite aos contendores que tomem a sua prpria deciso. O rbitro exerce controlo sobre a deciso,

mas tem diminuto controlo sobre o processo. No papel inquisitorial, a influncia do interventor recai tanto sobre o processo como sobre a deciso. Enquanto impulsionadora, a terceira parte no exerce controlo sobre a deciso, embora faa uso de algum controlo sobre o processo. Alguns pesquisas sugerem que os trs papeis mais comummente usados pelos gestores para gerir conflitos entre subordinados so o inquisitorial, o arbitral e o impulsionador, sendo bastante menos comum o mediador: No papel inquisitorial, o gestor convida as partes a exporem os seus pontos de vista, colocar questes. No papel arbitral, o gestor toma a deciso, mas no controla o processo. No papel impulsionador, o gestor tenta diagnosticar rapidamente a natureza e contedo do conflito. Embora denotem preferncia pela mediao, os gestores recorrem parcamente ao seu exerccio.

Mediao e arbitragem O mediador facilita a interaco, apoia os oponentes no processo comunicacional, remove barreiras entre eles, clarifica os assuntos e as posies, procura reas de potencial compromisso, tenta induzir as partes a descortinar os seus desejos e interesses, e encoraja-os a fazer concesses. Um dos comportamentos tpicos de mediador pode ser detectado quando os contendores no abertos sua interveno: chamem-me quando entenderem que sou necessrio e estiverem preparados para isso. Trata-se de um papel exigindo grande imparcialidade, sendo por vezes denominado de negociao assistida. As estratgias de actuao dos mediadores podem ser analisadas luz do modo como se conjugam duas variveis: o grau em que se preocupam com as aspiraes das partes, e o grau em que percepcionam um espao comum entre elas. Daqui decorrem quatro estratgias tpicas, consagradas no modelo das escolhas estratgicas, o qual tem

sido suportado pelas pesquisas. A estratgia de resoluo do problema toma a forma de assistncia s partes para que elas enveredam por um processo de intercmbio e partilha fitando uma soluo ganha-ganha. A estratgia da compensao operacionalizada atravs de sanes e incitamentos susceptveis de estimularem as partes a fazer concesses e acordos. A presso consiste em forar as partes a reduzir os seus nveis de aspirao. A inaco toma a forma de uma actuao passiva, deixando as partes resolver a disputa por si mesmas. A arbitragem difere da mediao em que o controlo sobre o processo substitudo pelo controlo sobre a deciso. O rbitro uma parte neutral que, depois de ouvir as partes em que disputa, toma a deciso para o diferendo. A sua deciso pode ser voluntria ou vinculativa. Finalmente, o seu nvel de discrio pode variar entre dois extremos. Numa extremidade, est incutido de liberdade para gizar e impor a resoluo que lhe aprouver. Na outra (oferta final), apenas pode aprovar, sem emendas, uma das posies apresentadas pelas partes. As principais vantagens da arbitragem so a resoluo clara e mais rpida de conflitos e o consequente evitamento para as partes de custos resultantes de disputas longas e irresolutas. Todavia, tambm comporta alguns riscos que procura sucintamente representar, e que podem ser assim explanadas: Efeito congelao: as partes congelam as suas posies em pontos extremos, no avanam concesses. Temendo que o rbitro divida as diferenas, preferem partir para a arbitragem com posies extremas. Efeito narctico: as partes entorpecem na busca de um acordo negociado por considerarem que a arbitragem lhes faculta uma deciso mais rpida e menos exigente. Efeito eroso: o aumento da frequncia das arbitragens induz as partes a indesejar este tipo de interveno. Tal resulta do aumento do nmero de vezes que uma ou ambas as partes ficam desagradadas. Efeito favorecimento: os rbitros podem tender a favorecer uma das partes em detrimento da outra, assim se dissipando a sua aceitabilidade pela parte desfavorecida.

Mitigao da aceitao das decises: dado que no participam na deciso arbitrada, as partes podem aceit-la com reticncias e/ou no se empenhar na sua implementao.

A comparao entre duas lgicas negociais

Lgica formal (americana/ocidental) Confiana entre as partes e postura perante a contraparte Lgica competitiva. O contrato entre as partes de grande relevncia. Lgica prevalecente: como posso obter a satisfao dos meus interesses? Independncia relativamente contraparte. Processo negocial A fase ps-acordo secundria. Concesses ao Time is Money. Impacincia, pressa. Os prazos so claros e a sua importncia maximizada. Lgica dialctica (chinesa/oriental/confuciana) Lgica integradora ou

colaborativa. Os negociadores confiam fortemente no seu grupo e desconfiam da contraparte. Lgica construo relacionamento reciprocidade. Interdependncia parceiros. A fase ps-acordo dos prevalecente: de e

considerada Espera-se amigos

essencial. que entre

haja

actuaes

longo do processo.

recprocas. Concesses feitas na fase do processo Pacincia A eficcia prevalece sobre a eficincia. Os prazos so ambguos e a sua importncia minimizada.

Horizonte temporal

Erros negociais
Negociao irracional: o Falhas de percepo e de julgamento: a tendncia dar relevncia ao que vai ao encontro da nossa forma de pensar (parcialidade) o Gesto por impresses e no por factos: por vezes cai-se no erro de se decidir com base na emoo (impresses) e no na razo (factos). O mito da diviso: muitas negociaes no tm sucesso porque se assume que tem que haver sempre quem perde e quem ganha. Ignora-se que, por vezes, os pontos em conflito possam variar no grau de importncia que tm para as partes envolvidas, pelo que todos podem ganhar. Ancoragem e ajustamento: por vezes existe a tendncia de dar mais relevncia s primeiras informaes transmitidas no processo de negociao, havendo resistncia a futuros ajustamentos. Negociao circunscrita: a recusa das partes olharem para os problemas sob diferentes pontos de vista dificulta a descoberta de solues. Indisponibilidade informacional: pode existir a tendncia para dar importncia apenas informao mais disponvel, no se procurando outras fontes de informao, o que uma arma para quem tem o poder de comunicar, conseguindo conduzir o processo a seu favor. A informao mais disponvel nem sempre a melhor para resolver o problema. Fecho negocial acelerado: por vezes h pressa em chegar a um acordo e depois ambas as partes acabam por sentir que os seus objectivos no foram alcanados. Excesso de confiana negocial: o sentimento de superioridade, a arrogncia, a incapacidade de escutar e a falta de flexibilidade podem provocar excesso de confiana na negociao e reduzir a possibilidade de se chegar a um acordo.

 Lei dos pequenos nmeros: por vezes h uma tendncia para as pessoas tirarem concluses precipitadas e apenas assentes em pequenas amostras de dados ou factos, o que pode levar a erros no futuro. Efeito de reclamao: num processo negocial o grau de subjectividade grande, pois existe a tendncia de cada parte sobrevalorizar aquilo que lhe interessa e desvalorizar o que no lhe interessa, provocando reclamaes em ambos os lados. Condies da outra parte ignoradas: o mais comum cada parte ignorar as percepes, pensamentos e desejos das outras partes. Desvalorizao reactiva: pode haver em tendncia para desvalorizar as concesses feitas pela outra parte, achando-se que nunca suficiente.

Caso Prtico
Sntese Nas negociaes, para que se conquiste xito e lucro, so necessrias e fundamental o uso de estratgias, tcticas e uma preparao que deve ser feita antes da hora de se negociar. O objectivo deste caso demonstrar duas tcticas usadas por negociadores experientes.

Introduo Foram escolhidas duas tcticas de negociao: Tctica do Salame e a Tctica da Limitada. No ms de Janeiro deste ano, foi observada a negociao de um veculo num stand na cidade de Gondomar, situada no Sector de Indstria. Durante a negociao, o vendedor como j tinha experincia em tcticas de negociao, fez uso delas para melhor andamento e xito na transaco. No desenvolvimento deste trabalho ser exibido o conceito, a aplicao e o resultado positivo das estratgias montadas com o uso destas duas tcticas.

Descrio das Tcticas Tctica do salame: consiste em fragmentar a negociao ponto por ponto, sem globalizar os resultados parciais. Atravs de compromissos paralelos, a parte adversa tende a fazer mais concesses nomeadamente se estas forem apresentadas aos poucos, conduzindo ao mesmo tempo ao melhor resultado final. Tctica Autoridade Limitada: Nesta tctica, a pessoa negocia, demonstrando boa-f com o oponente, e na hora de assinar o acordo diz que precisa consultar o seu chefe, esperando, com isso obter concesses de ltima hora a fim de viabilizar a negociao.

Aplicao das Tcticas Tctica do Salame e Tctica Autoridade Limitada Ao chegar ao Stand EEE Veculos para fazer a compra de um carro da marca Fiat, modelo Uno, o Sr. Pedro foi atendido pelo vendedor Agostinho. Primeiramente o vendedor conduziu com muita simpatia o Sr. Pedro ao ptio do Stand para que conhecesse melhor o veculo. Depois que o Sr. Pedro determinou a cor, os acessrios opcionais e os detalhes que gostaria de incluir no automvel partiram, ento para a tentativa de efectuar a negociao. Como o Sr. Pedro j havia feito alguns oramentos do mesmo veculo em outros stands, j tinha plena noo do valor mximo que poderia pagar por aquele veculo. Inicialmente o vendedor Agostinho abriu a negociao com um valor bem superior ao que realmente poderia fechar a negociao. Conforme o Sr. Pedro rejeitava a proposta do Senhor Agostinho, logo em seguida ele fazia uma concesso e assim sucessivas vezes at que o preo chegou a um valor bem prximo aos oramentos feitos anteriormente pelo Sr. Pedro. Como no podia mais diminuir o preo do carro, o vendedor partiu novamente com a mesma tctica dizendo que ainda colocaria no negcio as pelculas do vidro, os tapetes, daria um tanque cheio de combustvel e colocaria os frisos nas portas. Tudo isso na tentativa de fechar o negcio. O Sr. Agostinho percebeu, que o Sr. Pedro ainda demonstrava uma certa resistncia e como era um vendedor experiente, fez uso mais uma vez, das tcticas de negociao. Disse ao Sr. Pedro que iria falar com o seu gerente na tentativa de conseguir mais um desconto. Logo que voltou da simulao de falar com o gerente, disse ao Sr. Pedro que o carro j estava no menor valor possvel e que o Sr. Pedro deveria aproveitar aquele momento e fechar aquela ptima negociao. Disse tambm que a tabela de preos dos veculos sofreria um aumento na semana seguinte e a ento, convenceu o Sr. Pedro e finalmente fecharam a negociao.

Concluso As tcticas so utilizadas cada vez mais em todo tipo de negociao. Atravs do estudo, compreenso e utilizao destas tcticas, poder ser executada uma estratgia de negociao aumentando a possibilidade de obteno de xito e lucro. necessrio

tambm, ter a conscincia de que em uma negociao s tcticas podero ser utilizadas por ambas as partes, da surge a necessidade da identificao da melhor tctica a ser utilizada.

Concluso
A negociao o processo atravs do qual as partes em disputa tentam alcanar uma deciso conjunta nas matrias alvo de diferendo. um processo complexo que ocorre no quotidiano de todos os seres humanos, nas mltiplas facetas das suas vidas. Neste trabalho, descreveu-se os conceitos bsicos que permitem compreender a estrutura da generalidade dos processos negociais. Caracterizou-se dois grandes tipos de estratgias negociais: as competitivas/distributivas e as integrativas/colaborativas. Descreveu-se ainda, os erros perceptivos que os negociadores podem incorrer. Expuseram-se tambm, as principais intervenes que terceiras partes podem exercer em processos negociais, destacando-se a mediao e arbitragem

Bibliografia Manual de comportamento organizacional e Gesto: Negociao