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Mise en route:
Amélioration
du processus
de gestion du
changement
et de la
configuration
Juillet 2005

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Sommaire

Mise en route : Amélioration du processus

de gestion du changement et de la configuration

Parties 1ère partie: La gestion du changement et de la configuration

est souvent la première étape vers l’application
de stratégies technologiques et métier dynamiques........................ 2

2ème partie: La transformation de la CCM passe par un leadership

et une orientation claire de la part de la direction............................ 4

3ème partie: Nombre limité de procédures CCM pilotes ..................................... 6

4ème partie: Stratégies pour combler les écarts de CCM ................................... 7

5ème partie: Etapes suivantes–Se consacrer à réinventer

la CCM et sauter le pas .................................................................. 9

Illustrations Illustration 1: Le cadre d’ITIL met l’accent sur le rôle central

de la gestion du changement et de la configuration ....................... 2

Illustration 2: Les problèmes de gestion du changement et de la

configuration remontent dans la hiérarchie avec la mise
en place d’architectures d’infrastructures dynamiques ................... 3

Illustration 3: Liste de points à vérifier pour évaluer les écarts dans la CCM....... 7

REMARQUE : Ce rapport est établi à partir d’informations estimées exactes et fiables. Ni Summit Strategies, Inc. ni ses agents
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Mise en route : Amélioration du processus de gestion du changement et de la configuration Juillet 2005

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summit Résumé
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Mise en route : Amélioration du processus

de gestion du changement et de la configuration
Pour de nombreux directeurs des systèmes d’information (DSI), l’amélioration des niveaux de services
informatiques et des résultats d’exploitation passe en bonne partie par des processus de gestion du changement
et de la configuration (CCM, Configuration and Change Management). Mais savoir que les processus et les outils
de CCM de l’entreprise doivent être mieux intégrés, plus efficaces et flexibles n’est que la première étape.

La mise en oeuvre de best practices (meilleures pratiques) en matière de processus de gestion du

changement et de la configuration–telles que spécifiées par l'IT Infrastructure Library (ITIL) et d’autres
standards de best practices en informatique–exige que les DSI créent des feuilles de route en plusieurs
étapes. Celles-ci harmonisent et relient progressivement les processus, les données et les outils entre
diverses unités informatiques cloisonnées et workflows opérationnels. Le succès des programmes de
transformation de la gestion du changement et de la configuration dépend fortement de l'implication de la
direction et se mesure au moyen d'indicateurs tangibles et incrémentiels. La réussite de ces programmes
repose sur trois préceptes de gestion des technologies de l’information d’importance équivalente :

Le partage de données exactes sur les configurations et les actifs

Des processus de validation et des workflows de tâches bien définis et intégrés
Des workflows et une automatisation qui reposent sur des règles

On ne peut s’attendre à ce que les équipes informatiques prennent les bonnes décisions, s’il leur est
impossible d’accéder à des informations correctes. C’est pourquoi il est impératif de généraliser la
disponibilité de données de configuration robustes et précises. Des outils ultra modernes sont nécessaires
pour recueillir et corréler les informations de configuration fournies par plusieurs composants et outils
indépendants. Les outils de CCM doivent être capables d’identifier les dépendances et les relations
entre serveurs, systèmes de stockage, de sécurité, de provisioning et autres systèmes afin de fournir
rapidement des informations précises et exploitables à l’ensemble des équipes informatiques.
Comme pour le partage de données, il faut des processus communs cohérents pour coordonner les actions
et les décisions prises par chaque expert en technologie sur son domaine. Les étapes suivantes sont
essentielles : documenter les workflows formels de tâches, identifier les détenteurs de processus spécifiques
et désigner des validateurs à chaque étape importante. Et l’application de processus communs et cohérents
à tous les niveaux l’est tout autant. Avec le temps, les sociétés informatiques peuvent apprendre à partir des
données et développer des règles d’automatisation afin de réduire les délais et les erreurs humaines souvent
à l’origine de problèmes de niveaux de service (SLA, Service Level Agreements) et d’interruptions d’activité.
Une fois le DSI engagé dans l’intégration, l’optimisation et la transformation de l’approche CCM de
l’entreprise, il lui faut absolument démontrer la valeur de cette CCM grâce à une action pilote ciblée sur un
ou deux processus clés. Les activités sujettes à de fréquentes erreurs de manipulation ou signalées lors
d’audits de conformité offrent souvent un point de départ idéal. En effet, les DSI peuvent rapidement apporter
la preuve aux entreprises et partenaires informatiques d’utilité d’une approche intégrée de la CCM.
La transformation de la gestion du changement et de la configuration doit être modulaire et bien pensée. Les
entreprises les plus prospèrent définissent la situation souhaitée, identifient les décalages entre les processus
et les outils de leur environnement existant et élaborent une voie structurée et méthodique pour transformer
progressivement leur entreprise. Pour les entreprises qui requièrent des environnements informatiques agiles
et rentables, une transformation de leur gestion du changement et de la configuration est incontournable.
Plus votre entreprise se lancera tôt dans l’aventure, plus elle en récoltera les fruits rapidement.
Mary Johnston Turner, mturner@summitstrat.com

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Mise en route : Amélioration du processus
de gestion du changement et de la configuration

La capacité des technologies de l’information à offrir fiabilité et rentabilité dans

la mise en oeuvre au quotidien de services métier critiques dépend d’une
chorégraphie précise et d’une communication entre experts de divers systèmes,
logiciels et plates-formes d’administration. En cas de rupture de communication,
les opérateurs ne disposent pas de toutes les informations ni de l’ensemble du
contexte pour pouvoir prendre les décisions et les actions nécessaires. Cela
engendre des erreurs humaines, à l’origine de perturbations des services.

La plupart des DSI comprennent de façon intuitive que le fonctionnement des

technologies de l’information (TI) gagnerait en stabilité et en efficacité si les
opérateurs et autres experts des différents domaines technologiques pouvaient
travailler ensemble à partir d’informations à jour, de processus opérationnels
cohérents et de procédures de validation coordonnées. Ils évaluent également
rapidement les avantages potentiels d’une automatisation des tâches manuelles
routinières à l’aide de règles standard et d’outils de workflow.

Mais le problème pour la plupart des DSI n’est pas d’essayer de comprendre quelles
sont les opportunités et les avantages susceptibles de résulter de la mise en place
d’une ITIL ou de tout autre modèle de processus de best practice dans le domaine
des TI. En fait, le vrai défi consiste à définir par où commencer pour obtenir à court
terme des résultats mesurables et progressifs, faire accéder l’entreprise à des niveaux
de service supérieurs, améliorer les résultats d’exploitation dans le temps et continuer
à prendre en charge les besoins métier actuels sans interruption de service.

Cet article apporte quelques conseils aux DSI qui souhaitent se lancer dans la
transformation de leur gestion du changement et de la configuration. La première
partie décrit les raisons pour lesquelles la CCM est un rouage essentiel des
stratégies de gestion des TI en entreprise. La deuxième partie explique pourquoi
la transformation de la CCM doit être menée depuis le sommet. La troisième partie
dévoile comment remporter le soutien des partenaires métier et TI en ciblant d’emblée
quelques processus majeurs. La quatrième partie expose les types de décalages
que la plupart des DSI sont susceptibles de rencontrer lors de la comparaison de
leur environnement CCM actuel avec les processus et outils nécessaires pour mener
à bien leur mission. En dernière partie, nous concluons par un rapide débat sur les
avantages qu’offre la mise en place d’une stratégie CCM bien pensée.

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1ère partie La gestion du changement et de la configuration est souvent la
première étape vers l’application de stratégies technologiques et
métier dynamiques

L’amélioration des processus de gestion du changement et de la configuration est une

première étape importante en amont de nombreuses stratégies de transformation à grande
échelle des TI. Que les DSI souhaitent réduire les coûts, rendre les TI plus réactives au
métier ou insuffler à la gestion et l’exploitation des TI une vision axée sur les services, les
processus CCM doivent être rigoureusement intégrés et standardisés. Sans processus
CCM bien définis et soutenus par des informations précises, détaillées et en temps réel,
les différents domaines fonctionnels TI et les experts de certaines plates-formes auront
les plus grandes difficultés à communiquer, résoudre les problèmes et planifier l’avenir.
Comme l’expose l’ITIL, les données de gestion de la configuration et les processus CCM
sont les points de contrôle essentiels des TI. Ils doivent être harmonisés et standardisés
pour qu’une entreprise informatique puisse réussir à gérer des infrastructures et des
besoins opérationnels de plus en plus complexes (voir Illustration 1).

Comme la plupart des DSI en sont déjà conscients, sans coordination, les processus de
gestion du changement et de la configuration provoquent souvent autant de problèmes
qu’ils en résolvent. En effet, la plupart des changements, mises à niveau et correctifs se
répercutent sur plus d’un composant et ces opérations nécessitent souvent l’intervention de
plusieurs opérateurs ou administrateurs. Le manque de communication ou d’informations
de configuration complètes conduit des opérateurs et administrateurs–aussi bien
intentionnés soient-ils–à commettre des erreurs catastrophiques. Dès lors, une tâche
aussi simple que l’application d’un correctif de sécurité sur un serveur peut nécessiter
l’organisation de longues et nombreuses réunions sur le thème du suivi du changement.
Cela peut également donner lieu à des communications spéciales faisant intervenir
administrateurs système, experts en bases de données, spécialistes de la sécurité et
développeurs d’applications logicielles–ainsi que leurs supérieurs et directeurs.

Illustration 1 Le cadre d’ITIL met l’accent sur le rôle central de la gestion du changement
et de la configuration

Le Cadre de processus ITIL offre un ensemble de modèles de processus de

haut niveau pour standardiser le fonctionment de bout en bout des IT. La gestion du
changement et de la configuration est définie comme un processus central qui se
répercute directement au quotidien sur tous les autres domaines de processus.

Fourniture de service
Planification Etablissement Sécurité
des capacietés de rapports
Disponibilité/ Gestion des niveaux Budgets
Continuité de service et Finances
Processus
de configuration et
de changement
Gestion des
Gestion Gestions des incidents fournisseurs/actifs
des versions et des problèmes et des contrats

Source : Summit Strategies, Inc., www.summitstrat.com

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 Les mises à niveau de systèmes plus complexes ou les déploiements de nouvelles
applications exigent souvent plusieurs mois de planification et de coordination.
Or bien souvent, ces opérations sont retardées à cause de problèmes imprévus
dus aux changements de paramètres et de configurations d’un système dont les
effets sont néfastes sur les autres plates-formes ou applications. Pire encore, les
changements sont souvent analysés, documentés et approuvés sur différents
systèmes indépendants à l’aide d’outils et de bases de données pouvant
uniquement être corrélées manuellement. Maintes fois répétée, cette situation rend
difficile–voire impossible–la synchronisation entre différents domaines fonctionnels
et se solde souvent par des retards ou la répétition inutile de certaines actions.

L'utilisation de procédures faisant double emploi (évaluations, validations et

acceptations) ne remonte dans la hiérarchie qu’avec la mise en oeuvre, par les DSI,
de serveurs de lames, de [services de] virtualisation, de services Web ou d’autres
technologies émergeantes visant à rendre les TI plus flexibles et plus rentables.
Une récente étude réalisée par Summit Strategies auprès de 100 décisionnaires
ayant l’expérience de ces technologies (au niveau exploitation ou test) indique que
les phases de configuration, de communication et d’automatisation représentent
une priorité absolue pour pouvoir avancer (voir Illustration 2).

Illustration 2 Les problèmes de gestion du changement et de la configuration remontent dans

la hiérarchie avec la mise en place d’architectures d’infrastructures dynamiques

La configuration, la communication et l'automatisation sont des priorités

absolues pour les sociétés qui ont l'expérience des technologies
d'infrastructures virtualisées.

Améliorer la gestion du changement

et de la configuration inter-domaines
Améliorer la répartition de charge/
planification des capacités
Automiser d'avantage
pour gérer la complexité
Améliorer la communication
entre différents groupes IT
Etre plus équitable dans l'affectation
des coûts et leur redistribution

Augmenter la formation du personnel

Améliorer la gestion des identités

Développer des SLA

oreientés sur les métiers

Accélérer le processus de décision it

Ne s'applique pas/Aucun
N=100, plusieurs
choix possibles

Source : Summit Strategies, Inc., www.summitstrat.com

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 Pour de nombreux DSI qui espèrent améliorer la stabilité de fonctionnement de leurs
TI–tout en maintenant des coûts bas et en offrant plus de flexibilité à l’entreprise
–la CCM est un domaine où une vigilance ciblée peut se révéler payante pour toute
l’entreprise IT. C’est également un domaine où le changement doit être initié depuis le
sommet de la hiérarchie, pour que les investissements réalisés aient un effet durable.

2ème partie La transformation de la CCM passe par un leadership et une orientation

claire de la part de la direction

Plus que pour tout autre processus TI central, les stratégies CCM exigent,
pour être efficaces, une collaboration inhabituelle–voire non naturelle pour
certaines–entre entités TI généralement cloisonnées. L’efficacité des processus
CCM repose sur trois ensembles d’outils d’importance équivalente :

Des processus de validation et des workflows de tâches bien définis

et intégrés

Le partage de données exactes sur les configurations et les actifs

Des workflows et une automatisation qui reposent sur des règles

Il est essentiel de disposer de processus communs et cohérents pour que les actions
et décisions prises par chaque expert TI soient conformes à un ensemble logique
de priorités pour l’entreprise, aux flux de tâches opérationnelles et aux autorisations
de validation. La documentation de workflows formels de tâches, l’identification
des détenteurs de processus spécifiques et la désignation de validateurs à chaque
étape importante sont essentielles. Et l’application de processus communs et
cohérents à tous les niveaux l’est tout autant.

La plupart des organisations qui tentent de standardiser et d’intégrer des processus

CCM s’aperçoivent qu'il peut être long et fastidieux de documenter le processus
souhaité ... mais que l’effort en vaut la peine au bout du compte. De nombreuses
entreprises désignent des équipes d’intervention spéciale pour piloter la mise en oeuvre
et faire en sorte que la standardisation des processus s’effectue dans les délais.

Correctement mis en oeuvre, les programmes de standardisation des processus

peuvent avoir des retombées positives immédiates : rationalisation et simplification
du processus de prise de décision, suppression des domaines de responsabilités qui
se chevauchent ou sont mal définis. Pour réussir, ces actions visant l’amélioration
des processus doivent bénéficier du soutien massif de la direction. Sans le soutien
inconditionnel de la direction à l’égard de processus rationalisés, les cadres
moyens–voire les validateurs confirmés et les détenteurs de processus–risquent
de renoncer à leurs responsabilités pour revenir aux anciennes manières de faire.

Les DSI font régulièrement part de leur surprise et, souvent, de leur inquiétude
face aux difficultés rencontrées lors de leurs actions de changements culturels et
de procédures. La plupart invitent leurs pairs à commencer par quelques points qui
comportent des tâches sensibles et insistent sur une mise en oeuvre cohérente et
universelle, à tous les niveaux de l’entreprise. Les DSI doivent être prêts à revoir
et simplifier, si nécessaire, les procédures « lourdes », en vue de la mise en place
d’un niveau de responsabilité raisonnable par rapport aux ressources disponibles
et aux priorités de l’activité.

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 Une fois les procédures revues et rationalisées, le service informatique doit s’assurer
de disposer des données nécessaires à l’exécution de décisions critiques. Il doit
également vérifier l’exactitude des données et la possibilité pour tous les groupes
TI ayant besoin d'y accéder de les partager facilement.

Les données de configuration critiques regroupent plusieurs types d’informations sur

l’environnement informatique. La plupart du temps, ces différents types de données
sont collectées sur plusieurs systèmes avant d'être corrélées et partagées sur
les TI grâce à des architectures de bases de données fédérées. Ces données de
configuration comprennent à la fois le stock des actifs immobilisés et les informations
concernant les licences, un tableau de correspondances entre le matériel, les
propriétaires et les utilisateurs ainsi que des informations 'run-time’ à propos des
configurations matérielles et logicielles, des paramètres, des niveaux de correctifs
etc. Des outils sont nécessaires pour fédérer et corréler ces informations, et pour
identifier les dépendances et les relations entres serveurs, dispositifs de stockage,
logiciels, systèmes de sécurité et plates-formes de provisioning. Il est impératif de
concevoir des systèmes de gestion des données de configuration robustes et précis,
car on ne peut attendre des équipes informatiques qu'elles prennent les bonnes
décisions si elles ne peuvent accéder à des informations exactes.

Après avoir créé un environnement qui repose sur des données exactes à jour et des
procédures CCM standardisées, les DSI peuvent procéder au développement d’une
stratégie d’automatisation de la CCM pour stimuler une baisse des coûts de CCM tout
en améliorant la fiabilité et les niveaux de service de manière globale. La stratégie
d’automatisation doit suivre–et non précéder–les activités de gestion des données et
des processus car l'analyse effectuée pendant l’examen des processus et des données
est nécessaire aux DSI pour accepter les activités de planification de l’automatisation.

L’automatisation améliore les performances et réduit les coûts en limitant les risques
d’erreur humaine. Cela accélère également la phase de mise en oeuvre grâce à
l’application immédiate d’actions spécifiques en fonction de conditions et de règles
prédéfinies. Une automatisation efficace doit s’harmoniser avec le workflow de bout
en bout de l’entreprise et les lignes directrices des procédures de CCM ; elle doit être
déclenchée par des indicateurs et des seuils établis à partir de données opérationnelles.

De nombreuses entreprises commencent par automatiser des procédures très

spécifiques, manuelles et répétitives comme l’application de correctifs ou la mise en
conformité d’images de postes de travail. Plus elles peuvent réduire et automatiser
de tâches manuelles, moins le risque d'erreur humaine générant des problèmes
de services est important, et plus le personnel informatique peut se concentrer sur
des activités d’une plus grande valeur ajoutée. La majorité des DSI recommande de
commencer à automatiser en douceur et de cibler des tâches parfaitement définies,
pour lesquelles les exceptions sont rares.

Globalement, l’importance du leadership de la direction sur les transformations de

la CCM ne doit pas être sous estimée. Les services de support ou l’encadrement
intermédiaire n’ont tout simplement pas assez de poids pour influer sur la direction,
dont la participation active au niveau de la validation est essentielle pour les
nouveaux projets ou ceux qui ont été redéfinis. Le fait de contraindre les directeurs
IT à un niveau supérieur à appliquer la conformité des processus dans leurs
propres équipes et d’insister pour que chaque groupe TI soit évalué en fonction de
sa contribution à la mise en oeuvre de la stratégie CCM de l’entreprise décharge
souvent le DSI de la pression directe à laquelle il est soumis.

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3ème partie Nombre limité de procédures CCM pilotes

Une fois que le DSI s’est engagé à intégrer, optimiser et transformer l’approche CCM de
sa société, il est vital de sélectionner quelques processus clés capables de démontrer
rapidement la valeur des best practices CCM et de fournir une analyse de rentabilité
pour l'achat des plates-formes et outils requis. La CCM exige des changements à
de nombreux niveaux et notamment au niveau de la conception des processus, des
indicateurs de niveaux de service, des affectations relatives aux propriétaires de
processus ainsi qu'au niveau des rôles et des responsabilités de chaque opérateur.
Un calendrier trop agressif rend difficile l’obtention rapide d’avantages clairs.

Les critères de sélection de ces processus initiaux recouvrent des domaines qui :

rencontrent fréquemment des problèmes liés à des erreurs commises par

des opérateurs ;

ont ou sont capables de définir des processus clairs pour les postes de contrôle
et des autorisations ;

impliquent plusieurs domaines et experts TI différents prêts à prendre en charge

les changements de processus ;

sont édictés par les systèmes et processus signalés par les audits et obligations de
conformité imposés par les règlementations Sarbanes-Oxley, HIPAA et autres.

De nombreuses organisations commencent par les processus suivants :

Standardisation et actualisation de l’image du poste de travail

Gestion et distribution des correctifs pour serveurs et postes de travail

Programmation des mises à jour système et procédures de verrouillage

User provisioning/terminations.

Ces types de processus exigent généralement la collaboration de plusieurs

experts en technologies. Comme les workflows de bout en bout sont relativement
bien compris, ils peuvent être documentés sans débats superflus en interne.
Pour certaines applications, il existe un dossier d’analyse de rentabilité clair, qui
repose soit sur des estimations d’économies de main d’oeuvre et/ou sur la prise
en charge des obligations règlementaires. Quels que soient les processus pilotes
choisis, l’objectif du DSI est de démontrer comment le partage d’informations de
configuration, l’intégration des processus de changement et de configuration et
une meilleure communication entre unités cloisonnées permet d’augmenter la
valeur des TI pour l’entreprise et de réduire les pratiques opérationnelles non
efficientes ainsi que les erreurs.

Après avoir choisi les domaines de processus à tester, le DSI doit ensuite mettre
en place un processus structuré (voir Illustration 3) qui :

décrive le niveau de service souhaité et les workflows ciblés ;

évalue la capacité de l’environnement actuel à atteindre ces objectifs ;

crée un ensemble de tâches et de responsabilités bien documentées pour

combler les écarts et mettre en oeuvre le programme.

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Illustration 3 Liste de points à vérifier pour évaluer les écarts dans la CCM

Les évaluations d´écarts de CCM les plus efficaces se concentrent sur les
processus et les workflows. Au départ, les interlocuteurs représentant plusieurs
entités technologiques cloisinnées trouvent très ambitieux de travailler
ensemble à la conception d'un modèle de processus intégré. Mais avec le
temps, l'organisation est de plus en plus à l'aise et efficace avec le processus.
Processus ciblé– Evaluation des écarts–
Modèle en l'état Principaux points d'analyse

Identifier les SLA de processus Chevauchement des points de

actuels prise de décision ; postes de
Identifier les détenteurs de contrôle manquants
tâches/points de validation Capacité des outils de gestion
Identifier les exigences de de données existants à soutenir
documentation et les outils de les objectifs
gestion actuels Capacité des outils et processus
Identifier la gestion existante de documentation existants à
des actifs et de la configuration soutenir les objectifs
ainsi que les outilsde festion Indicateurs et Indicateurs
de données Clés de Performances (KPI)
Cartographier les processus manquants dans les tableaux
de décision et les flux/relations de bord
d'exécution de tâches Perspectives d'automatisation
des tâches à moyen et long
terme
Workflow souhaité– Programme
Modèle visé de transformation

Définir les SLA souhaités Spécifier les changements

Modéliser les flux de tâches aux détenteurs de tâches et
souhaités validateurs
Identifier les meilleurs valida- Sélectionner et mettre en oevre
teurs et détenteurs de tâches les outils de gestion de données
Identifier les points de validation et de documentation requis
et assignations de tâches Piloter les outils et processus
nécessaires cibles
Identifier les données et les Evaluer et affiner en fonction des
outils souhaités pour la gestion besoins
de la configuration
Identifier les obligations
documentaires requises

Source : Summit Strategies, Inc., www.summitstrat.com

Dans le cadre de cette évaluation, le DSI doit élaborer une analyse de rentabilité
du projet afin de souligner les économies de coûts potentielles à court terme
et les améliorations attendues en termes de processus métier (nouveaux
employés plus rapidement opérationnels, plus grande conformité avec les
obligations règlementaires).

4ème partie Stratégies pour combler les écarts de CCM

La plupart des entreprises rencontrent bien plus de difficultés avec les facteurs
humains et culturels de la transformation de la CCM qu'avec la mise en place d'outils

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 et d'architectures de bases de données fédérées pour la gestion des configurations.
Par conséquent, avant d’investir massivement dans de nouveaux outils et de nouvelles
technologies, de nombreux DSI estiment qu’il est important de sensibiliser les équipes
à la nécessité d'avoir une vision de bout en bout des processus IT. Qu’il s’agisse de
formation ITIL ou d’autres formations similaires aux best practices, il peut être utile de
sensibiliser le personnel et la direction aux enjeux d'une vision axée sur les services
pour le fonctionnement des TI afin de faciliter les futurs changements nécessaires.

Parallèlement à la formation du personnel, les DSI doivent étudier les modèles actuels
de leurs processus en vue d’une simplification et d’une standardisation des workflows
et des processus de validation. Prenons un sujet aussi classique que la gestion des
correctifs pour les serveurs et postes de travail : il faudrait que le consultant ou une
équipe interne cartographie le flux actuel, identifie les points de validation actuels ainsi
que les personnes ou les rôles en fonction des responsabilités. Enfin, et plus important
sans doute, il faudrait déterminer où se situent les ruptures dans le processus complet
et les pierres d’achoppement à l’obtention des informations demandées.

Dans le cas de la gestion de correctifs par exemple, cela implique plusieurs choses :
noter le moment où la demande est initiée et par qui ; comprendre quels sont les
types de données de configuration nécessaires à la planification et à l’évaluation ;
noter quelles sont les décisions essentielles à prendre. Ce dernier point concerne les
dates auxquelles les correctifs doivent être programmés, l’identification des systèmes
prioritaires, les délais d’avertissement préalables à respecter à l’égard des utilisateurs
et le type de sauvegardes à effectuer avant la mise en oeuvre d’un correctif.

Pendant toute cette phase d’analyse des processus, le DSI risque de s’apercevoir
que le transfert et la coordination entre les experts système, les spécialistes de la
sécurité et des logiciels ne sont pas documentés ou sont insuffisamment formalisés.
Cela peut engendrer certains problèmes pour les utilisateurs lorsque les correctifs
au niveau système sont appliqués avant que les applications n’aient pu être mises
à jour pour les prendre en charge.

Ce type d’analyse peut également révéler des situations où le manque et

l’incohérence des processus se traduisent directement par une hausse des coûts et/
ou une baisse des niveaux de services dues à une surcharge inutile des hotlines et/
ou des retards pour fermer les tickets. Cela peut également révéler un manque de
données de configuration–ou des données obsolètes–dans certains domaines.

La phase d’étude des processus permet éventuellement d’identifier certains points

où l'absence de détenteurs de processus clairement définis ou d’accords de
niveaux de services (SLA, Service Level Agreement) mesurables pour les workflows
se traduit par des retards et des interventions au coup par coup inutiles. Ainsi, il
peut arriver que le DSI découvre des situations faisant intervenir trop de personnes
dans les processus de validation. Le processus pourrait être amélioré en réduisant
le nombre de postes de contrôle. Le DSI peut également se retrouver face à des
situations impliquant un nombre insuffisant de personnes.

Selon les résultats de l’évaluation, le DSI peut avoir besoin de mettre à jour les outils de
bases de données de configuration ou d’actifs, de mettre en oeuvre des outils permettant
de mieux corréler les données et d’améliorer les systèmes qui assignent les actifs et les
données de configuration au moment de l'exécution entre plusieurs serveurs, middleware
et applications tiers. Il peut également avoir besoin de définir des accords de SLA pour
chaque étape du processus souhaité et de déterminer les validateurs adéquats, les
délais de réponse pour les validations et les jalons associés au workflow.

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 Après avoir défini la situation d’arrivée, les flux de processus et les SLA que l’on souhaite
obtenir, il faut améliorer le partage d’informations entre les différentes entités TI cloisonnées
et les responsables clés de l’entreprise pour que l’entreprise puisse rationaliser le
processus de décision et veiller à ce que tous les décisionnaires réagissent au même
ensemble de données temps réel. A cet effet, la plupart des organisations utilisent des
tableaux de bord multi tiers qui permettent aux différents interlocuteurs de consulter
le statut et l’impact des changements dans le contexte qui les concerne directement.
Ces outils permettent à chacun de disposer des mêmes données d’état générales puis
d’explorer les données en fonction de ses besoins pour mener à bien sa mission.

Les workflows ciblés et les validations doivent être interconnectés et compris ; les
données de support, d’actifs et de configuration doivent être disponibles dans le
système en partage. Le service informatique peut alors commencer à élaborer
des règles standardisées pour inciter progressivement l’entreprise à abandonner
les processus manuels de validation en automatisant une sélection de processus
reproductibles selon des règles TI et métier. Au fil du temps, les activités de gestion
des correctifs, l’établissement de rapports d’utilisation suivis d’une redistribution
des coûts, la distribution logicielle, la gestion des images de postes de travail et de
nombreuses règles de configuration de la sécurité pourront être mise en oeuvre et
appliquées de façon automatisée... à condition que les interlocuteurs aient tous donné
leur accord sur les politiques, les SLA et les priorités motivant cette automatisation.

En commençant par quelques processus ou obligations réglementaires à fort impact,

le DSI peut promouvoir quotidiennement la vision d’ITIL au niveau de l’exploitation,
à un rythme bien plus acceptable pour les structures, les équipes et les utilisateurs
existants. Avec l’acceptation du changement vers un modèle de livraison IT basé
sur les services, il devient plus facile de rationaliser et d’automatiser un nombre
croissant de processus et de domaines.

5ème partie Etapes suivantes–Se consacrer à réinventer la CCM et sauter le pas

Quelles que soient les tâches prioritaires spécifiques ou le statut des outils et
processus de gestion du changement et de la configuration d'une société, les
DSI doivent tous envisager la transformation CCM comme une occasion de faire
évoluer les choses plutôt que de tout révolutionner. Cette évolution commence par
la formation des équipes. Il s’agit de leur faire comprendre ce que représentent
les services de bout en bout pour la fourniture de capacités TI à l’entreprise et
de recueillir leur adhésion. Cette évolution se poursuit par une analyse ciblée et
approfondie et la standardisation de quelques processus CCM de premier plan.

Lorsque vient le moment d’acheter ou de mettre les outils à niveau, les investissements
majeurs requis de la plupart des DSI impliquent de procéder comme suit : gonfler les
plates-formes de bases de données pour la gestion de la configuration, renforcer
les fonctionnalités d’analyse des dépendances et des causes de racine et ajouter
des outils de gestion des règles et d’automatisation du workflow. Les outils les plus
performants permettront aux DSI de commencer à transformer leurs processus de
CCM par le biais d’environnements modulairement extensibles dans le temps. Ces
derniers prendront en charge un mélange de mécanismes de découverte avec et sans
agent et accepteront les protocoles standard de l’industrie tels que CIM et SOAP.

Qui plus est, les DSI seront en mesure de justifier leurs investissements CCM grâce
à des analyses de rentabilité faisant notamment état des points suivants :

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 Plus de stabilité et de fiabilité dans la fourniture de services TI

Baisse du nombre et de la fréquence des erreurs imputables aux opérateurs

Baisse du coût global d’exploitation TI

Plus grande capacité à réagir aux conditions changeantes des métiers

Respect des obligations réglementaires

Pour une grande majorité de DSI, la transformation de la CCM relève encore

davantage du concept que de la réalité. Toutefois, les plus avancés ont déjà étudié
les raisons qui devraient les pousser à transformer leur environnement CCM. Pour
rester agile et concurrentiel en termes de coûts, ces DSI savent pertinemment qu’il
s’agit simplement d’une question de temps. Plus votre entreprise se lancera tôt
dans l’aventure, plus elle en récoltera les fruits rapidement.

Mary Johnston Turner

mturner@summitstrat.com

*61423*
Ce livre blanc a été commandité par BMC Software.

Summit Strategies est un cabinet de consultant et de marketing stratégique dont la vocation est d’aider les prestataires de services
informatiques à identifier rapidement les points d’inflexion qui perturbent l'industrie pour capitaliser dessus. Depuis 1984, les avancées
déterminantes de notre réflexion et nos missions de consulting personnalisées ont fourni à ces prestataires les informations objectives et
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Actuellement, l’adoption d’une informatique dynamique (utilitaire ou à la demande) en entreprise, sur le mid-market et chez nos clients des
PME est au coeur de nos préoccupations. Pour en savoir plus, consultez notre site Internet www.summitstrat.com ou contactez Mme Billie
Farmer par e-mail bfarmer@summitstrat.com ou par téléphone au +1 703 897 5188.
Doc. #56584

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